房地产公司总经理工作范文

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篇1

今天我满怀感激与喜悦之情，站在这里代表沈阳置业有限公司总结已经过去的一年多的工作。

首先，感谢公司的股东。是公司股东的高瞻远瞩，以战略投资的眼光投资1亿7千万元成立了这个具有巨大发展潜力和光明前景的公司，非常感激股东一年多来给予了我们以充分的信任、理解和全力的支持。

在这里我也要感谢公司的全体员工及各位员工家属，是大家共同的辛勤努力，创造了“河畔新城”这一沈阳房地产界新品牌，树立了沈阳房地产界一面大旗。面对未来，我为公司拥有这样优秀的干部和员工更加充满信心。

同时也要感谢政府、社会各界朋友对我们的大力支持。需要提及的是营销合作伙伴广州凌峻房地产咨询有限公司；项目总设计师，沈阳华新国际工程设计顾问有限公司总建筑师马涛先生；“   ”色彩主设计师，中国美术学院副院长宋健明教授；“    ”园林景观主设计师，清华大学章俊华教授。正是我们的这些真诚合作者认真负责的工作态度与敬业品行，为项目的顺利发展奠定了牢固的基础，使我们的产品性能别具一格、脱颖而出。

下面我代表沈阳华新联美置业有限公司做过去一年多来的工作报告。

第一部分  过去工作的回顾

一、主要经营指标

自2002年5月份公司正式组建，河畔新城一期可售房屋总套数 555套，认购率100%；已经签订《商品房买卖合同》并缴纳房款666套，签约率99%，尚未签约部分预计至明年6月份之前，部分主体封顶以后全部签约。可售住宅面积达22万平方米，预计实现住宅销售收入6亿元；半地下车库、库房、网点销售收入1万元，总销售收入5亿元，预计实现利润2万元。同时形成的股东资产有俱乐部、幼儿园、销售中心、物业用房等。据有关政府部门统计，在2003年沈阳市住宅房地产开发项目中，河畔新城销售总额、销售率、销售速度三项指标均位于沈阳市第一位。

二、工程进展情况

2003年河畔新城项目建设取得了突飞猛进的发展，河畔新城于2003年3月18日正式开工，总占地面积约16.3公顷，一期总建筑面积14.3万平方米，2003年全部开工。由于场地动迁和高压线迁移迟缓，五栋多层住宅7月份开工，二栋小高层和三栋多层九月底开工。

工程建设方面：

多层住宅共29栋，有26栋住宅已经全部通过主体结构验收，剩余三个单体正在进行主体结构施工。其中16栋楼土建装饰工程完成70%，剩余10栋楼砌筑工程全部完工。

小高层共2栋，正进行四层主体结构施工。

半地下车库共8个，主体结构全部完工，除8＃、9＃车库外均通过主体结构验收。

幼儿园，土建装饰工程完成90%，已通过主体结构验收。

物业办公用房，通过主体结构验收，土建装饰工程完成45%。商业网点，主体结构已全部完工。

俱乐部主体结构全部完工，正进行钢结构的制作和安装。

三、企业品牌建设

品牌是消费者对产品或企业的信赖与忠诚，而且是长期与持久的信赖与忠诚。品牌是在激烈的市场竞争中独树一帜，也是对消费者的郑重承诺，是企业综合素质的体现。未来长期在市场竞争中取胜的法宝就是品牌。

因此，公司成立之初，下决心、花功夫进行品牌的建设，并成功的迈出了第一步。我们在去年就提出“河畔新城”要成为沈阳房地产界的一面旗帜。目前，在沈阳市民中流传着这样一句口头禅“南有河畔新城，北有格林梦夏”，昭示着河畔新城品牌已开始深入人心。

一年来，河畔新城项目先后获得6项全国性荣誉称号、3项省市级荣誉。

2003年3月，河畔新城项目从全国35个申报项目中脱颖而出，当时唯独河畔新城通过国家住宅与环境工程中心的评审，成为本年度第一个，也是东北首家“国家健康住宅”试点工程项目。

国家AAA级住宅是建设部根据住宅五大性能指标设定的最高等级住宅。2003年7月，在由建设部住宅产业化促进中心与沈阳市住宅产业化管理办公室联合组织的AAA级住宅性能评审会上，河畔新城项目以高分通过评审，成为沈阳首家国家AAA级住宅项目。

2003年9月，在“中国沈阳第六届房地产交易展示会”上，河畔新城荣获“十大畅销楼盘奖”。

2003年11月，在万众注目的第五届中国住交会上，河畔新城从强手如林、名盘汇翠的参评项目中，脱颖而出，一举夺得“2003年度中国名盘五十强”。

河畔新城作为沈阳市唯一住宅产业化示范工程，迎来了全国北方省市第十次墙改节能工作会议的建设部领导和来自全国二十多个省、市的八十多位代表以及日本住宅性能认定专家小组成员，河畔新城项目得到了高度的赞誉。

此外，2003年河畔新城先后获得了国家有关部委评定的“中国住宅经典示范楼盘”、 “中国优秀环境住宅设计大赛”之综合金奖、“2003全国人居方案竞赛综合大奖”、“辽宁省明星楼盘”称号、 “人居浑南2003建筑规划设计大赛”之“最佳规划设计、最佳景观设计、最佳户型设计”三项锦标。

四、企业管理

    企业管理的科学化、规范化、有序化是企业正常运作和发展的基本条件。公司成立之初首要的工作就是迅速建立科学的组织机构、工作流程和工作秩序，规范部门工作职责和岗位责任制，短时间内公司进入正常运行状态，使各项工作流程清晰、责任明确、有章可循、有序运作。

1、建立和完善各项规章制度

一年来，公司共出台了包括招投标管理、财务管理、资产管理、员工管理、档案管理等八个方面近40项规章制度和管理办法。经济合同管理和大宗材料、设备采购是公司经济管理的重点之一，公司出台了《经济合同管理办法》、《大宗材料、设备采购供应管理办法》等相关管理办法。《固定资产管理办法》使公司资产管理有章可循，《资金使用及审批管理办法》保证了公司资金使用始终处于计划控制状态下。

2、招投标制度在企业经营中广泛运用

公司把招投标管理作为公司管理工作重中之重，在完善规章制度基础之上，认真贯彻执行招投标制度。招投标制度坚持公开、公平、公正的原则，通过对相关市场的调研、考察，对符合公司要求的工程承包商和材料供应商进行初选，实行邀请招标。公司对投标单位进行综合评议，按合理、低价的中标原则，确定中标单位。招投标制度采用决策权、执行权、审核权三权分立的原则，由工程部、预算部、计财部互相监督、各负其责，使招投标过程在“阳光下”运作，遏制社会上一些不良风气对公司的侵袭，有效的保护了企业利益，也保护了干部和员工队伍。

通过招投标制度，降低了工程开发建设的资金投入。例如：商品砼的市场价格在250元/立方米～410元/立方米，而经过招投标后价格锁定在235元/立方米～377元/立方米；符合项目品质的塑钢门窗价格在450元/平方米，招投标后价格为385元/平方米；通过招投标确定的同质采暖PB管材，价格比市场同类产品低一半以上。

招投标制度在降低公司开发成本，节省资金方面起到了关键性的作用。同时，作为一种管理制度已深入干部、员工心中。

3、企业文化建设取得初步成果

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。建设良好的企业文化能够增强企业的凝聚力，展示企业形象与风采，增强企业信誉与美誉，是企业管理的最重要内容。

而在企业文化的熏陶下，企业的员工有明确的行为规范，对于企业减少内耗、促进发展至关重要，也是企业文化存在的意义所在。

（1）每一个企业都有自己追求的目标，我们追求的企业目标是利润、客户、员工。

利润是企业实现再发展的基本要素，只有获取了利润才能回馈股东；客户是企业生存的基石，为客户提供品牌产品和品牌服务，就等于为企业创造未来；员工的进步推动企业的发展，而企业的发展又为员工实现人生价值提供更广阔的舞台。

成立之初，公司提出了企业的七项价值观，作为公司的追求和理念。我们的企业价值观是：

质量与信誉：是公司产品成功的关键，也是企业创立品牌的基础；

原创与领跑：理念领先、技术创新、永争第一，是公司的可持续发展战略的精髓；

规范与有序：实现规范化管理，有序化经营是公司的管理原则；

和谐与奋斗：内部和谐的氛围与整体的奋斗精神是公司的追求；

卓越与贡献：追求卓越与贡献是公司倡导的工作目标；

信任与尊重：给予员工信任与尊重，是对公司“人本”管理思想最好的诠释；

诚实与正直：是公司与员工共同秉承的优良品质。

（2）给员工创造参与管理的机会，是公司管理者所倡导和追求的企业文化氛围。公司通过组织员工满意度调查，了解员工对公司的总体满意状况、公司内部沟通协作状况、管理者行为评价、薪酬与福利等七个方面的意见，分析公司成功的原因，及时摸清公司存在的潜在问题，找出我们工作中存在的不足之处。掌握员工的思想动态，采取相应的管理措施，提高我们的管理水平，使员工更加关心企业，提高员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力。

（3）加强对公司价值观、项目优势、项目规划理念的宣传与培训。注重对新员工的培训，每一位新员工上岗都会接受关于公司价值观、企业目标、组织机构、规章制度等方面的培训，对于项目的优势、规划理念，公司更是抽出时间组织专场的培训，使员工对公司的企业文化有深刻的认识，公司有计划地组织新员工分期分批到兄弟公司参观、考察，增强员工对河畔新城项目的信心。

（4）成立工会组织，举办丰富多彩的业余文化活动。一年来，公司先后组织了乒乓球、象棋、跳棋比赛，组织了员工联欢会和旅游等活动，增进员工之间的交流，增强了企业凝聚力，提高了团队协作能力。

五、企业资源

企业生存于社会中，作为优秀的房地产开发企业必须具备几个能力：资金力、资源力、产品力、营销力、服务力。合理、有效的整合社会上各种资源为企业服务是我们管理层工作的重要任务。河畔新城之所以能在仅一年半的时间里完成从规划设计到报批各项繁杂的手续直至一期销售的成功，与整合利用社会资源是分不开的。

1、与政府相关部门的密切合作

从规划设计完成后，公司在短短的三个月之内报建审批完成了从《规划许可证》到《施工许可证》的各项法律手续，为2003年3月份顺利开工创造了有利条件。在施工过程中，河畔新城项目经历了各种大大小小的检查，均顺利通过，保证了工程顺利进行。

新区政府一直把河畔新城项目作为整个浑南开发建设的重点项目，积极支持我们的工作，多次到公司实地帮助解决问题。

公司规范化管理及将高品质住宅进行到底的决心，赢得了市建委等开发管理部门对河畔新城项目的高度信赖与关注，在公司开发手续办理、企业资质认定等方面都给予了大力的支持。

河畔新城在申报国家AAA级住宅性能认定过程中，市住宅产业办抽出专人陪同公司到建设部汇报申报情况，对申报材料提出多方面建设性意见，协助河畔新城在AAA住宅性能认定评审会上顺利通过专家评审。河畔新城被市建委指定为沈阳市示范工程，成为市建委向沈阳各大房地产开发商推介的对象。

    同时，公司与沈阳市三大主导媒体和金融机构建立了良好的公共关系，为项目实施创造了良好的外部社会环境。在河畔新城一期的品牌推广中，与沈阳三大主导报纸媒体展开全面合作。通过与新闻媒体的深度合作，借助沈阳新闻媒体的雄厚实力，使得河畔新城项目的品牌宣传按计划推广实施，达到了良好的预期效果。

2、专业化资源综合利用

河畔新城项目规划合理，采用了“三重围合空间”的先进规划设计理论，建筑户型与立面在沈阳乃至全国独具一格、新颖别致。同时，在东北首创建筑的色彩设计，由中国美术学院副院长、留法博士宋健明教授主持，在业内引起了强烈震动，景观设计由留日博士、清华大学章俊华教授担纲。由于与这些一流专业化科研学术机构的良好合作，使河畔新城项目在沈阳乍一亮相，给沈阳市民带来了耳目一新的感觉，具有强烈的震撼力、冲击力。广大消费者相信，生活居住在河畔新城不仅能获得房子本身的舒适与安全，更能得到精神上的陶冶与享受。我想这也是河畔新城今年在激烈竞争中取胜的重要因素之一。

3、销售

广州凌峻房地产咨询有限公司负责河畔新城一期策划推广和销售。在合作期间，共同制定了项目整体品牌建设理念——“国际化生活”及“健康住宅”的推广计划。在策划、销售、签约等营销重要阶段发挥出专业的水准。

4、相对稳定的干部、员工队伍

随着公司的发展，由最初的3人发展到干部、员工56人，本科以上学历的员工占员工总数的66%，平均年龄为32岁，专业配置科学，人员结构合理。

在干部、骨干员工队伍相对稳定的基础上，公司又吸纳一批优秀的员工加盟到公司来，为公司带来了新鲜血液和激情。

随着社会的进步，社会分工更加明确，整合社会一流的专业化资源，才能制造一流的产品，塑造一流的品牌，为河畔新城的高品质、高附加值提供了保障。

六、二期进展情况

工程建设进展情况：

1、年底前将二期土地进行初步平整；

2、基本完成二期工程土地勘察工作。

规划设计进展情况：

1、规划已报浑南新区规划局审批。

2、建筑设计方面：

多层住宅、半地下车库、小学校处于施工图设计阶段；

小高层（三期）、全地下车库处于初步设计阶段；

商业网点处于方案设计阶段。

3、景观设计已经开始。

4、色彩设计处于方案设计阶段。

营销进展情况：

1、完成对沈阳市竞争对手的全面调查，形成市场调查分析报告；

2、组织开展二期建议征集及意向登记活动；

3、制订二期销售人员的管理方案；

4、二期营销策略基本形成。

七、有待进一步加强的工作

1、服务观念、服务意识需进一步强化

员工还没有从思想上树立起“客户至上”的服务观念，主动服务意识不强，使得我们在服务工作中较为被动。

2、干部、员工专业化水平有待进一步提高

我们的干部、员工具有较强的敬业精神和奉献精神，但部分干部缺乏管理经验，专业水平不高，工作计划性不强。河畔新城作为大型的房地产综合开发项目，开发过程复杂，开发标准较高。尤其二期工程开工后，在建工程将达到30万平方米，对我们的干部、员工提出更高的要求。

3、售后服务工作要加强管理

在今后的售后服务工作中，公司将围绕“合同签署”、“工程变更”和“客户投诉”三大售后服务工作重点，规范售后服务管理制度、工作程序和工作方法，牢固树立起“客户至上”的服务观念，使服务意识深入到每位员工的思想意识中，并体现在实际工作中。

第二部分   二OO四年工作安排

一、二OO四年沈阳市房地产的形势

1、经济增长加速带来房地产业快速发展

沈阳市2003年预计实现国民生产总值1600亿元，创经济增值10年最高，同比增长超过14%。在中央支持下，老工业基地重新振兴，沈阳经济进入二次创业起飞阶段。整体经济环境趋好，必然会带动房地产业相应的快速发展。

2、住宅消费高峰期到来

沈阳市将于2004年进入第三轮房地产发展周期的高峰，其标志是大众住房消费市场全面启动，在居民追求改善居住环境、城市大规模改造拆迁等主导因素的影响下，住宅房屋消费将呈现。预计2004年全市增量房销售量将突破300万平方米大关，有可能达到350万平方米。

3、住宅近郊化将成定局

中国城市化进程加快；沈阳作为中心城市的进程日益凸显；中产阶级迅速发展壮大，汽车消费市场活跃，汽车普及进入家庭时代初现端倪，人的居住标准日益提高，对大环境的的需求更加迫切，这些因素必将导致在城市原有意义上的近郊才能实现。这也是判断未来发展的大的社会因素。

4、楼市进入大盘时代，演变为全方位竞争

外地开发商和境外开发商在沈阳房地产市场的份额越来越大，沈阳市房地产由地域性市场变为全国性市场和国际性市场，开始进入大盘时代、品牌时代和创新时代，进入了大开发商唱主角的社区开发时代。市场竞争由简单的价格和地段竞争变为开发规模竞争、品牌竞争和产品细节等全方位的竞争。

5、竞争呈白热化

随着土地供应量的失控，住宅开发的规模与数量将不断打破新纪录。住宅供应量的不断推出，带来的是开发商竞争意识的加强、开发水平的提高，市场竞争呈现出白热化的状态。

6、精装修房开始成为潮流

市场逐渐对精装修开始认同，各大小楼盘纷纷尝试推出精装修房。

7、购房的投资观念加强

人们的购房投资观念不断加强，购买房屋作为一种投资理财的工具已得到人们的普遍认同。

二、河畔新城的优势与劣势

河畔新城的优势：

1、知名开发商开发，企业品牌信誉度高；

2、良好的政府支持、与媒体及合作伙伴建立了良好的关系；

3、区域自然环境好，临近浑河、五里河公园，环境优美，空气清新；

4、随着富民桥通车，浑南大道等交通路网的改善，交通便利，与母城连为一体；

5、与未来浑南中央商务区一街之隔，投资价值高；

6、项目周边艺术城、大学城等大型公建的建设将提升河畔新城的人文氛围；

7、项目规划庞大可带来完善的内部配套；

8、独特的产品品质、立面色彩、四明户型、精装修、保温隔声等独领市场；

9、开发商的物业服务保证；

10、以俱乐部为主体的大型配套设施，运动与生活设施配备；

11、知名幼儿园、小学进驻，提供完善的教育配套设施；

12、河畔新城等于“健康住宅”的概念深入人心，得到了消费者的认可；

13、项目获得的众多荣誉称号带来的唯一性与权威感；

14、市场已基本形成交口称赞的口碑传播效应；

15、800多位业主的鼎力支持与厚爱；

16、一期整体形象形成，客户眼见为实，为未来起到示范作用。

河畔新城的劣势：

1、浑南新区整体环境有待进一步改善，交通体系、教育和公共

服务相对滞后；

    2、浑南市政配套设施滞后；

3、市民居住习惯及文化观念的定势尚留在母城区；

4、新区土地出让的多轨制造成市场的不平等竞争；

5、河畔新城已为众多楼盘竞相仿效与克隆，竞争日益激烈；

6、河畔新城市场价格独领，竞争对手低价竞争,给我们带来价格压力。

三、工程建设方面的计划安排

一期工程：

2004年是公司大发展的一年，一期工程在建和交付使用及二期在建工程总建筑面积30万m2,总体安排如下：

1、建筑工程

29栋多层单体2004年6月开始装修，9月中旬交付使用；

2栋小高层2004年年底交付使用；

3个公建及幼儿园2004年7月交付使用；

俱乐部2004年5月中旬装修和安装设备，9月底交付使用。

2、综合管网工程

电力管网管道工程2004年6月中旬完成；

弱电综合管网工程2004年7月中旬完成；

污水、热力、给水、雨水、煤气等管道工程7月中旬完成。

3、电力设备安装及供电

今年6月上旬完成俱乐部内中心开闭站和变电所供电设备安装，6月中旬正式送电；7月底完成园区内供电设备安装和电力电缆敷设，8月中旬接通户内用电。

4、景观、绿化及道路工程

今年8月底完成基本绿化和主要景观建设， 9月底基本完成道路建设，保证园区内及园区与市政道路的良好衔接与畅通。11月底完成大树栽植和景观细雕等完善工作。

    二期建设工程：

  1、样板间

4月中旬完成土建工程，5月底完成精装修工程，确保6月中旬对市场开放。

2、建筑工程

今年3月中旬完成建筑放线工作，开始土建施工，7月中旬完成多层主体工程，10月底完成小高层主体工程，至年底多层部分土建工程全部完成，达到精装修条件。

3、学校、公建工程

今年3月中旬开始施工，6月中旬完成主体工程，7月底完成内、外粉饰施工，8月份交给政府进行内部装修。

四、营销工作的计划安排

    实现销售回款4.37亿元人民币。预计在2004年6月开放二期样板房，2004年5月份认购，7月份开始签约。

第三部分  企业总体目标以及企业对员工的要求

一、总体目标

1、牢固树立起河畔新城的品牌

沈阳房地产市场高速发展的同时，也使得消费者日趋成熟和理性。房地产品牌作为信誉的标签、身份识别和情感归属，已经成为消费者购房时考虑的重要因素。

目前，浑南、和平和沈河区整个房地产竞争尚处于初级阶段，低价、恶意甚至诽谤等不良现象司空见惯，未来几年市场发育成熟，品牌竞争将是市场竞争的最高形式。从现在开始，我们全体干部与员工要有清醒的认识：愚者想今天的钱，智者想明天的钱。我们要为未来做好充分准备。

