新员工工作辅导总结范文

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篇1

   1、开学初：协助辅导员老师认真搞好迎新生工作(注册、安排宿舍等)，开展入学教育、主题班会等让新生真正的走进大学、了解大学、适应大学生活。

     2、军训期间:给新生做军训思想工作，让他们了解军训。同时，抓住课余时间去连队了解新生的军训生活，了解新生的思想动态并且及时和辅导员老师联系取得解决办法，以使新生正常的参加军训。

   3、军训结束后：⑴和辅导员老师密切联系，开展多项活动（如：中秋节晚会等。）加强新生与新生之间的沟通，老师与新生之间的沟通。并且与其他的辅导员助理进行沟通进行经验交流，互帮互助，避免班级之间出现不必要的分歧，同时，端正新生思想，及时了解新生的思想动向。⑵定期去宿舍了解新生的生活情况、学习情况，帮助新生解决困难，了解他们的思想动态并及时和辅导员老师协商处理以免发生不安全事故。⑶协助辅导员老师组建班、团干部，抓好班风、学风的建设。提高新生的整体素质。

      4、保质保量的完成领导老师安排的任务。

      5、不定期的去班级了解新生们的情况，并反馈给领导、老师。

篇2

好奇与迷茫是新生初入大学表现出来最主要的特征，如何既满足新生的好奇心而又让这段迷茫期尽快度过，是辅导员必须思考和解决的问题。为了能使新生能够从高中时期顺利过渡到大学并适应生活，我觉得首先必须从思想观念上着手。理想犹如行船的灯塔，不断指引着船只航行，人也一样，必须有理想。理想是支撑整个人生的动力。新生进入大学以后，我结合自身情况和专业特点，比较全面的向新生介绍了大学的生活、学习、工作等内容，帮助和指导大家制定了大学四年规划，从理想信念、学习观念、生活态度等方面与大家进行了交流，利用团校、党校学习来帮助新生提高思想觉悟，通过志愿者服务和公益活动来提高大家的责任、奉献、团队等意识。

2 班团建设

优秀的服务者创造优秀的集体，优秀的集体造就杰出的服务者。一个班级的领军人物事关班级全局，选出优秀的班委会可以起到事半功倍的效果，也为班级的发展打下一个良好的基础。根据新生材料和入学后的表现，我首先推选出了班委会，然后在军训结束后，和同学们一道投票产生了正式的班委会。在工作中，我把班干部队伍建设作为班团建设的突破口，加强对班长、团支书、学习委员的培训指导，定期与他们进行交流，及时了解班级情况并予以解决，通过一系列的班团活动来带动班级的整体发展，始终向大家灌输一种“相亲相爱一家人”的文化，使他们的感情像兄弟姐妹一样。加强班级凝聚力和向心力，寝室文化不容忽视，以寝室为单元开展班级建设是每一个学生干部必须思考的问题。寝室是大学生的主要生活场所之一，从生活的角度去开展班级建设，既营造了一种轻松愉快的环境，又可以收到很好的效果，何乐而不为呢？寝室文化建设可以采取小黑板的形式，内容可以有各方面的消息，如时政消息、励志方面、寝室规则、祝福等。

3学风建设

篇3

行业：汽车行业

规模：10000余人

人才培养特色：广汽本田汽车有限公司（以下简称为“广汽本田”）为了培养出契合公司文化的新员工，实行“任务式培养”模式，将传统面授课程与导师辅导、体验式学习等多种学习方式相结合，启动了公司的“新人才引擎”。

新员工培养是企业人才培养的首要环节。对于广汽本田来说，这也是引导新员工从学生或社会人转变成为“广本人”的重要过程。为了帮助新员工顺利完成职业化转变，广汽本田进行了深入调研、系统规划，设计了基于任务的新员工培养体系，将传统面授课程与导师辅导、体验式学习等多种学习形式相结合。通过创新的人才培养模式，启动了公司的“新人才引擎”。

任务式培养

快速完成职业蜕变

广汽本田在新员工培养项目中引入了“任务式培养”的学习模式，让新员工在短时间内了解公司文化，同时大幅度提高对汽车生产工艺的认知和对岗位工作的理解，进而迅速进入工作状态。

