销售管理解决方案范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇销售管理解决方案范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

合同编辑方式灵活,合同相关的签订信息可以直接修改,合同文本内容从系统打开后,直接在WORD中修改,完成后保存即可.

将客户管理和项目管理要融合到合同管理中,并且可以对其信息进行维护,

可以按照某个项目或客户等查询条件进行合同分类查询和浏览,方便查询和选择,真正体现优化公司资源的目的.

"项目金额统计"与"合同金额统计"能实现非常强大的项目,合同,客户金额的统计功能.

自动化的合同结算功能,以有效的确保公司的资金运营.

"合同结算细节"可以帮助用户在合同签订完成后,就记录合同相关的结算安排情况,系统默认在结算日期前七天提醒用户结算所有的未结金额;

结算完成后,再将实际结款情况记录下来即可.

这样,用户就可以实现自动的合同结算功能,如在月初就查看本月需要进行结算的合同金额列表,在月底统计出本月所有合同金额结算清单.

合同查询与合同执行跟踪情况

用户可以非常方便地查询系统中所有的"合同信息"记录,专业的"数据查找工

具"表单,支持多条件查询和模糊查询;

"合同执行进展"详细记录合同的执行进展情况.

合同商品管理

采用合同商品表单详细地记录对应合同商品的型号,规格等明细,

而不是简单的文本记录格式,这样就可以按商品类型等信息进行分类统计,

汇总各类合同商品量和总额,为公司策略的实施提供参考.

业务员业绩考核和客户价值评估

通常,按责任人进行合同金额统计,就可以统计出各人员签订的合同额;并对统计出合同金额中的已结总额.

但因为合同执行过程中的不可预测因素,签约了不一定能将货款全部收回,因此更多公司的业绩考核是根据合同的实际结款情况或最终开具的发票进行统计和评估的.

这样,使用"结算细节"和"合同发票"管理表单就可以管理和统计出最接近实际的业绩了.

同样的道理,按实际结款情况与原来签订的合同额进行比较,就可以进行客户价值评估了.

合同效益评估

"一般费用"模块帮助您管理与合同相关的费用成本,与合同金额相对照,可以评估公司签订这个合同的效益情况.

如果公司经营的产品较为复杂,是集成多种产品和服务的业务,则这笔业务涉及到的不光是合同,也有对应的采购合同,这样就可以将这个业务作为一个项目的方式,用项目将所有相关的采购,,服务合同都联系起来,再进行合同效益评估.

查询统计

分部门,分时间,项目分支出类别查看项目,合同主数据清单

查看所有结款情况清单

统计项目,合同总金额,已付款总额,未付款总额

按完成标志查看所有完成和未完成的项目,合同清单和金额汇总

其它功能细节

将"结算细节"与"合同发票"分开管理,更贴近公司财务的日常管理流程.

自动化的图文导航方式.

导航条图文并茂,界面友好,操作简便.

提供合同和客户的提醒操作,可以对合同金额的结算时间,合同开始时间,合同结束时间和与客户对应的"工作计划"进行提醒.

具有数据备份功能,数据恢复操作方便,保证存贮的合同安全可靠.

所有的信息表单都可以直接输出HTML,EXCEL和TEXT文件格式,并进行打印.

使用合同管理专家网络版

网络版提供强大的级别权限控制,所有管理人员的权限都由系统管理员统一设置,除综合管理部,财务部,法务部管理人员和公司领导外,各部门和项目组只能看自己部门和项目的数据,使用系统管理员向他开放的功能模块.

可以帮助:

(一)业务人员和业务经理

可以随时查看与本人或本部门有关的合同条款和合同基本信息,而不用再向相关管理人员借阅;

可以随时查看合同执行进展和结款情况,而不用财务人员逐个通知;

自动提醒合同到期日期和结算时间,帮助人员及时进行相应的催款工作,减少坏帐;

可以将重要工作和项目计划纳入计划管理,到时间系统自动提醒

(二)综合管理部或法务部合同管理人员

方便及时了解合同的签订和执行进展

可以进行周,月,季,年的合同签订和结款情况汇总,并打印出相应的报表

可以按时间或合同类别等众多合同分类方式进行复合条件的统计,如查询并统计出20__年12月的合同中某类产品的清单等信息.

接收相关的合同提醒,配合人员进行相应的催款工作.

(三)财务管理人员

按照人员反馈的合同进展和建议,进行合同结款安排

对全公司的合同结款安排情况和费用情况进行周,月,季,年统计,结合实际现金流情况,进行安排时间金额的协调和平衡控制

输入实际的结款情况,按照系统自动统计的结算金额对比预警进行费用核算.

(四)公司领导

可以查看全公司的合同签订和结款的总体状况

可以方便的自定义统计需要的报表内容,并进行形象的图形显示,进行统计分析.

更加强大的汇总统计功能

典型客户列表

TCL集团公司

本溪钢铁集团

河南安彩集团

3305工厂

深圳启祥商贸公司

江苏铁本钢铁有限公司

上海宏远物流图们公司

东莞联动机器有限公司

中山海粤汽车工业有限公司

篇2

随着经济全球化，一体化的竞争日趋激烈，产品同质化日趋严重的今天，大型企业开始将视线投向境外市场，通过扩大经营区域，来占领市场，获得更高利润。这样的大型企业一旦决定进入到新的国家和市场，很快能够迅速占领本地市场，最终成为全球性的企业。这样的全球性企业也成为了各大供应商的销售目标。既可以与全球性企业结成商业合作伙伴关系，从事经营活动，建立忠诚度，带来长期，稳定及可观的收益，实现可持续客户经营，又可以借助这些全球性大客户的品牌效应达到提升自身企业知名度，市场宣传的目的。全球大客户具有以下鲜明的企业特点。

1.销售不是短期行为，更是对未来的投资。

全球大客户的销售管理不是短期销售的驱动力。同样，全球大客户也不可能在短期内对供应商的盈利状况产生积极的影响。不仅如此，大客户销售管理根本不应该视为一项销售计划，而是一项关乎整个企业未来方向的投资。全球大客户销售管理的主要使命和目的是成为全球大客户的主要供应商，通过建立长期的可持续客户经营管理，产生持续，稳定的收益，提高经营的可预测性，这样供应商更能进行有把握的，有目的的经营销售，避免资源的浪费，同时减少了售前，售后成本，提高经济效益。因此全球性大客户销售管理追求的不是一次性销售盈利，更是供应商对自身未来的投资。

2.需要的不是产品，而是定制的整体解决方案。

一般客户需求简单，标准化产品即可满足客户需求，对于大客户来说，除了标准化产品以外还需要有供应商能够提供针对产品的标准化服务，而全球性大客户除了像其他客户一样，对产品和服务有很高要求，全球大客户更看重的是供应商能够结合该客户的实际情况，提供定制化的整体解决方案。定制化的整体解决方案需要包括定制化产品以及定制化产品的实施过程，服务等附加价值，往往是以大项目形式出现。这种从单一产品到定制化的整体解决方案的转变，也使供应商的角色转向综合服务提供商，为全球大客户提供一体化的全球解决方案，提供一站式，一条龙服务。

3.关系不是简单的采购与销售关系，而是战略上共同发展，实现双赢的合作伙伴。

全球大客户更期望能够有符合条件的供应商，提供统一，综合产品及服务。与全球性大客户建立的关系，不仅局限于采购部门，而应由大客户小组与客户保持长期的，多层次的接触，这种伙伴关系是以共同利益为目标.着眼于长期，需求双赢方案，建立长期相互信任是伙伴关系的三个特点。全球性大客户也希望供应商能够更了解自身业务特点，提供与竞争对手有差别的方案来获得客户。然而，由于全球性大客户的业务多样性，办公地点地理分布的广泛性，管理的多级性，组织结构错综复杂，导致谈判和决策时间过长，使得供应商对全球性大客户的销售管理变得异常困难，不能快速响应全球性大客户的高要求，让供应商望而却步。因此供应商在为这样的全球大客户提品及服务的时候，需要先了解以下方面：

1.人员方面。

企业以人为本，员工是企业最重要的资源之一。全球大客户的销售管理更需要高人一筹的销售和管理人员，在人员能力和结构上都需要合理配置才能实现良好的销售管理。

1.1人员能力方面。1.1.1项目管理能力。由于供应商需要为全球大客户提供定制化的整体解决方案，往往会以大项目的形式出现。在大项目中，供应商需要指定一名专业人员担当项目经理一职，作为对应全球大客户的窗口，一般供应商会指定客户经理担任项目经理，或者单独指定一名专业人员。因此这名项目经理，需要对内调动所有涉及的部门，整合资源，成立临时的项目小组，集中最优力量，进行项目的跟进，和实施。这就好比是一位音乐演奏家，必须放下他的“小提琴”，拿起指挥棒，他的作用是指挥整个乐队。1.1.2外语能力。由于全球大客户的销售管理涉及到客户国外总部，有很多与国外的沟通工作，另外项目实施的相关文件，投标时涉及的内容，都会用到外语，因此，具备良好外语能力的人员可以帮助更快理解客户需求，提高工作效率，确保项目实施的顺利进行。除此之外，全球大客户经理还需要具备商业洞察，处理人际关系，说服及影响，陈述与谈判等能力。

1.2人员结构方面。全球大客户都是跨国或跨区域，因此供应商需要在全球范围布局人员。一般在全球大客户的全球总部所在国家，需要指定人员作为全球大客户经理（GRM-GlobalRelationshipManager)，主要负责全球性的销售管理，同时一般把全球分成三或四大区域，每个区域指定人员负责区域内的全球大客户销售管理(RRM-RegionalRelationshipManager)，同时负责与其他区域的全球大客户区域经理进行及时沟通及联络。形成了全球大客户小组。由于供应商在不同区域的经营差异，全球性大客户一般会要求统一的对口人，来控制和负责供应商内部的管控和协调。全球大客户经理的职责是组织全球工作小组，并指导小组按照统一的程序和计划进行活动。

2.合同模式的要求。

全球性大客户在与供应商的合同上希望有统一要求。通常在全球性客户全球或区域总部签署主合同，在主合同条件限制下，每个国家签署本地合同或订单。由于涉及到全球客户及供应商的双方权益和责任，合同审核时间少则几个月，多则几年。一般分三种：

2.1客户模板。这种情况是在全球大客户销售管理中最可能出现的。一般全球性大客户会要求使用客户模板，全球大客户的总部会牵头制作此合同模板，同时在模板中列出客户自己在各国的要求，并要求供应商接受并严格执行。供应商较被动，可修改的范围小。

2.2供应商统一模板。如全球性大客户没有现成的合同模板，或不介意使用供应商的模板时会由供应商提供模板。这种形式对于供应商来说相对有益，主动性较强，合同条件不会非常苛刻。但供应商需要在日常销售管理中，需提前安排相关人员起草该合同模板。

2.3使用各个国家的本地合同模板。如果全球性客户只是希望使用全球性的价格，但对服务水平和合同条件没有过高要求，适用于此类情况。这类客户全球的控制权不强，组织机构比较分散，而对供应商的主动权也是最强的一种。此类情况审核和签署合同的周期最短，对于双方负责合同谈判的负责人压力最小。

3.价格对应策略。

全球性报价对应能力是选取供应商的重要因素之一。由于每个国家的汇率及税费不同，一般全球大客户要求的报价都是不包含任何本国税费（包括各种增值税等）。一般分为两种:

3.1全球统一报价。全球统一报价是真正意义上的全球报价。不论哪个国家，全球大客户都享有同样产品，服务模式和完全相同价格。这种情况，全球大客户经理需要提供统一货币的全球报价单，同时包含该货币与所涉及到国家的汇率以及汇率变更的条件。全球大客户经理需要及时将确定的最终全球报价传递给各区域或各国的客户经理。

3.2本地最优价格。此类情况是在全球大客户报价中使用比较广泛的。虽然全球大客户对所有涉及的国家要求统一的产品和价格，但因各个区域的差异很大，同时全球大客户在各国的需求量也完全不同。因此，一般由主导负责这个全球大客户的销售管理所在国家提供一个参考价格，供所有涉及的国家参考。每个国家根据本国销售情况等相关数据，进行成本和利润分析，最终给出本地最优价格。但本地最优价格不能完全背离主导国家的参考价格。

4.引入客户管理及沟通系统。

随着全球大客户销售管理的深化，需要更多的信息和数据，更好的全球沟通方式等，这就需要供应商拥有能够支持全球大客户销售管理的系统和程序。这里的系统和程序取的是最广泛的意义，不是简单意义的计算机程序。这些系统可以是供应商寻找第三方的专业系统，也可以根据自身需要定制开发。主要包含三类：

4.1信息管理系统。首先，复杂的全球大客户需要完备的客户信息系统，全球大客户销售管理小组成员应有权限访问，跟踪并记录客户信息。其次，客户关系管理系统对于销售管理也是非常必要的。通过客户关系管理系统，可以让管理小组成员了解客户的需求，采购标准，决策及反馈等。另外，有关全球性大客户的盈利性分析虽然复杂，盈利性也不一定是最好的，但确是衡量全球性大客户销售管理是否成功的规则之一。

4.2运营系统和程序。运营系统和程序主要是针对供应商内部，如何进行合理预测，生产及供应管理，以便满足全球性大客户的服务水平要求（SLA-ServiceLevelAgreement）。这样的运营系统和程序如同后勤部，为销售管理提供准确，可更新的后台支持数据。

4.3对内对外的沟通系统。供应商与全球大客户的关系，不是简单的销售，而是大客户小组甚至整个企业间的伙伴关系。越来越多的人需要彼此交谈，会议报告越来越多，收集与共享的信息也越来越多，这就需要能够支持全球大客户销售管理的沟通系统。这种沟通系统既适用于内部的沟通，也适用于客户的沟通。由于地理覆盖范围较广，全球大客户小组成员可能位于不同区域，远程沟通是频繁使用的沟通手段，如：电子邮件，远程视频会议，信息共享平台等。今天的客户比以往任何时候都更为精明，也更为苛刻。能够长期的，可持续的进行客户经营和销售管理，特别是针对全球性大客户的销售管理，是成为供应商业绩增长的重要来源，保持企业稳定销售额的重要因素。全球性大客户销售是一个相对特殊的销售模式，往往需要多年的持续维护才能形成的销售模式。供应商通过全球性大客户销售管理，能积累丰富销售管理经验，强化对客户的占有能力和可持续经营能力，稳固与提升市场地位，坚实核心竞争力。然而形成科学的全球性大客户销售管理不是一蹴而就，需要整个企业充分意识到其对企业未来发展的重要性，各个部门长时间的通力合作，整合资源，克服重重苦难和挑战，任重而道远。

参考文献：

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1.客户管理。主要功能有：客户基本信息；与此客户相关的基本活动和活动历史；联系人的选择；订单的输入和跟踪；建议书和销售合同的生成。

2.联系人管理。主要作用包括：联系人概况的记录、存储和检索；跟踪同客户的联系，如时间、类型、简单的描述、任务等，并可以把相关的文件作为附件；客户的内部机构的设置概况。

3.时间管理。主要功能有：日历；设计约会、活动计划，有冲突时，系统会提示；进行事件安排，如To-dos、约会、会议、电话、电子邮件、传真；备忘录；进行团队事件安排；查看团队中其它人的安排，以免发生冲突；把事件的安排通知相关的人；任务表；预告/提示；记事本；电子邮件；传真。

4.潜在客户管理。主要功能包括：业务线索的记录、升级和分配；销售机会的升级和分配；潜在客户的跟踪；

5.销售管理。主要功能包括：组织和浏览销售信息，如客户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额、可能结束时间等；产生各销售业务的阶段报告，并给出业务所处阶段、还需的时间、成功的可能性、历史销售状况评价等等信息；对销售业务给出战术、策略上的支持；对地域（省市、邮编、地区、行业、相关客户、联系人等）进行维护；把销售员归入某一地域并授权；地域的重新设置；根据利润、领域、优先级、时间、状态等标准，用户可定制关于将要进行的活动、业务、客户、联系人、约会等方面的报告；提供类似BBS的功能，用户可把销售秘诀贴在系统上，还可以进行某一方面销售技能的查询；销售费用管理；销售佣金管理。

6.电话营销和电话销售。主要功能包括：电话本；生成电话列表，并把它们与客户、联系人和业务建立关联；把电话号码分配到销售员；记录电话细节，并安排回电；电话营销内容草稿；电话录音，同时给出书写器，用户可作记录；电话统计和报告；自动拨号。

7.营销管理。主要功能包括：产品和价格配置器；在进行营销活动（如广告、邮件、研讨会、网站、展览会等）时，能获得预先定制的信息支持；把营销活动与业务、客户、联系人建立关联；显示任务完成进度；提供类似公告板的功能，可张贴、查找、更新营销资料，从而实现营销文件、分析报告等的共享；跟踪特定事件；安排新事件，如研讨会、会议等，并加入合同、客户和销售代表等信息；信函书写、批量邮件，并与合同、客户、联系人、业务等建立关联；邮件合并；生成标签和信封。

8.客户服务。主要功能包括：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；事件的升级；搜索和跟踪与某一业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；问题及其解决方法的数据库。

9.呼叫中心。主要功能包括：呼入呼出电话处理；互联网回呼；呼叫中心运行管理；软电话；电话转移；路由选择；报表统计分析；管理分析工具；通过传真、电话、电子邮件、打印机等自动进行资料发送；呼入呼出调度管理。

10.合作伙伴关系管理。主要功能包括：对公司数据库信息设置存取权限，合作伙伴通过标准的Web浏览器以密码登录的方式对客户信息、公司数据库、与渠道活动相关的文档进行存取和更新；合作伙伴可以方便地存取与销售渠道有关的销售机会信息；合作伙伴通过浏览器使用销售管理工具和销售机会管理工具，如销售方法、销售流程等，并使用预定义的和自定义的报告；产品和价格配置器。

11.知识管理。主要功能包括：在站点上显示个性化信息；把一些文件作为附件贴到联系人、客户、事件概况等上；文档管理；对竞争对手的Web站点进行监测，如果发现变化的话，会向用户报告；根据用户定义的关键词对Web站点的变化进行监视。

12.商业智能。主要功能包括：预定义查询和报告；用户定制查询和报告；可看到查询和报告的SQL代码；以报告或图表形式查看潜在客户和业务可能带来的收入；通过预定义的图表工具进行潜在客户和业务的传递途径分析；将数据转移到第三方的预测和计划工具；柱状图和饼图工具；系统运行状态显示器；能力预警

13.电子商务。主要功能包括：个性化界面、服务；网站内容管理；店面；订单和业务处理；销售空间拓展；客户自助服务；网站运行情况的分析和报告。 （四）：CRM系统的实施路径

根据我们的经验，CRM的实现，应该从两个层面进行考虑。其一是进行管理的改进，其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。管理的改进是CRM成功的基础，而信息技术则有利于提高客户关系管理工作的效率。

在管理的改进方面，可以从如下四个方面着手：

1.确定企业的CRM策略，以客户为中心，强调服务。这需要高层领导的充分的承诺。

2.适当调整组织结构，进行业务运作流程的重组。这方面的工作主要是当前业务流程调查与分析、从企业内外征求改进业务流程的好建议、业务流程的改进和目标业务流程的形成。所采取的手段是访谈和调查表。

3.建立相应的管理制度和激励机制。这方面的工作主要是：理顺和优化业务处理流程；客观设置流程中的岗位；清晰描述了岗位的职责；完善保证职责有效完成的制度体系；建立考评岗位工作情况的定量指标体系。

4.持续改善，形成稳定的公司文化。

在CRM系统的实施方面，可以遵循如下的路径：

1.成立CRM选型和实施小组

2.结合企业的IT规划，制定CRM规划

3.评价和比较不同的CRM方案

4.购置服务器、ADSL和其它硬件设备

5.了解软件与现有ERP系统、硬件和数据库的兼容性

6.购置DB、系统软件和应用软件

7.软硬件服务器的安装

8.系统软件和应用软件的安装

9.安装Demo系统，用来进行日常的练习

10.准备初步的客户需求文档

11.调查和分析当前的业务流程

12.网络\系统培训、CRM功能培训

13.画出当前的业务流程图，撰写As-Is报告

14.结合软件讨论新流程

15.进行Gap分析确定新流程

16.流程确认结束，获得通过

17.准备测试数据和正式数据

18.编写操作手册和培训资料

19.对系统的测试环境进行配置和客户化

20.录入数据

21.最终用户的培训

22.模拟和测试新业务流程

23.用户接受程度测试准备和测试

24.对用户接受程度的评价

25.正式系统的配置和客户化

26.新旧系统的切换，投入使用

值得注意的是，在实施的过程中，上面的步骤有很多并行的地方，以缩短项目的周期，实现资源的合理利用。 （五）：国内外的CRM厂商产品

当前，国内CRM市场处于启动期。一方面，国外CRM软件商开始进入中国，并加大开拓中国市场的力度，国内的软件商也已经推出或正在开发CRM软件。另一方面，国内企业的CRM方面的需求越来越强烈，一些先进企业开始进行CRM系统的运用。

根据IDC在2000年8月份的预测，1999年，全球CRM应用产品市场达到32亿美元，并将以30%的速度增长，2004年将会超过121亿美元。就CRM的厂商来讲，市场份额比较分散，而且竞争态势变化很快。实际上，除了前五名的厂商外，其它厂商的市场份额都少于2%。

下面让我们看一下那些在中国大陆有办事机构或商、产品比较成熟的公司，他们中有Applix、Oracle、Pivotal、SalesLogix、Siebel、艾克国际、东柏、开思（以字母为序）。此外，我们还将大体看一下Onyx、Peoplesoft、Lotus、HP、IBM、Baan、Commence、Hyperion的CRM产品。

Applix iCustomer Advantage

Applix CRM产品来自美国。香港Momentum公司OEM了该产品，并在上海、广州、北京设立了办事机构。其产品全称为Applix iCustomer Advantage，包括三个组件：Applix iEnterprise、Applix iHelpDesk、Applix iTM1。当前，该产品的汉化工作和本土化工作基本完成。iEnterprise包括Applix iSales、Applix iService、Applix iCustomerInsight。

iSales提供了营销管理和销售管理的功能：

1市场推广管理。对市场推广活动分成项目和事件进行管理，并对产生的效果进行定量评估，包括项目的时间、人力和经费投入，生成的销售线索统计等。与Call Center结合，使企业可以通过EMAIL和传真进行市场推广宣传。