品牌是什么？品牌是一种标志，是在客户心中建立的长期的信赖，品牌是对客户的忠诚，是客户在长期消费过程中体验到的企业责任感。创立品牌不是百米赛跑，更多的表现为马拉松，表现为一点一滴的内功。我们必须要接受客户漫长甚至是残酷的反复检验，我们要不断地吸收、充实、改进、完善、提高。我们要做的是不断打动客户的心灵，推动客户生活质量的提升。竞争对手可以模仿我们的户型，可以模仿我们的理念，我们必须创造别人无法模仿的品牌，只有这样，才能立足于不败之地。

2、对股东有良好的、长期的回报

企业创造价值并使之最大化地回报给股东是天经地义的，也是我们经营管理者的责任与义务。股东投资办企业的目的也是希望能够带来长期与稳定的回报，我们必须小心翼翼地经营这个企业，预测与抵御各种风险，不辜负股东对我们这个团队的信任、理解与支持，实现公司持续、健康、良性的发展，对股东有良好的长期的回报。

3、建立起良好的社会形象，成为沈城房地产界的一面旗帜

信守对社会和客户的承诺。做企业如同做人，讲品质，讲信誉。河畔新城在客户心中建立了很高的期待，有的客户甚至把一生的梦想和财富寄托在我们身上，我们必须承担起这份责任，做的要比说的好，甚至比客户想象的要好。要坚持两条腿走路的方针，一是狠抓工程质量管理。质量是百分之百的指标，百分之一的缺陷也是对消费者的不负责任，最终可能葬送自己。二是牢固地建立“客户是上帝”的服务观念和服务意识。东北和沈阳是老工业基地，长期受计划经济体制的影响，大工业生产的传统意识根深蒂固，国家计划、统购统销带来的劣性影响了几代人，服务意识与观念淡薄。在我们今天销售态势良好的状况下，在建立品牌过程中，我们必须清醒地认识到，未来的竞争就是质量和服务的竞争。质量与服务必须深深地刻在每位员工的心中，我们一定要常抓不懈。

虽然，这个企业组建仅仅一年多，但是我们主要干部和骨干员工都拥有本地区的开发经验和全国视野，我们有信心、有条件、有能力在一期成功的基础上，使“河畔新城”成为沈阳乃至东北房地产界的一面旗帜，在市场中领跑。

4、规范管理，运作有序

随着企业地发展，我们要进一步完善各项规章制度和企业业务流程，注意监督、检查制度的执行情况，建立部门间、部门内的沟通机制，提高团队间的协作能力。

5、员工能随企业的成长而成长

河畔新城作为一个超大型楼盘，给我们的员工提供了一个弥足珍贵的锻炼学习的机会，一个展示自己才能的舞台。公司确信发展的企业会不断地给员工带来发展的空间，有才能的员工必然随着企业的成长而成长。

二、产品售后服务及品牌建设是今后工作的重点

一期取得的营销佳绩，主要依赖强势的品牌附加值、优越的产品力与先进的营销手法，而在竞争对手纷纷改良与克隆我们的产品，模仿与抄袭河畔新城的营销手法的态势下，河畔新城产品的个性化的优势不复存在。

面对竞争对手的亦步亦趋，要跳出同质化竞争、价格竞争，实现二期的持续热销，必须在其他竞争对手无法复制的方面下功夫，即狠抓售后服务，加强品牌建设，这是今年公司工作的重点。

着力作好以下几方面工作：

1、坚持以“国际化生活”为核心价值的品牌形象推广；

2、通过产品持续的领先和创新，巩固市场领导者地位；

3、打造可靠的工程质量，提升品牌美誉度和忠诚度；

4、依靠精致细致的物业管理服务，将“客户是上帝”的开发理念坚持到底；

5、通过高质量的售前、售中、售后服务，为客户提供愉悦的品牌体验；

6、加大力度宣传“守诚信、重承诺”的企业品牌形象。

三、对员工的要求

1、对企业要忠诚，热爱企业，关心和维护公司的利益不受侵害。房地产行业投入大，每位干部手中都握有一定地权利，支配着公司的资产。希望每位干部、员工都要慎用手中的权利，替公司负起责任。我们也要进一步加强防范，坚决杜绝社会上不正之风、不良习气侵害公司健康的肌体。

2、有事业心、进取心和责任感，要勇于挑战，保持积极进取的心态。保持积极进取心态对企业和个人是非常重要的内在因素，可以化不利为有利，化危机为商机。从繁杂的事务中看到希望与曙光。面对困难有二种态度：一种是积极的克服困难，跨越障碍，坚韧不拔，不达胜利不罢休；一种是唉声叹气，怨天尤人，束手无策。我们每位干部要注意平时培养进取心，有预见性、有工作能力和方法、有信心，独立解决问题，在困难中不动摇。竞争既是残酷的，也是快乐的。通过市场的竞争我们能够更加成熟，增长才干，创造财富，体验人生的美好。

3、工作要有计划性，每个阶段有每个阶段的重点，根据各阶段的不同侧重点，制定每个阶段的工作计划，督促自己不断完成设定的目标，对自己的工作做到心中有数，按部就班，脚踏实地，跟上公司整体的发展步伐。

4、自觉遵守企业的规章制度，廉洁自律。只有每位员工在平时工作中自觉的按照公司制度办事，才能形成一只规范、高效的队伍，面对任何竞争、任何挑战，也能从容不迫，取得胜利；

5、不断学习，不断提高自己的专业技术水平和专业化能力，在各自的领域成为独当一面的专家。不断积累自己、完善自己，以适应公司不断发展的需求，在工作中体验自身的价值。

6、有真诚为客户服务的观念，牢固树立“客户至上”的服务意识。将服务真正融会在日常的工作中，真心的为客户服务，在实际行动中树立河畔新城品牌。

过去一年，我们走过了从艰辛起步到初创成功的历程，我们也体会到了这一过程带来的快乐。今天，当我们站在一个新的起点，面对明天更严峻的挑战。我们依靠什么？我们领先一步的产品，一流的工程质量，先进的营销理念，良好的客服意识和优秀的干部、员工队伍。

也许摆在我们面前的是一条并不平坦的路，但我们坚信这条道路注定是充满机遇、充满挑战、充满希望。

我们深信，在董事会的正确领导下，只要我们全体干部、员工坚定信念，奋发进取，团结协作，就能跨越前进道路上的任何障碍，我们的事业就能取得新的更加辉煌的胜利。

篇2

公司在国内首创性地提出了景观水的“直接净化”这个新观念，直接在河流、湖泊等景观水体内构筑生物法水质净化体系，让水体具备强大的自我净化能力，及时分解流到水中的污染物，并使封闭死水自身循环流动变成活水，真正实现了“流水不腐”。

该公司先进的治理技术及理念得到了中国环境科学研究院、清华大学城市规划院景观园林规划所的肯定与赞赏，并推荐在国家“十五”暨“863”重大科研项目－无锡太湖治理示范工程、北京奥林匹克公园湖治理等工程中采用。

“超大流量造流曝气机”和“水华及水面飘浮物自动清除机”是我公司的专利产品，“超大流量造流曝气机”成功解决了低成本造流和全流域曝气这个问题。它巧妙利用了能量转换原理，消耗同样电力能营造出比普通水泵大20倍的水流量。此外还能在水中高效曝气，使水体有充足的溶解氧，并且随着循环水流将曝气机附近的富氧水体带到湖泊的各个角落，使整个湖泊都成为溶解氧充盈的好氧环境。“水华及水面飘浮物自动清除机”对水华及落叶、水草等水面垃圾能够快速清除，机器吸头上带有绞刀，能够轻易绞碎水面垃圾而不会发生堵塞。使用“水华及水面飘浮物自动清除机”后，水面漂浮物的打捞就从最原始的人工打捞演变成现代化的机械打捞，可实现机械化无人作业和湖面自动化保洁。

地表景观水直接净化技术是公司的专利技术，近年来承担的工程如下

北京“顺驰领海”房地产大型人工湖治理工程(2004年)、国家发改委培训中心景观湖露天游泳池治理(2005年)、外交部钓鱼台国宾馆景观水系治理工程(2004年)，北京故宫筒子河水华防治工程(2004年)、国家“十五”重大科技专项暨“863”计划项目――无锡“太湖水污染控制与水体修复技术及工程示范”(2002年)、北京什刹海水华控制工程(2004年)、天津融创集团“海逸长州”大型人工湖水治理工程(2005年)、北京北护城河新街口松林闸河段河水治理工程(2004年)、香港新世界集团北京“丽来花园”高级别墅人工湖治理工程(2006)、北京“观唐”高级别墅人工湖治理工程(2006)、昂展投资北京“金碧湖畔”高级别墅人工湖治理工程(2006)、北京“玉泉新城”高级住宅区景观水系治理工程(2006)、天津津滨创辉股份公司“玛歌庄园”景观水治理工程(2006)、北京复地房地产公司“湾流汇”别墅景观水治理工程(2006)

承担国家项目

1、国家十五“863”计划水污染控制重大专项――太湖“重污染水体底泥环保疏浚与生态重建技术”课题。

2、国家十一五“863”计划2006年度专题课题――“水底水平流复氧接触氧化法生境改善技术”

篇3

精细化管理

尽管有过十几年的房地产工作经验，彭培强2010年空降新天地总经理位置时，公司许多老员工依然为他捏着一把汗：三十岁刚出头的年纪能经得起多大风浪？然而董事长张梦留力排众议。

凭着勤劳和坚毅的性格，以及稳健务实的作风，张梦留率领洛阳新天地经过十几年的发展已经成为洛阳地产名企。然而，随着时间的推移以及市场化的深入，张梦留逐渐感觉到家族式管理对企业的束缚。为促进公司更好发展，张梦留2010年聘请科班出身并有多年地产从业经验的彭培强担任公司总经理。

上任伊始，彭培强即根据房地产市场现状，对企业进行了大刀阔斧的改革。在董事长张梦留的指引下，彭培强制定了集团发展战略规划纲要及实施方案，明确了企业“不求做大，只求做实，专业、稳步发展”的中长期发展目标。在管理方面，彭培强明晰了各主体的责、权、利，实行目标绩效月度考核，年度总考评，形成能上能下的监督管理体系；建设并实施与集团发展相适应的企业文化体系，通过建立党总支，开展外出学习、旅游等文化活动，提高了团队的协作力和战斗力，同时也充分调动了员工的积极性。

为跟上企业的现代化管理要求，彭培强在公司内部统筹建设信息化管理平台，搭建起企业管理信息化和内部信息交换网络，OA集团管控，使得财务申税系统、项目成本管控系统协调并行，达到管理信息及时处理，提高了工作效率，节能降耗。

在项目工程管理方面，彭培强实行多项目管理机制同时运行，以项目开发规模及取得土地类别的不同，将项目分类分级，建立多元化多项目管理体制，合理利用集团现有资源，优化配置，有效规避了管理、人员、资金及政策和市场化所带来的风险。

现代化企业管理制度让新天地旧貌换新颜，不但使企业的运行更加顺畅，更增加了企业团队的凝聚力和向心力。两年后的今天，新天地已经成为洛阳地产行业的领军者，年开发能力达到一百万平米以上，充分显示出张梦留与彭培强这对搭档的潜力。

坚持创新

随着政府调控的深入，房地产市场呈现出量价齐跌的态势，地产开发也由“力气活”向“手艺活”转型。彭培强为公司制定了“项目开发模式、产品创新多样化”的战略发展核心目标。

为实现产品创新，新天地加强了技术研发部门的建设，总结提升现有产品市场竞争优势，坚持走“节能低碳，科技住宅”的环保智能路线，通过产品创新升级推动效益增长。

“红太阳花园”是新天地研发的节能低碳科技住宅产品，项目开发建设规模27万平方米。项目引进高层太阳能利用系统、六重社区智能安防系统、三重智能家庭安防系统、远程智能家电控制系统和智能视频共享系统等五大科技系统，开创了洛阳科技住宅的元年。

建设规模达37万平方米的“盛世新天地”项目秉承新天地集团科技住宅理念，在深入人心的红太阳花园项目上对产品进行了再次升级，引进社区智能安防系统、智能家庭安防系统、智能家居远程控制、地暖等科技系统，以链接未来的创新理念和颠覆传统的居住模式，引领着中原科技住宅的发展。

住宅面积28.2万平方米、商用面积1.33万平方米的“伊川新天地・红太阳”项目整体采用具有海派特色“Art　deco”的建筑风格，立面设计上，提倡时代感与艺术性的有机结合，形成现代，绿色，生态，文化的新中式科技人文园林小区。

“新天地将在所有项目的开发建设中引入更为先进的开发理念，融入更多更新科技智能技术，采用更多节能环保材料，给业主打造更加舒适的乐居之所。”随着项目的不断推进，新天地产品创新升级的速度也在不断加快。彭培强表示，“新天地将坚实地铸造品质房产品牌，让每一个项目都成为新天地置业超越发展过程中的新的里程碑！”

由于在低碳、高科技方面的贡献，“红太阳花园”一期五栋住宅全部荣获河南省建筑界最高奖――“结构中州杯”奖，以及“中国智能科技名盘”　、“中国节能环保名盘”、“河南省五星名盘”、“洛阳名盘”等多项殊荣，并多次接待国务院国家节能督察组、国家发改委、住建部专家考察。2011年，新天地跻身“中国经济十大低碳示范单位”之列，这是对新天地“追求卓越、客户至上”企业精神的最好嘉奖。

严抓质量

随着房地产市场竞争的加剧，各地房屋质量问题不断曝光，而新天地的住房却在市场上独领，得到政府和业主的双重认可，多个项目获得“消费者最满意楼盘”称号。

“随着我国经济的快速发展，人们的生活水平不断提高，对住房的需求也越来越大。老百姓现在已不单是要住房，而且要住好房，对房屋质量要求越来越高。”彭培强表示，“房屋工程质量是检验开发单位诚信经营和社会责任的唯一标准，同时也是开发企业生存基本保证。”

“作为房屋开发的投资主体，房地产公司对工程质量的管理非常重要，只有加强工程质量的管理工作，把问题、隐患消灭在萌芽状态，才能确保工程质量，给老百姓提供更多更好的房子，满足老百姓对住房的需求。”彭培强介绍说，在工程质量管理方面，新天地围绕集团战略规划工程质量、文明施工创省优目标制定项目工程质量管理体系，创立质量检查标准（略高于国家标准），明确质量管理工作流程，对各管理责任主体责、权实行周、月考核，年底总评，实行承诺书制度。

新天地的承诺书制度要求各公司（含区域公司）总经理为第一责任人，质量管理目标在年度绩效目标合同书中的权重比例不低于35%。不论质量管理工作在哪个岗位环节出了问题，质量工作监管体系会及时查找问题原因，快速处置反馈，并建立质量事故预警方案，做到质量管理事前、事中、事后控制，建设业主放心满意的传世工程。

篇4

向来谦虚谨慎的副总经理、拼搏进取的法学硕士犯了什么法?案情大白后再审视程俊的人生轨迹，着实令人感慨，发人深省……

伤人罪不大，畏缩埋祸根

今年45岁的程俊是湖南省常德市人，1983年高中毕业后应征入伍，1989年退伍回到家乡在城区派出所当民警。

程俊一面干好本职工作，一面努力自学。因为在他心中始终都有一个未圆的梦想――上大学。一分耕耘一分收获，1994年，程俊通过考试，被重庆西南政法大学民法专业录取为本科生。4年后，他大学毕业被分配到湖北省某棉纺织厂保卫处工作。军人出身、法学本科毕业的他很快被提拔为保卫处处长。

2005年初秋的一天，程俊带着几名工作人员到车间巡逻，偶然发现几名工人神色诡异地四散而去，其中一个叫卢飞的工人还慌慌张张往垃圾筒里扔了一个东西……车间内弥漫着呛人的烟草味。程俊急忙跑过去查看。果然，垃圾箱内有一个烟头正冒着火星。

棉纺织厂对安全生产工作一向抓得很严，厂区内是绝对禁止吸烟的，何况又是在车间里!程俊把烟头踩灭，非常严肃地问卢飞：“这烟是你抽的吗?”卢飞嘻皮笑脸地回答：“是的。”程俊看到卢飞满不在乎的样子，气不打一处来。他按章办事：“工厂里禁止吸烟，你不知道吗?”可卢飞轻描淡写地回答：“知道!我抽烟很小心的，这不是没烧着东西吗?”程俊认为，车间抽烟违纪事已不小，卢飞的态度更有问题。程俊遂决定将他带到保卫处严肃处理。

岂料，卢飞到了保卫处后突然不再认账，他翘着二郎腿，神色傲慢地问：“你们看到我抽烟了吗?凭什么要罚款写检查?”程俊再也无法控制情绪，他吼道：“刚才不是你自己承认抽烟了吗?”卢飞也叫嚣起来：“保卫处的同志别冤枉好人!再不让我走，我可要告你们限制我的人身自由了!”

