业主项目部总结范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇业主项目部总结范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

中图分类号：TM72 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）28-0107-03

1 概述

根据国网杭州供电公司电网总体发展规划，“十二五”期间富阳市电网建设将累计新建9座、扩建4座110千伏变电站，合计新增主变容量110万千伏安。

为了全面做好这些110千伏输变电工程项目的建设过程标准化管理工作，国网富阳市供电公司（简称县级供电公司，下同）近年来一直在积极配合国网杭州供电公司（简称地市供电公司，下同）推行工程属地化委托建设管理。县级供电公司在地市供电公司的指导下，依据现行的输变电工程建设管理标准要求，认真执行工程项目建设计划，确保项目能按期竣工投产，对富阳县域及整个杭州地区的经济发展提供强有力的支撑。

本文以现行的输变电工程项目建设管理流程为主线，对110千伏输变电工程属地化委托建设管理过程中县级供电公司所配合开展的相关工作进行全面梳理，总结经验，提出看法。

2 总体管理思路

对属地内的电网规划项目，县级供电公司认真配合上级单位开展项目前期工作，负责与属地发展、土地、规划、建设等行政主管单位的直接联系，完成可研支撑材料收集、站址路径方案报批、土地预审、环境评估等项目前期工作，然后由上级单位按照规范流程开展可研评审、核准申请等项目前期收口工作。

对属地内的220千伏及以上电压等级的输变电工程建设项目，县级供电公司的主要职责是配合开展政策处理工作，建设全过程管理仍然是由上级单位负责。

目前110千伏输变电项目投资主体一般为省公司，工程建设管理单位是地市供电公司。对属地内的110千伏输变电工程，地市供电公司通过“建设管理委托协议”，委托县级供电公司做好建设全过程管理。地市供电公司负责项目的全面管理工作，明确工程进度、安全、质量、造价等工作要求，重点做好造价内容的监督和控制，实现整个工程的规范管理。县级供电公司的主要工作就是按照上级单位明确的工程进度计划，负责工程前期、建设、总结评价等阶段的具体管理工作，做好工程标准化建设各项管理重点及要求的具体落实工作，确保工程按期投产。

这里需要说明的是，目前杭州地区各个县级供电公司属地内的110千伏输电线路、110千伏变电站内所有设备的运行管理、检修维护权限已下发至各个县级供电公司。

3 工程前期阶段

对属地内的110千伏输变电工程，县级供电公司依据上级单位下发的工程建设开工、投产任务计划，落实工程具体实施进度安排和策划管理，并按时间节点开展各项具体工作。依据工程前期阶段管理流程，对属地化委托建设管理中属地县级供电公司的相关工作汇总如下：

3.1 业主项目部组建

地市供电公司针对县级供电公司属地内的110千伏输变电工程年度计划项目，组建地市供电公司层面的业主项目部，负责整个项目的组织协调及与省公司之间的联络协调。县级供电公司组建属地化委托建设代管业主项目部（简称代管业主项目部，下同），确定项目经理、建设协调、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理等项目岗位人员，并向地市供电公司基建部报批。

3.2 项目策划管理

3.2.1 代管业主项目部根据省公司下达的电网建设进度计划，结合工程实际编制“项目进度实施计划”，落实合理工期要求，制定工程各阶段具体工作计划，并上报地市供电公司基建部审核。

3.2.2 代管业主项目部根据基建工程标准化管理要求，依据项目可研报告以及项目建设目标，编制项目“建设管理纲要”、“安全文明施工总体策划”、“建设标准强制性条文实施计划”、“项目创优规划”、“质量通病防治任务书”等项目管理策划文件。

3.2.3 设计、监理、施工单位确定后，属地县级供电公司负责审查各参建单位的项目管理组织、专业管理策划、重要施工技术方案、强条执行计划等工程管理资料。

3.3 设计、监理招标

该项工作可在项目可研评审后开展，一般在项目前期阶段由地市供电公司上报省公司组织完成。中标结果下发后，由地市供电公司基建部组织签订设计、监理合同。

3.4 初步设计及评审

地市供电公司基建部督促设计单位按计划完成初步设计编制。县级供电公司配合地市供电公司提供初设编制所需资料，并组织本企业调控、运检、通信等专业部门配合参加初步设计及概算评审工作。

3.5 物资招标

代管业主项目部负责完成建设管理层面的工作，上报物资招标申请，并组织本企业相关专业部门对采购技术规范书进行预审。地市供电公司物资部负责编制、汇总招标文件并统一上报，在物资中标结果下达后，负责签订物资供货合同，并督促物资供应商按计划供货。代管业主项目部根据施工单位意见、结合工程实际进度情况提供物资到货计划。县级供电企业物资部作为本企业和地市供电公司物资部之间的联络部门，协助做好工程物资管理工作。

3.6 施工招标

在取得初步设计评审意见后，代管业主项目部在地市供电公司基建部的协调下上报施工招标需求，参与招标文件、工程量清单和控制价的编审。变电站建筑工程的施工招标，一般由县级供电公司报地方公共招标平台开展，相关招标管理工作由县级供电公司负责。中标结果下发后，由地市供电公司基建部组织签订施工合同。代管业主项目部依据统一的合同范本，结合工程建设、安全、质量、技术、造价目标，组织编制完善其中的专用条款。

3.7 施工图设计

设计联络会由地市供电公司基建部组织召开。接下来的设计交底及施工图会检一般由代管业主项目部负责。设计变更（签证）由参建单位提出，代管业主项目部现场确认后，由地市供电公司层面的业主项目部按标准流程履行审批手续。

3.8 施工许可办理

属地县级供电公司负责办理建设用地规划许可证、土地征用、质量安全监督手续、消防部门手续、建设规划许可证、施工许可证等前期手续，做好施工现场四通一平。

4 工程建设阶段

工程建设阶段主要管理工作就是督促设计、监理、施工等参建单位根据合同约定完成工程建设各项工作，按照标准化开工、现场施工、验收及启动投运、工程移交等流程做好建设过程管理，实现关键环节有效管控，现场管理标准化，工程顺利竣工投产。工程建设阶段属地县级供电公司相关的主要工作如下所述。

4.1 协调管理

标准化开工、进度控制、物资供应、停电计划报送等方面的内容。

4.1.1 县级供电公司负责落实标准化开工条件，履行开工报审手续。

4.1.2 第一次工地例会由地市供电公司基建部负责组织召开。

4.1.3 县级供电公司及代管业主项目部定期组织召开工程进度协调会、月度例会及专题协调会议，宣贯、传达上级单位最新管理要求，协调工程建设及合同执行过程中出现的各种问题，掌控安全、质量、造价等管理标准现场落实和工程进度计划执行情况。

4.1.4 属地县级供电公司负责做好项目建设外部协调和政策处理工作。

4.1.5 代管业主项目部动态跟踪设备、材料供货情况，发现问题及时上报地市供电公司基建部和物资部。

4.1.6 代管业主项目部做好工程相关的停电方案初审，通过地市供电公司基建部上报计划管理部门，通过评审后，属地县级供电公司组织各参建单位执行。

4.1.7 代管业主项目部做好工程信息与档案资料的收集、整理，在基建管理信息系统中做好相关数据录入和维护工作。

4.2 安全管理

按照基建安全标准化管理要求，属地县级供电公司及代管业主项目部对施工现场的安全文明管理全面负责。代管业主项目部负责贯彻上级安全文明施工标准要求，督促各参建单位做好施工现场安全文明措施的落实。

项目安委会主任由地市供电公司分管领导担任，常务副主任由地市供电公司层面的业主项目部经理及代管业主项目部经理担任。第一次项目安委会会议由地市供电公司组织召开。

4.3 质量管理

属地县级供电公司及代管业主项目部代表地市供电公司执行国家、行业、企业的质量、工艺管理标准，全面负责工程的质量管理。

对变电站建筑工程，属地县级供电公司组织参建单位，除了需配合由地市供电公司质量监督机构组织开展的质量监督工作，还要认真配合地方质量监督机构组织开展的质量监督检查工作。

4.4 造价管理

按照施工进度要求，代管业主项目部根据各参建单位合同履约情况初步审核设计、监理合同款、工程预付款、进度款等费用支付申请，定期向地市供电公司上报项目用款计划和支付初审意见，由地市供电公司基建部发起报销流程，合同款支付由地市供电公司财务部负责。物资合同款支付申请由地市供电公司物资部负责审批和发起报销流程。

对项目法人管理、生产准备费等相关费用，由地市供电公司基建部根据“建设管理委托协议”按批复概算的一定比例向财务部申请专用资金，划拨给县级供电公司，供其结合工程实际情况使用。属地县级供电公司基建部及运检部在本企业财务部的监督下，报销项目法人管理（含政策处理）、生产准备等相关工作实际使用的资金。

4.5 竣工验收及启动投产

4.5.1 地市供电公司分管领导担任项目启动验收委员会主任委员，副主任委员由地市供电公司基建部主任和属地县级供电公司分管领导担任，项目启动验收委员会由地市供电公司发文成立。

4.5.2 按照项目实施进度计划，代管业主项目部组织运检、调控、物流等管理部门及工程施工、监理项目部召开工程启动协调预备会议，对工程实施过程中的各项工作进行梳理，初步排定后续工作计划，对工程验收和项目启动投产时间提出建议，形成工程启动预备会汇报材料上报地市供电公司。工程启动协调会议由地市供电公司基建部组织召开，会议中明确工程验收阶段及启动投产期间的具体工作安排。然后由县级供电公司组织召开工程启动落实会议，传达地市供电公司工程启动协调会议精神，对启动投产阶段的具体工作，包括配网配合、优质服务等工作要求进一步明确。

4.5.3 代管业主项目部督促施工单位完成三级自检和监理单位完成初检。属地县级供电公司组织竣工预验收。地市供电公司组织竣工验收。

4.5.4 启委会负责组织工程启动。工程启动具体操作人员主要来自属地县级供电公司运检中心。业主项目部、代管业主项目部配合做好协调工作。

4.5.5 试运行完成后，代管业主项目部协助地市供电公司基建部办理项目启动投产签证和工程移交手续，属地县级供电公司运检部代表地市供电公司运检部履行接收手续。

5 总结评价阶段

总结评价阶段主要包括项目管理综合评价、档案移交、工程结算、竣工决算、达标投产、优质工程评选等工作内容。属地化委托建设管理中，属地县级供电公司在工程总结评价阶段开展的相关工作如下：

5.1 项目管理综合评价

地市供电公司基建部对代管业主项目部进行综合评价，评价结果作为属地县级供电公司年度基建管理工作及企业综合绩效评价依据。代管业主项目部负责对设计单位、监理、施工项目部标准化工作开展情况及其取得的实际效果进行综合评价，评价结果按照工程合同相关条款，作为参建单位资信评价、工程结算的依据。

5.2 档案移交

按照“谁主导、谁负责，属地管理”的原则，依据设备管理权限划分原则，代管业主项目部负责做好工程实施阶段形成的管理资料收集，并督促各参建单位按照规范要求做好竣工资料的整理，移交属地县级供电公司。项目前期、招标采购、竣工结算、财务决算等方面的资料由地市供电公司主管部门负责归档，存地市供电公司。对变电站建筑工程，属地县级供电公司还应按照城市建设档案管理规定，向地方建设档案馆报送完整的项目竣工资料。

5.3 工程结算

工程竣工验收后，建筑、安装等施工承包人按要求编制相应的施工结算文件，提交代管业主项目部。代管业主项目部负责组织开展结算审价工作，施工结算审价报告提交地市供电公司基建部。地市供电公司基建部汇总建筑、安装、项目法人管理费、生产准备费和其他费用有关结算资料，编制竣工结算报告并报省公司基建部审核，定稿后的结算报告移交地市供电公司财务部。对其中的项目法人管理费、生产准备费及相关费用，在工程投产后，由县级供电公司财务部向地市供电公司财务部提交费用清单及相关票据，由地市供电公司基建部审核后完成清算工作。

5.4 竣工决算

地市供电公司财务部负责工程全部结算资料收集和财务竣工决算的编制，在规定时间里向省公司上报经审计的正式财务竣工决算报告。根据批复后的财务竣工决算报告，县级供电公司在地市供电公司基建部的指导下办理最终结算和付款手续。

5.5 达标投产、优质工程评选

结合工程实际进度情况，属地县级供电公司按照上级单位的要求组织做好工程达标投产考核和优质工程评选具体工作。组织参建单位开展达标投产自检、复检工作，做好优质工程评选迎检准备。

5.6 土地证、房产证办理

由属地县级供电公司代为开展。

篇2

中图分类号：F253.3 文献标识码： A 文章编号：

电力建设目标最终要靠业主、监理、施工三个项目部具体落实，现场管理是公司基建管理的重要基础，标准化建设是夯实基建管理基础的重要手段。业主项目部是建设管理单位内部具体负责基建项目建设管理业务的机构。业主项目部代表建设管理单位开展项目建设管理各项工作，确保项目安全、质量、造价、进度等目标的全面完成。施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终工程质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，业主项目部就必须抓好施工各阶段的质量管理。以人为本、精益化管理，因地制宜改进原有的施工方式，强化现场质量管理，积极介入施工全过程。

业主项目部项目质量管理是对具体工程项目的质量管理，按项目建设阶段可分为项目前期策划阶段质量管理、项目建设施工阶段质量管理、项目验收阶段质量管理、项目总结评价阶段等管理工作。另外加强培训、采用新技术、新工艺也是业主项目部项目提高质量管理工作的重要部分。

一、项目策划阶段质量管理

1、贯彻执行国家、行业、国家电网公司和网省公司施工及验收、质量、创优等规范及标准化建设要求，强化现场质量管理，通过项目部质量管理体系的实施情况，对基建质量管理体系提出完善和改进意见。