任务式培养两步法

以任务为导向的培养模式是广汽本田在新员工培养方面的首次尝试。经过长期的调研和设计后，广汽本田确立了“任务式培养两步法”。首先，确定任务式培养规划，按照“确定典型任务―制定标准―设计学习方案”三个步骤实施培养计划；其次，确定任务式学习内容，对现有培养资源（包括课程内容、授课老师等）进行分类梳理，从学习资源和各部门工作现状及业务需要中提取学习内容。同时，通过对各部门的走访和调研，确定目前新员工上岗时需要面对的典型工作任务，从而有针对性地设计课程内容。

三大任务 全副“武装”

新员工培养的关键在于尽快实现其从“新人”到“广本人”的转变。广汽本田发现，要达到这个目标需要完成三个任务：学习企业文化及工作手法、树立职业化心态以及学习岗位专业技能（见图表1）。通过这三大任务，可以引导新员工熟悉和融入公司，掌握基本的工作方法和岗位技能，全副“武装”，快速完成职业蜕变，达到岗位胜任力要求。

阶段性支持 确保最佳效果

为了保证三大任务的严谨执行和顺利完成，广汽本田设计了完善的培训支持工作，阶段性地确保最佳培训效果。

培训前期，通过新员工入职报到计划制作、课程讲师预约、任务式学习流程制订、新员工接待这四大主体工作，保证新员工培训的有序、有效推进。

培训中期，确定新员工的成长主线为“文化认同―团队意识―工艺认知―工作手法―敢于担当―分享成长―部门培养”。根据主线设计相应的学习任务，循序渐进地进行系统培训。

培训后期，跟进学员的工艺实习日记、结业考试和课题成果汇报等。为了确保培训的卓有成效，广汽本田特别注意两方面的工作：一是及时进行培训后的回访，保证培训的有效性；二是每年进行PDCA回顾（计划―执行―检查―纠正），保证下一年度培训工作的顺利展开。

两轮实习 梳理职业化心态

新员工培训第一阶段的理论学习课程以 “企业文化类”“工作手法类”为主，以“规章制度类”“安全教育类”等为辅，共计11门课程。通过授课培训、模拟实操、拓展训练，使新员工认识并践行广汽本田的企业文化，掌握基本工作方法，初步具备一个合格“广本人”的素质。

从“广本人”到“广本人才”，还需要进一步的修炼和提升。因此，广汽本田将新员工培养第二阶段的中心任务设置为“树立职业化心态”，设计了两个阶段的车间实习――顶岗实习和工艺实习，切实让新员工到真实的工作环境中去感受、发现和磨炼“职业化心态”。

顶岗实习 练就“广本素质”

为让新员工进一步理解公司哲学，认同公司文化，实践工作手法，养成职场人的基本素质，每一个初入公司的新员工都要接受为期16周的车间顶岗实习，每8周完成一个车间的完全顶岗实习。

广汽本田会为每一个新员工指定一个一线岗位，同时安排一线班长与一线师傅共同对新员工顶岗期间的工作进行指导与管理。新员工需要在4周内完全达到顶岗胜任状态，并在8周内提出两条“改善提案”，即针对现有工作流程、方法或管理模式等，提出各种有助于现状完善的提案。“改善提案”可以提高员工对于工作改善的意识，促进公司效率提升和成本降低。

广汽本田还会定期召集新员工进行车间实结与交流辅导，帮助他们总结实习收获，并及时进行心态辅导。广汽本田希望通过主动承担工作的方式，帮助新员工褪去校园里稚嫩的书生气息，让他们通过顶岗实习期间的一项项任务，养成“自立心态”“顾客意识”“改善意识”等“广本素质”。

工艺实习 打造“硬实力”

新员工培养的工艺实习持续时间长，涉及生产领域所有部门，培养难度及挑战较大。如何保证学员能力提升，并得到具体成果？广汽本田从“研讨企划、分配导师、计划实施、成果展示”四大步骤出发，保证每一个环节的有序进行。