程俊已被彻底激怒。如果大家以后都像卢飞这样，自己的工作将如何开展?他大喊一声：“告我们?这个无赖真是欠揍!给他点颜色看看!”话音刚落，一名同样失去理智的保卫人员随即冲了上去，对着卢飞一阵拳脚相加……

两个多小时后，卢飞终于被放出来。此时，他的脸、手、背等多处被那名保卫人员打伤。出了保卫处，卢飞马上赶到医院做了体检和鉴定。尽管没有太大的危险，但他已经构成了轻伤。卢飞满怀对程俊的愤恨，把医院的检查结果等证明材料拿到当地派出所报了案，说程俊等人滥用职权，殴打并拘禁自己两个多小时。

警方很快立案调查此事，程俊等人被依法传讯。由于案情并不复杂，案件也并不算大，所以警方当时只拘留了殴打卢飞的保卫人员，其他人被取保候审。

然而，程俊从派出所出来后，却越想越恐慌。他知道。自己身为处长，指使保卫人员殴打并非法拘禁工人构成轻伤，事实清楚，证据确凿。依法应该判处3年以下有期徒刑。

程俊痛苦到了极点：为了厂区的安全，他可是操碎了心!委屈不说，一旦坐牢，多年的血汗将全部付诸东流。更让程俊不敢想象的是，妻子和孩子也会为此受到连累。妻子罗娜是他的中学同学，而今是在读研究生，夫妻情爱甚笃，10岁的儿子更是活泼可爱……

懊悔没有任何作用，眼前，程俊必须拿出勇气来面对自己的过失，承担应有的责任。但遗憾的是，经过反复思量，懦弱的他最终决定逃避。

程俊在重庆读过四年书，对重庆比较熟悉，而且在当地有很多关系不错的同学。最重要的是，那里没有人知道自己的过去，一切都可以从头再来。打定主意后，程俊第二天夜里就带着妻儿乘火车来到重庆。

在重庆租了一套两室一厅的房子，程俊暂时安顿下来。像众多逃犯一样，他担心再被警察抓回去，深居简出，处处小心翼翼。

程俊暂时躲过了警方的追捕，但他的出逃并没有影响到案件的审理工作。半年后，殴打卢飞的那名保卫人员被判处有期徒刑一年，程俊因为负案在逃也被襄樊警方上网通缉。

可案件判决以后，程俊却如释重负，认为提心吊胆的日子彻底结束了。随着时间的流逝，涉案的污点也渐渐模糊在了他和妻子的记忆里。夫妻俩又重新踏入社会，四处找起工作。

拼搏成名流，侥幸竟能安

程俊上大学时读的是法律专业，在棉纺织厂担任保卫处长时还考取了律师资格证书，兼职做过律师，过不少的案件。于是，他找到一位在重庆开律师事务所的同学请求帮忙。这位同学的律师事务所刚开不久，本来就缺人手，所以没有多问，便爽快地聘用了程俊。

程俊决定用实际行动来报答这位同学。程俊非常敬业，常常深夜还在办公室整理案件所需要的材料，为了取证，他总是不辞辛劳地奔波。所有同事提及程俊，无不啧啧称赞。

程俊虽然用自己的血汗赢得了同学的信任和同事们的称赞，但他的身份还是难免会遇到一些尴尬。一次，他和同事一起到忠县取证，当他们忙完后，已是夜里9点了，同事就提议到宾馆住一夜再回重庆。程俊担心宾馆人员检查身份证而露出马脚，坚决要回重庆。可当他们赶到车站时，早已没了开往重庆的班车。无奈，程俊只好硬着头皮和同事到宾馆。在登记房间时，程俊用颤抖的手在公文包里翻来翻去，最后脸色苍白地对同事说：“我……我忘带身份证了，就用你的身份证登记吧!”但那一夜，程俊睡得一点都不踏实。

为排遣心头时常泛起的不安，填充工作所需的知识，进取心极强的程俊又决定报考西南政法大学研究生。长期的律师工作经验使他心存侥幸，认为警方的资料未必会传到大学里。果然，程俊用自己的身份证顺利报考了西南政法大学法学研究生，并于2007年被录取。此时，妻子罗娜也成功考取了博士。

也就是从这时开始，程俊彻底淡忘了在襄樊发生的一切，他的人生也迎来了另一个辉煌。

2007年初，程俊在办理一件案子时，偶然遇到大学期间的一位好友姚尘。这么多年过去了，姚尘已是重庆市鑫伟房地产公司总经理，投资开发了多个房地产项目，在重庆小有名气。

当天夜里，程俊躺在床上久久难以入睡，老同学的成功深深刺激着他的上进心，他摩拳擦掌，暗暗发誓要把握机会出人头地，证明自己的人生价值。

自从和程俊见面后，姚尘心里也挂念着程俊，想帮老同学一把。刚好，他在重庆江北有个房地产项目就要开工，需要一个值得信任、又有才能的人负责。于是姚尘就联系上程俊，请他先做江北房地产项目的法律顾问，慢慢了解房地产行业后，也进军 房地产。正踌躇满志的程俊不胜感激，马上加盟了姚尘的鑫伟房地产公司。

程俊万分珍惜这个机会，工作起来不遗余力，很快就成了姚尘最得力的助手。

2008年，姚尘决定把江北房地产项目10％的股份送给程俊。此后， 程俊把全部的精力都用在江北房地产的开发项目上。

一天，承建商在楼盘建到一半时，突然提出鑫伟公司没把工程款打到承建商账户上，现在他们不仅要停工，还要起诉鑫伟公司，讨要违约保证金。姚尘听到这个消息，头都大了。如果工程不按时做完，怎么向业主交代?公司的信誉没了，以后还怎么卖房?当时，姚尘把资金投入到另一个竞标项目上。一时又抽不出钱来，这可如何是好?他心急如焚，赶紧跟程俊商量对策。

程俊运筹帷幄，首先把跟承建商签订的合同拿出来仔细研究，结果发现当时的约定是在房屋主体工程完成后一个月内付工程款的60％。他突然眼前一亮：“主体工程，并没写实，那么多建一层和少建一层都算……”于是，程俊拿着合同找到承建商理论，说他们主体工程并未完成，现在无理停工，要赔偿鑫伟公司损失。承建商本以为能得到便宜，没想到对方有理有据，只好继续修建房屋，还向姚尘赔礼道歉。从此以后，姚尘对程俊更加器重。

在姚尘的带领下，程俊开始崭露头角。仅2008年，他就在公司领取了180多万元的报酬。随后，程俊又跟着姚尘开发在沙坪坝的房地产项目。姚尘的事业越做越大，有很多媒体记者采访，而每次姚尘都把程俊叫上，说让他也露露脸，对以后的事业有帮助。此时的程俊才隐隐约约有点担心，他怕照片刊登后被警方发现，于是，每次都以自己不适合上镜为由拒绝记者拍照。

这年底，程俊升任公司副总，负责公司的项目开发并担任公司法律顾问。此时的他也成了公司里的大股东，个人资产已达近千万元。

程俊埋头工作，待人诚恳热情。熟悉他的人都说，他不仅是一个成功的商人，更是一个风度翩翩的儒者。

2009年，程俊在西南政法大学读的法学研究生毕业。他写的毕业论文引起了国际法学界的关注，新加坡一所大学随即向程俊发出邀请函，邀请他前往新加坡讲学，并担任法学客座教授。收到邀请函时，程俊的眼圈禁不住潮湿了……

春风得意时，锒铛落法网

2010年元旦，程俊放下手头的工作，开始准备前往新加坡讲学的事宜。妻子叮咛：“新加坡是全世界有名的花园城市，风景一定很美，等讲学结束了，你一定要好好游览游览!”儿子得知他要到新加坡去，也拍着手，嚷着要爸爸带新加坡的“狮子头”回来。阵阵幸福的暖流在程俊的心头荡漾……

1月24日，程俊特意叫妻子陪着他到重庆解放碑太平洋百货去购买一套高档西服，准备到新加坡访问讲学时穿。他们走到品牌男装“皮尔卡丹”专柜，被其中一套藏青色的西服吸引了，罗娜赶忙叫服务员找适合丈夫穿的号码。当程俊穿好西服站在妻子前时，他发现妻子的眼睛里早已涌满幸福的泪水。的确，这一天的到来，是丈夫辛勤付出的最好回报，也凝聚了妻子太多的心血和期待……

第二天一早，程俊兴高采烈地来到重庆市沙坪坝区公安分局出入境管理处，办理出国护照。程俊把身份证递给出入境管理处的工作人员，工作人员让他在隔壁的照像馆照张登记照片，程俊想也没想，赶紧到照像馆照相。

程俊怎么也没有想到的是，当他返回出入境办理处时，突然一副铮亮的手铐拷在了他的手上。程俊莫名其妙地问：“怎么回事?你们是不是搞错了?”工作人员严肃地说：“你涉嫌伤害和非法拘禁，已经是网上在逃犯罪嫌疑人!”程俊这才突然想起自己5年前的那个污点!

他低下头来，神情黯然，喃喃道：“我自己都忘记了……”

原来，程俊去照相的时候，工作人员把程俊的身份证号码输入电脑后，发现该身份证的主人是湖北警方通缉的逃犯!于是，他们立即联系沙坪坝区公安分局，当场将程俊抓获。

消息传出，鑫伟房地产公司上上下下顿时炸开锅：“这怎么可能呢?一定是搞错了!”只有总经理姚尘始终不动声色，他自有他的道理：“程俊是个法学硕士，绝对不会做这种愚蠢的事。既然搞错了，就让他自己解决吧!别忘了，他是咱们重庆大名鼎鼎的律师，过那么多大案子……”

随后，程俊被襄樊警方押解回去，接受审讯。直到此时，姚尘才不得不接受这个现实，他赶到沙坪坝区公安分局为程俊送行，一见面又无法按捺抱怨的情绪：“没想到你这么聪明的人，竞做出如此愚蠢的事……”

篇5

点：具体培训项目的有效实施，重点在于“计划―实施―调整―改进；

线：培训转换为商业结果的一条主线，这条主线分为业务导向的需求分析―完整的教学体验―引导学以致用的手段―推动学习转化―获得绩效的支持―有效的评估六个步骤；

面：培训体系的运营管理，重点在于培训体系建设，利益干系人管理，培训的内部营销，培训部门的职能定位和团队建设；

立体：将整个培训纳入企业发展战略，培训如何对战略有所贡献，重点在于培训的结果（人的素质提升、能力提高、绩效进步）如何帮助企业战略目标的实现。

在“MTP项目（中层管理干部培训）会不会搁浅”这个案例分析上，感谢谢达、景成相两位同学做的详尽、专业、认真的分析。他们从“点和线”两个角度对病因做了剖析，又给出了解决方案。虽然我亲身参与过这个案例，并给出了解决之道，但现在回想起来当时还是没有做到“标本兼治”，因此，我想从“面和立体”两个角度再做些补充。

首先，我认为案例中A公司负责人力资源管理的W总监要对“培训如何有用”做深入的思考。因为她全面负责A公司的人力资源和培训工作，需要推动人力资源战略的实施以配合公司的总体战略，所以她的工作重心是为满足公司的快速发展提供合格人才。因此，W总监接手管理培训事务的时候，她首先要问自己以下六个问题：

1.公司当下最重要的任务是什么？

2.推动公司业务增长的关键是什么？

3.公司未来三年的发展规划是什么？

4.制约公司人才发展的主要瓶颈是什么？

5.公司人才发展面临的最大挑战是什么？

6.培训工作中最大的威胁是什么？

上述六个问题其实是帮助W总监从业务和人力资源战略角度认清培训的作用、现状和趋势，这就是我们常说的“做培训的要懂业务”――只有懂了业务才懂得方向，懂得培训该为什么总体目标负责。当W总监对业务有了初步认识之后，她应该找公司总经理深度沟通一次。在沟通中她也要向总经理提出以下四个问题：

1.你期望达到一个什么样的目标？（背景：你的目标是什么？什么是你最关注的？什么是你最困扰的？）

2.你期望培训后，学员的行为有哪些改变？（为什么他们的能力改变不了？他们有哪些工作是低效的？）

3.你觉得确认他们学习后会改善的依据有哪些？（哪些行为是可以前后比较的？）

4.你认为培训成功的具体标准是什么？

很多人把企业战略想得很玄乎。其实在中国企业，90%的企业战略就是老板的想法，或者说老板的想法就是企业战略。所以，知道了老板的思路就等于明白了企业的发展战略。W总监与总经理沟通后，也就知道了上司的期望值（甚至是在引导上司的期望值）。

随后，W总监在开展培训前再把这四个问题与关键业务部门的负责人（培训利益干系人）做一次沟通，这样W总监就可以把整个“培训有用”的“面（运营管理）”和“立体（战略管理）”都打通了！

关于这一点，我想起最近接洽的一个项目也许能帮助大家对懂业务、懂战略有所理解。

我有一个房地产公司客户，最近在与其人力资源总监和总经理谈及明年的培训规划时，我问了总经理一个问题：“你们2014―2017年的培训重点是什么？”总经理答道：“我们2017年的目标是达到年销售收入100亿元，而今年是40亿元；我们目前的人员是300人左右，我期望当年销售收入达到100亿元的时候，不能像有些企业业绩增长了20%，人员却增长了50%。那哪叫增长，纯粹是靠人堆出来的！还有就是我们要进军东盟国家，如越南和缅甸市场。目前虽然机会很多，可我们派不出人手啊！我们这个行业如果没有放心的人盯着，只会光赚钱但见不到钱！”听完他的这段话，你能理解其公司发展对人才培养的思路了吗？

当时我就回答：“照您的说法，公司的发展速度的确会受到人才储备不足的制约。您的需求是要求人员能力足够强，人均贡献值高，靠高质量来拉升业绩，这样就不用养一大批人，能有效降低管理难度和人员内耗。但同时，您还希望培养出一批能独立负责项目，有忠诚度、有技术、有管理能力、懂领导艺术的复合型人才，今后才能占领海外市场。而且复合型人才的培养还要快不能等，因为市场和上级可能只给你两三年的时间！”当时那位总经理听完我的回答后对我说：“何老师，您是这么久以来第一个懂我想法的培训老师！”

虽然这段对话很短，但真实反映了一个培训管理者必须具备的能力：懂战略，懂运营管理，能驾驭得了业务，能快速从客户给出的信息中提取要素，推演“如何把培训业务运营管理起来”。

其次，我要说清楚的就是W总监在设计培训项目的时候，她的关键工作在于做好三件事情：

1.清晰培训需求；

2.选拔合适项目管理者和课程供应商；

3.做好培训内部营销工作。

至于“是否去试听？课程内容有哪些？老师授课风格和资历如何？学员的参与度与课堂纪律？学习效果评估？”这些属于具体的项目管理工作，真正为此负责的应是W总监选的项目经理和课程供应商负责人。

在培训项目设计过程中，W总监可以召集项目经理、供应商负责人、业务部门负责人、学员代表在培训前做一个工作坊，在这个工作坊里重点设计两部分内容：

1.讨论一个开放性话题：什么样的学习活动能帮助我们提升业务？（问题、内容、形式、对象、时间、效果）；

篇6

1.规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品

规划设计是开发商的产品，责任也应由开发商承担，开发商是毫无疑义的核心，建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。很多人认为，好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。但笔者认为产品的设计本身并不会带来附加价值。中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，而不会长期为建筑师的理想买单。

正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过，“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司待上三个月，就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师，他可以去感知或认同，但没有义务去读懂建筑师的语言”。对开发商而言，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念是，做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。因此，开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。

2.规划设计必须以市场需求为导向、以人为本，构建项目的核心价值体系

“设计”包含三个要素：第一是识别出楼盘提供给购房者的关键利益点；第二是相对于竞争楼盘为这些利益定位；第三为实现这些关键利益设计开发有针对性的产品和营销方式，在功能和形式统一的基础上创造亮点和卖点，使土地、土地所处环境以及准备建造的建筑物有更大的价值，提高房屋的性价比。所有的楼盘关键利益构成了项目的核心价值体系，这也正是规划设计管理的核心任务。

二、国内房企规划设计管理的特点与启示

本文选择了三家在规划设计管理上颇具特色的房地产公司，以他们为范本研究适合中国房地产企业的规划设计管理体制，可以给我们很多的启示。

1.中海地产的规划设计管理

中海在设计的架构探索方面走得最早，管理体系也最为成熟。中海的规划设计管理体系有四个主要特点：一是规划设计要体现强烈的市场意识，通过产品的概念策划，将市场、产品、销售结合起来，形成“三位一体”的大策划体系；二是建立项目、集团公司两级评审决策制度，使中海能够集中各级、各方面、各专业的意见，吸收全国各地的经验，避免了产品出现重大失误的风险；三是中海形成了较强的社会资源整合能力，建立了优秀设计师考察入网制度和设计各阶段中期交流评审制度，积累了丰富的进度质量控制经验，同一个设计师为中海或其他开发商做设计，往往是中海的结果更快更好；四是强调项目建筑师管理模式，提倡“既分专业，又分项目，项目推动，专业汇合”的矩阵式管理，设计管理的执行能力更强大。

在设计中提出概念策划成为中海的特色，并且至今许多企业未能窥透其中奥秘。就像中海的总建筑师罗亮所说：如何将设计、策划、营销融为一体，只有中海能够做到。对于概念策划，中海甚至总结出了一整套的教程，只是它在学院里的课程表上无法见到。中海的产品策划独具特色，设计与市场、营销一起构成了“三位一体”的策划系统。因此在管理上，中海将营销策划中心与规划设计中心结合起来，而中海的总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。

许多房地产公司往往是先做定位、再做设计、再做营销，这种操作很难实现产品设计与推广理念的形神合一。中海地产除具备独特的管理体系外，还拥有自己的设计单位-华艺设计顾问有限公司。此外每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，仅建筑师加起来就有100多人，其中许多还是博士或教授出身。

中海的设计工作除了对建筑、景观、园林、室内等设计单位进行整合管理外，还包括产品的策划和自主开发。如中海一直在做标准化设计，即住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要，从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。

2.万科地产的规划设计管理

作为中国房地产行业的领军企业，万科很早就开始了规划设计管理的探索。1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台-万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。1998年，万科组建了设计工程部，下属的建筑研究中心也成立了。这时万科的注意力开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。随着万科的进一步专业化发展，2001年设计工程部被分成了规划设计部和工程管理部。规划设计进一步独立出来，成为集团的专业系统。规划设计部的独立对于万科最大的变化，是促使这个部门出现了许多对于建筑师而言陌生的专业：相继成立了六个中心，这六个中心都非常地产化，不是设计院能够替代的。第一个叫项目管理中心，即项目全过程的跟踪；第二个是新产品研发中心，解决地产与客户、专业建筑师的关系，其重点不在设计，而是针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系；第三个是技术研究中心，即新材料、新技术、节能等在住宅中的应用；第四个是标准化中心，目的在于为住宅建立一个可以不断提升的标准和底限；第五个是产业化中心；第六个是理论及推广中心，如通过研究万科所开发的住宅区探索发展中所面临的问题。

2001年，万科开始启动“合金计划”，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。目前，涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》已出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。在制定产品标准化操作范本的同时，万科还针对全国性房地产开发所存在的地域差别性，提倡“与环境共生”理念，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。

3.绿城房产的规划设计管理

绿城在规划设计管理方面虽然略逊于中海和万科，但也有其鲜明的特点。绿城成立了规划设计部，主要发挥技术整合功能，整合集团内外部资源，提高产品品质。规划设计部在工作中扮演评审、判定的角色，项目公司则进行深入和拓展，承担设计管理的主要角色。

绿城定期在项目公司之间开展学术经验交流活动，总结交流设计管理等方面的经验教训。绿城成立了规划、建筑、景观、户型、精装修五个专家小组，颁布实施了《绿城集团设计管理工作规程》，确保产品品质在规划设计上的领先和出色。近两年，绿城逐渐加强了在创新方面的研究工作，在一些有条件的项目公司进行相关专题的研究工作，例如以桃花源公司规划设计部为主体，进行别墅相关课题的专项研究；以中山公司精装修管理部为主体，进行精装修相关专题的研究工作等。