2、编制工程项目《建设管理纲要》等前期策划文件，质量管理文件方面，明确质量目标，突出工程质量控制的难点、重点，按照质量目标要求，明确工程建设各参建单位的质量管理责任等。

3、对创优工程项目，编写《工程建设创优规划》作为工程招标文件的组成部分，明确创优目标，并制定针对性的措施以确保创优目标的实现。审批设计、施工、监理单位编制的《工程创优实施细则》，重点检查其所编制的创优措施的有效性和可行性。

4、按照《国家电网公司输变电工程质量通病防治工作要求及技术措施》要求对施工、监理、设计单位下达《工程质量通病防治任务书》。组织对施工单位编制的项目管理实施规划中的质量保证措施进行审查，确保质量措施符合工程实际并具有可操作性。

二、项目建设施工阶段质量管理

1、按照策划文件，对项目全过程进行质量控制，贯彻执行国家和行业对基本建设工程质量管理的各项要求，组织实施国家电网公司、网省公司各项基建质量管理制度，尤其是加强对强制性条文和质量通病防治措施执行情况的检查。

在工程施工建设的各阶段，对设计、监理、施工等单位投入本工程的技术力量、人力和设备等资源情况进行检查。设计是整个工程建设的龙头，首先要抓好设计施工图的交付进度，督促设计院保质保量按时交付施工图纸，努力减少设计图纸的修改，使施工单位避免发生因图纸交付的滞后而窝工、因图纸而返工等情况。

• 2、督促监理组织好导线、绝缘子、铁塔、光缆(线路工程)和主变压器、GIS设备、电流互感器、断路器、隔离开关、继电保护及监控屏(变电工程)等主要设备材料的到场验收，以及设备材料的进场检验、试验、见证取样工作，并对检验结果进行抽检、复核。监督监理项目部做好旁站监理、工程中间验收、竣工预验收等工作。

3、加强工程重点环节、工序的质量控制：坚持样板开路，以点带面；加强工序控制，认真执行《国家电网公司标准工艺施工工艺示范手册》和《国家电网公司标准工艺典型施工方法》。并在每道工序前，根据《国家电网公司标准工艺施工工艺示范手册》和《国家电网公司标准工艺典型施工方法》进行事前方案的策划，编制详细的作业指导书，并对班组进行技术交底。施工时严格控制原材料，上道工序不合格，不进入下道工序。开工前及时办理工程质量监督手续，及时申办各阶段质量监督手续，并具体组织相关参建单位迎接阶段性现场工程质量监督活动，组织落实质监站的整改意见。

变电工程土建部分：工艺基本做到边缘清晰（不同质地的材料、不同颜色的涂料、油漆的接缝处不咬色、不污染） ；经纬分明（棱角顺直、线条均匀、横平竖直、接茬平顺）；细部作细。土建部分：分项、分部工程合格率100%，单位工程优良率 100%，观感得分率≥90%；

变电工程安装部分：设备安装牢固、工艺一致；设备连线、架空导线弧垂一致、工艺美观；电缆敷设、二次接线美观。分项、分部工程合格率100%，单位工程优良率 100%。

• 线路工程：铁塔基面平整，铁塔倾斜、主材弯曲、螺栓规格、数量、穿向、紧固、导地线压接及驰度、引流线制作安装、金具规格数量及安装等要符合规范和设计要求。注意如螺栓错孔，锌溜、锌渣、毛刺等问题，110千伏工程普遍还存在保护帽工艺一般、回填土下沉、接地引下线工艺有待改进等问题。线路工程按创优标准要求，分项工程合格率100%，分部工程优良率100%，单位工程优良率100%。另外，三级检查验收是质量检查验收的根本制度，是质量控制的核心；不合格工程不予验收。

4、组织参建单位参加质量管理竞赛活动，对于有条件的项目，组织不同标段、不同参建单位之间的质量竞赛活动。采用定期或不定期检查的方式对建设项目进行质量检查。督促监理项目部做好对工程质量的检查、控制工作。配合网省公司做好工程项目质量巡检。督促责任单位对质量缺陷进行闭环整改，并确认整改结果。检查标准工艺的落实情况，并采用数码照片存档等手段对检查情况进行汇总、分析，作为质量管理评价依据。

5、工程建设过程中要求不发生人身死亡事故，以及“一般”及以上质量事故。但对于质量事故，发生后要按照现场实际情况及时采取相应措施，避免事故情况的进一步扩大，同时保护好事故现场，按照质量事故调查处理流程及时上报网省公司基建部，配合做好质量事故调查工作。

6、按照基建管控模块中的质量工作要求做好项目质量信息管理工作，按照档案管理要求及时将工程质量管理的相关文件、资料整理归档，严格执行国网公司基建安全〔2007〕25号文和国网公司基建质量〔2010〕322 号关于利用数码照片资料管理工作的要求。

三、项目验收阶段质量管理

要督促施工单位完成竣工阶段三级自检、监理项目部完成初检工作。督促监理项目部填报《工程验评记录统计报审表》，签署质量验评审批意见。按照工程建设施工质量验评工作的要求和验评标准，监督、检查单位工程检验批、分项、分部工程施工质量验收情况和施工单位三级自检验收、监理项目部初检，组织工程质量中间验收和单位工程质量验收。督促监理项目部做好工程质量评估工作。督促施工项目部、监理项目部做好质量通病防治的总结工作。业主项目部组织工程竣工预验收，督促相关单位完成预验收提出的整改项目。参与工程竣工启动验收工作，完成整改项目的闭环管理。

四、项目总结评价阶段质量管理

负责建设项目管理工作总结中的质量管理内容的编写。参加工程达标投产自检、复检工作，做好迎检资料准备。组织省公司优质工程的资料准备及自检整改工作，配合优质工程现场复查。组织责任单位处理项目投产后质量保修问题。

五、注重两项工作在项目质量管控中的积极作用

一是加强业主项目部团队建设。针对电建项目工程，关键做好两个方面工作：1、重视业主项目部管理人员培训，既要加强对基建标准化管理要求的宣贯培训，也要加强对变电、线路、土建专业技术总体要求的培训。在配备各项目部管理人员时，要兼顾管理人员的专业特长和专业背景，全面满足业主项目部管控需要。2、要重视人才队伍梯队建设，重视人才培养。业主项目部直接面对工程建设现场，是电力工程建设领域的一线班组，应成为电力公司工程建设战线复合型管理人才培养基地。对新人应尽快安排到项目部进行培养锻炼，通过技术与管理培训，通过老同志的绑带活动，逐步成为业主项目部层面的骨干力量。

二是积极使用新技术、新工艺，提高工程质量水平。要认识到质量管控与技术因素息息相关。技术因素除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。国家建设部《技术政策》中指出：“要树立建筑产品观念，各个环节要重视建筑最终产品的质量和功能的改进，通过技术进步，实现产品和施工工艺的更新换代”。这充分说明了新技术、新工艺对于加强工程质量的巨大作用。因此，作为业主项目部需要制定工程新技术、新工艺应用方案，调动各参建项目部的主观能动性，调动参建工程人员的主观能动性。

综上所述，随着近年来我国经济的飞速发展，电力工程建设也在迅猛发展，建设进度势必紧迫，在加紧工程建设进度的过程中，难免会和工程质量管理发生冲突，这就要求我们业主项目部发挥重要作用，不但保证工程建设进度，还要交付一个优质工程，因此作为业主项目部管理人员，要不断提高业务水平，在保证质量的前提下，还有把控好工期目标，把控好费用目标。

参考文献

篇3

1.落实基建一体化管理职责

按照南网基建一体化总体管理模式，建设管理单位的建设管理任务由各业主项目部承担，原则上所有发电项目和10kV及以上的输变电项目都要有明确的业主项目部进行建设管理。因此，按照电网公司对业主项目管理有关要求，成立了电网规划建设领域一体化管理专项工作小组，负责落实南网公司、电网公司关于电网规划建设管理一体化推进工作方案，确定重大问题的具体操作程序，负责审定各专业小组的工作计划和推进工作所需人力、资金、物力的保障，以及协调各项工作统一按计划开展。同时迅速成立业主项目部，明确了业主项目部工作职责，落实业主项目部管理人员的职责，并将基建一体化管理十二个方面的重点工作、进度及责任分工进行细化，分级负责，分口把关，以确保各项工作按节点有序推进。

2.深化宣贯工作，提高认识

什么是基建一体化？在南方电网公司“集团化管理模式、一体化管理制度，明晰各层级管理定位和管理关系，提升综合经营效益”的管理理念的指导下，逐步实现进度管理、技术管理、安全管理、质量管理、造价管理、项目管理“六项管理”，以及信息系统、指标体系、作业标准、技术标准、管理制度、业务流程、组织架构“七个一体化”，从而达到“向生产移交一个规范达标、绿色可靠、文档齐全、零缺陷的基建工程”的目标。南网各省区业务高度相似，具有较大的稳定性和可复制性，适合统一、规范的管理，这个特点决定了要把共性的管理要素集约起来，形成合力，提高全网的协同效应，从而提高整体的管理水平。可见，推进一体化管理是我们供电企业自身发展的现实需要。

3.面临的机遇与挑战

南网基建管控模式的转变对我们地市供电局相关业务的发展方向、市场拓展、内部管理等方面将产生重大而深远的影响，面临这些机遇与挑战，我们要抓着这次结构调整机遇，转变传统基建管理思念，不断强化基建“六个管理”（项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、技术管理），持续提升基建管理水平，提高我们地市供电局可持续发展能力。

3.1设计方面

2012年以前，南网总部之前并未涉及具体基建项目初步设计、施工图设计及预算的评审与批复，相关职能属于各省级电网公司。按“七+六”管理要求，南网基建部将负责220千伏及以上电网基建工程初步设计、施工图预算评审及批复，各分子公司负责110千伏及以下电网建设工程初步设计、施工图预算评审及批复，建设单位（业主项目部）负责组织审查施工图设计。由此可见，随着“七+六”管理工作的逐步推进，设计纳入基建一体化管理，设计方案将严格执行《南方电网标准设计细化方案》，有利于提高设计与施工的工程质量，与此同时，设计人员将贯彻南网公司WHS质量控制作业标准，按照规程、规范、技术标准和强制性条文进行设计，有利于杜绝因设计疏漏导致安全生产和质量事故的发生。对我们地市供电局而言，无需过于担心部分体制内设计、施工、监理企业对市场的影响，农网、配网工程施工图设计深度不够、设计质量不高的问题将能得到根本性的控制，扭转过去存在因设计深度不够而频频发生设计变更的情况。

3.2实施过程管理

目前由业主项目部代表建设单位对基建工程建设实施全过程管理，并按照电网公司的要求成立了业主项目部，每个工程指定项目经理，树立由项目经理代表业主全程管理、协调，对安全、质量、进度、造价负责的管理思路，并制定统一的项目部工作手册。而2012年之前，各施工建设单位都有一套自己的管理制度，处于“各自为政”的状态。在南方电网实施“一体化”的发展战略之后，按照一体化的思路，在制度方面形成了A、B类制度。A类制度是总纲性的管理规定，要求各分公司直至各建设单位一贯到底严格执行，B类制度则由网公司牵头制定，根据各分省公司的实际情况不同，允许存在一定的差异。两类制度之间的关系是A大于B，未来A将越来越大，这也是“一体化”管理制度上的思路。就建设单位而言，就是以执行网公司一体化的各项制度为主，尽量少制定其他制度，在一个统一的标准下，逐步将各项工作规范统一起来，从而实现“一体化”的目标。目前业主项目部以一个管理制度，一个工作手册为主，管理制度要求在实际工作中一贯到底，而工作手册就相当于作业指导手册。与以往业主大都只负责开工和投产这两个环节，中间的施工过程则交由施工单位来安排的情况不同，业主主导不仅负责工程进度计划，在一个基建项目建设之前，业主项目部要根据整个工程的情况做出一个系统策划，还要跟进整个施工过程，实施过程管理。

3.3安全管理

从南网中长期规划来讲，贯彻一体化，重点还是要突出质量安全，目前根据安全质量部前段时间开展的安风体系的检查情况来看，各公司基建系统安全生产风险管理体系的了解、认知、研究和应用等方面仍然存在较大欠缺，因此，我们地市供电局要以推进一体化管理为契机，进一步提高前瞻性，将安风体系建设作为一项重点列入工作计划。一是加强安全质量督查，提高规章制度的执行力。成立由基建部、安监部、县供电公司、监理单位、施工单位组成的“基建安全质量督导组”，不定期对各施工作业现场进行安全检查；二是加强基建项目施工安全风险及质量控制，推行每周一次的业主项目部例会制度。要求各项目的施工负责人、监理、设计人员参加会议。总结上周的施工安全风险控制及质量控制的落实情况。分析本周施工的安全风险，制订控制措施并落实到具体实施人员；三是开展岗前安全培训。要对进入基建项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员，都要进行安全考核，考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，做好防护措施，并将此作为向职工进行安全交底的主要内容，在作业面做出明显标志，警示施工人员；四是严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，确保施工组织顺利进行。

3.4工期管理

由于电网项目多、工期紧，影响基建项目进度的因素非常多，其中包括人为因素、材料设备因素、技术资金因素、自然因素、社会环境因素等等，暴露了工程建设中的前期工作不细，没有做到依法建设等，针对以上难点，我局落实以南方电网公司一体化管理制度为中心，一是进一步细化工程工作计划，将各项重点工作落实到位；二是前期工作按照一体化要求尽量做到规范，同时积极与政府沟通联系，发挥政府主管能动性和强化县局属地管理的责任意识；三是加强城网前期工作，城网要与农网一起共同开展；四是围绕投资完成率、指标考核和设备投运率三大指标，认真研读和吃透南网基建一体化管理的精神和内涵，坚持“一加强三提高”电网建设思路，按一体化管理的模式开展工作，多从管理上认真总结经验，梳理存在的问题，思考有效的管理方式，按“业主项目部”管理模式，落实实施主体责任，建立绩效考核机制，提出考核节点，加强对内对外的考核，充分发挥各有关部门的作用，确保工程项目如期投运，全面完成全年电网建设投资计划。

