项目进度管理范文
时间：2023-01-14 10:57:19
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篇1
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：
客户单位规模较大，包括13个直属部门和11个分公司，项目建设内容范围广，涉及到门户网站开发建设、企业WEB内容的管理、企业日常办公、项目文件、合同、档案的管理、企业邮件的部署与集成、企业即时通讯的部署与集成以及服务器采购等，涉及的项目干系人众多，项目面向整个化工公司所有的直属部门和二级单位，以及化工公司部分供应商和施工单位。
项目的范围和规模较大，而项目的周期要求却比较短，同时，合同中明确对延期处罚做出了明文规定，所以，如何制订科学合理的进度计划，对进度进行有效的控制，是项目成功的关键。
我在项目进度管理方面，采用规范的进度管理过程包括任务的定义、任务排序、资源估算、历时估算，制订进度计划，进度控制，结合项目的实施特点，应用了箭线图、甘特图、滚动计划等工具，有效的管理了项目时间，如期完成了项目的交付。
本文就以此项目的进度管理为例，论述了在信息系统集成和开发项目中，实施科学有效的进度管理的重要性和有效性。
[正文]
2009年3月，我承担了某国有大型化工公司门户与内容管理项目的项目管理工作，任该项目的项目经理。
客户单位是一家国大型化工企业，包括13个直属部门和11家分公司，企业职工共有6000余人。为了建立企业对外、企业内部公共的信息和交流平台、实现企业WEB内容和文件内容的统一管理，并实现邮件、即时通讯应用，以及门户信息、文件与内容管理应用与邮件和即时通讯的集成，决定对外招标，实施门户与内容管理项目。
该项目采用WINDOWS2008操作系统、SQL SERVER 2008为数据库管理系统、EXCHANGE2010为邮件服务器、OCS2010为即时通讯软件，使用MOSS做为门户及内容管理应用的开发平台，项目整个实施周期8个月。
通过对项目背景，项目目标、进度要求和分析和了解，我认为该项目具有项目规模大、周期短、技术复杂、项目的干系人众多、项目的范围不够明确、潜在的风险众多等特点。特别是在进度方面，项目从3月份立项，10月份验收，周期仅有8个月，仅从客户单位的规模、项目建设的内容来看，就是很有挑战性的，如何做好进度管理，能够保证项目按期交付，是决定项目成功的关键，也是摆在我面前的首要问题。
为了做好进度管理，我带领我的团队首先对项目的范围重新进行了明确和界定，然后对项目所要进行的工作进行了分解和细化、对所要完成的工作任务进行了排序，确定相互间的依赖关系，对每项活动所需的资源进行了估算，估计了完成每项活动所需的时间，确定项目的关键路径，并计算出了项目的工期，根据项目工期要求和项目资源的限制对工期进行了调整优化。并确定了项目过程中进度的控制方法，在实施过程中，采用多种方法收集项目的绩效，并与进度计划进行比对，以采取纠正措施或对计划做出变更处理。
首先，在项目过程中，进度并不是独立存在的，进度管理也不是独立的一个管理领域，明确的范围是进度制订和管理的前提，所以，我首先明确了项目的范围，首先我根据合同和技术协议的内容确定了范围调研计划，并深入进行了项目调研和项目组充分分析后，对范围进行了重新界定，并和客户方进行了确认。
以此为基础，我对完成项目所需的工作进行分解，对项目的任务进行了定义，我参考了公司项目模板库中的任务清单的模板，然后组织团队成员共同讨论，在任务定义的范围上，除了开发活动，实施活动外，还包括质量保证、质量控制、项目管理、项目沟通、配置等过程的活动；
在进行了活动定义之后，我接下来，确定了各个活动之间的依赖关系，并使用PDM（单代号网络图）的方式对活动进行了排序，通过图形的方式，能够更直观的看出整个项目所要进行的活动间的先后顺序。
在进行了活动排序之后，我对每项活动所需要的技术、人员、设备资源做了估算，其中，60%的活动我都有类似的工作经验，所以，可以得到较准确的估算、对于其中一些新的技术，如实现 即时通讯OCS与应用平台的集成活动，我通过公司的专家库，找到相关的技术专家，了解了实现此活动需要的资源。
有了活动的顺序和依赖关系，有了每项活动所需的资源，我对公司所提供的项目可用资源进行了获取，通过资源日历掌握了项目的可用资源情况，估算了每项活动所需的工作时长，为了对每项活动的历时估算更准确，我采用了三点估算的方法，即考虑乐观、悲观、最可能这三种情况，每项活动的历史分别是多少，然后对这三种情况进行综合，得出估算值。
通过对每项活动历时的估算，配合项目的网络图，接下来，我通过关键路径法，得出了项目的计算工期，对于此项目，我首先在项目的网络图上，标出每个活动计算出来的活动历史，然后顺着活动的进展路线，很容易可以找到项目的关键路径。对关键路径上的所有活动的持续时间进行求和，我得出项目关键路径的持续时间，为8.5个月。
通过以上方法得来的项目工期，为项目的计算工期 ，超出项目的要求工期（8个月）有0.5个月。
协调双方对要求工期进行变更是不现实的，所以我决定对项目的关键路径上的活动行行调整和优化，我从三个方面进行工期的调整和优化，首先是向公司申请了有集成经验的高级程序员负责OCS集成与邮件集成开发，在消除风险的同时，可以节省此活动的持续时间0.5个月，同时，我将实施和集成工作在开发后期便提前开始，可以为项目争取到一定的预留时间0.5个月。
进度计划的制订后，项目组内部首先进行了讨论和评审，确定计划的可行性，然后我将计划交由公司的项目管理部，由项目管理部进行审核，这样，在保证项目准确性的同时，还可以在项目实施中得到项目管理部提供的资源支持的保证。
进度计划内部通过后，我协调客户方的项目干系人开会，进行了进度计划的汇报，在会议上，我对需要客户方的配合工作以书面的形式进行了沟通，在双方对进度计划达成一致的同时，也为项目按照原计划进展消除了来自客户方的风险和阻碍。
科学合理的计划制定，来自项目干系人对进度的一致理解和约定是进行进度控制的基础，而进度控制，则是保证项目按计划执 行的有效措施。
在进度控制方面，我重点关注关键路径上的活动的执行、同时，关注项目进度的偏差，进行偏差分析，进行项目的提前预测，保证了项目的按计划执行。
为了有效的进行进度控制，首先是要能够获取有效的进展数据，项目组的绩效汇报包括周汇报、月进展汇报、阶段性进展汇报三种形式，我制订了统一的汇报模板，除了包括项目计划工作完成情况外，如果有偏差，需要对偏差做出分析。我要求本周工作的进展偏差必须在下周消除，这样，就需要根据本周的工作情况对下周的工作计划做出调整，滚动的计划方式，使得计划更具有指导性和控制性。
项目的实施过程中，变更的出现是不可避免的，对于进度方面的变更，我主要考虑关键路径的变更，对于关键路径的变更，我结合风险控制，做到预防为主，变更发生时，我会组织团队成员，认真仔细评估期影响，做出决策，在项目实施实施中，就因为客户范围变更要增加工作流审批而造成对开发进度的影响，最终我们评估了影响，决定采用外购的方式集成了一个FLOWMAN的工作流中间件，虽然增加了少量成本，但极大减轻了对进度的影响。
通过进度计划的制度，进度的有效控制，最终项目得以按期交付，通过该项目我有如下心得体会：
1） 应用项目进度管理领域的知识可以有效提高进度管理的科学性；
2） 进度管理需要结合项目的实际情况，针对项目的实际情况灵活变通；
3） 虽然进度是项目的主要方面，但要考虑进度、成本、质量、范围等因素，进行综合考虑，解 决进度编差或变更也需要综合考虑；
篇2
PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。
1．2PMC项目管理的阶段划分
在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。
2在PMC项目进度管理的特点
2．1组织保障
PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。
2．2工程项目的工作程序
PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。
2．3全面性
我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大，是一项一体化的项目总体的统筹计划，项目每个阶段的进度计划，还包括业主审批的文件计划，所涉及的合同分包策略与日ES策略。
2．4整体性
在一个工程项目建设的寿命周期内，每个阶段都有着一定的规律，也存在着一定的内在联系。PMC项目管理可以通过系统的组织与计划，使得每个相关活动有序合理的交叉，在每个阶段按照工程项目的发展一环扣着一环的进行，每个阶段的工作要做的更加细化，工期缩短了不少，工程进度进步了不少。
2．5计划分级管理