2销售管理。包括鉴别线索、接近潜在客户、客户评估产品、竞争分析、客户决策、签单、丢单分析等销售环节，同时提供宣传材料发送管理、信件模版管理、产品资料管理、销售日记、报价管理、定单管理等。

3客户资料管理。企业可获得来自企业各部门的全方位的客户信息，包括客户基本资料、销售历史、服务历史、各种会谈记录等，有利于全面地分析客户。

4营销百科全书。提供销售和市场情报资料，包括企业的业务规范、产品资料、竞争对手产品资料、各种统计资料等，并提供动态的搜索引擎进行信息检索。

iService提供了服务管理的功能：

1分等级服务管理。根据合同或客户的层次对其提供分等级服务，包括服务响应时间限制，分级合同管理等。

2呼叫管理。记录来自Call Center 、www、E-Mail、FAX的呼叫事件，根据业务代表的技能和忙闲程度进行呼叫分配，可监控员工的工作量、工作内容等。

3呼叫解决。服务代表可在知识库中找到可行的解决方案，问题解决后需对本次呼叫进行记录，新的解决方案会扩充到知识库中以备下次使用。

4质量管理。记录客户的反馈信息，经过分析评估后找出最有价值的产品和服务改进信息提交给研发和决策部门进行评估，并跟踪新产品开发的各阶段，新产品完成后会自动通知相关客户。

iHelpDesk具有内部服务管理的功能：

1呼叫管理。记录来自企业内部的服务请求，将事件转交给适当的服务人员处理，并依照合同实行分等级服务。对服务进行监督，提供服务超时报警和事件升级的功能。

2呼叫解决。后台服务人员可在知识库中找到最可能的解决方案，事件解决后需对本次呼叫进行记录，新的解决方案会扩充到知识库中以备下次使用。

3资产管理。详细记录资产情况并进行跟踪，包括资产的购买日期、金额、保修合同、所属部门等信息。

4网络管理。提供接口与其它网管软件相连(如IBM NetView、HP OpenView等)，详细记录网络故障。

5培训管理。企业员工可在线浏览课程内容，并选择适合自己情况的培训班；培训部门可以设立课程内容和培训班，跟踪学员注册情况，并可通过EMAIL自动通知注册人和讲师。

6质量管理。记录企业内部员工和客户对产品的反馈和建议，分析相关问题并制定计划改进产品。

iCustomerInsight是商业智能模块。它与iTM1相配合，进行数据分析，来更好地理解客户的行为模式和生命周期，并预测客户的未来需求。

Applix的CRM产品定位于中小型企业。该产品的特点是功能比较均衡，在销售、营销、服务自动化、与呼叫中心的集成、商业智能等方面都功能良好。另外，该产品在流程的规范化和客户化能力方面结合的较好，使得企业既能吸收先进的管理思想，又能满足自己的个性化需求。

Oracle Application 11i

ORACLE的CRM产品的当前版本是Application 11i，与它的ERP产品是一体化的。但这个版本的中文版还在开发之中，尚未结束。

Oracle的CRM产品可以分为五块：销售管理，包含了额度管理、销售力量管理、地域管理、销售佣金管理等功能，并提供电话销售的功能；营销管理可对营销活动进行跟踪，并帮助营销部门管理市场资料，进行授权、预算、回应管理等；客户服务管理可完成现场服务分配、客户产品全生命周期管理、服务技术人员档案、地域管理、合同管理、客户关怀、移动现场服务等功能；呼叫中心模块提供了提供了电话管理员、语音集成服务、开放连接服务、多渠道接入服务、执行服务、自动拨号服务、市场活动支持服务、呼入呼出调度管理、报表统计分析、管理分析工具等功能；电子商贸模块提供了电子商店、电子营销、电子支付、FAQ等功能。

Oracle的Application 11i属于高端产品。相比较于其它的厂商而言，Oracle提供了从ERP到CRM到电子商务的一体化的解决方案，每一部分的功能都很强。这种优势是本文所介绍的其它厂商所不具备的。对于那些已经上了Oracle的ERP系统或者打算进行全面信息化的企业来说，除了价格的因素外，Oracle的Application 11i具有很强的吸引力。

Pivotal Relationship

Pivotal Relationship是加拿大Pivotal公司开发的CRM软件，定位于中型企业，在欧美国家有一定的知名度。其主要功能是五个方面：

1市场模块。企业可建立和管理市场活动，获取潜在客户。市场人员可了解市场、竞争对手、消费趋势，并制定市场发展计划。

2销售模块。提供销售数据、销售环节、销售预测、动态区域等方面的管理。销售人员可共享销售信息，获得并跟踪潜在客户。

3支持模块。企业可记录客户支持请求，跟踪并解决客户的问题。Pivotal提供服务通知功能，可提示并协调相关服务活动。

4电话销售模块。该模块提供电话销售自动管理功能，帮助销售经理建立电话销售组和电话销售中心。

5订单模块。该模块提供订单创建、订单跟踪、添加客户和销售管理功能。能容易地输入和跟踪订单，标识不同的订单，输入退货记录，建立订单的历史记录。

Pivotal Relationship的运行平台为Windows NT和Windows 95， 数据库为MS SQL Server、MS Access。当前，Pivotal公司没有在中国设立分支机构，该产品的汉化版本是Pivotal Relationship在中国大陆的商所开发的。

SalesLogix 2000

Saleslogix 2000®是Interact Commerce公司的CRM产品，其前身是ACT!®。该公司于今年年中进入中国大陆，当前在深圳、上海设有办事处。

Saleslogix有四个组件：Saleslogix for sales， Saleslogix for marketing， Saleslogix for support， Saleslogix for e-business。

在销售方面，所提供的功能包括：

1客户信息管理。可编辑客户信息，并可据客户管理人、区域、成功概率等进行统计和查询。

2制定销售流程。规范销售行为，引导新成员按照流程的要求来进行销售工作，使得他们可以快速掌握基本要点。

3日程和日志管理。销售员可制定工作日程，并自动按优先顺序排序。还可以组织销售团队的工作，通报会议安排和重要事件。

4工作报告与评估。制作各种类型的工作报告，通过数据分析与评估来对比历史情况与当前情况，并提供图形化表示方法。

除了上述功能外，Saleslogix还支持电话销售和自助销售。

在市场管理方面，它提供了项目管理、客户线索分配、自动客户追踪管理和市场分析报告的功能。

在服务方面，提供了客户服务信息数据库和客户服务知识库的功能。首先，企业可记录每个客户的订单信息和服务记录，服务和市场人员可方便地调出这些信息，以较短时间了解该客户的状况。其次，企业可将典型问题、解决方案、各种流程、手册、FAQ、白皮书等组织成客户服务知识库。

该公司原来定位于销售自动化软件。在销售自动化功能的基础上，该产品扩展了营销、服务和电子商务方面的功能，成为完整的CRM产品，定位于中小型企业。该软件的销售自动化部分，功能全，易于使用，是很优秀的销售自动化产品，并提供较强的数据同步化功能。由于进入中国时间较短，当前只有销售方面的模块有中文版。

Siebel

在CRM领域，Siebel公司是大哥级的角色。相对于其它的CRM软件商而言，Siebel公司的CRM产品系列最多，功能最全，几乎涵盖了CRM的所有领域。它提供的CRM解决方案主要有：.COM 套件；呼叫中心套件；现场销售和服务套件；营销管理套件；渠道管理套件；行业CRM解决方案。

它的.COM套件提供的功能有：

1销售管理。客户和销售人员可通过多媒体目录查找产品、配置产品和服务方案、下订单、确认订单的有效性和可交付性、检查订单状态。企业根据客户信息、特定环境、目前需求和购买模式向客户推荐合适的产品和服务。

2营销管理。可用来计划、执行和评估基于网络的市场营销活动，如进行客户细分，发掘潜在的顾客，通过个性化的、动态生成的基于网络或电子邮件的方式进行联系或促销，包括发送电子信件和进行网上调查，可以浏览由在线数据分析产生的图表报告，评估每项活动的有效性及回报。

3服务管理。该软件提供了一些问题解决工具，如全文查找、在线指导、问题解决和呼叫中心的直接网络帮助等，客户可以通过这些工具来查询订单状况、解决服务问题。企业可通过电子邮件向客户通知重要事件，告诉客户已收到服务请求，并自动向客户提出解决方案。

eMail Response。可根据经验、专业知识、可用性等条件匹配最合适的邮件服务。并提供邮件模板管理。

电子简报和内容服务。企业可利用企业门户、网络、在线新闻等信息源，收集并传递有关个人、客户、竞争者和公司情况的简报。

Siebel的呼叫中心套件包括呼叫中心、服务管理、电话销售三大块。客户服务代表可以使用Siebel Service来跟踪客户服务请求、平衡优先解决方案，快速准确地解决问题、将客户的请求发送到合适的处。另外，Siebel Service确保每一项服务请求都在规定的时间内完成，使用自动工作流和路由器、监控器来解决每个请求。它可以通过一些基本的机会和预测管理、客户管理、联系管理、活动管理、活动跟踪等销售功能帮助电话销售人员提高工作效率，实现销售目标。

Siebel的现场销售和营销套件包括销售管理、现场服务管理、专业化服务、产品配置器、价格配置器、佣金管理等功能模块。

它的营销管理套件包括营销管理、商业分析和商业计划、评估和报告等功能模块。

Siebel还提供渠道管理功能。企业可管理市场开发基金（MDF）、机会、客户和渠道伙伴的服务请求，并跟踪所有分配的项目的执行情况。渠道伙伴可浏览产品和定价信息、配置方案、生成报价和在线完成订单。 另外，Siebel提供了CRM的诸多行业解决方案，如汽车、公共服务、通讯、日用消费品、服装、能源、金融机构、保险、制药、医院、科技等。

产品线的齐整是Siebel的一大优势，但国外有媒体认为，Siebel的内部框架不是Internet友好性的，一方面是因为它的产品历史长。它定位于高端市场，并提供上述套件的中小企业版本。该公司的网址是siebel.com，在此站点上可下载Siebel sales。Siebel已经进入中国，在北京设有办事机构。但当前，并不是上面提到的所有Siebel CRM产品都有中文版。

艾克国际eCRM

艾克国际来自美国，在北京、上海、广州、台湾、香港设有分公司。今年年初进入中国大陆。它的CRM解决方案名为eNterprise I，其组成有：

1CT-Web，在线即时服务及营销系统。CT-Web可实时捕捉网页上客户要求服务的信息，将客户浏览网页的记录提供给服务人员，然后服务人员可通过PSTN的电话回复、网络IP电话、影像、共享白板、应用软件等多种方式来向客户提供服务。

2CT-Ware，拨入应答服务系统。

3CT-Approach，拨出电话营销系统。作为自动呼出系统，它按照服务或营销计划，对目标客户自动发送电话呼叫，将接通的电话自动转到适当的服务人员，为客户提品售后回访或新产品营销服务。

4E-mail Master，电子邮件自动分发系统。具有邮件自动回复及分派功能。

5Web Personalizer，网站页面个性化系统。根据客户喜好，为网页浏览者量身订作个性化的网页。

6One-to-One Analyzer和Enterprise Analyzer。前者是一个1 to 1的客户行为分析工具，可以进行客户购买行为和销售资料的追踪与分析，供市场人员设计与执行营销项目时参考。后者是针对行业特点设计的分析模块，目的在于了解客户特点，提高客户的利润贡献度。