广汽本田将“生产工艺培训”加入到新员工培养项目当中，制订了包含冲压、整车品质等15个生产科所有生产工艺知识的培训方案，并设计了为期21天、168小时，覆盖15个科室、173名讲师、88次课程的“工艺实习地图”（见图表2）。同时，每30人组成大班级，并配备班主任，定期收集、分析和考核每位学员的表现，为员工的后续发展提供数据支持。

两轮实习共涉及生产领域150多个班组，几乎覆盖整个生产领域。与此同时，还要配合完成公司级NGH课题（见副栏）的推进，帮助新员工掌握公司的工作思路和方法。

“分享・成长” 共筑未来

为了给新员工搭建总结与分享的平台，加深他们对企业文化的理解，感受大家庭的团结和温暖，在实习培训的尾声，广汽本田会举办“新员工迎新晚会暨座谈会”活动。座谈会以“我们的公司：分享・成长”为主题，分“我在公司的成长”“我与公司的未来”两大模块，通过互动交流、风采展示，分享新员工的成长，表达对未来发展的信心和期望。

晚会的所有环节都由新员工自编自导自演，通过舞蹈、歌曲串烧、话剧、魔术、相声等多种节目形式，在舞台上尽情展现他们的青春与活力。

不间断辅导 持续注入动力

伴随着新员工迎新晚会和座谈会的落幕，所有新员工都将进入各自的部门和岗位，部门级岗位培养工作又将继续紧锣密鼓地进行。岗位培养紧密衔接前两个阶段的学习任务，实现不间断的学习与辅导。

“辅导”辅导员

在新员工进入各部门之前，广汽本田会为每位新员工指定一名辅导员。为避免辅导员指导水平参差不齐，造成部门培养的效果达不到预期，公司还制定了严格的“辅导员评选标准”。为了确保选拔出的辅导员的指导水平能够得到不断提升，公司启动了部门辅导员培养计划，引进了“90后员工管理”等课程，结合“辅导员评选标准”对其进行了系统的指导与培训。

除此之外，各部门还会举行导师见面会，由部门领导担任见证人，正式确定辅导员与新员工的师生关系。既可以让新员工感受到公司对其学习与成长的重视，提高学习积极性，也可大大提升辅导员的带教热情。

拟“导向” 明确辅导计划

辅导员在培训过程中，为学员提供理论知识、沟通技巧和工作手法方面的指导，传递自身丰富的工作经验。同时，还需要为新员工拟定培训计划――“新员工职位培训导向”，明确每个阶段的子任务，根据培训导向开展辅导工作，如帮助融入部门团队、传授岗位工作知识、指导独立顶岗工作等。“新员工职位培训导向”会作为部门培养阶段的重要指引，直属领导和辅导员都能据此清晰地掌握新员工部门培训的进度和效果。

专项培训 保驾护航

除了在岗带教和辅导之外，公司还会开展新员工专项能力提升项目，帮助新员工强化工作认识、提升内容呈现技巧、加强项目管理能力等。新员工可根据自身的培养计划，自由选择参与专项能力提升课程，如“时间管理”“项目管理”等。新员工还可利用课堂时间分享彼此的经验和感悟，互通有无，共同成长。

任务式的新员工培养契合了广汽本田的业务需求，能够帮助新员工在历练中走向自立，为公司事业的发展开启“新人才引擎”，提供源源不断的新动力。

篇4

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0099-02

福建海峡科化股份有限公司是国家定点民用爆破器材生产企业，“十一五”期间公司获得快速的发展，综合指标进入全国民爆行业前五名。公司每年根据需要招聘了一些不同层次的新员工，人力资源部通过采取一些新员工管理工作策略，留住并培养了一批优秀新员工，为企业可持续发展提供人才保障。近五年来，公司招聘新员工近百人，有50%的新员工成为技术、管理骨干，有些已经成为各分公司中层管理干部，离职率不足0.05%。笔者结合工作实践，就新员工的管理工作谈一些体会，供同行参考。

