通用电气公司范文

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通用电气公司是一家百年企业，其历史可追溯至托马斯·爱迪生。1892年，通用电气公司由爱迪生通用电气公司、汤姆逊-豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成，经历两次世界大战迅速壮大。经过百年发展，通用电气从最初的消费电器、工业电器制造企业已经发展成为全球最大的多元化跨国公司，涉足的业务领域包括基础设施、商务金融、消费者金融、医疗、媒体娱乐与工业等，其产品和服务从小家电到飞机发动机，从个人理财到飞机融资。目前，通用电气公司已经在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工超过30万人，并且致力于通过多元化的技术和服务创造更美好的生活。

作为工业界的标杆企业，通用电气是一个自1896年道琼斯工业指数设立以来唯一至今仍在指数榜上的伟大企业。然而公司曾在金融危机中遭受重大冲击，甚至在2009年丧失了标准普尔等评级机构的最高信用评级。作为美国经济缩影的跨国巨头，通用电气公司在经历金融危机后向世人展现了一个百年公司所具有的强大生命力和竞争力。通用电气公司的伟大，从其财务报表亦可见一斑。

二、通用电气公司的财务报表分析

（一）瘦身计划修复危机重创

从资产负债表看，截至2013年9月30日，通用电气公司账面资产为6 614亿美元，可谓名副其实的巨型企业，而这还是其一系列瘦身措施之后的水平。自2009年以来，公司的总资产规模一直以4%左右的速度下降。这一资产规模的调整，与金融危机后通用电气公司的“瘦身计划”有关。金融危机中，通用电气公司的金融服务业务受到了较大程度的冲击，这一冲击使得通用电气公司决心减少对于金融业务的依赖，并计划到2014年底将公司金融服务业务的总资产规模缩减至2008年金融危机前的一半以下，将公司发展重点再次转移至基础业务，为此逐步关闭占总资产10%的贷款业务，并出售了900亿美元的金融资产。

从2010—2012年三年的利润表上看，这家在金融危机中惨遭重创的大型企业，已经开始走上了修复之路。从报表数据看，通用电气公司2010—2012年三个财年的收入分别是149、147、147亿美元，净利润分别为13.1、14.5、14.9亿美元，2013年度的业绩也已经超过了华尔街的预期。净利润稳定增长，表明通用电气公司在经历了金融危机后所进行的“瘦身计划”和发展战略调整已经初见成效，公司凭借其顶尖的技术优势和优质的工业产品及服务已经走出危机阴影并且发展势头不减。

从现金流量表上看，通用电气公司2010—2012年三年的财报上现金及现金等价物高达789、845、773亿美元，2013年三季度季报显示2013年9月30日公司现金储备量已高达865亿美元。同时，2010—2012年三个财年其经营活动产生的现金流入量分别为361、333、313亿美元。充沛的现金储备和强大的吸金能力同样表明，通用电气公司在金融危机后的战略投资组合调整使公司在财务和竞争力方面都得到了改善，预计未来将继续产生大量现金流，保持公司稳定发展。

（二）内外合力抵制杠杆风险

从2010—2012年的财务报表看，通用电气公司保持了较高的短期流动性，流动比率分别为3.72、3.15、3.84，速动比率分别为3.63、3.06、3.71。在流动资产中，除了公司充沛的现金外，应收账款所占比例超过了流动资产的一半。这些应收账款中绝大部分金额并非由销售商品产生，而是属于信贷所产生的应收款项。这与通用电气公司下属的金融业务密切相关，通用电气金融业务为通用电气消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务，因此形成了数额较高的应收款项。虽然这些应收款项数额巨大，但是大部分来自于通用电气自身的工业业务，违约风险较小。

2010—2012年三个财年通用电气公司的资产负债率分别为84%、84%、82%。通用公司的高资产负债率是自1995年以来债务融资盛行的结果，这样的资本结构在工业与金融业共同发展的模式下使通用电气公司收益颇丰。但是，金融危机的爆发却使得高杠杆下的破产风险陡增。危机爆发后，通用电气一度面临投资者对其流动性的质疑，并因较高的资产负债率被外界认为面临破产风险，信用评级下调。为此，通用电气公司内外合力缓解了公司的流动性困境。一方面，大幅削减股息以改善其资产负债情况，并通过外力缓解流动性问题——向巴菲特出售30亿美元的优先股，并且增发1 200万份普通股；另一方面，借助内力继续改善金融危机造成的创伤，公司将2008年超过1 000亿美元的商业票据余额减少到2009年第二季度末的500亿美元左右，同时增加了超过500亿美元的现金余额。2009年，通用电气金融服务公司获批退出美国政府临时流动性担保计划，成功度过了流动性危机。此后，通用电气通过缩减金融业务与加强工业业务并行的做法以及由此所带来的业绩改善，再次向世人表明这样一个多元化的标杆企业面对危机时所显示出的巨大实力，内力到位了，外力才能在关键时刻显示其威力。

（三）调整业务改善营运效率

从通用电气公司2010—2012年这三年的财务报表看，其总资产周转率在0.2左右，固定资产周转率一直保持在2以上，流动资产周转率在0.3左右，存货周转率在6左右，均处于较低的水平。通用电气是一个大型的多元化公司，业务类型众多，判断其资产营运能力并不能简单地解读资产周转率指标。以2012年年报为例，金融业务资产为5 392亿美元，占通用电气总资产的79%，营业收入460亿美元；而占总资产仅21%的工业部门营业收入却高达1 028亿美元。金融业务资产规模是工业部门的四倍，却只带来不到一半的营业收入，这便是通用电气公司的资产周转率不轻快的根本原因。虽然金融危机爆发前公司利润的六成以上来自于金融业务，但是金融危机的爆发，使通用电气切身感受到了对金融业务的利润依赖给公司带来的财务风险。因此通用电气公司调整发展战略，正在转型为一家更专注于工业业务的公司。通用电气计划至2014年底将其金融业务的资产规模缩减至2008年金融危机前的一半以下。如果这一计划能够完成，预计将会大大提高通用电气公司的资产运营效率。

（四）多元化、跨国经营战略提升盈利能力

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（一）GE内部审计目标与

GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养管理人才方面开创了极为成功的范例。

GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。

（二）GE内部审计的特色

GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的标准和原则，另一个是双重报告系统。

总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。

处理审计工作的另一个重要是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。

在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域又恰好是审计人员应当关注的重点。

（三）GE内部审计的人员结构

GE内部审计人员绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历；15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验；5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，整个GE中级以上财会管理人员中有60～70%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。

（四）GE内部审计工作过程

在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其他有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。

在审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。

即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。

总起来说，GE公司内部审计已远远不是我们一般人所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。

二、GE内部审计特点

1、具有独立性和权威性。公司内部审计部门直接向GE总公司的“第三把手”报告，增加了内部审计机构意见的分量和权威性，内部审计人员自己也觉得“说话的声音格外响”，审计工作也往往因此更能得到被审计部门领导的积极配合。

2、内部审计人员的选用严格、组成结构合理。GE 选用内部审计人员时，并不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。进入审计署的人员有着各种各样的学历背景，而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于的发现和解决。有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，而不知疲倦。

3、在审计工作安排上独具匠心。平均每三个月，审计人员便接受一项新使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养，往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时，又会将其他审计对象的好经验融入方案，无形中提高了内部审计的效率和效果，促进了内部审计价值的实现。

GE的这些做法表面上看起来很奇怪，但内部审计的被他们创造性地加以发挥并由此获益。GE的经验告诉我们，再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合企业管理精神，又切实可行的办法，强化内部审计职能，提升内部审计价值就是不错的一个选择。

三、对我国企业内部审计的思考

借鉴GE内部审计的经验，笔者认为应当从以下几个方面来加强内部审计的职能，促进内部审计价值实现：

1、加强独立性。领导者要在组织上赋予内部审计机构和人员独立性或相对独立性，更要创造条件引进独立的审计委员会制度，为内部审计发挥管理和控制风险职能打好组织基础。内部审计机构和人员要吸收国际先进的内部审计，注重提高专业素质，探索风险管理审计，强化管理和控制风险的职能。

2、严格实行审计回避制度。内部审计人员不直接参加企业经营管理活动，与被审计单位有亲属关系或利益关系的，要主动地回避。

3、有预防性。现代企业要生存、要，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须建立严密的、完善的控制系统，严格的、的管理制度和有效的、畅通的运行机制。只有这样，才能保证经营目标的实现。内部审计着重和评价内部控制系统严密性、完善性，管理规章制度科学性、完整性，措施适应性、有效性。通过检查分析可以及时发现经营管理中的薄弱环节和存在的漏洞，及早提醒经营管理者采取措施加以改进，起到标本兼治，防患于未然的作用。

4、注重效益性。内部审计要以促进管理提高效益为重点，一方面开展投资项目可行性评估、经营风险预测审计和生产技术工艺审计，为促进经济效益的提高发挥作用；另一方面开展成本费用和内控制度审计，为堵塞漏洞、降低成本、减少损失贡献力量。

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总数达300辆的这些为中国市场特制的柴油机车，被“打包”进了通用电气公司董事长兼CEO伊梅尔特在中国兜售的“绿色创想”计划，同时被“打包”的还有通用电气正在研发和销售的其他30项产品。

伊梅尔特对此雄心勃勃。他说：“这是一个切实的增长计划。我们可以运用我们掌握的能源、交通、水电、材料、家电等方面的技术，在美国、中国和欧洲市场广泛投入。”

