软件项目计划书范文

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软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、项目实施方案介绍

（一）项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。

公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。

商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。

用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

1、成立项目组

部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

3、编制《项目总体计划》

《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：

项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；

沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。

4、启动会

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

会程安排如下：

共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。

项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：

项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；

项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；

项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

（二）需求调研确认阶段

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：

1、进行需求调研准备

2、编制《需求调研计划》

3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。

6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备

7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。

（三）软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。

（四）数据标准化初装阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。

（五）系统培训阶段

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：

决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层：系统维护知识、操作方法。

操作层：操作方法。

具体的培训工作流程为：

1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人

汇报。

（六）系统安装测试及试运行阶段

此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：

1、 编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；

5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。

6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：

跟踪单据流转状况。

跟踪新资料登录环节。

观察业务流程执行状况。

观察操作人员操作表现。

观察系统运行速度及异常表现。

观察关键数据的正确性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。

（七）总体验收阶段。

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。

需要验收的可交付成果：

主要项目阶段

阶段组成

主要里程碑

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二、课堂教学设计

课堂教学以项目为学习的载体，在项目中涵盖必要的知识技术，以实际工作步骤为主线，引导学生通过实现项目来掌握相关的知识技术。在课堂上，转换师生身份，营造企业工作氛围，教师身份向技术导师和项目Leader转换，学生身份向企业员工和项目组成员转换。令学生在拟真的环境中体验企业的工作过程，在实现项目的过程中了解工作流程，学习和掌握实践技能。以软件技术专业《Java高级程序设计》某次课为例，项目目标:实现如下图所示的登录验证模块。涵盖的知识技术:构建图形用户界面，Java的事件处理机制，文本框、密码框、按钮的使用等。课堂教学组织的主要过程:(1)演示案例，确定课堂目标，激发学生学习兴趣;(2)引导学生分析实现思路和过程;(3)带领学生编码实现，编码过程中讲解思路和关键技术;(4)学生自己动手实现，教师答疑解惑;(5)对完成得较好的学生和作品加以肯定和评价，激发其他同学的学习动力;(6)课堂小结，布置课后拓展学习任务和预习内容。

三、课程考核设计

课程考核引入企业评价机制，课程考核同时考量项目完成的过程与结果，使学生了解企业的价值观及评价标准，促进学生角色转换，形成学生的职业化行为习惯。以软件技术专业《WEB应用程序设计》课程为例，全班同学划分为若干个项目组，每个项目组选定一个课题以三周时间为限，按照软件开发流程完成项目的开发，并分阶段进行开发成果的陈述。每一个阶段小组提交阶段性成果作品，并选派一名同学进行阶段性成果展示，由企业工程师、专任教师组成考核小组。

四、课堂项目化需要解决的问题

采用课堂项目化的教学模式对提升学生的实践技能，缩短与企业职业岗位的能力差距起到了很大的积极作用。但在实施课堂项目化的教学模式的过程中还存在一些问题需要解决。

1．师资问题。在课堂项目化的教学模式下，指导复杂度较高的综合性项目，对指导教师提出了很高的要求，不仅要有扎实的课程专业知识，还应具备确实的企业工作经历，对企业的岗位职业能力要求，项目开发的标准流程有清晰的认识，还应具备专业相关的较广泛的知识面和技术面等等。目前，完全具备这些能力的教师还存在缺口。

2．学生两级分化问题。在课堂项目化的教学模式下，学生分组实现综合性较强的项目时，团队内部容易出现优秀的学生在项目实施过程中各方面能力得到锻炼，整体素质提高，而基础较差的学生无用武之地或自我放弃，从而造成学生学习效果和学生能力的两级分化问题。

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01包是资源加工软件，简单讲就是将已经出版的纸质图书数字化，以实现后期流式电子书的和数字资源的入库。流式电子书，就是能适应任何屏幕的，可以在终端更改字体、字号的电子书，这有别于版式的PDF文件。复杂的流式电子书还须实现资源的相互链接、多媒体资源的嵌入等。资源入库，主要是指将不同的资源通过标引，确定资源属性，进而将资源写入数据库中的特定位置，以便于后期的调用。例如，某本玉米病虫害防治的书中的某个段落，通过标引，我们可以确定：该资源属于文本、不属于视频；属于正文，不属于目录；属于段落文本，不属于标题；属于种植，不属于养殖。通过后期的、不断的精细化标引，还可以确定该资源属于玉米，不属于小麦；属于病虫害，不属于遗传育种……

02包是内容资源管理系统，简单讲就是装所有数字资源的仓库。如果仅仅是用于存储，那么这个仓库就非常好做，但同时也没多大意义。因为存储本身就是为了调用和再编辑而存在的，正因如此，该包叫资源管理系统而不叫资源存储系统。还是举个例子：如果一个粮仓，把前期分好类（相当于资源标引）的小麦和玉米倒在一块儿，那么这个仓库就没多大意义，因为资源根本不好找，找到也挑不出来。因此，资源管理系统的数据库结构必须跟资源标引的结构能一一对应。还有一点需要强调，就是该系统不仅存储、管理资源加工软件批量产生的数据，还存储、管理协同编辑系统“细水长流”的数据，也包括其中的过程性文件。

03包是协同编辑系统。此系统是国家新闻出版广电总局力推的重点，也是我们工作中的难点，因为它不仅要求全社各部门以及部门（各合作的排版公司）齐心协力，而且要求每个人的技能大幅提升。协同编辑的目的是一次制作多次：也就是当纸质书付印的时候，该书的数字出版产物也就自动生成了，当纸书进行某处修改的时候，数字资源也自动修改。

协同编辑做好了，把软件的功能用足了，会特别受编辑欢迎，因为编辑用了这块功能，一方面能够提高工作效率。用了软件，编辑直接在电脑上改好，无需排版人员改动这一环节，效率高了；另一个方面，也能在一定程度上节约编校成本。还有，使用系统的自动排版功能，只需选择系统自带的版式，即可把稿子排好版发印厂，排版费也大为节约。当然要把这个系统的功能按照软件设计真正用起来，用好，不仅需要把系统开发好，更需要提高出版社员工，特别是编辑人员的相应技能。

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一、引言

对于高职院校软件技术专业来说，实行什么样的改革才能提高教学质量？这是一个大家都在探索的问题。下面首先分析一下高职院校的招生情况和毕业就业情况。

1.1、学生的现状

高职学生大多由于高考成绩不佳，不得已进入高等职业学院学习，对职业技术教育的特点与教育目的认识不足，会对职业教育产生一定的逆反情绪，特别是不少学生和家长认为计算机软件太难，只有名牌大学的学生才能学好，因此，学生学习缺乏动力。对于不少传统知识体系课程，学习起来有一定难度，更加挫伤了一部分学生的学习积极性，不敢面对软件相关的岗位；有些学生对学习理论知识不感兴趣，认为将来没什么用；有些学习比较认真、成绩比较好的学生，到企业面试时，却被认为是高分低能，不能适应企业的岗位。

