防疫医生事迹范文

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篇1

如果某一种新生事物的出现时间可以称作元年的话，那2015年无疑是医生集团“元年”。随着医生多点执业政策的放宽，医生集团如雨后春笋般出现，不完全统计数据显示，2015年至今，新生的医生集团多达三四十家。大家医联创始人孙宏涛告诉《中国经济信息》记者：“医生集团出现根本原因是医生自我意识的觉醒。”

医生集团的出现得益于医生多点执业政策的放宽。从2009年“多点执业”开始试点以来，国家一直在推进该政策，但实施效果并不理想。2009年，原卫生部了《关于医师多点执业有关问题的通知》，提出多个医院可以通过签订协议等形式，开展横向或纵向医疗合作，医师可以在开展医疗合作的其他医院执业。2011年，原卫生部又颁布《关于扩大医师多点执业试点范围》的通知，要求公立医院改革国家联系试点城市、公立医院改革省级联系试点地区，以及每个省除上述城市外的两个地级市，扩大为医师多点执业试点地区。2014年，国家卫计委、发改委、人社部、中医药局、保监会五部委联合印发了《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》，要求取消执业地点数量的限制。

3月25日，总理在海南肿瘤医院成美国际医学中心考察时表示，现在确实存在多点执业政策难以落地的问题，政策出台了，但办事机构设置层层障碍，使好政策悬在空中，各级政府要多措并举，使多点执业政策切实落地。有统计数据显示，2009年广东16家医院成为了医生多点执业试点单位，但截至2014年底，广东有医生21.7万人，办理多点执业注册的医师仅4000多名。

大家医联创始人孙宏涛接受《中国经济信息》记者采访时说：“多点执业之所以难以推进，是因为它并没有调动医生的积极性。”北京医联纵横科技有限公司创始人李昊也认可这一观点，他告诉《中国经济信息》记者：“多点执业难以落地并不是因为医生忙或者医院设置障碍，实际上还是动力的问题，目前医生的服务价值和市场价值不成正比，导致医生没有动力参与目前国家推动的多点执业，这才是最根本的原因。”

巨大的政策红利和多点执业落地困难的反差，是医生集团扎堆出现的原因之一。孙宏涛表示：“医生集团其实就是多点执业的产物，全部都是由于政策的松动和鼓励。“在刚刚结束的哈弗中国论坛上，有人提问国家政策对医疗卫生的重大影响，他说：“医生集团是在国家政策引导之下产生的，我们所做的事情是国家鼓励和支持的，让医生把各种想做的事情，积极的做起来。”不完全统计数据显示，2015年至今，新生的医生集团多达三四十家，其中最著名的当属早期的张强医生集团和大家医联。

张强医生集团成立于2014年7月1日，属中国大陆首家跨专科医生集团，在北京、上海设有行政总部。随着规模扩大和品牌的成熟，逐步剥离各专科团队并投资建立独立运营的各专科医生集团，如疝外科医生集团等。2016年初，张强医生集团顺利完成从跨专科到血管专科的转型，成为国内首家血管外科医生集团。4月4日，张强医生集团创始人张强在朋友圈宣布获得数千万融资。张强表示，公司将启动日间手术中心，开展门诊手术和日间诊所。

2015年3月4日，孙宏涛医师在微博上发出声音，征集首期创业诊所新项目合伙人，短时间内受到来自患者、医生、医院等各界的关注并期望共同推进发展。2015年5月，大家医联顺利谈妥第一笔千万级投资，与此同时，北京市卫计委也了鼓励体制内医生多点执业的具体措施，政策红利催发了医生创业的动力，“大家医联”也成为医生创业的孵化器，目前已有近百名医生及众多医疗机构加入，专业涵盖医疗界各个领域。

易观智库分析师姜昕蔚告诉《中国经济信息》记者：医生集团的出现确实与多点执业政策的出台有很大的关系，另外在传统医院体系里面医生的价值不能被尊重也是很大的原因。医生集团这样一个以医生为核心的商业模式也是在探索如何更好的尊重医生的价值，让医疗回归本质，从而提升患者的诊疗效率。”