绿城规划设计管理的一个显著特点是建立了项目设计管理负责人联席会议制度。绿城目前已明确了25个项目公司和2个工程项目部，共计27个项目设计管理负责人，大多数都是有丰富实践经验的工程系统骨干。通过设计管理负责人联席会议制度，加强项目公司相关专业人员的横向沟通和交流，使设计管理经验得到共享。通过这一制度，明确集团公司和项目公司的接口关系，加强垂直对接管理。今后这支队伍要逐渐向专业对口方向完善和发展。

三、房地产企业规划设计管理的流程

1.并联化设计

规划设计过程不是一个单向的设计工作的推进，而是一个“齐头并进”的设计，是一个立体化的、完整的设计概念。在这个阶段中，开发商要适时的、尽可能提前的将各种设计内容整合，以期达到一个理想的状态。比如，项目在总评阶段就已经在考虑景观了。设计师会注意到景观室外效果和建筑室内效果的衔接――一个明亮的大堂，它50米内的对景应该是什么？它不应该是一堵墙，也不应该是没有任何景观价值的一些单调的东西，否则，这个通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我们在以往的设计中，规划、建筑、景观设计会脱节，一脱节就出现许多情况。所以在做总评的时候就要考虑到最后做完的效果，既要考虑规划，又要考虑建筑和景观。

2.设计流程的规范化、标准化

根据并联化设计的原则，设计流程发生了比较大的变化。以前往往是业主拿到一块地，就去请设计，做完设计以后，再去请销售策划专家做推广，最后等主体下来，才开始做景观。总的来说是一个从业主――设计――策划――景观的单线串联方式。而现在，在规划设计阶段、甚至在方案阶段，就应该开始规划、建筑、策划、景观、室内等各项设计，做到“齐头并进”。设计流程的变化对开发商的统筹、整合、集成能力提出了非常高的要求。

篇7

市场开发部，也称其为前期发展部、市场发展部、业务拓展部或投资发展部。笔者所在的房地产企业的市场开发部定位为“获取土地”的部门。本文将着重论述市场开发的职能，并将管理流程贯穿其中。

1.搜集分析信息的职能

1.1关于政策信息

政策信息包括政府关于土地出让、金融和经济调控、房地产相关税收和销售等领域的各项规定，特别是经济风向和金融杠杆对行业走势影响举足轻重，作为“拿地”部门，在哪开发、开发什么物业，这些问题不可避免地受到政策导向的影响。

1.2关于市场信息

房地产市场信息主要是指销售数据，包括销售项目的面积、价格、去化速度，持有项目的租金、租售比、空置率等，既有宏观整体市场数据走向，也有微观可比项目的数据。

1.3关于土地信息

土地信息的搜集，可从各地政府的国土资源局的土地储备中心官方网站上找到，以北京市为例，北京市国土资源（http：///default.aspx）的土地管理频道下有土地交易信息查询，可以下载出让公告、交易结果，可以查询即将入市的地块和正在交易的地块。通过土地推出量、成交量、成交价格的分析，可以预测目标土地的获取价格，为决策层决定价格区间提供依据。

1.4数据分析的必要性

数据分析应该是土地获取部门最重要、且持之以恒的工作，其可以量化，通过分析数据，及时了解行业走向，为企业制定短期、中期和长期的投资方向提供数据依据。

现在有专门公司进行数据搜集和分析，简化了实地采集第一手资料的过程，但是开发部门依然需要对已有数据进行筛选、分类、分析，为本企业所用，结合企业优劣势。

数据分析是可行性研究报告的重要组成部分，是推导项目定位的重要依据，是经济测算的假设基础，是市场比较法的数据来源，没有了数据分析，一切可行性研究皆沦为空谈和虚假，只有建立在真实可靠的数据和分析比较基础上的结论，才是科学可依的。

2.项目调研与论证的职能

2.1项目调研

在项目初期，组织以市场、营销、成本、设计和项目管理为团队的工作组，对项目进行实地调研，调研范围包括，地块本身、周边市场、当地政策等内容，项目调研的目的是为项目论证提供依据。

2.2项目论证-可行性研究报告

常用的项目论证方式就是可行性研究报告。一般可行性研究报告分为10大部分：项目概况、房地产市场及土地市场、项目运作方式、项目优劣势分析、项目定位、概念规划设计、融资方案、经济测算、法律等风险分析、拿地建议。

项目概况主要包括项目位置、项目指标（面积、容积率、用地性质）、地块现状、项目交通情况、周边教育商业等配套设施。

房地产及土地市场分析，主要是项目所在城市及区域的整体房地产和土地市场分析，及具有可比性的项目和土地项目分析。房地产市场分析是通过近几年的市场在售项目的销售金额、面积等数据，分析城市和区域的房地产发展趋势，预测项目未来销售情况；土地市场分析是通过近几年土地成交面积和金额等数据、政府推地情况，预测合理的土地项目获取价格。

项目运作方式主要是分析收购、合作等除招拍挂获取项目以外的特殊土地取得方式的运作方式，包括取得的方式、合作方式、如何经营等，运作方式的确定影响到后面经济测算的假设条件。

项目优劣势分析主要是指SWOT的分析，是确定项目是否符合企业拿地意向的条件之一，并且提供规避风险和劣势的方法。

项目定位和项目概念规划设计从之前的分析中引导出来的，对项目进一步的落地。定位由公司营销团队从形象定位、产品定位、价格定位几个方面提出，在项目定位前置的要求下，可研阶段要确定项目物业配比、户型配比、各户型面积、开盘价格、销售增长率、去化率；自持物业要确定运营和经营模式。规划设计由设计团队从楼座排列方案、日照分析、地下车库和人防等面积配比等方面做出最优的设计。

融资方案在当前的房地产市场中显得越发重要起来，其原因是国内的房地产行业从单一的银行抵押贷款发展到目前多渠道融资，特别利用股权债权的基金和信托融资，现在又随着混合所有制的兴起，民间资本越来愈多的被房地产行业利用起来。

经济测算是在上面各种假设条件之下，对项目做得模拟运行可行性测算，通过经济测算得出项目的成本、投资、收入等，算出项目的盈利水平，一般招拍挂项目的经济测算要进行敏感性分析在不同土地成本下的盈利能力。每个公司有自身的考察指标，一般包括净利润和自有资金盈利能力、全投资内部收益率等。

除通过市场出让获取的项目以外，通过收购、合作等方式取得的项目还需进行法律风险分析，包括财务、法律等尽职调查结果。

根据以上9大板块的分析，最终开发人员会给出是否获取土地或如何获取土地的建议方案，用于集团层面的投资决策。

3.项目审议与申报的职能

作为二级管控的集团公司，开发职能放在集团，投资决策由集团董事会决策，作为集团职能部门之一的开发部，则负责项目的上会申报。

3.1初步审核

二级公司上报的项目信息，集团开发部要进行初步筛选，筛选的原则是根据公司中长期发展战略和开发战略以及本年的开发思路。

一般企业战略部每年底都会对企业下一年的发展路线做出指引，在中长期战略的基础上，每年的开发思路都会有调整，例如开发区域、开发物业类型等。

当房地产的黄金十年过去，随之而来的专业化使得房企制定战略的正确与否变得尤为重要，例如，很多企业开始探讨走专业化道路，有的专攻旅游文化地产，有的走商业运营道路，有的主要在一线城市拿项目，有的有资源更愿意在二三线城市深耕造城，这都属于企业战略，也是评判项目初审的必要条件，不符合战略的自然不能进入下一个环节。

3.2项目立项

经过初步审核，进入立项环节，立项决策是集团层面的决策，只有经过立项决策的项目才能进入下一个环节。

3.2.1尽职调查

尽职调查是针对收购项目进行的，至少从财务、法律和市场三个方面对收购公司或项目进行全面深入的调查，规避项目收购的各项风险。

3.2.2投资协议

投资协议一般由公司的法律和市场开发部在尽职调查的同时或之后协同展开，内容大致包括协议专业词语定义、项目基本情况、合作前提、合作模式、股权处理方案、各方权利义务、违约责任、争议处理、保密条款等。房地产行业涉及的投资协议一般包括《投资意向书》、《框架协议》、《合作协议》、《股权转让协议》等。

3.3可研评审

集团市场开发部组织集团本部相关部门、区域及直属项目公司、行业专业人士联合会审《项目可行性研究报告》，形成《项目综合评审纪要》，整体上讨论项目定位、经济分析是否准确，开发进度、产品设计、成本核算、营销方案是否合理，风险分析及规避措施是否到位。

3.4可研上会及投资决策

可行性研究报告完成后，由市场开发部组织开展综合评审工作，根据评审意见进行调整完善，经集团公司领导审核后上报集团公司总经理办公会、董事会研究决策，根据投资规模的大小，最终投资决策由最高董事会决议。

4.结束语

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引言

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，房地产商获利方式已经从单纯的经营利润发生了改变。现在的房地产商在获得经验利润的同时，要想不被市场淘汰，除了必须提供适合的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。成本控制贯穿于房地产项目开发的全过程，如何做好房地产开发成本的控制，是一个值得研究的问题。房地产开发项目成本按构成内容划分，可分成土地开发成本、建筑安装工程成本、期间费用三大类，笔者主要对这三类房地产开发成本的控制进行了分析。

一、土地成本分析

随着我国经济的发展和城市化进程的加快，我国城市的规模正不断扩张。我国开始推行城镇土地使用制度改革后，土地由无偿使用向有偿使用转变。这一措施的实现大大提升了城乡镇土地利用率，提升了土地的价值，为城市建设提供了基本资本支持。在城市房地产开发成本中土地成本成为一个重要的影响因素。其中，包括向国家交纳的土地出让金，土地上原有的房屋、设施、构筑物、苗木、附作物的拆迁补偿费用。办理土地使用权证需交纳的各种规费以及政府随出让土地使用权向使用者分摊的城建配套费、增容费等，土地开发成本的高低主要体现在投资项目商品面积所占比重上。在投资的项目中，由于种种原因并不是所有的房屋都成为了商品销售房屋，其中有一部分公共服务用房是无偿的提供给社会的，这一部分房屋占有土地但却无法为投资方赢利，所以造成了投资项目商品产出率低的现象。因为此导致了投资方无法赢得效益或者效益低下，所以就有了投资方漫天要价的现象。

二、建安成本分析

建安成本既是建筑安装工程成本，在一般中小城市建设中建安成本一般占总成本的40％―60％左右。它是指直接用在工程建设的总成本费用，从数字可以看出它在总成本中占较大的比例。其主要包括的内容很多，大体可以分为两类：主体建筑工程费和主体安装工程费

与其它房地产开发成本相比，这一成本较其它成本来讲是比较刚性的，因为在开发前开发商往往都有一定的额度范围。但是随着建筑安装水平的增加，一些新型的建筑材料的加入，在材料的选择上，设备的选型上，工程量的增减、对施工队伍的选择上等等，这些因素都直接影响着建安的成本。这就要求开发商在项目的进行过程中既要保证工程质量又要对以上因素做好有效的选择和评定，以求很好的控制建安成本。

三、政府税费分析

税费在我国房地产开发成本中所占比例也比较大，一般占成本的15％―25％左右。其中包括了与房地产开发建设相关的所有税收，如房产税、耕地占有税、土地增值税、外商投资企业和外国企业所得税等。除了这些必交的税收外，开发商还要向地方政府交纳一定的行政费用。这些费用一般由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取，往往项目繁多且规范性差。所包括如征地管理费、商品房交易管理费、大市政配套费、开发管理费等等。

四、降低成本的方法和措施

在基本了解了房地产开发项目的成本构成后，我们要对降低成本的方法和可采取的措施进行一定的探讨。在这里我们主要通过在房地产开发项目成本构成方面浅析房地产开发成本控制的方法

1、土地成本控制措施

想要控制土地成本首先要了解土地成本主要来自哪里？决定土地成本的因素主要有以下几个方面：

第一取决于土地的地理位置

土地的地理位置直接决定这它的价值，处于城市中心的土地，因为处于商业中心，且周围交通条件便利，市政配套基础设施较好所以价值很高。正与其相反，处于城市的边远地段的土地因为其商业贫瘠，交通相对闭塞，市政配套基础设施较差，所以价值当然不及位于市中心的土地，土地价格也比市中心便宜的多。如果按照土地的用途来进行分析的话，商业用地的位置主要要看周边的繁华程度，临街状况如何，这些情况好的话地价自然会有所提高，反之则难免有所降低。而住宅用地的位置则要综合许多的因素，如周围的环境绿化情况、市政设施的配套情况，还有安全程度及与市中心的远近，交通是否便利等等。工业用地的位置要视产业的性质，原料产品的运输，还包括环境因素，即在处理工厂可能产生的污染方面，工业废料的处理方面，综合视之。总体来说其都大致遵循一个原则，凡是位置优越的土地，地价就会较高，反之则会较低。

第二取决于土地的面积

面积因素即是指土地面积的大小，由于土地面积的不同，其价值也随之不同。一般来说，面积较大的土地，其地价一般较高，而面积相对较小的土地，其地价一般较低，但是，这并不是绝对的。土地面积的大小对于地价产生的影响还与其用途，规模，效益有关。面积大的土地对开发商来说它的利用率较高，所以其价格也就相对较高。面积小的土地可以利用的资源较少，所以其价格也就相对较低。另外，还要看土地面积的公用能否完全发挥出来，得到最有效的利用。比如，在繁华的商业区内，土地面积越大其深度也就越大，这样反而不利于商家经营，这在临街的店铺表现的较为明显。这时，土地面积大反而会造成土地利用效益的降低。但是，如果面积过小，会影响土地的使用功能，使其无法完全发挥出来，再加之无法形成规模，所以地价也会下跌。

第三取决于土地的利用度

土地的利用度既是业内人士所谓的“生地”和“熟地”，其中“生地”是指为经过开发的土地，这种土地因为未开发所以大多价格低廉。而“熟地”既是指已经被开发过的土地，其大多基本的三通一平（即水、电、路、场地平整）已经具备，所以，比“生地”价格高出许多。另外，已经开发过的“熟地”可能已经经过了多次的转让、炒作、买卖，价格高也就不难理解了。但是，这种土地因为价格较高，必将带来土地成本的增加。

第四取决于土地使用的附加成本

在我国为了扩大城市规模往往会对旧城区进行改造。在旧城改造的过程中，市中心老城区人口相对稠密很多，所以往往是土地的黄金地段。在这里土地的价格本来就已经很高了，而在旧城区改造上除了基本的拆迁费用外，政府还对拆迁的居民进行补偿，这就造成了一笔很大的费用。补偿费用的大幅增加，成本必然会随之加大，所以，开发商在做初期决策时，必须考虑这个因素。

第五取决于土地的招投标

在土地出让方式上存在协议、招标、拍卖三种方式，其中协议谈判的价格又因谈判对象不同而不同，这也使土地成本增加。

那么如何对土地成本进行控制？主要有以下几个方面的工作：

第一政府调控

鉴于我国地产市场的现状，政府对土地价格进行的调控，应着力建设土地价格的调控体系，建立土地所有权出让的规范，增加土地市场交易的透明度和公平性。对于地价可以通过国家定价或者国家提供指导价来完成调控的目的。如可以建立基准价、标定地价和土地出让价等，对这些政府可以每年在固定的时间由官方权威调查和评价的公示地价。

第二完善相关制度

完善土地的租赁制度：这里要做到租税分流，即政府作为城镇土地和一部分房产的拥有者可以进行一定的租金收取，而作为社会的经济管理者则应该收税。政府可以根据长期租和逐年出租两种不同的租赁方式，分别以土地出让金和年地租两种方式收取地租。其中，凡是具备条件、手续齐全的都应严格按照招标或是拍卖方式进行土地出让。而暂不具备条件，手续还未齐全的，则以协议出让土地，但是必须严格加以规范管理。其中，原行政划拨土地进入市场的，应一律进行出让金的补交。另外，我们还需规范土地的一级市场，严格执行以招标拍卖为主、协议为辅的原则，让土地招投标拍卖成为一个独立的市场行为。最后，我们还需对土地市场进行必要的规范和整顿，以加快土地一级开发市场的规范化和有序的发展。这里，作为政府及主管部门应该做到明确土地的审批环节，尽量简化审批程序，严格清理如水、电、气等各部门制定的非政府的行业规定。针对土地招标、拍卖中可能出现的项目不确定的情况，则需重新对不同土地进行使用权限的认定。在管理办法的制定上则严格按照现行的金融抵押和法律制裁的要求进行制定。在用地情况上，如果涉及到拆迁则要做好存量向赔偿过渡的工作，以期杜绝拆迁中人为的因素。对土地交易中存在的私下转让问题要坚决杜绝，对新增土地则要解决好土地持有者不按照成本要价的问题。

2、工程建设的成本控制

工程建设施工阶段是通过建设最终形成工程实体的阶段。这一阶段对项目总体成本的影响为10％――15％，虽然在成本控制占的比例较小，但不必要的浪费、返工、设计变更形成的可能性却很大，极易造成工程预算的超支。因此，在施工阶段全过程中采用先进的施工组织和科学的施工管理方案很重要。通过科学管理可以防止工程量签证的增加，使施工周期得到缩短，降低人工材料的消耗量。工程建设的成本控制可以从以下几个方面着手进行

①对材料的控制

材料费在建筑工程中占有很大的比重，材料的用量和价格对工程施工阶段造价的影响很大，只有严格遵循合同的材料用量，合理的确定材料的价格，才能达到有效控制工程施工造价的问题。因此在签订合同前，应仔细进行合同审核，确定工程量清单，基本单价，控制主要材料的价格。对于主要的材料我们应由筹建处统一进行采购，这样既可以保证工程的质量和进度，又有利于工程造价的控制。对于工程中主要的材料费用，工程技术人员需要随工程进展经常深入市场了解，力争获取第一手资料，为以后竣工决算提供有力依据。

②严把设计关

在工程设计上我们除了要比对选择好设计方案外，还应注意设计中存在的设计变更的问题。从以往工程的施工情况来看，由于种种原因会对施工图设计进行很多大的变更，包括工程量的变化、材料代用等，这就为工程成本增加了不可预见的费用问题。为有效的控制造价，必须制定设计变更的现场签证管理制度，明确可变更的权限范围。而对非发生不可的变更，应尽量提前实现。因为变更发生的越早，损失越小；反之，损失越大。如果在施工中变更，已施工的工程还需拆除重新施工，势必造成更为严重的损失。

3、税费控制

税款征收是国家税务机关按照行政法规的相关规定针对纳税者进行税款征缴的活动总称。所以，在税费的控制上，政府对房地产行业的税收政策可适当降低，如降低企业营业税和所得税税率，并可减免部分小税种，如契税等。这对降低房地产业成本开支，平抑过高的房价，促进居民住房消费将会起到事半功倍的作用。