艾克国际的产品强调三点。首先，在前端，它强调网页、电话、电子邮件、传真等与客户互动的途径的集成。其次，在后端，它强调对客户服务和营销资料进行数据分析从而追踪客户消费行为。另外，艾克强调自身eCRM系统产品与企业现有应用软件的方便集成。

该产品适合重视网上的营销、销售和服务的企业使用。该产品的已有客户所处的行业包括证券、邮购、网上书店、房屋中介、旅游、人力中介等。

东柏Michelle

Michelle是东柏公司的CRM产品，定位于亚太市场。东柏的总部在香港，在上海设有公司，并在上海进行了CRM产品的部分研发工作。Michelle的功能模块是根据客户生命周期而设置的，有下面的一些模块：

1市场活动管理模块。企业可以进行市场活动规划，确定市场活动主题、内容，设定市场活动的起止日期，预设该市场活动打出电话的数量、每个电话将占用的时间，预估市场活动的可能费用、获得的收入，并给出可使用的预算。Michelle提供市场活动问卷设计和编辑功能，并把客户的调查问卷保存在系统数据库中。Michelle还可根据市场活动的主题及类型为市场活动划定目标客户范围，并根据话务员或话务员组的技能进行电话任务指派。Michelle提供预览拨出号的功能，使话务员在打电话前就对客户的基本信息心中有数，并在通话过程中提供有智能化的范文提示，引导话务员一步步地将市场活动进行下去。

2购买意想管理模块。话务员在同客户的电话交流过程中，如果发现客户对公司的某种产品或某项服务项目有购买欲望，便利用此模块将其记录下来，并根据产品或服务项目的不同将此任务指派给不同业务领域的业务人员或业务部门去跟踪处理。此模块可对该业务的成功率进行预测，并根据所预测的成功的几率对可能的销售收入、利润及利润率进行预估。

3产品和服务查询模块及案例管理模块。产品和服务查询模块可帮助企业和客户对各种产品信息和服务信息进行查询。Michelle提供了案例流设计工具，企业可根据自身实际进行客户投诉的处理流程、操作流程的设计。这样，话务员在接到某个投诉的时候便可将该投诉传送给预先设定好的部门或专业人员进行跟踪处理，并可同时传给多人或多个部门来处理。该模块还提供了电话回复的功能，将受理结果反馈给客户。

另外，Michelle还提供了一些客户化工具，如案例流设计工具、工作流设计工具、草稿编辑工具、屏幕生成器、与其它应用程序的集成工具、客户数据倒入工具等。

该产品适合从事电话营销、销售和服务的企业使用。

开思/CRM-Star

开思总部在北京，在国内多个城市设有分公司和办事机构。它的CRM产品的在2000年3月份，名称是开思/CRM-Star，基于Lotus Domino/Notes R5以上平台。

对它的模块设置和功能简介如下：

1系统设置模块。主要功能是进行系统用户注册，并为用户进行权限设置，还可以进行一些必要的编码设置，如客户编码、业务编码等。

2客户资料管理模块。其功能包括：添加客户资料和客户联系人；添加和查看同某一客户相关业务；根据地域、行业等对现有客户、潜在客户、合作伙伴、商等进行分类；进行客户信息的打印；发送和记录批量电子邮件和传真。

3客户跟踪管理模块。此模块可提供如下的功能：新业务登记，；业务人员可根据客户的重要程度确定与其联系的频度，事先安排联系活动（如打电话、发邮件、拜访等），并记录每次联系结果；对重要事件进行预约提示；记录竞争对手情况；记录往来邮件和传真；记录与某一项目有关的文档；业务的重新分配；主管可通过邮件进行业务催办；对成交业务的定单明细、合同情况、交货情况和付款情况进行跟踪；对完结的业务进行查询和统计。

4客户服务管理。其功能包括：记录客户投诉的情况并将此投诉转交责任部门和人员处理，有关人员记录受理情况；记录客户的问题和解答情况，可以从标准题库中寻求答案，还可以需求技术支持；问题解答库管理；对售后服务情况进行记录，如客户名称、服务时间、服务内容记录等。

5业务知识管理。主要用来存放大量的业务信息，如公司介绍、产品介绍、产品报价、标准文档、市场活动、媒体宣传、业界动态、产品趋势、竞争对手及其产品等信息。

6客户关系研讨。业务人员可以针对不同案例、市场与销售策略进行讨论，可以将自己的业务经验在网上。用户可参与某一话题或建立新话题，并进行话题查询。用户填写个人兴趣标后，此软件可自动抽取用户关心的话提，发邮件给此用户。

7电子邮件。提供内部电子邮件功能。

此软件具有较强的实用性，它提供的功能主要是与客户相关的信息的记录和共享，这是基于对国内企业当前需求的深刻理解开发出的。很多企业都需要这样具有实用性的工具。它的缺点是与先进的、最新的客户关系管理的思想和技术的结合太少。

其他

上面所介绍的CRM产品都是已在中国大陆开拓市场的，产品比较成熟。此外，还有大量的明珠，不能在本文中一一详述，让我们走马观花地看一下吧：

Onyx公司的CRM产品是Onyx Front Office，并在中国有办事机构。针对CRM产品的不同用户，它提供不同的门户（Portal）：它的客户门户(Customer Portal)支持B-C电子商务活动，如自助服务和在线订单等；它的伙伴门户(Partner Portal)支持B-B活动，在企业间共享信息以便在一些计划中协同工作；它的员工门户(Employee Portal)为内部用户提供操作活动，并且可以加以分解以支持个人任务和活动。它以Windows NT和2000作为操作系统平台，并支持MS SQL Server和Oracle数据库。

PeopleSoft的客户关系管理软件是著名的Vantive Enterprise软件的一个组成部分，主要包括：客户支持，通过自动呼叫路由选择和跟踪、授权处理、工作流、问题解决、绩效评估和服务管理来驱动客户支持活动；销售和营销，提供机会管理、报价生成和建议、销售预测和报表等功能；现场服务，企业可管理服务授权，控制返回材料，跟踪产品配置，并能自动分派和安排现场工程师；服务处，员工可察看问题状态、资产信息、产品信息和对一些问题的现有解决方案；产品质量管理，用来收集产品缺陷信息，然后追踪企业在解决这些质量问题方面的努力，帮助企业改进产品质量。

Lotus CRM+包括关系管理(RM-Relationship Management)、帮助台(HD-Help Desk)、技术支持(TS-Technician Support)、销售业务研讨(SD-Sales Discussion)及市场公告板(MB-Market Bulletin)等五个主要部件。

HP Front Office是基于HP的Smart Contact开发的，除支持企业CTI和多重联络渠道外，增加了电子营销、电子销售和电子支持的组件。

IBM的CRM方案有四个方面的特点：自助服务网站；在前台应用方面，它与Siebel结盟；系统集成；商业智能，它的客户关系智能（Customer Relationship Intelligence）的理念强调将客户信息转化为业务知识。

Baan的CRM产品名为Baan Front Office Solutions，包含四个部分：销售管理（Baan Sales）；营销管理（Baan Marketing）；服务管理（Baan Service）；配置管理（Baan Configuration）。

Commence公司的CRM产品名为Commence 2000，其功能模块包括联系人管理（Contact Manager）、客户服务（Customer Service）、帮助台（Help Desk）、销售自动化（Sales Force Automation）、时间管理（Time & Billing）。在commence.com上可下载该软件的试用版和操作手册。 　 Hyperion CRM由12个分析工具组成的，以商业情报的产生和应用为系统重点。它的侧重点在于通过分析企业内外在电子商务、营销自动化、前台、ERP和电话系统等方面的客户数据，产生可操作性的商业情报，帮助制定和执行营销、销售和服务的计划。它包括了客户互动中心、产品质量、现场服务、客户利润贡献度、销售预测、销售分析、营销运动分析、客户细分、网上营销分析、网站分析、电子商务分析等一系列富有挑战性的功能。 （六）：CRM的未来之路

CRM技术和市场的发展趋势对于CRM系统的用户、CRM软件开发商的重要性是不言自喻的，也是专业媒体、咨询公司和研究机构所关心的话题。在这个以变化和创新为主旋律的时代，预测未来总是冒着一定的风险。本小组在此给出关于CRM产品的未来走向预测。

前台和后台的信息系统将进一步融合。后台软件产品的供应商，如ERP厂商，将继续扩充自身的前台管理功能。前台软件的供应商也将增强自身的前台产品与其它后台产品的集成能力。

呼叫中心的功能将大大扩充，真正地实现电话、www、Email、传真、无线通讯、直接接触等的融合，成为联系中心。

基于网络的自助服务将成为企业向用户提供服务的重要方式。

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高端建材分销及生产领导者

十余年来，名家以“创建国际型企业，打造世界级品牌，培训专业化人才，推广高品质家居生活，引领行业进步”为使命，始终专注于高品质、高品味的高端路线，以直营专卖店为平台，集聚了众多国际顶级品牌产品，通过向客户展示精致品质的生活空间，提供身临其境的全方位体验，将世界家居文化的新理念推向中国，作为东西方家居文化交流的使者，引领着中国市场的潮流。

集团业务方向包括国际高端建材品牌的进口和自有品牌产品的自主研发、设计、生产及销售，目前旗下拥有国内注册的7家直营公司和1家合资公司，以及海外注册的3家分公司，中国区域有近40家门店。营销网络遍及华南、华东、华北等地的中心城市和北美、欧洲、澳洲、东南亚等地区，经营的产品以厨卫精品为核心，涉及室内装饰的每一领域，主要包括瓷砖、洁具、龙头、涂料、马赛克、浴室配件、工艺品等。

近年，名家汲取欧美先进的厨卫集成理念，借鉴国际一线品牌经验，融合各国设计优势，精心打造出自有品牌的厨卫集成产品，已成功推向全球市场。名家旗下的诺家厨卫有限公司借鉴欧美成熟的厨卫文化和设计理念，创立自有品牌厨卫集成系列产品，其瓷砖产品已成功销往全球60多个国家和地区。

高速发展引发信息化需求

近几年，中国家居行业以30%的增长速度快速发展，家居行业从另一个角度来说属于服务行业。名家除了提供家居产品之外，还需要为客户提供整套的装修解决方案。随着名家全国门店数量增加，地域拓宽，随之带来一系列由于企业快速扩张而面临的难题：全国各地各分店的异地系统操作，原有系统操作速度慢，员工工作效率低下的问题；总部及各分门店的业务流程急需优化，对分公司与总部间的业务进行梳理；如何实现集团财务合并报表，达到统一流程管理，流程快速复制。

因此，名家希望通过引进信息化系统实现以下关键目标：

1、通过一款集成实时的管理系统来取代集团原来使用的六套不同信息系统，实现集团全局业务管控，并能满足家居行业的行业特殊要求。解决原来多套系统单独运行，系统间数据交流困难，无法实时准确的反映企业经营状态，管理效率无法有效提升的管理瓶颈；

2、通过CRM客户关系管理解决方案的实施，有效实现集团全国各区域的各类销售业务及客户管理，包括全集团各公司的销售机会、销售订单、多维度的价格管理及交货、售后服务全面管理。销售渠道多样化管理包括总公司、分子公司、加盟商、经销商、工程客户、零售客户等；加盟商的订单、物流及财务结算管理；