一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的，而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准，制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下，编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理，不仅仅对整个工程项目进行统筹管理，并且使得整个工程项目协调一致，PMC计划进度方面的风险也大大降低了。
2．6计划与协调的重要性
在PMC项目管理的思路中，计划和协调以及进度三者的关系可以这样表示:计划占60%，协调占25%，进度占5%。由此我们可以看出计划的重要性，也就是说计划就是把工作范围使用时间与资金表示出来。就是把所有的管理活动进行分析控制与预测。沟通的前提要有一个好的管理理念，要综合各个方面的建议、经验、信息，并且和相关人员来讨论问题，对可能出现的结果进行计划与协调，为全员性的进度管理创造了前提条件。
2．7风险区城管理
一般来说在PMC项目管理中，质量、安全与项目控制都是项目管理活动中风险区域，并且按照横向专业来划分，或者纵向区城来划分，把整个工程项目的施工工作划分为许多分包商，把工作风险转移到承包商，进而降低工程项目的进度风险，工程项目的费用也大大降低。
3提高PMC项目进度管理的措施
3．1加强各类信息的协调沟通
在实际工作中，工程项目每个成员之间与项目的数据信息的沟通必须顺畅，大大提高了工程项目的工作效率，也缩短了工期。工程项目沟通管理主要包括:确立沟通计划，建立健全项目工程各个部门的沟通程序，团队的建设，工程项目的信息平台运行等等。
3．2加强政府关系的协调
在工程项目的组织机构中，设置专门的审批与许可的组织机构，主要的职责与政府部门进行联系与沟通，协调与管理工程项目中所有的审批工作，其工作效率得以提高，使得审批成果一体化，进而保证工程项目总工期的进度。
3．3要预防分承包商拖延工程项目的进度
要想保证整个工程项目的总进度得以实现，我们可以选用以下的措施:对于工程项目分承包商的资质进行严格的审核，控制好工程项目的进度。在分承包的合同中，要明确工程项目的进度管理体系与进度控制要求。对于进度款的支付，要按照分承包商的进度来付款，最好按照百分比来付款，并且要设置好进度激励与惩罚条软。
3．4加强管理技术
在实际工作中，要重视关键活动与关键线路的逻辑关系，关键活动的持续时间要合理改变，要调整好关键活动管理的逻辑关系，并且利用工作交叉优化与缩短工程项目总工期。在那些不是关键线路的活动，一定要充分的利用浮动时间，并且在资源平衡与资源利用方面取得相应的管理效益。
3．5加强采购管理
在实际的管理工作中，要重视关键线路上面的关键活动，对那些安装周期比较长的设备，其采购活动一定要特别重视。
3．6在工程项目策划与实施的过程中，推进EPC深度交叉管理的理念。
4结语
总而言之，在实际工作中，PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。我国通过PMC项目承包商的管理来保证工程项目的质量、进度与投资，保障了建成后工程项目安全可靠，并且符合绿色生态环保的要求。在这个时候PMC就相当于业主自身组织管理机构的延伸，并且和所有的第三方进行合作，尽量保证业主利益达到最大化。
篇3
如何保证一个建设项目在预定的期限内完成，是建筑施工单位需要考虑的重要问题，也是施工项目管理的追求目标之一。加强对施工项目的进度管理，将能有效把握施工进度，提高施工企业的综合竞争力。下面将介绍施工项目进度管理内容、实施及调整等内容。
1 施工项目进度控制概述
1.1 概念
施工项目进度控制主要是指在规定好的工期内，对施工进度做最优的计划，在执行定好的最优计划时，常需要检查实际的施工进度情况，将实际进度与计划进度进行比较；如果出现偏差，应分析出现偏差的原因及给总工期带来影响程度，并针对具体的偏差做成相应的调整，或对原计划做出修改；为取得良好的控制进度效果，应不断地循环以上步骤，指导整个工程竣工验收完毕。施工项目进度管理以确保施工项目在既定的目标工期内完成为总目标，在能保证施工质量及控制施工成本的前提下，应尽量的缩短工期。
1.2 施工项目进度管理的一般性规定
1.2.1 施工项目进度管理的办法
施工项目进度管理常用办法是规划、控制及协调。通过对施工项目总进度目标及各个分进度目标的控制，实现对整个施工过程的控制。当实际进度与计划进度不一致时，应协调与施工进度控制相关的各个部门，及时地对施工进度控制工作做出调整。
1.2.2 施工项目进度管理措施
在施工项目进度管理工程中常通过以下措施进行进度的控制，包括组织措施、合同措施、技术措施、经济措施及信息管理措施等，并通过落实工作人员责任，建立进度控制系统及相应的工作制度。
1.2.3 施工项目进度管理的任务
施工项目进度管理的任务对施工总进度做出规划并保证其执行，即如期地完成施工项目的整体任务；对各单位工程、分部工程及分项工程进行进度规划并保证其执行，按期完成分部的规定目标。
1.2.4 施工项目管理的程序
根据施工合同规定的开工、竣工工期及总工期确定施工进度目标；根据施工进度目标及现场施工工艺编制施工进度计划；向监理部门提交开工申请报告；实施并控制施工进度计划。
1.3 施工项目进度管理原理
1.3.1 动态控制原理
在施工项目的建设中，常出现实际进度与计划进度不一致的现象，但经相应措施调整后，在一个新的起点上，两者又会重新重合，即实际进度符合了计划进度的安排。但由于施工可变因素很多，在某个可变因素的干扰下，又会出现新的偏差。所以说施工项目进度的管理是一个动态的过程。
1.3.2 系统原理
为使得施工进度管理工作有效地进行，应建立以下三个系统，施工项目进度计划系统，由施工项目总进度、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划、季度作业计划及月（旬）作业计划等组成；完整的组织系统，确定各级负责人，应包括项目经理、施工队长、班组长及施工项目中所有管理人员；检查控制系统，使得项目进度计划得到落实，保证计划如期实施完成。
1.3.3 信息反馈原理
通过将实际进度向施工项目控制人员上报，并由控制人员对各方面的信息进行分析，最终决策出调整计划，并最终完成预定的工期目标。
1.3.4 弹性原理
在进行施工项目进度计划的编制时，要留有一定的余地，使施工进度计划拥有弹性。
1.3.5 封闭循环原理
施工项目进度管理是计划、实施、比较分析、实施相应调整措施及再计划的封闭循环。通过这个循环系统，实现实际进度与计划进度的同步。
1.3.6 网络计划技术原理
作为编制施工进度计划的重要工具，网络计划技术原理利用网络技术，对工期及资源进行优化，使得进度计划更加科学合理。
2 施工项目进度计划的实施与检查
2.1 施工项目进度计划的实施
施工项目进度计划的实施过程就是施工工作开展的过程，即进度计划指导施工进度的过程，落实进度计划的过程。通过编制由年到周不断细化的进度计划，实现对施工过程的控制。
2.2 施工项目进度计划的检查
施工项目计划的检查工作一般由控制管理人员通过定期地检查施工实际进度情况，从而获取施工项目进度各方面的信息，在与施工进度计划进行对比及整理，为进度调整工作提供依据。
3 施工项目进度计划的调整
3.1 施工项目进度的比较方法
施工项目进度的比较是进行施工项目进度调整的基础，常用的比较方法有以下几种：
3.1.1 横道图比较法
横道图是编制施工进度计划常用的方法，具有形象、简单及直观的特点。对施工项目实际进度检查后，把相关信息进行汇总整理后，用横道线并列标在原计划的横道线上，并对实际进度及计划进度进行比较，这就是横道图比较法的操作方法。通过记录与比较分析，可以轻易地找到进度间的差别，并采取有效措施对施工进度进行调整。
3.1.2 S形曲线比较法
S形曲线比较法克服了横道图比较法的局限性，相对于横道图法能够很好地预测进度偏差给后续工作及总工期带来的影响。S形曲线比较法用坐标轴表示时，横坐标代表进展时间，纵坐标代表累计完成的任务量，根据计划时间累计及完成任务量画出一条S1曲线，再根据实际的时间累计及完成的任务量画出一条S2曲线，并对这两条曲线进行比较。
3.2 施工项目进度计划的调整
3.2.1 施工项目进度偏差分析
通过以上的施工项目进度比较方法，当出现实际项目进度与计划进度之间存在偏差的现象时，应及时准确地分析出现此偏差的原因及其对工程进度的影响。一般来说，进度偏差影响较小时，可采取有效措施，继续执行原进度计划；当进度偏差的影响较大时，经过努力也难以进行调整回原计划时，应采取加快施工作业速度或延长总工期的办法进行处理。进度偏差分析常包括以下几个方面：出现进度偏差的工序是否为施工的关键工序，根据工序关键程度不同采取不同方法；分析出现的进度偏差是否大于总是差，分情况进行处理；分析出现的进度偏差是否大于自有时差，处理方法依实际情况而定。
