新员工工作辅导总结范文
时间：2022-08-23 13:49:50
引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇新员工工作辅导总结范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。
篇1
1、开学初：协助辅导员老师认真搞好迎新生工作(注册、安排宿舍等)，开展入学教育、主题班会等让新生真正的走进大学、了解大学、适应大学生活。
2、军训期间:给新生做军训思想工作，让他们了解军训。同时，抓住课余时间去连队了解新生的军训生活，了解新生的思想动态并且及时和辅导员老师联系取得解决办法，以使新生正常的参加军训。
3、军训结束后：⑴和辅导员老师密切联系，开展多项活动（如：中秋节晚会等。）加强新生与新生之间的沟通，老师与新生之间的沟通。并且与其他的辅导员助理进行沟通进行经验交流，互帮互助，避免班级之间出现不必要的分歧，同时，端正新生思想，及时了解新生的思想动向。⑵定期去宿舍了解新生的生活情况、学习情况，帮助新生解决困难，了解他们的思想动态并及时和辅导员老师协商处理以免发生不安全事故。⑶协助辅导员老师组建班、团干部，抓好班风、学风的建设。提高新生的整体素质。
4、保质保量的完成领导老师安排的任务。
5、不定期的去班级了解新生们的情况，并反馈给领导、老师。
篇2
好奇与迷茫是新生初入大学表现出来最主要的特征，如何既满足新生的好奇心而又让这段迷茫期尽快度过，是辅导员必须思考和解决的问题。为了能使新生能够从高中时期顺利过渡到大学并适应生活，我觉得首先必须从思想观念上着手。理想犹如行船的灯塔，不断指引着船只航行，人也一样，必须有理想。理想是支撑整个人生的动力。新生进入大学以后，我结合自身情况和专业特点，比较全面的向新生介绍了大学的生活、学习、工作等内容，帮助和指导大家制定了大学四年规划，从理想信念、学习观念、生活态度等方面与大家进行了交流，利用团校、党校学习来帮助新生提高思想觉悟，通过志愿者服务和公益活动来提高大家的责任、奉献、团队等意识。
2 班团建设
优秀的服务者创造优秀的集体，优秀的集体造就杰出的服务者。一个班级的领军人物事关班级全局，选出优秀的班委会可以起到事半功倍的效果，也为班级的发展打下一个良好的基础。根据新生材料和入学后的表现，我首先推选出了班委会，然后在军训结束后，和同学们一道投票产生了正式的班委会。在工作中，我把班干部队伍建设作为班团建设的突破口，加强对班长、团支书、学习委员的培训指导，定期与他们进行交流，及时了解班级情况并予以解决，通过一系列的班团活动来带动班级的整体发展，始终向大家灌输一种“相亲相爱一家人”的文化，使他们的感情像兄弟姐妹一样。加强班级凝聚力和向心力，寝室文化不容忽视，以寝室为单元开展班级建设是每一个学生干部必须思考的问题。寝室是大学生的主要生活场所之一，从生活的角度去开展班级建设，既营造了一种轻松愉快的环境，又可以收到很好的效果，何乐而不为呢？寝室文化建设可以采取小黑板的形式，内容可以有各方面的消息，如时政消息、励志方面、寝室规则、祝福等。
3学风建设
篇3
行业：汽车行业
规模：10000余人
人才培养特色：广汽本田汽车有限公司（以下简称为“广汽本田”）为了培养出契合公司文化的新员工，实行“任务式培养”模式，将传统面授课程与导师辅导、体验式学习等多种学习方式相结合，启动了公司的“新人才引擎”。
新员工培养是企业人才培养的首要环节。对于广汽本田来说，这也是引导新员工从学生或社会人转变成为“广本人”的重要过程。为了帮助新员工顺利完成职业化转变，广汽本田进行了深入调研、系统规划，设计了基于任务的新员工培养体系，将传统面授课程与导师辅导、体验式学习等多种学习形式相结合。通过创新的人才培养模式，启动了公司的“新人才引擎”。
任务式培养
快速完成职业蜕变
广汽本田在新员工培养项目中引入了“任务式培养”的学习模式，让新员工在短时间内了解公司文化，同时大幅度提高对汽车生产工艺的认知和对岗位工作的理解，进而迅速进入工作状态。
任务式培养两步法
以任务为导向的培养模式是广汽本田在新员工培养方面的首次尝试。经过长期的调研和设计后，广汽本田确立了“任务式培养两步法”。首先，确定任务式培养规划，按照“确定典型任务―制定标准―设计学习方案”三个步骤实施培养计划；其次，确定任务式学习内容，对现有培养资源（包括课程内容、授课老师等）进行分类梳理，从学习资源和各部门工作现状及业务需要中提取学习内容。同时，通过对各部门的走访和调研，确定目前新员工上岗时需要面对的典型工作任务，从而有针对性地设计课程内容。
三大任务 全副“武装”
新员工培养的关键在于尽快实现其从“新人”到“广本人”的转变。广汽本田发现，要达到这个目标需要完成三个任务：学习企业文化及工作手法、树立职业化心态以及学习岗位专业技能（见图表1）。通过这三大任务，可以引导新员工熟悉和融入公司，掌握基本的工作方法和岗位技能，全副“武装”，快速完成职业蜕变，达到岗位胜任力要求。
阶段性支持 确保最佳效果
为了保证三大任务的严谨执行和顺利完成，广汽本田设计了完善的培训支持工作，阶段性地确保最佳培训效果。
培训前期，通过新员工入职报到计划制作、课程讲师预约、任务式学习流程制订、新员工接待这四大主体工作，保证新员工培训的有序、有效推进。
培训中期，确定新员工的成长主线为“文化认同―团队意识―工艺认知―工作手法―敢于担当―分享成长―部门培养”。根据主线设计相应的学习任务，循序渐进地进行系统培训。
培训后期，跟进学员的工艺实习日记、结业考试和课题成果汇报等。为了确保培训的卓有成效，广汽本田特别注意两方面的工作：一是及时进行培训后的回访，保证培训的有效性；二是每年进行PDCA回顾（计划―执行―检查―纠正），保证下一年度培训工作的顺利展开。
两轮实习 梳理职业化心态
新员工培训第一阶段的理论学习课程以 “企业文化类”“工作手法类”为主，以“规章制度类”“安全教育类”等为辅，共计11门课程。通过授课培训、模拟实操、拓展训练，使新员工认识并践行广汽本田的企业文化，掌握基本工作方法，初步具备一个合格“广本人”的素质。
从“广本人”到“广本人才”，还需要进一步的修炼和提升。因此，广汽本田将新员工培养第二阶段的中心任务设置为“树立职业化心态”，设计了两个阶段的车间实习――顶岗实习和工艺实习，切实让新员工到真实的工作环境中去感受、发现和磨炼“职业化心态”。
顶岗实习 练就“广本素质”
为让新员工进一步理解公司哲学，认同公司文化，实践工作手法，养成职场人的基本素质，每一个初入公司的新员工都要接受为期16周的车间顶岗实习，每8周完成一个车间的完全顶岗实习。
广汽本田会为每一个新员工指定一个一线岗位，同时安排一线班长与一线师傅共同对新员工顶岗期间的工作进行指导与管理。新员工需要在4周内完全达到顶岗胜任状态，并在8周内提出两条“改善提案”，即针对现有工作流程、方法或管理模式等，提出各种有助于现状完善的提案。“改善提案”可以提高员工对于工作改善的意识，促进公司效率提升和成本降低。