1.2、企业的需求

不同的企业，对学生的要求是不相同的。小企业需要的学生，上岗就能干活，没有人带教，不给任何培训；大中型企业需要的学生，要有学习的能力，企业有自己的培训部，专门负责新员工的培训与考核，学校原有的知识只能作为基础，如果学生有学习能力，在短期内能够通过企业培训和考核，大中型企业就会录用，反之如果学习能力不够，学校的成绩再好也无济于事。实际上，企业看重的是学生的动手能力、学习能力和综合能力。

1.3、问题的发现

为什么高职的学生学习软件专业很困难？从学生的学习过程来看，按照传统的学科课程体系来学习的课程，一般是知识灌输，不在实践中运用，不易理解，学习难度大，使部分学生望而却步。本科院校只教原理的方法，在高职院校中越来越不受学生的欢迎。

为什么成绩好的学生还会被企业认为是“高分低能”？从企业的需求来看，无论是小企业需要的立刻上手型还是大中型企业需要的快速适应型学生，都对毕业生的综合能力十分重视，成绩单不能反映综合能力。我们可以发现一个问题，学校培养的是具有一定知识的学生，而有知识的学生不一定是企业需要的具有综合能力的学生。

企业需要的具有学习能力、团队协作能力、实践操作能力以及质量意识、服务意识和创新意识的学生如何培养？教育部16号文件，为陷于困境的高职院校发展指明了方向，许多高职院校开始注重工学结合培养人才，加强校企合作，强化专业建设特色，开发基于工作过程的课程体系，强化“教学做”一体化的课程建设，聘请企业的能工巧匠作为学院的兼职教师，建设一支专兼职结合的“双师”型教学团队，从传统的学科课程向基于工作过程的项目课程的改革。

二、项目化课程的提出

学习了教育部16号文件后，高职院校开始了将原有的学科课程向基于工作过程的课程转变的探索，也就是课程的项目化。

2.1、项目化课程的内容

职业教育课程中的“项目”指的应当是有结构的项目，即具有相对独立性的客观存在的工作任务模块，在工作任务中，要求制作出符合特定标准的产品。因此，职业教育中的项目课程是一种基于工作任务的项目课程，这是其本质所在。[1]

项目化课程将专业基础课程和专业课程的教学内容设计成具体技能的训练项目。通过项目组织实施教学与考核，实现专业人才培养方案的能力目标。课程项目化的教学目标是职业意识与职业技能的综合培养，教学方法强调学生的自主性、师生的互动性。

课程的项目化，就是将非项目课程向项目课程转化的改革过程，项目化了的课程就是项目课程。项目化课程以培养学生的实际工作能力为主要目标，围绕与专业相对应的职业岗位的需要，组织课程教学内容，并以完成具体的工作任务为主要教学方式的课程模式。课程中的项目应具有典型性、针对性，便于学生化最少的时间得到关键的训练，让学生获得项目经验和成就感，增强自信心。

2.2、项目化课程与学科课程的联系与区别

项目化课程与学科课程有联系，但也有很多的不同之处：

从内容来看，学科课程理论性强，以学习书本上的经典理论为主，而项目化课程实践性强，以实际项目实践为主，理论知识为实践服务，够用为度；

从实施主体来看，学科课程教师是主体，灌输知识为主，并控制进程节奏，而项目化课程学生是主体，在教师的指导下，自主完成任务，学习知识是为了应用，应用中发现知识不够用或不扎实又促进学习知识；

从知识涉及面来看，学科课程技术范围单一，而项目化课程牵涉面广，综合性强；

从完成方式来看，传统课程讲究独立完成教师的考卷，而项目课程则要求团队合作，互相帮助完成项目任务；

从考核的时间分布来看，传统课程考核往往集中于期中期末考试，而项目化课程则分布在各个项目或任务中。

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江苏省教育厅苏教高〔2013〕1号文件《关于全面提高高等学校人才培养质量的意见》中指出：“强化实践教学环节。把实践教学与理论教学摆在同等重要的位置。”明确了高职教育人才培养模式改革的方向，并将实践性教学环节的改革摆在人才培养模式改革的首要位置。本文以江苏省教育厅苏教高〔2013〕1号文件精神为指导思想，研究如何结合高职艺术设计专业生源特点，激发学习兴趣，在从事艺术设计行业的基础课――图形软件类课程中，实施项目化实训教学改革；通过项目化实训教学，提高学生的图形软件绘制能力，以更快地适应职业岗位要求。

1 艺术设计专业图形软件类课程基本学情分析

研究学生的实际需要、能力水平和认知倾向，可以帮助优化教学过程，更有效地在艺术设计专业图形软件类课程中实施项目化实训教学，提高教学效率。因此，进行教学前对我系学生已有的知识水平和能力水平进行调查、了解和分析十分必要。通过数据采集与问卷分析，不难发现是经过高考筛选进入高职艺术设计类专业学习的学生文化课、专业课成绩比较低，甚至非常低，学习基础薄弱，不少学生对于自己的未来很迷茫，不知道将来要做什么，没有自己的定位，所以学习主动性差。教师的“教”与学生的“学”发展滞后。艺术设计类专业普遍开设的图形软件类课程为：《PHOTOSHOP》《3DMAX》《ACAD》《Illustrator》《FLASH》《SKTCHUP》等课程。多数情况下教师利用LanStar等多媒体网络教学系统中“广播”功能，控制学生电脑，讲解菜单、工具，教师演示结束后，学生按部就班进行操作模仿。这种传统教学方式是以教师为中心，以教师的“教”为主导，学生在教师的指导下完成相应内容的学习，是一个形式较为单一的封闭系统，学生基本上处于被动地接受状态。学生在学完操作之后，面对多而庞杂的实例，不知道如何下手，按照传统的教学方式，一堂课下来，学生只会做教师演示的例子而不会举一反三，往往不断要求老师重复示范，一旦脱离指导学生就会茫然，不知所措，不知道该怎样完成，甚至连书上自带的例子如果不经过讲解和演示都难以操作成功，学生理论记不住，实践不知如何动手，独立处理图形图像存在困难，导致学生学习积极性不高，教师教的也很累。

2 图形软件类课程实施项目化实训教学改革可行性分析

项目化实训教学是一种以工作任务为中心，选择、组织课程并以工作任务为实训内容展开教学的课程模式。学生在教师指导下以一个完整的项目为目标进行的实训教学，它将传统的学科体系中的知识、技能融入若干个“教学项目”中，以项目为载体，以工作任务为驱动，将理论与实践有机结合；在实施项目的过程中通过实训来掌握各知识点和操作技能的教学法。其目的在于加强课程内容与工作之间的相关性，整合理论和实践，提高学生职业能力培养的效率。