3.2.2 施工项目进度计划的调整方法
可以在不改变施工工序间逻辑关系的条件下，通过压缩一定的关键工序的持续时间的办法，通过具体的措施缩短网络计划中的关键线路上的工序持续时间。常用措施包括：组织措施，是指增加劳作队伍、延长工作时间或增加施工机械；技术措施，是指改进施工技术及减少施工过程数等优化施工工艺的措施；经济措施，采取奖励先进等措施；其它配套措施，如加强施工工序的配合及改善劳动条件等措施。另一种调整方法是，当工序间的逻辑关系可以进行改变的条件时，也可以采取改变部分施工工艺间的逻辑关系的办法进行调整，通常是采用改变关键线路或超过计划工期的非关键线路上的相关工序间逻辑关系的措施，实现缩短施工工期的目标。
3.2.3 施工项目进度计划的调整的特点
施工项目进度计划是依照施工进度计划的检查结果而进行相应调整的，施工进度计划可从以下几个方面进行调整，主要有施工内容、起止时间、持续时间、工作量、工作逻辑关系及资源配置等方面。在调整过程中，应注意采用科学的调整方法，在争取缩短施工作业时间的同时，要保证施工质量及调整后的施工进度计划的制定。
4 小结
在依据科学的步骤完成施工进度计划的编制后，如何保证其发挥对施工阶段的实际施工进度的指导作用的问题，具有重要的意义。为保证施工项目保质、按期交工，应加强对施工阶段的进度管理，力争按进度计划施工，当出现进度偏差时，应采取上述的科学处理办法，进行弥补，切不可因急于完成计划进度，而造成施工质量不合格的恶劣现象。
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如何保证一个建设项目在预定的期限内完成，是建筑施工单位需要考虑的重要问题，也是施工项目管理的追求目标之一。加强对施工项目的进度管理，将能有效把握施工进度，提高施工企业的综合竞争力。下面将介绍施工项目进度管理内容、实施及调整等内容。
1 施工项目进度控制概述
1.1 概念
施工项目进度控制主要是指在规定好的工期内，对施工进度做最优的计划，在执行定好的最优计划时，常需要检查实际的施工进度情况，将实际进度与计划进度进行比较；如果出现偏差，应分析出现偏差的原因及给总工期带来影响程度，并针对具体的偏差做成相应的调整，或对原计划做出修改；为取得良好的控制进度效果，应不断地循环以上步骤，指导整个工程竣工验收完毕。施工项目进度管理以确保施工项目在既定的目标工期内完成为总目标，在能保证施工质量及控制施工成本的前提下，应尽量的缩短工期。
1.2 施工项目进度管理的一般性规定
1.2.1 施工项目进度管理的办法
施工项目进度管理常用办法是规划、控制及协调。通过对施工项目总进度目标及各个分进度目标的控制，实现对整个施工过程的控制。当实际进度与计划进度不一致时，应协调与施工进度控制相关的各个部门，及时地对施工进度控制工作做出调整。
1.2.2 施工项目进度管理措施
在施工项目进度管理工程中常通过以下措施进行进度的控制，包括组织措施、合同措施、技术措施、经济措施及信息管理措施等，并通过落实工作人员责任，建立进度控制系统及相应的工作制度。
1.2.3 施工项目进度管理的任务
施工项目进度管理的任务对施工总进度做出规划并保证其执行，即如期地完成施工项目的整体任务；对各单位工程、分部工程及分项工程进行进度规划并保证其执行，按期完成分部的规定目标。
1.2.4 施工项目管理的程序
根据施工合同规定的开工、竣工工期及总工期确定施工进度目标；根据施工进度目标及现场施工工艺编制施工进度计划；向监理部门提交开工申请报告；实施并控制施工进度计划。
1.3 施工项目进度管理原理
1.3.1 动态控制原理
在施工项目的建设中，常出现实际进度与计划进度不一致的现象，但经相应措施调整后，在一个新的起点上，两者又会重新重合，即实际进度符合了计划进度的安排。但由于施工可变因素很多，在某个可变因素的干扰下，又会出现新的偏差。所以说施工项目进度的管理是一个动态的过程。
1.3.2 系统原理
为使得施工进度管理工作有效地进行，应建立以下三个系统，施工项目进度计划系统，由施工项目总进度、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划、季度作业计划及月（旬）作业计划等组成；完整的组织系统，确定各级负责人，应包括项目经理、施工队长、班组长及施工项目中所有管理人员；检查控制系统，使得项目进度计划得到落实，保证计划如期实施完成。
1.3.3 信息反馈原理
通过将实际进度向施工项目控制人员上报，并由控制人员对各方面的信息进行分析，最终决策出调整计划，并最终完成预定的工期目标。
1.3.4 弹性原理
在进行施工项目进度计划的编制时，要留有一定的余地，使施工进度计划拥有弹性。
1.3.5 封闭循环原理
施工项目进度管理是计划、实施、比较分析、实施相应调整措施及再计划的封闭循环。通过这个循环系统，实现实际进度与计划进度的同步。
1.3.6 网络计划技术原理
作为编制施工进度计划的重要工具，网络计划技术原理利用网络技术，对工期及资源进行优化，使得进度计划更加科学合理。
2 施工项目进度计划的实施与检查
2.1 施工项目进度计划的实施
施工项目进度计划的实施过程就是施工工作开展的过程，即进度计划指导施工进度的过程，落实进度计划的过程。通过编制由年到周不断细化的进度计划，实现对施工过程的控制。
2.2 施工项目进度计划的检查
施工项目计划的检查工作一般由控制管理人员通过定期地检查施工实际进度情况，从而获取施工项目进度各方面的信息，在与施工进度计划进行对比及整理，为进度调整工作提供依据。
3 施工项目进度计划的调整
3.1 施工项目进度的比较方法
施工项目进度的比较是进行施工项目进度调整的基础，常用的比较方法有以下几种：
3.1.1 横道图比较法
横道图是编制施工进度计划常用的方法，具有形象、简单及直观的特点。对施工项目实际进度检查后，把相关信息进行汇总整理后，用横道线并列标在原计划的横道线上，并对实际进度及计划进度进行比较，这就是横道图比较法的操作方法。通过记录与比较分析，可以轻易地找到进度间的差别，并采取有效措施对施工进度进行调整。
3.1.2 S形曲线比较法
S形曲线比较法克服了横道图比较法的局限性，相对于横道图法能够很好地预测进度偏差给后续工作及总工期带来的影响。S形曲线比较法用坐标轴表示时，横坐标代表进展时间，纵坐标代表累计完成的任务量，根据计划时间累计及完成任务量画出一条S1曲线，再根据实际的时间累计及完成的任务量画出一条S2曲线，并对这两条曲线进行比较。
3.2 施工项目进度计划的调整
3.2.1 施工项目进度偏差分析
通过以上的施工项目进度比较方法，当出现实际项目进度与计划进度之间存在偏差的现象时，应及时准确地分析出现此偏差的原因及其对工程进度的影响。一般来说，进度偏差影响较小时，可采取有效措施，继续执行原进度计划；当进度偏差的影响较大时，经过努力也难以进行调整回原计划时，应采取加快施工作业速度或延长总工期的办法进行处理。进度偏差分析常包括以下几个方面：出现进度偏差的工序是否为施工的关键工序，根据工序关键程度不同采取不同方法；分析出现的进度偏差是否大于总是差，分情况进行处理；分析出现的进度偏差是否大于自有时差，处理方法依实际情况而定。
3.2.2 施工项目进度计划的调整方法
可以在不改变施工工序间逻辑关系的条件下，通过压缩一定的关键工序的持续时间的办法，通过具体的措施缩短网络计划中的关键线路上的工序持续时间。常用措施包括：组织措施，是指增加劳作队伍、延长工作时间或增加施工机械；技术措施，是指改进施工技术及减少施工过程数等优化施工工艺的措施；经济措施，采取奖励先进等措施；其它配套措施，如加强施工工序的配合及改善劳动条件等措施。另一种调整方法是，当工序间的逻辑关系可以进行改变的条件时，也可以采取改变部分施工工艺间的逻辑关系的办法进行调整，通常是采用改变关键线路或超过计划工期的非关键线路上的相关工序间逻辑关系的措施，实现缩短施工工期的目标。
3.2.3 施工项目进度计划的调整的特点
施工项目进度计划是依照施工进度计划的检查结果而进行相应调整的，施工进度计划可从以下几个方面进行调整，主要有施工内容、起止时间、持续时间、工作量、工作逻辑关系及资源配置等方面。在调整过程中，应注意采用科学的调整方法，在争取缩短施工作业时间的同时，要保证施工质量及调整后的施工进度计划的制定。
4 小结
在依据科学的步骤完成施工进度计划的编制后，如何保证其发挥对施工阶段的实际施工进度的指导作用的问题，具有重要的意义。为保证施工项目保质、按期交工，应加强对施工阶段的进度管理，力争按进度计划施工，当出现进度偏差时，应采取上述的科学处理办法，进行弥补，切不可因急于完成计划进度，而造成施工质量不合格的恶劣现象。
篇5
Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.