3、实现集团多公司之间内基础数据的全面统一和数据同步化管理、多公司之间业务交易及消息传递；

4、采用集团总部集中采购，分公司向总部采购的采购方式；集团总部实现主动物流配送及MRP运算采购需求；

5、实现集团财务管理，实现财务和业务一体化整合，各公司独立出财务报表和集团财务报表，集团总部管理各个公司现金流及集团财务管理的细化报表。

优化企业管理流程

随着管理软件市场的发展，各种行业管理软件层出不穷，却也良莠不齐。通过对多家ERP系统服务商的考察和对比，名家选择了Business One解决方案。对于为何选择ERP系统服务商，名家生活空间的电子商务部经理甘德霖这样解答：“该ERP解决方案的分销行业集团管理解决方案满足名家目前及下一阶段的发展需求，顾问行业经验丰富，成功案例众多。”在企业的发展过程中，公司战略和业务运营的变化对系统的需求将有所改变，Business One方案具有较强的扩展性和灵活性，可以通过开发和配置满足企业个性化的需求，从名家的快速发展趋势来看，这一点是选择软件需要考虑的重要因素。

为了确保实施的效果，在保证流程的规范并符合企业的个性化管理特点，名家选择了行业经验丰富的工博科技作为合作伙伴。在实施过程中，第一期2009年实现了珠海集团总部及深圳、广州、北京、上海等总计7个公司的项目同时上线，实施了包含CRM、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、HR管理到集团财务管理的所有Business One模块让名家的业务流程清晰规范。在一期项目的成功实施及运用基础上，名家感受到ERP系统对于业务及财务管理的巨大便利性。同时大量业务财务数据的积累，也让名家期望能持续挖掘数据价值，实施商务智能化管理。2011年 实施了Business Intelligence（即商务职能）方案第二期项目，包括SAP Crystal Reports等商务智能工具，让数据展现更为灵动实时、可视化。名家主要销售的是建材里面的高端瓷砖、洁具、涂料等产品，其客户大部分都是高端客户，因此，名家非常注重客户关系管理，并和许多设计师及设计公司有很多的合作；在实施的过程中，结合了CRM解决方案的实施经验，部署了会员管理、会员销售阶段跟进、业务员及设计师管理及绩效核算等功能，实现科学销售管理。项目实施过程中利用Business One可以创建多个公司帐套的特点，实现了总、分公司的集团结构。同时每个公司对应多种销售模式：门店的直营销售、经销、加盟、工程销售等多种销售模式，最终搭建了门店、分子公司、总部的三层组织结构，并重点通过工博分销行业集团管理解决方案，打通了各个公司之间的关联交易，让各业务岗位操作都由系统定义的流程驱动并最终实现了全集团的财务合并报表。

加强业务财务流程清晰管理

名家生活空间通过使用Business One解决方案，实现了以下收益：通过该解决方案的成功实施，原有的多套业务系统由一套系统完全取代，将整个集团总部、子公司、门店的业务管理及财务数据高度统一，为名家的快速发展提供了坚实的保障；在实施分销行业集团管理解决方案后，不仅减少了各地子公司分支机构及大量门店手工处理的工作量及数据输入带来的错误，而且规范了集团间的业务流程；通过集团方案中的单据的抛转实现信息流的自动流转，提升了系统信息处理效率，这使得企业各个实体间的信息流转顺畅、高效，实现集团内多公司间的业务流程全局化管理；集团财务部摈弃了之前各个子公司间的报表繁多而复杂的计算方式，使用统一的工博集团管理方案合并报表，从而能高效获得经营和财务管理实时准确的数据，并得以迅速正确的编制合并报表；该系统的实施，极大帮助企业高层进行全面而多维度的数据分析，为企业管理者提供全面可视化的商务智能分析数据，让企业管理层对于集团内各项业务、财务信息、计划和执行情况了如指掌。

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（一）动态网络财务管理模式的内涵

作为一种诞生于信息化时代的新财务管理模式，动态财务管理具有对结果实施模拟的独特优势，可以将其理解为一种对传统财务管理方法的改良，即预测性的财务管理模式。因此，它对财务分析工具以及管理指标的要求非常严苛，而二者的动态化结合就成为了本课题中所探讨的动态网络财务管理模式。在模式分析过程中，企业能够从大量的财务信息分析过程中明确已有哪些或即将有哪些因素会制约企业经济发展，具体来说，它的表达公式如下：

收入-动态成本-静态成本=动态净收益值

在上述所表达的动态财务管理模式下，企业的经营状况会随着动态成本的降低而逐渐变好，所以这种模式是适用于财务指标计算的，并且可以借助计算机软件等等来实现工具化的动态分析算法，分析并排除在企业经济运营过程中可能存在的诸多不利因素，再照比预计目标进行相应的控制与改善，最终实现动态化财务管理目标。

（二）关于动态网络的财务指标

在动态网络的财务指标方面，主要涉及到了经济附加值与平衡积分卡两项企业绩效评价体系。它们都是动态财务管理模式的主要管理对象。其中平衡积分卡中既包含了财务指标，也有从内部创新、客户满意度等等方面来实现的客观评价，它的作用就是避免在财务指标计算与控制中可能存在的不足。如果将经济附加值与平衡积分卡相结合，就能较为真实的反应出企业的经营管理绩效及成果，并真实体现企业在财务经营方面所存在的各种内因及流程。

另一方面，动态网络集中式管理也是信息化时代下企业经营的新手段，它可以通过互联网来实现各个部门之间的财务共享，并在基于各项财务数据分析结果的基础上来结合数据信息，为企业财务管理提出最优解决方案，这大大避免了信息不对称所造成的部门冲突问题，另外，这种财务共享机制也提高了各个部门之间的办事效率，更有利于企业的整体长远发展[1]。

二、动态财务管理模式的具体应用

动态财务管理模式种类繁多，例如电子商务下的网络财务系统、会计业务再造流程等等。本文要举例说明的是SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）全球企业管理解决方案。该软件在全球的120多个国家和地区均有业务运作，且企业用户已经超过10万，是目前最为流行的动态财务管理模式。

（一）SAP基本模式介绍

SAP作为全球性企业财务管理服务模式，它在不同国家的营商环境也是不同的，这里涉及到不同的企业文化、规则、会计制度、语言甚至宗教等等。另外，该模式也针对企业所面临的机遇与挑战展开SWOT分析，制定符合企业实际运用状况的业务策略和运作模式。所以说，SAP所涉及的软件产品与解决方案是可以实现本地化的，它更能够促进产品营销对目标市场以及市场文化的满足。

再者，SAP会建立自身的行业系统，它通过整合产业生态系统、知识来源等等资源来优化产品。具体来说，它首先从业务顾问、行业龙头企业及其合作伙伴收集各类需求信息、本地专业知识等等，再结合SAP合作伙伴来建立与完善行业解决方案，接受用户反馈信息，了解产品可能存在的各种不足之处，最后与合作伙伴之间形成共享机制，并不断优化循环数据信息资源，促成企业间产业生态系统。在SAP所研发的软件中，既有针对企业用户的各种评价，也有对软件产品的改进信息，这使得基于SAP所提供的企业财务管理解决方案更加优质化、动态化和全面化[2]。

（二）基于资源整合的SAP企业动态财务管理模式案例分析

广州某X医药有限公司是注册资本10亿元的大型中外合资医药流通企业，该企业在财务管理模式方面就充分利用了自身优质完善的经营网络和特色服务特质，采用了SAP动态财务管理解决方案。自2013年以后，企业经营业绩一路飙升至全国同行业前列，2015年销售额超过300亿元人民币。

1.基于企业财务资源整合的SAP动态管理解决方案――采购环节。X医药企业与多家企业组成了集团公司，并在旗下的各个医药企业都设置了SAP财务信息系统，这样做的目的也是为了实现财务信息统一，并实现信息共享和物料编码统一。在采购环节实现了一次性输入数据信息，同时在入库环节实现了财务核查，不需再次实施信息输入，省去了一个环节的流程与时间，节省了成本。同时，网络财务也会在采购之前整合互联网上来自于各个分公司与供应商所提供的相关信息，争取在药品物料的价格、质量与信用方面做到合理对比，最后选择适合于企业的供应商，并将数据结果存入到SAP系统中备案管理，真正达到了控制企业财务事前管理环节的目的。另外，SAP也提供完整的财务预算、目标制定和绩效考核模块，这些都大大提升了企业财务运营管理的动态性。

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[中图分类号] F271 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)11-0114-03

[作者简介] 邹文健,江西经济管理干部学院计算机系副教授,研究方向为企业管理｡(江西 南昌 330002)

汽车产业是我国的传统支柱产业｡汽车产业的竞争已经从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”,“顾客就是上帝”在信息时代得到了更充分的体现｡顾客有了更多的选择,如何建立和巩固良好的客户关系来获取和留住顾客,把现有的顾客发展成具有终生价值的忠实用户,这已经成为越来越多的汽车厂商着手研究的问题｡

一､CRM 概述

客户关系管理(CRM)是企业为提高其核心竞争力,达到竞争制胜､快速增长而制定的以客户为中心的发展战略,其实质是认为顾客是企业最重要的资产,企业为了更有效率地获取､开发并留住顾客,它需要知道客户主要的需求是什么,最在乎什么,以便在和客户接触的过程中,针对客户个别差异提供与需求相一致的服务计划,强化使客户满意的行为,从而优化企业的可盈利性,提高利润并改善客户的满意程度｡

CRM 首先是一种管理理念,其核心思想是将企业的客户(包括最终客户､分销商和供应商或合作伙伴)作为最重要的企业资源,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求,保证实现客户的终生价值｡同时,CRM 又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销､销售､服务与技术支持等与客户相关的领域｡通过向企业的销售､市场和客户服务的专业人员提供全面､个性化的客户资料,并强化跟踪服务､信息分析的能力,使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”,从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务,提高客户满意度,吸引和保持更多的客户,从而增加营业额;同时通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本｡CRM 还是一种管理软件和技术,它将最佳的商业实践与数据挖掘､数据仓库､一对一营销､销售自动化以及其他信息技术紧密结合在一起,为企业的销售､客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案,使企业有一个基于电子商务的面对客户的前沿,从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化｡

二､CRM的技术要求

对CRM的技术要求主要是六个方面,一般包括分析信息的能力､对客户互动渠道进行集成的能力､支持网络应用的能力､建设集中的客户信息仓库的能力､对工作流进行集成的能力､与ERP进行无缝连接的能力｡

1.信息分析能力｡尽管CRM的主要目标是提高同客户打交道的自动化程度,并改进与客户打交道的业务流程,但强有力的商业情报和分析能力对CRM也是很重要的｡CRM系统有大量关于客户和潜在客户的信息,企业应该充分地利用这些信息,对其进行分析,使得决策者所掌握的信息更完全,从而能更及时地做出决策｡良好的商业情报解决方案应能使得CRM和ERP协同工作,这样企业就能把利润创造过程和费用联系起来｡

2.对客户互动渠道进行集成的能力｡对多渠道进行集成与CRM解决方案的功能部件的集成是同等重要的｡不管客户是通过Web与企业联系,还是与携带有SFA功能的便携电脑的销售人员联系,还是与呼叫中心联系,与客户的互动都应该是无缝的､统一的､高效的｡如前所述,统一的渠道还能带来内外部效率的提高｡

