企业经营管理论文范文

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（一）让制度融入习俗

制度是企业生存发展之道，但拥有科学合理的制度并不代表这项制度就能够发挥出自己应有的作用，因为不论是在制度的管理方面还是执行方面，最终都要落实在具体的企业员工身上。对于高新企业来说，起员工特点具有价值观多样性、个人意识较强、不喜欢受到过多机械化约束等特点，在此种情况下，如果仍然坚持简单粗暴的管理模式，不进行更为有效的沟通，必然会在职工群体当中产生消极影响，甚至让企业管理举步维艰。如果我们能够通过企业文化建设，将各种管理制度融入其中，让企业员工能够在潜移默化中了解制度、领会制度精神、认识到制度执行与自身发展之间的密切关系，那么制度就会逐渐变成大家所公认的习俗，这样不论是制度执行还是制度管理，都将取得事半功倍的效果。

（二）加强人员意识融合

高新企业工作人员，往往都是活跃于各行各业的顶尖技术人才，且具有较强的独立性与自我意识。当前我国高新企业数量逐渐增多，但企业内部工作氛围不够和谐、人员工作压力大、精神状态差等问题也屡见不鲜，这不仅是因为企业承受的竞争压力所致，人与人之间缺乏充分的了解、融合与沟通也是主要原因。企业文化是一种相对轻松的意识形态，文化的内涵就是，人们可以在总体大环境中各抒起见、充分交流，能够在相对平等的状态下取长补短、教学相长，从而让更多员工了解到大家具有共同的努力方向及目标，从而有效增强企业内部的凝聚力及员工与员工之间的意识融合。

（三）提升职工对企业的认同感

不仅是高新企业，对于所有生产经营性企业来说，职工对企业是否认同，是否愿意主动付出劳动和努力，对于企业的发展来说都至关重要。而对于高新企业来说，企业职工对企业的认同感、责任感与归属感就显得更为重要，因为高新企业职工往往都具备相当的研究实力与实践能力，她们是推动企业健康发展的最重要主力军，如果无法获得职工的认同，那么随之而来的必然是频率过快的人员流动，这样企业不仅将不断付出更多成本用在人员外部引进方面，在项目研发、技术研究等方面的工作也无法顺畅的开展。企业文化能够让员工从意识上将工作与事业进行融合，能够让员工更加重视自己在公司的作用及地位，能够通过文化学习及领会对公司产生更为浓厚的感情，从而稳定她们的工作情绪、帮助她们树立企业主人翁意识，从而让企业的内部凝聚力及人员群体稳定性得到巩固。

（四）帮助企业更好的调整方向与目标

企业文化不仅仅是帮助企业更好的融合各项管理，帮助企业更好的进行人员管理的重要手段，同时企业文化也能够从自身的存在及发展过程中有效评测企业的发展方向、发展目标是否具有科学性、规范性与合理性，因此企业文化不仅仅是企业经营管理的助手，更是企业经营管理的舵手。

二、加强高新企业文化建设的措施

前文提到了对于我国高新企业来说，企业文化在其经营管理工作中所具有的重要作用，那么想要发挥这种作用就必须从现在开始积极有效的打造属于我们自己的企业文化。

（一）加强意识树立

高新企业虽然从事的是科技研发、技术创新及手段革命，但还是有许多企业管理者长期受到传统管理意识影响，不够重视自身的内部管理，不甚关心、甚至不以为然。所以作为企业管理层、决策者以及经营者，必须加强企业文化建设方面的系统知识学习，必须树立企业文化建设重要性意识，并根据自身情况将文化建设理论与实际需要进行有机结合，这样才能够运筹帷幄，真正让企业文化建设融入日常管理及各项工作当中，为建设企业文化营造良好氛围。

（二）加强组织型企业文化打造

高新企业虽然是高素质技术型人才的聚集地，但是现代企业对于人才使用的意识不应该还是停留在使用及管理层面，我们应该为人才的后续学习及个人素质再提升提供更为有效的平台与机会，这样才能够一方面不断提升企业人才队伍总体素质，另一方面降低人才流动频率，加强企业职工对企业的依赖感与归属感。学习型企业文化建设应该与相关制度进行有机结合，应包括技能学习、职业道德学习、法律法规学习等方面，学习组织形式应该包括授课、交流、网络信息传播以及渗透于文体娱乐活动等，从而不仅让员工学习了新知识，也掌握了学习新知识的方法及手段。

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Abstract:Inthelastfewyears,ourcountryState-ownedbusinessmanagementsituationwalkswithdifficulty,manyyearsagglomeratemanycontradictionsaredaybydayprominent,themajorpartinherententerpriseisattheproductionsuspension,halfproductionsuspensioncondition,hasquitepartofenterprisestolosemoneyalarmingly,isunabletowithstandtheload,howdoestheauthorsolvetheState-ownedbusinessmanagementandoperationproblem,discussesanindividualhumbleopinion.

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一、国有企业经营管理存在的问题

1、历史的原因。在过去计划经济条件下,国有企业的投资资金全部由国家无偿注入,企业的一切投资活动都是按政府的计划实施,“拨改贷”后,国家投资资金虽改为银行有偿贷款,但投资计划仍由政府制订,贷款指标由政府掌管。对企业来说,财政拨款是国家的钱,银行贷款也是国家的钱,二者并没有本质区别,企业对投资效益均漠不关心,致使贷款投资效益低下。随着市场经济体制的改革,国家将企业推向了市场,但我国国有企业长期以来所形成的依赖行政的恶习却始终没有改变。

2、企业内部因素京的影响。一些经营者为扩大企业规模,高利集资,或通过对出资决策人行贿或给自扣等不正当的手段取得银行贷款,无形中增加了投资成本。加之,企业管理不善,生产经营状况日趋恶化,资金损失严重,无力偿还贷款本息，即使有的项目取得了效益,企业也是将银行贷款视同为财政拨款,总是想方设法拖欠、躲债、赖债,而将资金挥霍在其他方面,所欠债务就象雪球般越滚越大,不断累积攀升。

3、政企不分。经济体制改革以后,虽一再强调政企分开,可实际上政府职能仍严重错位；一方面,政府继续干预企业生产经营活动,致使我国国有企业无法成为真正的市场竞争主体,助长了企业依赖行政的恶习；另一方面,政府仍然干预金融机构放贷经营自,往往以行政手段要求金融机构贷款、削弱了银行对企业贷款投资的监督力度。此外,政府单纯追求区域经济的发展,热衷于上项目,盲目投资。