图形软件类课程是专业课的设计表现基础，当下艺术设计工作项目大多运用图形软件完成。因此，在图形软件类课程中通过调研分析其市场岗位需求，根据岗位划分所需的图形软操作技能，从而设计出相应的教学项目，进行项目化实训教学，可以模拟真实的设计情境，使学生在项目的驱动下通过自己的操作来学习“死”的理论。这种以完成实际项目引导学生对知识点的掌握，让学生在教中学，在学中做的方法，比起传统教学更可充分调动学生的积极性，提高学生分析问题和解决问题的能力。图形软件类课程中实施项目化实训教学意义在于将设计软件课与设计课相互渗透，在注重图形软件技术操作的同时，强化软件课程的实践环节，增强设计软件课程在专业知识体系中的实用性，加强学生职业能力的培养，加快职业素质的提高。

3 艺术设计专业图形软件类课程实施项目化实训教学改革的具体做法

艺术设计专业图形软件类课程实施项目化实训教学，主要通过对实训项目设计与选择、实训项目课堂分析、实训项目实施三个主要教学环节进行改革。

（1）图形软件课程实训项目设计与选择。图形软件课程传统教学主要可分为软件的基础操作和软件的应用操作两个部分。实施项目化实训教学改革要根据艺术设计专业人才岗位需求和培养目标，将这两个教学部分，有机融合为一体，成为课程中的“实训项目”。“实训项目”要涵盖实际岗位中最实用的职业技能，使学生学习到的最常用的知识、技能与方法。因此，图形软件类课程实训项目的设计与选择要涵盖课程中的必需的知识点，兼顾学生已具备的专业知识和能力，根据学情设置。由于项目化实训教学相对于传统教学而言不具备系统化的特点，打乱了课程安排体系，所以对比较重要的和学生难以理解的概念进行系统讲授加以解释和强调，同时辅助其他教学方法，帮助和引导学生对图形软件更深层次应用的探索。

（2）图形软件课程实训项目课堂分析。图形软件课程实施项目化实训教学前，先做好项目化教学任务书，并设计相关拓展实训项目。在项目化教学任务书提供给学生与每个实训项目相关的资讯，并将任务书以电子版的形式，随同实践素材，通过教学终端下发给学生。然后教师对所实施的图形软件实训项目进行课堂分析，对实训项目规定要完成的任务、所培养的主要能力、达到的最终目标等对学生进行扼要说明，向学生提出实训项目的具体要求如：知识技能，绘图规范，时间要求，可能出现的问题及其对策。学生要在教师引导下，明确实训项目的知识结构及完成实训项目任务的步骤。

（3）图形软件课程实训项目实施。图形软件课程在实施项目化实训教学过程中，教师需要不断变换角色，既是示范导师，分析实训项目中的暗含的技术技巧、设计要素并进行必要的示范与演示。又是监督者，及时通过LanStar等多媒体网络教学系统中“屏幕监控”命令，发现学生在项目实施过程中存在的问题，利用“远程控制”、“分组教学”等功能指导学生运用图形软件应对和解决图形处理中的关键性的技术。图形软件课程在实施项目化实训教学过程中，教师需要通过组织课堂讨论，丰富教学手段、活跃气氛，加深学生对软件操作技能的理解，并将学生完成的优秀项目展示给全体学生，同时让实训项目完成得较好的学生陈述实训项目完成的步骤，阐明项目技术要领和技术环节，其他同学参与讨论图形软件项目实施过程中存在问题，使学生学到更多的操作技巧，全面掌握整个实训项目的精髓。

课堂实训项目任务完成后，安排学生进行“拓展实训项目”学习环节，“拓展实训项目”之前进行“实训项目”紧密联系，这一教学环节中，脱离教师的示范，放手让学生大胆实践。根据德国心理学家艾宾浩斯的遗忘曲线规律，学生通过对刚学知识点的重复运用，可进一步巩固学习成果，同时也有助于学生逐步养成独立思考、探索的习惯。

4 艺术设计专业图形软件类课程项目化实训教学需要重视的环节

（1）图形软件课程项目化实训教学改革不能忽视理论教学。图形软件类课程实施项目化实训教学后，课堂教学以实训项目贯穿始终传统知识体系被打破，个别教师容易认为进行项目化教学就是让学生做与练，教师只是指导，不必掌握太多的支撑知识，知识可以淡化或不讲，只要让学生进行实地操作，就可以培养学生的工作能力。如此教法容易导致项目理论知识的消失，就算能很快地适应工作岗位，也只能培养只知其然不知其所以然的绘图操作工，失去提升空间。

（2）图形软件课程项目化实训教学改革要重视实训项目的选择。图形软件类课程项目化实训教学，每一个实训项目都是知识点的最终载体。因此，实训项目设计要涵盖教学的所有基本知识点，切忌简单化与随意性，否则会导致知识覆盖面不够，造成学生职业能力的缺失；项目与项目间要体现有效的关联度，否则从表面上看学生完成了一个个的项目实训，然而一旦要求学生完成一个综合性任务，学生又会束手无策，不会实际运用，不能举一反三；实训项目难度要适中，保证大部分同学能够在思考和尝试之后能完成，太难学生会无从下手，太易则会丧失斗志。例如，在《PHOTOSHOP》课程“图层的应用与管理”教学环节，在图层基础实训项目完成后，设计了名称为“校园初夏”扇面设计的项目，让学生自行拍摄学院初夏美景，再根据学生所拍素材引导学生运用图层效果、图层蒙版、图层透明度等图层编辑功能进行设计，这一设计项目的实施充分调动了学生的学习兴趣，体现了学以致用。

（3）图形软件课程项目化实训教学改革要重视教师实践能力的培养。图形软件类课程采取“项目化实训教学”其实训项目来源于各艺术设计行业，实训项目在课程中的选定以是否围绕艺术设计专业实际应用和学生未来的就业为标准。因此，重点实训项目的来源一方面，采取走出去方式，即从实际工作中收集项目；另一方面，采取请进来的方式，即采用横向联系和共同开发等方式获取。这无疑对任课教师提出了较高的要求，需要学院与教师个人共同努力，通过培训与顶岗实习，提高现有专业教师的实践能力。

5 结论

艺术设计专业图形软件类课程通过项目化实训教学改革，依据专业特点，结合岗位需求，探索学生如何通过项目实训教学提高图形软件实际操作能力，总结出一套符合高职艺术设计专业生源特点图形软件类课程项目实训教学模式与策略，打破了传统“教”与“学”的观念，是一次积极的理论与实践创新。这一研究与推广不仅为艺术设计专业其他专业课程如何推进项目实训教学提供了理论参考依据和行动指南，同时有效促进高职艺术设计专业学生创新精神和实践能力的培养。

参考文献：

[1] 徐国庆.基于工作任务的职业教育项目课程研究[J].职业技术教育（教科版），2005（22）：46.

