员工个人发展计划范文

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2、表达能力，在转到技术部门以来!我一直在努力学习表达能力，总体来说一年比一年要更专研，我希望在这下半年里自己能更有效表达自己方式语言，更希望公司各位销售能多给我们上上表达方式和说话方式销售技巧，这样自己想表达说出的话更能让客户明确，清楚的传达到客户那。

3、十月份想转销售部门，计划如下!

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招聘是为了“发现未来的老板”壳牌是本着“发现未来的老板”的态度来实施招聘的。主要是着眼于未来的需要，希望在较短时间内把员工培养成为公司的管理者。壳牌在招聘时不限专业、不限学历，主要看应聘者是不是有能力工作，并且能够完成工作。所以，壳牌选才只看重人的内在潜能，把应聘者的发展潜质放在第一位，在公司内部壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人际关系能力、分析问题能力。

壳牌招聘员工的特质还包括：待人真诚，善于运用有效资源去达到目标。具有团队合作精神，能与各种人相互合作，不轻易放弃目标，善于总结失败的教训并能在日后的工作中加以避免。另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高更宽的方向发展，做到经理或董事的位置。壳牌的员工发展计划公司有一整套员工的发展体系：员工的培训、员工的指导帮助体系、员工评估发展中心、员工职业生涯设计等。

(1)员工的培训

壳牌公司十分重视员工的培训，并有一套结构完善的培训机制，每年公司人力资源部门会制定一个培训计划，将公司安排的培训工作详细地在计划中体现。年初，在员工完成年终总结后，部门经理需要根据所讨论的结果，汇总下属员工的当年培训计划并上报人力资源部。人力资源部则根据各业务经理同员工签订的年终总结中有关培训的内容分门别类，作出每一个员工的培训计划，并在每一个季度进行调整。培训部按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并定期同各个部门经理探讨有关培训方面的回馈意见及建议，然后加以实施。在制订培训计划的过程中，充分运用素质架构表格与分析方法，首先确立素质差距，然后确定培训方向与方法。

壳牌公司强调和鼓励员工在工作中边干边学，注重动手能力和实际操作能力。除了安排员工参与各种项目组外，还在130多个国家和地区进行人才的交换流动使用。壳牌的员工有各种各样的机会和在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“SOU壳牌大学”。壳牌开放大学里面的课程多种多样，涉及商业、技术、管理、交往、心理等多个方面。不仅有在线的课程，还有来自全世界各地专门的在线远程培训。壳牌员工可以通过注册申请账号进行相应课程的学习。壳牌还为120个国家开发了一个“全球竞争力框架”，使员工可以看到他们在目前的职位上需要具备哪些技能；开发了全球工作描述和职业发展路径，使员工可以了解自己的职业发展目标是什么；建立正式和非正式的反馈系统，并进行全球意见调查，每隔一年衡量一次员工满意度和贡献度。另外，在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。

(2)员工指导帮助体系

员工的指导帮助体系是运用公司中有经验的人力资源，帮助指导选定的年轻员工达到共同发展的目的。员工与导师的沟通方式由员工和导师共同来决定，导师并不会给员工做业绩评定。壳牌公司希望导师与员工双方沟通是自由的，希望他们畅所欲言、充分沟通和分享。同时，在和员工沟通的过程中，对导师来说也是一个学习的机会，对他们来说，这个过程可以提升自己的领导力，提高培养员工的能力。导师会很有成就感，这是一个互相学习的过程。除了一对一的指导，在一些很有经验的海外高层主管访问中国的时候，人力资源部门还会安排这些高层主管与员工见面，分享他们个人在管理和职业发展上的心得和经验，以帮助年轻员工发展。

(3)评估发展中心

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有人说，平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。公司董事长兼CEO马明哲则认为，绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制，是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力，是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。

作为平安集团的子公司，平安人寿贯彻落实这一绩效管理理念，并将人才培养工作与个人及组织绩效的提升紧密结合。

第一步：

绩效发展计划的制定

个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度计划来制定。每年年初制定工作计划时，员工不能局限于制定本年度的工作目标和计划，还要根据直线主管对其上年度的能力不足评估和未来的提升期望，制定可实施、可衡量的个人发展计划。

其中，员工的个人发展计划主要是通过个人能力短板分析，与直线主管共同商定学习建议，比如参与公司面授培训、个人自主网络课程学习、直线制定特设工作任务等，不断磨砺、提升员工自身的能力与素质。

当然，从制定计划一开始，员工个人就已成为自我发展、绩效改进的主人。

第二步：计划执行与辅导

计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次回馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在回馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。同时，直线主管还会不断调整和完善辅导计划，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。

每年，直线主管都要进行12次正式回馈，包括10个月的月度回馈和2次年中、年底回馈。每一次面谈与书面回馈都能帮助员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，回馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们提供了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工发展与成长的重要资源。

那么，员工了解绩效差距后，我们如何通过培训等方式来激发个人的高绩效行为呢?