二、解决国有企业经营管理问题的对策

强化企业管理,提高科学管理水平,是建立现代企业制度的内在要求,也是我国国有企业扭亏增盈、提高竞争能力的重要途径。

1、转变行政管理职能。在市场经济条件下,政府作为社会管理者,负责搞好宏观调控,制定和组织实施产业政策,进行行政管理,维护正常的经济和信用秩序,营造公平竞争的市场环境,严格执法监督。但不得干预企业的经营活动，国有企业应完全脱离对政府的依赖,真正成为政企分开,产权清晰、权责明确、管理科学的自主经营,自负盈亏,自我发展的主体。

2、加强我国国有企业发展战略研究。企业要适应市场,制定和实施技术创新战略和市场营销战略,并根据市场变化适时调整。实行科学决策、民主决策,提高决策水平,搞好风险管理,避免造成损失。

3、调整结构，推进现代化制度建设。按照现代企业制度的要求,加强所有者对经营者的约束,进一步对我国国有企业管理实现政企分开,政府主要通过产业政策、行业规划和行业管理,引导投资方向,指导企业健康发展。同时,行政主管部门要尽快制定调整行业标准,扶优限劣,关闭、淘汰一批能耗高、效率低、质量差、污染严重、产品过剩、扭亏无望的小厂小矿,保证优势企业生产能力得到进一步发挥。

4、逐步建立和完善现代企业管理制度。建立一个以成本管理为核心,质量管理为重点、财务管理为根本的管理体系。改以前人管人变现代企业制度管理人的机制,充分发挥职工的积极性和创造性。增强法制意识,依法经营管理。

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2.投资多元化趋势日益明显跨行业经营格局基本形成调查显示2013年,有12家企业集团实施了多元化的经营战略,只有2家企业从事均在同一大类的行业,有7家2013年开拓了新行业领域的业务。企业(集团)不断涉足新行业、开拓新业务其目的各有不同肩5家企业集团企业(集团)认同能够获取更高报酬,有1家企业(集团)认同是充分利用原有的资源优势,使其发挥高效能;有1家企业集团认同规避风险。

3.强化信用体系建设银行信用等级普遍提高在市场经济条件下J言用是企业可持续发展的基础。我国加入世贸组织后J言用的重要性日益彰显越来越多的大型企业集团认识到讲信用才是企业发展的长久之计和根本方略。因此采取强有利措施不断加强和完善企业(集团)信用体系建设。调查显示2013年序湖区14户企业集团均建立了信用管理制度和相应的信用管理机构,分别获得了不同类型的信用等级。其中肤得银行信用AAA级(信用等级最高级)的有13家八A级的1家。

4.增强信息化机构职能J言息化建设初见成效2013年,亭湖区重点企业集团在加快信息化建设方面有了新的突破,企业经营管理已向信息化方向迈进。调查显示,14家重点企业集团有13家成立了信息化建设机构,其中有7家机构是专职机构,7家机构为兼职机构。这些机构中绝大多数都应用了财务管理、办公自动化、企业资源计划、电子商务等信息化管理系统。14家重点企业集团中有13家企业集团建立了商业网站。商业网站的建立不仅拉近了企业与市场的距离,同时在企业经营管理和产品订货、原材料采购、产品销售中都发挥了重要的作用,为企业集团树立了良好的形象。

5.展望未来多数企业集团对发展充满信心2013年,14家重点企业集团通过内、外部发展环境的进一步优化为企业(集团)的健康发展创造了良好条件对未来发展前景充满信心。调查数据显示有8家企业(集团)预测本企业未来发展发展前景很好石家企业集团认为较好。

二、亭湖区重点企业集团发展中存在的问题

通过对调查的14家企业集团看经过十多年尤其近几年的发展许多企业通过组建企业集团在激烈的市场竞争中不壮大,企业集团不论是资产规模还是营业收入在亭湖区的经济总量中都占有重要的作用,企业集团的发展也影响着亭湖区经济的发展。但是在企业集团的发展中池存在许多制约企业发展的因素制约了企业集团的发展。

1.资金短缺成为影响企业发展的主要因素在对14家企业集团的调查中,有12家企业集团认为资金的短缺影响了企业的发展,占全部企业集团的857%。当前亭湖区多数企业集团通过扩大生产规模,生产更多的产品和销售更多的产品来发展和壮大企业,处于一种粗放型的发展阶段资金成为企业扩大生产规模不可回避的一个因素。

2.企业内部制度的建立滞后影响了企业集团的发展在对“您认为当前企业(集团)内部管理所面临的主要问题什么”的回答中被调查的14家重点企业集团中有10家企业集团认为是企业缺乏对企业经营者的激励和约束机制,占全部企业集团的71.4%;有8家企业集团认为是企业母子公司体制没有健全古全部企业集团的57.1%肩50%的企业集团认为是公司的产权管理部门职能弱。企业内部管理制度是一个长期发展和不断变革的过程,盐城市企业集团只有十几年的发展时间这些问题仍然会在一定时期内存在。

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二、研究方法与数据来源

（一）数据包络分析

数据包络分析（DataEnvelopeAnalysis，DEA）是一个多学科交叉的领域，以Farrell前沿生产函数为基础，基于“相对效率”概念，运用数学规划，评价具有多输入，特别是有多输出的“部门”（即决策单元，DMU）间的相对有效性。1.基本DEA分析模型第一个DEA分析模型由Charnes、Coopor和Rhodes提出，故称CCR模型。CCR模型的假设为规模报酬不变，其得到的效率为综合效率（TE）。放松规模报酬不变的假设即扩展为BCC模型，该模型将综合效率分解为纯技术效率（PTE）和规模效率（SE），其中TE=PTE*SE。BCC模型可表述为：minθ-ε（eTms-+eTSs+）ni=1ΣXiλi+s-=θX0ni=1ΣYiλi-s+=Y0ni=1Σλi＝1s＋≥0，s－≥0，λi≥0，i=1，2，……，≥n（1）（1）式中，θ即为决策单元的效率指标，λ表示权重，ε为大于零的非阿基米德无穷小量，eTm=（1，1，…，1）T缀Em，eTS=（1，1，…，1）T缀Es，s-和s+为输入和输出松弛变量，分别表示投入冗余和产出不足。当θ0=1，s-0=s+0=0时，决策单元i0是DEA有效的；当θ0﹤1，s-0或s+0至少有一个不为0时，决策单元i0是DEA无效的。决策单元足够多时，会有很多决策单元处于前沿生产面上，即会有很多单元的效率值为1。基于CCR或BCC的DEA分析存在的最大不足就是不能对这些处于前沿面的DEA有效的单元进行排名。现实中很多企业再投入和产出上迥异，但当他们都达到DEA有效时，传统的DEA分析模型就不能对其进行比较分析了。2.超效率DEA分析为解决传统DEA分析模型无法比较DEA有效单元的技术效率，Andersen和Petersen[15]提出了超效率DEA（SE-DEA）模型。该模型的基本原理可用图1表示：图1中，X1为一种投入要素，X2为除X1以外的其他的投入要素。决策单元D1、D2、D3、D4表示处于前沿生产面的四个不同的投入产出组合，为DEA有效单元，其效率均值为1，决策单元D5表在前沿面之外，其效率值为θ5=OD'5/OD5，是小于1的。SE-DEA模型的基本原理为：以有效决策单元D3为例，传统DEA分析模型（CCR或BCC）下，前沿面为D1D2D3D4，当计算决策单元D3在SE-DEA模型下的效率值时，将D3排除在外，此时的前沿面为D1D2D4，D3的参考点变为D'3，决策单元D3到新前沿面的的距离表示其可扩张的大小，其效率值为θ3=OD'3/OD3，显然是大于1的。这里SE-DEA模型所表示的经济含义为：保持现有的技术水平，决策单元D3的各投入要素等比例扩大θ3倍，依然是DEA有效的。而对于无效决策单元D5，在SE-DEA模型下，其前沿面没有发生变化，故其效率值也是不变的。规模报酬不变下的SE-DEA模型的数学表达式为：minθ-ε（eTms-+eTSs+）ni=1，i≠i0Σn（2）（2）式中各符号与（1）式相同，所不同的在于评价决策单元i0时，将其与其他决策单元的线性组合进行比较。当θ0≥1，s-0或s+0=0时，决策单元i0是DEA有效的；当θ0﹤1时，决策单元i0是DEA无效的。