Keywords: engineering project schedule management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
在现代工程项目管理中，施工进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而是将工期与工程实物、成本、资源配置、社会效应等统一起来，其基本对象是工程活动。施工进度管理就是对工程建设项目，建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查等一系列活动的总称。工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。因此，进度控制是项目管理的灵魂。
一、影响工程进度的因素
影响工程进度的因素是多方面的，有人为、材料、机具、技术、环境、资金、天气因素等等。“人定胜天”在这里引用这句话尽管有些不当，而人的因素是工程项目最主要的影响因素，常见的有以下几种情况：
1、对项目认识不清。比如没有考虑到施工中遇到的问题；过低估计了项目的技术难度，低估了参战单位工作之间可能出现的问题；低估了地质因素的影响；对项目的交通、供水、供电、通讯问题不清楚；对于施工物资的供应安排不当等。
2、参加项目建设的各方人员工作失误。如图纸不能及时到位，或是电子版图纸识别不清，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
3、当地民风民俗产生的不利因素。
二、促进工程项目进度管理的具体措施
1、吃透合同条款，以合同为依据进行管理
合同是投资业主与施工单位约定的基本依据，按合同工期施工，既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此要根据合同，进一步完善管理制度，使规范、科学的管理制度更贴近合同。这就要求工程项目管理人员，不仅应具有良好的专业技术素质，较高的协调和组织管理能力，而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感，更要吃透合同，制订切实可行的网络计划。针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工计划深入施工现场进行管理。
2、确定明确的指导思想。在市场经济条件下的工程建设，其工程进度的快慢，直接影响到经济效益的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要的责任，也是项目管理人员应尽的职责和基本要求。作为项目管理人员必须有明确的指导思想，增强向进度要效益的意识，正确处理进度、安全、质量三者之间的关系。
3、加强项目信息的收集整理
现代社会是信息高度发达的社会，及时掌握正确的信息，不仅能为施工创造好的条件，也能为获取廉价的资源打下基础。项目施工的主要信息包函两方面：一是社会资源信息，如人力资源、材料资源等；二是现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、气候环境以及交通运输条件，能源供应情况等；三是对同类或相似项目实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出影响工期进度的原因，为编制项目进度计划作好充分准备。
4、编制并落实切实可行的施工计划
施工单位必须设立明确的进度管理架构，了解图纸，编制详细的网络计划、施工组织设计、方案等技术文件，对施工进度动向提前做出预测，并做出相应安排；建立本工程进度管理体系成员的纵、横向联系体系。项目经理、总工程师、技术员、质检员、安全员、劳资员、统计员之间，应及时进行沟通、反馈、预警、建议等工作交流；汇总情况后作适当的调整。科学合理的进度计划，是实现工程进度目标的前提，要盘点工程规模、工程量、工程复杂程度,了解业主对工期和项目投产时间的要求，进行科学分析，制定出项目最佳的施工工期。具体的讲，进度管理的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：第一制定项目总进度目标和总计划；第二要对进度进行控制，必须覆盖项目进展的全过程，经常对计划进度与实际进度进行比较；总结计划实施中的问题；第三及时同业主沟通，协调安装、土建等施工单位之间的进度衔接。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划，提高进度控制的质量是控制进度的关键问题。马鞍山市银塘安置房A区项目，是市政府惠民工程，于2011年3月开工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。针对工程量大工期紧的情况，经过精心策划，切合实际排定了总网络计划如下。
银塘安置房项目部在实施总网络计划的过程中，有针对性地排了月计划和周计划。并采取三项具体措施确保计划的实现：一是管理人员分片负责制，项目部把安置房A区项目划分成南区、北区及小高层三个区域，除项目经理、总工全面负责行政及技术外，其他人员分片包干一抓到底；二是日检查周评比，项目部的管理人员每天深入工段班组，随时发现问题随时解决问题，当天的任务当天完，完不成的加夜班，每周末项目部按进度完成情况排出名次；三是月终评，每月末，项目部召开管理例会，从进度、安全、质量、文明施工四个方面考核评分，给前三名奖励后三名处罚。有效的管理措施，推进了项目进展，到2011年12月底，该项目已实现年底交出1200套住房的目标，网络节点兑现率为100%。
5、及时办理交工（竣工）验收
工程竣工验收是建设工程的最后一道工序。为使工程能顺利通过竣工验收，缩短建设工期，平时要做好三方面的工作：一是加强工序间的验收；二是加强中间交接的验收；三是同业主、设计、监理沟通协调早作竣工验收。验收要严格执行国家颁发的规范标准，逐项验收评定。工程质量验收具体可采取查看、实测的方法：重点查看各项资料和原始记录资料是否符合设计规范的要求；对基础工程、主体工程结构有影响的部位和技术上有特殊要求的进行实测，有问题及时进行整改，争取早日办理工程决算。加强项目施工进度的控制管理，是项目增效的有效途径，有利于提高项目的经济效益，有利于尽快发挥投资效益。
参考文献
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房地产项目良好的管理对于房地产的开发、管理与经营具有非常重要的作用。进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分，在房地产开发的全过程中都需要有效的进度管理。房地产项目的进度管理主要是编制施工的进度计划，严格监控施工的进度，并根据具体的施工状况对进度计划进行调整与优化。进度管理能够保证房地产项目的开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。但是，在房地产项目管理中，进度管理存在很多问题，影响了项目的顺利开发。因此，全面分析房地产项目的进度管理存在的问题，并以此探索进度管理的新模式对于项目的整体管理具有重要的意义。
一、房地产项目的进度管理中存在的问题
1、房地产项目的进度管理组织机构不完善，职责不明确
当前房地产项目的管理在实践中获得重大的进步。但是，项目进度管理的机构仍然不完善。在进度管理的组织内部缺乏明确的分工，相关进度管理人员的职责不明确。房地产项目的建设迫切要求优化与调整进度管理的机构与职责，改变项目进度管理职责衔接不顺利，管理信息来源单一，不能实现信息共享的问题。
2、房地产项目的进度管理缺乏统一的管理标准
各个房地产项目的建设不同，所采用的进度管理方式与标准也是不同的。不同的房地产项目以及其中包含的子项目的进度管理都缺乏统一的参照规范。当前房地产项目繁多，建立行业统一规范势在必行。只有在统一标准指导下，采用科学合理的进度标准体系对项目进度进行科学的管理，才能真正规范进度管理。
3、房地产项目的进度管理缺乏完善的数据库，难以实现信息共享
房地产项目建设是复杂的工程，要进行统一的协调与管理才能保证建设的顺利进行。因此，只有以各个项目的数据库为基础才能进行有效的进度管理。但是，在房地产项目的进度管理实践中，没有建立完善的数据库信息系统，难以实现信息的共享，不利于房地产项目的整体管理。
4、房地产项目的进度管理缺乏对风险管理的运用
房地产项目建设过程中，影响进度管理的因素非常多。有效的风险管理能够降低项目的投资成本，严格控制项目建设过程中不确定的因素，保证项目建设的目的性与准确性。但是，当前的房地产项目的进度管理，没有重视风险管理的重要性，风险管理的各项工作仅仅是起步的阶段，具体的风险管理措施工作没有得到有效的实施。
5、房地产项目的进度管理对于工程进度与费用投入缺乏动态管理
进度管理必须要贯穿在建设过程的各个环节中，是一种动态的管理。在房地产项目的进度管理中，进度管理与费用管理是密切相关的，并且相互影响与相互作用。在实际管理中，进度管理与费用管理没有进行有效的结合，管理存在脱节的现象，在进度管理中没有对费用进行科学的规划与管理，对于两者缺乏动态管理，影响进度管理的效率与水平。
6、房地产项目的进度管理缺乏对于项目采购的统筹管理
房地产项目建设过程中，建筑材料与设备的采购是复杂的工作，在采购过程中遇到价格信息不全面，运输问题等都会影响整个项目的进度管理与进度计划。但是，当前没有对采购进行统一管理，对项目的整体进度具有不利影响。因此，要将采购纳入进度管理中，对项目材料设备采购进行统筹管理。
二、房地产项目的进度管理新模式的探索