平安人寿采用分层级的人才培养理念，即根据员工的岗位类别，通过资源的针对性投放来提升员工的关键能力，从而提升绩效。

我们认为，只有能满足公司发展和员工发展双向需求的人才培养体系，才能经得起时间的考验。所以，通过多年的培训体系搭建与持续推进，平安人寿已经形成了较为清晰的课程体系，拥有百余门面授课程、百余门网络课程，涵盖管理技能类、职业通用技能类和专业技能等。这些丰富的培训资源有效提升了员工的自我发展动力，也为直线主管进行人才培养提供了全面的资源保障。

除此之外，平安人寿在人才培养中还倡导“721”的培养理念，加强“项目锻炼”和“辅导”在员工技能培养中的比重。例如，在高级主管培养项目中，平安人寿更注重员工知识结构的系统性、思维能力的体系化及归纳分析能力和战略划能力的锻炼和培养。在设计这个培养项目时，我们采用高管辅导、集中培训和特设工作项目三者有效合一的方法，通过完成高管和指导人指定的切合业务需求的课题研究，来帮助参训者提升综合系统分析问题、解决问题的能力，并加强其解决问题的思考深度与科学性。而这些能力的快速提升往往是在本职日常工作中难以迅速提高和掌握的，对其绩效提升影响较大。

在员工指导人方面，我们也建立了新员工辅导人制度、潜力干部指导人制度。以指导／辅导人制度为例，平安人寿提倡“双指导人”理念。也就是说，第一指导人通常为员工的直线主管，指导的内容主要侧重日常工作辅导、技能提升、员工EAP心态建设等；第二指导人通常是员工的直线主管，指导内容侧重于职涯发展困惑的解答、员工关怀等。

在达成绩效目标的过程中，主管及辅导人予以适时的指导和回馈，并始终坚持“岗位锻炼、辅导和培训”三位一体的“721”培养理念，不断激发了员工的高绩效行为，确保其个人行为的改变以推动组织整体绩效的提升。

第三步：

绩效考核评估和回馈

在平安人寿，年中、年底的阶段性绩效考核的评估与回馈环节不仅仅是就员工的KPI和关键工作进行评估回馈，也会针对员工的“个人发展计划”进行评估与回馈。

例如，既要总结过去半年或一年中员工能力提升的方面，也要评估各项学习计划的执行情况，而直线主管会根据员工发展现状对下个阶段提出进一步的期望，与员工共同商定提升计划。在整个回馈过程中，我们非常强调直线主管与员工就现状和下一发展计划达成的共识程度。

由此可见，评估与回馈环节是人才培养流程中的重要环节，可以让员工更加明确地了解绩效差距、开启发展动力、明确提升方向。

第四步：

绩效考核结果运用

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这么高的内部人员晋升比例，其实是CarMax经过研究做出的决定。CarMax公司经过研究发现，员工的忠诚度与个人发展机会有紧密联系。公司过去快速发展的历史，也与此密切相关。为此，CarMax还就公司对员工的职业生涯管理做了实践梳理，最后，得出了如下经验总结：

一、优先提拔公司内部人才，为每位员工制定个人发展计划。CarMax为公司的基层员工提供基础的胜任岗位培训，也帮助员工规划其职业并提供发展机会。CarMax鼓励员工积极自我发展，每一年，员工都会和自己的主管一起来制定个人发展计划，内容包括：分析自己的强项、需要发展的领域，以及如何对未来的成功做好准备。这样，每一个员工都有一个属于自己的、目标清晰的职业发展计划，并且，这个计划是由个人和公司共同投入来完成的。

二、发展计划—让每一个发展项目都增强职业技能。一旦确定了个人职业发展计划，员工就会进入CarMax提供的职业技能发展项目，目的是成功完成发展计划。以“迈向成功的职业化成长”项目为例，它以储备主管和经理为主要对象，计划有四部分，主要内容包括：