（二）数据来源

对于电商企业的经营绩效进行评价，评价指标体系的选择应当满足科学性、综合性、系统性、可操作性等原则。综合考虑大多数学者关于企业经营绩效的评价的研究，构建电商企业的投入产出指标体系如表1所示。表1中，员工人数、应付职工薪酬、资产规模是电商企业进行经营的实物投入，而资产负债率和总资产周转天数分别反映电商企业的偿债能力和营运能力，是电商企业的管理投入，实物投入和管理投入共同构成电商企业的投入体系；主营业务收入和净资产收益率分别从量的角度和质的角度反映电商企业的产出情况。考虑到数据的可获得性，本文选取在沪深两市上市的22家电商企业作为评价对象，决策单元个数大于投入产出指标个数之和的两倍，因此可以运用DEA方法进行分析。各投入产出指标均为所选企业2012年的数据，所有数据来自RESSET金融研究数据库。

三、实证分析

（一）分析结果

实证分析通过软件DEAP2.1和DEA-Solve-LV实现。首先通过DEAP2.1在传统的DEA分析模型（BCC）下对所选28家电商企业的投入产出进行分析，然后通过DEA-Solve-LV运用规模报酬不变的SE-DEA模型对所选电商企业进行分析。分析结果如表2所示。从表2初步可以看出，传统DEA分析模型在综合效率为1的10家企业在SE-DEA模型中都有了明确的排名，是可以进行比较分析的。

（二）电商企业经营效率分析

首先，从传统的BCC模型来看，22家电商企业综合效率达到DEA有效的企业有10家，占45.5%，因此综合来看，电商企业经营管理处于有效状态的企业并不是很多。从纯技术效率来看，纯技术效率达到DEA有效的电商企业有16家，占比72.3%，显然纯技术有效的企业是比较多的，并且纯技术效率平均值也比较接近前沿面。从规模收益来看，处于非DEA有效的企业大多处于规模报酬递增阶段，具有较大的提升空间。另外，对于个别电商企业，像辉煌科技、海虹控股、三五互联等企业综合效率都很低，而其纯技术效率都是DEA有效的，其经营的低效率几乎完全是规模无效造成的。其次，从SE-DEA模型的分析来看，对于BCC模型下DEA有效的10家电商企业，SE-DEA模型给出了其综合效率值的大小，且均是大于1的，说明这些企业扩张相应倍数后依然是DEA有效的。另外，表2中，上海钢联在SE-DEA模型下的综合效率值高达33.4以上，究其原因，从该企业披露的2012年年报中可以看出，其应付职工薪酬仅32.07万元（而其他21家电商企业相应投入的平均值为10368.1万元，最小的也有379.75万），较低的投入产出比使其成为行业内综合效率最高的企业。再次，比较BCC模型和SE-DEA模型来看，SE-DEA模型最大优势就是其能够对BCC模型下DEA有效的电商企业进行排名，这些DEA有效的电商企业的“超效率”值不同正是说明它们之间是可以相互比较的，而不是无差异的；而对于BCC模型下DEA无效的企业而言，两模型的计算结果基本是一致的（由于计算过程的四舍五入等原因，使得个别企业计算结果有差异，不代表真正不同）。

（三）电商企业投入产出改进分析

首先讨论BCC模型下非DEA有效的电商企业的改进情况。可以从两方面改进：对于纯技术效率有效而规模无效的6家电商企业，均处于规模报酬递增阶段，因此可以扩大企业的规模以使这些企业达到DEA有效；对于纯技术效率无效规模收益也无效的6家电商企业，可以先调整这些企业的投入要素组合，使其达到DEA有效。DEAP2.1软件了纯技术效率无效的电商企业产出不足和投入冗余的情况，如表3所示。可以看出，有两家企业在营业收入方面存在产出不足，所有企业在净资产收益率方面存在产出不足；所有的纯技术效率无效的电商企业在投入要素方面存在冗余。其次讨论BCC模型下DEA有效的电商企业的改进情况。BCC模型下这些企业综合效率、纯技术效率和规模效率均为1，达到DEA有效，但在SE-DEA模型下，大于1的“超效率”值正说明这些企业不同的扩张程度，因而这些分企业依然是可以改进的。DEA-Solve-LV软件给出了SE-DEA模型下电商企业的改进情况，限于篇幅，表4给出了排名前三位的上海钢联、苏宁云商和高鸿股份的投入产出的改进情况。表4中，Xi（i=1，2，…，5）和Yi（i=1，2）的含义见表1，可以看出即就是“超效率”大于1的电商企业，依然存在可改进的空间。例如，上海钢联综合效率值高达33.4以上，但依然未处于最优的生产前沿面，将其员工人数增加43%，应付职工薪酬增加999.90%，资产规模增加100.7%，资产负债率减少22.7%，总资产周转天数增加577.7%，就可以在产出不变条件下达到更优的生产前沿面。而对于排名第三的高鸿股份来说，将其员工人数增加131%，应付职工薪酬增加131.19%，资产规模减少4.6%，资产负债率增加33.43%，总资产周转天数增加55.1%，就可以在保证主营业务收入不变的条件下，将其将资产收益率增加999.90%。当然，应当指出的是，无论是DEA非有效的电商企业，还是DEA有效的电商企业的改进，仅在本文的投入产出指标体系下有意义，而且也只具有数据包络分析层面的理论意义。例如，对于表4中，苏宁云商的资产负债率的目标值为239.8%，这个显然是没有多大实际意义的。