广汽本田还会定期召集新员工进行车间实结与交流辅导，帮助他们总结实习收获，并及时进行心态辅导。广汽本田希望通过主动承担工作的方式，帮助新员工褪去校园里稚嫩的书生气息，让他们通过顶岗实习期间的一项项任务，养成“自立心态”“顾客意识”“改善意识”等“广本素质”。
工艺实习 打造“硬实力”
新员工培养的工艺实习持续时间长，涉及生产领域所有部门，培养难度及挑战较大。如何保证学员能力提升，并得到具体成果？广汽本田从“研讨企划、分配导师、计划实施、成果展示”四大步骤出发，保证每一个环节的有序进行。
广汽本田将“生产工艺培训”加入到新员工培养项目当中，制订了包含冲压、整车品质等15个生产科所有生产工艺知识的培训方案，并设计了为期21天、168小时，覆盖15个科室、173名讲师、88次课程的“工艺实习地图”（见图表2）。同时，每30人组成大班级，并配备班主任，定期收集、分析和考核每位学员的表现，为员工的后续发展提供数据支持。
两轮实习共涉及生产领域150多个班组，几乎覆盖整个生产领域。与此同时，还要配合完成公司级NGH课题（见副栏）的推进，帮助新员工掌握公司的工作思路和方法。
“分享・成长” 共筑未来
为了给新员工搭建总结与分享的平台，加深他们对企业文化的理解，感受大家庭的团结和温暖，在实习培训的尾声，广汽本田会举办“新员工迎新晚会暨座谈会”活动。座谈会以“我们的公司：分享・成长”为主题，分“我在公司的成长”“我与公司的未来”两大模块，通过互动交流、风采展示，分享新员工的成长，表达对未来发展的信心和期望。
晚会的所有环节都由新员工自编自导自演，通过舞蹈、歌曲串烧、话剧、魔术、相声等多种节目形式，在舞台上尽情展现他们的青春与活力。
不间断辅导 持续注入动力
伴随着新员工迎新晚会和座谈会的落幕，所有新员工都将进入各自的部门和岗位，部门级岗位培养工作又将继续紧锣密鼓地进行。岗位培养紧密衔接前两个阶段的学习任务，实现不间断的学习与辅导。
“辅导”辅导员
在新员工进入各部门之前，广汽本田会为每位新员工指定一名辅导员。为避免辅导员指导水平参差不齐，造成部门培养的效果达不到预期，公司还制定了严格的“辅导员评选标准”。为了确保选拔出的辅导员的指导水平能够得到不断提升，公司启动了部门辅导员培养计划，引进了“90后员工管理”等课程，结合“辅导员评选标准”对其进行了系统的指导与培训。
除此之外，各部门还会举行导师见面会，由部门领导担任见证人，正式确定辅导员与新员工的师生关系。既可以让新员工感受到公司对其学习与成长的重视，提高学习积极性，也可大大提升辅导员的带教热情。
拟“导向” 明确辅导计划
辅导员在培训过程中，为学员提供理论知识、沟通技巧和工作手法方面的指导，传递自身丰富的工作经验。同时，还需要为新员工拟定培训计划――“新员工职位培训导向”，明确每个阶段的子任务，根据培训导向开展辅导工作，如帮助融入部门团队、传授岗位工作知识、指导独立顶岗工作等。“新员工职位培训导向”会作为部门培养阶段的重要指引，直属领导和辅导员都能据此清晰地掌握新员工部门培训的进度和效果。
专项培训 保驾护航
除了在岗带教和辅导之外，公司还会开展新员工专项能力提升项目，帮助新员工强化工作认识、提升内容呈现技巧、加强项目管理能力等。新员工可根据自身的培养计划，自由选择参与专项能力提升课程，如“时间管理”“项目管理”等。新员工还可利用课堂时间分享彼此的经验和感悟，互通有无，共同成长。
任务式的新员工培养契合了广汽本田的业务需求，能够帮助新员工在历练中走向自立，为公司事业的发展开启“新人才引擎”，提供源源不断的新动力。
篇4
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0099-02
福建海峡科化股份有限公司是国家定点民用爆破器材生产企业，“十一五”期间公司获得快速的发展，综合指标进入全国民爆行业前五名。公司每年根据需要招聘了一些不同层次的新员工，人力资源部通过采取一些新员工管理工作策略，留住并培养了一批优秀新员工，为企业可持续发展提供人才保障。近五年来，公司招聘新员工近百人，有50%的新员工成为技术、管理骨干，有些已经成为各分公司中层管理干部，离职率不足0.05%。笔者结合工作实践，就新员工的管理工作谈一些体会，供同行参考。
一、新员工管理工作中存在的误区
海峡科化受所属行业限制，地处偏远地区，很难吸引优秀人才加盟，即使招聘来了，新员工离职率也较高，主要是因为新员工管理工作存在一些不足。
1.有些管理者错误地认为，新员工随着时间推移，会逐渐适应环境而胜任工作，以后新员工成功与否，基本上取决于其自身的适应能力。
2.把新员工入职培训当过场，敷衍了事，内容单一、枯燥，照本宣科，缺乏企业文化及企业基本情况介绍，使得新员工对即将从事的工作抱有轻视，疏忽感。
3.在新员工实习阶段，把新员工安排到车间就撒手不管，没有安排相应的辅导工作，使新员工不知道该如何定位自己的工作重点。
4.对新员工职业生涯规划不够重视，使新员工对自己未来的职业发展感到茫然不知所措。
二、改进新员工管理工作应采取的策略
（一）情感留人
重视人才从尊重人才开始。为了让新员工来到企业第一天就觉得备受欢迎和重视，海峡科化人力资源部都会特别举办一个欢迎仪式，企业高层领导参加仪式，并由总经理致辞，其最重要的作用在于向新员工传达以下信息：你加入企业是正确的决定，你有幸成为企业的一部分，你的加入令企业增光不少，值得企业为你骄傲，以此激发新员工对企业的自豪感和归属感。
衣食住行是每个人最基本的需求，要留住来自五湖四海的新员工，首要条件是满足其基本需求。为此，企业特别筹措资金，盖人才楼，统一装修，配备家具，让新员工找到家的感觉。人力资源部还派专人对新员工进行事务管理、指导，带领他们领取工作服、劳保护具等，熟悉工作和生活环境，使新员工消除陌生感、孤寂感。
（二）入职培训
成功的新员工入职培训可以起到传递企业价值观和核心理念、塑造新员工行为，在新员工和企业以及新老员工之间架起沟通和理解的桥梁，为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下基础。