1.讲师主导培训：由公司的持续学习学院主持；

2.研讨会：目标是建立“软技能力”，学习课程包括领导力引导、沟通和个人行动计划；

3.练习运用：即就指派的任务建立项目团队，合作完成案例讨论、模拟场景练习；

4.展示熟练度：过程是和一个“虚拟的学员”练习完成。

该计划的每个部分，每一个员工都会被要求完成一定数量的课程和研讨，并获得一个证书；每个季度，每一位参与者都要和项目课程经理讨论进展情况，并向学员主管通报。不过，整个项目尽管给学员提供了一个职业发展的标准路径，但还是容许学员安排自己的节奏进行。CarMax汽车金融公司的培训经理Sandy Lieberman对此解释称，“我们发现，灵活的环境更有助于让人积极参与这个项目，并最终完成整个计划。”

三、开发计划—确保每一个项目都保证技术领先。CarMax提供的所有项目，目的都是要帮助员工提高技术能力，进而拓展或升级自己的职业生涯。以IT部门的员工培训项目为例，CarMax公司会提供三个主要方法，以帮助员工提升IT技术能力：

1. CarMax的IT认证。这个认证项目的目标包括：更好地理解公司的业务流程；理解运用和系统提出的需求；学会设计正确的开发和运用方法，以改进系统质量；管理开发、运用以及系统性项目。为此，CarMax提供了75门不同的课程，要获得公司IT认证的IT部门员工，必须完成四门业务流程课程、三门技术和或系统分析课程，以及四门团队领导课程。而为了维持这项资格认证，他们还必须每年完成四门学习课程。

2. 技术午餐和学习。目的是为了给IT员工提供高端技能，即告诉员工最佳实践的第一手经验，包括如何将技术和实践融合、如何开发工具。技术午餐和学习设计有主持人、主题，一般是经验丰富的员工按照一定的规则来主持，主题则包括微软Kinect开发、企业授权策略、汇报、服务等。这样的学习不仅能提供给员工最新的行业趋势，还可以引发参与者的新想法，并形成一种创新文化。

3.CarMax IT学会。该学会每年举办一次活动，主要针对初级IT人员进行基础技能训练，以确保其顺利上岗。但是，其目标不止于提供技术类、IT流程、基础商业知识等培训，还包括为新员工营造团队氛围，让员工感受到多方位支持。其实，是员工和公司之间的桥梁。

Sean Ramage表示，向学员提供良好的氛围、职业发展需要的培训和工具，是两全其美的事，既提升员工总体劳动力技能又提升员工敬业度。

CarMax公司的这一经验总结，其实并不只是一家美国知名企业的经验之谈，众多美国知名企业都有人才管理方面的实践，并结合企业实际有独到做法。像全球性公司万事达，其人才管理方面的特点是，尤其关注人才管理新趋势，并据此制定、改进计划。比如随着企业业务领域和客户群拓展，企业除了需要招募精通各行各业的人才之外，更需要通过培训训练企业成员的创新思维，以拓宽现有产品、解决方案并形成企业文化。

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1、员工先自我总结考核期内的成绩与不足，接着上级就员工绩效表现做一个总体回顾，并告知其绩效结果。对于员工表现好的方面，要适时鼓励；

2、对于表现不佳的方面，要采取建设性沟通的方式。如果员工对绩效结果有异议，上级要耐心倾听，并就存在争议的问题给出合理答复。紧接着上级和员工要就导致绩效差距的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划和符合员工自身实际情况的个人发展计划。

（来源：文章屋网 ）

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医院的绩效考核除了实现利益的公平合理分配之外也能够促进员工和医院的共同成长进步。绩效管理过程中，在密切沟通的基础上各级领导为员工达成绩效目标提供不断的帮助与支持，医院的战略目标与员工各人发展得以共同实现。

医院的绩效管理过程

绩效管理注重管理的过程，强调在管理过程中的沟通的作用。湖南湘潭市第一人民医院在绩效管理模式中，要求医院全员参与，医院的领导、各个科室主任以及每一个普通员工，必须通过沟通的方式确定绩效管理的基本内容，包括医院发展的战略性目标、各级领导的职责范围、医院管理的方式方法等等。医院进行绩效管理的过程由绩效目标的设定、绩效辅导、绩效评价、绩效的诊断与应用以及绩效的提高等环节构成。

1、绩效目标的设定。绩效目标的设定是紧紧围绕着医院发展的战略规划和长远目标展开的，而医院不同于一般的营利性企业，医院绩效目标的设定必须平衡社会效益和与经济效益两个方面的内容。员工的绩效目标设定也不能单纯地以业务量作为衡量标准。