一、新员工管理工作中存在的误区

海峡科化受所属行业限制，地处偏远地区，很难吸引优秀人才加盟，即使招聘来了，新员工离职率也较高，主要是因为新员工管理工作存在一些不足。

1.有些管理者错误地认为，新员工随着时间推移，会逐渐适应环境而胜任工作，以后新员工成功与否，基本上取决于其自身的适应能力。

2.把新员工入职培训当过场，敷衍了事，内容单一、枯燥，照本宣科，缺乏企业文化及企业基本情况介绍，使得新员工对即将从事的工作抱有轻视，疏忽感。

3.在新员工实习阶段，把新员工安排到车间就撒手不管，没有安排相应的辅导工作，使新员工不知道该如何定位自己的工作重点。

4.对新员工职业生涯规划不够重视，使新员工对自己未来的职业发展感到茫然不知所措。

二、改进新员工管理工作应采取的策略

（一）情感留人

重视人才从尊重人才开始。为了让新员工来到企业第一天就觉得备受欢迎和重视，海峡科化人力资源部都会特别举办一个欢迎仪式，企业高层领导参加仪式，并由总经理致辞，其最重要的作用在于向新员工传达以下信息：你加入企业是正确的决定，你有幸成为企业的一部分，你的加入令企业增光不少，值得企业为你骄傲，以此激发新员工对企业的自豪感和归属感。

衣食住行是每个人最基本的需求，要留住来自五湖四海的新员工，首要条件是满足其基本需求。为此，企业特别筹措资金，盖人才楼，统一装修，配备家具，让新员工找到家的感觉。人力资源部还派专人对新员工进行事务管理、指导，带领他们领取工作服、劳保护具等，熟悉工作和生活环境，使新员工消除陌生感、孤寂感。

（二）入职培训

成功的新员工入职培训可以起到传递企业价值观和核心理念、塑造新员工行为，在新员工和企业以及新老员工之间架起沟通和理解的桥梁，为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下基础。

1．企业文化培训。主要采取集中上课的形式，一般由企业高层领导担任讲师，培训中一方面通过讲述企业历史，企业典型，企业未来发展规划，表达企业需要怎样的员工，鼓励怎样的行为，树立怎样的标杆。另一方面海峡科化还通过组织新员工参观厂史展览室，使新员工对课堂内容有直观的感受，从而加深理解。在培训中应注意：（1）告诉新员工真实信息，把企业的相关情况，如组织结构、专业技术与优势、发展与激励机制如实相告，帮助新员工正确、全面、客观地看待企业发展，尽快消除担心与顾虑，做到心里有底。（2）鼓励新员工说出心里话。培训过程应改变以往那种单纯“我说你听”的模式，通过课堂互动，营造民主自由的氛围，鼓励新员工勇敢地说出自己的真实想法，有助于激发新员工的主人翁意识，也便于对新员工进行区分，做个性化引导。同时新员工提出的建议和意见，会给企业带来新的活力，收到意想不到的效果。（3）培训结束一周后，要对培训效果进行评估，主要采取总结性评估形式。为此召开新老员工座谈会，企业高层领导参加座谈。在座谈会上，新员工一方面通过师兄师姐的亲身感受理解企业，另一方面可以让新员工讲述自己通过培训学会了什么，该如何把学到的知识和技能应用到工作中去以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息，并为以后修订培训内容和方式以及进行培训需求分析提供依据。（4）邀请新员工献计献策，参与制定与其工作相关的决策。开办“海峡科化通讯”作为新员工献计献策的“绿色通道”，鼓励新员工积极投稿、提合理化建议，对新员工提出的意见和建议，能够采纳的给予奖励，没有采纳的，则及时将原因反馈给新员工，并做好相应的解释工作，让新员工感到受尊重、受重视。

2．实习培训。新员工经过系统的岗前培训将进入实习培训阶段，边实践边学习。在这个阶段可以采用辅导员制度，辅导员由生产车间领导担任，车间领导一般都富有管理和专业技能，能够对新员工进行有针对性的指导。人力资源部会严格跟踪辅导过程，首先是在新员工实习一周后，根据新员工的个性特点、行为习惯、心理状态，由新员工和辅导员共同制订个性化的辅导计划。其次是在新员工实习一个月之后，要对实习培训效果进行评估。主要采取建设性评估的形式，建设性评估是在培训过程中以改进为目的的评估形式，评估结果将作为培训项目改进的依据，其优点是有助于新员工实习培训的改进，帮助新员工明白自己的进步，从而使其产生满足感和成就感，这种满足感和成就感在新员工后一阶段实习中，会发挥巨大的激励作用。评估人员要与新员工和辅导员分别进行面谈，了解辅导计划实施情况以及辅导过程存在的问题，是否需要调整，由评估人员间接反馈给新员工和辅导员，帮助他们进行改进。辅导工作结束后，人力资源部要对辅导工作进行考核，考核主要由三部分组成：辅导员的自我评价，新员工对辅导员的评价和人力资源部的评价。根据考核结果对优秀辅导员给予物质和精神的奖励，营造一种尊重辅导员，争当优秀辅导员的氛围。