3.5质量控制

近年来，电网建设工程任务繁重，面临项目多，管理的重点往往放在了立项上和竣工决算上，放松了对中间建设过程的管理，对非代业主项目的安全、质量、进度的监督存在一些管理上的漏洞，南方电网公司基建一体化管理中增加了业主项目部的建设和基建工程质量控制作业标准，更加注重基建工程的过程管理，极大提升了工程质量。因此，我们地市供电公司应高度重视并组织重点落实已颁布实施的六项一体化作业标准（除业主项目部工作手册外），这六项作业标准为：施工作业指导书；质量控制作业标准；监理典型表式；基建工程验收标准；基建安全文明施工检查评价标准表式；业主项目部工作手册。注重精细化质量管控，关键点监控，实现管理向一体化、精益化转变。

3.6人力资源方面

根据南网公司的要求，每个500千伏项目均应成立业主项目部，并对业主项目部的人员配置进行了严格要求，公司人力资源不足的问题日益加剧，人员配置不论从年龄还是从专业结构上都已远不能满足需求。在整个公司系统内，业主项目部人员短缺是一个普遍问题。此外，人员的专业结构参差不齐以及对“一体化”的理解等方面存在的差异，也给一体化的推进带来了一定的压力。因此，在下阶段的工作中，一是着力加强人才队伍建设，通过组织培训，培养一批熟悉管理制度，对安全、质量、进度、造价眼光犀利的项目经理，并逐步做到持证上岗；二是根据工程实施情况，完善对业主项目部的管理综合考核评价制度，定期对各项目经理和项目部进行考核，充分发挥业主项目部和参建施工、监理单位工程管理人员的主观能动性，提升电网建设人才支持能力。

总而言之，电网基建一体化无论是在基层还是南网公司层面都属于摸着石头过河，基建一体化模式的推行还需要一个慢慢理解与改进的过程，在这个过程中应该结合工作实际，提出基建工作思路，培养管理一体化管理技术人才，加强一体化管理模式等方面的改进策略，通过“七个一体化”管理基础的构建，不断强化基建“六个管理”，持续提升基建管理水平。因此，各级基建人员要认识到电网基建一体化管理的积极作用，要有不惧困难的决心和信心，扎实工作，采取有效措施使其大力推行。 [科]

篇4

随着经济发展以及社会进步，我国率先提出“一带一路”发展战略，提出沿线国家电网互联。目前国家电网公司高度重视该项工作，在2014年11月成立了与周边国家互联互通工作领导小组，并于2015年公司“两会”上提出了推进四条跨国输电线路互联互通计划，已取得初步进展。此外，2015年3月，国务院总理提出“互联网＋步履计划”，以期推动传统工业与互联网融会，据悉，该项规划由国家能源局科技设备司牵头，并首先开展前期调研工作，以制定出包含步履目的、内容以及时间等相关内容在内的步履规划基础框架，打造在能源互联网化的趋向下，能源生产以及消费秩序的重构。该项规划不仅通过基础设施建设，促进了当地经济的发展，亦推动了我国与沿线国家的经济合作，有利于世界范围内能源结构的优化，促进电力“一带一路”工程的升级。

2.我国电网建设中业主项目管理现状

综上所述可知，我国电网建设正处于迅速发展阶段，国内以及跨国电网建设项目数量大幅度上升，对项目管理的要求也就更高，但是纵观我国电网建设中业主项目管理现状，其仍然存在一些问题，并不能完全满足我国电网建设的项目管理要求，具体表现如下：（1）忽视项目全过程管理在市场经济条件下，业主最关注的是电网建设项目的进度、投资、质量以及综合效益，尤其对于电网建设及运行业主为一体的央企国家电网公司来讲，其在电网建设项目管理的过程中，既要考虑建设行为诉求，亦要考虑电网运行安全以及对社会稳定及经济发展促进的诉求。而要完成这个目标的达成，需要对电网项目建设全过程进行统筹化、精细化管理，但由于电网建设专业链条长、细的特点，在一定程度上增加了业主项目管理的难度，使得业主在项目管理的过程中忽视了对电网建设项目的全过程管理。（2）岗位责任制落实不到位管理人员是电网建设过程中项目管理的主体，其管理素质直接关系着项目管理水平的高低。在电网工程建设的过程中，某些管理人员责任意识淡薄，不关心自己的管理职责，并抱有侥幸心理，且法律意识淡薄，使得岗位责任制度并没有落实到实处，埋下安全及质量隐患；同时，某些管理办法的实施不到位，亦会导致管理人员无法履行自己的管理职责；此外，业主对监理工作的认识不足、自身定位的不准确等亦会影响岗位责任制度的落实

二、解决电网建设中业主项目管理问题的有效策略

1.提高业主综合素质，打造强有力的业主项目部团队

业主素质的高低直接影响着电力建设过程中项目管理水平。因此，要加强对业主各项管理能力以及专业技能的培训，使业主具备高水平的业务能力，提高其综合素质，以便于其主动解决电网建设项目管理过程中施工、监理、物资、诚信等方面问题，建立起的业主项目部独有的团队精神和氛围，互相尊重，提高建管、施工、业主、监理等工程管理角色之间的互相配合以及协调沟通，打造强有力的业主项目部团队，为电网建设中的项目管理提供坚实的人才基础。

2.建立完善的管理及监督制度，提高业主项目管理质量

完善的管理及监督制度是电网建设过程中确保业主各项项目管理工作有序进行的重要保障。因此，在电网建设的项目管理过程中，要建立其完善的管理及监督制度，具体表现如下：一是遵循客观规律，完善电网建设各项管理制度，严格按照管理程序办事；二是认真总结现有管理体制存在的不足，尤其是总结现有制度在实施过程中与现场实际脱节的部分、制度需要依据现场情形进行外延拓展的部分，并进行大胆改革创新；三是从电网建设施工方案可行性研究阶段开始，加强对各个环节的质量管理与监督；四是建立起完善的管理人员约束制度，严把廉政关；五是积极推行有效的激励机制，提高业主项目管理中各级管理人员开展管理工作的积极主动性；六是建立起完善的项目竣工管理制度，确保工程竣工验收严格按照国家相关质检标准执行，并编写、归档保存所有验收记录、纪要及相关资料。

3.加强业主项目档案管理，为业主项目管理提供相关的资料信息支持

电网建设施工方案、各项机械设备施工说明、施工进度规划方案等都是电网建设项目档案的重要构成部分，是电网建设的项目管理的重要资料。因此，在电网建设项目管理的过程中，业主要对档案基本资料进行科学合理的归档管理，制定安全、技术、质量等专业专责的职责制度，坚决避免职责混淆，造成档案管理的混乱，以为业主项目管理提供相应的资料信息支持。

4.加强对工程全过程管理的规划，确定业主项目管理模板

在电网建设施工的过程中每个施工环节都直接关系着电力工程项目质量。因此，在业主项目管理的过程中，要根据项目建设规模及要求、施工流程、资金计划及拨付等相关因素，加强对工程全过程管理的规划，做好施工策划方案，确定业主项目管理模板，以保障现场管理刚性与计划的吻合以及计划的可执行性。

篇5

随着国家推行四万亿经济刺激计划，大量的项目资金涌入铁路、公路和公用事业行业，电网建设项目井喷。但是，不容忽视的是，我国电网项目建设管理水平与国际水平还有较大的差距，如何用好资金，管好项目，一直是摆在电网项目建设管理工作者面前的一个难题。受到项目管理课程的一些启发，本文试图分析国内外电网建设项目管理水平的差距，并在此基础上提出改进措施。

一、国内电网项目管理的现状

随着中国经济的高速发展，国内电网建设项目管理进入了黄金时期。以南方为例，过去八年来，在广东省的大力支持下，累计完成电网工程建设投资超过2000亿元，500千伏、220千伏和110千伏新建输变电项目从可研批复到竣工的建设周期分别为37个月、36个月和30个月，受益于社会主义体制集中精力办大事的管理体制，国内电网建设周期明显比国际水平短，建设周期仅为国际平均水平的一半左右。

传统项目管理的方法，在高速建设的工程时期，暴露出不少问题，工程项目管理面临的形势不容乐观，随着国家法制建设深入推进，相关法律法规逐步完善，执法力度日益加大，对项目管理提出更高的要求。涉及到土地、环评等与各方利益关系密切的方面，市政规划经常变动，征地拆迁及青苗赔偿协调难度大，项目管理的复杂性随之提高；以征地青苗赔偿、电磁辐射等各种理由阻止工程建设的事件逐渐增多，影响工程进度。电网建设投资大、任务重、工期紧，工程安全质量控制面临新的考验。

二、与国外项目管理对标的差距

尽管国内电网企业在建设速度上优势明显，但与国内领先和国际先进水平相比，依然存在着明显不足。经过系统分析和总结，我们发现国际、国内先进企业的电网建设在以公司整体战略为指导的基础上，还具备了以下几个突出的特点：注重社会效益与经济效益相结合；注重以全流程优化为导向；注重业务服务链的前后衔接与支撑；注重绿色电网的形象；注重结果性指标，但更注重过程控制与理念转变。

三、以国际视野找准位置和差距

结合国际电网公司电网项目管理的经验，电网建设项目管理确定了4个维度，16项指标衡量电网建设国际先进的指标体系，确定了国际先进的标杆。应该看到，国内企业在多项领域还有一定的差距。

四、寻求项目管理的提升空间

电网建设指标体系的背后，是先进管理模式的支撑。深入分析指标差距的原因，需要在方面进一步提升电网建设管理水平：

第一，全网一体化规划统筹仍有潜力。需要进一步提升规划工作，增强输网与配网之间、主网规划与通信、自动化等二次规划之间的协同和一体化。同时，要切实发挥规划的龙头作用，建立工程、生产和营销对于电网规划的常态化反馈机制，加强电网规划在工程建设、生产和营销工作中的指导性。

第二，建立基于全成本的项目投资决策体系，挖掘资金统筹潜力。建立以战略为导向的、基于全成本原则的系统的项目策略，利用投资项目的前评估和后评价有效引导投资决策。对项目的必要性和可行性，进行细致的量化分析，全面支撑项目的优先排序。全面统筹不同资金盘子，确保各条线优化各自资金使用的同时，在整体上也能使资金利用率达到最优。

第三，项目管理工作机制需进一步完善。基层单位规划建设机构设置和职责需进一步完善，公司内外部的各种资源和关系需充分整和利用，以支撑电网规划建设工作的开展。电网规划核心数据分散在设计院、调度中心等处，需要依托专业机构集中掌控加以整合。

第四，项目管理标准化需要加强。统一规划、建设、运行的技术标准；在技术标准、工作标准、标准设计等多个领域需要统一，广东电网集控管理和规模管理的优势需要进一步加强。

第五，项目管理流程需要更加精益化。规划到工程、工程到生产的流程衔接需强化，前期工作要更加超前，投资计划要更加合理，项目管理要更加系统，工程质量要更加扎实，信息反馈要更加及时。

第六，政企合作需要进一步全面推进。需要通过建设绿色电网、推广节能减排，与政府共同落实科学发展观，打造和谐的电网建设外部环境，将电网建设融入政府工作，与经济社会发展和谐统一。

第七，责任考核需要进一步落实。电网规划建设项目的考核不但要考核各级单位和部门，还要考核到每个岗位；同时还要加强对设计、监理、施工等参建单位的考核，真正实现考核到位。

第八，信息化支撑有待强化。需要建立覆盖电网建设全过程的项目管理信息系统。

五、提高项目管理水平的几个主要措施

根据以上分析，我们针对当前环境下，项目管理亟待提高的几个方面提出改进措施：

第一，加强业主项目部的建设。国外同行项目管理水平的优异，这与其有良好的业主项目部管理是分不开的。

按照找差距的指导思想，我们也需要重视业主项目部的规范化建设，组建业主项目部，抓一批典型业主项目部进行规范化建设，组织开展业主项目部经理、专业技术人员的培训工作，不定期开展业主项目部规范化工作检查，年中开展业主项目部总结交流活动，年底开展业主项目部评价总结活动。

第二，整改公司基建管理不规范行为，制定项目管理突出问题整改活动并组织实施。首先规范项目招投标工作，做好招标计划工作，强化招标管理，保证公开招标率100%，上报承包商资信统计数据，严格实施颁布的合同示范文本，开放监理市场，规范监理招标。抓设计、施工、监理市场的规范，建立集中招标平台并严格按要求执行。

第三，加强项目安全管理，推进工程建设行业内安全生产风险管理体系建设，加强现场安全文明施工建设工作及外包单位让人身安全管理。完成承建商管理信息系统的开发和应用，开展建设单位培训工作。加强现场安全文明施工建设工作，继续深入开展样板工程创建活动，不断推动工程现场安全文明施工规范化。开展承包商评估考核工作，加强承包商评估力度，促使承包商提升自身安全管理水平。

第四，重视质量管理，落实控制WHS，开展样板工程创建活动，强化质量监督工作。抓好项目质量管理规定、技术标准和作业标准执行落地，向国外优秀同行学习，以质量控制标准WHS执行为工作主线。全面推行WHS、施工作业指导书、监理典型表式等作业标准应用，实现基建工程全覆盖、全执行。组织各参建单位（建设、监理、施工、设计等）分别抓一批WHS、施工作业指导书、监理典型表式等作业标准示范工程建设，开展WHS、施工作业指导书、监理典型表式执行检查、评价和总结。

第五，优化工程项目造价管理，加大工程结算力度，提高工程效益。继续落实工程造价控制工作，确保基建工程造价降低，按要求上报造价控制月度报表，召开月度造价控制会议，配合开展造价工作专项检查，开展工程造价控制分级考核，工程造价控制工作总结及考核结果公布。