随着全球化的冲击，以及亚洲和其他地区低成本制造业的崛起，全球企业都发现，只有通过销售更优质、更先进的产品，才能实现利润和市场份额的增长。通用电气公司全球研究负责人马克・利特尔博士说：“优质产品比劣质产品好卖。”这一原则由曾当过推销员、目前担任该公司首席执行官的杰夫里・伊梅尔特灌输给员工，并已成为销售人员的座右铭。

在华押下“绿色创想”赌注

当“绿色创想”计划经过一年的考证和部署在美国推出后，挑剔的经济学家们却预测说，这是伊梅尔特在通用电气变革道路上的一次冒险。他们质疑中国和印度这样的发展中国家有无能力为昂贵的环保产品埋单。

2006年5月，伊梅尔特将这一计划带到通用电气进入中国的百年庆典上，事实表明伊梅尔特有能力在中国实践“绿色创想”。在过去一年里，通用电气的“绿色创想”产品数量从17个增加到30个，2005年的收入达101亿美元。而通用电气的环保产品订单从2004年的90亿美元激增到2005年的170亿美元，增长了93%。

如今，“绿色创想”计划已经成为通用电气“技术营销计划”的重要内函。伊梅尔特直言不讳：“我们从来不把‘绿色创想’作为跟环保主义者谈判的筹码，或者是改变通用电气在环保方面形象的一个举措。‘绿色创想’是通用电气今后长远的经营方针。”

事实上，自2002年以来，通用电气公司启动了很多针对增加资源效率，减少废气排放，提高能源效率、水资源供应以及水处理能力的技术投资。伊梅尔特将这些环保的主题笼统地称为稀缺经济学(economicsofscarcity)，并认为这是现代企业共同面临的难题，而这些挑战只有通过技术革新才能应对。他甚至认为，只有通用电气这种巨型公司有这样的全球化程度与科技深度，来满足客户应对环境挑战的需要。伊梅尔特决定，未来五年，通用电气将在其位于上海的中国技术中心共投资5000万美元用于“绿色创想”产品的研发。

伊梅尔特深知，中国远比北美和欧洲那些成熟市场更需要一场声势浩大的环保革命，伊梅尔特决定在中国押下赌注。通用电气将向中国提供包括洁净煤技术、先进风能技术、支线航空、先进机车开发、水处理、建筑物节能、节能长寿照明系统的科技合作等。对于中国市场，伊梅尔特神情振奋，因为他的绿色创想概念和中国政府的长期规划不谋而合。

通用电气正在开创新的创新之路，伊梅尔特希望能撇下杰克・韦尔奇时代的并购增长方式，通过环保产品研发和服务战略，使通用电气仍以2到3倍于全球经济增长率的速度发展。

为了表达通用电气顺应潮流的环保思想，通用电气的品牌广告已经从奥运运动员变成了一个被放在杯子里长出绿芽的地球。从“奥运”到“环保”，这就是通用电气正在经历的整体营销的变化。

破除门户之见建全球化管理团队

通用电气前任CEO杰克・韦尔奇提出了四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划，这对通用电气的复兴起了推动作用。伊梅尔特并没有提出第五点主张，他说：“我所能做的最佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”他主张“取消二线工作”，并告诉经理们，凡是不能与顾客接触的业务全部实行电子化或者外包出去。

伊梅尔特高度重视技术开发。当他视察通用电气公司设在纽约的研发中心时，强调要让这个研究中心成为向外传播各种见解和主张的渠道，成为大家分享珍贵经验的渠道，同时也能成为个人的兴趣所在。此外，伊梅尔特还把希望寄托在服务上，他在寻找可以把信息出售给公司现有客户群的方法。伊梅尔特认为，通用电气必须提供最佳服务，公司的业务在国际市场上必须是数一数二的，销售的产品中要有 20%~30% 的知识含量，否则你在公司的业务组合中将毫无未来。

伊梅尔特上任后彻底颠覆了通用电气的企业文化，突出的一点是，要求员工更富于冒险和创新精神。他的前任杰克・韦尔奇最推崇的企业管理内涵是降低成本、提高效率以及不放过有利的交易。正是在这一思维方式的推动下，通用电气创造了持续盈利的奇迹。伊梅尔特并没有彻底摒弃老式的管理之道，但在他麾下的通用电气，新的原则是敢于承担风险，营销精益求精，还有最重要的一点――勇于创新。问题是，怎样做才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造性活力呢？

伊梅尔特破除了门户之见，突破了通用电气过去一直从内部提拔高级管理人员的一贯做法，将优秀的外部人士请进了公司的高层，包括将一位外来人员任命为副董事长。员工们认为他正在努力推动形成一支更加全球化的队伍，这支队伍能够反映通用电气的策略调整。伊梅尔特还鼓励公司内部成长起来的管理人员努力成为各自领域内的专家，而不仅仅是管理方面的专家。他努力促成高层管理人员多样化，鼓励他们留在原先的岗位上并做出与以往不同的成就。

贴近海外客户敢于冒险是荣誉

通用电气认为，在未来10年，发展中国家将是推动公司营业总额增长的主要动力。过去五年，通用电气公司从发展中国家获得的收入达1200亿美元，占同期公司营业总额的39.5%。

欲不断地开拓市场，就必须了解客户。这就意味着通用电气必须通过强化研究来实现驾驭市场的目的。去年10月，公司已为改造位于纽约尼斯卡云纳的研究中心投进了1亿美元，并出资在班加罗尔、上海和慕尼黑建立前沿研究中心。今后，通用电气还将在更多发展中国家建立前沿科研基地。

推动研究的全球化，目的是使通用电气更加贴近海外客户。按照计划，通用电气大部分增长将来自美国以外的市场。伊梅尔特预计，在未来10年里，公司60%的增长将来自发展中国家；而过去10年只有大约20%。同时，他还向德国这样经济陷于停滞的国家扩展新业务。2002年同德国前总理施罗德的会见强化了他的这一认识：通用电气在德国可以更有作为。那之后，他决定开办慕尼黑研发中心。伊梅尔特解释道：“没有什么地方比德国更让通用电气觉得自己是个失败者。那儿有西门子、飞利浦，而我们不如它们。”2004年7月，新的研发中心建成，成果立竿见影。据通用电气国际首席执行官南妮・贝卡利・弗尔克称，由于深入研究了客户需要，2005年公司在德语地区市场的业务比上一年增长了25.5%。

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这种"智能炸弹"战略的总设计师是通用电气公司家用电器公司的总执行官戴维·库提，他今年44岁，是商界"猎头"们追逐的目标，被美国华尔街的分析家们看好为现年已经61岁的通用电气公司的总执行官杰克维尔奇的接班人。总体来说，库提强调产出资本的精确规则。他指出："这个行业并不奖励投资，所以我们必须节约加小心地花钱。"他攥紧钱包的一个主要原因是，通用电气公司在产品的价格方面没有太多的回旋空间。的确，家用电器的价格比前几年低多了--而且也没有随着通货膨胀而进行调整。不久以前一种成本为800美元的电冰箱目前成本只有750美元。

库提重复了一句在通用电气公司到处可以听到的格言："我们在经营市场，而不是工厂。"换句话说，就是除非能为母公司增加收益，否则就没有在海外进行生产的必要。今天在亚洲，没有一项投资是从库提手中被"哄骗"出来的。

通用电气公司在亚洲的"智能炸弹"战略是从一次失败中成长出来的。1992年，通用电气公司负责市场营销的副总裁布鲁斯·阿伯森被从位于美国路易斯维尔市的公司总部派到中国去寻找一家大工厂，它必须拥有为从印度洋到大西洋的各个市场提品的巨大生产能力。阿伯森一个公司一个公司地甄选。几个月里，他从一家合作伙伴那里收集数据，然后飞回到路易斯维尔市向总部汇报，回到中国再继续进行他的寻找工作。但中国巨大的生产能力(仅在广东省一个省份就有100多家空调器工厂)，多如牛毛的当地品牌和过时的技术和可怕的销售问题使他不敢下决心。没有一家公司能满足通用电气公司的要求，即要能达到20％到30％的投资回报率。

阿伯森改变了策略。通用电气公司不是向一家能向整个亚洲供货的中心工厂投资，而是一个国家一个国家、一个地区一个地区地投资。中国的道路很差，交通落后，所以 GE的第一步就是同一家较有经验的叫做上海通信及电子电气商业集团的公司建立了一家合资公司。因为这家上海集团公司熟悉当地的情况，所以合资公司就开始在中国全国寻找能生产 GE产品的工厂。为了保证每一家工厂都能满足 GE公司的标准，公司派出了由质量、技术、生产、服务、财务和其它技能的专家组成的专家团。专家团的每个成员都要呆上足够的时间--比如一周到6个月，以保证供货工厂能达到 GE公司的标准。

"智能炸弹"战略的一个关键方面就是同一家能抓住当地国家和地区市场的公司建立一家合资公司，这样做的目的是为了减少成本，提供一种能够精确地满足一个指定市场的能力。在亚洲三年的"智能轰炸"使GE在这里建立了各种各样的合资公司。例如，1995年，GE公司同日本的一家很大的廉价零售公司签约，取消了销售渠道中的几层环节，节省的资金使在美国制造的电冰箱、洗衣机和于衣机在价格上拥有了诱人的优势。一种原来卖 10000美元的大型电冰箱，现在只售4000美元。当地的报纸登出了这样的标题："GE震撼了日本，日本电气制造商的黑夜！"在头一个月中，20000台家用电器被抢购一空。