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中国地大物博，石资源丰富，全国各地均或多或少地分布石油勘探企业和化工企业，这一定程度上便拉长战线增加了工作负担。工作人员四处奔波、舟车劳顿还要兼顾工作，难免有些吃不消甚至压根不能把全部精力投入到工作中去，由此石化企业工作人员的工作效率下降。为了完成既定的工作目标，他们得花费额外的时间和金钱工作上的损失，于是这样难免使得预算管理不能有效实行[1]。

1.2石化企业高兼容性和高风险性

石化企业作为国民企业的龙头企业，其战略和经济意义甚为重要，许多部门都可能干预到石化企业的正常运营。各个部门可能因为石油调度和分配出现争执，甚至为此失去协调作战的工作能力，彼此互不信任。再者石化企业大多受国际油价不稳定价格影响，国际油价稍有波动整个石化企业便受到牵连而出现预算失策的现象，正是由于国际油价高度的不可预测性才出现了预算管理不能奏效的现象。

1.3石化企业缺乏缺乏良好的预算管理理念

虽说石化企业是国有企业，但它的预算管理仍是在计划经济的范畴下实施的，由于计划经济并不能全面地考虑企业运营过程出现的各类突发事件，诸如灾难、意外伤害等等，资金的拨付和使用都是严格按照原先的套路实行并没有将现实状况纳入其中考虑。另外工程预算的审批大多比较严格，得上级部门一层层的批阅最终经商议达成一致的意见才予以拨付，这便大大地耗费了时力延缓工程的进展[2]。

2.工程预算在石化企业管理中的作用

2.1引导企业向规定的方向发展

预算管理作为一项科学的控制行为,是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，是提高企业整体管理水平的重要手段。预算管理的起点是企业的未来发展战略,核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划,对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制,使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。工程预算管理事先严格地规定了各项工程细节，包括某项工程的完成时间以及耗费情况，通过严格地执行工程预算，石化企业能够顺利地完成业绩和目标。近几年正是石化集团严格执行国家的相关工程预算，石化集团才能在经济危机中遭受较小的风险并逐渐发展壮大，倘若没有工程预算的指导，那么企业发展就无章可循变得混乱不堪。

2.2考核管理团队的实际成绩

现代经济的发展要求已不是简单地停留在将集团的发展与过去的发展作比较从而衡量公司的发展之上，它更多地是取决于预算完成的多少。预算完成的多少是我们最为熟悉不过描述集团效益水平的词语，它在实际操控中有着更为深刻的意义。现代预算管理基本上都是将预算目标作为业绩考核的标准，并以此为基础进行预算目标管理。公司一年的日常运营都是仰仗工程预算细则来完成的，公司倘若率先地完成了整年的业绩，集团就得调出预算来对公司的管理进行有效的评价。例如完成业绩的时间长短和预算相比是否有区别，耗资情况是否低于或者高于预算，通过一系列的比较集团就可以对公司一整年的发展进行有效的评价，通过这种对比公司也能更好地调整发展目标以应对来自各方面的挑战。

2.3加大监督力度监督，提升公司的竞争力

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二、提高铁路企业经营管理水平的对策建议

铁路企业作为我国最晚开放的一块市场，与其他行业有着截然不同的内部和外部环境。因此要想提升经营管理水平，也就不能照搬国内外其他行业的现成做法，而必须从行业本身出发，深入研究，制定科学的发展战略。

(一)加强形势任务的宣传教育

通过加强形势任务的宣传教育，帮助干部职工认清企业面临的严峻形势、机遇和挑战，统一职工思想，自觉增强忧患意识和危机意识，积极投入到厉行节约的各项工作中去，增强立足本职、做好工作的信心决心，从而引导广大职工增强紧迫感和责任意识，实现新突破，取得新成效，立足岗位多做贡献。

(二)做细致的摸底调研，掌握企业基础经济信息数据

一要提前对下属企业的经营动态开展分析研究，了解各企实际经营变动和费用负担的变化情况，科学合理的预测对营业收入和利润总额影响程度，分析流失项目的主客观因素及其收复的可能性，提出“守住阵地、收复失地、开发根据地”的拓展经营思路；二要积极开展集团人力资源情况调查。通过开展对职工构成情况统计调研，提出岗位定员定编具体要求和试点工作，挖掘岗位富裕人员，同时争取下岗职工重新上岗，弥补部分岗位缺员的情况。

(三)逐步推进全面预算管理和定额对标相关工作

首先单一的财务预算难以体现企业的综合管理能力，预算的管理效果也很难实现。因此应将生产经营的全过程纳入预算管理，逐步实现集团全面预算。企业全面预算管理工作是对生产经营全过程的有计划有目标的管理活动，除财务预算外、完善业务预算、资产投资预算、人力资源和劳动报酬及其他预算都应纳入预算体系，确保经营活动的全过程纳入有效的预算管理。其次应制定相对科学的指标，在下达年度预算指标前要做细致的摸底调研，掌握本企业基础经济信息数据，在分析市场发展变化趋势的基础上，结合当年经营状况和经营开发项目创效等因素，在充分把握年度经营能力的基础上预测全年可能实现的目标。在此基础上通过划小核算单位，实现预算的分层分类管理，建立从集团公司到子（分）公司、营业网点的分层管理体系，按照企业法人、分支机构、营业网点的不同职能划分权责，落实指标，严格考核。通过预算指标的细化分解工作，将指标分解到分公司、营业网点和班组，使每个职工都能体会到指标压力和肩上的责任。

(四)强化经营风险控制，重点加强资金风险防范

经营有风险，主要来源于经营的固有风险和经营者舞弊和重大过失导致的责任风险。固有风险主要来源于市场波动价格下跌，使得购买价高于销售价格，不可抗力导致的直接经济损失。因此应首先开展对现有的经营项目梳理，评估项目的盈利是否到达合理水平，明确项目的增效空间，挖掘潜在效益其次要抓项目开发，确保项目的投入产出比有一定的水平。对于新开发项目，寻找增收创效的空间，确保新增经济行为的增收、创效，并争取盈利最大化。放弃无收益、或低收益高风险的经营项目。

(五)向机制要动力，制定完善针对不同企业特点的个性化考核奖励制度

根据铁路企业的不同特点，设计安全、质量和效益的差异化考核权重比例，在考核中充分体现企业经营管理的导向，如以安全为重心的企业加大安全考核权重，以效益为重心的企业加大效益考核权重，以稳定为重心的企业加大维护稳定的考核权重。在此基础上变季度考评为月度考评，同时真正落实“全挂全考、真挂真考”，以确保各方面工作的顺利推进。