篇6

中图分类号：F470.61 文献标识码：A 文章编号：

一 电力基建项目工程造价控制方案

对电力基建项目工程的造价控制主要从以下 3 个环节进行研究：

1.1 初步设计环节

在项目前期，对项目投资影响最大的是各阶段设计工作，在初步设计阶段，影响投资的可能性为 75%～95%；在技术设计阶段，影响投资的可能性为 35%～75%；在施工图设计阶段，影响投资的可能性为 5%～35%。从以上各阶段的项目建设成本来看，作为项目法人首先应从初步设计阶段进行投资成本的控制。

1.2 项目实施环节

在项目实施过程中，制定和完善现场签证管理制度，严格控制设计变更，明确工程量变更审批流程，有效控制工程造价。

1.3 竣工结算环节

电力基建项目的竣工结算管理是整个项目闭环管理的重要组成部分，因此必须要保证整个竣工结算报告编制是及时、准确和全面的，这样才能顺利对整个项目的资产移交和投资效益进行具体的评估工作目前，针对一些电力基建项目在竣工结算方面存在的问题，很多项目工程纷纷采用了分阶段竣工结算的办法，这种方法能够很好地建立一个完善的项目投产机制，同时能够将项目的开展情况通过这种形式及时反映到上级财务部门，便于进行相关的优化和决策工作。

二 加强基建管理标准化，持续提升基建管控水平

积极贯彻国家电网公司关于当前大建设体系的工作要求，全面深化基建管理标准化建设，推动三级体系规范建设，高效运转，为全面推进大建设体系打好基础。

一要积极推进业主、施工、监理三个项目部的建设。严格落实业主项目部管理办法，以及即将出台的施工、监理项目部管理办法。在工程建设全过程中，落实业主项目部的责任，规范监理项目部和施工项目部的运作，同步推进信息化建设，固化体系建设成果，全面推动项目管理的标准化运作。

二要深化完善基建管理综合评价工作。在总结分析综合评价工作的基础上，改进完善指标体系，科学制定评价目标，更好引导管理方向、规范管理行为、评判管理绩效。同时，利用综合评价成熟的指标体系，丰富并逐步覆盖基建同业对标、企业负责人基建方面的考评内容，逐步建立起基建综合评价机制。

三要深入开展工程领域专项治理活动。各单位、各部门要切实提高认识，按照公司的统一部署，在开工建设、初设管理、项目变更、结算监督、安全管理、质量通病等方面，重点开展专项治理，积极做好配合工作，严格落实整改措施，更好促进基建标准化建设，更快提升规范化管理水平。

三 电力基建项目工程进度管理方案

电力基建项目工程的进度受很多因素的影响，其中主要的因素是设计因素、环境因素和设备因素。因此，为了确保整个项目的顺利进行，必须要作出具体的进度管理方案。一方面，在这些项目的开展前期，施工单位要对整个项目的进度进行相关的预测，主要内容包括：对项目的人力资源、投入款项、材料采购和施工机械设备等状况的策划；对相关风险因素的预测；对施工技术的预测。施工单位应该保障在每个建设环节，相关的资金、人力、材料和机械设备能够有一个高效合理的安排。另一方面，施工单位的进度管理工作应该具有一定的变动性。很多的电力基建项目工程在施工过程中会突然面临各方面因素的变化，从而使得整个项目的开展无法按照原有的程序进行。因此，在整个工程的进度管理过程中，施工单位应将这些因素考虑进来，让整个工程的施工进度能够有一个良好的控制，从而保证整个项目能够达到预期的竣工时间和标准。

四 加强工程质量创优策划，努力打造精品工程

深入总结近年来质量管理经验，强化质量管理制度的执行力，深化、细化工程创优标准和方法，推动工程质量再上新水平。

一要深化质量创优策划。各单位要以省公司质量管理策划为指导，拓展基建质量管理和项目创优策划的广度和深度，针对项目不同特点、不同难点，做到目标上准确定位、方案上因地制宜、措施有的放矢，不断提高质量意识和创优能力。

二要全面推广标准工艺。归纳整合标准工艺成果，加强标准工艺培训，开展标准工艺示范工程创建活动，将标准工艺成果纳入项目创优策划内容，推广应用至工程设计环节，提高标准工艺成果的普及应用水平。

三要深化质量的过程管控。深入贯彻《输变电工程质量通病防治要点和技术措施》，加大设备制造质量和安装调试质量的管理力度，规范开展“三级检查、四级验收”工作，认真进行中间验收、竣工预检和竣工验收，有效防治质量通病，确保工程质量“零缺陷”移交。

五 加强基建信息化建设，促进管理规范化、高效化

以推广实施基建管控模块为契机，进一步健全“三横五纵”基建标准化管理体系，优化管理流程，规范管理行为、提升管理标准，促进管理体系高效运转，推动工程建设的全程管控。一要加快推广应用进度。在总结去年试点经验的基础上，加快推进基建管控模块向建设管理单位（业主项目部）、各参建单位的延伸工作，将所有110 千伏及以上在建工程纳入管控范围。二要把基建管控模块融入基建日常工作。建设管理单位要切实负起责任，组织督促设计、施工、监理等参建单位按照工程进度，及时更新工程信息，做到工程实际情况与模块内容相一致，如实反映工程情况，充分发挥管控模块的作用。

三要加强模块应用情况的检查、评比和考核。

六 结束语

总之，我们必须持续强化争先态势，认清两个形势，紧扣两条主线，保持三个常态，实现四个突破。即认清电网建设新形势、基建管理新模式，紧扣年度建设任务和标准化建设两条主线，保持基建安全文明施工常态化、项目创优策划常态化、基建管理集团运作常态化，实现标准化成果应用新突破、工程创新创优新突破、工程造价管控新突破、基建信息建设新突破，加快推动青海电网建设再上新水平。

篇7

中图分类号： TM7文献标识码： A

工程造价的控制关键应是在施工前的投资决策（立项）和初步设计阶段，之所谓万事开头难,在这一阶段如果各项工作做的不够细致不够清楚，可能导致巨大的投资浪费而达不到预期，或者项目后续实施困难重重。

目前，各区局配网工程立项由区局负责，报市局和上级审批。可研和设计都是委托有资质的勘察设计院来做(设计招标)，这样的程序无可非议，但建设单位也不能把造价控制的事情完全依靠设计方来进行，应从以下几方面加强此阶段的造价管理与控制工作。

一、前期立项阶段

首先，积极配合勘察设计单位做好项目前期准备摸底工作，认真搜集资料，客观、准确地编制可行性研究报告，编制切实可行的技术方案,对关系到造价的因素，如选设备材料、建设线路走廊及规模的确定等要进行方案比较选择技术上可行，经济上最优的切实可行的建设方案。

其次，要细致、全面地编制投资估算和概算。既要充分考虑到项目实施中可能出现的各种情况，特别是城中村和市政道路开挖等项目要考虑必要的前期补偿费用,又要与同时期类似工程造价相比较，避免高估冒算漏算。

二、 设计阶段预算阶段

以前，在10千伏配网工程设计过程中,建设方只注重对设计技术方案的审查,不注重工程造价部分的审查,各区局缺少有经验的懂预算的专业人员,施工图预算完全依赖设计院,只审查方案不审查预概算只要总预概算不超标就行,没有注重审查预算与施工图是否匹配,有没有重复和漏项,设计出的预算基本没有审核。在施工图预算中经常会有如下的一些情况：盲目套用一些所谓的典型的设计预算清单，错计漏记工程量,套错定额的情况时有发生,设备、材料价格不准确,有些设计的安全系数超过设计规范要求，由此而造成许多投资浪费。所以，设计工作必须坚持实事求是的原则，把工作做深做细，业主建设方要配备专业的技经人员实时跟踪和管控，严把设计质量和造价关。

因此，认真审核概预算这一环节，这也是确保工程顺利实施完成的关键一个环节。设计阶段概算及施工图预算都要求全面准确，不漏项，不留缺口，并要考虑各种价格浮动因素，确保设计阶段概预算和施工图预算科学、准确。 这对合理控制工程造价,缩短工期,保证施工质量和工程的顺利实施有非常大的作用.

所以，在设计阶段工程造价控制除保证技术方案经济合理外，还有一个方面关键应该是：计建部（或业主项目部）设专业计经预概算审核人员严格把控，保证方案设计阶段要把方案估算打足；初步设计阶段要把概算做全；施工图设计阶段要把预算做准。严把造价审核关，才能有效控制工程造价。

三、在施工阶段,严格控制工程施工成本及设计变更的发生

根据南网对基建工程实施“一体化管理”要求，业主项目部对施工过程造价管理全权负责，是动态控制过程。目前采取施工招标的方式确定10千伏配网工程的施工单位，本人认为招标时，确保合理的中标价是造价控制的首要措施。现行的办法是在招标前，选择并委托有资质的专业造价公司对各批次10千伏配网工程，根据施工图要求编制最高限价，投标单位的投标价不能超限价。

确定好施工单位，在施工进行过程中随时都有工程变更，建设方不能一包了事，要发挥好监理工程师的作用，同时要实时跟踪。 在施工阶段，应从以下几个方面做好造价控制管理：

（1）加强施工现场管理业主项目部应该配备专业的现场管理人员，按施工完成进度清楚掌握现场的第一情况，严格控制工程变更。发生工程变更时，业主和相关单位都要严格按照相关要求和程序操作，任何变更都要有设计单位的通知单，并由监理工程师及业主项目部现场管理人员确认并签发才能生效，杜绝变更的随意性和主观性。

（2）结算时:监理首先对承包商上报的工程量进行审核，再由业主复审，业主要结合相应的合同条款、监理审核的工程量、设计单位或有咨询单位编制工程预算、承包商的资金使用计划等具体资料来进行结算。还应对各种变更费用进行严格审查，加大签证等资料的审核力度。有效杜绝出现计划外项目、重复多计工程价款、高套定额、高标准取费等现象，控制固定资产投资规模，有效的降低造价。业主项目部技经人员和项目经理在这一环节要起到应有的作用。

另外做好城市中电缆敷设、设备材料等的的防盗和看护工作，避免出现敷设的电缆在投运前被盗而造成损失。

在施工阶段,科学地组织施工,正确地处理造价和工期、安全质量之间的关系,是电力工程造价控制的重要环节。并将实际支出值与造价控制目标值进行比较,然后做出分析及预测,对各种干扰因素加强控制,并及时采取措施,以保证电力工程造价控制目标的实现,达到提高电力工程建设综合经济效益的目的。

四、工程结算阶段的造价管理与控制

工程竣工决算是确定工程造价的最终手段，它直接关系到甲乙双方的经济利益。建设单位应选择并委托有资质的专业造价公司，从以下几个方面加强管理，控制造价。

（1）严格审核工程量。根据施工合同要求，认真查看施工记录、验收记录、变更签证手续，核实工程量，不能多算或不按规则计算，如乙方对工程变更只计调增量，却不计调减量，明明没有实施的工程，乙方仍计价等现象，这就要求建设单位要全面了解和掌握施工图纸和现场情况，严格把关，提高现场管理水平。

（2）审查定额套用。要审核定额套用的合理性、合法性，审核基价是否被套高，定额是否被错用，在选用子目时是否有重复等。例如，挖土方本是普通土，套用定额就不能套用三类土；定额中已包含的工作内容，不能再次重复套用定额等。

（3）严格审核各种数据、票据和变更签证。有的工程在建造过程中没有使用大型机械和特种机械，但竣工结算中却列入许多机械费用；有些工程根本不需要抢时间进度，但竣工结算中却列入了夜间施工增加费、赶工措施费、重复工地运输等。这些情况如不加强管理，势必增加工程实际投资，降低资金投资效益。

（4）审核材料价差。由于材料的价格和定额消耗量对工程造价的影响很大，施工企业通常都会在编制决算时虚报材料价格和材料用量。如施工单位开具的发票价格与当时市场价格不吻合；施工时用低等级材料，结算时却套用高等级材料价格；因此应加强对材料价差和用量及价格的审核，根据国家规定的建筑、安装工程材料定额消耗标准、市场实际情况以及招标文件的约定，结算材料价差。

此外，建设单位还应在工程决算后，认真对工程管理和造价控制进行分析和总结。对建设单位来说，要精打细算，尽可能降低工程造价；对施工单位而方言，为了追求经济效益，通常多报结算，以增加工程造价。因此，从某种意义来讲，工程决算审核实际上是双方技术能力的较量。建设单位的预算人员，不但要熟练掌握工程量计算规则、定额子目的组成内容和套用规定、工程造价的计算程序，而且还要掌握三者的编制原理、内在联系，唯此在应用中才能融会贯通、得心应手。技经人员还应有一定的工程技术知识，既能对现场施工提出合理化建议，又可对签证中的不合理因素提出质疑。另外，预算人员还要有耐心细致的工作作风，经常下工地了解现场情况，掌握工程动态。在工作之余，要努力学习新技术、新知识，提高自身的素质，以适应新形势下工程造价管理的需要。在实际的工作中积累审核经验，建立配网工程的影响造价的各阶段因素的知识库。并定期完善和上升为各阶段的控制和审核操作指南。

综上所述，建设单位的业主项目部在基建工程造价控制中起着重要的、不可替代的把关作用，其整个控制过程也是一个系统工程。尽管这几年业主项目部的形成和组建运行还处于探索阶段，但只要基层的造价人员认识到位，结合项目管理的推进，合理确定目标，采用科学方法，就一定能做好10千伏配网工程造价全过程的控制工作。