1．企业文化培训。主要采取集中上课的形式，一般由企业高层领导担任讲师，培训中一方面通过讲述企业历史，企业典型，企业未来发展规划，表达企业需要怎样的员工，鼓励怎样的行为，树立怎样的标杆。另一方面海峡科化还通过组织新员工参观厂史展览室，使新员工对课堂内容有直观的感受，从而加深理解。在培训中应注意：（1）告诉新员工真实信息，把企业的相关情况，如组织结构、专业技术与优势、发展与激励机制如实相告，帮助新员工正确、全面、客观地看待企业发展，尽快消除担心与顾虑，做到心里有底。（2）鼓励新员工说出心里话。培训过程应改变以往那种单纯“我说你听”的模式，通过课堂互动，营造民主自由的氛围，鼓励新员工勇敢地说出自己的真实想法，有助于激发新员工的主人翁意识，也便于对新员工进行区分，做个性化引导。同时新员工提出的建议和意见，会给企业带来新的活力，收到意想不到的效果。（3）培训结束一周后，要对培训效果进行评估，主要采取总结性评估形式。为此召开新老员工座谈会，企业高层领导参加座谈。在座谈会上，新员工一方面通过师兄师姐的亲身感受理解企业，另一方面可以让新员工讲述自己通过培训学会了什么，该如何把学到的知识和技能应用到工作中去以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息，并为以后修订培训内容和方式以及进行培训需求分析提供依据。（4）邀请新员工献计献策，参与制定与其工作相关的决策。开办“海峡科化通讯”作为新员工献计献策的“绿色通道”，鼓励新员工积极投稿、提合理化建议，对新员工提出的意见和建议，能够采纳的给予奖励，没有采纳的，则及时将原因反馈给新员工，并做好相应的解释工作，让新员工感到受尊重、受重视。
2．实习培训。新员工经过系统的岗前培训将进入实习培训阶段，边实践边学习。在这个阶段可以采用辅导员制度，辅导员由生产车间领导担任，车间领导一般都富有管理和专业技能，能够对新员工进行有针对性的指导。人力资源部会严格跟踪辅导过程，首先是在新员工实习一周后，根据新员工的个性特点、行为习惯、心理状态，由新员工和辅导员共同制订个性化的辅导计划。其次是在新员工实习一个月之后，要对实习培训效果进行评估。主要采取建设性评估的形式，建设性评估是在培训过程中以改进为目的的评估形式，评估结果将作为培训项目改进的依据，其优点是有助于新员工实习培训的改进，帮助新员工明白自己的进步，从而使其产生满足感和成就感，这种满足感和成就感在新员工后一阶段实习中，会发挥巨大的激励作用。评估人员要与新员工和辅导员分别进行面谈，了解辅导计划实施情况以及辅导过程存在的问题，是否需要调整，由评估人员间接反馈给新员工和辅导员，帮助他们进行改进。辅导工作结束后，人力资源部要对辅导工作进行考核，考核主要由三部分组成：辅导员的自我评价，新员工对辅导员的评价和人力资源部的评价。根据考核结果对优秀辅导员给予物质和精神的奖励，营造一种尊重辅导员，争当优秀辅导员的氛围。
（三）薪酬激励
对新员工来说，薪酬是维持生活，提高生活质量的重要前提，薪酬能极大地影响新员工的行为和工作绩效，是留住新员工的第一要素。在制定新员工薪酬等级前，要先进行薪酬调查，薪酬调查分为市场薪酬水平调查和新员工薪酬期望调查。市场薪酬水平调查主要采取企业之间相互调查的形式，以本地区、同行业人员的工资标准为参照，制定一个对外有竞争力、高于市场水平的薪酬标准。新员工薪酬期望调查可以采取问卷调查的形式，为企业提供支付薪酬的空间和制定薪酬的依据。
海峡科化在给新员工制定薪酬等级时主要考虑的因素：（1）生活费用，如果工资不能够让新员工保持基本的正常生活，肯定留不住新员工。（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平，为新员工定的工资应保持对外竞争性。（3）新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，要尽量兼顾内部分配的公平性。新员工的工资与同等能力的老员工持平，但体现工作年限的年功工资可以比老员工低一些。海峡科化在新员工薪酬分配中除了可观的固定收入，还给实习期满的新员工每人每月发放400元的技术津贴。在福利上，除“五险一金”外，为新员工建立“企业年金”、“补充医疗保险”、“员工意外险”等商业保险，增加新员工对企业的忠诚感和依赖感。
（四）职业生涯规划辅导
新员工进入企业，最初的动机大多是获得稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展前景。近几年发现新员工在进行职业生涯规划时存在一些问题：（1）不能准确评估自己，缺乏自我分析，未能从全面的角度对自我进行客观、准确的评价，这也就会造成新员工进行职业目标确定时，产生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心态；（2）缺乏实践经验，对职业环境不熟悉。当前企业新员工的社会实践薄弱是一个不争的事实，由于社会实践环节薄弱，新员工群体整体缺乏对职业环境的关注与了解；（3）职业生涯规划方法不明、方向不清。从新员工内在需求分析，他们正处在职业生涯的探索阶段，要对自己的未来职业生涯做出决策，对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划，单凭他们个人的经验和能力是很难把握的，需要企业专职人员的帮助和辅导。
对新员工职业生涯规划进行辅导，首先要帮助新员工认识自己，了解其真正的职业兴趣、工作能力、特长、优点及不足之处，掌握其心理需求，然后有针对性地进行引导，使新员工保持兴趣、发展能力、丰富经验，让其取得成功体验，为今后更好的融入企业、开展工作奠定良好的基础。为此海峡科化人力资源部指定专人主动与新员工进行沟通，帮助新员工制定令他们满足、具有针对性的职业生涯规划，为他们提供一个好的成长平台。采取如下措施：（1）为新员工提供有挑战性的工作，例如根据新员工所学专业布置相应课题，让新员工带着课题到生产车间实习，了解实习期间工作重点，培养新员工解决实际问题的能力。实习期结束后人力资源部会同相关部门对课题完成情况进行评估，并把评估结果及时反馈给新员工。（2）实习期间为新员工提供阶段性的工作轮换，尽量让工作内容更丰富一些，通过在不同专业领域中进行工作轮换或通过对新员工工作的丰富化让新员工获得一个评价自己资质和偏好的机会，便于新员工对自己的职业生涯发展路线作出正确选择。（3）对新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价，并将评价结果及时反馈给新员工，帮助新员工一步步达成自己最终的目标，实现企业和员工的双赢。
参考文献：
[1] 夏志琼.留住技术与留住人才[J].四川经济，2005，(2).
篇5
2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二：培训程序
1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。（不定期）
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三：培训内容
1、中心（公司）岗前培训 ——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心（公司）行业特点，中心（公司）的组织结构，工作性质，中心（公司）有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训：集团职校负责--不定期
分发《员工培训手册》——（简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。）
四、培训反馈与考核