3.支持网络应用的能力｡在支持企业内外的互动和业务处理方面,Web的作用越来越大,这使得CRM的网络功能越来越重要｡以网络为基础的功能对一些应用(如网络自主服务､自主销售)是很重要的｡一方面,网络作为电子商务渠道来讲很重要,另一方面,从基础结构的角度来讲,网络也很重要｡为了使客户和企业雇员都能方便地应用CRM,需要提供标准化的网络浏览器,使得用户只需很少的训练或不需训练就能使用系统｡另外,业务逻辑和数据维护是集中化的,这减少了系统的配置､维持和更新的工作量,就基于互联网的系统的配置费用来讲,也可以节省很多｡

4.建设集中的客户信息仓库的能力｡CRM解决方案采用集中化的信息库,这样所有与客户接触的雇员可获得实时的客户信息,而且使得各业务部门和功能模块间的信息能统一起来｡

5.对工作流进行集成的能力｡工作流是指把相关文档和工作规则自动化地(不需人的干预)安排给负责特定业务流程中的特定步骤的人｡CRM解决方案应该能具有很强的功能,为跨部门的工作提供支持,使这些工作能动态地､无缝地完成｡

6.与ERP功能的集成｡CRM要与ERP在财务､制造､库存､分销､物流和人力资源等连接起来,从而提供一个闭环的客户互动循环｡这种集成不仅包括低水平的数据同步,而且还应包括业务流程的集成,这样才能在各系统间维持业务规则的完整性,工作流才能在系统间流动｡这二者的集成还使得企业能在系统间收集商业情报｡

三､汽车企业CRM 系统总体设计

(一)实施CRM 的管理策略｡从CRM 的内涵和概念上可以看出,企业实施CRM 应从两方面入手,一是CRM 的企业管理,二是CRM 的技术和管理软件｡

CRM作为一种商业管理的策略是因企业的不同而有差异的｡企业首先把CRM 作为企业的管理策略来进行研究和咨询,才会起到事半功倍的效果,策略的核心目的就是要识别､发展和维护企业的重要客户｡在企业管理中通常将客户分为三大类｡企业经营中有一个20/80原则,即20%的顾客贡献了企业80 的营业额或利润额,企业顾客中最重要的就是这20 的黄金顾客;二是目前对企业营业额利润贡献不算大,但有可能成为未来黄金客户的潜在黄金客户;第三类是没有什么潜力的一般客户｡对这三类客户,企业应采取不同的营销措施｡对黄金客户,应努力研究其需求的核心,以优良的服务赢得这些客户的忠诚,从而持续保有这一类客户｡

(二)CRM 系统的体系结构设计｡根据汽车企业的一般业务功能和流程,整个汽车CRM 系统的功能应该包括:(1) 客户的划分和价值挖掘;(2)全面管理企业销售､市场､支持和服务,尤其是客户信息的统一管理､分析和数据共享;(3) 实现客户基本数据的记录､跟踪,以及客户订单的实现流程跟踪;(4)分析､评价企业客户管理情况;(5) 利用数据挖掘工具和在线联机处理(OLAP)提供决策支持｡

在结构上,CRM 系统可分为3个层次:界面层､功能层和支持层｡

其中,界面层是CRM 系统同客户进行交互､获取或输出信息的接口,它通过提供直观的､简便易用的界面,用户或客户可方便地提出要求,得到所需的信息｡

功能层由执行CRM 基本功能的各个子系统构成,各子系统又包含若干业务,这些业务可构成业务层,业务层之间既有顺序的又有并列的｡这些子系统包括销售管理子系统､市场管理子系统､支持与服务管理子系统｡

支持层是指CRM 系统所用到的数据仓库平台､操作系统､网络通信协议等,是保证整个CRM系统正常运作的基础｡

(三)CRM 系统的功能模块设计

1.销售管理子系统｡销售业务是企业营销活动的龙头,它主要对销售过程､促销活动和调价补差进行管理,并在此基础上对客户进行个性化服务管理｡销售管理子系统可快速获取和管理日常销售信息,从机会管理,对联系人的跟踪,到预测和察看最新的渠道信息;能够为提高销售人员工作效率提供流畅､直观的工作流功能,同时也保证了每个客户和每个销售机会的销售小组成员之间能进行完全的沟通｡另外,销售主管也能够有效地协调和监督整个销售过程,包括机会､预测和渠道等,从而保证销售取得最大的成功 ｡客户销售管理子系统主要功能模块如图所示｡

2.市场管理子系统｡该子系统能够提供完整的客户活动､事件､潜在客户和数据库管理,从而使寻找潜在客户工作效率更高､更加合理化｡可从任何一个地点快速获取所有关于市场营销活动､事件和潜在客户的信息｡通过高度专门化的数据库市场选择,潜在客户可被细分,特定的用户组也可基于数量､位置､购买倾向或其他标准分配给某活动或事件｡它一般包括客户信息管理､营销活动管理､市场资料管理､分析及辅助决策等功能模块｡

3.客户支持与服务管理子系统｡该子系统能够将客户支持人员与现场销售和市场紧密地集成在一起,可以为用户提供定制的“桌面”,可以综合所有关键客户信息,并管理日常的客户服务活动和任务,从而在解决客户问题时,可以快速､高效地存取关键的客户管理信息｡它一般包含客户(服务)信息管理､服务合同管理､服务档案管理､服务统计分析与决策支持等功能模块｡

四､CRM的技术支持环境

CRM的技术环境包括网络环境､数据库系统和应用模式｡

1.CRM的网络环境｡CRM网络环境包括网络拓扑结构､网络操作系统和网络应用模式｡

(1)网络拓扑结构的选择｡网络拓扑结构是指网络中各个节点相互连接的方式,网络拓扑是指网络形状,或者是它在物理上的连通性｡网络的拓扑结构主要有:星形拓扑､总线形拓扑､环形拓扑､树形拓扑及网形拓扑｡

拓扑结构的选择往往与传输媒体的选择及媒体访问控制方法的确定紧密相关｡在选择网络拓扑结构时,应考虑的因素有下列几点:可靠性､费用､灵活性､响应时间和吞吐量｡

星形拓扑中的所有站点(包括服务器､工作站､打印服务器､集线器等)都连接到一个中心点(交换机或集线器),控制介质访问的方法简单,访问协议也十分简单,单个站点的故障只影响一个站点,容易检测和隔离故障,重新配置网络也非常方便｡在中央星形网络拓扑上连接其他集线器,从而连接更多的设备,形成扩展星形拓扑｡星形拓扑能够在不干扰用户的情况下改动网络或为网络添加新设备,在汽车生产企业增加或减少销售终端时不会影响其它网络终端的使用｡同时由于这种结构便于集中管理,因此我们在系统设计时宜选用星形拓扑结构｡

(2)网络操作系统的选择｡网络操作系统是计算机网络的重要组成部分,随着计算机网络的飞速发展,在市场上出现了多种网络操作系统,其中比较常用的是微软公司的Win-dows网络操作系统(其最新版本是Windows 2003 Server)､UINX以及NetWare等｡作为网络操作系统,它们有许多相似之处,同时又各具特色,被广泛地应用于各类网络环境中｡

由于汽车企业的工作人员绝大部分都不可能有非常高的计算机应用水平,而Windows系统友善的图形界面使得工作人员只需要经过短时间的培训便能熟练地使用,另外它的各种性能也基本上满足汽车生产企业管理上的需求,因此选择Windows 2003 Server系统比较适合｡

2.CRM系统数据库设计｡数据库在现代的信息管理系统中占有非常重要的地位,在许多系统中数据库是其核心,应用程序只不过是对数据库中的数据进行加工,产生对人们有用的信息而已,因此数据库设计的好坏关系到系统设计的成败,同时一个设计得好的数据库能提高系统的效率和效果｡

(1)数据库的选择｡目前流行的数据库系统大多是关系型数据库系统,如Access､FoxPro､SQL Server､db2､Oracle等,这些数据库分为桌面数据库系统和网络数据库系统两类｡

Oracle､SQL Server等大中型数据库的技术已相当成熟,都能满足一般的数据库应用｡从安全性､可移植性及性能等方面考虑,Oracle数据库无疑是最佳选择,但对系统资源相对不足的用户来说,SQL Server也不失为好的选择｡

(2)应用模式的选择｡汽车企业的销售渠道一般有3到4级,网点布置比较分散,因此,在现有技术条件下,最经济的方案是采用浏览器/服务器(B/S)模式与客户机/服务器(C/S)模式相结合的混合运行模式｡对于企业内部的用户,采用C/S模式,可降低系统开发难度,提高信息安全性;对于企业外部的用户,如办事处､销售人员､服务站等,可采用B/S模式,充分利用Internet和Intranet的便捷,实现随时随地对客户的服务｡这样,企业还可以充分地利用电子商务带来的便利,提供电子市场营销､电子销售和电子服务功能,在Web上销售产品和提供服务,创建个性化的促销和产品建议,并通过Web向客户发出;对支付处理解决方案进行配置和部署｡客户也能通过网络查看和支付账单,提出和查看服务请求､查阅常见问题的答案､订货并检查供货状况｡

在新经济环境中,一切与企业利益相关的个体和关系都被纳入到广义企业的范畴｡计算机技术和通信技术(特别是Internet技术)的快速进步和广泛应用,为企业扩展提供了条件｡我国汽车企业在关注提高企业内部效率的同时也必须重视外部客户｡对客户关系管理(CRM)的系统研究和适合我国国情的CRM 软件的开发,可以帮助我国汽车企业改善与客户的关系,从而使汽车企业赢得世界范围的市场竞争｡

参考文献:

[1]陈旭.CRM综述[J].计算机应用研究,2001,(8).