房地产项目的进度管理除了对施工过程进行严格的进度控制，还应该根据进度管理中存在问题，加强对于工程的全面管理，将项目设计、材料设备采购以及项目风险管理等纳入进度管理中，探索进度管理的新模式，建立进度管理体系。
1、房地产项目的进度管理要设置相应的组织管理机构
在房地产项目的进度管理中，要根据项目的实际情况设置相应的管理机构，为进度管理提供组织保证。在房地产项目的建设中，可以在考虑投资方的要求与建议下，建立以项目业主与项目施工单位为主导的进度控制机构，并以此建立不同的进度管理组织，对材料设备采购、项目设计、现场施工等进行全面管理。同时，在进度管理的实践中，投资方、项目业主以及施工单位之间要进行及时的交流与沟通，对项目的进度计划进行修改要在不影响上级进度计划的基础上进行，如果某项进度计划的改变会影响其他项目进度计划，要得到上级进度管理机构的允许才能进行修改。
2、房地产项目的进度管理要建立进度管理的标准体系
在房地产项目的管理系统中，进度管理的标准体系是必不可少的组成部分，是实现房地产项目管理标准化化与规范化的重要保证。建立完善的进度管理的标准体系，能够保证房地产不同项目管理的统一性，有利于项目计划与建设的规范管理，避免出现进度管理的重复，为进度管理提供统一的标准，有效提高房地产项目的管理能力与水平。因此，在进度管理的实践中，要对进度管理的程序文件、进度管理的编码系统、进度计划编制等建立相应的标准体系，以实现对房地产项目的科学管理。
3、房地产项目的进度管理要促进信息化建设，实现信息资源的共享
在房地产项目的建设过程中，全面准确的信息数据是进行科学管理的重要基础。在实践中，要保证进度管理的科学性，就要促进信息化建设，实现房地产项目信息资源的共享。在管理过程中，可以建立房地产项目的进度管理的信息数据库，并对包括材料设备采购、项目计划以及施工建设等在内的不同部分的数据进行采集与整理，及时进行更新与补充，为进度管理与决策提供真实的依据。此外，要建立共同的信息网络平台，不同部门能够对整个项目的计划与建设进行全面的了解，实现信息资源的共享。
4、房地产项目的进度管理要重视风险管理
在房地产项目的建设对于施工材料、施工质量以及施工技术等具有较高的要求。在建设过程中，难免会产生不可预料的风险。因此，在进度管理中，要重视并加强风险管理。风险管理贯穿在项目建设与管理的各个环节，是一个连续的过程。风险管理主要采用科学系统的方法对风险进行识别、评估以及控制，以能够降低项目的投资成本，严格控制项目建设过程中不确定的因素，保证项目建设的目的性与准确性。
5、房地产项目的进度管理要与费用管理紧密结合，进行动态管理
房地产项目的进度管理的最优目标是利用最低的成本投入，在最短时间内实现最好的工程建设质量。要实现这一进度管理的目标就要将项目的费用管理纳入进度管理中，将两者进行有机结合，实现动态管理。在进度管理中，对项目费用的投入与使用进行科学的规划与管理，严格控制房地产项目成本投入，保证资金使用的效率。
6、进度管理要对项目设计、材料设备采购以及工程施工进行统筹管理
房地产项目的建设包括很多内容，但是都离不开进度管理。房地产项目的设计是材料设备采购与施工的基础和条件，项目设计与材料设备的供应对于工程施工具有重要影响，这三者之间是相互联系，相互影响的。因此，在进度管理中，要在全面分析管理中存在问题的基础上，要对项目设计、材料设备采购以及工程施工进行统筹管理，实现信息资源的共享与管理的有效衔接，提高进度管理的整体水平与效率。
结语：
进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分。加强项目进度管理，有利于保证房地产项目的整体管理水平，促进房地产项目开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。因此，在房地产项目的管理过程中，要正确认识项目进度管理存在的问题，建立完善的进度管理体系，对房地产项目进度进行全程管理，以提高房地产项目的整体管理水平。
参考文献：
[1]张巍，陈浩.房地产项目进度迟延原因分析[J].建筑经济，2009（12）
[2]王婷.浅谈房地产项目的进度管理[J].商场现代化，2010（5）
篇7
影响工程进度的单位不仅有施工承包单位，事实上，只要是与工程项目有关的单位，如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门，其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。
1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求，都会对施工进度产生影响。
2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。
3.设计变更。在施工过程中，设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。
4.施工环境。在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。
5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程的施工进度。
二、工程进度管理中存在的主要问题及原因
1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重，导致执行力差，管理组织上不能保障进度目标的实施，人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的责任人，有任务无人负责完成。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来。
篇8
中图分类号：E271文献标识码： A
工程项目进度管理是对项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称。进度控制是指对项目各建设阶段的工作内容、工程程序、持续时间和衔接关系编制计划，对实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施。进度控制在工程项目建设中与质量控制、投资控制之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度看，并非所有工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期，会造成工程项目财政上的极大浪费。所以说如何科学制定一个工程的工期并在工程实施过程中保证工程项目在预定工期内完成是工程进度控制的主要任务。
（一）影响工程进度的因素
影响工程项目进度的因素很多，有人的因素、材料设备因素、技术因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素社会环境因素等等。归纳起来在工程项目上有如下具体表现：
1.不满足业主使用要求的设计变更；
2.业主提供的施工场地不满足施工需要；
3.勘察资料不准确；
4.设计、施工中采用的技术及工艺不合理；
5.不能及时提供设计图纸或图纸不配套；
6.施工场地无水、电供应；
7.材料供应不及时和相关专业不协调；
8.各专业、工序交接有矛盾、不协调；
9.社会环境干扰；
10.出现质量事故时的停工调查；
11.业主资金有问题；
12.突发事件的影响等；
按照责任的归属，上述影响因素可以分为两大类：
第一类，由承包商自身的原因造成工期的延长，称为工程延误。其一切损失由承包商自己承担，包括承包商在监理工程师同意下所采取加快工程进度的任何措施所增加的各种费用。同时，由于工程延误，承包商还要向业主支付误期损失赔偿金。
第二类，由承包商以外的原因造成工期的延长，称为工程延期。经监理工程师批准的工程延期，所延长的时间属于合同工期的一部分，即工程竣工时间，等于标书规定的时间加上监理工程师批准的工程延期的时间。
（二）工程项目进度管理及控制的主要内容
主要包括设计阶段的进度控制和施工阶段的计划控制。
1. 设计阶段的计划控制。
设计进度控制的总目标就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。工程设计进度直接影响到现场施工，没有一个满足要求的设计计划那么现场施工进度控制就无从说起，但设计控制具体措施和要点不是本文所论述重点，在此不进行鳌述。
2. 施工阶段的计划控制。
施工阶段是工程实体的形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目进度控制的重点。
1）确定施工阶段进度控制的原则
（1）为更好地满足进度目标的要求，大型工程项目可根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，从进度上缩短工期，尽快地发挥投资效益。这时应保证每一动用单元要包括交付使用所必须的全部配套项目，以形成完整的生产能力。因此，要处理好前期动用与后期建设的关系、每期工程中主体工程与附属工程之间的关系、地下工程与地上工程之间的关系、场外工程与场内工程之间的关系等
（2）合理安排土建与设备的综合施工。按它们各自的特点，合理安排土建施工与设备基础、设备安装的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明确设备工程对土建的要求和土建为设备提供施工条件。
（3）结合本工程项目的特点，参考同类工程项目的经验来确定进度目标。防止只按主观愿望制定进度目标的盲目性，保持速度适当，既不拖延、也不过分抢工。
（4）做好资金供应，施工力量配备、材料物资到货与进度需要的平衡，尽力保证进度目标的要求而不使其落空。