业内人士普遍认为，医生集团的出现将反过来推动多点执业政策落地。孙宏涛告诉《中国经济信息》记者：“医疗的本质就是人的因素，医生集团用市场化的方法来调动医生的积极性，释放出巨大的生产力。其实就是用多点执业的政策调动人的积极性推动多点执业的落地，医生集团是实现多点执业的一个方法。”李昊认为：“医生集团能够 给医生带来更多的机会，医生集团的兴起得益于多点执业政策的放开，反过来医生集团有利于推动医生的多点执业，医生集团解决医生的动力问题，与多点执业的政策相辅相成，政府应该大力支持医生集团，这将有利于推动多点执业政策落地。”

医疗资源下沉

医疗资源过度集中，是诸多医生集团创始人口中医生集团出现的另一个契机，某种意义上也成为医生集团的一种“使命”。李昊在2014年10月开始筹备心血管医生集团，2015年4月，正式注册成立北京医联纵横科技有限公司。他告诉《中国经济信息》记者：“目前我国的医疗资源分布极度不平衡，导致看病难以及信息的不对称，通过互联网线上和线下的连接，可以解放优质医疗资源，使优质医疗资源下沉，服务更多的群体。”

无独有偶，大家医联创始人孙宏涛有类似观点。大家医联的官网上讲述了孙宏涛创办医生集团的初衷，“大家医联的诞生，源于创始人北京阜外心血管病医院心脏外科副教授、副主任医师孙宏涛在德国学习期间的感触。德国的医疗资源分布相当均衡，即便在很偏远的乡村医院，患者也可以得到很好的诊疗。而反观国内医疗环境，全国范围内医疗资源极其不平衡，大型公立医院是中国医疗体系的主力军，在一些主要的城市承担着90%左右的服务量，大医院爆棚、小医院门可罗雀，很多患者失去了最佳治疗时机甚至失去生命，而体制内医生暂时无法离开体制执业来为患者提供更好的服务。由此孙宏涛医师萌发了建立一个医生联盟的想法，把有志于创业的体制内医生聚集在一起，通过统筹规划工作以外的时间，让国内的患者享受到更好的诊疗和服务。”

目前，李昊的团队已经和以治疗心血管疾病闻名的北京阜外医院、北京安贞医院以及北京大学人民医院的心血管科室建立了合作，同时，他的平台将要接入就医160等国内一些互联网医疗平台。李昊告诉《中国经济信息》记者，目前他们的患者已经超过1000人次，合作医生也有几百人，但是签约医生还相对较少，只有二三十人。而大家医联现在已经成为国内医生集团的代表企业，在去年完成2000万元融资后，目前大家医联已经有600多位签约专家，全部都是北上广三甲医院副教授职称以上专家。

不同的模式

虽然同为医生集团，但是在运营和盈利上却可能完全不同。李昊告诉《中国经济信息》记者，他们的经营模式和盈利模式与别的医生集团都不太一样。医联纵横定位于心血管治疗及保健服务提供商，致力于打造区域化心血管医疗平台。在经营模式上，与医院共建，成立心脏健康管理中心，为患者提供从预防到后期康复的全服务流程，更方便患者就医。他举例说，如果患者通过他们平台就诊，他们让平台上的专家先为患者做病情评估，然后做进一步的检查以及治疗，并专注后期康复，为患者提供全程的管理服务，类似线上线下结合的O2O模式。

而对于盈利，李昊认为，虽然是做的医生集团，但他不认为商机是医生本身，模式更重要，因为在医生集团中医生的作用相当于专业的背书，包含医疗技术的输出，包括标准和指南的制定，这些才是医生的价值所在，商机应该来自于创新的模式，能够使患者、医院、医生更好的连接，提高医院的服务水平，使患者得到更方便的就医以及得到更优质的医疗服务。因此他的医疗集团盈利模式分为两个部分，第一部分是会员的服务费用，第二部分是与医院共建项目，通过项目于医院进行盈利分成。李昊告诉《中国经济信息》记者：“我们的模式是帮患者省钱，帮医院和医生赚钱，这是我们的根本。”

然而大部分医生集团并非如此。易观智库分析师姜昕蔚接受《中国经济信息》记者采访时说：“我认为未来肯定是向西方的医疗收费体系靠拢，医生的价值会提高，所有技术和器械使用费用会成为主要收入。”