6、参考文献：

[1] 现代项目管理 白思俊 机械工业出版社

[2]高级项目管理师杨爱华 人社部培训教材

篇8

一 电站概况

邵武市金龙水电站位于福建省邵武市水北镇的龙斗村上游约2.0km，属于邵武富屯溪流城第一级电站。距邵武市区约20km，鹰厦铁路及316国道从坝址左右岸通过。

本工程枢纽建筑物主要由溢流坝、河床式厂房和挡水坝等建筑物组成，坝顶全长273.0m，最大坝高22.7m，水库正常蓄水位217.0m，总库容2138.0万m3，正常蓄水位以下库容1200.0万m3，溢流坝布置在河床中部，发电厂房布置在河床右岸，左岸采用混凝土重力坝，厂房装配场右侧以混凝土重力坝与上游纵向岸坡连接。

泄水闸布置在河床中部，共8孔，单孔净宽15m，堰顶高程208.3m，闸室顺河向长27.1m，每孔配一扇弧形闸门挡水，由坝顶2×400kN双向移动门机启闭（与厂房进水检修门共用）。

厂房装设两台GZ一WP一340灯泡贯流式水轮发电机组，总装机容量2×5MW。厂房段总长为45.5m，其中装卸场段6.50m，安装场段15.0m，主机间段24m。副厂房主要布置在安场装和主机间以上、下游侧，机组安装高程204.0m，主机间操作层高程212.3m，安装场高程212.30m，装卸场高程216.70m。电站进水口布置检修闸门，拦污栅，坝顶交通桥等，电站尾水出口布置尾水平台，设置一道事故检修闸门。

升压开关站布置在右岸厂区内安装场下游侧。7孔拦污粗栅及拦砂坎布置在厂房上游侧，呈折线形布置。本工程动态概总投资11210万元。

二 工程前期准备工作

2003年4月邵武市金龙水电有限公司成立， 4月15日邵武市发展计划局同意金龙水电站项目立项。2003年12月5日金龙水电站初步设计书，水资源论证报告书，水土保持方案报告书通过了南平市水利局的审查。2004年1月12日环境影响评价报告书通过邵武市环境保护局的审查。在上述材料准备的同时，公司对机电设备，金属结构制作及安装，土建施工进行了招投标，成立了材料物资供应部，库区协调工作部，财务部，工程项目部等。

参建单位：金龙水电站由邵武市金龙水电有限公司投资兴建，由福建省水科水利技术设计开发有限公司设计，水轮发电机组及辅助设备由浙江省富春江水力发电设备总厂制造和安装，土建施工和金属结构制作及安装单位为中国水利水电闽江工程局，福州闽宏工程监理咨询有限公司负责全部工程监理。

三 成本（投资）管理

1.项目静态投资为1亿元左右，其中土建投资为4000万元，机电设备投资为2000万元，金属结构投资 15000万元，其它附属设备投资900万元，库区淹没补偿1500万元，其它费用100万元。

2.成本计划，按工程项目的设计，提出预算成本，作出成本控制的方案和实施程序。将成本计划的分解提出项目设计,采购，施工方案等各种费用的限额，按照限额设计控制原理进行工程项目的方案论证与比较，提出项目资金使用计划与控制。如在施工现场，业主要求施工单位提供每周水泥、钢筋使用计划。每月、每季和半年报一次使用计划。这样，业主物质供应部可做好材料购买和资金安排计划，财务部根据各部门报送的材料和资金使用计划，及时与银行取得联系，办好贷款和付款手续。

3.成本监督。成本监督工作主要对工程项目的各项费用和各项成本管理工作（如对设计、采购、委托合同）进行动态的审核与控制，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项目是否已完成，保证每月按实际工程状况定时，定量支付。根据工程项目各项费用的分析与审核；对工程项目的实际成本提出阶段性的报告，如公司每月召开一次参建各方代表参加的施工例会，施工单位对本月的施工情况进行汇报，提出存在的问题请有关部门解决；监理单位对本月的监理情况进行汇报，提出存在的问题；业主项目部根据施工、监理单位提出的问题能解决的马上着手解决。涉及设计单位的立即与设计代表联系，要求尽快解决。涉及材料供应或者机电设备厂家的业主项目部和物质供应部立即与供应商联系，协商解决。

4.成本跟踪。业主项目部对工程项目的实际成本报告进行详细的分析，向工程项目管理的各个方面提出不同要求的报告。

5.成本诊断、分析工程项目实施过程中出现的超支及原因，对工程未来的成本进行预算分析和工程成本趋势进行分析，如厂房基础出现“煤系”破碎带发育；设计单位请来地质专家会诊，提出把破碎带挖除用C15砼回填，工程费用出现超支，估计在二期闸坝施工中也可能出现破碎带，费用也可能出现超支。

6.成本控制工程项目成本管理，也称为投资控制。

在项目管理中，改变传统的成本管理理念-调查-分析-决策基础上的偏离-纠偏-再偏离一再纠偏。由被动转为主动，立足于事先主动采取决策措施，以尽可能地减少或避免目标值与实际的偏离，积极主动地影响决策，影响设计和施工，做到主动地控制项目成本。

在现场对设计单位提供的设计图纸进行审核，加强与设计单位的沟通，提出合理化建议，优化设计，在厂房进水口段施工中，根据运行中的电站实际情况，项目部提出取消拦污细栅，为工程减少许多成本，也为今后运行创造条件，经过实践证明，机组出力没有影响，而且还减少运行费用。

对设计修改项目进行框算，原则上不超过设计预算，在右岸土坝与316国道交接端的渗漏问题非常难处理，如果进行旋喷灌浆，成本高，且效果不一定好，经过认真分析建议把土坝改为C15混凝土重力坝，成本较低且解决了绕坝渗流的问题，最后设计单位采纳了项目部的建议。

四 工期管理

根据工程量的计算，实施方案的选择及施工招投标后确定的施工队伍的情况及施工准备情况的分析，业主项目部编制了施工总进度计划横道图，确定2005年11月1日发电的目标，计划工期为25个月。

根据工期目标，要求物质供应部及时与水泥、钢材供应商，机电设备和金属结构制造商以及机电设备，金属结构安装单位取得联系，作出供应和安装计划，随时根据施工现场的情况及时发货，积极配合土建施工队把设备安装好，要求库区协调部抓紧时间做好蓄水前的库区清理和淹没补偿工作，业主项目部认真组织项目现场的施工工作，协商各方面做到准确及时主动联络发挥各建单位的主观性。争取早日发电，财务部积极主动为工程筹集资金，协调好与银行和保险单位的关系为项目实施提供充足的补给。

五 工程管理

项目部2003年9月18日成立后，十分重视施工场地征用，库区淹没赔偿、公路及铁路改线的处理等工作，作了大量协调管理工作，为工程顺利施工，按期发电创造了良好条件。

在现场管理中，安全、质量、进度、投资四项指标是项目部控制的目标，安全是项目开发的前提、基础而进度，投资、质量三方面的控制指标则是对立统一的，为此我们全面系统地加以的考虑，使这四个项目管理目标能够有机结合，恰到好处，使项目开发进度快、投资省、质量好、在矛盾中求得统一。

1.安全控制。认真落实“安全第一、预防为主”的方针，贯彻“管生产必须管安全”的原则，做到专管成线，（从项目部到施工各班组都配专职安全员），兼管成网，（每个施工管理员都是安全员），制定了各种安全规章制度，加强安全宣传教育，各个仓面、路口、高边坡地段，生产车间都配有安全警示牌，安全员在工地上佩戴醒目的红袖章标志，时刻提醒工地作业人员戴安全帽，梆安全带。每月一次由公司组织的安全检查，每周一次由项目部组织的现场、防火、防触电、防盗安全例检，每次发现问题立即发整改通知书，限时进行整改。制定科学合理的《工程防洪渡讯预案》，确保渡汛安全。

2.工程技术质量控制。工程项目的技术质量管理是工程项目实施过程中最重要的一项管理。要求管理人员必须具有较高的专业技术素质，参加施工图纸的会审，施工组织设计和主要的施工技术措施的讨论和审定。本人作为技术主管负责土建，金结安装和机电安装工作，平时认真阅读施工图纸，当发现土建与机电安装有冲突情况时，立即与设计单位取得联系，提出问题所在，请设计单位提供设计变更通知，例如在坝顶启闭机动力电缆的电缆沟处理上，由于土建设计未与电气设计勾通，发现电缆沟布置工作在桥的梁内，直接影响到梁的布置，同时给今后电缆维护带来不便，我立即与负责电气设计的工程师联系，进行修改。

对施工测量控制点、基础开挖、隐蔽工程等关键部位，均严格按有关规程规范要求控制。未经有关部门检验合格，不得转入下道工序施工。

在混凝土浇筑过程中，要求施工员24小时旁站监督，要善于发现问题、处理问题。有一次主体工程刚开始时C15砼浇筑过程中发现实际水泥用量与厂家进货的水泥量有差别，经过认真分析发现配合比没有问题，而是因卸料时，在气泵关闭的瞬间，砂，石子，有一定的余量，经三次的检查实验最终得出每次超量达60公斤，也就是说每拌制0.75m3砼，砂、石子超量达420公斤，这样实际砼达不到C15，为此，施工配合比不变，而把余量都算进去，调整磅秤的数字，这样水泥用量基本上与厂家进货量持平。而调整后的试块经试压后基本达到设计标准。

3.工程进度控制。影响工程项目进度的因素诸多，十分复杂，但其中人为因素是主要的干扰因素。

在本项目工程进度控制中，我们从筹划、控制和协调三种方法入手。首先确定工程项目总进度目标和分进度目标。其次就是控制在项目实施过程中对计划进度和实际进度进行对比，一旦发现偏离，及时采取纠偏措施。最后是协调，即协调好各参建单位之间的进度关系。

因流域开发梯级电站工期紧，任务重，设计图纸滞后，项目部经常与设计单位联系，把工地实际进度送设计单位，使设计工作始终处于可控状态，根据工程进度分轻、重、缓、急、要求设计单位按质、按量、按时提供施工图等设计文件，把影响设计进度的因素减少到最小程度。

施工阶段进度管理就是项目部对施工单位的施工工序和作业工期的管理。主要包括：第一，参与施工单位编制工程施工计划和进度表，了解掌握施工单位内部对承包工程施工调度管理内容；第二，以施工进度表对照检查了解各具体作业工期是否有误，及其误工的原因；第三，对已经产生施工进度偏差进行分析，督促施工单位作出调整或计划安排；第四，根据施工进度安排关注并督促物资，材料，设备等到位情况；第五，作好日常工程进度记录，填报各种进度报表。影响施工阶段进度的因素主要有设计变更因素，资金准备不足，施工组织不当或技术原因以及涉农问题等，其中涉农问题非常关健，本流域的金卫水电有限公司的金卫水电站就因涉农问题工程被迫停工8个月，加上施工队伍提出过高赔偿要求，只好进行中间决算，给公司造成巨大的损失，因此施工进度计划的管理是动态管理，它要求准确、及时、全面、系统地收集整理进度执行过程中的有关资料。明确真实反映施工实际进度状态，通过对施工进度执行情况的分析，为计划的调整以及如何加强管理提供必要的依据。

六 组织和信息管理

在项目实施过程中，公司成立了领导小组，设业主项目部、财务部、物质采购部、库区协调部、工程部等，监理单位设立了项目监理部，施工单位成立了施工项目经理部。

业主项目部负责施工内外关系的沟通，协调各方关系解决争执，监理部负责施工质量、进度、安全等的控制，协调施工各方关系的工作时，施工项目部负责现场的施工组织安排，组织施工。

业主物质采购部负责水泥、钢材、设备等物质供应工作；库区协调部主要从事库区的淹没赔偿协调工作；工程部主要负责工程技术方面的工作，在业主项目部不能解决的技术难题时下去指导，同时负责工程进度款的审核工作，最后报公司主要领导审批，财务部负责项目资金的筹集，保持与银行和保险单位联系。

信息管理：该项目施工方与监理方及业主之间的信息流，通过施工方提出报监理部审核，再由业主项目部交工程部或者采购供应部或库区协调部，或者设计单位。由其它相关部门返回的信息都交到业主项目部，再转给监理部下发各施工单位，文件处理每个环节规定为三个工作日，经审批后的文件要存档，等工程竣工决算时进行对照。

由于计算机和电话及传真的出现给项目项目信息管理带来巨大的变化，对施工现场发现的一般性问题，直接用移动电话与设计单位设备生厂家联系，立即就可解决，对于文字能解决的问题，与各单位发一个传真就可以解决，需要图形表达的双方发一个电子邮件就可以收到。

七 合同管理

项目合同的管理可划分为两个层次：第一层为国家机关及金融机构对项目合同的管理；第二层次则为建设工程项目合同当事人及监理单位等对项目合同的管理。这里讲的是后面一种层次，在投标前业主把《流域综合规划报告书》的批复，项目立项批复，水资源论证报告审查意见，环境保护评价审查意见，《水电站初步设计书》审查意见，建设银行同意贷款的承诺书等都全部提供给投标单位，中标后，承包方和发包方进行了签订合同前的谈判，经双方达成一致意见后，正式的签订了合同。

在项目合同的履行管理中，双方建立了一整套的项目合同管理制度。

1.工作岗位制度。它规定各方内部具有项目合同管理任务的部门和有关管理人员的工作范围，履行合同中应负的责任，以及拥有的职权，做到分工明确，责任落实，促进项目合同管理工作正常开展，保证合同指标顺利实现。

2.检查制度。双方建立项目合同履行的监督检查制度，通过检查发现问题，督促有关部门和人员改进工作。

3.奖惩制度。奖优罚劣是奖惩制度的基本内容，建立奖惩制度有利于增强有关部门和人员在职履行项目合同中的责任心。就如二期闸坝施工过程中，施工方为了加快工程进度，给木工班组订了一个在春节前把闸墩完成给予50000元奖励的协议，木工班组合理安排工作时间，给每位职工加薪，结果目标实现了。