对于库提和他的部下来说，"智能炸弹"战略的美妙之处就在于它的注重不同地区的细小差别即因地制宜，以及战略的灵活性。在中国，GE公司采取了一种"分散"方法来制造和销售电器，但在印度和菲律宾，它却找到了成熟的、在金融方面十分健康的公司进行合作，从而为整个国家供货。例如，制造电冰箱和洗衣机的印度孟买古德杰公司和菲律宾的第二大电气制造商菲拉科公司，在产品质量和成本上都已超过了 GE公司寻找合资伙伴的标准。

库提指出，通过运用这一战略，GE公司自1994年元月进军亚洲市场以来，家用电气公司一直赢利。去年其运营收益上升了11．8％，销售额达到了64亿美元。与此同时，家用电气行业的平均运营收益率却下降了5．7％。

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那么，关键的问题出现了，怎样的创新才能被市场所接收，才能为企业带来持续的利润和基业长青的基础？

我们来看通用电气。在通用电气历史上，最著名的、同时也对通用电气的发展影响最大的，有两个人，一个是托马斯.爱迪生，这位改变了人类命运的天才发明家。1890年，在完成了他一生中最伟大的发明――电灯后，爱迪生创办了“爱迪生通用电气公司”（Edison General Electric）。可见，自成立起，通用电气就是一个技术引导型（用现在的话说，是研发型）的企业。两年后，在伟大的银行家J.P.摩根的撮合下，爱迪生通用电气公司与另一家著名电气公司――托马森.休斯顿电气公司（Thomson Houston Electric Company）合并，新公司被命名为通用电气公司。在此后大约四十年里，发明家爱迪生一直保持着对通用电气的最高决策权和技术控制权，为通用电气公司贡献了电影、留声机、车载蓄电池、传真机、潜望镜等无数改变人类命运的发明。这些划时代的技术创新，不仅为通用电气在未来的市场竞争中建立了先发优势、赢得了稳定的市场份额，也迎合了市场的潜在需求，适应了时代进步的发展趋势。

在爱迪生的时代，美国经济迅速增长，1900年，美国工业总产值约占世界工业总产值的30%，成为世界上最富有、最大的工业国。随后到来的第一次世界大战，又因美国在战争初期保持中立，而得以向交战双方出售军火及提供战争贷款，进一步巩固了其经济发展成果。随着整个国家工业化、城市化进程的加快，美国大量的人口从农村来到城市，大量的移民从欧洲来到美国，这使得城市人口每十年增加50%。城市人口的快速增长，产生了人们在生活、沟通、信息等方面的巨大需求，而当时的社会正等待着一批企业来满足人们在工作、生活和自我实现等方面的现实需求。

由此可见，在20世纪初的美国，与其说是爱迪生发明了这些产品，创造了市场需求，还不如说是通用电气生逢其时，其产品的创新迎合了市场潜在的需求，顺应了社会发展的潮流，从而在历史长河中顺利前行，所以，符合时展潮流的创新才可能是成功的创新。

谈到这里，另一个问题出现了，什么是时展的潮流，我们又如何去把握呢？

还是谈通用电气，不过这次换成了杰克.韦尔奇。20世纪80年代，随着经济全球化进程的加快和新兴经济体的崛起，尤其是日本、欧洲在二战结束后经济实力的逐步增强，使美国在世界经济中的主导地位逐步削弱，美国企业及产品在全球市场上面临着越来越多的竞争，尤其在工业领域，市场份额逐步被日本、欧洲企业占据。杰克.韦尔奇接手时的通用电气，已积重难返、暮气沉沉，人员机构众多，管理效率低下，业务种类繁杂、主营业务不明显，利润率低，总之，一个糟糕企业的全部问题几乎都可以再九十多岁的通用电气身上找到。此时的通用电气已明显落后于时代的步伐。此时，杰克.韦尔奇也开始创新，不过不是对产品，而是对企业战略的创新，也就是“数一数二”战略，只保留在市场中排名第一或第二的业务板块，其他业务或者被出售、或者被关闭，没有第三条路可走。这个战略的核心目的是要建立通用电气在各个市场的垄断地位，也就是要把有限的资源应用在利润最高的业务上，获得垄断市场的规模优势。具体地说，就是要降低制造业在通用电气整个业务组合中的比重，尤其是要把没有竞争优势和发展潜力的部分“扫门出地”，同时不断增加高科技和服务业的比重，比如医疗系统、金融服务、有线电视等，这次业务能够提供更丰富的回报。在杰克.韦尔奇执掌通用电气的20年时间里，共完成993次并购重组，使公司销售额从当初的250亿美元攀升到1110亿美元，业务利润实现持续、稳定的高速增长。

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新一波的超级廉价电子传感器、微处理器和其它元件意味着像希斯洛普的工厂那样的设施几乎不需要人工帮助就能完成工作，而且在整个过程中可以收集大量的数据。经理可以得到有关潜在问题的即时提醒，或者研究数据，以求找到提高效率、改善性能的办法。

灵活制造

与此同时，技术的进步现在让制造商能够发明新的方式制造出与经典生产线生产的产品截然不同的东西。迄今为止，这些进步中意义最重大的是叠加式制造（additive manufacturing）──一个能根据数字模型制造出差不多任何形状的三维物体的过程。

这些奇异的机器可以使用各种原材料──从木浆到钴类的所有原料──制造出诸如运动鞋、飞机燃油喷嘴、最终甚至还有人类器官等形形的产品。一台制造设备不是专门设计来实现一种功能，它可以用程序控制，制造出几乎无穷无尽的产品来。

当然，那也包括制造出更多的机器。欧特克公司（Autodesk Inc.）正在旧金山市中心区的一个码头建造一个先进制造设备实验室。我们在参观该实验室的时候，公司首席执行长卡尔巴斯（Carl Bass）指了指地上贴着的某张封口胶，它标记的是一台电脑控制的精密铣床将要安放的地点。

“日本森精机（Mori Seiki） 公司正在萨克拉门托市（Sacramento）的一家自动化工厂生产那台机床，”巴斯（他的公司负责制作计算机辅助设计软件）说，“那家工厂太先进了，你几乎都不需要开灯，因为机器完成了所有工作，它们生产的是其它机器。”实际上，在英国一所大学里，一台3-D打印机已经实现了自我复制。

尽管如此，制造商还是必须要小心应对这个领域里新出现的巨大挑战。其中一项是：由于叠加式制造是根据物件的数字模型从事生产的，企业的知识产权更容易遭到窃取──这就跟当初轻易复制的音乐和电影动摇了娱乐业如出一辙。

新机器制造的鞋底

耐克公司飞织运动鞋的上部。

要想近距离观察新技术如何打破了旧有的做事方式，那就看看耐克公司（Nike Inc.）的飞织（Flyknit）运动鞋吧。

虽然有些运动鞋的材料和外观看上去充满了高科技元素，但是差不多所有的鞋仍然是在大量使用人工的生产线上制造的。工人们在大型设施里一个挨一个坐着，切割材料、把鞋子的各个部件缝制、粘合在一起。然而，从去年开始，耐克开始以一种全新的方式生产飞织运动鞋。

公司的工程师们把过去用于生产毛衣的机器改造成了一台制鞋装置，它可以在一个茧状组件里织成鞋子的整个上部，然后再与鞋舌和鞋底拼接。鞋子在进行缝合的时候，专用软件会指示机器更换使用的材料──这里或那里要多用点涤纶线──以便在需要的地方增加鞋子的强度或弹性。

更重要的是，公司在进行这些改进的时候并没有增加成本。这项技术让耐克制造的鞋只有几个而不是几十个部件，材料浪费减少了80%。“飞织运动鞋是世界上第一件使用叠加式制造方式大批量生产的消费品，”欧特克公司战略创新主任、与耐克合作开发飞织运动鞋项目的莫里斯康蒂（Maurice Conti）说，“这是一个极其重大的进步，至少是因为，一旦你开始以这种方式做事，它明显地从经营的算式中减去了大量劳动力成本因子。”

这件事蕴含的意义既明显又深远：似乎突然之间，在低收入国家生产鞋子的理由开始消失，把机器部署在离顾客更近的地方的优势──部分原因是为了更快地交货──开始显得更加突出。阿迪达斯公司（Adidas AG）已经在它的家乡德国生产一款名为Primeknit的鞋子了。

去年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）公布的一个报告预测，到2020年，美国在中国制造的出口产品可能最多会有30%改在国内生产。奥巴马总统二月在他的国情咨文（State of the Union）中对这样的前景表示赞同，他说人称3-D打印的这项大受欢迎的叠加式制造技术“有可能彻底改变我们制造一切产品的方式。”

去年奥巴马总统提议向他的2013财年预算追加10亿美元，在美国各地建立一个由15家制造业创新研究所组成的网络。其中一家已经在俄亥俄州的扬斯敦市（Youngstown， Ohio）建好并投入运营，这里正是布鲁斯斯普林斯廷（Bruce Springsteen）以歌声讲述钢铁工业兴衰的地方。另外三个研究所正在能源部（Department of Energy）和国防部（the Defense Department）的监管下进行紧锣密鼓的建设。其它研究所尚待国会批准建设经费。