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管理平台

2004年XTools创立至今，一直都是持续满足客户需求为前提而不断优化自身产品。多年融合万家企业客户的智慧结晶，不但丰富产品自身功能，而且吸纳管理思想精华，逐渐成为国内懂业务的销售管理平台，懂中小企业BOSS的管理平台。同时，随着移动互联网的快速发展，XTools的移动端系列产品也开始陆续面市，显示了XTools打造移动管理平台的决心。

“你想卖糖水，还是和我改变世界”。关于改变与创新，成为XTools公司全员追寻的目标。多年来XTools自身发生了很大变化，从最早的B/S架构的产品，通过Ajax实现当用户C/S架构的流畅体验，到后来的SaaS终被市场认可不再是怪胎，再到如今云计算遍地开花，XTools用多年的经验告诉大家这样一个事实——所有可以为市场提供科技生产力的新技术、新理念，总会在未来成为燎原之火，令整个市场为之沸腾。

XTools将2013年的任务设定为除了要将“掌中宝”这个销售管理移动平台大力推向市场之外，下半年最迫切的任务是：如何让XTools成为“最懂业务的销售管理平台”，并做到众人皆知。XTools说自己是最懂业务的销售管理平台，是一次品牌定位的高度提升。这个创意来自 XToolsCRM的创始人之一谢亿民，他明确指出：公司发展至今，在产品上完美融合了客户关系、销售管理、业务管理，已形成了一款比较成熟的全业务管理软件。XTools之所以可以将自己定位为“最懂业务的销售管理平台”，是它着实解决了企业增长遇到的各大难题：客户流失、销售业绩不理想、部门协作慢等。XTools正是为销售额飙升而生的。付出就有收获。

在CRM领域浸多年的XTools，如今铸造了一支拥有专业的CRM态度和无限创造激情的XTools团队，为中国53个行业，16000多家中小企业提供综合的CRM系统解决方案。

迎接移动办公浪潮

2013年被称作移动互联网元年，各种移动应用层出不穷。XTools抓住机遇，在线CRM、移动云CRM齐头并进，为更多的中小企业，提供更适合自身的多种CRM套装服务。中小企业在利用移动化特性大幅降低企业运营成本同时，还可以利用信息化优势快速提高竞争力，XTools将企业维生素的理念进一步深化，为中小企业带来移动信息化的新一轮超凡体验。

“掌中宝”是XTools在移动CRM领域的重要成果。它以为广大中小型企业提供更为便捷简单的移动化CRM应用，来帮助更多的企业适应信息化发展，为企业的发展助力。

掌中宝与过往的CRM App最大的区别就在于，可以完全脱离PC而独立存在，不需要PC的支持，是一款真正意义上用于企业管理的移动CRM。掌中宝使用HTML5技术，完全可以在手机中独立实现客户关系管理中所有的流程操作，在PC端展现的销售漏斗、在线下单、库存管理等都能非常好地通过移动设备呈现。

值得一提的是，掌中宝手机客户端的销售漏斗功能，真正让销售管理“活”起来，确实解决了销售人员的核心问题，全方位的销售线索，销售过程管理，与电脑并驾齐驱的销售系统，充分发挥了XTools掌中宝的便捷移动营销优势。XTools CRM销售漏斗功能，漏斗上部是有潜在购买需求的客户，中下部是列入优选清单的潜在客户，下部是基本上已经确定购买本企业的产品只是有些手续还没有落实的潜在用户。漏斗的底部就是我们所期望成交的用户。

销售漏斗可以很方便地计算销售人员的预计销售金额。也便于管理者实现对销售人员的过程进行监管，防止销售人员不按公司规范开展业务营销，在考验员工业务能力的同时，也可以考验了员工的个人素养。

可穿戴CRM闪亮登场

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SAP（System applications and products in Data processing）是一种企业管理解决方案的Erp软件。它可以使企业从容应对多变的市场和客户需求，使得企业成功驾驭客户和供应商的关系，并获得行业的解决方案。本文通过A公司的案例来介绍SAP Erp的主要应用。

一、A公司背景介绍

1.A公司概况。A公司是著名业务的汽车公司之一，主管业务是生产商用汽车，业务多样化，拥有强大的研发、制造和分销售后的实力。目前在职员工22万人，汽车产量和销量达到200万辆，年销售额达到120亿元，国内汽车市场占有率为13%，公司的组织架构如下图所示：

2.A公司所在行业的特点。（1）拥有明晰的产品BOM。用树的形式在对A公司的产品结构进行描述时，最终产品一定由固定的零件或部件组成。如下图所示：

（2）工艺流程复杂。A公司的加工特点是品种多和批量大，在者不同的产品需求的工艺不一样，所以需要调度加工的物料，并且生产出的半产品需要搬运。（3）物料存储方便。A公司的原材料主要是固体，已储存，多安放在仓库或露天仓库。（4）自动化水平高。A公司产品的质量优劣和生产效率的高低很大程度依赖于自动化水平的高低。（5）生产任务多。A公司的产品因为品种多，批量大，而且要经常根据客户的需求变更生产过程，所以需要制定适宜的计划根据订单、库存来组织生产。因此适合的生产计划系统是A公司迫切需要的。

二、A公司现状与需求的简要分析

1.销售管理。由于A公司存在多种销售情形，有产能小于订单需求时，产能大于订单需求时，还有多品种，批量小的订单的情形。由于行业标准的需求，存在付款方与收票方不一致的情况，与经销商对账困难：各部门的客户信息不统一，查询平台不统一，信息无法在统一的环境下查询，各部分信息分散，无法统一管理。

2.生产管理。A公司订单变更频繁：缺少生产反馈机制，不能实时反映车间的实际生产进度状态；需要按照业务合并生产需求：按照订单排定生产、指挥生产领料、进行成本统计和分析。

对于A公司的生产管理需求如下：销售、生产、采购计划一体化集成，动态集合。

3.库存管理。A公司制定计划时只能手工查询，各部门不能查看到准确的库存状态，如果要使库存与计划、采购、生产、销售完美配合，计划必须考虑现有的库存。

4.采购管理。A公司既有按预测生产，也有按生产订单生产，即便是按客户订单生产，也有部分材料的采购周期较长。采购计划的制定主要依靠不完善的生产计划和各个部门核心业务人员的人工判断，缺乏科学的工具。A公司需要将预测的生产和实际订单统一纳入采购计划体系加以考虑：不让长周期采购材料影响对客户的交货；协调整个A公司的供应链。

5.财务管理。客户与供应商编码不统一，应收应付和业务系统不集成；预算系统、资金系统等多套系统和财务核算软件不集成，缺乏可比性或增加重复工作。A公司需要在现有的基础上增加预算数据的比较和控制功能，预算系统要能和实际数据结合一起，资金系统能够有接口；尽量减少人工的干预，完成自动分摊，避免人为错误。

三、A公司SAP Erp解决方案

1.销售管理方案。通过销售与分销管理系统，企业销售全部流程得到有效的管理。根据A公司的实际发生的业务，建议使用系统中的订单及合同管理功能，根据合同生成的销售订单，统筹安排生产、发货的订单数量。利用了销售报表在合同、订单、交货、以及开票、确认应收账款等销售活动实时监控分析，对于逾期未交付的订单预计警示。集成了生产、采购、仓储等模块，自动检查可用的库存的订单，以便完成交货的安排。

在分析了销售成本之后，在报表中显示各个层级。包括以下：（1）客户主数据管理。在客户提供的客户主数据中，分为一般数据（通用数据）、会计视图和销售区域视图，通过客户主数据管理识别和分析目标客户。（2）询报价管理。在通过SAP生成的标准的询价单、报价单来记录客户的询价和报价，以便之后分析。（3）订单管理。实现从订单到交付、再到收入确认的业务一体化。（4）发票管理。在有实物交付的交货单，通过借由交货单创建发票，确认收入。也根据项目完成的进度，按计划实现收入的实现。（5）销售信息系统。SAP提供了标准的查询、统计和分析。

2.生产管理方案。生产管理系统是一个包含了所有应用领域的业务功能的系统。可以用业务模型的组织实体同任何现有的组织结构联系起来，汇集了财务与后勤的计划和执行功能。

根据A公司现在所实行的ERP系统的使用现状，应该启用物料需求计划，旨在保证物料的可用性。

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然而，普通销售人员常出的问题是：前两个环节都没有，直接进入第三步，对客户一开口就讲产品和解决方案。这会引起客户的抵触。

普通销售人员不知道，如果第一步是NO的话，一般情况下，后面两个环节就基本不可能完成了。客户认可你这个人，不一定买你的产品，但客户如果不认可你这个人，他一定不会买你的产品，除非是垄断性行业。

那么，建立客户关系的专业技巧和流程有哪些呢？

与客户第一时间“擦火花”

首先要注意一点：普通销售人员往往意识不到，客户对其形成第一印象的速度如此之快。客户会很容易地给销售人员贴一个标签。

其实我们说一个人好不好，往往不是对方的问题，而是自己的问题——迅速把接收到的信息与自己的经验和记忆比对，如果不“吻合”，就会觉得对方不好。第一印象在第一次相遇30秒内就能完成。其实很多人给他人贴标签的原因自己都说不明白，因为这个过程往往是潜意识不由自主地完成的。

销售人员常遇到的难题是，客户对他往往是不熟悉的，如果第一次被贴了不好的标签，以后就难以继续了。而且销售人员的形象其实就代表公司的形象，一旦客户对销售员的印象不好，那么，整个公司形象都会在这家客户里受到影响。

管理第一印象有三个维度，一是视觉维度，眼睛看到信息的处理速度会比耳朵快25倍，所以很多时候第一印象是受视觉影响。那销售人员就要从这个维度注意自己这方面在传递着什么信息。二是声音维度。一个人对你态度好不好，其实不是听你在讲什么话，而是听你的语气。三才是语言维度，也就是销售人员说了什么。

要知道自己该怎样管理这三个维度，就要靠之前介绍的销售技巧——客户调查。搞清楚客户是什么类型的人？他在乎什么？愿意谈什么？然后以客户期待的方式出现。否则，你连对方感兴趣的是什么都不知道，也处理不好开场白，那就很难“擦火花”了。

不做忽略客户风格的“冤大头”

普通销售人员的另一个问题是：无法识别或者不善于识别客户的购买风格（包括：指挥型、激励型、思考型、支持型）。指挥型客户比较看重全局和要点性的内容，如果销售人员给他提供了大量数据性内容，或者大摞的报告，那可能就找错对象了。销售人员需要给他的只是一页的资料。

但如果客户是思考型的人，你却没给他丰富的资料，他会觉得奇怪：你今天来干嘛呀？而对激励型客户，销售人员要成为聆听者，让他讲痛快了，就达到目的了。而支持型的人，则比较在乎家庭，他可能会聊到家人、孩子，但销售人员不要把这当成跑题，而是要主动地问：你有没有需要我帮忙的，或者向对方提出来能不能帮帮自己。你给他一个机会帮你，他会比较喜欢你。

识别客户购买风格，与之前介绍的发展“教练”技巧相关，应让熟知客户情况的“销售教练”告诉你对方是什么样的类型。

“闭嘴”是很难的事情

客户关系建立过程里，普通销售人员的另一类问题是：讲话太多了，觉得好不容易有机会见到客户，就恨不得把公司所有产品都介绍了，但这是一个大忌。因为在这个销售阶段，客户其实并不在乎你的产品和服务，反而会觉得销售人员这样介绍，根本没有在乎他，就是来卖东西了。在客户关系建立阶段，你所有的焦点都应关注对方，关注对方的困扰。

但难点是，我们发现做销售的人很多属于激励型，他们是天生的演说家，更善于在语言方面去影响别人。可是，除非他们能够训练自己知道在什么时候闭嘴，去关注对方，否则他们很难完成销售。

当然销售人员并不是什么也不提，但要注意的是，好的讲述是建立在客户调查基础上的。把潜在客户的背景、团队、竞争对手、市场策略调查清楚，才能有针对性地提问和讲述。

让销售流程成为业务员后盾

那么，从企业的销售管理流程出发，销售管理者应该做什么呢？要从培训、流程和工具三方面对销售人员提供帮助。

第一，企业要给销售人员提供培训，在企业内部明确销售三部曲的第一步是从客户关系建立开始的，并让销售人员知道关系建立的流程要点。

这种培训要注意的是，对建立客户关系的事情，不同类型的销售人员理解会不一样：激励型或关系型的销售人员，本身就很注重关系建立，天生就愿意与客户交朋友，在这方面基本不用教他们。但指挥型和思考型的销售人员更喜欢就事论事，解决问题。可能就需要对他们进行强化。