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中小型包装企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业，面临着诸多难题。

1.资金瓶颈

中小型包装企业融资难是一个众所周知的事实，因为没有钱，所以做不大，因为做不大，所以更没有钱，这是很多中小型包装企业面临的一个难解的困局。中小型包装企业因为大多处于起步阶段，经营风险较大，加上制度不健全、财务不透明等原因，银行不愿放贷，而国家又没有相关政策予以支持，中小型包装企业只能依靠自身资金滚动发展，于是很慢很艰难。

2.管理瓶颈

应该承认，家族式管理在中小型包装企业发展前期是有它特殊作用的。中国人传统上讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，做什么事都觉得自己人更可靠，实质上是有一个“情”字在里面维系着。但当企业发展到一定程度的时候，“利”的作用就会超越“情”的影响，再简单套用家族式管理模式无异于作茧自缚。此时，如果不按照现代企业的经营理念管理企业，不逐步淡化家族式管理，实现企业的经营者同管理者分离，企业的竞争力将面临削弱的危险。

3.人才瓶颈

中小型包装企业招人难，留人更难，留住优秀的人才难上加难。许多中小型包装企业对人才的管理要么不重视，要么是办法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往会留不住人才，毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司，在那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、诱人的薪水，同时会给人一种成就感。要知道，中小型包装企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的，这样招到好的人员的概率就会降低，在千辛万苦招来人才以后，还必须花大力气让他适应企业，对他进行培训，如果让他白白流失掉，给企业造成的损失是无形的，却是巨大的。

但是，中小型包装企业也有很多大型企业不具备的优势：机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等等。因此，中小型包装企业应积极打造核心竞争力。

二、专业优势打造核心竞争力，实现特色经营

目前在包装行业，市场竞争十分激烈，中小型包装企业经营形势严峻，要走出困境，求得生存和发展，一个重要的、有效的途径就是不断地开发新产品。中小型包装企业应如何进行新产品开发呢？

（一）针对企业特点和市场形势，在改革经营机制的同时改革新产品开发机制。

一般来说，中小型包装企业自身能力有限，技术、装备力量远不如大型企业，资金紧缺。而目前市场需要功能适用、美观方便、成本低、质量高、设计新的包装产品，因此企业必须改进传统产品，必须缩短开发周期。不论现在和将来，各企业都不得不在激烈的市场竞争中求发展。针对这些特点，企业应采用与市场经济相适应的开发机制。

⑴成立专门的新产品开发机构，把新产品开发作为企业领导和各相关部门的重要职能任务，作为考核领导、工程技术人员业绩的主要依据；

⑵把新产品开发与相关部门及个人利益直接挂钩，提高开发项目提奖比率、新产品销售额提成比率，重奖新产品工艺攻关人员和发表信息情报人员；

⑶不断改进，全力提高新产品质量，降低成本；尽可能降低销售价格，让利于用户，并加强售后跟踪服务；

⑷以优惠政策大力引进适用的技术人才和开发项目；

⑸调整产品结构，实施主导产品多元化战略。

（二）改进和简化传统的新产品开发程序

为适应市场形势，工厂需要全面修订新产品开发的质量控制程序和进度管理办法，采取递滚式环链型程序模式，主要抓住策划、决策、设计、试制、设计确认、产品定型几个步骤和市场调查等13个环节，并通过调查研究报告、可行性分析报告等技术文件来约束、评价开发进展情况，从而使开发工作扎扎实实地快速高效进行。

开发过程的13个环节是：⑴市场调查；⑵决策层和科技人员专题讨论；⑶试制决定；⑷计划任务书评审；⑸方案设计；⑹方案评审；⑺产品图、工装图、工艺设计；⑻设计评审；⑼样品试制；⑽样品评审；⑾改进（在此环节中又按设计、设计评审、改制、改制评审，整顿技术文件的环链运行）；⑿产品鉴定；⒀正式生产、投放市场、再调查。

程序约束技术文件有：⑴调查报告、项目可行性分析报告；⑵计划任务书；⑶设计方案；⑷输出试制技术文件；⑸样品质检报告；⑹有效技术文件；⑺鉴定证书。

（三）发动职工进行全方位市场调研，通过互联网等现代化媒体广泛捕捉信息、优选开发项目

⑴采取全员调研——工程技术人员重点专项调研——领导决策的三段式调研法。全员调研就是策动企业领导层、工程技术人员、营销人员和全体职工利用各种机会进行市场调查，广泛收集信息情报；重点专项调研就是由工程技术人员有重点地对用户、同行业、相关部门进行调查，写出开发项目调查报告和可行性分析报告；领导决策就是在组织专题论证（必要时企业领导亲自调研）后，由企业决策层当机立断，做出立项试制的决策。既要避免议而不决，丢掉有利时机及挫伤职工的积极性；也要避免盲目拍板，开发失误。

⑵全方位调研。企业要不拘泥于传统产品，而以主导产品为主，兼顾开发市场急需的相关产品。

⑶重点建立与用户、科研院校的合作开发关系，要肯让利于合作伙伴。

（四）重点抓好开发项目的论证和评审，保证开发项目质量

为了防止片面性，充分发挥群体的技术能力，要严格论证和评审，保证开发项目的科学性和可靠性。

⑴抓好立项、计划任务书、方案、设计、样品、改进等环节的论证和评审，其主要评审点是：

①市场开发的时机及其经济性；

②开发研制的组织、分工、进度的可操作性；

③产品结构、参数和科学性、适用性；

④加工工艺的合理性、继承性；

⑤输出技术文件的正确性、齐全性；

⑥样品质量的先进性。

⑵组建高水平的评审专家组。按照开发项目的特点，有目的地聘请企业内部的主要科研人员、非参项目的设计工程师、营销工程师、企业领导、生产调度、关键工序操作技师及必要的用户、工程技术人员，分别组成各类评审小组。重要评审由总工程师主持。在评审中广泛听取与会人员意见，有分歧时充分尊重主要研究设计师的意见。

（五）抓紧设计和试制进度，确保新产品尽快投放市场产生效益

寻找一个好项目不易，但研制成功更难，因此，要抓紧设计和试制等主要环节进度的落实，保证开发项目按策划时间要求尽早实现，其主要点为：

⑴要做好各环节接口的组织协调工作，主要接口点应指定资金投入、新材料购买、工序衔接、外协加工、工艺试验等部门和人员，确保人员到位、责任明确，并规定完成日期；

⑵由主管领导和主管部门定期检查、及时总结和解决存在问题。

新产品的开发是有一定难度的。困难既是压力，又是动力，只要认真研究新产品开发和对策，采取适当措施，一定会给企业带来美好的前景。

三、保持中小型包装企业长期旺盛的生命力，使企业利于不败之地。

中小型包装企业如何做强并保持长期旺盛的生命力成为人们不得不思考的现实课题。

面对诸多困境，中小型包装企业要充分发挥自身优势，倾力打造品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场，市场运作采用三大策略：