[2] 袁海明.艺术设计类高职实践性教学存在的问题调查与对策研究[J].职业教育研究，2011（1）：38.

[3] 王善勤.项目化教学实施中存在的问题与对策研究[J].赣南师范学院学报，2012（6）：110.

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从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。

软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。

二、软件项目管理的组织模式

软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。

公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。

1、项目管理委员会

项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：

（1）依照项目管理相关制度，管理项目；

（2）监督项目管理相关制度的执行；

（3）对项目立项、项目撤消进行决策；

（4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长.

2、项目管理小组

项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下：

（1）草拟项目管理的各项制度；

（2）组织项目阶段评审；

（3）保存项目过程中的相关文件和数据；

（4）为优化项目管理提出建议。

3、项目评审小组

项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下：

（1）对项目可行性报告进行评审；

（2）对市场计划和阶段报告进行评审；

（3）对开发计划和阶段报告进行评审；

（4）项目结束时，对项目总结报告进行评审。

4、软件产品项目组

软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

三、软件项目管理的内容

从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。

根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、软件质量管理、软件风险管理及开发人员管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。

在八十年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，我们在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：

（1）用分阶段的生命周期计划严格管理；

（2）坚持进行阶段评审；

（3）实行严格的产品控制；

（4）采用现代程序设计技术；

（5）结果应能够清楚地审查；

（6）开发小组地人员应该少而精；

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PLC控制技术大量应用于现代工业、农业和服务业，同时也是我校电子电工专业的核心课程。学校毕业生就业反馈信息显示，企业最需要学生具有电子电路图识别、机械识图、常用电子电工仪器设备使用、技术研究开发等能力，也就是说，企业需要学生具备综合职业能力。基于企业对学生的需求要求，建议推广一体化教学法。

一、一体化教学目标设计

（一）总体目标。通过学习《PLC控制技术》课程，学生掌握PLC理论知识，会利用PLC控制技术知识解决实际问题，培养适应电子电工检测、生产、管理岗位的高素质人才。

（二）具体目标。通过学习《PLC控制技术》课程，让学生系统掌握PLC理论知识，提高动手操作技能。在实训过程中，将PLC理论知识融入实训中，产生可以验收的成果。下面通过能力目标、知识目标与素质目标三个方面说明具体目标内容。

1.能力目标

会正确组装和检测电子控制元件；会安装和调试PLC电子控制回路；会利用PLC编程器进行程序设计；会识读电子电路图；会熟练操作常用电子电工仪器仪表等。

2.知识目标

理解PLC控制元件内部组成；理解电子控制回路的工作原理；了解电子电气设备控制程序设计原理等。

3.素质目标

培养学生严格遵守劳动规定的习惯；增强学生重视安全操作的意识；培养和提高学生职业道德；培养学生的团结合作精神。

二、一体化教学内容设计

一体化教学法应用于中职学校《PLC控制技术》课程时，重点设计四个教学项目。具体而言，教学项目包括组装PLC硬件、安装应用PLC软件；设计安装和调试信号灯；PLC工作台装配和编程调试；气动虎钳装调与编程调试。下面对这四个重点一体化教学项目的教学目标、教学内容及课时安排进行详细阐述说明。

第一个教学项目的教学目标为：通过这个教学项目让学生掌握PLC硬件组装方法及安装应用PLC软件。教学内容：通过组装PLC硬件及安装应用PLC软件掌握PLC基本知识。教学课时：安排14课时左右。

第二个教学项目的教学目标为：理解PLC设备连接原理，理解I/O连接原理，会调试编程逻辑控制。教学内容：显示设备安装，PLC指令编程与调试，信号灯组装与实现。教学课时：安排10课时左右。

第三个教学项目的教学目标为：了解变频器、继电器等电子电工设备工作原理，编程控制PLC工作台。教学内容：会组装传感器、继电器等电子电工设备而搭建完成PLC工作台，了解PLC控制工作台的内部机构组成。课时安排为10课时左右。

第四个教学项目的教学目标为：会绘制电气设备原理图，掌握电气虎钳等电子电工设备的组装方法，掌握编程实现气动元件控制技能。教学内容：气动元件理论知识，气动控制回路的组建原理，气动虎钳装调与编程控制。教学课时：26课时左右。

三、六步一体教学方法设计

为了更好地提高教学质量，让学生在掌握PLC基础知识的同时，增强动手操作能力。可以执行资料收集、规划、决策、执行、检查、评价六步一体教学法。

六步一体教学法实施前，先对学生进行分组，一般以五人一组进行分组，给每一个小组成员分配一定的工作角色和职责，比如技术分析员、质量检测员、安全管理员等，每个小组分配电脑、实验平台、工具箱等硬件设施，准备《电子电工操作指南》、项目工艺技术流程卡等。

（一）资料收集阶段。在这个阶段中，教师布置教学项目，明确给出项目内容、项目实施流程计划及验收标准等，学生按照教师布置项目要求收集整理资料。在资料收集过程中，充分调动小组成员积极性，合力完成资料收集工作，提高学生的沟通交往能力。

（二）规划阶段。每个小组集体制定项目完成步骤、工具设备清单、工艺流程卡等。在这个规划阶段，着重培养学生科学严谨的工作态度。

（三）决策阶段。每个小组在小组内对各自制定规划进行研究和讨论，不断完善项目实施计划，最终确定计划方案。小组成员集体确定计划方案后，组长签名确定项目计划书、工具设备清单及工艺流程卡等。然后每个小组将制订的项目计划书递交给教师，教师及时进行评价及给出建议。

（四）执行阶段。小组成员根据项目计划书要求实施项目，教师在旁边巡回察看，及时提醒学生注意安全，严格操作规范等，一旦学生遇到难以解决的问题，可以在旁边给予指导建议。

（五）检查阶段。项目完成后，各小组根据项目计划书进行检查，查找项目执行过程中存在的问题，及时采用措施改正和补救。

（六）评价阶段。评价既包括对项目完成质量进行评价，又包括小组成员工作态度、责任心及小组合作状况等。评价任务由学生互评、学生自评及教师评价三部分构成。

四、六步一体教学方法实施案例

（一）资料收集阶段。教师布置任务，向学生说明教学内容为安装和调试信号灯。学生通过互联网、图书资源等途径收集有关安装和调试信号灯的资料。

（二）规划阶段。学生编写安装和调试信号灯实施计划书，包括按钮、指示灯安装步骤、工具设备要求等。

（三）决策阶段。小组组长签名确认项目规划书，包括确立材料清单、原理图、工艺流程卡、安装示意图等，并且将最终确立项目规划书交给教师审核检查。

（四）执行阶段。小组按照项目计划书进行安装和调试，每个步骤要记录与签名。

（五）检查阶段和评价阶段。检测信号灯设备元件和线路安装是否正确，可以利用万用表检测电子线路连接是否正确等。评价分值最终由学生自评、学生互评及教师评分三部分加权综合计算确定。