（三）薪酬激励

对新员工来说，薪酬是维持生活，提高生活质量的重要前提，薪酬能极大地影响新员工的行为和工作绩效，是留住新员工的第一要素。在制定新员工薪酬等级前，要先进行薪酬调查，薪酬调查分为市场薪酬水平调查和新员工薪酬期望调查。市场薪酬水平调查主要采取企业之间相互调查的形式，以本地区、同行业人员的工资标准为参照，制定一个对外有竞争力、高于市场水平的薪酬标准。新员工薪酬期望调查可以采取问卷调查的形式，为企业提供支付薪酬的空间和制定薪酬的依据。

海峡科化在给新员工制定薪酬等级时主要考虑的因素：（1）生活费用，如果工资不能够让新员工保持基本的正常生活，肯定留不住新员工。（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平，为新员工定的工资应保持对外竞争性。（3）新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，要尽量兼顾内部分配的公平性。新员工的工资与同等能力的老员工持平，但体现工作年限的年功工资可以比老员工低一些。海峡科化在新员工薪酬分配中除了可观的固定收入，还给实习期满的新员工每人每月发放400元的技术津贴。在福利上，除“五险一金”外，为新员工建立“企业年金”、“补充医疗保险”、“员工意外险”等商业保险，增加新员工对企业的忠诚感和依赖感。

（四）职业生涯规划辅导

新员工进入企业，最初的动机大多是获得稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展前景。近几年发现新员工在进行职业生涯规划时存在一些问题：（1）不能准确评估自己，缺乏自我分析，未能从全面的角度对自我进行客观、准确的评价，这也就会造成新员工进行职业目标确定时，产生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心态；（2）缺乏实践经验，对职业环境不熟悉。当前企业新员工的社会实践薄弱是一个不争的事实，由于社会实践环节薄弱，新员工群体整体缺乏对职业环境的关注与了解；（3）职业生涯规划方法不明、方向不清。从新员工内在需求分析，他们正处在职业生涯的探索阶段，要对自己的未来职业生涯做出决策，对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划，单凭他们个人的经验和能力是很难把握的，需要企业专职人员的帮助和辅导。

对新员工职业生涯规划进行辅导，首先要帮助新员工认识自己，了解其真正的职业兴趣、工作能力、特长、优点及不足之处，掌握其心理需求，然后有针对性地进行引导，使新员工保持兴趣、发展能力、丰富经验，让其取得成功体验，为今后更好的融入企业、开展工作奠定良好的基础。为此海峡科化人力资源部指定专人主动与新员工进行沟通，帮助新员工制定令他们满足、具有针对性的职业生涯规划，为他们提供一个好的成长平台。采取如下措施：（1）为新员工提供有挑战性的工作，例如根据新员工所学专业布置相应课题，让新员工带着课题到生产车间实习，了解实习期间工作重点，培养新员工解决实际问题的能力。实习期结束后人力资源部会同相关部门对课题完成情况进行评估，并把评估结果及时反馈给新员工。（2）实习期间为新员工提供阶段性的工作轮换，尽量让工作内容更丰富一些，通过在不同专业领域中进行工作轮换或通过对新员工工作的丰富化让新员工获得一个评价自己资质和偏好的机会，便于新员工对自己的职业生涯发展路线作出正确选择。（3）对新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价，并将评价结果及时反馈给新员工，帮助新员工一步步达成自己最终的目标，实现企业和员工的双赢。

参考文献：

[1] 夏志琼.留住技术与留住人才[J].四川经济，2005，(2).