（一）定位准确

作为中小型包装企业，不宜将产品线拉得过长。一则中小型包装企业资源有限，若过于分散，难以保障每个产品发展的正常需要；二则中小型包装企业管理能力相对较弱，产品太多往往顾此失彼，造成失控局面。在这种情况下，中小型包装企业必须集中优势兵力，打歼灭战，争取成为“小池塘”里的大鱼。

（二）把握时机

一是企业要善于把握市场和紧跟市场，善于在市场上捕捉机会，果断决策。市场是巨大的，机会随处可见，关键是要求企业的决策者能独具慧眼，把握好时机，当断则断，否则机会稍纵即逝。

二是企业要善于拾遗补缺。中小型包装企业要审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场空白点。这些空白点，可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场，也可以是其它企业尚未顾及的那部分市场。采取补缺策略，中小型包装企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”市场，同时又能最大限度地避免与较大企业直接较量的风险，使自己获得一个快速长大的环境。

（三）加强宣传——参加展会

参加展会的必要性

1.市场的需要

当今市场竞争激烈，企业都在努力扩大自身产品的市场份额及范围。企业经常选择在展览会中展示新产品和新产品信息，以激发目标消费者和潜在消费者的消费欲望，达到产品促销的目的，为今后的市场营销铺平道路。消费者则通过展览会直接感受到不同厂家不同产品的性能，了解产品价格，从而选择出适合自己的商品进行购买。

2．营销的需要

作为市场营销一个重要组成部分，展览会是一个不可忽视的环节。国外大型企业非常善于选择展览会时机来树立企业形象，寻求合作，建立品牌知名度，在同行业间建立横向联系。

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能够不断完善我国企业的管理机制，是市场经济急速发展趋势，企业稳定运行的根基保障，首先企业领导应该提高自身的管理水平，这样才能够实现其长远发展，在企业所制定各项规章制度来看，其目的和依据都必须要以企业领导的正确决策为前提，企业领导的决策事物，必然要给企业金融投资带来巨大的风险和损失，设置会导致非常严重的后果，所以说，企业领导的正确决策以及风险意识应该首先得到提高。

（2）管理是为了规范企业行为

为企业做大限度争取利益，那么在尽心金融投资的时候，金融管理的目的也是如此，而管理工作的顺利开展与管理人才的素质高低密不可分，提高管理人员专业素质，使其能够在管理工作中更加全面、冷静的分析问题，从而进行管理，为企业整取高额回报，是非常必要的。企业实施这些管理制度的同时，企业也会不断的进行环境的优化和创造，进而推动企业的发展。比如，企业对人才培养的投资，能够使企业在激烈的市场竞争中为企业的投资作出合理的规划、制定合理有效的方案、提高投资的准确度，为企业营造良好的发展环境和气氛。

二、提高企业金融投资管理的措施

（1）完善金融管理制度，加强风险防范意识。

融投资管理主要分五个步骤:明确投资计划、对投资项目进行详细的分析、建立投资组合、修正投资组合、评估组合的业绩。其中明确投资计划是重点。投资计划是投资行为的指导，计划的正确性是这些行为正确性的保障，然而，投资决策并不是简简单单就能够制定，它不断具有一定的难度，同时还具有一定的隐患，一旦决策失误，那么将会带来经济损失，设置是灭顶之灾。所以说，企业在制定金融管理计划的时候，首先要从企业整体局势出发，将获取利益作为目的，将市场情况作为前提，计划要与市场需求相适应，同时兼具科学的决策性与指导性，建立风险防范机制，提高企业内部管理人员风险意识，这样才能够提高管理效果。

（2）确定投资方向，加强投资队伍的建设。

人力资源队伍的建设也是企业投资的一个重要方面，人才是企业的栋梁，企业不单单需要依靠强大的经济实力得以发展，在人力资源方面也需要足够的实力。任何行业的发展都需要依靠高素质的人才，因此企业内部的金融管理者必须要依靠多元化的方法和政策来提高企业对于人才的吸引力，还应该对内部分析人员进行业务投资和技能的培训，提高企业的整体分析能力。这样才能为企业的投资发展明确方向，推动企业稳定的发展。

（3）对企业的预算编制工作进行规范。

在企业中预算活动对于企业项工作的开展都具有影响力，因此提高预算质量是必然的。首先应该明确财务主体定位，确定财务主体定位的时候，比如：在进行销售财务制定的时候，工作人员要从实际情况出发，分工不同，销售财务也不尽相同，企业中的销售部门决定这企业的销售状况，与企业的经济收益有着密切联系。在建筑类企业中制定财务，目的就是为了能够将管理决策的职能充分发挥出来，另外，也有利于销售部门各种信息能够及时被分享，各部门之间的沟通交流也更加紧密，信息共享也更加及时。其次，采用先进的预算编制方法，合理安排预算编制进程。预算编制是一个比较繁琐的过程，它所涉及的部门、人员等都比较广泛，所以要编制一个合理有效的预算就需要充足的时间，“零基预算”是比较科学有效的编制方法，它最大的优点就是一切从零开始，能按照单位的实际情况来计算，这样就能产生压缩经费开支，杜绝浪费的作用。加强预算管理的执行力度，深化考核机制。避免资金的浪费与超支的问题，最大限度实现资金优化配置。强化预算监督管理体制。

（4）加强企业金融投资管理人员的综合素质。

建设高素质的人力资源队伍，是为了满足企业实现战略目标的需要，完善、创新人才管理机制，首先就是要优化人才结构，发展复合型人才队伍，并与企业产业结构的调账紧密相连，为企业稳定、高校发展奠定基础。企业的发展，必须要保持一定的规模，而保障企业规模的前提，就是要确保企业内部的人力资源数量，也就是新进人员的数量与离职人员的数量，要保持一定的平衡关系，然后，就是要优化人力资源结构，管理人员与技能操作人员数量要正佳，这是为了扩大企业规模打基础，金融投资更是一个需要谨慎的行业，管理人员的道德修养对企业的发展十分重要。

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企业的经营管理活动，都会涉及到财务工作，无论购进设备、原料，还是生产产品、提供服务，或进行市场宣传与销售，都有财务活动贯穿于整个经营活动之中。同时，财务管理工作是对企业发展必须的资金链条进行管理和控制，同时又为企业经营管理提供必须的参考，从而促进企业的科学决策创造条件。因此，财务管理是企业管理的核心内容，也是企业经营活动的基础工作。