1、各中心（公司）制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心（公司）部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心（公司）每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心（公司）集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五：新员工培训实施
1、召集各中心（公司）负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、各中心（公司）尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。
3、集团内部宣传"新员工培训方案"，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义
4、所有新员工在正式上岗前，都必须在中心（公司）集中培训一次，（培训内容见中心岗前培训）；然后再到具体工作部门进行培训（培训内容见部门岗位培训）；各中心（公司）可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为1-3天；根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间一周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。
企业新员工培训方案（二）
一、培训目的
1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。
2、让新员工熟悉岗位职责 ，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。
二、培训对象
公司所有新进员工
三、培训时间
四、培训方式
1、脱岗培训：采用集中授课的形式。
2、在岗培训：采用日常工作指导 及一对一辅导 形式。
五、培训教师
行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工
六、培训教材
公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例
七、培训内容
1、公司概况（历史、背景、经营理念、愿景、价值观）
2、组织结构图
3、公司福利待遇方面（保险、休假、请假等）
4、薪酬制度（发薪日、发薪方式）
5、绩效管理制度
6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧
7、内部员工的熟悉（本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等）
8、仪态仪表服务的要求
八、培训考核
1、书面考核。行政人事部统一印制考试 受训者。脱岗培训中使用。
2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。
九、培训效果评估
行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。
企业新员工培训方案（三）
一、新员工培训目的
1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气
2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望
3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台
4、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
5、使新员工更进一步明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
二、新员工培训内容
一）、就职前的培训（由部门经理负责）
主要是对新员工的到来表示欢迎，指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师，解答新员工提出的问题。
二）、部门岗位培训（新员工实际工作部门负责）
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程以及工作待遇，指定1名老职工带教新员工；1周内部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工1周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
三）、公司整体培训（内部培训师负责）
分发《员工培训手册》——（简述公司的历史与现状，描述公司在XX市地理位置，交通情况；公司历史与发展前景，公司的企业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；公司有关政策与福利，公司有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。）
三、培训对象
XXX公司全体新进员工。
四、新员工培训教材
《员工培训手册》、《XXX公司规章制度》
五、培训地点
公司办公大楼。
六、培训时间
公司可根据员工实际情况安排，一般7天为宜。
七、新员工培训实施
1、召集公司负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合公司组建从上至下的培训管理网络。
3、公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。
4、所有新员工在正式上岗前，都必须在公司集中培训1次（培训内容见中心岗前培训），然后再到具体工作部门进行培训（培训内容见部门岗位培训），公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。
八、培训反馈与考核
篇6
2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二：培训程序
1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三：培训内容
1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎;按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工;一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训:集团职校负责--不定期