第二，销售管理者要在公司内把销售流程写清楚。比如：从客户调查到识别客户购买风格、准备话题……把这些项目一一列清，让每个销售人员遵守。

第三，要确保市场部与销售部的顺畅衔接，让市场部做好客户调查，为销售部提供建立客户关系所需要的信息。一般而言，在B2B企业里，市场部的工作就是获得潜在客户和相关信息（这有别于B2C企业，B2C企业的市场部则是关注展会、公关之类的工作），然后提供给销售部门，销售部则跟进潜在客户，促成交易。

把市场部和销售部打通，这是公司从流程上要做的事情。

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一、将客户关怀与业务拓展紧密结合

客户关怀的目的是支持和经营客户并实现持续或再销售，而不是独立于销售之外，去单独地发挥作用。客户关怀除了应包含传统的被动式客户关怀以外，还应包含主动的客户关怀、互动式服务、客户咨询服务、主动营销服务等服务内容，有效达成客户关怀与销售的统一，实现对完整客户生命周期售前、售中、售后等各阶段客户关怀与销售流程的支持。

通过将客户关怀融入到业务拓展中，使业务拓展与客户关怀有机结合，帮助企业更好的管理销售体系和服务体系，更好的服务于企业的客户，提高客户的满意度和忠诚度，扩大客户关系。

具体措施主要体现在如下几个方面：

1、在售前服务中业务拓展与客户关怀的有机结合

售前服务的主要工作目标是目标客户寻找、销售机会跟踪及市场活动执行，对客户需求深入了解，从专业角度帮助客户在产品选择中对适用的产品做出适当的选择，为客户提供专业的解决方案，竭力满足客户不同层次的需求。

售前服务可根据具体情况、不同客户的需要提供不同的服务内容，售前服务的主要工作内容包括被动服务和主动服务两大类型工作：

·被动服务工作主要包括：接受客户的电话咨询和书面函电技术咨询，及时记录并处客户的问题；方案设计与分析，了解客户需求、业务状况，依照客户的实际情况和具体要求，及时地为客户提供解决方案；新技术新产品培训与推广，对于新产品新技术，及时为客户组织安排免费培训；技术咨询，为客户现有系统的运行情况进行评估，对长期以来令客户感到困惑的种种问题进行详细分析及解答；等等。

·主动服务工作主要包括：资料提供，以客户的利益出发，向其推荐最适合的产品，并及时的提供客户所需的产品资料；定期或不定期地安排技术人员主动上门为客户关怀，包括了解客户产品运行状况、设备使用情况、以及客户建议和意见的收集等；现场为客户分析问题、解决问题，提品培训指导等；免费试用，根据客户的具体需要，有针对地对相关产品实行免费试用的体验；等等。

2、售中服务中业务拓展与客户关怀的有机结合

售中服务的目标是为客户提供性能价格比最优的解决方案。针对客户的售中服务，主要体现为销售过程管理和销售管理，销售过程是以销售机会为主线，围绕着销售机会的产生、销售机会的销售控制和跟踪、合同签定、价值交付等一个完整销售周期而展开的，是既满足客户购买商品欲望的服务行为，又是不断满足客户心理需要的服务行为。

优秀的售中服务将为客户提供了享受感，从而可以增强客户的购买决策，融洽而自然的销售服务还可以有效地消除客户与企业销售、市场和客户关怀人员之间的隔阂，在买卖双方之间形成一种相互信任的气氛。销售、市场和客户关怀人员的服务质量是决定客户是否购买的重要因素，因此对于售中服务来说，提高服务质量尤为重要。

售中服务主要工作内容包括：

·进一步了解客户需求，为客户及时提供性价比高的产品功能、质量特点、用途、价格、使用方法、客户关怀等介绍，向客户提供全方位的产品咨询和技术咨询，对客户的购买行为进行引导和指导；

·产品价值交付，通过努力达成销售，与客户签定合同，产品交付，为客户提品实施、培训等服务，以实现产品价值交付；

·完善的培训，定期对客户的操作及维护管理人员进行全面培训，提供专业培训教材，由资深技术人员讲解，通过对产品的性能、结构原理、维护管理技术及实际操作等培训，使客户能独立进行运行、管理、故障处理及日常测试维护工作，确保产品的正常安全运行。

3、售后服务中业务拓展与客户关怀的有机结合

售后服务的主要工作目标是高效快速地解决客户在使用产品时出现的各种问题，保证客户的产品和设备连续、稳定、高效地运行，最大限度地保护客户投资，为客户提品扩充和升级服务等，同时通过制定客户维护计划，长期经营客户，实现持续销售。

售后服务是客户关系和价值客户的服务，是对产品的延伸，对客户的负责。如果企业在经营管理与产品质量上能投入较大的精力，保证产品优良质量，那么在客户关怀上就不会浪费很多的精力和财力用于维修，而可以专注于客户维护以及其他增值服务上，客户关怀的成本也会很低，而且主要集中在客户关怀的升级和增值方面，从客户长远价值这个角度来看，客户关怀对客户、对公司同样都非常重要。

售后服务工作主要内容包括：

·多种信息反馈渠道，客户可通过电话、传真、E-mail、Web等方式进行全方位的沟通。随时为客户提供免费技术咨询，即时为客户设身处地排忧解难，做到以最优异的服务，最大限度地满足客户的需求；

·快速的响应时间，无论对以任何方式到达公司的维修产品，还是对需抵达客户现场的上门维修，针对客户的情况做出最迅速的反馈，保证规定时间内为客户完成维修；

·定期维护，制定预防性维护流程，以便在问题出现之前就能发现问题并采取相应的措施，避免问题的发生或堆积。进行定期维护时，其日期安排以不影响客户日常工作为前提；

·不定期维护：在工作中发生问题时，客户关怀人员将立即作出反应，提供最佳的解决方法。故障排除后，客户关怀人员应对结果进行分析，提供故障报告；

·发掘新需求，在客户关怀过程中要不断发掘客户需求，并向客户推荐新的产品或解决方案，满足客户需求，实现持续销售。

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    （一）业绩回顾： 

    1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。 

    2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。（具体数据见相关部门统计） 

    3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。 

    （二）业绩分析： 

    1、促成业绩的正面因素： 

    ①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。 

    ②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。 

    ③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。 

    ④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。 

2、存在的负面因素： 

    ①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！ 

    ②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。 

    ③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。 

    ④大多数商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。 

    ⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。 

    ⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。 

    ⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。 

    ⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。 

    二、费用投入的回顾和分析： 

    （一）费用回顾： 

    1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计） 

    2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部门的统计） 

    （二）费用分析： 

    1、正面因素： 

    ①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。 

    ②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。 

    2、负面因素： 

    ①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。 

    ②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。 

    ③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。 

    ④老板“一笔签”的现象依然存在。 

三、营销团队的建设回顾及分析： 

    （一）团队建设业绩回顾： 

    1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。 

    2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。 

    3、团队的执行力有所增强。 

    4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。 

    5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。 

    （二）团队建设分析： 

    1、正面因素分析： 

    ①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？  (1) ■ 相关文章：

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 ②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。 

    ③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。 

    ④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。 

    ⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。 

    2、负面因素分析： 

    ①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。 

    ②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。 

    ③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。 

    ④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。 

    ⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 

    ⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。 

    ⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。 

    ⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。 

    四、内部管理运作的回顾及分析： 

    （一）运作回顾： 

    1、基本解决了不按客户定单发货的现象。 

    2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。 

    3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。 

    4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。 

    5、客户档案基本建立。 

    6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。 

    （二）存在的负面因素分析： 

    1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。 

    2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。 

五、存在的主要问题： 

    1、销售管理无数据： 

    一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！ 

    2、管理无层级： 

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【中图分类号】C931.3　【文献标识码】A　【文章编号】1672－5158(2012)09－0431－02

一、问题分析

1.1　销售目标

企业在制定销售目标时，没有根据行业分析，没有根据自身公司的特点，销售能力等进行归纳统计，然而只是简单的依据上年得出的销售量跟销售利润的情况下进行制定目标。然后根据这个所谓的销售目标，制定一系列的销售计划，这样的销售计划容易存在问题：由于所制定的目标容易出现问题，这就会导致计划等得错误由此所定的区域销售计划也就缺乏实际性。而且，这样一个草率的目标还会影响士气，容易使销售经理对目标的完成缺乏信心，从而导致整个团队出现问题。

1.2　销售执行

销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。

1.3　销售流程

销售计划的落实需要多方面的配合，而且，销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。

1.4　销售机制

计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的恰当的激励机制，对销售工作的极大促进。

1.5　销售管理

管理是一个循环：销售计划—销售组织一销售指导一销售控制。企业销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结果才开始采取措施会是企业销售管理象在救火一样忙乱，一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。

二、销售管理如何做好

企业销售管理包括过程和结果，而前者往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中。销售结果是瞬间的行为，无法管理，于是只关注结果的企业销售管理，其执行力也就无从谈起。

企业销售管理是从市场销售计划的制定开始，企业销售管理工作是市场销售战略计划中的一个组成部分，其目的执行企业的市场销售战略计划，其工作的重点是制定和执行企业的销售策略，对销售活动进行管理。

许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存在一种现象，企业销售管理只要销售结果，不管销售过程。原因先且不谈，导致的结果是销售工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力；更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种企业销售管理问题，根本的就是企业割裂了销售的结果与销售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。

究其原因，企业销售管理是缺乏对销售过程的管理，而销售执行力只有在过程中才能体现。

销售过程管理，也称做销售业流程管理，分解销售链的一连串的销售活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。其目标在解构销售业务流程，采用恰当的方法，来确保企业中各种销售活动的执行成果能具有一定的水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。

销售过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多销售管理上的问题都和销售链作业程序(也就是销售活动)有关，各种层面的流程改善(例如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程序)对企业的销售结果有关键l生的作用。

三、确定销售管理体系

实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。

3.1　销售计划管理。

其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。

3.2　假设销售薪水方案设置(具体视企业情况而定)

初级销售人员的收入为：基本工资+销售提成＋津贴＋各类奖金

3.2.1　基本工资构成

初级销售人员的基本工资为每1万元销售额底薪+200元，底薪2000元封顶。(销售人员必须24小时内开机，手机处于联系中。)

资深销售人员基本工资为每月1000元底薪＋每1万元底薪＋200，底薪2000元封顶。(销售人员必须24小时内开机，手机处于联系中。)

3.2.2　销售人员的销售提成为：基本提成+超额提成

按公司规定的价格销售的提成为基本提成，基本提成按3％计算。

按超出公司规定的价格销售，超额部分的提成叫超额提成，超额提成按公司合同规定价超出部分金额的10％计算。超额提成只在销售过程中收回款项的当月兑现，基本提成中不再体现。

例：公司产品定价为10元，销售人员与客户签定为15元，当月销售5000套，当月超额提成即为：(15元－10元)×5000×10％＝2500元

销售提成的计算方式：(当月回款金额－当月超额金额)×3％+当月超额金额×10％

销售提成在收回款项后及时结算，按应付金额90％支付，余下10％作为风险金，风险金累计五千元正。

销售人员每月必须按所签合同规定回款，未按时回款公司将按比例扣除提成。

3.2.3　津贴

7、8两月每月降温津贴每月10元，12、1月取暖津贴每月10元。

3.2.4　奖金按照公司利润配发。

3.3　业务员行动过程管理

其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。

3.4　客户管理

客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键(转下页)是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

3.5　结果管理