（二）财务管理是避免经营风险的保障

企业在发展过程中，经营风险和财务风险始终存在，如果不进行有效控制将导致企业经济效益受损，严重的会导致企业经营目标的偏离甚至倒闭。而财务管理则能够提高企业风险预警能力，并针对企业风险提出规避风险的措施。这样，当企业出现财务风险甚至财务危机时，财务管理的风险预警机制就能够提前进行预判，从而提高企业的抗风险能力。

（三）财务管理是企业经营活动的综合反映

财务管理工作的各项价值指标，既是企业决策的依据，又是企业各项经营活动的客观反映。通过财务管理工作，能够对企业经营指标进行深入分析，并发现其中存在的主要问题和经营管理的薄弱环节，从而提出解决措施，降低生产成本，提高经济效益。在激烈的市场竞争中，企业必须做好财务管理工作，才能够实现长期的发展目标，提高经营管理的水平，在市场竞争中立住脚。

二、加强企业财务管理的对策

一是企业要重视财务管理的作用，树立起以财务管理为核心的企业管理理念。在现代企业管理制度中，财务管理既承担管理功能又承担监督功能，对企业资金运动全过程进行组织、分析、评估和控制，从而使企业经营决策更加科学合理。因此，企业管理者必须树立重视财务管理的理念，真正把财务管理作为服务于企业发展大局的工作，才能把财务管理放在管理工作的核心地位。

二是健全财务管理机制。要从财务预测、财务计划、财务控制、财务分析、财务检查等环节着手，建立起科学的财务管理机制，使财务管理各个环节能够紧密联系，提高财务管理工作效率。

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二、金融管理存在的现状与问题

1.企业对银行借贷的依赖性比较强。银行借贷是目前中国企业融资的主要渠道之一，通过银行借贷，企业可以解决经营过程中出现的资金困难的问题。然而，企业都过分依赖这种融资方式，造成企业经营的自主性降低，企业受多种因素的制约而无法展开正常的经营活动。不仅如此，对银行借贷的依赖性过大也增加了企业的金融风险，一旦国家的货币政策发生变化，企业的运营就会受到严重的影响。

2.企业的应收账款回收比较困难。企业进行经营活动的目的就是为了获得较高的收益，而目前许多企业面临着资金回收困难的问题。在企业对投资对象缺乏必要的风险评估、欠债公司的信用度比较低、市场经济环境缺乏相关的制约机制等几个因素的共同作用下，企业的资金很难得到等额回收。投放的资金不能得到正常回收所造成的结果就是企业容易发生资金断链的现象，轻则影响企业的正常运营，重则会使企业面临破产。

3.企业的金融资本结构不合理。企业的金融管理与金融资本结构之间是正相关的关系，金融资本结构在很大程度上决定着企业的偿债和再融资能力。当前，我国许多企业的金融资本结构并不合理，债务资本、股权资本之间的关系和比例不协调，这就直接造成企业资产的流失，进而导致企业蒙受巨大的经济损失，金融管理工作无法正常进行。

4.企业金融管理的手段比较落后。金融管理在我国各大小企业中还没有得到完全的铺展，许多企业对金融管理工作的认知还不够深，有的企业甚至没有设立专门的金融管理部门，也没有任用专业的金融管理人员。在这种现状下，企业的金融管理手段就停留在初级发展阶段，远远落后于国际金融管理水平。受这种比较落后的金融管理手段的影响，金融管理工作的优势无法得到正常的发挥，而这又会加深企业的经营者对金融管理的误解。

三、完善金融管理在企业经营管理中的应用的几点措施

1.扩宽企业的融资渠道。金融管理中一个重要的内容就是开拓融资渠道，增加资金来源的多样性。对企业的经营管理而言，开源与节流是使企业维持正常经营的重要途径。而拓展融资渠道无疑是开源性的举措，对企业的长远发展具有重要的意义。目前，我国中小企业大部分都面临着融资难的问题，究其根本原因，就在于企业的金融管理工作做得不够到位，没有在开拓融资渠道上给予充分的重视。因此，我国的中小企业要积极寻求更多的融资渠道，摆脱依靠银行借贷的窘迫局面，使企业获得更多的发展机会。

2.提升企业的信息化建设水平。企业的发展与时代的发展密切相关，因此，企业的金融管理工作也需要一个与时俱进的企业发展环境作为支撑。所以，企业要不断加强现代信息化建设，将现代信息技术引进到管理工作中来。首先，在财务管理方面，企业可以采用ERP系统对金融管理工作加以细化，使企业的财务数据分析的效率和正确率得到大幅度提高，进而为企业管理者做出正确合理的决策提供价值含量高的信息。其次，在金融管理的硬件与软件建设方面，企业也要有所作为。在硬件的建设上，企业要及时引进现代化的管理设备，而在软件建设上，企业要及时更新、升级金融管理软件，如此，才能全方位提高企业管理的现代化水平。

3.加强金融管理人才的专业性。我国企业金融管理工作的实施缺乏专门的管理人才和专门的金融管理部门，这就使得企业的金融管理工作具有很大的随意性。为了提高金融管理工作的质量与水平，使金融管理更加科学、专业，就要对金融管理加以整治。一方面，要任用专业的金融管理人员。金融管理本就是一项对专业知识要求比较高的工作，只有任用专业的金融管理人员才能使管理工作形成系统。另一方面，要设立专门的金融管理部门。金融管理挂靠在其他部门被视作正常现象，然而事实上这种做法影响了金融管理的工作效率，同时它也使工作人员的责权划分不明确，由此而产生一些责权纠纷。

4.规范企业预算的编制工作。企业预算是指对企业的生产经营活动所做的预算工作，包括业务预算、资本支出预算、财务预算三种预算类型。我们可以发现，这三种预算都与企业的绩效挂钩，同属于企业经营管理的范畴。因此，要完善金融管理在企业经营管理中的应用，就要对企业的预算编制工作加以规范。在进行预算编制的过程中，要确保程序的透明度和严肃性，不可以随意对预算加以更改。而同时，还要保证预算编制的公平与公正，对编制工作加以强制力的约束。

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2数字化企业经营管理平台业务管理层内容

数字化企业经营管理平台中最主要部分是业务管理应用层。数据库层、网络层及数据采集层一般可与矿井自动化系统共用，不作为本文重点讨论，主要讨论业务管理应用层内容。业务管理层作为企业经营管理层的核心主要包括生产调度管理系统、运销管理系统、物资供应管理系统、生产成本管理系统、生产衔接管理系统、机电设备管理系统等。

2.1生产调度管理系统

生产调度管理系统负责对生产过程进行实时监视，及时收集生产过程中出现的各种问题并进行调度指挥；收集采煤、掘进、洗选等生产进度信息并形成调度报表，供各级管理者随时掌握安全生产执行情况。