能不能不要走得太快

不过，制造业的长足发展是否会造就美国制造业就业情况的复苏，对于这一点人们众说纷纭。根据美国劳工统计局（the Bureau of Labor Statistics）的数字，制造业就业人数最高的时候是1979年的1，950万左右，而今天的就业总人数大约为1，200万人。（经济学家把最近美国制造业就业人数的小幅上升归因于经济周期中的反弹，他们还没有发现证据表明就业状况的反弹与制造业的先进技术或海外工作职位的回迁有关。）

几乎可以确定的是，新工业革命不会以过去那种方式创造工作机会──建设可以雇佣数千人的大型工厂。真正的机会在于高度专业化、高度先进的微型工厂的发展，以及建立大批小型创业型企业，以新的方式生产旧有产品、制造新产品及个性化订单产品。时展的一个重要标志是：美国最大的3-D打印机制造商3D Systems 公司去年推出了一款售价1，299美元（约合人民币8，028元）的灵巧的自动化按键式机型──使其进入了最小的企业和家庭用户有能力购买的范围。开放源代码的RepRap项目中驱动打印机的软件套件价格低至400美元（约合人民币2，472元）。

专家们设想自行车店未来会根据顾客要求打印个性化车架并组装自行车；定制商店或网站会推出一次性或个性化设计的珠宝首饰；精密复杂产品的加工厂可以制造出各式各样的高端产品。已经有一家隶属于3D Systems公司、名为Bespoke Products的企业在生产假肢了。另一家名为Organovo Holdings Inc.的企业在使用3-D打印技术制造医学实验室用的人体组织。在最近举办的一次会议上，该公司展示了一块用打印机制造出来的生肉。随着时间的推移，这种被某些人称为“制造业民主化”（democratization of manufacturing）的东西会加速发展，终有一天它意味着你在本地的汽车经销商，或者甚至你的邻居（或者你自己）能够为你的汽车打印出替换零件，或者为你随身携带的保温杯做一个大小刚好合适的杯托。

制造产品的新方法

叠加式制造带来的变化可能与“工厂”建在某个人的车库里一样引人注目。叠加式制造使人有可能创造出用传统生产方式无法做到的设计或构造。传统的生产方式是：磨制（雕琢固体块状材料）和铸造（浇铸可以冷却成型的液体材料）。这两种方式由于规模化生产而得到极大改进，因为质量明显提升，而成本因产量的增加却降低了。大批量生产某种产品也意味着扔掉有缺陷的次品并不那么痛苦了。

但是叠加式制造可以让人不借助生产线就能制造有多个部分及可移动零部件的东西。由于这个过程完全是由电脑控制的，按照精确的数字指令工作，所以制造出来的第一件产品和最后一件质量都是一样的好。生产一个零件的增量成本严格地说成为了时间和材料的应变量。

这一切意味着制造商可以放眼审视，以寻找启发灵感。通用电气公司的设计师和工程师已经开始探查古代的器物和史前鸟类的骨骼，重新深入研究局部解剖学，以期找到新设计形式的灵感。他们的想法是：几百年来受旧的生产方法所限，他们的前辈们可能仅仅因为找不到切实可行的磨制和铸造方式，就将加工创新性结构的想法丢弃了……可是过去不切实际的东西今天也许是非常可行的。

另外还有一个大变化在发生，它不是那么明显但可能对制造业产生巨大影响。3-D打印机的兴起碰巧与物质世界因3-D扫描仪的使用而发生的数字化不谋而合，二维照片越来越多地可以利用软件进行拼接，制造出任何3-D版的由原子构成的对应产品。

这会影响到与制造商共事并参与到创新过程中的每一个人：尤其是设计师、工程师、材料学专家、机器制造者和物资供应经理。一个型号的产品如果存储在电脑里，协作起来就容易得多，因为很多只数字化的手可以同时在电脑上干活。

“这当中一个不为人知的大事是制造业数字化把一切都压缩了──从产品的早期设计到最后的组装，”创办了制作3-D建模软件的杰魔公司（Geomagic）、目前在3D Systems公司负责战略的傅苹（Ping Fu）说，“大家现在可以同时共事，软件使之成为可能，相比所有活动都是在不同筒仓里开展的那个时候，你得到的结果要好得多。”

尽管如此，这种新环境让制造商面临着新的巨大挑战，因为各种物质的数字档案大量出现在Thingiverse和Physibles这样的网站上，制造说明也出现在网络上。

“关于这个话题我给制造业团体作过很多报告，人们在问答环节通常都很沉默，”在通用电气公司的研究中心管理着450名研究材料、能源战略和加工技术的工程师和科学家的克里斯蒂娜福斯托斯（Christine Furstoss）说，“但在演讲结束后，他们私下跑来找我，想跟我谈谈他们是多么害怕。人们窥见到了这场革命会如何改变他们所在行业的游戏规则，但他们却不知道该如何去应对。”

前方的路

要想获知新工业革命如何才能大规模展开，可以看看通用电气公司。它的足迹遍及先进制造业领域。通用电气高调参与了联邦政府推动叠加式制造的努力以及高校针对这一主题的计划。它的合作伙伴包括麻省理工学院（the Massachusetts Institute of Technology）、亚马逊公司（Amazon. com）的网络服务部门以及美国国防高级研究计划局（the Defense Advanced Research Projects Agency），这些机构正在与通用电气合作研发一个新的产品设计和开发的众包平台。

通用电气内部自身也是紧紧抓住这项技术。比如，公司在叠加式制造上下了大赌注，将其作为制造重量更轻、成本更低、设计更复杂的发动机零件的方式。去年，通用电气收购了美国最大的叠加式制造商之一的莫里斯技术公司（Morris Technologies），并计划利用该公司制造下一代LEAP喷气发动机的燃油喷嘴。（莫里斯家族有着悠久的工业血统：它曾经为莱特兄弟（Wright Brothers）的自行车店供应钢管。）

这种新的喷嘴将用3-D打印的方式制作成一个单体零件，而不是由18个部件组装而成，它的耐久性可以达到过去的五倍。通用电气也在使用自己的3-D金属打印机，尽可能多地在LEAP和GE9x（通用电气下一代的777发动机）的零部件上测试工艺程序。本周，通用电气计划宣布对另一家新的叠加式制造工厂进行重大投资，批量生产发动机的陶瓷挡板。

总之，通用电气公司预计，它在今后五年时间里会在航空先进制造业领域投入35亿美元，到2020年，公司将利用叠加式制造技术每年生产十万只发动机终端零件。

通用最富创意的举措之一就是它准备将它的三万多项专利开始向使用Quirky网站──利用众包手段评估产品创意的网站──的发明人和企业家开放。Quirky 是纽约的一家工业设计企业，其创办人本考夫曼（Ben Kaufman） 说：“这是创新的全新范例。”

从本月开始，发明者这类人就可以从Quirky网站上张贴出来的首批200项通用电气公司的专利中进行筛选，到年底预计会有1，000多项专利对外开放。那些认为自己可以利用这些技术而又不侵害通用电气公司自身使用权的人可以点击按钮，开始获得使用专利的授权流程，将其应用于他们梦想中的任何创意。

通用电气公司的举措让人看到，在这个新时代，数据可以如何得到利用。到访通用电气位于斯内克内塔迪的电池工厂（毗邻托马斯爱迪生（Thomas Edison）的机械厂所在的一块地）之后可以带走的东西之一就是工厂生成的大量数据──这些信息可以让工厂的工程师继续改进生产流程，在问题变得严重之前进行阻击。

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中图分类号：D922.52 文献标识码：A

据正略钧策管理咨询公司的《正略钧策2010员工离职与招聘调研报告》显示，2009年3月至2010年2月期间，中国企业员工平均离职率为8.55%；2012年全国企业员工主动离职率继续保持增长趋势，达18.9%。我国企业员工的跳槽率和离职率逐年上升，这种现象已成为企业发展的巨大绊脚石。正因为如此，加强企业的情感管理，找到企业情感管理的有效实施路径势在必行。

一、情感管理的概念

情感是指一个人对于自己所认识的或所操作的事物所持态度的体验。现代心理学的研究表明，情感在人的心理生活中起着重要作用，个体的思想和行为受它的支配和组织。

情感管理是指，管理者以真挚的情感、亲切的沟通，去激发员工对于企业的归属感，满足员工对个人发展的需求，从而形成一种和谐的工作氛围，这样的人性化管理方式便叫做情感管理。情感管理能够将企业的利益与员工的利益巧妙结合在一起，使得员工能够充分发挥其主观能动性，促进工作效率与企业效益共同提高。

二、富士康与通用电气情感管理的比较分析

富士康公司与通用电气公司是世界上两家具有一定规模的公司，然而近年来，关于富士康公司员工管理方面的一些负面消息频频曝光，员工离职率逐年上升；而通用电气公司一直处于上升态势，目前公司业务已遍及世界100多个国家，拥有员工315000余人。究竟是什么原因导致了两家公司完全不同的处境呢？本文通过对比分析去寻找其中的原因。

1.富士康的情感管理

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自1974年在台湾肇基特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。富士康公司的员工管理行为主要呈现出以下显著特点：

第一，员工像机器一样工作。富士康车间里的工作简单至极，就是把流水线传送到面前的手机壳抓到托盘里即可。“容易上手”并不意味着这是项轻松的工作，胳膊一伸一蜷的动作，每四五秒就要重复一次，每天10个小时的工作时间下来，累计七八千次。年轻的员工形容自己是“机器人”或者“磨盘前的驴”，一天的工作下来就感觉“自己的胳膊没有了”。