五、结语

成本控制是房地产开发管理中的关健，在房地产项目开发成本的控制上我们应从其成本的构成入手，先了解可构成房地产开发项目成本的各个因素，然后，对症下药，逐一分析，最后制定出一个长期的、系统的降低房地产开发项目成本的方案，并监督实行。在整个开发项目的过程中各个方面都要抓好成本控制和管理工作，这对于开发项目投资效益的提高和管理水平的增强都有着十分重要的作用。同时它也是保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。

参考文献：

[1]孙童. 房地产项目开发中的土地成本控制[J]. 山西建筑，2009,35,(01)

[2]蒋玉燕. 建筑工程建设成本探讨[J] 中国科技博览， 2009,(10)

[3]蔡瑞钦. 略论房地产开发成本及其成本项目构成[J]. 中国西部科技，

[4]何孙秀. 金诚. 房地产开发成本控制与管理思考[J]. 中国新技术新产品，2010.(15)

篇9

“铁三角”的缘起

2008年，从小就跟父母做些小生意的余丽娜，千挑万选后相中了苏美化妆品公司，开了一家加盟店。有多年化妆品销售经验的支撑，生意还算红火。习惯有好东西跟家人分享的她，首先想到的就是自己的妹妹。姐姐一说，妹妹余丽霞就辞掉韩语培训工作加入了进来。

这个机会，让之前各自忙碌的两姐妹的感情迅速升温，余丽霞常感慨：“娜姐给的爱太多。”

相依相伴的亲情来得甜蜜，但让姐妹两人更没想到的是，没多久，这份打着算盘的生意，就变成了用一生去经营的事业。

那时，余丽霞与在房地产公司做销售管理工作的洪俭刚刚相识，满心创业热情的她，连在与恋人的电话粥里，谈的都是经营理念、工作心得。

一次闲聊，余丽霞在电话里提到：“苏美公司在南昌的商要换市场了。”“哎，那你们有没有想过去做这个？”

刚要感叹洪俭的思维反应如此之快，这句话就闯进了她的心里：“对，我们为什么不能试试？”

像蚕蛹尚未破茧便开始梦想蓝天白云，一个念头出来后，两人在电话里你一言我一语，竟激烈地讨论起了如何做计划书、如何拿、第一年就要做到销售额全国前三……

这一消息到了余丽娜那里，她和妹妹一样兴奋，“洪俭这个提议正好点透了我们的想法，他思维敏锐，不如拉他一起做。”

成就一番事业的时机、意欲为之一赌的激情，尤其是洪俭出众的能力，让他们理所当然也毫无顾虑地走到了一起。

一年后这个大胆的决定得到了印证，一人一边，不长不短，三人真地架起了一个“铁三角”。

起步不能只靠热情

宣布成为合伙人后，正是三人创业热情最为饱满的时刻，三人一气呵成写了一份争取苏美公司薇妮Vinistyle品牌在南昌权的计划书。尽管现在看来，那是三人迄今为止做得最粗糙的一份，但苏美看中的正是这份计划书背后的真诚与实干能力。通过一段时间的交流和沟通，公司总部通知他们成功拿下薇妮权。

但自恃有销售经验的三人，并未深入了解品牌的经营理念，本着一家人好商量的心态，搭建了大致的工作结构后，这个创业团队便一股脑扎进了搞促销活动等更具体的“小”事上。

2009年10月15日，三人投资的第一家薇妮品牌直营店风风火火地开业。开业当天门店爆满，店里店外挤满了人，余丽娜与余丽霞在店内做销售，洪俭在摩肩接踵间转晕了头，一直忙到很晚。

事后很多朋友都来祝贺：“销售业绩肯定不错。”但整理出的销售数据让他们自己都吃了一惊，“那么大的客流量，只卖了三千元。”

个中原因谁都没想深究，三人一致的想法是，肯定不是自己销售能力的问题，“也许是店面位置的问题。”他们将原因更多归咎于外部客观问题上。

可几个月后，业绩依旧没能提上去，甚至出现些许亏损，三人这才意识到第一桶金没那么好赚。

找准自己的位置

薇妮总部的一次店长培训适时改变了这一颓势，但对三个人而言，这次培训的最大收益是让他们明晰了“合伙人制度”。

2010年5月，没有化妆品销售经验的洪俭作为团队中的“短板”，被姐妹俩推去总部“深造”，培训归来后，新婚不久的妻子余丽霞最大的感受就是：“洪俭大哥变了。”

店里来了顾客，以前常常为余丽娜与余丽霞打打下手的洪俭，这次主动走上前去：“亲爱的，你相信我吗？我来给你化个妆。”他淡定地拿出妆前乳，轻巧地给顾客打底、上妆。

难以置信的余丽霞“以身试法”，粉饼贴到自己脸上的时候，她惊奇地感受到：“这手法，超舒服！”

原来好学习的洪俭到了培训课上，立马就对皮肤知识产生了兴趣，还买来大摞书研究;培训课也帮他打开了销售思维：“化妆品专卖店，不是专门卖化妆品的店，而是专业的化妆品店。”

洪俭的那次推销，给店里带来了不少的回头客，余丽娜说：“好多人排队来买妆前乳，积压的存货不但销售一空，我们还向总部发出了更多的订单。”

这次逆转战，姐妹俩再次被洪俭的格局与战略战术折服，没想过计较个人得失，不约而同地就将洪俭置于三人中的核心地位。

洪俭的快速成长，让姐妹俩也意识到改变与重新寻找团队定位的重要性。有授课经验的余丽霞主动承担起培训工作;性格大方、有丰富销售经验的余丽娜成为了运营主将，不但用一流的护理技术维护客户，还采取了售后跟踪式的回访服务。

明确合理的分工，既充分发挥了每人的才能，也成功避免了家族创业因私心起纷争的短板。而这家仅仅25平方米的店面，最高月销售业绩可超过20万元。

公司的发展也势如破竹，第一家直营店开业五个月后，就开了第一家加盟店。2012年以后，薇妮在江西省地图上像繁花一样绽开，两年内开放33朵，而按照规划，三人期望这个数字是100家。五年内，这个数字就实现了一半――54家店面。

朋友、家人、伙伴

数学里说，三角形是最稳定的形状。余丽娜、余丽霞、洪俭，这个看似复杂，既包含姐妹情、夫妻档、又非单纯生意合伙人的三人关系，也没跳出这一定律，用另一种方式诠释着平衡。

拨开第一层，首先看到的就是三人的亲戚关系。血缘加婚姻的奇妙组合，让这组创业伙伴彼此间的信任感更强。

2014年，得知南昌中山路最中央的黄金地段有一处六十多平方米的临街店面时，洪俭当即决定将其盘下，想要一改薇妮在南昌以Shopping mall为主的店面形式。

上百万元的一次性投资，以及一旦失败将会给公司运行带来的严重拖累，对任何合作伙伴来说都是不小的难题，但姐妹俩还是决定相信洪俭的决策：“我们要通过这家店让薇妮辐射整个江西省。”

以信任为基础的团队，执行起来也是无后顾之忧。旗舰店开业，正值余丽霞休产假，她挑选出最为精干的店员替自己上阵。余丽娜则倾力支撑，亲自带队销售，电话约回访变成当场立即约。细致专业的服务，让新店开业不久便增加了三万多名忠实会员。

而这一战略也得到了有效的实施，6家薇妮店齐聚南昌最繁华商业区中山路，与其它38家店面共同跻身于行业竞争中的高产值之榜，还切实提高了薇妮品牌在整个江西省的知名度，而他们也不再只是薇妮南昌市场的商。

亲戚归亲戚，生意场上团队协作忌讳的另一条就是不正规化。创业之初，三人养成了“有事才商量”的交流方式，常常因协调不及时、不正式而影响工作效率。

篇10

据了解，碧桂园集团创建于1997年，属民营企业，总部设在广东省佛山市顺德区北镇。2007年4月在香港联交所主板挂牌上市，目前市值已超过1500亿港元。作为全国最大的综合性房地产开发企业之一，碧桂园集团现已发展成为以房地产为主营业务，属下机构涉及房地产开发的各个环节，涵盖五星级酒店、教育、社区商业、休闲娱乐产业等多个方面。

“4500万平方米甚至更多”，这是前一段时期媒体所报道的碧桂园土地储备面积，甚至也有5400万平方米之说。并且有人断言，按照一般的开发速度计算，这些土地够碧桂园开发27年，那么，碧桂园无疑是个囤地大户。

然而，在碧桂园集团总部，记者了解到，5400万平方米是碧桂园手中已建未售、在建和待建、可建建筑面积的总和。有关人员告诉记者，这个数字的争议，主要是因香港与内地统计方式有差别所致。按照香港方面的统计方式，占地面积总额=未售出的现房建筑面积+在建建筑面积+取得国有土地使用证尚未开发的建筑面积+取得土地权益的建筑面积。内地仅指取得国有土地使用证尚未开发的建筑面积。

对于媒体的报道，碧桂园集团有关方面认为数字不实，把一些意向中或正在洽谈中的土地也计算在内。比如，外界报道的碧桂园在重庆圈地3万亩(也有6300亩一说)，事实上，真正获得土地使用证的土地面积仅为622亩。

为此，碧桂园集团总部向记者提供了一组数字：截至2007年10月31日，碧桂园集团已取得国有土地使用权证(含权益)的可建建筑面积(非土地面积，下同)约为3，700万平方米；其中，已获得施工许可证(含权益)可建建筑面积约为809万平方米；2008年年初新获得施工许可证(含权益)可建建筑面积约为933万平方米；2008年年初在建建筑面积(含权益)将超过1500万平方米，新报建及开工的可建建筑面积约为1600万平方米。

碧桂园集团负责人介绍说，截至2007年lO月31日，他们已经取得国有土地使用权证的土地面积约为2037万平方米。他进一步表示，这2037万平方米的土地现正在走开发报建的程序，一旦取得相应主管部门的许可文件，会即刻进行开发建设。

据碧桂园2007年中期报告统计数字显示，截至2007年6月30日，该集团已经订立土地出让合同、缴纳土地出让金但尚未取得土地使用权证的土地面积为616.47万平方米。

由于条件所限，记者未能对上述数据作进一步核实。不过，如果这些数据真实的话，作为大型房地产开发企业，碧桂园2037万平方米的土地储备，与外界认为的4500万平方米或5400万平方米差距较大。

“27年方能开发完毕”?

正如一些专家所说，问题的关键并不在于开发商储备有多少土地，而在于其是否有能力开发，是否会造成土地闲置。有人说，碧桂园储备这些土地需要27年才能开发完毕。

记者了解的情况是，碧桂园未见形成闲置土地。碧桂园的开发策略是，不以囤地融资为目的，“快速开发、一次配套成形、批量上市、低价销售”。碧桂园每次拿到地，都不是故意拖延开发时间，而是急于开工。所以，一般开发周期为一至两年，比一般房地产开发商的开发速度要快一些。同时，碧桂园储备的土地，属于不同的项目，分布在全国几个省区市，同时都在开工，而不是渐次施工，说开发需要27年没有根据。

比如，近期开始预售的广东南沙碧桂园四期多层洋房于2007年4月底开工，于同年10月1日开始预售，并计划于2008年5月底竣工，用时仅1年多。

记者了解到，碧桂园广东增城凤凰城项目，占地近8000亩，2001年开始动工，预计2008年第二季度全部完成开发，目前已经建成了住房、酒店、购物娱乐、基础设施齐全的大型社区，容纳10万人口，现已人住近7200多户、逾3万多人口。

碧桂园广东鹤山碧桂园项目，占地5000亩，2003年开始动工，目前入住大半，已经进入开发后期。从记者实地调查走访看，凤凰城和林溪这两处大型项目区开发进展正常，基本没有发现土地闲置现象。

之所以不会形成闲置，碧桂园集团负责人列出了几点原因：一是拿地前的准备工作充足。一宗地在洽谈意向的同时，开发设计的各项工作已经同步展开，即使拿地不成，前期的勘探设计费用白投，也要保证后期开发速度。

二是集团采用集中、标准化的管理模式，业务包含建安、装修、物业发展、物业管理、酒店开发和管理等，整个开发工作不用假手于人，减少了环节，节约了时间。

三是碧桂园集团资金实力雄厚，不会因为资金问题而耽误开发。上市之后的碧桂园集团募资147亿元，而国内其他上市的房地产公司一般仅为几十亿元。

四是“像卖白菜一样的卖房子”，集团开发利润低于15％，上市带精装修的房子一般都比周边其他楼盘便宜1000～2000元，能够快速销售，快速回笼资金。

对于这一点，记者有所目睹。在广东凤凰城采访期间，恰逢凤凰城后期一个楼盘开盘，500多套住房，均价4800元／平方米(此时广州10区新盘均价已经达到12000元)，有近3000人抢购，不到半天即销售一空。

碧桂园在其他地区的房地产项目，开况是否都如此，还需进一步的调查。但从记者采访的项目看，碧桂园手中储备土地闲置二年或更长时间的可能性不大。

碧桂园是否低价拿地

应当说，碧桂园集团选择开发的地块，大都处于二三线城市甚至四线城市，且地块类型大都是丘陵山坡及荒地，地处远郊，交通不便且缺少公共设施，许多地块连基准地价都还没有确定。仅从地面价格看，与所处城市及其周边的成熟地价相比，要低一些，但这些地块大都属于毛地或半熟地，整理成能够用来建房的熟地要投入更多的资金，往往是地面价格的几倍甚至十几倍。从这个意义上说，碧桂园虽然在以现金反映的地价上支付的低，但它代替政府完成了大量的公共设施建设，政府得到了实物地租，所以总价值并不低。

此外，碧桂园在自己开发的住宅区内，自己投资建学校、幼儿园、公交枢纽等公共设施，也会使投资成本增加。

记者了解到，碧桂园并没有因开发成本的增加而提高房价，相反，正如前面所说，碧桂园开发的住房一般都比周边房价低1000～2000元。

2007年11月29日上午，记者采访了碧桂园相关负责人。他介绍说，碧桂园之所以能够高投入、低价格还能够有利润，主要原因在于近乎苛刻的成本控制。一是从建筑设计、施工、机电安装，到室内装饰及园林设计等工序都由自己的公司一手完成。由于掌握每个开发环节，碧桂园不需受制于人，也可在时间、材料及人力上自行调配，减省成本。

记者调查走访了广东增城凤凰城项目、广东鹤山林溪项目、湖南张家界凤凰酒店项目，基本上印证了碧桂园这个理念。

广东增城凤凰城，离广州中心区30公里，处于广州与增城的交界处。曾是一片无人关注的荒坡丘陵，基础设施基本为零，地形复杂，开发难度极大。凤凰城项目经理告诉记者，当年碧桂园老总杨国强打算开发这一地块时，集团董事会认为他疯了，一致反对。经过数年的开发，这个项目最终得以开发成功，建成了一个依山傍水、环境优美、层次丰富、功能齐全的大型社区。

记者在碧桂园集团鹤山项目所在地，看到了同样的情况――一个现代化的大型社区与其原始用地的对比。该项目在鹤山市南边郊区的一个丘陵上，部分区域已经建成入住。记者看到，在一建成入住的区域，项目按照丘陵山坡的地形特点，规划了道路、生活区、酒店和公园等，这些设施处于山坡的不同高度，层次感丰富。而在小山东面的非开发地段却相当荒凉，虽然零星分布着耕地，但因为坡度大且贫瘠，多半撂荒。

在张家界，记者再次见识杨国强的“疯狂”。张家界凤凰酒店项目用地位于张家界市区与张家界地质公园风景区中间段，离城区20公里。在项目区，记者看到的是几面崎岖不平的山坡，一条几百米深的山沟横贯其中，山沟两侧，高度落差接近1000米，从沟这边到对面就需要绕行两个小时，道路不通，基础设施全无，更无法想象酒店建在哪里。当地土地管理部门的工作人员告诉记者，这就是项目所在地。据张家界市永定区工作人员测算，虽然这里地价不高，但若开发建成，整个工程大约需要投资30亿元以上，能否收回投资，很难想象。

张家界是否存在“零地价”卖地

2007年11月中旬，媒体曝出的一份签订于碧桂园与湖南省张家界市永定区人民政府之间的“秘密协议”，再一次将碧桂园集团推向舆论关注的巅峰。按照这一“秘密协议”，碧桂园在张家界的凤凰酒店项目，与永定区政府存在返还土地出让金、土地招拍挂不公平等问题。2007年12月，经过数日实地采访，记者发现了其他一些新情况。

2006年9月26日，张家界市永定区人民政府在商务部、湖南省人民政府主办的“中国中部投资贸易博览会”上，与碧桂园集团签约了五星级酒店建设项目。经论证，该项目选址在永定区沙堤乡板坪村、新桥镇老木峪村区域的罗家岗。

项目引来了，选址完成了，永定区政府面临着一个难题：宗地完成储备开发，征地拆迁加上三通一平等基础设施建设，预计需投入资金2亿元。据张家界市永定区副区长王章钊介绍，张家界全市2006年一般预算收入仅6亿元，而永定区财政年收入也就1亿元多一点。以永定区政府的财力，完成土地的前期开发整理是一个不可能的任务。

“最后选择吸纳社会资金的介入，力促成功储备。”永定区国土资源局局长赵云海介绍说。2006年9月30日在《张家界日报》上了土地储备招标公告。2006年10月13日，张家界高骏投资有限公司中标，成为该项目土地储备合作方，于10月18日与区人民政府签订《合作开发合同书》，并于12月26日签订该合同附件《土地储备出资协议》等。赵云海表示，整个土地储备招投标过程、协议内容和协议的签订都是经集体决策，都是公开、公平、公正的。

高骏公司是从哪里冒出来的?外界认为它与碧桂园是儿子与老子的关系。对于这一传言，碧桂园总部并没有否认：高骏公司是碧桂园集团下属的子公司，为了参与张家界凤凰酒店的土地储备而成立，是完全按照法律法规运作的。

不过，正是高骏公司与碧桂园的这种关系，再加上双方签订的一份“秘密协议”，给外界提供了一个无限想象的空间。对于这个“秘密协议”的存在，碧桂园集团与永定区政府并不否认。

永定区政府副区长王章钊表示，其实这个协议并不“秘密”，很多内容都曾公开过，是政府和企业之间权利与义务的一个约束。

“该期用地成功出让后，按出让成交价款的25％计土地出让金，该25％出让金的15％部分上缴省政府。甲方将该两笔款项(一、成交价款扣除上缴省政府的土地出让金15％部分，二、竞得者上缴的契税)，于竞得者支付完该地块地价款之日起10个工作日内一次性全额支付给乙方，作为偿还乙方对该地块的投资款和收益及对该地块公建配套和基础设施建设的投入。”这是“秘密协议”中最受关注的条款，甲乙双方分别是永定区政府和高骏公司。

原来，要开发罗家岗这样的高风险地块，碧桂园与永定区政府都有顾虑。“这个协议就是为了打消双方的顾虑，想一揽子解决这一地块的开发问题。”全程参与引进凤凰酒店项目的张家界市政协副主席陈初毅介绍说。

在就要结束采访的时候，当记者仔细阅读这份“秘密协议”时，却有戏剧性发现。这份协议由一份主合同与九份附件组成，主合同第二十九条约定，此协议须在九份附件完成签订后方始生效。记者了解到的情况是，截至2007年12月5日，碧桂园与永定区政府仍有三份附件未签订。也就是说，这一“秘密协议”实际尚未生效。

其实，不管这个协议生效与否，在外界看来它的存在，或者是它订立的初衷就是为了返还土地出让金，从而给碧桂园以优惠，双方就难逃违规的嫌疑。那是否存在返还土地出让金、零地价这一事实呢?