4.统计考核制度，运用科学的方法，利用统计数字，反馈项目合同的履行情况，通过对数字的分析，总结经验，找出教训，为单位的经营决策提供重要依据。

5.项目合同的归档，项目合同的档案管理，以此指导生产安排计划，使其发挥重要作用。

篇9

一、业主方项目经理管理如何及管理方式

业主方项目经理作为房地产公司法人在项目上的代表，全面负责工程项目的管理和运作，确保制度和流程有效执行，项目计划进度、安全、质量和成本控制，保证经营目标的实现。其管理依据为：国家法律法规、合同条款，管理对象为监理和施工单位。

（一）安全管理

安全控制是工程项目重点管理内容之一，但作为业主方项目经理不可能天天在现场看这些问题，安全管理的重点是管理制度、管理责任主体，通过项目部的安全员，监理去监督安全制度的落实，项目经理要抓好、加强项目安全员的责任意识。

（二）质量管理

质量管理最能反映一个项目经理的企业责任感和社会责任感，控制的空间尺度比较大。质量管理的依据主要是规范、图纸和技术方案，如工程中桩基、钢筋施工等隐蔽工程虽然是不容易发现问题，但一旦发现问题往往是最严重的问题，而且前期质量不管好，后期交房维修问题就多。在质量管理方面要注意手段和方法：（1）抓好项目部员工，主要为现场负责人和技术员，经常组织内部学习，把各阶段容易出现的质量问题提前进行集中讲座（可内部员工轮流讲课或邀请外面有经验的专家）。（2）注重制度的制定和落实，俗话说无规矩不成方圆，制定严谨的制度，如“样板引路” “材料认证” “质量通病防治”等制度，而且要抓好落实情况。（3）注重检查验收和材料报验工作。（4）定期组织或按施工阶段组织质量评比活动，通过这些活动不但可以提高内部员工，还可以提高施工单位员工的工作积极性，增强项目人员凝聚力和荣誉感。

（三）进度管理

进度控制是一个工程项目按计划目标完成、是企业利润按计划实现的最直接因素，也是考核项目经理的关键因素之一。进度管理最主要的依据是合同及进度计划表。进度管理应从以下几个方面着手：（1）科学合理进度计划的编制，进度计划不但包括整个工程的总计划，还包括每个施工阶段的进度计划、月计划、周计划等。（2）规章制度的制定及落实，制定内容主要包括奖惩措施、管理办法、会议制度等，其实最重要的是落实，落实就需要靠人，其直接责任主体就需要项目部员工及监理去监督。（3）定期分析进度计划及时采取纠偏措施，业主项目部应定期组织监理一起对进度情况进行分析讨论，及时发现进度问题，及时采取措施，包括组织进度专题会、要求施工单位加大劳动力的投入、调整施工工序、切换劳务队伍等措施。（4）定期考核、评比，考核评比结果不光是针对施工单位，还包括业主现场负责人、监理，考核、评比结果可采取一定的奖金和张贴红黑榜等激励措施，并坚持下去。

二、工程项目管理手段和方法

业主项目管理的主要依据是合同及国家法律法规，管理主要对象是监理及施工单位。管理的手段和方法主要包括以下三点：

（一）规章制度的制定和落实

规章制度的制定是项目经理的主要责任之一，是项目管理的主要手段之一，所谓国有国法、家有家规，无规矩不成方圆，只有制定合理的规章制度才能使项目管理有“法”可依，项目建设有“机”可循。工程管理制度不但包括针对施工、监理单位的制度，还应有针对业主项目部内部员工的规章制度，如责任制、廉洁要求、工作生活作风等方面都可以形成项目部内部的一套管理机制，这样不但对内部员工起到约束作用，更重要的是形成了一个良好的工作、生活习惯。项目上的规章制度如同国家的法律，制定要严谨，实施也要依靠强制力执行，当然这方面的强制力更多的是经济杠杆和荣誉措施。

（二）检查验收工作

检查验收是项目管理的主要手段之一，也是规章制度落实到位的重要依据，两者相辅相成。检查工作涉及到政府单位、公司检查等，其实更多的是项目内部平时的一些检查，如安全检查、每天都必须到现场巡视，危险性比较大的位置和阶段需重点监控，及时发现问题及时处理；质量检查，重点部位重点检查，每道工序完成进入到下道工序之前都必须检查认可，隐蔽工程重点检查；进场材料设备检查验收；质监站、安全站到现场的检查等这些都是施工过程中的，到工程收尾阶段的一些检测验收包括水电检测、通风空调检测、红外线检测、气象防雷检测、室内环境污染物浓度检测等，规划验收、环保验收、质量验收、燃气验收、消防验收、节能验收、竣工验收、综合验收等。其实不论施工中还是收尾阶段，大部分的检测验收是需要依靠施工单位、监理单位、业主专业工程师去完成的，项目经理需要做的更多的是去控制这些相关的人和时间节点，但是涉及到政府方面的后期验收，项目经理必须格外重视，像规划验收、消防验收等都是比较复杂且耗时的工作，项目经理要做好统筹工作。

（三）奖惩措施的有效执行

奖惩措施主要是施工准备阶段制定的规章制度，也可随工程进度制定一些安全、质量评比等方面的奖惩机制。奖惩制度的落实，是项目管理的有效措施之一，也是业威竖立的关键因素之一。奖，接受人接受单位一般都没争议，但惩就必须公平公正，依靠强制力去执行，当然我这里所说的更多的是依靠经济杠杆和名誉影响去制约受罚人和单位。

三、项目部的建设以及内、外关系处理

（一）项目经理威信的建立

项目经理作为一个企业的中层管理者，作为一个项目日常工作的最高管理者，个人威信和团队威信的建立是非常重要的。威信主要从以下几点实现：（1）言出必行，令出必行立身处世，要取信于人，其中一个重要的条件是表里如一，言行一致。作为一个领导，要取信于员工，必须做到言出必信，令出必行。那些不切实际的话不要信口开河；办不到的事情，切忌做种种许诺。说话要掷地有声，说到做到。谎言假话，即使一句也会造成不良影响。事实证明，朝令夕改，必定影响自己的威信。（2）知识渊博，品德高尚。时时、事事、处处重视自身的品德修养，牢固地树立高尚的职业道德和光荣的社会责任感，不断提高自己的政治、业务水平，以身作则，才能树立起较高的威信。马卡连柯说：“假若你的工作、学问和成绩都非常出色，那你尽管放心，他们会站在你的一边，决不会背弃你。……相反地，不论你多么亲切，你说的话多么动听，但假如你的工作总是一事无成，总是失败，假如处处都有可以看出你不通业务，假如你做出来的成绩都是废品，‘一场空’——那么除了蔑视之外，你永远不配得到什么。”作为项目经理只有具备比较广博的业务水平和专业知识才不至于被别人蒙骗。（3）工作、生活作风正派，为人廉洁，不至于让人在背后指指点点。（4）爱心，同事之间同样需要有爱心，没有爱就没有信任。项目经理作为现场的最高管理者，要相当于兄长一样关照自己的员工这样才能得到爱戴。

（二）项目部团队的建设

项目部团队的建设非常重要，看了《亮剑》的人知道，李云龙所带的团队从衣食到打仗枪械都不是很好的，但他们那个团队就是有一股倔强的脾气、不服输的精神、严明的纪律和团结的氛围，所以打仗也能赢。工程项目其实是一样的，虽然不同性格的项目经理对项目上的气氛有一定的影响，但团队建设的本质是一样的：（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目任务的能力。（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的合作提高工作效力。团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。其建设的关键也就是掌握员工工作的心理因素。

（三）监理、施工单位的关系处理

从合同上来说，业主与监理是委托与被委托的关系，业主与施工单位是承发包关系，从法律上来说三方是平等的法人关系，从工程项目上来说，按期保质保量完成任务是三方的共同目标，所以正确处理三方关系是目标能否顺利实现的关键因素之一。个人总结针对监理、施工单位的关系处理：以人为本、恩威并施，影响工程目标的“人、机、料、法、环”五大因素中，人是核心，只有人才能改变这一切，制度是辅助手段，需赏罚分明，管理公平公正，最终形成一种和谐、齐乐的环境。

（四）与公司其它部门及项目周边关系的处理

公司其它部门与项目部是一个大家庭，项目部应依靠公司这个统一的平台形成一种互帮互助互信的和谐环境。针对项目周边关系，包括周边居民、学校、工厂等，处理原则是：法律法规、社会道德。项目周边一般都是，特别需要聪明对待，一般可以采用逐个击破、小恩小惠、视线转移（依靠政府单位）等办法，当然最终还是以人为本，和谐共处，树立企业形象。

（五）与外部关系的处理

作为一个房地产公司的项目经理，各种关系的处理，沟通能力是非常有有必要的，首先一个房地产项目的起点是从外部和内部的沟通先开始，组建项目班子，跑各种手续，我觉得房地产业的现状是跑不好外部关系，和外部关系的处理不好，会影响整个项目的进程，比内部管理好坏影响要大的多。作为项目经理内部管理是管理手下的，可控性要强一些，只要你领导到位，选对副手和员工，并有够好的管理能力和好的激励措施，在项目的进展上并不是太复杂，最复杂的就是处理各种社会关系。

通过这几年工作的工作体会，个人感觉外部关系最难处理的就是与政府单位的关系，但往往又是政府单位抓住了你的命脉，所以正确处理好与政府部门关系是一门相当深奥的学问。个人浅谈一下到政府单位办事的方法和原则：（1）注意礼节、大方庄重、按规则办事。（2）善于利用各种社会关系网。（3）对一般的人，利字当先。（4）对特别人士要以情感人，通过一些细节感化。

参 考 文 献

[1]蒋宝庆.浅谈建筑工程项目的技术与质量管理[J].民营科技.2010（1）

篇10

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

0引言

作为直流特高压工程建设项目，监理单位应高度重视工程的监理工作，首先要组建强有力的监理项目部，配备完善的资源。工程建设过程中，监理项目部成员在总监理工程师的带领下，围绕监理工作目标，从监理项目部内部和对工程现场管控等方面卓有成效地开展一系列标准化建设与管理工作，从而顺利实现工程的建设目标。本文将对此做一介绍，旨在抛砖引玉，以便在今后能进一步提高监理项目部标准化建设与管理水平，更好地服务于工程建设。

1监理项目部资源配置标准化建设与管理

监理单位受建设单位委托，根据委托监理合同约定的服务内容和期限实施监理服务工作，监理项目部是监理单位派驻现场的监理机构。监理单位根据委托监理合同要求和工程实际情况，结合国家和行业监理规范的要求建立监理项目部，监理项目部成立之后，在资源配置标准化建设与管理方面重点做好了如下三点工作：

1.1 监理项目部人员配置与管理

决定现场监理服务质量的第一核心要素就是监理人员，其数量、素质直接影响到现场监理服务水平。在本工程的监理工作中，本着“机构简捷、层次分明、目标明确、职责到位、搭配合理”的原则，首先组建了强有力的监理项目部组织机构。监理项目部人员组成具体情况如下：

（1）总监理工程师：根据监理投标承诺，监理单位及时正式发文任命了总监理工程师，并报建设管理单位备案。

（2）副总监理工程师：监理项目部配置了土建、电气专业副总监理工程师各1名，以便更好地满足特高压工程现场监理的需要。

（3）安全监理工程师：监理项目部配置了1名安全监理工程师，满足任职条件，并且具有丰富的安全监理工作经验。

（4）专业监理工程师：监理项目部配置了土建监理工程师3名、电气监理工程师3名，他们都为年富力强，具有大型工程项目监理经验的人员，作为现场开展监理工作的中坚力量。

（5）造价工程师：监理项目部按照要求配置了1名造价人员。

（6）监理员：针对本工程建设点多、线长、面广的特点，监理项目部配置了安全监理员1名，土建、电气专业监理员各2名。

（7）信息资料人员：监理项目部按照A\B角的理念，配置了2名信息资料管理人员，以便做到工作的无缝隙衔接。

监理项目部在满足工程对监理人员数量需求的基础之上，更加关注监理人员的素质。为此，监理项目部把强化对监理人员的培训放在了重要位置，并主要从进场培训和过程培训两方面进行。

（1）重视进场培训：监理项目部的岗位培训按照“分层次、按批次”的步骤和“有重点、有针对”的要求进行。总监主持对全体新进场人员进行监理职业道德、监理合同、监理规划、监理主要工作制度及施工合同等相关内容的技术交底；组织开展针对直流特高压工程的专项技术培训，强化监理人员对直流特高压工程建设重要性的认识。安全监理工程师结合工程建设的实际情况，做好对全体人员的安全知识技术交底和培训。各专业监理工程师做好对本专业内监理员做好监理实施细则、工程建设标准强制性条文及质量通病防治措施等专项培训。

（2）强化过程培训：工程建设过程中，监理项目部要密切上级下发的文件以及最新行业规范等内容，及时组织监理人员学习，并做好学习培训记录。

通过进场和过程培训可明确监理工作目标，强化监理人员责任，熟悉监理工作流程，掌握监理工作方法，为出色高效地开展监理工作奠定基础。事实证明，这种数量上的合理搭配和素质上的强化提升，为出色地完成监理工作提供了坚实的人力资源保障。

1.2 监理项目部设备配置与管理

监理项目部应该根据工程项目类别、规模、技术复杂程度、工程项目所在地的环境条件以及工程建设实际进展情况，按照委托监理合同的约定，配备满足监理工作需要的常规检测设备工具、办公设备以及交通工具。监理项目部设备配置的数量、型号应根据实际情况在监理规划中明确。配备的常规检测设备工具要在有效期内，并且应该按照规定时间进行定期检测。另外，监理项目部设备要有内部管理台帐，指定专人进行管理，做到动态化、标准化管理。