分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况;集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念;集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。
四、培训反馈与考核
1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五：新员工培训实施
1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
篇7
2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二：培训程序
1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三：培训内容
1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训:集团职校负责--不定期
分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)
四、培训反馈与考核
1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五：新员工培训实施
1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
篇8
2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二：培训程序
1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三：培训内容
1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训:集团职校负责--不定期
分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)
四、培训反馈与考核
1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五：新员工培训实施
1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
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2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二：培训程序
1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三：培训内容
1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训:集团职校负责--不定期
分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)
四、培训反馈与考核
1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五：新员工培训实施
1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
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2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二：培训程序
1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三：培训内容
1、中心(公司)岗前培训 ——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训:集团职校负责--不定期
分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)
四、培训反馈与考核
1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五：新员工培训实施
1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
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在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求，审定所属员工填报的培训需求计划并决定其取舍，评估所属员工经培训后的技能水平。经理每年要1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。在上海通用汽车公司，经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理填写。车间各级干部还要亲自为员工讲课。例如：由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，同时这对自己也是一个很大的提高。由很多工段长写出的各门教材汇总起来，就能形成车间的标准化文件。培训既是培养过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作很起作用。戴尔公司把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断的在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
身为企业管理者应该明白这样一个理念，指导下属是管理者履行管理职责的一个不可缺少的方面，而指导下属离不开培训。因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门的事，作为管理者，培训下属、帮助下属发展并非额外的工作。
一、中层管理者在培训工作中的作用
1.为新员工提供入职指导。当新员工入职时，需要中层管理者领着新员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。他们要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解考核的方法。同时，还需要给新员工选定一名导师，负责提供日常管理制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可以由直线管理干部直接担任。为了保证能有效地实施指导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表。