第二，员工“踊跃”加班。讨厌流水线，却离不开流水线。俗话说：重奖之下必有勇夫。工人们抢着加班的原因就是加班工资十分诱人。根据人力资源部门介绍，富士康目前有3种加班模式。具体来说，“加班1”是工作日正常8小时外的加班，工资为平时工资的1.5倍；“加班2”是周末的加班，工资为平时工资的2倍；而“加班3”则是节假日的加班，为平时的3倍。

第三，员工与线长的冲突。富士康车间里的各种纪律和规章，首当其冲不容触犯的规则之一就是考勤制度。一旦员工出现迟到或者误工现象，线长就会找员工谈话，这样的谈话往往都是训斥性的，而处罚的方式更为特殊，那就是不给员工报加班。

第四，员工精神崩溃。富士康公司近些年频繁受到媒体关注，其中最令社会震惊的还是富士康员工的“十三连跳”。频发的跳楼事件中，事发员工大多为年轻人，而且其中大部分的上岗时间在六个月之内。刚刚进厂的员工就频繁出事，这暴露了其管理制度之“冷”，令人窒息的工作强度，枯燥的业余生活，人文关怀和心理援助的缺失，导致一些员工难免会因为一些小事，一时想不开而寻了短见。

正是由于这样的管理制度，富士康公司人员流失现象特别严重，据富士康统计的数据，企业基层员工月平均流失率超过2万人，占到了职工总人数的5%，而在跳楼事件频发的近3个月内，每月人才流失量竟然高达5万人以上，即人才总流失达15万人。富士康的人力资源部也有数据显示，富士康集团在2009年招聘逾五14万人，辞职了30万人，而实际数据可能更高。2009年富士康各个作业群的离职率高达80%到140%不等，富士康专门设立培养内地干部的“青干班”，平均年离职率也达到了30%。

2.通用电气的情感管理

通用电气公司是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，也是在公司多元化发展当中较为出色的跨国公司。情感管理是通用电气公司总裁斯通在20世纪80年代首先带入通用的管理实践，有些做法值得全世界借鉴。

第一，“施政报告”。从1983年起，通用公司每周三都由一名基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”需要在早上9点上班，首先听取各部门主管的汇报，对全厂的运营模式有了全面的了解后，再陪同厂长视察各部门和基层车间。“一日厂长”的意见，都别出心裁地要求写成一份“施政报告”，在《工作日记》上予以详细的记载。依据“一日厂长”的意见，各个部门和车间的主管需要将自己的工作随时进行改进，并在管理例会上提出改进后的成果报告，获得大部分员工同意后方能实施。

第二，“建言报告”。在人事管理上，通用公司近几年来进行了重大改革，以往的人事调配做法是企业对职工的表现、水平和能力进行单方面评价，然后指定其工种岗位。如今，通用公司进行“民主化”人事管理，被称为“建言报告”，即为职工的品格和能力由自己判断，且工作的场所也自行选择，工作前途更是尽其可能由其自己决定。这种“反其道而行之”的管理方法，使人才更容易被发掘、用人更对口，对公司和个人前途的发展前景不可估量。

第三，“自由讨论”和“适度距离”。公司每年至少举办一次活泼生动的“自由讨论”，由通用的最高领导与全体职工共同参与。通用公司就像一个奋进、和睦的“大家庭”，从上到下相互直呼其名，互相尊重，没有尊卑之分，信赖彼此，人与人之间关系和谐。在美国通用电气公司，“人际关系应保持适度的距离”是总裁斯通的要求，恰到好处地避免“马太效应”的消极之处，为每个员工创造了良好的工作环境与心理环境。斯通率先示范“适度距离”的原则，平时在工作上与公司高级管理人员有较多的接触，所以在工作之余就与同事有意拉大距离。而斯通对待普通工人、推销员和出纳员则有意亲近，他微笑问候每一位普通员工，甚至偶尔还要“家访”。

第四，“静默沉思”。通用电气公司已有不少经理或基层管理者采用“静默沉思”法后，紧张心理平静了下来，神经高度紧张所引起的精神不安也逐渐消除了。公司在领导层推行“静默沉思”法后，精神病治疗费用下降了接近三层；各分公司的经理尝试此法后大幅度提高了工作效率。经常“静默沉思”的人说，自从坚持有规律的沉思默想后，对待工作的热情普遍高涨，精神也格外饱满，不容易激动，能更好地对付外界压力了。

目前，通用电气公司是世界上最大的多元化服务公司，从医疗造影、电视节目到塑料，从飞机发动机、发电设备到金融服务，通用电气公司致力于通过多项技术和服务给世人带来更美好的生活。通用电气公司在全世界100多个国家开展了不同业务，在全球拥有近30万员工。

3.富士康与通用电气公司情感管理的作用对比分析

通过以上案例分析，我们可以看到，情感管理能把员工个人心理需求目标和企业发展目标有机的结合在一起，可以使员工个人与企业共生共长，并能积极协调员工与企业之间的利益矛盾，使员工自愿地为了实现自己的需求以及公司的需求而充满热情的努力工作。情感管理是怀揣着一份同样的关爱之心去真诚地对待其周围的每一位员工，相对于制度条例化管理而言，它是一种看不见、摸不着的软性管理方法，是一只“看不见的手”，但却可以深入到员工的内心世界，使管理者能更加有效地引导员工的行为举动和情感上的积极性，所以其在管理中的作用是巨大的。

第一，情感管理能增强企业内部的凝聚力。富士康公司的内部凝聚力几乎为零。员工们每天除了机械化的工作之外，没有任何的情感交流，上下级之间如此，员工之间也是如此，工作唯一的目的就是赚钱，“钱”几乎成为维持这个庞大的企业运转的唯一动力。而通用电气公司则与之相反，公司的最高首脑与全体员工每年都要举办一次“自由讨论”。从上到下直呼其名，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽，像一个和睦的“大家庭”，其内部凝聚力必然很高。

第二，情感管理能充分调动员工的工作积极性。富士康公司的员工虽然看起来工作积极性十分高涨，都“踊跃”加班，但实质上员工都是十分不情愿的，他们之所以加班是受工资水平的影响。以这样的心态投入到工作之中，其工作状态是难以保证的。通用电气公司则充分调动了员工的积极性和主观能动性，实施“建言报告”和“施政报告”等措施，树立员工的主人翁精神，这样可以使员工对企业有着发自内心的责任感和忠诚感，使员工的努力方向与企业的发展方向达到高度统一，实现企业和员工的共同发展。

第三，情感管理可以拉近管理者与被管理者的关系。富士康公司与员工之间的关系，充分体现了雇佣关系的本质，其本质就是利益的交换。这样的管理理念里没有太多温情可言，企业与员工是冷冰冰的相互利用关系，管理者与被管理者的关系渐行渐远。而通用电气公司则与之不同，管理者主动接触下层员工，对下层员工关怀备至，使得整个企业内部员工都满怀感激之情，管理者与被管理者的关系瞬间即被拉近。

第四，情感管理的实施有益于企业员工的身心健康。富士康公司的“十三连跳”震惊中外，这背后已经充分体现了富士康公司在员工管理方面的缺陷，冰冷的管理制度让员工心灰意冷，剧烈的工作强度让员工精疲力竭，这些都严重影响了员工的身心健康，员工做出跳楼这样的极端事件不足为奇。反观通用电气公司十分注重员工的身心健康，他们推广并采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。员工们的工作热情普遍高涨，精神也格外饱满，工作效率提高，情绪不易激动，并能较好地对付外界压力。

第五，形成知名的企业文化。富士康公司近些年一系列负面消息已经严重影响了该公司声誉，其企业文化受到众多批评，社会影响不佳，富士康公司重建企业文化已迫在眉睫。通用电气公司的企业文化则深受其国内外的好评，大家都认可其在管理员工方面的卓越成绩，其情感管理方法也受到众多企业的竞相模仿，企业文化已成为该公司一面重要的旗帜。

三、情感管理的实施路径分析

1.企业管理层的重视与支持

情感管理作为企业一种人力资源管理制度，必须得有企业高管的重视和支持才能实施。通用电气公司总裁斯通首先将情感管理的实践引入通用，并较好地贯彻实施，取得了显著效果。富士康公司总裁郭台铭最初对员工情感管理并不关注，然而在“十三连跳”事件发生之后，郭台铭为防止类似事件再次发生，也开始计划采取措施关注员工的心理状况，改善员工关系状况。如在员工宿舍设置安全网，防止类似跳楼事件发生；将员工分为小组，小组内部员工相互关心，并及时通报具有心理问题的员工；培养心理辅导师到一线主动关怀员工；鉴于跳楼员工多为新员工，注重对新进员工的心理测验，对有心理问题的员工给予辅导和关怀。企业管理层的重视与支持，是情感管理实施路径的基础。

2.建立支持情感管理的具体制度

企业情感管理不是一个虚无缥缈的概念，而应该是一个有具体制度作为依托的管理方式。通过富士康以及通用电气的案例研究，本文总结出以下具体制度来进行企业情感管理。

第一，实施无差别管理。企业管理者在实施管理的过程之中一定不要搞差别对待，尤其是在对待基层员工的管理过程中更应注意这一点。基层员工十分需要得到关怀和认可，有时管理者一个小小的举动就会让员工感受到企业的温暖，从而产生“士为知己者而死”的管理效果。这样的企业，员工才会有归属感，企业才能更具备竞争力。