张家界市政协副主席陈初毅说，算清两个账，这个问题也就清楚了。第一笔账是政府应该在这块地上的投入：在挂牌出让之前的储备工作，罗家岗地块仅是完成了征地拆迁，只能算是半熟地，已投入7000多万元；出让后完成市政管网基础设施建设，需要1个多亿。这些工作，由于政府财力不足，都由高骏公司垫资来做。第二笔账是政府的收益：政府出让地块后，碧桂园缴纳的土地出让金1.18亿元(扣除上缴省里的部分)进入政府财政后，政府用这笔再偿还(不是返还)高骏公司的垫付资金，并按照规定支付其参与该地块储备的收益。而最后的结果是，地块的前期开发整理工作得以进行，后续的宗地招拍挂也得以跟进。

王章钊也表示，罗家岗项目用地的征地补偿、拆迁补偿等费用，本应区政府出钱，但由于政府没有这个能力，才由高骏公司代垫。政府出让土地

后，理应将此款项还给高骏公司。其次，正是由于后期挂牌出让中，碧桂园能否拿到地尚未可知，政府才承诺将前期垫付资金还给高骏公司。碧桂园以1.18亿元拿地和政府偿还土地整理储备款项是两个不同的事情，不能混为一谈。

在这一事件中，还有一个问题是，此次土地招拍挂是否量身定做、有违公平原则?永定区国土资源局局长赵云海表示，这其实是落后地区经济建设先有土地再有项目，还是先有项目再有土地的矛盾。在张家界这样的地区，政府不可能有实力储备大量土地，更不会去储备碧桂园选定的罗家岗地块。在这一事件中，先引进碧桂园的凤凰酒店项目，然后由其选址，这或许留给了外界一种量身定做的嫌疑。不过，赵云海告诉记者，罗家岗地块的出让是严格按照法律程序来做的。罗家岗规划的是商服地块，每公顷的投资强度须达到3000万元，加上配套设施的建设，宗地总投资需23亿元(人民币)。即使罗家岗地块项目因碧桂园投资意向而产生，但政府并没拒绝其他有意向的公司参与挂牌，如果有多家公司参与竞价，结果只能是政府受益。

赵云海告诉记者，挂牌过程中，有福建省厦门市竞买人塔斌聪(自然人)、张家界碧桂园凤凰酒店有限公司报名。

记者了解到，塔斌聪是福建省万新房地产开发有限公司总经理，他的公司在福建省漳浦县。有关人员上网查找的资料表明，塔斌聪的公司具有房地产开发的三级资质，注册资金5000万元。

据永定区政府知情人士透露，塔斌聪缴纳了1800万的保证金后，找到了区政府，手里拿着一个，协议――永定区政府与高骏公司的合作开发协议。塔斌聪认为永定区政府与碧桂园集团之间存在暗箱操作的问题，提出两个要求：一是要享受区政府给予高骏公司的所有优惠条件；二是他准备放弃竞买，但要区政府给他补偿。区政府表示：与高骏公司签订的协议条款是必须依法履行的，区人民政府没有理由给塔斌聪补偿，并欢迎他参与竞买。

挂牌的最终结果，张家界碧桂园凤凰酒店有限公司提交了书面报价单，报价为每亩11.3647万元，而塔斌聪未提交书面报价单，放弃竞买。

另一些碧桂园项目，相似的情况

早在2007年9月，有关部门为了弄清房地产开发商的囤地、开况，在全国范围内对包括碧桂园集团在内的21家大型房地产开发公司的囤地情况进行了调查。有关方面对碧桂园的评价是，所拿土地大多集中在二、三线城市，以酒店及商业配套在内的大型住宅项目为主，通过获得大面积价格低廉的土地，开发低密度、社区化及其有价格优势的综合性房地产项目。

2007年年末，有关部门赴安徽，对巢湖市的碧桂园项目进行了调查。

调查显示，巢湖市于2007年6月、7月、8月以挂牌方式向碧桂园出让4宗国有土地，用途为酒店、商服、住宅、体育、公共设施等。总面积267.46公顷，土地总价款48617.38万元，碧桂园已付清了全部价款并已按合同要求动工。显然，这些事实虽然与此前一些媒体炒作的“碧桂园在安徽拿地6000亩”有些出入，但碧桂园在安徽巢湖市的开发项目却是事实。

有关部门认为，巢湖碧桂园项目与张家界项目以及碧桂园其他的地方项目有许多共同的特点。首先，选择的均是二、三线城市，项目地块大都为远离城市的荒坡地或未利用地；其次，地价都较低。四宗地均价每亩12.12万元，而一些地块价格更低，如巢湖市和县的碧桂园项目，挂牌出让起始价为10.03万元／亩，比张家界罗家岗山区项目的地价还要低些；第三，项目建设均包括了公共设施。具有典型的综合性。

显然，这些情况与记者调查的情况相似。基本上反映了碧桂园的开发特点。

有关部门的审查意见是，项目建设用地审批均符合法定程序，但地方政府在地价评估、出让操作、规划调整等方面均有些不规范的地方。这些意见也与记者的调查大致相似。

碧桂园开发模式：优势及与现行土地管理体制的矛盾

记者通过调查分析发现，碧桂园的开发模式有其特点与优势。首先，碧桂园的房地产开发过程，实质是一个“造城”过程。每一个项目，不但包含了各种档次的住房，同时还包括了酒店、文化娱乐设施以及只有政府才愿意兴办的道路、学校、幼儿园、公共交通枢纽、自来水厂等事业，形成了一个“小社会”。应当说，此举对于加快二、三线城市的城市化进程有一定的促进作用，尤其对于中西部经济欠发达地区，促进作用更加明显。

其次，碧桂园的“快速开发、批量上市、低价销售”策略，正是现在国家房地产开发政策所想达到的。快速开发避免了“囤地效应”和土地闲置，批量上市增加了市场住房供应，而低价销售则在局部抑制了房价的过快上升。

第三，碧桂园的项目大都选择在丘陵、山坡和未利用土地。这对于减少农地占用、节约耕地无疑是有积极意义的。同时，开发丘陵、山坡动迁规模小，补偿问题相对简单，引发的社会问题少，对社会稳定造成的负面影响小。

2008年初，国务院的《关于促进节约集约用地的通知》(国发[2008]3号)明确指出，今后各项建设要优先开发利用空闲、废弃、闲置和低效利用的土地。积极引导使用未利用地和废弃地。与一些国有房地产开发公司高价拿地、争当“地王”，囤地待价、捂盘不售甚至囤地融资相比，碧桂园的开发模式无疑更符合国务院的政策要求。

但是，碧桂园开发模式与现行体制之间的矛盾，也是显而易见的。首先，凸显了地方招商引资与国家土地管理、房地产开发体制的矛盾。在招商引资过程中，地方引来的往往是特定开发商，尤其是经济欠发达的地区，引来的是个别开发商，用完全市场化、法制化的原则去规范它，招商引资就可能流产，地方经济发展受影响；而不按照公开、公正、公平的要求运作，就要违法。

其次，从记者了解到的情况看，碧桂园选择的大都是被认为开发价值低、风险大且都为毛地的地块，当地政府没有足够的开发经费，所以，碧桂园往往从前期储备整理到后期招拍挂全程介入，这其中，也会为减少风险和保证自身利益而向地方政府提出各种条件，地方政府也会因发展心切而为其量身定做。

有关专家认为，这种模式在早期政策允许土地协议出让时，应当是很顺利的。但在经营性用地全面实行招拍挂后，这种模式就显露出其致命伤。一是土地招拍挂出让强调的是公平竞争，任何量身定做都有失公允，为招拍挂制度所不允许，即使碧桂园前期介入土地储备整理，也不能作为拿地的理由。二是一旦在后期招拍挂中拿不到地，开发商的前期投入也将失去意义。三是地方政府为了引资项目落地，设定各种准入条件，增加了操作难度。同时，频繁修改规划，改变土地用途等，也增加违规风险。

篇11

人力资源工作述职报告1尊敬的领导，各位同事：

转眼间，________年已经悄然走过，在年终岁末之际，对于我们每一个追求进步的人来说，都会对自己的一年进行“盘点”，现将我担任人事主管岗位一年来的工作总结如下：

一、招聘与岗位配臵工作

________年，根据公司人员编制计划的岗位类别需求，招聘形式主要以春节后大型招聘会重点宣传参与和英才网首页广告logo投放和职位集中招聘筛选的招聘方式进行。同时结合企业实际情况，采用了电视台广告游播、公司及就业帮扶中心LED招聘信息、周边张贴招聘启事等多种招聘渠道招聘配臵岗位，满足了各部门、子公司的用人需求，保障了各项工作的正常开展。________年通过以上多种渠道选拔，接待应聘人员共计约________人次，按照人员需求计划共计完成配臵岗位__________个。

1、招聘渠道的开发

1.网络招聘2.现场招聘会3.电视广告4.报刊杂志5.LED公告6.张贴启事

2、________年年度公司人员配臵情况：

________年公司人员配臵统计表(略)

人事异动手续办理做到不拖沓，不延误，认真及时完成。

二、薪资、福利、安保金工作

1、薪资发放

自________年____月起本人开始负责公司员工薪资核算工作，及时完成了集团公司及各子公司自________年____月至1____月9个月份的员工薪资核算工作，并在规定的每月15日之前按时发放。根据________年1-1____月份薪资表统计计算，各公司人均工资分别为：元/人/月,详见附表一。

2、福利发放

________年，本人及时无误的完成了法定的五一劳动节、中秋节、十一国庆节的福利造册发放工作。

3、安保金退还

按照公司制度规定，我公司员工自转正之月起根据岗位起扣安保金，离职时正常办理完离职手续后次月领取《遗留工资退还申请单》，扣除所欠余额，剩余金额全部退换。________年本人共办理安保金退还手续共计55人次，此项日常工作做到及时无误的完成。

三、社会保险缴纳工作

按照国家规定政策每月及时缴纳公司员工各项社会保险，并在________年____月做了大量资料准备工作配合完成了社保局对集团公司及各子公司____年的社保年检工作，社保局未提出任何年检问题。________年____月-____月社保局养老保险和医疗保险基数分别调整并要求补缴1-____月养老保险基数差额，本人除了配合社保局做好基数调整所需的各种资料，并根据公司缴纳社保人员的备案时间统计计算后及时无误的在工资中扣缴了个人补缴金额。

________年度本人共办理招收转入备案52人次(残疾人招收备案7人)，解除劳动合同备案34人次，员工生育保险报销2人次，医保卡办理22人次。目前，公司社会保险缴纳在册人员共计127人，其中，集团公司____人，物流公司77人，房地产公司____人，钢贸公司3人，信息公司9人，物业公司____人。其次，________年____月与平安保险公司签订了48名人员的意外伤害保险，并每月根据人事异动做好离职人员与新入职人员的信息更替工作。

四、残疾人保障金备案工作

________年____月______残联对我集团及各子公司征收2012年度残疾人保障金，由于2012年未在____残联进行备案工作，导致残疾人保障金征收金额大。在备案时间已经超时的情况下，本人在与____残联部门领导多次沟通后，才允许我公司进行补备案。在对各公司2012年全年各月份的工资表信息有关人数和相关数据进行调整后报____残联补备案完成，大大减少了残疾人保障金的征收金额，并且通过多方渠道找到符合要求的残疾证并办理招收转入手续，为20____的残联审核工作做好充分的准备工作。

五、劳动合同及档案管理工作

________年____月自接手人事档案管理工作，当月及时完成了各公司共计____2名员工劳动合同续签工作;每月根据实际人事异动及时更新各公司员工电子档案及纸质档案的归档整理工作;完成员工通讯录的更新并发放通知工作共计5次。________年1____月，完成集团公司及各子公司全员共计249名员工的劳动合同重新签订工作。

六、培训工作

________年上半年制定了《________年上半年培训方案与计划》;组织了________年第一期新员工培训，共计培训____人次，并进行了培训总结及培训结业考试，取得了较好的培训效果;下半年积极配合协助本部门完成各种培训活动。

自________年____月，本人在人事主管提出辞职后主动接手企管部社会保险缴纳、薪资核算、劳动合同档案管理等工作，整体工作量加大，工作任务繁重，在不熟悉新工作流程的情况下，通过各方咨询学习、各部门了解情况，主动加班等种种努力，克服困难，在部门领导及同事的协助下及时完成了各项工作。劳动纪律方面，坚持做到遵守公司各项规章制度，按时上下班、按时参加公司各类活动、培训，全年没有罚款记录。在这里，我要特别感谢各位公司领导和同事，因为今年身体的特殊情况，大家给予了我特别的照顾和帮助，工作上尽可能的减少我的工作负担，精神上给了我莫大的鼓励和支持。领导和同事的照顾和帮助更是让我觉得我应该自觉、积极主动的配合集体力所能及的工作和任务。投递的稿件____在均被采纳刊登，完成了本部门投稿考核任务;以上关于本岗位的各项工作总结，是本年度的收获与业绩，也存在很多的不足，以下是我总结出的关于岗位工作中发现的问题和个人存在的不足以及改进的方法：

1、岗位工作中的问题及解决思路：

(1)、自接手劳动关系管理工作后发现公司现行用工劳动合同存在较大的用工赔偿风险。公司目前共计246名在岗员工，其中____9名员工没有签订劳动合同，一旦产生劳动纠纷或重大工伤事故，按照劳动合同法相关规定，用人单位将承担双倍罚款及赔偿金额。20____年起，公司全员签订劳动合同，实行全员聘任制，规范用工制度，保障企业与员工的双方利益。

(2)、劳动合同条款中约定事项不全面。________年以前的合同中没有任何关于甲方对乙方关于公司档案、电脑资料、技术资料、程序等有商业价值的资料保密和保护约定事项。随着公司信息化技术项目的实施，此项约定在劳动合同中进行约定势在必行。____年全员新签订的劳动合同中三十二条约定：乙方未经甲方批准，不得以任何形式和理由销毁，修改甲方的技术资料，包括电脑资料、档案、程序等有商业价值的资料，不得携带上述资料外出使用或保管。除此之外，将公司的各项规章制度纳入劳动合同的附件，保障公司管理合法施行。

(3)、员工社会保险缴纳条件不统一。原则上公司规定新进员工转正后半年或一年以后可申请缴纳社会保险，除关键性岗位人员或具有职称人员可另作特殊申请。但目前个别公司普通员工岗位转正即可办理保险，导致我部门无法给予其他员工合理解释。建议集团公司及各子公司统一社保缴纳条件，使员工得到公平待遇。

2、个人不足与改进办法

________年，新的岗位工作让我的工作技能得到了提高，身心也得到了极大的考验和锻炼。同时也发现了一些自身存在的不足和有待学习和改进的诸多方面。

1、缺乏人力资源主管需要具备的全面、系统、专业的人力资源管理理论知识。

例如：人力资源战略规划、关于企业如何选人、用人、育人、留人，合理的薪酬设计体系管理知识、切合实际又具有实效性的绩效考核体系管理知识以及国家各项关于劳动关系、劳动合同、社会保险的政策法规等。

2、公文写作能力有待提高。

对公文写作的工种、格式不熟悉，文字功底不够深厚。

3、在工作中有时会因个人偏见、个人情绪影响对同事的服务态度，服务意识不够强。

4、遇到繁杂琐碎的大量事务性工作时，不能做到主次分明，条理清晰，甚至会出现疏漏、差错甚至遗忘。

针对以上不足，____年，我对自己提出以下改进要求：在专业岗位技能方面继续努力学习深造，学习人力资源管理的理论知识，积极参与各类专业技能培训课程，提高自身管理技能;学习国家各类关于人力资源的政策、法规，为公司合法用人预防和规避风险;学习公文写作的技巧，提高公文写作能力;在为员工办理相关人事手续时，我会更加注重端正自己的工作态度，强化服务意识，使本部门与各部门之间，个人与同事之间建立团结、友爱、互助的和谐关系;日常工作注重加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度并且事事有着落。除此之外，基于本部门的监督考核职能，作为企管部的一员，我会严格要求自己，坚持以身作则。

不足之处还有很多，希望各位领导及同事发现后能够给予批评指正，我一定会虚心接受，认真整改并在明年的工作中更加努力改进。

________年重点工作计划

一、人员招聘与配臵计划。________年人才招募与配臵计划，是为了保证人员合理流动的需求。在下一年的人力招募与配臵工作中，严格执行公司董事会最终审批的____年度人员编制计划，尽可能的节约人力成本，做到人尽其才。广拓招聘渠道，储备流动性较大的一线员工岗位，重点空缺岗位提前计划安排，保证公司各项业务正常运行。对人员招聘面试筛选工作进行进一步规范管理。严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。

二、完善职位分析计划。职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。详细的职位分析能给人力资源配臵、招聘、考核及员工培训提供依据。

三、薪资管理与员工福利计划。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，将在____年度的完善薪资管理与员工福利的规范工作。进一步做好员工激励工作，有助于从根本上解决公司员工工作积极性、主动性、稳定性及对企业的忠诚度、荣誉感等问题。

四、员工关系管理计划。及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，避免员工不正常流动。员工关系处理，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。站在客观公正的立场上，协调好公司与员工双方的关系。

总之，不论身处公司哪个部门，一心一意的站在公司立场，全心全意的开展工作是我自身的职业要求和职业素养。在接下来的工作中，我将秉承一直以来的要求和素养继续为公司奉献个人的能力，争取工作中与公司共赢，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受工作，享受生活，与公司共同成长。

20____年____月____日

人力资源工作述职报告2尊敬的各位领导：

按照公司20____年干部任命，我有幸担任公司综合管理部副部长，分管公司人力资源工作和日常行政事务。一年来，在公司各级的领导的关心、帮助和支持下，我逐渐适应了新的岗位，较好的完成了公司相关工作安排，现就20____年工作完成情况及____年工作计划述职汇报如下，请各位领导评议：

一、20____主要工作指标完成情况：

招聘工作：全年累计入职16人，离职62人，解除劳动关系5人，目前公司在职员工282人。

培训工作：完成公司级培训20次，培训员工468人次，完成部门级培训42次，培训员工899人次，培训计划完成率98%，全年考取焊接工程师1人，油漆工程师3人，特种作业焊工20人，核级焊工5人，累计换证66人次。

考核工作：____年4月起对营销部、质检科进行考核，并举行干部述职大会一次。

劳资关系：处理劳动争议1起，处理12年遗留公伤争议2起，处理12年遗留可能出现劳动争议人员2人，新签劳动合同16人次，续签劳动合同82人次，公司合同签约率____0%，组织员工体检2次。

行政工作：全年撰写下发公司级文件21份，部门级文件24份。

二、20____年工作开展情况：

第一，加强个人思想道德和专业技能学习，积极提高个人职业素养。在____年的工作生活中，我积极参加公司党支部的各项活动，不断学习科学发展观和中国梦的重要思想，用党的先进理论武装自己、发展自己、壮大自己;另一方面我不断加强人力资源法务知识学习，不断提高自身业务技能，促进个人工作不断向专业化发展。