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2IT项目的管理现状

随着我国IT行业的飞速发展，IT项目的投资持续增加，在我国各个行业的投资中处于前茅。但过速的生长致使IT项目管理的粗放，整个行业的项目管理水平仍然较低：缺乏既有专业技术又有专业项目管理水平的人才；缺乏对IT项目管理的系统性规划；普遍存在对项目的启动、计划、执行、控制以及收尾五大过程无法有效管理，对项目的成本费用管理、进度管理、质量管理、风险管理以及沟通管理等九大领域无法合理协调的问题。目前国内IT企业管理模式上采用“项目经理制”的模式，而在组织结构上多采用弱矩阵形式，传统的行政结构处于主导地位。在这种组织结构中，项目经理往往授权不足，责大而权小，尤其是在涉及到多部分协调工作时，无法有效开展工作，最终导致项目的失控。因此为使项目目标能够实现，使企业能够获得最大利润，必须加强IT项目的有效管理。

3基于IT项目的费用管理

3.1什么是项目费用管理

项目费用管理，即项目成本管理，主要是在项目实施过程中，根据事先制定的目标和项目的要求，对项目成本费用进行组织、施行、控制、跟踪、分析以及考核等活动，从而达到提高成本费用核算水平，最大限度降低项目成本，实现既定目标利润的过程。项目费用管理主要包括资源计划、费用预算、费用安排以及费用控制。

3.2项目费用管理的过程

下面就如何进行项目费用管理，我们结合费用管理的主要内容进行简要探讨。资源计划。在项目管理中，我们首先视项目的大小，来决定资源计划的形式。小的项目用一个章节记录，大的项目用一个单独的文档记录来形成一个资源需求清单，其中主要包括完成项目每个阶段所需各种资源（人、设备、材料）种类及数量。然后对文档进行分析确认，提交专家评审。这是项目费用管理的第一步，要尽可能做到对资源的合理、细化规划。费用预算。这项工作我们主要是把估计总费用分配到各项具体工作中，主要包括费用估算、辅助细节以及费用管理计划。其中对项目的成本费用估算要和公司拟定的总预算相比较，要控制在一个合理的差异范围内，以利于公司整体工作的开展。费用控制。在这项工作中，一方面我们要尽量做到项目所需成员的结构和人数合理，避免在项目开发过程中对人员的调动；另一方面我们要尽量按计划对资源进行启用和释放，如：UI（UserInterface）设计师完成界面设计之后，应尽快对其释放；在V字型的测试过程中，不需要测试人员进行需求调研，而确定需求之后，就应当尽快启用测试，明确需求。成本费用控制主要包括：对费用估算的修正、预算的更新、行动的纠正以及最后的完工估算。费用控制是项目费用管理的重中之重，也是整个项目管理的重要环节，直接关系到企业的经济效益。

4基于IT项目的进度管理

4.1什么是项目进度管理

进度管理就是对项目中的活动及其之间的关系进行科学的分析，对活动所需时间进行预估，来合理安排各项活动的起止，制定合理的进度计划，同时在实施计划进程中，时刻给予关注，对于出现的偏差，及时补救并调整原计划，最终完成整个项目。

4.2项目进度管理的方法

做好工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）。WBS是以产品为中心，对工作项目进行逐层分解的层次体系，每分解一个层次，解释就更加详细。利用WBS可以清晰地描述项目的规划设计，展现项目的所有工作，并可将具体工作落实到具体的个人或部门，在一定程度上避免了“事情出了，没人认账”的情况。WBS的表示形式一般有两种：树型结构和列表形式。前者用在中小项目中，后者用在大的、复杂的项目中。制定项目计划书。由于WBS仅生成工作范围，对工作责任实行了分配，所以还需要制定详细的项目计划书来明确活动流程的时间、所需资源，以及各项活动之间的关联。编写项目计划书的最终目标是建立一份科学合理的项目进度计划，监控人员依据进度计划书来监控项目的各阶段工作的完成情况，对于因某些原因造成阶段工作提前或延后完成的情况，负责人应及时做好计划书的变更工作。

5结语

综上所述，我们看到IT项目的费用管理和进度管理不仅仅是对一堆数据的处理，它应当始终贯穿于项目，在项目的开发进程中，帮助项目经理及时、准确地发现项目出现的偏差，作出补救措施，从而控制整个项目的良好运行。经验告诉我们，科学有效的项目管理可以使资源得到最佳的利用，可以以最小的成本代价为企业收获最大的利益。我国目前的IT项目管理水平与国外相比，仍有很大差距，这就需要我们IT项目管理从业人员多学习、掌握先进的管理技术，推动我国管理知识水平的发展，为企业谋利，为国家经济增长作出贡献。

作者:李晓锋 单位:广东轻工职业技术学院

参考文献：

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0.引言

通信工程设计项目管理是对通信工程每个周期各个阶段进行过程管理。会涉及到通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。

1.通信工程设计范围管理

范围管理包含通信工程设计的范围何通信工程设计管理（服务）的范围两个方面。

（1）在通信工程设计的开发阶段，对通信工程的设计项目的范围进行描述、规划和确定，将通信运营上对项目和过程的需求（入进度/费用/质量等可度量的指标）形成书面文件（项目计划书或委托书），并经过通信运营商确认，这是通信设计阶段管理的依据。

（2）有了通信工程设计项目计划书，就可以很轻松的形成设计招标文件和设计任务书，这是设计招标的基础和设计单位的设计依据。

2.时间管理

时间管理贯穿设计阶段的全过程。

（1）根据通信设计项目计划书中的时间目标和工作分解、约束条件、历史信息和经验假定作为依据，来确定提交最终成果而必须进行的具体活动清单。

（2）根据活动清单，分析各工作间的逻辑关系，并确定组织关系。考虑满足资源需求的能力、外部制约条件和活动历时设定后，进行工作排序，形成项目工作的列表。

（3）在通信工程设计列表的基础上，将日历为依据制定项目重大里程碑计划。

3.费用管理

根据目前绝大数通信工程设计是由通信运营商自己操作筹资、融资和回报的情况，从完整意义上的费用管理应包括内部：团队的成本费用和外部：工程的建造费用、对非承包或非独立核算的团队来讲，费用管理的含义只指工程的费用。