（5）考虑外部协作条件的配合情况，包括施工中及工程项目竣工动用所需的水、电、汽、通讯、道路及其他社会服务项目的满足程度和满足时间、必须与有关项目的进展目标协调。
（6）现场所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而细致地分析与工程进展有关的主、客观有利与不利因素、使进度目标定得恰当合理、有助于提高计划的预见性和进度控制的主动性。
2）施工阶段进度控制目标的分解
根据工程项目进度总目标，可以从以下角度进行层层分解：
（1）按项目组成分解
将进度总目标细化，作进一步分解的基础。单项工程的进度目标在工程项目总进度计划和工程建设年度计划中都有体现。它也是确定设计进度、进行施工招标的依据，并列入设计、施工承包合同条款。
（2）按承包单位分解
对每个单项工程进度目标按承包单位分解为总包和各分包单位的进度目标，列入分包合同，以便多时分包责任，并根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接条件明确不同施工单位工作面交接的条件和时间。
（3）按任务性质分解
劳动力、材料、构配件、机具和设备供应的品种、规模、数量和日期都要按照施工进度需要落实，其他外部协作条件，如上下水、电、道路等市政管线工程施工极其与现场的衔接、现场拆迁、清障、文物、绿化、平整工程和临时占地审批等的进度，都要紧密配合施工进度目标，按保证工程需要的原则确定各项工作的进度分目标。
（4）按施工阶段分解
土建工程可根据工程特点分为基础、结构、内外装修等阶段或分部工程。大型工程可先划分为工程区段。专业工程的管线配置、设备安装、调试等阶段的划分等，都要突出各阶段之间的衔接时间。特别是不同单位承包的不同阶段工程之间，更要明确划分时间分界点，以它作为形象进度的控制目标。
（5）按计划期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的进度目标，必要时可进一步细分为周的进度目标，用计划期内应完成的实物工程量、货币工程量及形象进度表示，以更有利于明确对各承包商的进度要求。同时，还可以据此监督其实施，检查其完成情况。计划期越短，进度目标就越细，进度跟踪就能形成一个有计划有步骤的协调施工、长期目标与短期目标自上而下逐级控制、短期目标自下而上逐级保证逐步趋近进度总目标的局面，最终达到工程项目按期竣工交付使用的目的。
3)施工阶段进度控制的内容
施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中、事后进度控制。
事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制。其具体内容有：
（1）编制施工阶段进度控制工作细则。控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是实施进度控制的一个指导性文件，其主要内容应包括：
施工阶段进度目标分解图；
施工阶段进度控制的主要工作内容和深度；
人员的具体分工；
与进度控制有关的各项工作的时间安排，总的工作流程；
进度控制所采取的具体措施（包括进度检查日期、搜集数据方式、进度报表形式、统计分析方法等）；
进度控制的方法；
进度目标实现的风险分析；
尚待解决的有关问题。
（2）编制或审核施工总进度计划。
（3）审核单位工程施工计划。
（4）编制年度、季度、月度工程进度计划。
事中进度控制是指项目施工过程中进行的进度控制，这是施工进度计划能否付诸实现的关键过程。进度控制人员一旦发现实际进度与目标偏离，必须及时采取措施以纠正这种偏差，否则进度计划将形同虚设。事中控制的具体内容包括：
建立现场办公室，加强协调；
协助施工单位实施进度计划，随时注意施工进度计划的关键控制点，了解进度实施动态。
及时检查和审核施工单位提交的进度统计分析资料和报表；
做好工程施工进度记录；
对搜集的进度数据进行整理和统计，并将计划与实际进行对比，从中发现是否有偏差；
核实已完工程量，签发应付工程进度款。
事后进度控制是指完成整个施工任务后进行的进度控制工作，具体内容有：
及时组织验收工作；
处理工程索赔；
篇9
DOI：10．11907／rjdk．161212 中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1672－7800（2016）004－0151－030
引言
软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序［1］。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。
1项目工作分解
一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础［2］。
1．1项目工作分解的作用
项目分解的作用主要体现在两个方面：（1）便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。（2）便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。
1．2项目工作分解结构的依据、原则和方法
项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务（合同）范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分；每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元；相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性；项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果；自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。
1．3项目工作分解结构一般步骤
工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图（也可以使用单位标准模板或以前项目的模板），编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。
1．4项目工作分解结构输出
项目工作分解的输出结果包括项目结构图和相关说明。项目分解结构图（WBS）是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和结构逐层细化而形成的示意图。它涵盖为完成项目交付物需进行的所有项目工作，为项目责任分配和任务协调提供依据。项目结构说明包括各层要素的详细描述、工作说明、负责组织、进度日期、成本预算等。
2项目活动确认及排序
完成项目工作分解后，应对所确定的可交付成果的具体活动进行分析确认和排序，为编制项目计划打基础。
2．1项目活动确认
依据项目工作分解结构的成果、其它关于项目范围的说明性文件、项目约束条件、项目的假设前提、管理计划和单位的历史信息等［3］确认项目活动。对于一些小项目，可通过大家集体研究讨论，集思广益的方法，形成可行的活动清单并估算所需时间，对于较大、较复杂的项目，则需要由相应领域专家研讨或使用一定的工具和方法来确认项目活动，这些方法包括：进一步使用活动分解技术、采用已有模板法、领域专家判断法等。项目活动确认后，形成的结果包括：涵盖项目所有必要活动的项目活动清单、描述项目过程中基本关键点的项目里程碑图等，此外，还应适时更新项目工作分解结构图和项目总体管理计划。
2．2项目活动排序
确认了项目活动，要识别各项活动的相互关系，项目活动之间的关系也称为项目活动之间的先后信赖关系，包括人们无法改变的硬逻辑关系和需由各种因素综合确定的软逻辑关系，在项目活动排序时，要根据项目活动清单、项目里程碑和一些约束条件，先识别并安排硬逻辑关系，再安排软逻辑关系，同时要考虑项目假设条件和外部条件的影响。项目排序图的编制方法可以采用节点图法或箭线图法。项目排序的最终结果，是描述项目各项活动相互关系的项目网络图及其活动说明，项目网络图应包括项目的主要活动和情况，并明确各活动之间的逻辑关系或依赖关系，在网络图的说明中，应描述活动排序的基本方法，对于特殊的排序应进行说明。
2．3项目时间估算
项目时间估算是指根据项目范围、资源及相关信息，对项目已标识的各活动持续时间所进行的估计。大多数项目活动时间的长短，取决于人力、物力、财力及资源的多少，同时还受人的能力、物资质量和设备效率的影响。对项目活动时间进行估算时，即要考虑各活动所消耗的实际工作时间，也要考虑活动的延迟时间。因此，一般由熟悉项目活动或有经验的人员或团队，采用专家判断法、类比估算法或模拟估算法完成。
3项目进度计划编制
编制项目进度计划，是综合分析项目活动排序、持续时间、资源需求和进度约束，确定每一个项目活动及整个项目起始和完成日期，建立一个相对科学可行的项目进度计划的过程。编制项目进度计划是一个迭代过程，需要运用科学的计划方法，将时间、经费、人员、设备及各种资源作统筹安排，还要与其它相关项目协调一致。
3．1编制依据
编制项目进度计划的依据包括：项目活动排序后得到的项目网络图、项目活动估算得到的时间值、现有的和能取得的资源、项目时限和重要里程碑、项目约束条件以及其它风险和假设前提。
3．2编制方法