2.2运销管理系统

运销管理系统将各煤种的发运计划和实际外运量按日进行实时采集和监测，制定原煤生产计划、洗选加工计划、原煤库存等方案，对实际出煤量、销售情况、回款率等指标的均衡性进行分析汇总，也为公司制定营销战略提供可靠的信息依据。

2.3物资供应管理系统

物资供应管理系统内容涵盖物资需求计划制定、采购计划制作、物资出入库管理、项目管理、物资核算等物资管理的全过程，将物资应用架构在整个企业网络上，改变了以往物资系统只是为实现电子化库存的准确而管理的局限性，达到真正的电子化全面物资管理。以充足的货源、快捷的配送、合理的库存来保证安全生产作业的正常开展。

2.4生产成本管理系统

生产成本管理系统是煤炭企业以作业工程为主线的生产组织方式，引入作业成本法，结合各矿井的地质赋存条件、生产方式及历史成本核算结果，帮助企业制定生产成本定额，作为成本预算的基础。依据成本定额和生产衔接计划，自动测算生产作业成本形成与经营目标相一致、与作业性质相匹配的生产成本计划，作为生产成本控制与考核的依据。

2.5生产衔接管理系统

生产衔接管理是以工程项目管理理论为支撑，以矿井长期均衡生产为目标，根据煤炭企业安全生产组织方式以及管理特点，以信息技术为手段，实现抽放、开拓、准备、回采相关工程的有序衔接，合理配置生产区队、综采设备等生产资源，实现煤矿生产各作业的高效组织和有序衔接，有效保障矿井生产的均衡与稳定。

2.6机电设备管理系统

机电设备管理系统主要实现设备采购计划管理，设备档案管理，设备的调拨、转移、报废、变动管理，运行及维修管理，统计报表，备品备件管理等一系列管理事务；提供设备台账查询、设备卡片查询，设备管理员可以随时了解各种设备的调拨、转移、报废、变动、事故、维修、检验、技术资料、现在所处地点、运行状况、设备状态等信息；实现设备运行状态的在线检测。

3经营管理系统在数字化企业的应用分析

3.1有利于优化管理流程，提高企业管理水平

数字化企业经营管理系统的建设，有效提高了企业生产及运行效率，促进了现代化企业规章制度的进一步完善，使企业管理流程更加标准化与规范化。有效提高了企业管理水平，提高了企业的经济效益和核心竞争力，成为企业持续运营与创新的源动力。

3.2更好地控制生产及运营成本

生产及运营成本是影响煤炭企业市场竞争力的关键因素。根据集团公司下达的各项生产成本指标，通过数字化企业经营管理系统，细化各项成本指标，确立以作业成本为核心的成本管理模式，建立生产成本数据库，计算投入产出比，实现生产资源的优化配置，达到了更好地控制煤炭企业生产运营成本的目的。

3.3提高生产物资的调配水平

通过数字化经营管理平台对生产物资进行规范化管理，统一调配，使每类物资既能满足生产，又能保证设备配品备件的要求，使库存降至最低，改变了以往笼统的物资管理方式，使得煤炭企业生产物资调配更加合理。

3.4正确的辅助决策

正确的决策依托于准确的数据来源，通过数字化企业经营管理系统可以得出准确量化的分析结果，有助于企业领导者制定正确的管理决策，降低决策风险。

3.5有利于信息化人才队伍的持续培养

有效的企业经营管理需要过硬的人才资源作为保障，随着信息技术的迅速发展，数字化企业管理更需要管理人才的不断培养和磨练，通过建设数字化管理系统，可以培养一支适应未来需求的合格人才队伍。

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第二，工作本身。企业制定经营管理激励机制的工作本身因素主要由工作内容、工作目标以及工作安全内容组成。企业工作目标明确、工作内容操作简单，员工的工作积极性相对较高，反之员工便会对工作感到厌恶。工作安全是从员工安心工作的基础条件，只有确保员工工作安全，员工才能全心全意开展工作。

第三，工作环境。工作环境主要由企业文化、团队合作、人际关系、领导关系以及员工归属感等内容组成。企业生产经营中，工作环境相对抽象，看不见、摸不着，然而却渗透在企业的各项经营管理工作中，能够对员工心理产生重要影响。员工只有在对其所处的工作环境认同之后，才能对工作产生热情，调动工作积极性。

第四，员工发展。员工是企业生产经营中的核心要素，对于其他各项生产经营活动的顺利开展具有重要意义。当员工对企业的物质激励、工作本身以及工作环境逐渐满足后，员工会更加关注个人的发展、晋升的机会，或是企业是否有潜力、能够给予其培训与成长的机会、荣誉等。员工发展激励因素是企业经营管理激励机制中的最高层次激励，当企业满足员工发展需求时，员工会在工作中投入更多的精力与热情，从而推动企业的健康、稳定发展。

二、企业经营管理激励机制优化途径

(一)注重员工个性特征和心理需求

企业在制定经营管理激励机制时，应当在注重员工个性特征和心理需求，全面考虑企业员工的实际个性特征和心理需求，提高企业经营管理激励机制的针对性，确保企业经营管理激励机制实施效果。企业在制定经营管理激励机制时，应当采用企业实际经营管理中常见的激励机制方式和类型，全面分析和了解员工的个性特征，确定企业激励方式与决策，同时针对制定的相应的方式，制定具体的实施标准和制度，全面调动员工工作积极性和主动性，不断提升企业经营管理水平，推动企业健康稳定发展。

(二)科学制定经营管理激励机制

企业在制定经营管理激励机制时，应当科学制定经营管理激励机制，确保激励措施本身的科学性和合理性，确保制定的经营管理激励机制在企业经营管理应用中提升和促进企业的经营管理发展，实现企业经营管理水平的促进提升。企业在制定经营管理激励机制前，应当注重相关信息的收集工作，以便企业开展经营管理激励机制的行研究和分析，通过分析员工实际特征和工作情况，不断完善科学经营管理激励机制。同时，企业也应当注重激励机制实施前后企业经营管理情况的对比，对企业经营管理激励机制的实际作用效果和应用可行性进行科学分析，以便企业对经营管理激励措施及时优化和改进。

(三)有机结合企业管理制度

企业在制定经营管理激励机制时，为了确保经营管理激励机制的针对性和实用性，企业应当有机结合企业先行的各项管理制度，全面考虑企业的长期经营管理发展目标，促进企业经营管理水平的提升和企业长期发展目标的实现。企业在制定经营管理激励机制时，应当坚持全面调动企业员工工作积极性原则，以能够推动企业的长期有利发展为目的，及时优化和改进经营管理激励机制中对企业的生存、发展产生不利的作用和影响的内容，采用多种激励方式，充分调动员工的工作积极性，发挥经营管理激励机制的实际效果，提升企业经营管理水平，推动企业健康、稳定发展。