1.3 监理项目部技术标准配置与管理

技术标准是监理项目部开展现场监理工作的重要依据。为此，监理项目部应该在工程实施前根据电压等级、工程实际情况以及委托监理合同的要求等，配备满足工程需要的规范和标准，建立监理项目部技术标准目录清单，并配备相应的纸质版或电子版文件。监理项目部配置的技术标准应主要包括国家法律法规、国家现行标准及文件、建设单位规定及文件等三大部分。

监理项目部配置的技术标准必须有对应的管理台帐，明确注明文件的来源，规范借阅使用流程。另外，还要跟踪做好动态管理，以保证使用最新版本。

2监理项目部制度标准化建设

“工欲善其事，必先利其器。”监理项目部制度标准化建设是确保监理工作顺利有效开展的关键。为确保监理项目部各项管理目标的顺利实现，认真履行监理合同中所约定的义务和职责，规范、明确各专业监理人员的行为，营造和谐融洽的监理工作氛围，监理项目部着重做好了内部管理和工作两方面制度的标准化建设。

2.1监理项目部内部管理制度标准化建设

监理项目部内部管理工作制度直接影响到监理人员的日常生活工作。在此过程中，监理项目部充分调动监理人员的积极性，发挥监理人员的主动性，并高度重视与山东诚信监理公司的企业文化有机统一地结合。监理项目部建立起了宿舍管理、伙食管理、休假管理、考勤管理以及车辆管理等内部管理制度。以上制度的建设既规范了监理人员的日常生活秩序又增强了他们的主人翁意识，营造出了一种和谐融洽的工作生活氛围，这对监理工作的开展大有裨益。

2.2 监理项目部工作制度标准化建设

为确保监理人员认真遵守国家的有关法律法规，认真履行监理工作的职责，承担合同中所约定的义务和职责，规范、明确监理工作中的职责、标准工作内容、要求，尽职尽责地完成本监理任务，必须要建立健全监理工作制度。监理工作制度标准化建设包括项目管理制度、安全管理制度、质量管理制度、造价管理制度以及技术管理制度5个方面。

（1）项目管理制度主要有：监理项目部策划文件编制审批管理、监理项目部人员培训管理、项目管理实施规划审查、工程开工暂停及复工监理管理、监理工程师通知单签发及复验、单位工程动工条件审查、进度控制监理工作、工地例会及纪要签发、项目监理文件资料管理以及工程监理档案管理实施细则共10项制度。

（2）安全管理制度主要有：工程分包审查管理、安全监理工作责任及考核奖惩、安全监理交底、安全工地例会、安全监理检查签证、安全巡视及旁站监理、安全施工措施方案审查及备案、测量计量器具和施工机械及安全用具审查监理工作、施工管理人员及特殊工作人员审查监理工作、安全健康环境管理自评价、安全\质量事故处理监理管理、交通安全管理共12项制度。

（3）质量管理制度主要有：施工单位质量保证体系检查、施工项目部选择的试验室资质认可、设备材料及构配件质量检验监理工作、见证取样及平行检验监理工作、施工质量验收监理工作、调试质量验收监理工作、以及重点部位旁站监理工作共7项制度。

（4）造价管理制度主要有：投资（造价）控制监理工作、工程结算审核监理工作2项制度。

（5）技术管理制度1个：施工图会检监理工作制度。

3监理项目部现场管控的标准化

“四控两管一协调”是监理的主要职责，监理项目部标准化建设的最终目的是为了实现监理现场管控的标准化。监理项目部在现场管控方面应着重从如下几点开展:

3.1安全控制

监理项目部应把安全控制工作摆在重中之重的位置，时刻绷紧安全弦，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的管理方针，严格按照安全文明施工“六化”要求，做好现场安全控制工作。

（1）明确安全控制工作目标：监理项目部根据监理合同、建设单位建设管理大纲的内容，明确监理项目部的安全控制工作目标。

（2）编制审核安全技术文件:安全技术文件是指导监理项目部开展好安全工作的关键。监理项目部既要精心编制好安全监理工作方案、安全监理实施细则等监理安全文件，还要认真审查施工项目的专项安全技术文件。监理项目部在审查施工项目部安全技术文件过程中发现的问题，要及时以监理文件审查记录表的形式反馈，并做好跟踪监督。

（3）安全文明施工管理：监理项目部应按照安全文明施工标准和审核通过的安全文明施工实施细则的内容，结合现场实际情况适时开展监理随机检查工作，重点督查施工项目部开展的“六化”管理，对存在的问题督促施工项目部闭环整改。

（4）强化安全过程控制：监理项目部的安全过程控制手段主要包安全技术交底、安全检查签证、安全巡视、安全旁站、安全检查、安全会议以及组织开展应急演练安全专题活动等。监理项目部在进行安全过程控制的过程中，要注重留有记录，实现“痕迹管理”。

3.2质量控制

“百年大计，质量为本！”监理项目部要牢固树立起质量精品意识，做好“事前精心策划、事中用心控制、事后专心总结”3 个环节的监理控制，根据“4M1E”质量管理法做好对“人、机、料、法、环”5大质量影响因素的控制，履行监理职责，实现监理质量控制目标。

（1）明确工程质量管理目标：监理项目部应根据监理合同相关内容及建设管理大纲有关要求，在监理规划中明确本工程的监理质量控制目标。

（2）编制审核质量技术文件：监理项目部应由总监主持编制监理规划和工程创优监理实施细则；专业监理工程师负责编制专业监理实施细则和旁站监理方案等技术文件。监理项目部要做好对施工项目部项目管理实施规划、施工创优实施细则、强制性条文执行计划、质量通病防治措施以及各施工方案、作业指导书的审核工作，及时把监理审查意见以监理文件审查记录的形式下发，并做好跟踪监督完善。

（3）做好质量过程控制：强化质量过程控制是实现监理质量控制目标的关键所在。质量过程控制中，监理项目部应严把图纸会检关，认真测量复核放线成果，做好进场原材料的见证取样及送检，严格履行设备开箱验收程序，全过程旁站关键重点部位，加强日常巡视，认真按照程序做好工程质量验收，检查强制性条文的执行、质量通病防治及标准工艺的应用落实情况。质量控制过程中，发现的问题要及时督促施工项目部整改闭环。

（4）做好质监配合工作：监理项目部要根据质监大纲，配合质量监督站完成各阶段质监工作和有关质量问题的整改闭环。

3.3进度控制

在确保工程安全、质量的前提下，监理项目部在进度控制工作中，重点抓好如下4点：

（1）监理项目部要严格按照工程里程碑计划编制一级网络进度计划，认真审核施工单位报送的二级网络进度计划。

（2）工程开工前及工程建设过程中，要积极与设计单位沟通协调，确保关键路径上的图纸按期或提前交付。如有必要则及时向建设管理单位汇报协调解决。

（3）在工期紧、任务重的形势下，监理项目部组织排定了专项进度计划，按照“日协调、周平衡、月攻坚”的原则，将施工进度直接控制到天，控制到施工班组，控制到每台施工机械，随时掌握工程进展，及时协调解决存在的困难和问题。

（4）强化过程控制，监理项目部要监督协助施工项目部合理安排施工工序，优化现场资源配置。检查施工项目部现场人力、物力的投入情况，发现问题及时指出。

3.4造价控制

监理项目部造价管理的职责范围主要涉及施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段和总结评价阶段，主要工作是进行工程计量、工程款支付审核、工程变更费用与索赔费用审查、工程结算审核和造价管理总结等内容。

（1）造价策划工作：监理项目部要在监理规划中明确造价管理的内容；收集造价管理方面的基础资料；审查施工项目部编制的工程资金使用计划报审表，并报业主审批。

（2）工程计量与工程款支付审核：监理项目部要认真审核施工项目部工程预付款报审表，并报业主审批；根据清单报价和设计图纸对已验收合格的工程实施工程计量；审批施工项目部工程进度款报审表，报业主项目部审批，并对工程付款情况接近性汇总登记；依据有关合同规定审核其他费用付款申请。

（3）工程变更费用审查：依据施工合同及在建设单位授权范围内，在工程变更实施前审查变更费用预算，支付前审查变更费用结算联系单；依据工程变更文件对工程量实施计量，并共同会签工程量签证单；审查施工项目部填报的工程变更、签证汇总表。

（4）工程索赔费用审查：依据施工合同审核费用索赔申请，提出监理书面意见和建议，报送业主项目部。

（5）工程结算审核：依据施工合同审核施工项目部提交的工程竣工结算审核表，提出监理书面意见和建议，报送业主项目部。

（6）工程竣工结算配合：协助业主项目部整理工程竣工结算资料及完成竣工结算报告。

（7）造价管理总结：在监理工作总结中对造价控制工作进行总结，并整理归档造价管理的相关资料，配合业主项目部进行造价分析并提供基础资料。

3.5合同及信息档案管理

（1）合同管理:监理项目部要秉着公平、公正的原则，以有关合同为依据，在充分尊重客观事实的基础之上，做好合同管理工作。

（2）信息档案管理：监理项目部严格按照档案归档率100%，资料准确率100%，案卷合格率100%的要求认真做好了信息档案管理工作，做到了工作程序化，资料标准化，操作规范化，档案数字化。以更高的标准，更细致的要求，更规范的管理，为直流工程保存一套齐全、准确、系统的工程档案资料。

3.6工程组织协调

工程组织协调涉及到方方面面的内容，监理项目部要始终秉持公平、公正的原则，在充分了解掌握客观事实的基础之上，以有关合同和相关规定为依据，从工程建设大局出发，以理服人，有理、有据、有节准确恰当地做好组织协调工作。

4 结语

当前，监理项目部标准化建设方兴未艾，监理项目部实施标准化管理是大势所趋。当然，在监理项目部标准化建设与管理过程中肯定会遇到各种各样的问题和困难，更深层次的认识与理解、执行与落实还需要不断地总结提炼、努力实践。今后，我们要在实际工作中不断创新学习，锐意进取，持续改进，进一步丰富完善监理项目部标准化建设体系，进一步提升监理项目部标准化管理水平。

5 参考文献

篇11

成都市嘉信茂广场，成都金牛二期与一期扩建项目，位于成都市金牛区，东临交桂路，南临交大路，西临星辰西二路，四面隔街均为已建住宅区。场地东部为金牛嘉信茂广场一期改建，西部为规划金牛嘉信茂广场二期。是本区域内唯一大型综合商业发展项目。本工程规划总用地面积134300m2，一期扩建工程为地上四层，包括商业用房等，地下一层(局部两层)，包括机动车库、非机动车库等。二期新建工程为地上五层，包括商业用房、电影院及配套设施，地下两层，包括机动车库、非机动车库、商业用房、设备用房等。该项目由新加坡凯德商用置业有限公司投资。整个二期项目投资预计5亿元人民币。这个项目的土石方及基坑支护承包工程施工设计及施工管理队伍的比选经过招投标进行，我公司(四川省蜀通岩土工程公司)经过投标中标，该项目中标后我公司立即成立了项目经理部，我有幸成为这个项目的一员，担任该项目的技术负责兼该项目的执行经理。以前我没有参加过外资企业的施工管理，通过这个项目的参与，对FIDIC合同有了更深一步的理解，在这里我浅谈一下我的体会。

一、FODIC合同相关知识

FIDIC是一个国际性的非官方组织，其中文名称是“国际咨询工程师联合会”1913年由欧洲5国独立的咨询工程师协会在比利时根特成立。FIDIC作为国际上权威的咨询工程师机构，多年来所编写的标准合同条件是国际工程界几十年来实践经验的总结，公正的规定了合同各方的职责、权利和义务，程序严谨，可操作性强。如今已在工程建设、机械和电气设备的提供等方面被广泛使用。新版FIDIC合同条件更具有灵活性和易用性，如果通用合同条件中的某一条并不适用于实际项目，那么可以简单的将其删除而不需要在专用条件别说明。编写通用条件中子条款的内容时，也充分考虑了其适用范围，使其适用于大多数合同。新红皮书、新黄皮书和银皮书均包括以下三部分：通用条件／专用条件编写指南／投标书、合同协议、争议评审协议。各合同条件的通用条件部分都有二十条款。绿皮书则包括协议书、通用条件、专用条件、裁决规则和应用指南(指南不是合同文件，仅为用户提供使用上的帮助)，合同条件共15条，52款。

1　《施工合同条件》(新红皮书)

该合同条件适用于建设项目规模大、复杂程度高、业主提供设计的项目。新红上书基本继承了原红皮书的“风险分担”的原则，即业主愿意承担比较大的风险。因此，业主希望做几乎全部设计(可能不包括施工图、结构补强等)；雇用工程师作为其人管理合同，管理施工以及签证支付；希望在工程施工的全过程中持续得到全部信息，并能作变更等；希望支付根据工程量清单或通过的工作总价。而承包商仅根据业主提供的图纸资料进行施工。那么，《施工合同条件》(新红皮书)正是此种类型业主所需的合同范本。

2　《设备和设计－建造合同条件》

该合同范本适用于建设项目规模大、复杂程度高、承包商提供设计、业主愿意将部分风险转移给承包商的情况。《设备和设计一建造合同条件》与《建造合同条件》相比，最大区别在于前者业主不再将合同的绝大部分风险由自己承担，而将一定风险转移至承包商。因此，如果业主希望：(1)如在一些传统的项目里，特别是电气和机械工作，由承包商作大部分的设计，比如业主提供设计要求，承包商提供详细设计；(2)采纳设计一建造履行程序，由业主提交一个工程目的、范围和设计方面技术标准说明的“业主要求”，承包商来满足该要求；(3)工程师进行合同管理，督导设备的现场安装以及签证支付；(4)执行总价合同，分阶段支付。那么，《设备合同范本》(新黄皮书)将适合这一需要。

国际咨询工程师联合会(FIDIC)于1999年出版了4本新的合同标准格式第一版：

《施工合同条件》：推荐用于业主或其代表工程师设计的建筑或工程项目。这种合同的通常情况是，由承包商按照业主提供的设计进行工程施工。但该工程可以包含由承包商设计的土木、机械、电气和构筑物的某些部分。