（1）编制资源计划。在项目工作列表的基础上，屈辱定每项工作需要资源（人、设备、材料）的数量和质量。同时要考虑资源的后备情况和成本的费用。

（2）评估通信运营商的投资目标。在通信工程设计计划书中，描述了通信运营商对项目使用功能、建造水准和工程造价的目标。当通信工程设计项目计划书是通信运营商编写时，可用同类工程进行类比，分析该目标是否可行。可行的造价目标，时费用管理的依据；否则要进行调整。

（3）方案估算的分析、审核。根据方案设计文件和估算书，进行分析和审核。贵估算的依据、参数、过程和结论认可时，说明估算的结果符合运营商的造价目标。否则要运用价值工程理论进行经济分析，提出调整的建议，进行限额设计。

4.质量管理

质量管理的含义包括通信工程设计质量和设计过程（服务）质量两个方面。通过控制过程质量来实现预期产品质量，是项目管理的原则。

（1）运营商的通信工程设计项目计划书所规定的范围、工程描述、使用功能、技术要求等产品质量为质量管理的目标和依据。如工程项目计划书不完整或缺乏时，则要于运营商和设计讨论确定拟建物的风格、标准、设计原则、设计规范和计算软件等，制定质量计划书。

（2）质量保证的重要措施是对项目过程的质量审核。在方案、扩充和施工图三个阶段中，以方案阶段尤其重要。要花充分的时间反复进行研究和磋商，以满足业主的需要和项目相关者（含各主管部门）的利益。项目管理者要组织与业主、设计和利益相关者的交流活动，并留有痕迹（批文或会议纪要）。

（3）在设计各阶段的质量审核中，对不符合强制性条文和设计标准的，要提出整改或优化意见。形成书面的咨询报告、专题报告和审查报告。必要时可向运营商或连同设计方进行交底。咨询意见由运营商决定是否采纳。整改意见必须由设计回复：同意修改在何处，如何改，不同意理由。

5.人力资源管理

通信工程设计人力资源管理包括组织和团队建设两部分。

（1）在接受委托的起初，需架构和设计管理的组织形式，常用的有三种：职能式、项目式和矩阵式。根据工程的规模、性质和公司的资源储备而定。大型项目可采用项目式组织形式，一般小项目常采用矩阵式组主形式。

（2）确立工程组织结构图。以直观图形的方式展示工程的参与各方的报告关系和设计工程体内部的组织关系，并向运营商报告。

（3）设计阶段工程要经常组织学习活动，如双周例会、参观考察活动等。工程组织的学习式交流、总结、提高、互助的有效手段。总体知识和经验是设计人员有效工作的前提条件。

6.沟通管理

沟通管理涉及设计团队内外两个方面。目前绝大多数工程与各主管部门的联系由运营商自己操作。

（1）工程设计环境中参与各方众多，参与人员的地位和角度不同，冲突是不可避免的。在设计项目体内可能发生冲突、在涉及项目其他方之间也会发生冲突。

（2）工程设计过程内部的冲突主要表现在：人力资源的矛盾、各专业咨询意见的协调、咨询与审图之间的协调（当咨询与审图是两批人时、报酬分配的矛盾、工作质量和进度的矛盾。

（3）通信工程设计与运营商、设计勘察单位设计项目相关者的冲突主要表现在：个为赶季度而操作不规范、抢跑道的违章行为。如批文不齐就设计，图纸没出就开工。

设计单位对整改按的纠正措施不到位；为迎合运营商的过分要求在执行标准、规范中“打球”违规；为赶出图纸进度而没道道应有的设计深度或质量缺陷。勘察单位的现场作业人员素质较低，操作不规范。

（4）沟通是防范冲突或化解冲突的有效手段。是理顺思路、提高工作效率、解决问题的必要途径，是保证设计顺利进展的剂。

7.采购管理

采购质量的品质决定通信设计质量、进度、成本，是设计执行过程中的关键环节。

（1）采购对象有设计单位、勘察单位、审图单位和智能系统、网架及主要设备的设计与分包。

（2）采购方式有招标采购（公开招标、邀请招标、协商招标）和非采购招标（询价采购、直接采购、定向采购）。

（3）制定采购规划：采购管理计划和工程说明。

（4）根据运营商的委托，设计项目管理实施采购可有组织、参与、配合等几种形式。介入的深度各不相同。

（5）合同管理。根据通信工程设计组织结构帮助运营商策划合同结构、设计总包和分包模式、采用的合同类型、参与合同谈判：合同履行中帮助运营商核定付款节点的完成实物工作量，控制变更要求，对合同的索赔提供第一手资料。

8.风险管理

通信设计工程工程中遇到的所有问题对时间、成本和质量控制产生不利影响的因素都可以被认为是风险。风险管理的目标在于以最少的成本实现最大的安全保障的效能。通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险防范的过程来实现。

（1）运营商没有设计任务书，项目目标不确定，操作有很大的随意性，是最大的分险。对策是帮助运营商订立项目计划书，从而引出设计任务书，是减少该分险的最有效的措施。

（2）运营商有设计目标（时间、成本、质量），但不匹配、不可行是令一种风险。对策是对运营商的设计目标（时间、成本、质量）运用类比法进行分析、评价。帮助运营商正确定位，明确一个适合市场需求的，建造水准、使用功能。设备配置、时间、成本相匹配的设计目标。向运营商提交评价设计项目目标的可行性报告。

9.结语

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1. 引言

通信工程设计项目管理是对通信工程每个周期各个阶段进行过程管理。会涉及到通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。

2. 通信工程设计范围管理

范围管理包含通信工程设计的范围何通信工程设计管理(服务)的范围两个方面。

(1)在通信工程设计的开发阶段,对通信工程的设计项目的范围进行描述、规划和确定,将通信运营上对项目和过程的需求(入进度/费用/质量等可度量的指标)形成书面文件(项目计划书或委托书),并经过通信运营商确认,这是通信设计阶段管理的依据。

(2)有了通信工程设计项目计划书,就可以很轻松的形成设计招标文件和设计任务书,这是设计招标的基础和设计单位的设计依据。

3. 时间管理

时间管理贯穿设计阶段的全过程。

(1)根据通信设计项目计划书中的时间目标和工作分解、约束条件、历史信息和经验假定作为依据,来确定提交最终成果而必须进行的具体活动清单。

(2)根据活动清单,分析各工作间的逻辑关系,并确定组织关系。考虑满足资源需求的能力、外部制约条件和活动历时设定后,进行工作排序,形成项目工作的列表。

(3)在通信工程设计列表的基础上,将日历为依据制定项目重大里程碑计划。

4. 费用管理

根据目前绝大数通信工程设计是由通信运营商自己操作筹资、融资和回报的情况,从完整意义上的费用管理应包括内部:团队的成本费用和外部:工程的建造费用、对非承包或非独立核算的团队来讲,费用管理的含义只指工程的费用。