孙宏涛接受《中国经济信息》记者采访时表示，盈利模式主要在于增量，就是能够提供增量服务，通过增量服务收益。比如说一家医院不能开展心脏手术，那么帮他开展心脏手术的收益就可以分成，比如一家医院每年做普外手术10台，大家医联平台可以帮这家医院做到每年110台，那么增量的100台手术收益就可以做收益分成。孙宏涛认为，增量可以成为盈利模式，也是医生集团存在的意义：“医生集团的根本在于提供了增量的医疗服务，无论是提供什么样的增量服务，比如说高端的还是面向公众的，这是医生集团存在的意义，以及国家鼓励的根本原因，如果只是切原来蛋糕的话肯定是不行的。”

据《中国经济信息》记者了解，大家医联平台只收取小部分管理费，大部分收入要支付给医生，医生大约占60%―80%，我们与运营管理合作单位对半分，各占10%―15%。目前，我们希望走量，未来可以通过资本市场来获取回报。

面临的挑战

虽然医生集团风头正盛，但是也面临不少挑战。有业内人士认为，医生集团如果没有业务量的话，那将没办法生存下去。孙宏涛告诉《中国经济记者》：“面临的最棘手的问题是运营，大家医联的主要由三甲医院的医生组成，在专业方面都是专家，独当一面没有任何问题，但是在运营方面都是需要学习的。”不过大家医联已经找到了比较稳妥的解决方案，就是聘用职业经理人。孙宏涛认为，聘用全职的职业经理人，可以实现专家和专业运营队伍的互补。他补充说：“医生集团还面临一个大问题就是要找项目，医生需要平台，只有在平台上医生才能实现价值，这些都是一些实际困难，但是都是可以解决的。”

篇2

寻回人生初衷

“但梦想归梦想啦，毕竟不是青年创业，而是年近中壮转行，要审慎评估朝这个方向筹备的可行性。”

两位准店主全职工作之余暇，开始筹备开业，前期调查了苗栗周遭的书局分布、勤快查资料做功课，就他们分析在地的书店形态可归类为：“附近有两家经营二十年以上的老书店，主力在贩卖中小学生的教科书，已有掌握的市场和被垄断的通路；另外两家则是以文具为主力，卖全新、当季的大众读物，而非教科书；比较符合我们理想的是第三种，类似金石堂连锁书店，畅销书、文史哲学各类书籍，卖一些文具，但不卖学生参考书。”简言之，夫妻俩最初没有开书店的自信，所以企图透过连锁书店的市场经验和实力，支持与分摊自己开业的风险。

筹备过程中，他们恰好在网络上查见十多年前在台北大为风行的“69元书店”，其为天龙图书公司开创的书店品牌，店内各类书籍多为69元（新台币，约低于当时市场三折价）。低价策略对读者吸引力大，尤其二人评估在苗栗地区和客家族群会是可供主打的卖点，便很兴奋地主动联系天龙公司。天龙和他们相谈甚欢，董事长沈荣裕义气相挺，鼓励开店，承诺鼎力提供书源，并允诺可批发少量的册数减少轶田的创业成本，不干涉轶田如何计价贩卖。

轶田的筹备作业期很漫长，洪一珍形容当时“做到哪里就先到哪里”，就在陈政宜、洪一珍苦心打造这个业余爱好之际，一位台北的亲戚随口问，“为什么不开一家二手书店呢？”并丢出台北茉莉二手书店的联系资讯。“我们的确没想过，而且不知道二手书书源，拿着茉莉的联络方式，就登门拜访了。”茉莉答应批发二手书，并且热心教导轶田收二手书的方法。

于是在轶田开幕时，有2/3的书源来自天龙，是全新的“69元书”，安放在轶田前区；向茉莉批了另外1/3的二手书，放在后区。其实两者价位十分接近，新书也等于“二手价格”，但是轶田两位店主发现，在苗栗若打着“69元书店”或“轶田书店”，还不如在店名主打“二手书店”来得有独特性，可以马上划分出明确的市场需求。另外也发现，二手书比新书好卖，“因为低价批来的新书可能比不上二手书的质（内容），而且二手书中各类型的书皆有。”于是轶田渐少与天龙批新书，但是和茉莉批书却达到了巅峰期，“当时真的没有利润，有客人、有营业额，但没有利润，等于是亏本。”如果无法另辟蹊径，轶田充其量只算是茉莉的复制品、隐藏版的分店，这考验陈政宜、洪一珍夫妇真正完备轶田书集书店个性和经营形态的临危应变。