《生产设备和设计－施工合同条件》：推荐用于电气和机械设备供货和建筑或工程的设计与施工。这种合同的通常情况是，由承包商按照业主要求，设计和提供生产设备和其他工程；可以包括土木、机械、电气和构筑物的任何组合。

《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》：可适用于以交钥匙方式提供服务的工程项目，这种方式(1)项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性；(2)由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，业主很少介入。

二、嘉信茂广场　成都金牛二期与一期扩建项目土石方及基坑支护承包工程的项目管理

本人从事国内的基础工程施工项目管理十多年，从来没有参与过外资企业的基础工程项目的管理工作，从事该项目的施工管理，心中还是很没底，本工程有效工期为91天，质量要求合格，主要工作内容：施工场地围墙的重建、业主围墙广告的制作，业主监理活动板房办公室的搭建及办公工具器具的购置、嘉信茂购物广场一期与二期之间的雨污水等管线的改造工程、打井降水、旋挖桩护壁、桩间网喷、喷锚、锚索、土石方开挖等。开工时间为2011年2月10日，竣工时间应当为2011年5月12日。工期紧任务重，该项目的合同采用的是国际上通用的FIDIC合同中的《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》的形式。

该项目从设计到施工总价包干，项目合同产值1390万元，暂定金额200万元。项目施工组织设计方案是在投标时作为技术标的内容完成，按照我们的施工组织设计工程造价应该在1900多万元，由于市场竞争的原因，我们的最后报价打了8折，最后我公司中了标。拿到中标通知书后合同签订前，我公司立即成立了项目经理部，开始对招标文件和施工组织设计方案进行研究和分析，找到该工程的重点和难点以及工程中能争取增加费用的分项工程，对项目管理人员进行了分工。合同签订后项目部对投标时的施工组织设计方案结合施工现场的实际情况以及我们的施工机具和采用的施工工艺进行了深化设计，方案深化设计后报四川省建筑科学研究院对方案的可行性可靠度进行通过审查，我们的设计方案可行可靠。随后我们着手组织施工，本工程合同工期应该在5月12日完成全部工作任务，但我们的

实际完成工期在7月15日才完成合同任务。目前进入工程验收及竣工结算阶段。该工程的整个项目管理过程我认为是比较成功的。下面就该项目的成本控制、安全质量管理、施工工期控制几个方面介绍一下我们的项目管理过程。

1　成本控制

我们的投标报价实际上采用了低价中标的技巧，严格按照投标时的施工组织设计进行组织施工，这个项目我们不仅不能赚钱反倒要亏欠很多，至少亏损在100万元左右，但从该项目的现状来看，有望利在100万元以上，这个成绩归功于我们对其投标文件的仔细研究和分析。招标文件中要求承包商对中标后的施工组织设计方案进行深化设计，所以我们中标后，认真研究场地的地质勘察报告及我们在该地区的施工经验，对方案进行了精心的优化设计，按照经济合理实用的原则节约了成本。招标文件中明确规定有业主代表现场口头指令项目，这些项目可以做设计变更。这一点是施工过程中可以增加费用的地方。施工中业主现场项目经理部发出了很多的口头指令，这些指令属于合同外应该增加的项目，我们认真对待了这个环节，一方面我们按照业主项目部的要求，积极配合完成任务，同时，我们及时填写工作联系单，将口头指令变成书面形式找业主项目部发出口头指令的现场负责人签字，有了联系单还不能成为工程结算的依据，还要将工作联系单以工作函的形式交到业主合约部，将现场工作联系单变为设计变更资料即业主总公司签发的工程合同变更申请(RV)单，有了这个RV单后，才能作为结算依据。这个环节我们增加的费用目前有望达到300万元左右。总的来说这项目的成本控制是成功的。

2　安全、质量管理

在施工过程中，在我的想象中，外企的项目应该很严格的，但在施工中我感觉，外企的项目在某种程度上来说，没有国内项目那么繁琐，他们严格按照合同的要求办事，达到了规定的标准就可以了。在这个项目管理中，我们将合同要求作为重点，除了满足合同的要求外，杜绝发生重大安全事故和质量事故。施工中我们的安全质量管理主要措施是：首先作分项工程施工组织方案，对进场的施工人员，进行“三级”安全教育工作，并登记造册，对每项分项工程，在开工前把参与该分项的所有人员召集到一起进行安全技术交底和施工技术交底，与会人员每人都签字，并按指印备案存档，目的是让每位参与项目的人员将安全质量工作当作自己的事情来抓，引起高度重视，施工中我们设置了专职安全员，对施工场地及施工过程进行巡视检查，做好日常检查工作，发现问题及时提出并及时督促整改，每周我们开一次安全例会，就施工中遇到的安全质量问题以及未来将会遇到的问题提出来沟通和解决。整个项目实施过程中我们没有发生重大的安全和质量事故，我们的工作成绩也得到了业主、监理等相关单位的好评，成都市金牛区建设管理部门已经将这个项目立为该区的示范工程。当然我们在施工过程中在这一块也受到了业主的很多罚款，说明我们这块的工作还做的不够，还有很多需要改进的地方。

3　施工进度控制

篇12

电力系统的好坏关系到每个人的利益，同时电力工程在我国的发展越来越快，人们对电力系统的要求也越来越高；由于电力施工有点多、面广、战线长的特点，因此在以前的电力施工过程中对环境破坏严重。为了加强环境保护、为了提高电力施工质量保证施工人员的安全及工程进度、为了满足社会及个人的利益，同时为了电力能为社会发展带来更好更快的发展，提高电力服务质量，加强电力工程输电线路施工管理成为了工作重点。

1 施工项目管理

为了加强施工现场管理、提高工程质量、保证现场安全必须在施工现场建立施工项目部，施工项目部实行项目经理责任制，由企业负责任人负责，只有成立施工项目部才能保证施工过程中责任明确、分工明确，保证现场施工有序进行，施工项目部实行项目经理责任制，项目经理必须由公司任命，其他人员也必须通过公司一级企业内部选拔，选拔人员必须符合国家及地方行政法规要求，经审查合格后才可以上岗；项目部要成立各职责部门，每个部门由专人负责，项目质量有质量工程师负责，安全由安监工程师负责。项目经理将每周组织开展月度生产工作例会。对项目生产全面工作进行总结点评。并对下一周的工作展开计划安排。

2 施工技术管理

首先由项目部技术人员对图纸进行会审，发现不足和问题及时提出意见。同时根据本工程施工过程的特点并结合现场情况，编制科学合理的各工序施工方案和作业指导书，并制定完善的质量安全等相关控制措施。在各工序开工前，对所有参加施工的人员进行安全质量技术交底，使施工人员熟悉施工操作的内容、操作方法和安全规范、质量标准、工艺美观。为确保施工方案的可行性，基础、组立工程首基施工和首次导地线展放，相关技术、管理、施工人员均到现场按照预定方案进行试验性作业，以对原方案进行补充、完善，确保工程安全及质量标准。对本工程拟选用的新材料、新工艺、新技术必须在公司总工程师的领导下，完成规定的试验和验证，并符合预期的各项要求后，才可用于本工程。对新材料、新工艺、新设备要先进行试验，确认符合规定后才可使用。对工程项目设计变更，均应由设计单位以正式设计变更通知及附件等文件提交监理审核签认，再组织实施。

3 质量管理

现场施工质量好坏直接关系到后期电力系统的运行稳定，也就是关系到每位用电用户的电能质量。因此在现场质量管理是第一位，施工质量并不单单是现场管理质量人员的责任，而是现场每个施工人员必须齐抓共管，只有这样才能保证工程质量符合规范要求；对于控制现场质量必须从以下几方面控制。

3.1 物资控制

制订本工程物资质量管理工作细则和工作流程。配合监理或政府有关部门的质监工作，并做好规定的记录和检验状态标识。严把进厂关，参与工程项目的质量策划、质量分析和预测，参与对不合格品的评审，具体督促纠正和预防措施的实施，并验证其有效性。对各类材料、设备的进货检验并在监理工程师见证下送检，负责设备的开箱检验或配合商检，并作好原始检验记录，收集产品合格证书、使用说明书及实验报告等相关资料，并分类归档移交给项目部质检工程师。在施工作业中组织落实自检工作，并做好规定记录。做好自检时不合格品的评审、处置工作。参与班组对工程项目的质量分析和预测，积极参与推动QC小组活动。

3.2 施工过程控制

3.2.1 基础工程控制。建立健全原材料跟踪制度，记录每一批材料用到何部位，使每一批材料都有可追朔性。严格按照计量器具检测规定对在工程中使用的计量器具进行周期性检验，保证工程计量的准确性。隐蔽工程在施工单位自检合格的基础上，由监理组织检验，对桩基按规程要求进行大、小应变检测；隐蔽工程检验不合格不得进行下一道工序。三级质量检验即施工班组自检、项目部复检、公司质量管理部专检。每级检验相互独立，做到层层检验层层把关。

3.2.2 杆塔工程控制。塔材运输中加强管理，防止野蛮装、卸。运到现场的塔材，底部用木方垫起，防止泥水污染塔材。吊装时钢丝绳绑扎部位用麻布、方木等软物包扎；严禁在塔材上乱涂乱画。铁塔部件组装有困难时，查明原因，不强行组装。杆塔组立阶段必须严格控制吊重，防止主材受力点出现扭曲。

3.2.3 架线工程控制。装卸和运输导线线轴时应使用与线轴配套的专用吊架吊装，轻装轻放，不得碰撞、损坏轴套、轴辐。线轴的护板应保持完整。导线展放应选用与导线规格相匹配的放线设备。同时要保证导线距跨越物安全距离的前提下尽量减小放线张力值。注意张力机的导线出口处与临塔导线悬挂点的高差不宜超过15°，必要时可适当降低放线滑车的悬挂高度。同时注意放线次序，宜采取先地线后导线的展放次序，在牵张场、交叉跨越处，应注意理顺线条，防止交叉磨损。合理选择牵张场位置，尽量减少导线落地距离和导线余线长度。紧线完毕后，应尽快进行附件安装，避免导线因在滑车中受振和在线档（档距）中的相互鞭击而损伤。为此，应按放线和紧线施工速度确定附件安装工序的施工组织，保证能及时完成附件安装工作。

4 安全管理

依据有关规定和业主项目部的安全管理目标，制订施工项目部安全目标。按规定健全安全管理制度，建立安全管理台帐。编制输电线路工程施工安全管理及风险控制方案、工程施工强制性条文执行计划、安全文明施工措施补助费使用计划等文件，开展风险识别、评价工作，制订预控措施，并在施工中贯彻落实。

加强风险策划，针对现场实际，做到“建管区段、施工标段、作业班组、逐基逐档”风险点辨识，实现“单基预控”。高度重视施工准备、转序验收、交通运输、生活取暖、林区火灾、山洪、泥石流等地质性灾害等非主要施工环节的风险防控，杜绝风险防控盲区，覆盖全部作业点、全部作业人和作业全过程。加强安全责任细化分解，按作业项目、作业点、作业工序明确安全责任，落实到人。严格现场安全风险防控四级管控程序。施工单位完成编制，经技术、安全等职能部门审核，分管领导审批后，报监理项目部审查，完善后报业主项目部审定，业主项目部按规定审定后报建设管理单位备案。严格按照“单基防控”要求，落实施工项目部和施工班组三级以上现场管控，细化预控措施，明确三级以上管控要求和责任，杜绝管控盲区。落实工程单基风险辨识、评估、预控要求，对超深基础、组塔、大跨越工程、大截面导线架线、跨越电力线路、跨越高铁、电气化铁路、高速公路、通航河流及特殊临近带电体和高危作业等重要和四级以上风险“挂牌督查”。工程领导小组安质办应进行现场监督。杜绝策划和实施“两张皮”现场。树立“大安全”理念，依法合规建设工程，促进和谐稳定，不发生因工程款支付、地方关系处理等影响稳定的。

各工序及工作事项要分级进行安全风险分析，查找危险源和风险因素，有针对性地制定防范措施，控制重大风险，实施各项作业措施时要同时实施安全风险和防范措施，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。

5 环境管理

在施工前，严格按照地方环保部门和林业部门（植被、草场保护）的相关要求，针对性地对施工沿线的环境保护工作进行详细的安排，对地方环境保护的方针、政策加大宣传。环保方案、保护措施严格按地方、业主、监理的相关要求进行制定，并经审核和批准后实施。对施工遗弃物、废弃土石、临时工程设置加强管理，对水土保持措施、现有植被保护等方案进行详细的规定。开工前，对所有的员工进行环保方案、保护措施交底，并严格执行强化全体施工人员的环保意识。各施工场地周围将设置施工围栏进行隔离，界定了作业区和活动范围，防止施工人员和施工机械、车辆随意进入施工场地以外的区域；营地和施工便道尽量选取在无植被或植被较差的地方；在施工过程中，首先界定施工范围并对范围内的草场进行移植、养护；在施工过程中，严格按照设计要求施工，确保地下水流向基础外。在对无人的堤防周围设置临时驻地时，生活垃圾要采用专用容器定期集中回收、分类处理，对含油废水要在不影响环境的地段深埋处理。坚持保护型施工、绿色施工的原则。土石方和进场道路施工时尽量减少对原状土层的破坏，合理堆放处理余土，恢复原来地貌，并最大限度地减少对现有植被（草场）的破坏，必须损坏时要按地方林业部门的要求，进行恢复种植处理。施工完工后要及时清理施工弃物，尽量恢复地面的天然状态，使沿线景观和植被保持原貌。

6 结束语

电力输电线路工程施工是电力系统一个重要组成部分，输电施工管理只有对工程质量、进度、投资、安全进行全方位、全过程的监管，才能使后期的电力输送顺利进行。最终才能使优质电能为客户提供更好服务。

参考文献