(1)编制资源计划。在项目工作列表的基础上,屈辱定每项工作需要资源(人、设备、材料)的数量和质量。同时要考虑资源的后备情况和成本的费用。

(2)评估通信运营商的投资目标。在通信工程设计计划书中,描述了通信运营商对项目使用功能、建造水准和工程造价的目标。当通信工程设计项目计划书是通信运营商编写时,可用同类工程进行类比,分析该目标是否可行。可行的造价目标,时费用管理的依据;否则要进行调整。

(3)方案估算的分析、审核。根据方案设计文件和估算书,进行分析和审核。贵估算的依据、参数、过程和结论认可时,说明估算的结果符合运营商的造价目标。否则要运用价值工程理论进行经济分析,提出调整的建议,进行限额设计。

5. 质量管理

质量管理的含义包括通信工程设计质量和设计过程(服务)质量两个方面。通过控制过程质量来实现预期产品质量,是项目管理的原则。

(1)运营商的通信工程设计项目计划书所规定的范围、工程描述、使用功能、技术要求等产品质量为质量管理的目标和依据。如工程项目计划书不完整或缺乏时,则要于运营商和设计讨论确定拟建物的风格、标准、设计原则、设计规范和计算软件等,制定质量计划书。

(2)质量保证的重要措施是对项目过程的质量审核。在方案、扩充和施工图三个阶段中,以方案阶段尤其重要。要花充分的时间反复进行研究和磋商,以满足业主的需要和项目相关者(含各主管部门)的利益。项目管理者要组织与业主、设计和利益相关者的交流活动,并留有痕迹(批文或会议纪要)。

(3)在设计各阶段的质量审核中,对不符合强制性条文和设计标准的,要提出整改或优化意见。形成书面的咨询报告、专题报告和审查报告。必要时可向运营商或连同设计方进行交底。咨询意见由运营商决定是否采纳。整改意见必须由设计回复:同意修改在何处,如何改,不同意理由。

6. 人力资源管理

通信工程设计人力资源管理包括组织和团队建设两部分。

(1)在接受委托的起初,需架构和设计管理的组织形式,常用的有三种:职能式、项目式和矩阵式。根据工程的规模、性质和公司的资源储备而定。大型项目可采用项目式组织形式,一般小项目常采用矩阵式组主形式。

(2)确立工程组织结构图。以直观图形的方式展示工程的参与各方的报告关系和设计工程体内部的组织关系,并向运营商报告。

(3)设计阶段工程要经常组织学习活动,如双周例会、参观考察活动等。工程组织的学习式交流、总结、提高、互助的有效手段。总体知识和经验是设计人员有效工作的前提条件。

7. 沟通管理

沟通管理涉及设计团队内外两个方面。目前绝大多数工程与各主管部门的联系由运营商自己操作。

(1)工程设计环境中参与各方众多,参与人员的地位和角度不同,冲突是不可避免的。在设计项目体内可能发生冲突、在涉及项目其他方之间也会发生冲突。

(2)工程设计过程内部的冲突主要表现在:人力资源的矛盾、各专业咨询意见的协调、咨询与审图之间的协调(当咨询与审图是两批人时、报酬分配的矛盾、工作质量和进度的矛盾。

(3)通信工程设计与运营商、设计勘察单位设计项目相关者的冲突主要表现在:个为赶季度而操作不规范、抢跑道的违章行为。如批文不齐就设计,图纸没出就开工。

设计单位对整改按的纠正措施不到位;为迎合运营商的过分要求在执行标准、规范中“打擦边球”违规;为赶出图纸进度而没道道应有的设计深度或质量缺陷。勘察单位的现场作业人员素质较低,操作不规范。

(4)沟通是防范冲突或化解冲突的有效手段。是理顺思路、提高工作效率、解决问题的必要途径,是保证设计顺利进展的剂。

8. 采购管理

采购质量的品质决定通信设计质量、进度、成本,是设计执行过程中的关键环节。

(1)采购对象有设计单位、勘察单位、审图单位和智能系统、网架及主要设备的设计与分包。

(2)采购方式有招标采购(公开招标、邀请招标、协商招标)和非采购招标(询价采购、直接采购、定向采购)。

(3)制定采购规划:采购管理计划和工程说明。

(4)根据运营商的委托,设计项目管理实施采购可有组织、参与、配合等几种形式。介入的深度各不相同。

(5)合同管理。根据通信工程设计组织结构帮助运营商策划合同结构、设计总包和分包模式、采用的合同类型、参与合同谈判:合同履行中帮助运营商核定付款节点的完成实物工作量,控制变更要求,对合同的索赔提供第一手资料。

9. 风险管理

通信设计工程工程中遇到的所有问题对时间、成本和质量控制产生不利影响的因素都可以被认为是风险。风险管理的目标在于以最少的成本实现最大的安全保障的效能。通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险防范的过程来实现。

(1)运营商没有设计任务书,项目目标不确定,操作有很大的随意性,是最大的分险。对策是帮助运营商订立项目计划书,从而引出设计任务书,是减少该分险的最有效的措施。

(2)运营商有设计目标(时间、成本、质量),但不匹配、不可行是令一种风险。对策是对运营商的设计目标(时间、成本、质量)运用类比法进行分析、评价。帮助运营商正确定位,明确一个适合市场需求的,建造水准、使用功能。设备配置、时间、成本相匹配的设计目标。向运营商提交评价设计项目目标的可行性报告。

10. 结语

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对于企业来说，尤其是软件系统开发的技术型企业，大部分都仅仅关注软件系统技术而忽略软件项目的管理环节，软件项目的内部人员大部分都具备扎实的专业理论知识与实践经验，然而缺乏足够的软件项目管理知识、管理技巧以及管理经验。

1.2软件项目的干系人问题

软件项目干系人一般就是软件项目有关系的人，主要包含参与软件项目与接收软件项目影响的人，分别有软件项目的策划人、软件项目的小组成员、软件项目的配合人员、软件的客户以及供应商等。软件项目干系人的期望值与需求度在软件项目的制定过程中与软件项目管理过程中都是十分重要的，由于各个不同干系人的期望值与需求度各不相同，因此在制定与执行软件项目时均衡这些人的期望值与需求度是十分困难的。

1.3软件项目团队内部分工合作问题

软件项目的执行过程包含多个阶段，各个阶段的各个不同角色与同一阶段的不同角色的具体任务有区别的，软件项目经理在分配任务的过程中有时没有充分考虑到各方面的细节问题，比如分工任务不清晰，会导致软件项目的相关人员相互推拖责任；尽管有时候分工任务十分清晰，然而员工相互之间没有充分配合，没有从软件项目的整体性出发考虑。