书店人的组成与态度

经营了一年半、轶田逐步上轨道之后，陈政宜才辞去记者职位。在此之前，则聘雇、授权店长全职管理。然而，一方面轶田已聘请到值得信赖的店长苏姵云，“对金钱、数字是很龟毛的！当老板的请到这样的人，我们会很放心。”店长囊括了书店所有工作，工读生听从管理指挥，洪一珍笑闹刚离职的陈政宜，“我觉得你不会做得比店长好耶！有必要整天待在店里当店员吗？”所以陈政宜另外找一个朝九晚五、在大学里担任行政庶务的工作，大部分的营业时间是店长独力看顾。

轶田的营业时间是经过屡次市场调查，测试过许多时段，最后才调整在目前的时间，每日都计算来客数和消费数，持续至今。“请到一个好的店长，她不只是帮忙卖书，还会帮忙观察经营情形，提出经营现象一同讨论。”所以轶田和其它书店不同，会选择在周日公休，周间会在下午一点后才开店。轶田的收书，一部分是客人主动拿到书店，交由店长决定。“会卖书，就会收书。”洪一珍表示其中的度量法则是奥妙 ，“基本上不管什么书，我们都会全收，但是我们会明确跟客人沟通不一定每一本都计价。而且来卖书的客人通常有阅读的习惯，卖书没有多少钱，我们反倒会鼓励客人兑换店内等值的图书回去。”对洪一珍而言，除了减低书店成本，更重要的还是读者又找到了新的阅读乐趣。

“台湾可能没有二手书店像我们，每一本书都有电脑数据，一开始就建构了书库系统，包括书的来源、价格等记录，这耗去我们许多时间，但方便日后管理。我们期待像贩卖新书一样。”跟其它二手书店相较，轶田虽有完整的书库系统建置，但打散特殊的书籍在各个角落，有待读者探查掘宝。洪一珍随手介绍店内一套非卖品，是各大报的连环漫画剪报，其中一册可称1980年代末报刊上的史努比漫画集，“不知道是什么样的人、什么样的背景制作的，它其实不算书、算是剪报本，但是我们觉得有人这么认真搜集，所以我们把它保存起来。”

篇3

二、明确目标，落实责任

秋季动物防疫工作要按照农业部《**年高致病性禽流感和口蹄疫等重大动物疫病免疫方案》要求，以禽流感、高致病性猪蓝耳病、猪瘟和牲畜口蹄疫等重大动物疫病为重点，坚持“加强领导、密切配合，依靠科学、依法防治，群防群控、果断处置”24字方针，狠抓强制免疫、消毒灭源、疫情监测、检疫监督等综合防治措施的落实，做到“五个100%、四个到位”，即：禽流感、高致病性猪蓝耳病、猪瘟和牲畜口蹄疫免疫密度达100%；免疫抗体检测合格率达100%；免疫证明发放率达100%；免疫档案建档率达100%；家畜二维码耳标佩戴率达100%；做到消毒到位、疫情监测到位、检疫监督到位、应急处置到位，同时，建立集中免疫与每月补针相结合制度，继续实行规模养殖场“政企、技企”联系制度，确保应免尽免，不留空白。

秋季动物防疫集中行动从10月15日开始，力争在11月15日全面结束。

三、突出重点，狠抓落实

要按照“政府保免疫密度，业务部门保免疫质量”和“乡不漏村、村不漏户、户不漏畜（禽）、畜（禽）不漏针”及“一畜一证一针一标”的要求，抓好规模养殖场和散养畜禽的集中免疫。免疫工作实行领导包片、干部包村，一级抓一级，逐级抓落实。各地要及时组织动物防疫人员组成免疫小分队，对散养畜禽和小规模养殖场实施免疫工作。村、组干部要及时通知村民配合防疫工作。对自行免疫的养殖场或养殖大户，农业部门要对其进行技术培训，并监督其做好免疫工作。各地严格实行密度、质量双重验收，以质量合格为最终目标，以考核结果兑现防疫工作经费和防疫员工资补贴。

篇4

“嗖”的一声，公孙胜来到了一个广场，周围的人看见了，都纷纷迎上来，有的还在说：“他肯定是哪位明星，跟电视上的公孙胜的好像啊！”