第二，制定员工轮岗建言制度。在一个企业当中，处在最基层的员工对企业的实际运行最有发言权。所以，应制定企业内部员工轮岗建言制度，让每一名员工都去每个岗位参与实践，将通过实践总结出一些对企业发展有利的意见，经过建言制度传递到管理层，帮助管理层改进管理、确定企业发展战略。这样不仅使决策更为民主化，也满足了员工参与管理的热情，使员工更有组织认同感。

第三，建立员工身心健康观察体系。现代企业对于员工的身心健康都较为忽视，原因之一就是没有一套合理的制度来规范企业管理的行为。建立一套有效的员工身心健康观察体系可以从制度上规范管理者的行为，使之更加关心员工身心健康，而不单单只是公司利益。

3.营造情感管理的企业文化

企业文化决定了一个企业的发展方向，同时也会影响到企业的发展前景，所以，一个优秀的企业文化会在无形当中增强一个企业的核心竞争力。本文通过对比分析，已经证明了情感管理对企业发展的重要作用，所以，营造情感管理的企业文化将是企业发展过程当中一个重要的环节。

综上所述，本文通过对富士康以及通用电气两家公司的情感管理实践分析，得出了情感管理的现实作用以及实施路径。情感管理是现代管理中一种不可或缺的管理方式，也是一门管理艺术。企业想要提升自身的核心竞争力，必须要抓住情感管理这一有效途径。管理者充分贯彻“以人为本”原则，将员工的积极性、主动性、创造性调动起来，让员工积极参与到企业日常管理当中。此外企业管理者还应加强自身情感管理知识与技能的素养，提高管理者的情感管理技能，充分利用这种方式来实现管理的预期目标。情感管理会让管理者与员工、企业与员工的关系更为紧密，企业发展更为迅速。大力发展情感管理， 将是这个时代对企业管理提出的新要求，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝。

参考文献

[1]张子良.富士康的那些事[J].体育健康知识画刊，2012（12）：36-42

篇8

毕竟，韦尔奇历时20年，才把通用电气打造成收入持续增长、资本高回报、并对这一切心中有数的公司。而好莱坞是个反复无常的地方。

标准普尔资产研究所的罗伯特说："韦尔奇会收购一些有线分配系统，但不会收购维旺迪这样的公司。"

但是，韦尔奇与通用电气现任首席执行官伊梅尔特所面临的挑战已经大不相同，在韦尔奇时代，并购维旺迪环球是一步险棋，而现在未必。

2001年9月7日，伊梅尔特代替韦尔奇，出任通用电气首席执行官，当时，通用电气正以两位数字利润率前进。然而不到一周，美国就遭遇了"9・11"恐怖事件，导致通用电气的保险部门大吐血。公司创收重担全部压在金融部门。而金融部门的股价一落千丈，比其他部门低数倍，前所未有。

伊梅尔特需要寻找新的出路，振兴通用电气的非金融部门。但是接下来的两年正赶上经济衰退，实现这一计划变得难上加难。塑料与化工产品销售不断下滑，而成本却一路上升。几乎没有航空公司再买进飞机，也没有几家公用事业公司购进电力系统。

韦尔奇退休时，通用电气资本与通用电气电力系统是公司两个规模最大、盈利最强劲的部门。NBC在通用电气的收榜上只排名第六，利润榜上只列第五。如今呢，通用电气资本已经拆分为四个业务部门，而只有消费者信贷与商业信贷两个部门还算红火。电力系统仍高居收入第一位，2002年收入229亿美元，但是销售额与利润却都直线下降。NBC现在成了利润增长最快的部门，2001年到2002年，收入增加24%，达到71亿美元。

但伊梅尔特还是清楚看到了工业的亮点，在去年做年度报告时，他重点强调了五项业务：美国消费者金融、证券、水处理、风能、石油与天然气开发。同时，还要加上他一贯重视的保健信息技术。

与韦尔奇一样，伊梅尔特也强调服务是通用电气盈利的最佳路线；但与韦尔奇不同，他认为技术是通往服务的最佳途径。

伊梅尔特修整了通用电气公司的实验室，重点转向突破，把增长需求编进各部门预算。他还放弃了韦尔奇多年来的广告口号"我们带来美好生活"，改用："工作中的想象力"，意在与灯泡日用品生产渐渐疏远。

当100年前，通用电气的工业系统第一次向电气网络转型时，电力还是通用电气最尖端的高科技业务之一，现在它已成为日用品。"9・11"之后，伊梅尔特正在把这一部门转向工业安全，伊梅尔特在各个主要阵地都强调技术与服务：电力系统卖不出涡轮机，可以对现有机器花样翻新，使燃料烧得更充分、温度更高；航空部门可以帮助客户设计更好的飞行线路。

当然，伊梅尔特并没有忽视金融服务，他已经把很多短期债务转换成长期债务，而且重新组合，融进商业贷款、租借等各自分立的业务系列。他卖掉了通用电气的很多保险业务、减少对卡车、拖拉机、甚至各式交通工具的投资，只有飞机例外。

篇9

    .我国目前能源消耗现状

    能源资源短缺是全球性的问题,也是我国在发展进程中面临的严峻问题。我国的石油资源量占世界的3.5%,人口却占世界的22%;我国水资源总量占世界水资源总量的7%,人均水资源拥有量仅为2200立方米,只及世界平均水平的四分之一,被列为全球13个人均水资源贫乏的国家之一;但是我国工业用水浪费十分严重,万元工业增加值取水量达90立方米左右,是世界平均取水量的2.5倍,为发达国家的3~7倍;土地资源占世界的6.8%,却养活了占世界22%的人口,能源短缺不言而喻。我国正处在工业化、城镇化加快的重要阶段,国际经验表明,这一阶段恰恰又是能源资源强消耗阶段。

    同国外企业相比,我国企业的竞争力在很大程度上是依靠物质资源的高消耗和廉价劳动力来实现的,据测算,我国每创造1美元的GDP所消耗的能源是美国的4.3倍,是日本的11.5倍;我国的能源利用率仅为美国的26.9%、日本的11.5%。由此可见,在我国企业的产品成本中能源消耗及其他资源的消耗成本占了相当大的比重,这就使得一些企业以劳动生产者的低工资来弥补能源和其他资源高消耗的产品成本,以取得产品在市场上的价格优势。也可以说,企业通过节能降耗减少产品中资源消耗成本的空间十分巨大,完全可以靠节能降耗来保持产品的竞争力。

    而且,我国企业的竞争力还是以牺牲环境为代价的。相当一部分企业,特别是中小企业,对环境治理和削减污染物排放投入很少,或者根本不进行投入。资源和能源被大量消耗的同时,也带来污染物大量的排放。肆意排放的污染物对空气、植被、水资源、河流、土地的污染日益严重,我们赖以生存的环境正面临严峻的威胁。

    .节能降耗是缓解资源压力的有效途径

    节能是指采取技术上可行,经济上合理及环境和社会可接受的一切措施以更有效的利用能源资源。节能已被称为世界第五大能源,它不仅可以缓解能源供需矛盾,促进经济持续、快速、健康的发展,而且是减少有害气体排放,降低大气污染的最现实最经济的途径。

    作为我国国民经济支柱产业的石油化工行业,集产能大户、耗能大户于一身。据统计,石油石化行业年能耗量达到2.7亿吨标准煤,万元产值能耗高达3.5吨标准煤,是其他行业的两三倍。2006年,为了实现“十一五”节能降耗的总目标,中国石油、中国石化、中国海油纷纷推出能源节约方案,通过节约和替代石油、热电联产等方式初步形成区域经济发展格局。经估算,三大石油公司在2006年节约能源折合350万吨标准煤,节水1亿立方米,相当于减排SO2 3.5万吨,减排COD9600吨。

    不难看出,通过节能降耗,既能实现节约能源、提高能源的利用效率的目的,同时又减少了污染物的排放,在很大程度上缓解了能源资源不足带来的危机。

    .节能降耗创效益

    节能降耗不仅仅是提高了资源的利用效率,同时也意味着创造效益——经济效益和环境效益。

    为防止地球温室效应,爱普生公司采取多种节能措施,致力于减少因消耗能源而产生的二氧化碳排放量。其中,最重要的就是对占公司能源消耗总量70%的电子设备生产工序进行改进,使二氧化碳排放量下降了54.9%。2005年,爱普生公司“液体成膜技术”在“高温多晶硅TFT液晶面板”生产过程中的应用,从根本上改变了传统“光刻法”制造电子元器件严重浪费材料和能源、并产生大量废弃物的问题。而且爱普生移动液晶投影仪EMP-740在能源利用率方面的卓越表现更是令人刮目相看,较之以前的产品,EMP-740的亮度提高了4倍,而消耗电量却只有从前的1/4。这些节能环保产品既有利于扩大市场份额,增强社会美誉度,也给企业带来更大的经济效益。

    节能环保已成为戴尔公司重要的经营理念而被贯彻于产品设计、生产和应用的各个过程之中,戴尔推出的OptiPlex商用台式机在电源、主板和机箱等方面均采用了无铅设计,并配备了全新、高效的DellEnergySmart系列设置和戴尔平板液晶显示器,从而使全球客户每年可节约将近10亿美元的能源开支。数据显示,如果将OptiPlex 745中采用的节能设置应用于所有戴尔台式机,其节省的电能将减少1250万吨二氧化碳气体的排放,相当于大约250万辆汽车在路上排出的废气。同时,节省的能源可为客户节约16亿美元的运营成本。