根据不同项目的具体情况采用不同的方法，本文重点介绍编制项目进度计划的3种方法。（1）甘特图法。甘特图又称横道图或条形图，它是通过赋予时间以含义的横道图形式，列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，以反映项目进度信息的一种可视化计划方法。甘特图左侧列出项目活动和工期，顶部列出时间，横道长短代表活动持续时间长短。甘特图的优点是简单、明了、直观、易于绘制，缺点是不能系统地将项目各项活动之间的逻辑关系表示出来，也不能进行定量分析和计算，更不能指出影响项目的关键所在。（2）关键路线法。关键路线法也是通过横道图以日历形式列出项目活动、工期、相应的开始结束时间来进行规划。它与甘特图的不同之处在于，它运用特定的、有顺序的网络逻辑方法来预测总体项目历时，是一种数字分析技术。关键路线法的重要功能是确定项目的关键工作和关键路线，关键路线的确定是将项目网络图中每一条路径上的所有项目活动的历时分别相加，最长的那条路径就是关键路线。（3）计划评审技术。计划评审技术是指当项目或项目某些活动历时估算存在不确定性时，运用加权平均历时估算法，来估算项目历时的网络分析技术。这种技术适用于不可预知因素较多，或从未做过的新项目或复杂项目。计划评审技术网络图的画法与一般网络图画法相同，不同之处在于对项目活动时间的估计和分析［4］。
3．3编制结果
编制项目进度计划的主要成果用表格或图表形式呈现，项目各项活动都标明了各种日期参数的项目进度计划文档。此外，还应包括进度管理计划，用以明确项目进度计划发生变化时的处理原则。
4项目进度控制
项目进度控制是进度管理的重要内容和过程，是前期一系列进度计划工作的延伸，是进度管理中与实施并行的实践性关键阶段。
4．1进度控制依据
项目进度计划是经过论证和批准的，在技术和资源上具有可行性，所以是项目进度控制的主要依据。通过项目跟踪监测和沟通形成的有关项目进度的绩效报告、根据项目进展情况提出的变更请求、编制进度计划时形成的进度管理计划，也都是进行项目进度控制的依据。
4．2进度控制主要工作
控制项目进度的主要工作是：依据作为项目进度基准的项目进度计划，通过跟踪监测和沟通，采用一定的工具和方法进行分析比较，确定项目进度是否发生了变化，如果发生了变化，找出变化的原因，对影响变化的因素进行控制或制定项目进度的补充计划，从而确保进度变化朝着有利于项目目标实现的方向发展［5］。控制项目进度还可以借助项目管理软件来实现。
4．3进度控制结果
进度控制的结果有两种，第一种是项目所有进展均按计划顺利进行的理想情况；第二种是发生一些偏差，并制定一系列纠偏措施，之后更新项目进度计划。两种情况均应记录项目控制的经验或教训［6］。
参考文献：
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篇10
项目进度管理也称为项目时间管理或者项目全过程管理，在项目管理活动中占有重要地位。项目进度管理与项目质量管理、项目成本管理之间存在紧密的联系，项目建设方通过不同管理的相互作用促进项目工程建项目建设的有序进行，进而实现节约项目施工成本和及时完成项目建设的目标。
1.2项目全过程进度管理的重要性
通常情况下项目管理单位运用科学的方法确定项目进度管理的进度目标，并据此编制工程项目的进度计划和资源供给计划，在协调质量与费用等项目管理目标的情况下，推动相应工期目标的实现。项目管理的中项目进度管理具有重要的作用，和项目质量管理、项目范围管理、项目成本管理组成了电网工程项目的管理总和。在具体的管理活动中，电网工程项目建设单位应当对思想管理活动的关系进行认真分析，进而科学确定项目进度管理的主要事项和绩效衡量指标，最终通过项目进度管理有效安排和控制项目建设。
2电网工程系项目进度管理中存在的问题
2.1进度管控能力薄弱
实际当中有很多因素都能够对电网工程项目进度管理造成影响，通常包括物资供应不及时、资金不到位、设计方案不合理、进度管理人员素质不高等。对于这些问题电网工程项目管理单位应当从建设合同规定和现场情况出发，合理规划工程项目建设。此时项目经理如果没有对各项影响因素进行有效的分析，并采取有效的措施加以处理，就会造成工程项目施工进控制失灵，进而影响工程整体的建设。所以项目管理单位应当对相关影响因素进行明确，并将相应的责任进行有效落实，保证项目进度管理工作作用的充分发挥，通过有效地制度规定提升项目进度进度管理工作人员的管理活动成效，保证工程项目进度计划的顺利完成。
2.2进度计划灵活性不强
实际的电工工程项目管理中经常运用网络计划技术、行政干预法、香蕉型曲线比较法、S型曲线比较法等，这些计划都具有各自的优势和劣势。工程项目建设活动的安排和组织通过网络计划技术得到了有效的实现，实际当中针对简单的项目工程建设单位也会通过制定项目网络图进行管理，这样能够更加容易的进行项目的执行活动。项目的结束时间、开始时间、路径等内容能够通过项目网络图显示出来，甚至每项工作任务的负责人也能够在其中注明，这样那些新的项目管理者、项目管理团队的成员通过项目网络图的研究，就能够实现对项目整体状况和目前的进展情况的快速掌握。实际当中项目经理制定出的进度计划应当存在灵活度不够、刚性强等问题，由于没有灵活确定工期目标，一旦发生影响工程进度的因素进度管理工作就会陷入被动状态，严重的偏离于计划要求。这种情况下计划的控制性作用很难得到发挥，工程管理人员无法根据施工实际情况进行进度计划的调整，进而对后续施工造成影响。
2.3进度、质量、成本之间关系处理不当
电网工程项目建设成本、施工质量、工程进度之间存在着紧密的关系，压缩工程进度就意味着施工成本的增加，完成赶工措施需要增加额外的费用。而工程进度的压缩也会对施工质量造成影响，在施工人员、施工机械高强度作业的情况下施工条件发展改变，很可能会降低施工质量。然而实际当中，很多工程项目管理人员对于三者的关系并没有进行深入的研究，不是过分强调工程进度就是过分强调建设成本，三个的统筹考虑还没有实现。很多工程项目建设中出现了项目管理者追赶工期，然后造成建设成本的增加，此时又要进行项目成本的压缩，进而影响了工程施工质量，这样的恶性循环使得工程项目进度管理工作陷入了无法改善的怪圈[1]。
3电网工程项目全过程进度管理关键问题分析
3.1设计进度管理的模型
在开展电网工程项目控制活动初期，应当科学设计项目管理系统的进度模型，并应当使其具备以下功能：①录入数据。通常情况下录入的电网建设数据包括工序基本信息、资源限量信息、项目基本信息，并采用Access数据库文件、文本文件、窗体表格等文件形式录入。②校核系统。对于具有多个结束工序和开始工序的体系统，应当添加相应的模拟开关工序和完工工序。同时还应当根据实际情况科学选择概率性模型、RCS模型、因素型模型。在利用各种模型处理基本信息的基础上，实现项目进度计划的资源使用、关键路径、时间参数、关键工作的获取。③调整和维护信息。电网工程项目负责人应当进行增加、编辑、查询、删除录入基本信息的操作。并且能够通过设计好的界面以季、月、日为单位输出计划表的格式，并选用网络图中的图形的自由缩放、节点拖动、表达形式。
3.2进度管理体系网络图生成技术
电网工程项目员工通常应用以下几项内容的网络图生成技术：①进行各种关系的恰当表述。工程项目管理人员在网络进度图进行设计的过程中，应当对工序之间的关系进行恰当表达，并且清晰明确的表述工序之间的特殊时间限定关系、逻辑组织关系、搭接关系。②有效管理图形。通过修改原始输入数据，网络图生成技术能够将优质的界面提供给用户。③网络设计图的出图质量要高。符合工程图标准的网络计划图能够通过高质量的网络图获得，只要将其中的一个项目中工序之间的关系设定出来，就可以确定唯一的单代号网络图。
4电网工程项目全过程进度管理策略
电网工程项目管理人员应当首先对进度控制的分目标和总目标（合同工期、最优工期、正常工期）进行选择，施工单位则应当对各类施工计划进行制定（分包工程施工进度计划、年月周施工进度计划、分部分项施工进度计划、单位工程施工进度计划、施工总进度计划）。电网工程项目管理人员需对网络计划技术、横道图法、里程碑计划法、计划的表达方法进行深入的了解和掌握，并在此基础上对施工进度计划进行审核。在审核施工单位编制的进度计划时，相关管理人员应当重点关注审核内容和合同规定，确保在进度计划中合同规定和进度目标得到充分的贯彻和执行。工程项目管理人员应当对进度计划依据的资料进行深入的了解，对影响施工进度的因素进行实现的分析，并且制定预防影响工程施工进度的措施。工程项目管理人员应当确保是定的进度目标明确可行，在审核的过程中应当对影响施工进度的因素进行充分考虑。并根据会影响工程施工进度的因素在进度计划中进行具体措施的制定[2]。
以下几个方面是进度计划中应当包含的内容：施工合同中竣工、开工日期的规定是否在总进度技术中得到贯彻执行；总进度计划中涵盖的项目是否全面，分期使用的要求在分期施工中是否得到满足；是否合理安排总进度计划的施工顺序；单位工程施工进度中施工项目划分的细致程度是否精确到分项工程；是否合理设置各分部分项工程之间的搭接关系、施工时间、施工顺序是否合理；是否连续的进行主导工程施工；是否合理安排施工平面图的各个空间；是否均衡的设置了机械、材料、劳动力的供给。工程项目管理人员在施工过程中应当从检查分析情况出发，调整项目进度计划，并且应当认真仔细记录每一次进度计划的调整内容。同时还应当从多方面采取措施调整进度计划，然后向相关单位上报调整后的进度计划，防止未记录调整后的进度计划。实际当中应当从以下两个方面考虑调整进度计划的措施：①通过压缩关键工作的时间来压缩工期，可采取以下措施：组织措施，可通过增加施工队伍扩大工作面，亦或采用交替循环施工的方法增加施工效率。技术措施，施工单位应当通过更加先进的施工工艺、施工技术、施工机械降低施工耗用的总时间，进而提升工程施工的效率。经济措施，通过设置奖金、技术创新补偿提升施工人员参与进度控制工作的积极性。其他配套措施，通过劳动条件、外部配合条件的改善，提升施工调度水平。②创新相应工作间的逻辑联系。应当运用平行作业法进行大中型工程的建设，对于单位工程的建设则应当运用分段流水作业和搭接作业法。