2软件项目管理的对策

2.1制定有效的软件项目计划

制定软件项目计划并非是要求写出一份说明资料或者是计划书，然而应当根据实际的软件项目情况制定一个符合软件项目的实施计划，这个软件项目计划要有一定的针对性，尽量能够充分考虑问题。制定合理有效的软件项目计划要体现出实用性，可以用于指导实际工作，制定软件项目计划时应当充分考虑总体情况，充分结合实际的项目执行情况尽可能降低软件项目的成本，制定出一份科学合理的执行计划。

2.2合理分配软件项目任务

软件项目经理把实际项目的任务分解过程中需要合理运用工作分解结构，这样能够充分有效地避免工作范围出现遗漏问题，为了达到项目任务分解的有效分配，能够使用软件资源的负荷直方图，从而能够确保工作任务达到科学合理的负载均衡目标。软件项目技术人员在承担管理任务之前，需要充分掌握软件项目管理的基本理论知识，尤其是执行项目的人员管理与沟通管理，在实际管理工作过程中不断提升自身的管理水平，从而积累软件项目的实际管理经验，相应地加强软件项目的管理意识。

2.3软件项目成员的协调配合

软件项目经理在任务分解完成之后，把具体的工作责任合理地分配给相应的工作人员，同时需要强调各个员工之间的协调配合，完成各种不同的分工工作。软件项目的生命周期阶段通常包含了多个阶段，然而各个不同阶段之间是相互联系的，应当注意前后阶段之间的具体衔接，确保前后阶段之间良好的信息沟通。

2.4增强沟通交流的主动意识

在沟通交流的过程中需要注意以下几方面情况：其一是要清楚认识到沟通交流的对象与内容；其二是应当清晰地了解沟通交流的主要目的；其三是要遵循一定的标准规范，在沟通交流的过程中需要注意时间的合理限制，有可能在第一次沟通交流过程中无法顺利地进行，然而给对方时间仔细耐心地听完对方的话，对于关键问题应当合理解决。软件项目干系人应当增强沟通交流的主动意识，确保项目内部人员相互之间的良好沟通，从而有利于促进软件项目管理工作的顺利开展。

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中图分类号：TP311.52 文献标识码：A

1计算机软件开发项目进度控制影响因素

计算机软件开发项目由于其自身特性，影响其进度管控的因素主要分为以下几种：

（1）开发过程的不可见性。软件项目产品区别于其他建设项目，是逻辑实体，不是具体的物理实体，是抽象的，因此过程可见性差。很难按照建设项目的里程碑标准去对照检查其质量和效果。

（2）开发过程的多变性。软件产品需要把思想、概念、流程、算法、组织等多种概念融合在一起的。因此，对于这种产品的具体功能，客户一开始不会有全面确切的想法，往往会在开发过程中要求增删，变动中就会造成新问题的产生及解决过程，打乱原有的开发进度。

（3）草率的开发进度计划制定。软件产品开发基本上每次都是一个全新的创造过程，没有现成的实例参考或现成的模块可拼接，很难进行内容难度的预估，因此计划制定的一般比较草率，草率会导致两个问题：如果计划过松，会增加编排人员的放松心理；如果过紧，就会导致编程人员的赶工心理，往往会因进度不保证质量，造成后期总体的返工，导致超期。

（4）纯手工作业错误率高。软件产品开发是一种纯手工作业的劳动密集的工作。这就需要极其细致复杂的思考和高度的精神集中。同时还是无法避免出错。并且一旦出错往往到后期才会发现，这就造成了返工，这也就对进度的控制造成很大影响。

（5）项目资源变动的影响。软件开发项目资源的变动造成进度影响的主要是人力资源。软件开发进度中时间和工作量并不是均等分配的。业内称为80/20的工作特点，即80%的项目工作可以在20%的时间内完成，并且这80%的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，而剩余的20%的项目工作大部分是在后期需要80%的时间。这就往往给领导或项目经理以项目进度快或时间宽松的错觉，而进行项目组人员的调动。这就会造成项目后期的被动。同时软件开发工作每个人有每个人的编程操作手法，同时比较注重个人经验，即使后期补充人员，也基本上无法立即进入项目工作，他需要一个培训学习熟悉的过程，也就直接影响了预期的进度。

2计算机软件开发项目进度控制办法简述

2.1合理的项目计划编制

要进行项目管控的前提是要有合理的项目计划指引，但是因为软件项目自身的多变性，就需要制定匹配其特点的项目计划书。软件开发项目计划编制建议注重以下两点：

（1）渐进明细方式。初期的项目计划可以制定的粗一些，随着项目的进展，项目计划跟进细化。待客户需求的明确，就应该对项目计划进行调整修订，并制定出书面的变更手续，得到项目干系人的确认和认可，确定较为准确的工期。对于较大的软甲开发项目可以采取工作结构的多次分解法，即根据项目初期大框制定一级的WBS，随着细化在在概要设计完成以后制定出较为准确二次 WBS，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS。同时随着计划的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。

（2）团队参与计划制定。通过团队讨论的形式进行计划编制，团队成员应包括客户方、公司领导、项目组成员成员尽量涵盖整个项目干系人，这一方面有利于参考多方意见，确保计划的合理性。避免因为赶工造成的错位问题返工。另一方面通过这种方式更容易达成共识。便于后期的项目工作开展，一定程度上增加了组员的责任感，在工作中就可以更加认真仔细，减少出错率。

2.2组织和策略保障

（1）组织和机制支持。项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，部门经理参与可以发挥其人事行政的职能，他们通过软件开发项目可以更好的了解项目成员的工作状态和工作能力，决定项目成员的考核、升迁和职业发展。项目成员也会因为对他们有切身利益有关的管理人员而表现出较好的状态，减少出错率。

（2）例行的项目阶段汇报和计划。项目负责人按照预定的每个阶段点定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：项目计划执行情况，下一步计划安排，解决的和遗留的问题，资源申请，协调和人员配置调整及其他相关问题，这样有助于将项目进度公开，同时可以借力解决各种项目需求，最重要的是确保人力资源的稳定。避免管理者随意调配造成进度影响。

2.3进度落后的补救措施

根据Brooks原则，对滞后的项目增加人手可能引起项目的更加滞后。当项目进度滞后时间，而是项目经理要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是交付期不合理，就应该通过沟通变更交付期，以免赶工造成其他严重后果。同时还应该从技术、组员的工作心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。

3结论

综上所述，计算机软件开发项目的进度控制存在一定特殊性和难度，但是抓住其关键影响因素，通过合理的计划编制以及实施中的组织策略支持，并且对于滞后的问题做出理智的思考分析，还是对进度控制工作有一定的积极意义，希望本文对业界同行有所帮助。