    节能降耗在节约能源和创造效益方面的作用是显着的,但是要达到节能降耗的目的,必须要通过发展循环经济和发展高新技术来实现。

    .发展循环经济是节能降耗的重要途径

    循环经济是以低消耗、低排放、高效率为基本目标的经济,符合可持续发展理念的经济增长方式,也是节能降耗的重要途径。要按照减量化、再利用、资源化的要求进行生产,全面促进节能生产,从源头上降低能源消耗。

    为实现节能降耗和环保,杜邦公司创造了企业内部的循环经济模式,创造性地把循环经济原则发展成为与化学工业相结合的“减量化、再利用、再循环制造法”,从而达到少排放甚至零排放的环境保护目标。通过组织厂内各工艺之间的物料循环,从大量废弃塑料中回收化学物质,开发出用途广泛的乙烯产品,延长生产链条,减少生产过程中原料和能源的使用,减少废弃物和有毒物质的排放。通过放弃使用一些环境有害型的化学物质、减少某些化学物质的使用量和发明回收本公司产品的新工艺,使公司生产造成的废弃塑料物减少25%,空气污染物排放量减少70%。公司设立了2015年循环经济战略目标,通过为客户提供能效高、大幅度减少温室气体排放的产品,年收益将至少增加20亿美元。

    通用电气公司的杰夫·伊梅尔特言简意赅地说:“绿色就是金钱。坚持苛刻的环保标准不仅有利于加强我们的企业地位,还将转化成一项充满商机的业务。”作为一家老牌制造公司,通用电气过去和我国现的在某些企业一样,常把环保法规视作一种成本或负担,但今天,通用电气寻找到了两全其美的结合点,在进行环保投入的同时也获得 “绿色产业”的利润。

    “绿色创想”是通用电气公司的一项全球战略举措。通用电气公司将大幅度增加对环保技术的研发投资,帮助全球客户解决日益严峻的环境挑战,同时减少自身在全球生产和经营活动中的温室气体排放,并以环保产品和服务作为新的业务增长点。通用电气公司的“绿色创想”是基于人类社会正在面临的能源消耗增加、环境污染加剧等严峻挑战而提出的循环经济理念。2006年5月29日,国家发改委与通用电气签署了关于环保技术合作的谅解备忘录,双方约定加强在环境可持续发展方面的合作,通用电气将提供包括煤、风能、生物能等领域的先进技术和方案,为中国的能源节约型和环境友好型产业提供帮助。已经或即将在中国投入使用的“绿色创想”产品包括:为中国干线铁路提供Evolution机车,提高燃油效率,污染排放量减少40%;为4家航空公司的42架飞机提供84台通用电气nx发动机,这些发动机较之普通的发动机能够节约燃料的消耗,订单额逾10亿美元;70万千瓦的风力发电机订单,是中国可再生能源市场的领跑者;为东海大桥项目提供电力、照明以及自动化解决方案,为非交通繁忙时段节省了20%以上的能源,等等。据悉,2005年,通用电气公司“绿色创想”产品和服务的销售额已经达到100亿美元,2010年将在这一基础上实现翻番,销售目标为200亿美元。

    .发展高新技术是节能降耗的必由之路

    能耗问题不只限于生活方式和思想意识,更是个技术问题。节能降耗要靠技术手段和设备改进来实现,高新技术的广泛应用可以大量降低原材料、能源和水的消耗,减少甚至消除废弃物的产生。

    早在2002年,通用电气就已经启动了很多针对增加资源效率,减少废气排放,提高能源效率、水资源供应以及水处理能力的研发。伊梅尔特认为,这些挑战是现代企业共同面临的难题,只有通过技术革新才能应对。通用电气的计划是,到2010年对清洁技术研究的投入将由2004年的7亿美元逐渐增加到15亿美元。同时,通用电气将向客户提供更多的绿色环保产品,减少温室气体的排放,并保持公共信息透明度。通用电气自身在全球生产和经营活动中也将减少温室气体排放,并以环保产品和服务作为新的业务增长点。在中国,通用电气将投入5000万美元用于“绿色创想”产品的研发。

    目前,世界500强企业的经济增长中技术的贡献率已达70%~80%,这为企业节能降耗环保提供了可靠的保障。信息化是实现资源优化配置的基本手段,是提高能源使用效率的有力技术支持。因特网的使用可减少企业对能源和材料的消耗,提高劳动生产率,从而改善经济增长与环境之间的关系。

    沃尔玛拥有美国第二大的车队,年行程达150亿公里。沃尔玛承诺,要在可持续性项目中投资5亿美元,在十年内把公司的能源消耗量减少30%,将产生的固体废物量减少四分之一,将公司车队的燃料效率提高一倍。沃尔玛利用信息网络技术建立起来的供应链体系,可以大幅度降低库存量,提高产品的适销率;运用电脑支持系统随时跟踪、报告每一个品牌、款式、规格的商品的销售情况;采购环节则根据电脑提供的数据进行科学采购。通过卫星和电脑互联,公司总部可随时清点任何一家连锁店内库存、销售和上架的情况,并通知货车司机最新的路况信息,调整车辆送货的最佳线路。这样,沃尔玛运用信息技术等先进手段优化了业务流程,最大限度地提高了能源利用效率,降低了能源的消耗。

篇10

.我国目前能源消耗现状

能源资源短缺是全球性的问题，也是我国在发展进程中面临的严峻问题。我国的石油资源量占世界的3.5%，人口却占世界的22%；我国水资源总量占世界水资源总量的7%，人均水资源拥有量仅为2200立方米，只及世界平均水平的四分之一，被列为全球13个人均水资源贫乏的国家之一；但是我国工业用水浪费十分严重，万元工业增加值取水量达90立方米左右，是世界平均取水量的2.5倍，为发达国家的3~7倍；土地资源占世界的6.8%，却养活了占世界22%的人口，能源短缺不言而喻。我国正处在工业化、城镇化加快的重要阶段，国际经验表明，这一阶段恰恰又是能源资源强消耗阶段。

同国外企业相比，我国企业的竞争力在很大程度上是依靠物质资源的高消耗和廉价劳动力来实现的，据测算，我国每创造1美元的GDP所消耗的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍；我国的能源利用率仅为美国的26.9%、日本的11.5%。由此可见，在我国企业的产品成本中能源消耗及其他资源的消耗成本占了相当大的比重，这就使得一些企业以劳动生产者的低工资来弥补能源和其他资源高消耗的产品成本，以取得产品在市场上的价格优势。也可以说，企业通过节能降耗减少产品中资源消耗成本的空间十分巨大，完全可以靠节能降耗来保持产品的竞争力。

而且，我国企业的竞争力还是以牺牲环境为代价的。相当一部分企业，特别是中小企业，对环境治理和削减污染物排放投入很少，或者根本不进行投入。资源和能源被大量消耗的同时，也带来污染物大量的排放。肆意排放的污染物对空气、植被、水资源、河流、土地的污染日益严重，我们赖以生存的环境正面临严峻的威胁。

.节能降耗是缓解资源压力的有效途径

节能是指采取技术上可行，经济上合理及环境和社会可接受的一切措施以更有效的利用能源资源。节能已被称为世界第五大能源，它不仅可以缓解能源供需矛盾，促进经济持续、快速、健康的发展，而且是减少有害气体排放，降低大气污染的最现实最经济的途径。

作为我国国民经济支柱产业的石油化工行业，集产能大户、耗能大户于一身。据统计，石油石化行业年能耗量达到2.7亿吨标准煤，万元产值能耗高达3.5吨标准煤，是其他行业的两三倍。2006年，为了实现“十一五”节能降耗的总目标，中国石油、中国石化、中国海油纷纷推出能源节约方案，通过节约和替代石油、热电联产等方式初步形成区域经济发展格局。经估算，三大石油公司在2006年节约能源折合350万吨标准煤，节水1亿立方米，相当于减排SO23.5万吨，减排COD9600吨。

不难看出，通过节能降耗，既能实现节约能源、提高能源的利用效率的目的，同时又减少了污染物的排放，在很大程度上缓解了能源资源不足带来的危机。

.节能降耗创效益

节能降耗不仅仅是提高了资源的利用效率，同时也意味着创造效益——经济效益和环境效益。

为防止地球温室效应，爱普生公司采取多种节能措施，致力于减少因消耗能源而产生的二氧化碳排放量。其中，最重要的就是对占公司能源消耗总量70%的电子设备生产工序进行改进，使二氧化碳排放量下降了54.9%。2005年，爱普生公司“液体成膜技术”在“高温多晶硅TFT液晶面板”生产过程中的应用，从根本上改变了传统“光刻法”制造电子元器件严重浪费材料和能源、并产生大量废弃物的问题。而且爱普生移动液晶投影仪EMP-740在能源利用率方面的卓越表现更是令人刮目相看，较之以前的产品，EMP-740的亮度提高了4倍，而消耗电量却只有从前的1/4。这些节能环保产品既有利于扩大市场份额，增强社会美誉度，也给企业带来更大的经济效益。

节能环保已成为戴尔公司重要的经营理念而被贯彻于产品设计、生产和应用的各个过程之中，戴尔推出的OptiPlex商用台式机在电源、主板和机箱等方面均采用了无铅设计，并配备了全新、高效的DellEnergySmart系列设置和戴尔平板液晶显示器，从而使全球客户每年可节约将近10亿美元的能源开支。数据显示，如果将OptiPlex745中采用的节能设置应用于所有戴尔台式机，其节省的电能将减少1250万吨二氧化碳气体的排放，相当于大约250万辆汽车在路上排出的废气。同时，节省的能源可为客户节约16亿美元的运营成本。