第二，坚持“减员增效，效率优先”的人力资源工作方针，降低企业用工成本。20____年公司订单出现滑坡，员工工作量出现不饱和情况，对此，我始终坚持“减员增效，效率优先”的原则，对于不合格的员工坚决淘汰，对于工作量不饱和的员工进行工作加量，对于部分辅助工种坚持离职不增人，在保证公司正常运营的情况下，劳动用工成本降低15.66%。

第三，拓展招聘渠道，完善公司人员招聘及配置体系，确保公司人力资源需求得到有效满足。一是充分利用网络招聘，结合现场招聘、校园招聘、校企合作等招聘方式，较好的实现了公司人力资源年度配置。二是加强员工入职和转正管理，在员工劳动关系、资质证书、工作经历等方面进行严格控制，对于特殊工种，一律要求进行职业健康体检，减少用工风险。在员工转正前，全部进行转正考核，____年公司虽只招聘了16人，但呈现出高学历、年轻化的形态，有效补充了公司人力资源队伍。

第四，以“团队建设、技能发展”为核心培训目标，着重加强对管理团队的管理技能、沟通技能和员工的专业技能培训，在公司内部形成了公司-部门-员工三级培训体系，鼓励员工自主学习，全面推动公司员工技能提升，为公司发展打造一支强有力的员工队伍。

第五，以营销部、质检科考核工作为试点，结合年度干部考核工作，逐步发展完善公司考核体系。通过一年的考核试点，考核工作在营销部、质检科已形成常态，提升了员工的竞争意识和自我监督意识，促员工队伍工作绩效的提升。

第六，以人为本，科学管理，打造和谐的劳资关系。____年以来，公司出台了《关于实行上班时间中途休息的规定(试行)》，规定了员工上下午上班过程中均有15分钟的休息时间，有效缓解了员工长时间工作带来的疲劳，提高了工作效率和员工满意度，促进了公司和谐劳资关系的建设。

第七，积极完善公司管理制度，提升企业管理水平。在____年的工作中，陆续撰写下发了《就餐管理》《费用审批规定》等7个管理制度，有效补充了公司的管理体系，提升了公司整体管理水平。

三、____年工作中不足：

____年的工作中，在各级领导的大力关心和支持下我虽然工作中取得了一定的进步，但由于自身管理经验不足，工作中仍存在一些问题，主要表现在以下方面：一是未能建立科学有效的培训系统，企业人才造血功能出现功能性不足。二是人力资源管理体系不够完善，未能完全发挥人力资源在公司发展中的引领、促进作用。

四、____年工作设想：充分发挥人力资源在企业发展中的基础性地位，从人员招聘、收入分配、培训开发、绩效管理、中层干部管理、人才发展规划等方面提升人力资源工作水平。

具体措施：

1.要在分析企业各级员工的规模、变动情况的基础上，做好人员的招聘工作，加?a

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2.要强化企业收入分配管理，调整收入分配结构，实现保障性薪酬向激励性薪酬的转变;

3.要加强员工的教育培训和人才培养，建立以职业能力为导向、以工作业绩为支撑的人才评价体系和基于岗位能力素质的员工职业生涯规划，加快员工实际操作能力的培养，实现专业素质和管理水平提升;

4.要加强中层领导干部的管理，深化岗位技能学习，强化执行力建设，提升企业管理素质，做好部门的领头人;

5.要加强员工队伍规划，拓宽人才成长通道，建立生产一线岗位人员成才机制，有计划组织优秀人才在本专业及相近专业领域多岗位轮岗交流，不断丰富其工作实践经验，使公司人才的成长处于良性循环中。

以上是我____年工作汇报及____年工作设想，敬请各位领导评议，如有不足之处，敬请指正。再次感谢各级领导对我工作的关心、支持和帮助，谢谢大家!

20____年____月____日

人力资源工作述职报告3尊敬的各位领导，同志们：

20____年，在公司的中层干部的调整中，我调至人力资源室，担任人力资源主任职务，对我来讲，人力资源管理工作，是一个新的课题，也是一个新的挑战，一年来，在新的工作环境中，我全身心的投入工作，较好地完成了各项工作任务和kpi效绩指标，下面我分四个方面来向大家汇报，请评议。

1、积极推进绩效管理工作：绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在推进绩效管理过程工作中，倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。

按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资;组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。

2、整合员工队伍，优化人力资源配置方面：根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要，不断整合和调整员工岗位，全年共对185名员工进行了岗位调整，选拔7名员工任恢复支局的支局长。

在实业划归主业的改革中，认真细致地做好划归人员的岗位设置工作，组织进行竞争上岗、考核上岗工作，对73个划归人员进行了岗位调整，保证了改革中员工队伍的稳定。

3、规范劳动用工方面：认真开展劳务用工的清理工作：由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的清理中，做了大量的细致的具体工作，妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题，确保了工作的平稳和衔接，____年已共计清退劳动用工127人，对现有使用的劳务工，也还将进一步的清理规范，后勤工作将实行社会化管理。

做好多经员工的劳动关系规范的工作，制定了的具体实施方案，积极宣传上级公司的文件精神和要求，慎重地处理涉及员工切身利益的事情。严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，及时进行批评教育，发出书面整改通知书，要求限期整改，并严格考核。加强劳动合同管理和定员编制工作，组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作，按照省公司定员编制指导标准，进行了大量的定员编制测算工作。

4、开展教育培训方面：组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作，全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作，生产岗位持证上岗率达到74%，超过了上级公司70%的指标要求。

组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作;抓好员工岗位技能培训工作，全年组织开展各类培训58期，全员培训率达到89%。注重培训师资队伍的建设，挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。

5、离退休管理方面：做好离退休人员的日常管理工作，每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会，通报公司的发展情况，宣传有关离退休人员的政策，了解离退休人员的生活及思想情况，解答退休人员提出的实际问题，维护退休人员队伍的稳定。

坚持为离退休员工做好服务工作，关心离退休员工的生活，在春节、中秋等节日，组织开展对离退休员工的节日慰问工作;对重病、住院离退休员工，及时进行探望。另外，还做好了退休人员的手续办理工作。

新春即至，万象更新，在这迎新辞旧之即，我就人力资源部20____年度工作情况和20____年度的工作打算与设想向酒店领导汇报一下，不当之处，请店领导提出宝贵意见。

人力资源工作述职报告4辞旧岁，迎新春，过去的20____年是忙碌而又充实的一年，也是加入公司从陌生到熟悉的一年，一年中工作的点点滴滴，让我不断地学习着、成长着。现对20____年的工作做如下总结：

一、制度建设方面

人力资源主管述职报告

1)年初整理、完善了各部门岗位职责，包括行政人事类、财务类、店长类、商场类、售后类、业务类。

2)在公司总经理的领导下，与总裁办配合，对公司各项管理制度进行了梳理。

3)规范了人力资源部工作流程，整理、修改、制定了各项人事日常运用表格共计26份。

4)在公司总经理的领导下，按公司的实际情况，对公司的定员、定编进行了核定。

5)根据公司架构的改变，修改各部门管理架构图。

二、招聘、培训方面

因部门内部分工，年初的招聘、培训工作是由盛燕负责，后因盛燕私自收取营业员服装费被公司开除，接手招聘、培训工作后对盛燕前期的遗留问题，如私自承诺营业员全额退还服装费、人员档案管理混乱等等进行了处理，对入职培训内容进行了整理，并组织了4月的一次招聘活动。

05年4月刘榛加入公司，将招聘、培训工作转出，并与之进行积极配合，使工作顺利交接。10月底刘榛辞职，再次接手招聘工作，整理了刘榛交接的营业员资料，与各招聘公司、猎头公司进行联系，梳理并对公司的招聘渠道进行了选择。

11月接手招聘工作后，共办理入职33人，离职17人(均包括商户营业员)，共有15户商户要求代聘营业员，其中已落实的有7户，其余为商户要求太高，不到合适的人，或商户给出的待遇低无人愿意去。

三、考核方面

1)公司，设计了360°考评表，涉及的部门有：财务部、一般行政管理人员、实习营业员、商场管理人员。在年初进行了运用，不过随着公司架构、管理人员的不断变更和我工作量的变化而没有得到延续。

2)根据公司4月调整的要求，设计了各部门的绩效考核表，包括：副总、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、策划部。

3)7月整理了公司绩效管理制度和考核体系，对各项指标进行了再一次的汇总。

4)总的来说，05年的考核工作完成的不是那么理想，实事求是的说，公司的绩效管理体系并没有真正建立起来，这与公司大环境有关，但我的工作做的不够也是原因之一，06年将作出改进。

四、薪酬方面

1)在公司总经理的带领下，修改、完善了公司薪酬结构表;

2)4月对公司的整体薪酬做出调整，对公司员工的底薪等进行调整，全公司工资部分全年为万元，奖金根据公司销售状况按比例核算;

3)对各部门的奖金方案进行了调整，并随着公司副总级管理人员的管理部门变化而不断进行奖金方案的修改，举例：售后部方案从4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的测算工作。

4)每月对各部门上报的各项报表进行审核，进行薪酬核算，并对各部门薪酬比例进行分析。

5)05年在薪酬管理方面，只是做了简单的核算及分析工作，没有做到过程控制，没有真正起到为公司决策层提供决策依据的作用，在06年将做出改进。

五、其他工作

1)在ERP系统中，设计增加了“人事管理系统”，包括了人员基本信息、培训情况、异动情况等，进行其日常维护工作，包括：录入员工档案、转正录入、离职录入、异动录入、培训录入等。

2)日常人事档案的清理。

3)各部门的衔接工作，包括和卖场等部门协调收取员工服装费和处理商户关系等。

4)公司内部日常劳动争议的处理。

人力资源主管述职报告

总的说来，过去的20____年对于我来说既是忙碌的一年，也是收获的一年。感谢公司提供给我很大的发挥空间和一个良好的平台，正是因为这样，也让我感觉到自己的不足，我也在不断地学习，跟随公司前进的步伐。通过一年的工作，随着对公司状况的深入了解和自身的成长，我对人力资源部20____年的工作做了如下规划：

一、制度建设方面

力争在3月前完成各部门任职资格体系的编制，包括：职位说明(岗位责任制)、任职要求。任职资格体系是人力资源部门进行招聘、考核及定薪的基础资料，非常关键。这个体系不能照搬其他企业的，一定要与各部门负责人进行沟通，制定出符合公司实际情况的任职资格体系，并能够持续沿用。

二、招聘方面

在年初制定公司定员、定编，并对现在人浮于事的部门人员进行清理，减员增效，这项工作完成后，人事部要严格按照编制和该部门的薪酬预算对各部门进行控制。同时，利用好各项招聘渠道，保障公司对人才的需求。

三、培训方面

1)因要配合绩效管理的开展，拟在06年1月或2月对公司的主管级以上员工进行相关知识的培训。总结05年考核工作开展的不好的原因，公司绝大部门管理人员对绩效管理不理解、不懂，没有他们的配合，做考核也是空谈。目前已在着手整理教案，会在年前上报林总。

2)年前针对中层，做一个年度培训意愿调查，根据各管理人员的需要及公司的实际情况，安排好参加聚成培训的人员，并在培训前明确参训人员的培训目的，人事部注意考察培训内容的应用程度，将培训有效地和考核结合起来，使培训真正达到效果，由点扩散到面。

3)公司培训师参与培训课后，必须在3天内拿出培训教案和计划，不同的课程对不同的人员进行公司内训，保证公司综合水平的提高，人事部负责对培训反馈意见进行调查并如实反馈。

4)可在____年组织公司中层参加一些户外拓展训练，通过户外的活动，锻炼并强化中层的团队意识。

5)在公司派员参加培训的同时，可以进行员工的梯队建设，在该部门经理外出参加培训时，设一名助理日常事务处理，既能锻炼该员工的能力，也能提高该员工的积极性，为公司的发展逐步储备人才。

四、考核方面

考核与公司经营目标挂钩，从总经理一级向下逐级延伸，副总经理及以上一级签定季度目标责任书，主管及以上一级签定月度目标责任书，内容涵盖经营指标、费用指标、阶段性任务指标等，根据各部门实际情况一一签订。

考核期结束后，由财务提供数据，人事部落实考核情况，做到过程控制，及时将考核情况反馈给公司高层，并辅导各部门进行绩效面谈、找出问题，帮助部门实现沟通，以利于下一步工作的开展，并明确下一步的工作目标，进而促进公司整体目标的完成。

五、薪酬方面

拟在20____年推行职能工资制，用薪酬体系作为调节员工工作积极性，增强公司凝聚力的手段，具体薪酬设计方案还有待完善，现不详尽表述，但会按照公司的预算严格进行过程控制，并对每月薪酬总额做出科学的分析，做到事前、事中的管理。

以上是对20____年工作的总结和对2______年工作的展望，相信在新一年的工作中我能够更好的发挥自身的优势和潜能，将人事管理工作提高到一个新的台阶!

20____年____月____日

人力资源工作述职报告5尊敬的领导：

您好!

我有幸来到公司人力资源部从事人力资源相关工作，在公司领导的关心和指导下，在同事们的热情帮助下，较快熟悉了公司环境，适应了新的工作岗位，现将我试用期的工作情况简要述职如下：

一、期间主要学习

1、积极学习公司规章制度，企业文化，企业架构，以及通过花名册尽快熟悉公司各主要部门及人员情况，这样有利于自己尽快进入角色，为以后开展人力部门相关工作打下基础。

2、平时多浏览公司网页和公司产品，有助于为以后找到合适人选做准备，由于刚来公司就面临着审计人员的招聘紧急工作，在用人部门及自己上司面试人员时，自己积极主动记笔记，留意审计人员招聘时所需要工作内容以及岗位职责。

3、公司的各个方面的流程比较完善，专业程度较高，这也使得自己严格要求自己，积极主动学习有关人力资源方面知识，如经常研读《劳动法》、《劳动合同法》等。

4、来到公司，由于年龄较小，跟着上级及公司其他同事学到了很多自己以前未曾接触过的知识和经历，这让自己受益匪浅，由于自己与他们相差甚远，这更使得自己要加倍努力提高自己，争取做一名适合公司需要的人力资源者。

二、开展工作

由于刚来公司时间不太长，又恰逢年底，一个多月不长的时间里，做的工作也比较琐碎，现将这一个多月开展的工作做一下梳理：

1、招聘工作：刚来第二天便开始了紧张的审计招聘工作，于是开始了一边学习一边招聘审计，一周的时间里集中打电话安排面试，由于我公司行业的特殊性，审计需要长期出差，这对招聘来说压力不小，但是还是通过努力无色了些人选，最后的审计到岗人员均以公司熟人介绍截止。

为人力部门招聘工作减少了不少压力。通过这次审计的招聘，自己从中也学到了不少网招的技巧。

2、员工关系管理：一方面由于公司成立时间比较长，各个规章制度流程还比较完善，另一方面由于公司出了劳动合同纠纷，所以公司在这方面的管理还是比较认真谨慎的。

入职以来办理总经理办公室人员____的辞退工作，以及新员工____劳动合同的签订办理。

3、其它琐碎工作：为公司员工办理异地就医审批、行政文员岗位职责制定。

梳理、培训签到表制作、员工劳动合同到期提醒台账的建立等。

三、即将工作

1、由于刚来面试时候上级领导就说20____年想要开展培训工作，所以这也将是自己20____年开展工作的重点，争取把机关这边人员培训工作搞起来，培训体系的建立是一项艰巨的任务，希望能在上级领导的帮助下把这项工作开展好。

2、过了农历年之后__月份是招聘高峰期，公司有些部门也提出了用人需求，明年来了紧急工作是招聘行政文员、会计、企业文化，这对自己来说是个不小的挑战，有压力才有动力，希望通过自己的努力加上用人部门的配合争取早日找到合适人选。

由于自己以前所待规模、行业与现在公司均有区别，自己做事风格还处在原有公司单位里的固有思维，这多少影响着自己，通过领导的指正，在慢慢改正学习中，希望通过公司领导的帮助及自己的努力，能尽快转正，争取为公司人力资源方面发展做出自己的贡献。

此致

篇12

美国次贷危机引发世界经济危机，2008年中国经济面临巨大困境。尤其出口外向型企业，已经面临了原材料增长、生产成本增加及出口渠道受阻等多重压力，一大批企业因此岌岌可危。有经济学者悲观地预言，国内中小企业或将迎来密集的“破产潮 ”。

除了中小企业，大型企业的优势在日益全球化的大环境下，也显得愈发脆弱，市场、资本和利润三驾马车并驾齐驱的日子已经不再。中国企业进入了一个即将开始的漫长冬天。

冬天来了，企业怎么办？冬天除了灰色，也有梅花，也会有一抹亮丽的色彩，那么这个冬天企业除了挑战之外，将会有什么样的机遇？冬天对于一些行业，对于管理的创新是否有新的机会？市场上的冬天，是否是管理的春天？

市场和资本更多需要的是外部机会，企业自身能够解决的更多的是管理问题，企业能否向管理要利润？过冬的“棉衣”如何缝制？谁能为中国企业提供“过冬方法”和“过冬的装备”，如何提供？企业需要的是系统的方法和系统的装备，系统需要企业的头和手达成共识，需要企业的自身和外部能够和谐一致，需要企业的上下游能够对接顺畅，就像设计师需要懂得国际潮流、了解国内现状、精通产业规则一样，过冬方法的提出需要多方共同努力。

基于这个愿望，本次智囊沙龙邀请宏观经济学家、管理学家、企业一线管理者从各领域解读这个冬天，希望能大致勾画出“棉衣”缝制的效果图。

参会嘉宾：

管理学家

北京大学领导力研究中心副主任杨思卓

北大纵横管理咨询公司总裁王璞

铭远管理咨询总裁李晨晔

中科院管理学院教授、博士生导师韩永生

企业

北京汽车工业控股有限责任公司管理研究院负责人张之雄

恩维科技董事长陈皓

北京润德兴业科技有限公司总经理田雨农

出版社

机械工业出版社副社长李奇

机械工业出版社经管分社副社长谢晓梅

主持人：智囊传媒总裁傅强

策划人：《新智囊》副主编赵敏

傅强：非常感谢在十七届三中全会召开的这个特殊日子，各位嘉宾能够参加智囊沙龙。在座的各位嘉宾都是管理界的精英，正好也代表了管理产业链条上的几个关键点，有咨询、培训、高校、企业、媒体的，加上宏观经济的专家，应该说非常具有代表性。

前段时间《新智囊》花了一些心思，对管理三十年做了一些梳理工作，有专家说，这是中国管理史上的第一部“断代史”，过奖了。就在我们梳理2008年的时候，明显感受到了一个“拐点”的来临――美国金融系统的崩溃、中国奶粉事件的爆发、全球经济衰退的迹象明显等等，“冬天的来临”成为不争的事实！