2.分析员工的培训需求，鼓励员工培训。员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。中层管理者为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可能了解到每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线部门的各级管理干部。员工参加培训之前，管理干部必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。
3.组织部门内部的辅导和交流。部门内部的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。中层管理者可以要求员工将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，鼓励员工自学最新的技术，鼓励毛遂自荐担任内部讲师。中层管理者要求每个人要有记笔记的习惯，把问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结，用于内部培训上。并鼓励员工自学通过认证考试以及主动传授技术。久而久之就形成了大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。
4.让培训效果持久。中层管理者既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，中层管理者要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。即便讲师准备充分，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力量常使学员一回办公室就旧习复发。有研究表明，培训后16个星期内必须开展四五次辅导，否则培训效果会“缩水”80%。谁来进行辅导？除了专职的导师，中层管理者责无旁贷。作为导师，中层管理者不但担负着“传道、授业、解惑”的职能，还要担负着时刻提醒的任务。这种培训后的跟踪辅导对员工的业务提高确实能发挥很大作用，是外部讲师无法具有的。
5.培养继任者。成功的管理者可以定义为：具有最大限度地培养和利用下属的能力。根据调查：有的公司规定，任何经理在没有培养出合格的继任者之前，是不能升迁的。IT行业可以说是人员流动最频繁的行业。为了防止突如其来的人员变故，并为未来的企业发展预留空间，有的公司实行了“副手制”或“接班人计划”。直线经理要选出具有培养潜力的后备人才，给予更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。
二、培训中的误区
1.“为人作嫁衣论”。“员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增强了竞争对手，岂不冤枉？”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，常常担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。 事实上，如果员工缺乏培训，低质量、低效率是自然而然的结果，这一样会使企业花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过花得不是那么显山露水而已。另一方面，不培训员工并不能阻碍员工跳槽。对员工心存戒心，不舍得在人才发展上投入，会导致员工更快地离开。现代企业的竞争非常残酷：要么学习和发展，要么死亡。
2.“自找麻烦论”。“下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了。”如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。
3.“培训费时论”。“还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”“培训也非一日之功，以后再说吧”……磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。
4.“优则毋训论”。“绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？”现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。
5.“培训福利论”。培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给予员工的恩惠。对希望办成“百年老店”的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。
6.急于求成和照顾过度。这主要是针对新员工而言。有的企业，第一天上班就给了一大堆公司简介、规章制度、产品服务介绍以及新员工需注意的问题等，想在短时间内把所有相关的知识塞给新员工，能尽快地让新员工上岗。但是新员工如果不能消化得了这么多的知识，容易产生抵触情绪，会造成新员工过度紧张。有些企业对新员工会有特殊照顾，这样会让新员工产生错觉，形成习惯，以为新公司的要求本来就低，公司很重视我不敢把我怎么样，在往后的从业中会抱着混日子的心态去工作。还有些企业是新老员工一起培训；很多企业为了节省费用，也会觉得反正请了老师，10个是学，20个也是学，针对中层的课程，往往会有基层员工参加，没有针对性。
三、培训措施和方法
1.中层管理者自身首先需要不断地学习和培训。俗话说：将帅无能，累死千军。造就一支强大的职业经理队伍，是许多公司的追求目标。中层干部在培训下属的过程中，首先需要培训自我。营造组织的学习氛围，应先从干部开始。
篇12
作者简介：马雨涛（1970-），女，河南巩义人，贵州电网公司培训与评价中心岗位培训部，高级工程师；杨桃（1985-），女，贵州贵阳人，贵州电网公司培训与评价中心岗位培训部，助理工程师。（贵州贵阳550002）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）12-0060-03
新入企员工的培养是企业开发新人力资源、加强员工队伍建设的重要过程和环节。贵州电网公司一直以高校毕业生选聘为主渠道，逐年补充适量新入企员工。随着电网建设的发展，每年新员工入企数量呈递增趋势，从2007年至今，每年新员工入企人数平均为600人左右。目前，从公司对新入企员工的岗前培训实际情况来看，无论是“师带徒”培养模式还是“轮岗实践”模式，在知识和技能培训上都存在明显不足，新入企员工的配置目标和培养方向不够清晰，培训内容不够饱满，策划组织也不全面。因此，为使新入企员工能尽快实现角色转变，快速胜任拟配置的工作岗位，对新入企员工分点深化阶段培训工作的研究与策划已成为当前一项重要任务。