节能降耗在节约能源和创造效益方面的作用是显著的，但是要达到节能降耗的目的，必须要通过发展循环经济和发展高新技术来实现。

.发展循环经济是节能降耗的重要途径

循环经济是以低消耗、低排放、高效率为基本目标的经济，符合可持续发展理念的经济增长方式，也是节能降耗的重要途径。要按照减量化、再利用、资源化的要求进行生产，全面促进节能生产，从源头上降低能源消耗。

为实现节能降耗和环保，杜邦公司创造了企业内部的循环经济模式，创造性地把循环经济原则发展成为与化学工业相结合的“减量化、再利用、再循环制造法”，从而达到少排放甚至零排放的环境保护目标。通过组织厂内各工艺之间的物料循环，从大量废弃塑料中回收化学物质，开发出用途广泛的乙烯产品，延长生产链条，减少生产过程中原料和能源的使用，减少废弃物和有毒物质的排放。通过放弃使用一些环境有害型的化学物质、减少某些化学物质的使用量和发明回收本公司产品的新工艺，使公司生产造成的废弃塑料物减少25%，空气污染物排放量减少70%。公司设立了2015年循环经济战略目标，通过为客户提供能效高、大幅度减少温室气体排放的产品，年收益将至少增加20亿美元。

通用电气公司的杰夫·伊梅尔特言简意赅地说：“绿色就是金钱。坚持苛刻的环保标准不仅有利于加强我们的企业地位，还将转化成一项充满商机的业务。”作为一家老牌制造公司，通用电气过去和我国现的在某些企业一样，常把环保法规视作一种成本或负担，但今天，通用电气寻找到了两全其美的结合点，在进行环保投入的同时也获得“绿色产业”的利润。

“绿色创想”是通用电气公司的一项全球战略举措。通用电气公司将大幅度增加对环保技术的研发投资，帮助全球客户解决日益严峻的环境挑战，同时减少自身在全球生产和经营活动中的温室气体排放，并以环保产品和服务作为新的业务增长点。通用电气公司的“绿色创想”是基于人类社会正在面临的能源消耗增加、环境污染加剧等严峻挑战而提出的循环经济理念。2006年5月29日，国家发改委与通用电气签署了关于环保技术合作的谅解备忘录，双方约定加强在环境可持续发展方面的合作，通用电气将提供包括煤、风能、生物能等领域的先进技术和方案，为中国的能源节约型和环境友好型产业提供帮助。已经或即将在中国投入使用的“绿色创想”产品包括：为中国干线铁路提供Evolution机车，提高燃油效率，污染排放量减少40%；为4家航空公司的42架飞机提供84台通用电气nx发动机，这些发动机较之普通的发动机能够节约燃料的消耗，订单额逾10亿美元；70万千瓦的风力发电机订单，是中国可再生能源市场的领跑者；为东海大桥项目提供电力、照明以及自动化解决方案，为非交通繁忙时段节省了20%以上的能源，等等。据悉，2005年，通用电气公司“绿色创想”产品和服务的销售额已经达到100亿美元，2010年将在这一基础上实现翻番，销售目标为200亿美元。

.发展高新技术是节能降耗的必由之路

能耗问题不只限于生活方式和思想意识，更是个技术问题。节能降耗要靠技术手段和设备改进来实现，高新技术的广泛应用可以大量降低原材料、能源和水的消耗，减少甚至消除废弃物的产生。

早在2002年，通用电气就已经启动了很多针对增加资源效率，减少废气排放，提高能源效率、水资源供应以及水处理能力的研发。伊梅尔特认为，这些挑战是现代企业共同面临的难题，只有通过技术革新才能应对。通用电气的计划是，到2010年对清洁技术研究的投入将由2004年的7亿美元逐渐增加到15亿美元。同时，通用电气将向客户提供更多的绿色环保产品，减少温室气体的排放，并保持公共信息透明度。通用电气自身在全球生产和经营活动中也将减少温室气体排放，并以环保产品和服务作为新的业务增长点。在中国，通用电气将投入5000万美元用于“绿色创想”产品的研发。

目前，世界500强企业的经济增长中技术的贡献率已达70%～80%，这为企业节能降耗环保提供了可靠的保障。信息化是实现资源优化配置的基本手段，是提高能源使用效率的有力技术支持。因特网的使用可减少企业对能源和材料的消耗，提高劳动生产率，从而改善经济增长与环境之间的关系。

沃尔玛拥有美国第二大的车队，年行程达150亿公里。沃尔玛承诺，要在可持续性项目中投资5亿美元，在十年内把公司的能源消耗量减少30%，将产生的固体废物量减少四分之一，将公司车队的燃料效率提高一倍。沃尔玛利用信息网络技术建立起来的供应链体系，可以大幅度降低库存量，提高产品的适销率；运用电脑支持系统随时跟踪、报告每一个品牌、款式、规格的商品的销售情况；采购环节则根据电脑提供的数据进行科学采购。通过卫星和电脑互联，公司总部可随时清点任何一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛运用信息技术等先进手段优化了业务流程，最大限度地提高了能源利用效率，降低了能源的消耗。

篇11

作为飞机的心脏，航空发动机被誉为高端制造业领域的“现代工业皇冠上的明珠”，具有研制难度高、技术含量高、产业回报高的特点，是衡量一个国家综合科技水平、科技工业基础实力和综合国力的重要标志。

那么，世界知名的航空发动机制造商有哪几家？

――美国通用电气航空集团

通用电气（GE）航空集团是世界领先的民用、军用、公务和通用飞机喷气及涡桨发动机、部件和集成系统制造商。在全世界范围内，每2秒钟就有一台由通用电气飞机发动机提供动力的飞机起飞。

2013年，通用电气（GE）航空集团的销售额为220亿美元，其中32%来自于民用发动机，18%来自于军用发动机，37%来自于发动机的后期维护服务。

航空制造业需要持续开发能够减少油耗和安全可靠的产品。通用电气（GE）航空集团通过不断的技术创新来实现产品的升级换代。集团每年在研发方面投入巨额资金，2006年到2010年的年均投入为8亿美元，2011年到2015的年均投入大幅上升至17亿美元。

通用电气公司曾研制出“4822合金”，使单台发动机减重约90公斤，并在节油、减少氮化物排放量等方面效果突出，于2009年投入商业运营，取得当时航空与材料领域轰动性的进展。

――英国罗尔斯・罗伊斯公司

罗尔斯・罗伊斯是欧洲最大的航空发动机企业，最著名的产品是军用和民用航空发动机。它是全球第二大军用发动机和第二大民用发动机制造商。

同时，作为大型豪华公务飞机生产商湾流公司的主要发动机提供商，罗尔斯・罗伊斯占据着全球1300架湾流公务机中的大部分发动机市场。

遄达是罗尔斯・罗伊斯公司迄今发展的推力最大、性能最好的大涵道比民用涡扇发动机。波音787、空客A380、空客A330等均使用遄达系列发动机。罗尔斯・罗伊斯大有超越通用电气（GE）航空的趋势。

――美国普拉特・惠特尼公司

普拉特・惠特尼公司是全球航空航天和建筑业高科技产品和服务供应商――美国联合技术公司的一个分公司，是知名的军用发动机、直升机用发动机及民用发动机制造商，其生产的发动机以军用为主，在军用领域一直保持着强大的竞争力。

普拉特・惠特尼是美国主力战机F-22和F-35的唯一动力供应商，技术实力可见一斑。其中，用于F-22先进战斗机的F119发动机是世界上第一种带二元推力矢量喷管的战斗机发动机。

在民航方面，普拉特・惠特尼也毫不逊色。其中，PW4000系列从1984年投入使用，一直延续到现在，不同衍生型号的发动机推力不断增加，也是著名的发动机“常青树”。

中国支线客机新舟60飞机使用的就是普拉特・惠特尼公司生产的涡桨发动机。

――法国斯奈克玛公司

法国赛峰集团下属的斯奈克玛公司主要从事航空动力和航天推进业务，产品包括一系列高效、安全、经济和低排放的民用发动机。

上世纪70年代，斯奈克玛公司和美国通用电气公司联合组建了CFM国际公司。CFM国际公司制造的发动机创造了累计超过5.8亿飞行小时的世界纪录。每天有超过300万位乘客，乘坐由CFM提供发动机的飞机出行。

目前中国已成为CFM国际公司的主要市场。中国国产大飞机C919配备的唯一启动动力装置就是CFM国际公司的LEAP系列涡扇发动机。

――俄罗斯“留里卡-土星”公司

篇12

2001年9月11日，通用电气公司董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）上任的第二天，随着袭击世贸中心，世界变了。对于任何一个CEO，这都是惨痛的经历：驾驶的波音飞机上，装有GE生产的发动机；双子大厦轰然倒塌时，GE旗下的电视网NBC进行着全程报道；GE金融之下的保险业务不停偿付灾难中的受害者；GE还在灾难中损失了两个员工。

更糟的是通用电气旗下各条业务线都在经受挑战：其赖以成名的照明和家电业务增长缓慢，NBC电视网在传媒业横向整合背景下逐渐丧失优势，保险和飞机引擎因“9·11”大受打击，能源业务则因行业波动收入锐减……