“十一”期间，参加了一些朋友的聚会，包括一些宏观经济学家，包括在制订三中全会文案的官方智囊们，大家聚在一起，交流了很多信息。各种数字和数据表明经济状况的确不太好。我个人认为企业关注的无外乎是两个市场和利润的问题，一个是消费市场，再一个是资本市场的问题，很明显，两个市场目前都不太好的情况下，企业势必会关注利润产生的每个环节，而这恰恰是“管理”的范畴。如果这个结论成立的话，那么市场的冬天就有可能是管理的春天。这样，中国的管理产业就既担负着帮助中国企业顺利过冬的社会责任，也面临着一次难得的发展机遇。

我们希望，当别人在热火朝天的讨论“冬天”是否来临的时候，我们关注的是企业应该如何过冬？当别人讨论要如何准备过冬“棉衣”的时候，我们希望能知道“棉衣”的缝制方法。也就是说，在这个特殊的时候，我们要从“知识架构”到“能力架构”，为中国企业提供更多、更系统的“过冬宝典”和“过冬装备”。

如何才能做到呢？

《新智囊》之前也做过一些很好的尝试，不是给读者提供单独的一个个话题，而是给读者提供一个体系。如果“过冬论”是一个激发企业重视管理的契机的话，我们能不能从知识架构到能力架构，把管理产业链条上的服务商联合在一起，从专业化的服务产品，到整合资源平台的建设，再到价值网络的形成，在增强自身竞争力的同时，为中国企业提供更系统化的服务？也就是说，让一个服务产业链转变成一个产业化的服务体系。从管理咨询、管理软件、管理在线服务、培训、图书出版等管理服务产业链各个环节入手，请各位嘉宾献计献策，共同探讨如何帮助企业度过这个“冬天”。

本次智囊沙龙主要关注以下三个方面的话题：

一，能力架构的建设（中国企业过冬装备产品的研发）。

二，知识架构的建设（中国企业过冬宝典的架构）。

三，内容架构的建设（《新智囊》有关过冬论的系列报道策划）。

以上三点请大家发表一下自己的高见。

“冬天来临”是个不争的事实

每次灾难来临的时候都会有预示，谁懂得谁就能逃生

陈皓：我们是搞传统工业制造的企业，做机床、工业标准件等产品。我们是典型的在国内加工、市场在欧美的外向型企业。最近原材料涨价、人民币升值、员工的成本上升，的确让我们感觉到近一年的困难。我们不断地想办法让自己活下去，想要活到一年前的状态中去。但如果要顺利度过这个冬天就一定要做很大的改变。企业不完全是资金的问题，还有开源、节流的问题。在座的各位绝大多数都在做高端管理服务业，如果高端服务业没有真正切实可行的产品提供的话，企业用户接受起来就会比较难。一种方法教给企业之后，企业怎么掌握，怎么有一个持久的产品形态交付，能让价值保值，这是一个大问题。这种产品的持续服务怎么提供？这个持续服务的问题解决不好的话，产品价值永远是在一个衰减的价值体系上。

现在最难的是中小企业，中国高速成长的中小企业大概有两三百万家。这些中小企业到底需要什么？需求是客观存在的，解决方案是产品。能不能设计出这个产品？大家能不能对这个产品进行互补性的贡献，能不能一起做这个产品。

我们企业有一部分业务是做OEM，之前和客户通常是两年签一次合同，因为外部环境的一系列问题，我们这一年最痛苦的事情就是要执行原来的合同，这样企业就要损失22%的利润。这一块损失没有办法，但是之后所有的客户还会在市场上重新询价，重新找供应商。这对我们的销售管理、客户关系管理都是非常严峻的考验。这个问题怎么解决？

还有就是原材料涨价，员工的保险、工资都要涨，银行的贷款非常困难。另外中国的中小企业其效率浪费是非常大的。节流这块怎么做？我们曾经根据韩永生老师的方法，通过管控体系，节约了百分之十几的消耗，这对我们损失的22%起了非常大的缓解作用。像物流、成本控制、先进的管理功能体系、材料控制等都是很专业的一些命题，这些中小企业确实需要帮助。我们企业的供应商有70家，我发现几乎没有谁不需要这些方面的帮助的，他们很需要长期的管理服务，但是好像我们目前的服务产业里面缺这类产品。

杨思卓：这次研究经济危机，最后我们的基本定论是由美国金融地震引发的全球经济海啸。为什么这么说？一般的地震震中受灾最厉害，但是一般外边延伸的裂缝最大。这次经济危机美国是震中，现在看起来比我们厉害得多。但美国最厉害的是转嫁危机的能力，比如这次救市就是全世界买单。美国拿钱发债，发行以后再把美元贬值。美国历次经济危机都是这样做的，就是政府转嫁风险。广东已经有八千多个出口企业感觉到这个问题了。美国的商人开始拖欠款项，大量的欠款等到贬值的时候再还你，把你的流动资金弄死了，把他自己做活了。所以这次震中向外面扩延的裂缝很大。

转嫁最厉害的应该是中国。为什么？虽然最能转嫁的是欧洲和日本，但他们的联系太紧密了。况且西方人的思维方式和东方人不同。东方人的思维方式是如果有了经济危机就要去救，救的方式就是大禹治水的方式。西方历来就是诺亚方舟的方式，把他的哥们儿带上，包括他的狗，他会把其它所有人都扔到水里面。中国又是美国的第二大债权国，肯定会遇到这样的问题。这次的危机形式一定是严峻得多，不是危言耸听，每次灾难来的时候都会有预示，谁懂得谁就能逃生。

韩永生：我认为表面来说是美国的次贷危机，但是次贷危机的背后其实就是银行的资金链断了。银行把钱贷出去收不回来，所以银行就要倒闭。为什么会这样？其实背后的本质是整个社会的一个观念，用了成本观念的管理。社会整体运行过程当中一度讲求规模经济，结果产出大大超过了消费，没有被消费掉的东西就变成库存。大量的现金就被卡在了实物上，没有办法被消费。而后面又有一个本质，对这部分没有卖掉的实物的价值评价体系出了问题，高估了。我们今天的成本会计计算是错误的，成本会计把原材料价格和其他一系列的附加价值相加，等于产品的价格。这个价格在利润的中间，是放在了资产这一边。实际上这个被卡在系统中的实物的库存真正兑现的时候，大大低于这个价值，所以整个社会的资产就会大幅度贬值。造成原来运行的时候说有这么多钱，后来发现都被卡在了系统中。

美国的次贷危机就是房地产公司大幅度地开发房子，里面加了很多附加价值，这时候要卖掉怎么办？把银行拖引来贷款。结果贷款给了很多无法支付的人，背后的本质就是把卡在流通领域中没有被流通的附加值抬高，一旦它被释放出来，社会的整体价值就会衰竭，造成了危机结局。

对内要学会瘦身健体

企业虚胖就会导致危机，节流就是要关注和控制成本

傅强：冬天来了，这是大势，我们无法改变季节的变迁。所以企业很多时候更需要向内看，而不是去赌政策的变化等外部的因素。观天象肯定是需要的，但不是我们能够主导的。是观天象之后自身怎么办的问题。而且我觉得这个冬天恰恰可能是一个管理的春天。那么这个管理怎么能给企业带来春风，带来亮丽的颜色？

王璞：北大纵横有60位合伙人，公司整体保持着30%―50%成长，非常稳定的成绩。什么原因？就是强化内部的管理，向内看，不是向外看。向外看是抓机会，靠宏观环境，或者叫做勾兑，吃饭、喝酒搞关系，向内看是不管外面怎么样，抓的是自身建设。

另外，我们刚做完北大纵横的社会责任报告，这个社会责任报告又是一个武器。以后我们的社会责任报告就是我们的样本，我们自己做了以后再给其他企业做，才能知行合一。

张之雄：现在企业对于管理服务有很大需求，大部分都集中在对于企业内部价值链的管理上。价值链的管理不是一成不变的，特别着重在经营环节上的控制。这就是经营管理核心上的问题。

企业生产一个产品花多少钱是他的成本，把成本当中分成两部分，一部分叫复合性的成本，一部分叫非复合性的成本。复合性成本是少一分钱产品就生产不出来。非复合性的成本是不花钱也可以把产品生产出来，这就是管理问题。在企业里面成本的控制，很重要的是把大部分属于管理范畴的附庸成本降低。

韩永生：解决企业成本居高不下的一个方法是强化整个流通，产品做出来能够被消费掉，而不是变成库存。第二，即使变成库存，千万只记价它的原材料价值，不要记它的附加价值，避免导致利润大幅度衰竭。我就用这个方法帮助过很多的企业过冬。亏损的企业能让它迅速盈利，薄利的企业能迅速增加利润。我们要尽量让产品在整个供应链中被最终消费掉，如果你生产的东西被快速消费掉，你就实实在在赚了现金白银。当危机来的时候你就把原材料价格抛掉。我们这个方法改变了企业里面很多的运作模式和观点，我们追求的是被卖掉的东西，不是追求规模经济，把规模经济砍掉，帮助企业建立管控体系。

管控就是要把卖不掉的东西控制到最少，但又不能短缺。我们设计了三个模型：喝酒模型――卖多少补多少；自助餐模型――库存很少，又不缺货；流沙模型――永远保持所有的地方都是新产品，并且很快销完。做这些模型的目的就是不要把钱卡在系统中，要它在社会中流转出来。

陈皓：我还是从我的企业看，我觉得现在最需要的一件事情，就是企业如何找到更大的利润点。我们现在在做一件事，企业利润形成过程的控制体系。为什么要控制利润形成的过程呢？因为利润肯定是由企业运作产生的。什么叫利润？收入减成本费用。收入怎么形成的，成本怎么形成的？包括财务成本和材料成本怎么控制？费用怎么形成？这都是我们日常模糊的，需要把这些流程搞清楚。这些流程有多少个利润控制点，每个点控制方法是什么，控制的基本的原则和策略是什么？另外我们把企业用产业、业态、规模、专业四维来分，就会把具体的管理流程定在一个特别准的点上。

对外要学会在风雪中觅食

当压缩成本显得过于刚性的时候，企业要思考的是如何去创造

傅强：企业获取利润的过程和方式有很多种，不同规模不同类型都会不同，如果我们关注到企业过冬的每一个形成过程，能够为这个管理体系搭建针对战略、商业模式、业务流程、人员架构、企业文化等不同领域的一套专业产品，或许是我们建立管理产业联盟的意义所在。在某种意义上，一个企业在节流方面的表现，是否代表着就可以不用去思考开源的问题？

田雨农：目前中小企业出现的危机，主要是以出口、外向型的企业为主，他们没有营销性。特别是纯带料加工的企业危机非常严重，倒闭的很多。如杨老师所说，很多产品的实际制造成本不到10%、5%左右，剩下的都是营销、服务的增值。在企业营销这方面其实是有方法的。中国企业要想转型，最重要一点就是要走向营销，要打出自己的品牌。目前中国中小企业要想起步，很重要的一点要从营销的角度出发，营销是末端需求，知道了末端需求才有研发，才有那些专利。否则想到的只是控制成本，再控制，再控制，这种路肯定是死掉的。因为工资在涨，环境在破坏。

市场大量萎缩，内需怎么扩大？除了靠国家之外，还有企业。出口产品稍微转型或者加工，甚至根本就不用再加工，国内市场的需求就是非常大的。在冬天，我们不能只是研究怎么剥削工人、怎么压低成本？如果从研发的角度出发，扩大内需有两种，一种是扩大内需，一种是企业开发需求。我们应该在中国咨询行业开展为中小企业的义诊活动，给各地政府讲、给企业讲用什么方法可以提高销量。同样的产品，我们能让一个产品比别人卖出高20%的价格。中国制造业要想转型，必须要从设计、物流、营销、服务方面着手。

杨思卓：有时候单单节流――压缩成本，显得太刚性。

田雨农：对，压缩成本以后会出现很多问题，它是一个方向问题。如果压缩成本就能赚钱的话，那就不需要营销了。就是要在材料成本、员工成本等增加的情况下，企业才会想把利润真的做好。

陈皓：中国中小企业一定是这样一条路，从敏捷设计到敏感设计，要抓需求。对于我来说天底下就两个事，一个是概念，一个是实现概念的技术，一个概念加上实现概念的技术就是产品。概念是什么？是需求之上的解决方案。如果再能找到一个载体那就更完美，比如信息化方面的支撑。韩老师讲的喝酒模型、流沙模型等，在我看来就是企业有资金沉淀在某个角落里发霉了，我要把它挖出来。资金是企业的血，要让它流动起来。

韩永生：现在首先要想的是怎么赚钱，不是想怎么降低成本。其实挣钱的机会太多了。赚钱要放在第一位，第二是不要让钱变成库存。现在所谓的冬天就是现金流不够，然后才是考虑成本问题。归结起来就是：第一要造血，第二让血流动起来，第三是节省成本。

李晨晔：在这个冬天有些企业转不过来就死了。但该死的就让它死，这拨儿不死下拨儿也得死。这次危机就要让不成的企业死，是个优胜劣汰的过程。我们要讲的就是报春花的故事，讲梅花的故事。我们要讲如何转型，企业不但要想活下来，还要想如何活得漂亮。

“寒冷”逼着我们必须合作

自己能够做得很好干嘛还要合作？整合、共赢是今后世界的一种必然

傅强：陈总说的是整个利润过程的每一个控制点，张之雄老师说的是每一个价值链上的增值点。能力架构的建设绝不是一家能够完成的，从产业链来说，我们在座的每一位嘉宾也都是在各个增值利润的环节点上，各自承担着自己的角色。每一部分打通了理论到实践的部分，就会有指导意义成果的显现。

杨思卓：为什么相关的管理服务产业链要一起合作？我们自己能够做得很好干嘛还要合作？其实这是被逼的。因为这个冬天给企业带来的众多困难和危机。

我们能贡献的是我们研究出来的企业解决危机的几个模型，主要是宏观和微观结合的一种方式：

转嫁解决危机。国家之间可以转嫁，企业也可以转嫁。转嫁最简单的例子就是说你要和你的上游说我有困难了，要晚付你几天款，和你的下游说你要早付我几天款。这个转嫁有一个道德底线，但是每个企业都会有生存的权限，利润也是企业道德，因为你带着这么多员工，要不然你的员工就会死。

交互利用资产。如果两个行业共用一个资产，成本就会降低一半。交互利用资产很重要，比如星巴克过不下去了，他会和航空公司合作，把星巴克咖啡厅开到航班上，一年就可以赚5700多万。航空公司没多付出，星巴克也没多付出。酒店业可以和培训公司交互利用资产，旅游业也可以和企业合作。比如想上，为什么不做宗教和企业文化的交流活动？

美国新建的联合科技大学没有一个专职的教职员工，全部兼职，就交互利用了别人的资产。别人给他开工资、上保险、提供福利，而这个大学一个月只用你两三个小时，支付非常合理的工资，双方都觉得非常满意。

充分利用政策。现在中国有一些政策可以利用，但是企业浑然不觉。比如贷款，很多企业不知道其实贷款可以用股权抵押的。企业老说没钱，贷款困难，其实无能是因为无知。银行的行长们着急，钱送不出去，缺钱的老板也着急――其实用企业的品牌和信誉就可以做担保。

小额贷款公司放开。企业可以进入到这样一个行业，尤其是企业集团，进入金融业。

减少人力成本。裁员的公司不是最聪明的，最聪明的公司是转变人力资源的结构，像IBM和ABB公司，他们怎么转移结构？生产环节的人员压缩到10%以下，在生产成本上下功夫。抓住客户无非就是抓住他的梦、他的痛。

张之雄：我们北京汽车投资公司最近要成立北京汽车管理研究所，我正在筹备这件事。其实最近大的企业集团都在成立自己的经济管理研究所。广汽、二汽、一汽、鞍钢都在做，宝钢成立了一个院七个所。很多时候企业的咨询费、培训费花得不少，效果很不明显。管理服务必须要在实践里面找到思考点。企业发现请了专家教授给企业做讲座、搞培训、做咨询之后，还要找人帮助去解读去操作，所以就干脆自己成立研究所。企业真正需要的是企业教练。他讲的话，你绝对明白；他给的建议，你绝对能实施。我的企业想把成本降20%，你帮我诊断并实现目标，效果明显第二年企业自然还会请你，咨询费也会给得高高的。因为企业关心的是效果，是投入产出比，达到了预期，难道他还在乎钱吗？其实合作的目的也就在此，一个管理服务机构的能力有限，如果联盟起来公共开发出一个适合企业问题的产品，就成为一种必然。

李晨晔：管理咨询如果真要做一种比较创新的服务，大部分是比较困难的。有人戏称管理咨询和企业之间的关系，从满意度来说，仅仅比做家居装修的人好一点。

从另外一个角度说，大企业也会碰到非标准件的咨询，这个事情纯粹取决于管理咨询和企业双方长时间的服务而达成的一种信任，如果可行大家可以一起承担风险试一试。这种情况现在越来越多，没有先例大家可以一块儿坐下来琢磨这个事。

王璞：换个角度来说，谁要能保证北大纵横每年增长50%，各种管理咨询服务我都欢迎。关键是能不能实现目标？这里面有个什么问题？咨询公司的价值，包括联盟的价值是什么？合作、整合、共赢当然一定是今后世界的总旋律。

找到企业需求以后要从哪儿着手，比如收入和支出之间如何划分利润段，怎么解决利润增加的问题。到企业去和企业一起做咨询、做管理服务的提升的思路非常好。从在座的个人领域和专长不同，侧重点不同，把这些经验总结出来，做成不同的模块，再从不同的角度把不同的模块拼接起来，将来杂志可能有12期企业过冬宝典选题的系列报道，出版社出书，大家都会参与其中、集思广益，通过不同的力量推广，我们该讲的讲，该做的做，找到各自不同的切入点。

张之雄：现在很多企业面临的很重要的一点就是企业整合、产业整合，企业要求你给他解决三个问题：企业的定位是什么？企业的市场定位是什么？企业的产品定位是什么？做企业一开始就很理性，应对市场寻找新的生存机会的时候也很有套路。这种定位定好了就是可持续发展。要可持续发展，企业就要做好：

第一是危机管理。企业层面的危机管理很值得咨询课题的研究，特别是面对我们目前这样的危机环境。第二是精益管理。企业的危机很多就在于流通过程中的浪费和库存，精益管理如何解决这个问题？企业要改变观点，要由推动经营到拉动经营，订单拉动了问题就解决了。这就是精益管理。第三是敏捷式产品开发。企业需要快速反应。敏捷式产品开发很重要的就是模块生产。模块组合是当前企业最需要的，也是未来企业的必然要求。企业最终还要形成一整套机制，把战略理论变成执行力，特别是大企业或者是合资企业，很多时候是国外的经济模式在拉着我们企业走。

大企业一般内部管理相对到位，但市场触角不容易到位。中小企业掉头容易，但危机也与机遇并存，小企业抗寒能力弱可能死得快，大企业死得过程慢，但是一旦死了基本就不能救了。

李奇：我们是出版行业，傅总是媒体期刊。一直有这么一个想法，作为传媒行业，经济危机在低谷运行中间，我们能为企业做一点什么事情。一方面是体现我们的社会价值，一方面是能不能把经济的冬天，变成我们的管理咨询行业、媒体行业或者其它行业的春天？因为这也是一个机会。