一、新入企员工岗位培训现状与问题分析
1.新入企员工缺乏规范化的岗位培训
2010年之前，贵州电网公司新入企员工进入企业后，仅进行了全面集训的入职培训，并没有将新入企员工按照拟配置的岗位进行划分，集中、规范地针对各个配置岗位进行专业知识和技能的培训，新入企员工在完成了入职培训后，便被分配到各个岗位上工作，绝大部分新入企员工在一年的试用周期结束后，仍然处于岗位迷茫期，无法胜任所在岗位的工作。
2.传统的岗位培训实施效果欠佳
2010年之前，新入企员工可通过“师带徒”、轮岗实践、参加岗位培训班三种途径进行岗前学习，但这三种模式都存在弊端：
（1）“师带徒”的培训模式对于新入企员工而言，虽然能够学有所用，见效快，但是学徒的学习受师傅知识和技能的局限，受限于一家一派的经验，造成了学术交流的局限性，不利于学习水平的提高，同时，师徒之间密切的生活思想联系，也使徒弟难以突破师傅的思维和经验，有时不免还会有门户之见；且这种模式培养的人数毕竟有限，难以满足电网快速发展的人才需求。另外，这种模式下传授的知识和技能，没有统一的操作规范和技术标准，质量难以控制，教学水平的整体提高受到一定的限制。
（2）轮岗实践的培训模式虽然能够让新入企员工在较短的时间内了解所在岗位的工作流程，熟悉单位的各个部门的工作流程，找到其中的衔接点，增进部门之间的沟通和交流，但是每个员工都有其自身的特长和个性，企业的人力资源规划与开发都必须符合、顺应这个特点，而不能一味地追求全面发展，否则就是拔苗助长，不利于员工专业技术的发挥，还会造成管理混乱，难以实行准确的业绩考核，无法把控新入企员工的专业学习情况。
（3）参加岗位培训班的新入企员工是与该岗位的老员工甚至是技术骨干一起培训，虽然这种培训模式为新入企员工提供了沟通交流的平台，也使新入企员工得到一定的激励与鞭策，但是整个培训思路重在岗位业务能力的提升，并不适用于入企不久还没有熟悉企业和岗位的新人。
二、新入企员工岗位培训研究目标与意义
为适应贵州电网公司发展和大培训要求，建立公司系统新入企员工岗位培训的常态机制和培训体系，打造培训品牌，创建培训精品，树立培训标杆，推进电力培训制度化、程序化、规范化、标准化建设，不断提高培训质量和培训效率，需在理论研讨和实践提升的基础上对新入企员工岗位培训模式进行系统、完整的研究和设计。
本课题的研究目标是根据贵州电网公司新入企员工岗位培训工作开展的实际情况，以推进新入企员工人才培养为出发点，以各岗位理论知识为基础，利用以实训基地现有设备为重点的指导性培训的研究，探讨如何最大程度发挥新入企员工分点深化阶段岗位培训效果，优化其培训行为、提高培训质量。逐步建立在全网范围内有效利用企业内训师队伍资源和实训基地进行整合教学的培训评价新模式。其研究目标及意义具体分为：
其一，全方位的培训，让新入企员工了解所在岗位的工作机制，熟悉工作流程，明确岗位工作的内容和职责，促使新入企员工具备一定岗位胜任能力，缩短新入企员工的成长周期。
其二，培训方向直接指向岗位，培训内容与岗位需求“零距离”，实现理论知识、技能实操的模块化教学，通过培训，促使新入企员工具有岗位执行能力。
其三，建立驱动力强、富有生机的互动式培训教学，搭建新老员工交流平台，使新入企员工更具有创新解决能力与沟通协调能力。
其四，引导新入企员工树立正确的价值观，积极、合理地进行职业生涯规划。
本课题的研究成果已成功应用于新员工岗位培训实践，成为贵州电网公司的一个培训品牌和标杆，并在全系统产生了积极的影响，新入企员工培训常态机制已经建立，对全网其他培训项目起到了较好的示范、借鉴与辐射作用，形成了标杆效应，提高了培训质量和效率，较好地推进了电力培训制度化、程序化、规范化、标准化建设，对电网企业人才队伍建设和培养具有积极的重要意义。
三、新入企员工岗位培训研究特色与创新
该课题的研究与策划是在贵州电网公司新入企员工培训与评价管理“六统一”原则要求下，依照相应岗位胜任力模型、岗位培训标准和评价标准而制定的培训实施方案，具有自身特色与创新。
第一，新入企员工岗位培训模式的建立。本课题的研究，将培训全过程、全因素（全方位）、全员管理与监控的内涵渗透融入其中，对培训过程的规范性、有效性、动态性进行探讨研究，开创了“三全一持续”培训新模式，“三全”为全过程、全因素、全员管理与监控――“全过程管理”包括新入企员工岗位培训需求调查、设计策划、组织实施、评估改进各环节的工作质量管理；“全因素管理”包括培训目标、培训课程、授课质量、综合服务、管理手段、管理标准和学员学习、生活、活动，以及学员知识、技能、态度、行为、作风、纪律等可控因素的全方位管理，促进学员的全面发展和提升；“全员管理”包括培训管理人员、培训教师、培训学员、后勤服务人员等人员的管理。“一持续”是指新员工入职培训的“持续改进”，在动态调控、总结完善中，不断提升培训质量。
第二，将培训学员与企业的需求和满意度作为培训评估的基础，并尝试将学员培训后的个人成长及职业发展情况纳入其中，研究设计多层次、全方位的反馈评估体系，确保培训评价系统的良性循环运行。
第三，培训与评价相结合，培训成果得到实质性转化。针对电网企业对员工素质的要求，开发集群式的新入企员工技能职系培训课程体系，基于应用性，强调实践性，注重科学性，研究探讨岗位培训与考核考评体系的紧密结合，全面考核，成果转化，激发学员的学习兴趣，增强培训效果。
第四，建立健全培训管理流程与监控体系。构建了闭环的培训项目全过程管理流程与监控体系。即培训需求调查、项目设计与策划、项目组织实施、培训评估反馈四个环节。通过对四个环节的管理和控制，使各项管理指标有据可查，各环节工作质量可测可控，形成规范、有效、持续改进的培训过程，构建闭合、完整、合理的培训项目全过程质量管理流程。
四、新入企员工岗位培训流程建设
为切实做好新入企员工岗位模块培训，根据公司岗位胜任能力模型并结合实际情况，建立了新入企员工岗位模块培训工作流程，使培训更具针对性、系统性和规范性，其工作流程如图1所示。
分点深化阶段岗位专业和岗位模块的培训模式主要根据《贵州电网公司新入企员工管理规定》、《贵州电网公司作业员岗位胜任力模型》和技能职系作业员各岗位的培训标准，以公司组织各岗位内训师开发的培训课件、培训项目书和授课计划为依托，通过该岗位专业内训师进行有的放矢的理论授课和实操指导，帮助新入企员工掌握该岗位应具备的专门知识、相关知识、基本技能、专门技能及相关技能。分点深化阶段岗位专业和岗位模块培训班采取全脱产学习方式，实行封闭式管理，采取授课、实训、辅导相结合的方法，按分阶段、分模块的方式进行培训。分阶段培训主要指培训分为理论阶段和实操阶段；按模块培训，主要分为知识模块、实操模块、个人辅导模块、测评模块和强化辅导模块。
知识模块：通过培训讲师授课让新员工掌握该岗位必备的法律法规、专业知识。
实操模块：在知识模块培训结束后开始。通过培训，让学员掌握该岗位必备的基本技能和专业技能。