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中图分类号：F49 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）17-0173-03
1 引言
二十一世纪是信息技术高速发展的世纪，随着软件技术的发展和应用，软件项目的复杂程度越来越高，不可控的风险因素也越来越多，进而对软件项目进度管理提出了更高的要求。很多软件企业长期面临着“产品质量低下、进度延误、费用超支”的共性问题，这种通病，在IT界被称为“软件危机”。自从软件危机出现，学术理论界和产业界对软件工程的研究都投入了非常庞大的人、财、物，美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所在多年的研究和探索中，提出了能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，简称CMMI）。
本文主要以GT公司作为国内中小型软件企业的代表，根据该公司软件项目开发进度管理的特点，结合软件生命周期的一般特征，基于CMMI模型对软件项目进度管理展开研究。为该公司形成合适的项目进度管理方法规范，节约项目成本、提高项目成功率。
2 国内外研究现状
20世纪80年代中期，国际软件产业界对软件过程的研究已十分重视，研究发现软件过程是否完善是影响软件进度风险的决定因素，而采用软件工程方法和项目管理方法可以有效的克服软件危机。
2.1 能力成熟度模型的相关研究
1987年，在美国国防部的支持下，卡内基梅隆大学的软件工程研究所（Software Engineering Institute，简称SEI）率先推出了软件过程能力成熟度模型（Capability Maturity Model For Software，简称SW-CMM），此模型主要用于软件开发过程的改进和软件管理能力的提高。针对CMM应用存在的一些不足之处，美国不断改进和完善此模型，提出了CMMI模型，CMMI来源于三个模型，即软件能力成熟模型、系统工程能力模型（Systems Engineering Capability Model，简称SECM）、集成产品开发能力成熟度模型（Integrated Product Development CMM，简称IPD-CMM）。该模型提供了一套较为完善的软件研发项目管理的方法体系，可以很好地解决项目进度管理问题。
CMM/CMMI在中国的发展是从1989年起，北航软件工程研究所的周伯生教授带领教研室人员对CMM进行了初次研究。2000年，国家了关于促进IT产业发展的18号文件，使得在中国CMM由以研究为主转为向企业推广应用。从2002开始，在国家相关政策的引导和业界领先企业成功实施CMM的示范作用下，中国CMM评估得到了一个质的飞跃。
2.2 项目进度管理的相关研究
20世纪60年代，我国著名教授华罗庚先生引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为统筹法，开创了我国现代项目管理的新进程。随着管理领域的专家对项目及项目进度管理方法学的进一步深入研究，项目进度管理的工具、技术和方法的改进以及管理理念取得了长足的发展。在国外，美国的James Persse博士有著作《Project Management Success with CMMI Seven CMMI process Areas》详细论述了这个方面，James Persse博士是软件工程研究所SEI授权的CMMI专家和评估师，他在该文中介绍了在CMMI框架下，如何将项目管理和过程管理无缝结合，借助软件过程促进项目管理的成功，在国内，介绍基于过程模型的项目管理方法以帮助没有能力通过CMMI评估认证（或缺乏项目管理经验）的中小软件企业取得项目进度管理成功的论述文章缺乏，本文试图从这个角度加以研究。
3 以GT公司为例软件项目进度管理现状分析
3.1 GT公司软件项目开发现状
GT公司属中小型软件开发企业，从1998年成立至今，经过不断发展，已从最初的10多人的“软件作坊”发展到现今上百人的软件企业，公司已于2000年通过了ISO9001国际质量管理体系的认证，在公司内部，虽然已经形成了一套自有的软件项目开发管理体系，但总体上还停留在开发流程不规范的阶段，很多时候，开发人员都是靠自身的经验和水平来保证软件质量和监控项目。软件开发的标准化和工程化程度低，难以提高软件质量，工期和成本很难有效的控制，导致用户的需求经常无法得到有效的执行和保证。随着公司业务的不断发展，GT公司承接的软件项目越来越多，但是越来越多的软件开发项目出现了产品质量低下、进度延误、费用超支和客户投诉增多等“软件危机”的典型表现状况。这就强烈的表明了GT公司需要提高项目管理的水平。
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DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.13.083
1 项目进度管理的定义
什么是进度管理？一般来说，进度管理是将项目目前的进展情况和既定目标进行比对，根据原先编制进度计划和相应资源调度、供应情况实现对项目进度的管理。进度管理的内容是对项目的三个要素即：时间、成本、质量的管理；管理的目的是为了在既定的时间内向客户交付一个合格的项目。
2 为什么要对项目实施有效管理
由于项目的进度管理非常重要，不可或缺，考虑到项目的要素有三个方面[1]，所以从以下三个方面探讨对项目进度实施管理的意义：
（1）在时间上：严格按照合同规定的时间节点进行项目施工。考虑到施工过程中可能会遇到各种不确定因素或突发事件，因此，在制订项目计划时就充分考虑那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素，从源头上将这些因素加以排除和管控，并针对性的做好预防措施，拿出预防方案；对有可能发生的突发性事件需要做好应对预案，即时调整方案，保障项目顺利施工，完成项目的时间要素[2][3]。
（2）在成本上：应尽量减少项目费用成本的额外增加。如果项目合同签订后，成本预算就可以出台了。过程中，由于项目经验不善，造成了项目工期延误、实施不顺利，导致不能按时交付项目，客户势必会追究责任、并提出要求赔付。
（3）在质量上：通过项目进度的管理可以提高项目进度的透明度，实现对项目质量的连续管理和控制。
3 对项目进度实施有效管理的策略
3. 1 需要有合适的计划
计划在行动之前，所以机会很重要。所以，要制定完成各项工作的进度计划和详细安排，包括所需的材料、人员数量、设备的数量供应。其过程要要遵循下列几点原则：
（1）内容要严谨、求实，计划的逻辑性要强。要求根据项目内在的逻辑关系对项目总工作量进行分解，要求管理人尽量避免进度安排的混乱。对施工人员的工作也可以进行合理的安排，调配好设备的使用分配，避免多人同时使用同一设备所造成的时间浪费等情况出现。
（2）制定的计划要尽量的详细。按照起止时间、节点将各分段工作分配好，最好具体到年月日；而对各岗位的安排要落实到人员数量。
3. 2 制订并执行进度定期检查制度
进度计划制定以后要执行。不能计划只停留在做表面工作，流于形式。要在项目的实施过程中加以使用，并发现问题。同时在项目办公室建立完善项目进度的检查制度。
第一，规定每周固定一个时间用以检查项目进度，参加人员包括项目的负责人，分项目的负责人，研发人员和供货方等。
第二，完善周例会的制度。例会由项目总负责人负责召集和主持，所有项目相关成员需要每周在固定场所召开一次会议，对项目过程中可能出现的问题、项目实施的进度以及在实施过程中发现的风险等问题进行集中讨论和评议。
第三，应该每日更新实际进度表数据。应该将项目计划表和实际进度空表张贴在项目组的办公室和测试车间。项目的专人将每日项目的实际进度情况汇总并填写在进度表中，方便对比实际进度与计划之间的差异。
3. 3 人力资源的合理分配
第一，项目负责人应该对现有成员的技术水平、工作能力有所了解，涉及到的信息有： 工作表现、专业、人员学历、技术职称等级、工作责任心强弱等；
第二，对全体成员按不同原则进行分类，确保有一致的专业方向。项目人员先根据专业方向分类，再根据其技术等级分类，分别执行相应技术项目施工和研发；技术人员按专业分类。
3. 4 完善每日早晚例会制度
项目研究人员的工作效率是否高效，直接决定了工程项目施工工期。能否按计划的完工，主要取决于研发人员的工作效率。建立每日早晚班会制度应该在在项目研发人员办公室展开，即：
（1）每一个工作日下午下班前，由各分项目负责人整理当天进度情况，并与计划进度进行比对。如果实际进度落后于计划进度，查找其原因，将责任落实到个人。
（2）每天早上开工前，各分项目管理者需要召集全体人员并花费30分钟时间开个班前会，讲评总结上一个工作日的质量，提出注意事项，安排当天的工作内容。
3. 5 完备良好的沟通制度
在整个项目实施进程中，沟通的通畅必不可少，沟通效果直接决定了项目能否顺利开展。项目中的沟通主要有：外部沟通和内部沟通两大方面。
（1）外部的沟通一般是指：在项目施工中，客户的与项目组成员的有效沟通。沟通的内容很多，技术问题上主要有图纸上的技术、对方的需求、加工方法以及材料替代的变更等等。
（2）内部沟通指的是：在项目实施过程中，组织之间的沟通、项目组各成员之间的沟通。这些沟通必然牵涉到各个组织之间的职责。
4 结束语
项目的进度管理意义非常重大，一个成功的项目必须在规定的时间和成本的情况下，满足或超过客户的要求。所以对项目进度的管理工作是项目管理者必须考虑的问题，也是项目成败的关键所在。但，对进度的管理却是一门科学，也是一门艺术，涉及到的内容十分广泛，值得我们深入的研究和探讨。
参考文献：