个人辅导模块：培训中，个性化辅导贯穿全过程，其侧重于：知识模块阶段，针对每位学员的能力短板，提供个性化的辅导；实操模块培训阶段，辅导学员掌握各种仪器仪表的使用、掌握实操各项目的要求，促进培训效果转化。
测评模块：培训结束后，对其进行知识及技能测评，以检验培训效果是否得到有效转化。分点深化专业和岗位模块测评包括综合测评、心得体会评价、培训课程考试。综合测评：根据新入企员工分点深化专业和岗位模块培训期间的表现进行评分。心得体会评价：在培训结束前由学员撰写并提交心得体会，据此进行评价。培训课程考试：以知识部分的闭卷笔试和技能部分的实操考试为主，还可进行答辩测试。
强化辅导模块：除正常培训活动外，培训中还将穿插课后练习、课间辅导等。在此基础上要对员工的学习结果进行考评，考评的结果对应有关激励机制，以此激发员工学习的内生动力。同时，在培训实施及班级管理方面也基本形成了一套专门针对新员工分点深化阶段培训办班基本流程（如图2）：制定具体新入企员工岗位模块培训实施方案、手册安排该岗位内训师备课学员报道发放培训手册内训师理论授课理论复习考试内训师实操指导组织用人单位观摩交流实操考试培训交流总结培训成绩评议培训结业。
为了规范、加强新入企员工培训的建设和管理，贵州电网公司制定了《贵州电网公司新入企员工管理规定》。针对分点深化阶段的培训，为加强培训班学员日常管理，维持正常培训秩序，保障培训的顺利完成，制定了《新入企员工岗位模块培训班管理办法》。
五、研究成果
该课题目前已经应用于2010年贵州电网公司新入企员工分点深化阶段技能职系岗位专业和岗位模块培训，这次针对技能职系开展的培训是公司对新入企员工培养计划的一个创新型培训，培训实施主要由以下培训模块组成。
知识模块：提升该岗位员工的法律规程、专门知识及履行岗位职责等所需的相关知识。同时，使内训师对课程方案、教学内容、教学方法及课件做进一步的完善，并编制出本岗位的教材。
实操模块：实训基地老师一对一指导式培训，让学员掌握该岗位必备的基本技能和专业技能，使该岗位员工掌握实操设备的使用，迅速掌握专业基本技能、专门技能和其他相关技能。同时，使内训师对实操方案、教学内容、教学方法及课件做进一步的完善，并编制出本岗位标准化作业指导书。
个人辅导模块：贯穿全过程，开展专人个案辅导，帮助学员尽快胜任该岗位的相关工作，提供个性化辅导，帮助学员更好地改善和提升自己。
测评模块：学员培训结束后，将对其所学习的理论知识和实际操作进行测评，对学员在整个分点深化阶段岗位和专业模块的培训过程作出合理的监督和考评，加强培训的过程管理、强化培训效果，形成分点深化专业和岗位模块测评成绩。分点深化专业和岗位模块测评成绩＝综合测评成绩×30％＋培训课程考试成绩×60％＋心得体会评价成绩×10％。从2010年10月至今，已举办了15期岗位专业和岗位模块培训班，培训了配电线路运行与检修、继电保护、变电运行、变电检修、电费核算等17个岗位的新入企员工，共培训2824学时。从学员撰写的培训心得可以总结出培训取得了以下效果：一是认清自己现在的位置，看清自己将来所要走的路；二是明确自己的角色，了解企业最需要什么，以及怎样获得职业的成功；三是对未来的发展方向有了一个比较明确的了解，以便更好地做好本职岗位工作；四是人际关系得到提升，自我人格魅力得到提高。此外，在培训期间，内训师除了完成授课任务之外，还完成了该岗位的培训教材与评价题库的研发任务，共计完成了13个岗位的教材编写并出版，完成17个岗位评价题库开发，为新入企员工的评价工作奠定了基础。
2010年分点深化阶段岗位培训得到了用人单位、授课教师以及新入企员工三方的一致肯定，整个培训得到了三方的一致赞同，缩短了新入企员工岗位成长周期，有效地提升新入企员工的岗位胜任力，最大程度发挥了新入企员工培训的作用。
六、存在的问题及解决方案
分点深化阶段岗位专业和岗位模块培训，是公司针对新入企员工培养模式的大胆创新，虽然已经根据培养方案顺利完成了培训，但通过几期培训班的举办，也发现了一些问题与不足，因此，必须及时地、系统地分析现存问题，并提出相应的解决措施及建议。
第一，学历教育与岗位培训结合难。学历教育是岗位培训的基础。在现实的工作中，没有一定的专业知识，就难以接受全面的岗位培训。由于各单位送培的新入企员工未按专业进行拟配置岗位，因此有不少新入企业员工缺乏必备的专业基础教育，或者绝大部分新入企员工的专业与现从事岗位专业不对口，内训师在进行授课时，无法把握授课的内容与深度，专业不对口的学员在培训期间，学习专业知识较其他学员吃力，给开展岗位培训带来很大难度，培训很难找到与所在岗位正常培训多层次知识结构的结合点，因此，部分学员情绪不高，参与度不够，培训效果欠佳。
解决措施：加强对新员工培养思路在基层单位的宣贯，以保证基层单位在对新入企员工进行拟配置岗位时尽量做到专业对口，同时积极与基层单位沟通，在开班前及时掌握送培学员专业学习的基本情况，以便内训师更好地把握授课内容，使培训更具针对性。
第二，学员易产生疲倦状态。每期培训班的培训时间平均在20天以上，学员与老师均采取封闭式的管理培训，期间无休息时间，学员长时间处于紧张的学习状态，易产生疲倦状态。
解决措施：针对学员产生疲倦状态的问题，建议重新调整培训时间安排，各个模块课程结束后，安排统一的复习时间，使学员能有充足的时间对已学的知识进行及时梳理。同时，也利于维持中心（学院）各培训部门工作正常开展。
第三，内训师的调派与实际工作相冲突。内训师在培训期间接受封闭式管理，长时间脱离生产岗位，也严重影响各个基层单位正常工作的开展。
解决措施：建议培训期间不对内训师进行封闭式管理，采取流动上课模式，尽量将同一内训师的不同课程统一安排，以保证内训师离岗时间不影响其本职工作。
第四，部分岗位的实操培训项目缺失或缺乏先进性。技能职系的培训重点在于实操技能培训，实操培训课程的设置很大程度上依赖于实操设备，但是在培训期间，很多岗位的内训师反映一些岗位的实操培训项目无法得到很好的开展，主要原因在于实操设备老化与欠缺，例如培训软件未装入生产管理系统（学习版）；而已经建好的中心（学院）实训变电站也存在一些缺陷，比如：实训变电站没有进行标准化建设，不能正常使用五防操作票系统等，这些都对实操培训的效果有所影响。
解决措施：根据不同岗位开展实操培训的情况，对于老化或欠缺的实操设备，应结合当前贵州电网生产的实际情况，更换或补充主流的实操设备，使实操设备的软、硬件环节都做到与生产现场高度一致，才能保证培训的实效性，对于新建好的实训场所，应组织生产单位技术骨干配合厂家开展设备调试工作，逐步完善其各项培训功能，并且做到与生产现场的高度一致性。
第五，内训师的授课水平以及个人综合素质有待提升。目前，17个岗位共计127名内训师担任了理论与实操的培训课程，从实际上课的情况来看，内训师的授课技巧普遍不高，制作课件水平不足，自主研发课程能力有所欠缺，所以，需要进一步提升内部讲师授课水平，加强对内训师的再培养，真正打造一支优秀的内训师队伍。