2、绩效管理中不断进行沟通。在医院的绩效管理过程中，沟通的作用至关重要。计划制定之初需要有医院领导之间的沟通、各科室主任与科室员工、员工与员工之间的沟通，医院领导在制定医院的发展计划时要取得各级领导与员工的理解支持，科室主任制定本科室的发展目标也要有员工的支持。在实现绩效目标的过程中，应当有着及时的动态沟通，一方面以及了解绩效目标的实现情况，另一方面也能及时发现问题并予以解决。在绩效评估阶段需要各个科室主任与员工一起对目标达成情况进行回顾总结，让各个评价者与被评价者一起参与到绩效的考核评级当中去。绩效诊断应用与提高阶段更要求领导与员工密切沟通，对上一期目标实现过程中出现的问题明确指出并确定改正计划，也解决日常工作中出现的各种问题，以更好地达成下一期绩效目标。

3、绩效评价。在绩效评价阶段到来之时，首先要进行的是绩效信息的全面搜集。信息搜集是否全面关系到绩效评价能否公正客观地进行。医院各科室主任对医生、员工，院领导对科室主任都要观察其平时的工作行为并认真记录。也可以编写考核员工的问卷调查表请病人客观真实地填写。同时被评价者本人也要积极参与配合，提供自己科研、工作情况的真实信息。

4、绩效的诊断应用以及提高。绩效考核结果是要与员工的绩效工资、职务的升降、物质以及精神奖惩联系在一起的，这样才能形成良好的激励机制，督促医生以病人为中心，不断提高医术与服务水平，让其他员工不断提高业务水平。在绩效评价之后，医院也要全面评价绩效管理的各个环节，不断改进医院的绩效管理模式。

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1 前言

21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力，创新的源泉来源于知识与智力。人们只有依靠能力才能实现自身价值，才能实现创新的转变。这对于正处在蓬勃发展时期的通信监理企业来说显得尤为重要，它是提高通信工程监理企业竞争力的关键路径。

2 “能本管理”的内涵

当前企业的竞争就是学习力的竞争，说到底就是创新力的竞争。而能本管理重点关注的就是员工的学习力和创新力，在充分发觉员工的技能和知识资源的同时提升企业的竞争力。与此同时，能本管理也强调企业也必须建立一种长效培训机制，营造员工终身学习的氛围，努力让员工做到工作学习化、学习工作化。即管理层、操作层都要全身心投入学习全程学习，把学习与工作结合起来，做到边学习边准备，边学习边计划的团队学习氛围，不仅重视个人学习和个人智力的开发，更重视团队学习和群体智力的开发自主管理，通过自主管理，使企业员工最大限度地发挥主观能动性，学习新知识，学习新技能，使企业增强快速应变能力。

3 通信监理企业实施能本管理的前提

企业文化作为一个企业的灵魂，能否建立催人奋进的优秀企业文化，往往决定着企业的兴衰，通信监理是一个新兴的行业，是跟随通信发展成长起来的，通信监理发展时间不长，大部分企业从业人员大多是从施工、设计、工程管理、维护等部门转过来的，对通信监理工作的认识和工作的职责范围还不明确，没有形成一套完善的管理体系、完善的质量管理机制、全方位的人才培训制度等远景规划。通信监理企业应该加强自身的内部建设，建立一个能上通下达的管理机构，在加强企业员工的专业知识，对新技术了解，团队合作的意识这些方面多做文章。

4 高素质高水平的总监理工程师对监理企业成功发展的重要性

公信力是通信监理企业的灵魂和精髓之所在。一个有公信力的监理企业能够让业主放心，让工程合作单位安心。监理企业是一个服务型公司，服务的好坏取决于工程的质量和服务的态度。因此通信监理企业应该经常组织各种形式的培训、技术交流，组织内部的专业交流鼓励员工学习，提高专业技术和业务水平，同时注意人才培养，合理使用人才，防止人才流失。只有拥有大量的具有工程实践经验的优秀监理人员，才能在现场的监理工作做出正确的判断。一个好的总监工程师应当具有设计、施工、管理多方面的知识，熟悉各类规章制度特别是熟练掌握现代化管理方法和手段、有技术专长、具备施工安装各种专业知识，能进行技术经济分析比较的经历丰富、智力高超、能力强胜的管理者。他所表现出来的协调组织能力和专业知识，就从一个侧面反应出了这家监理企业的实力，以及建立在实力之上的企业公信力。

5 培养学习与创新是提升通信监理企业竞争力的关键路径

能本管理，说到底就是要通过教育、培训和开发，促进人的全面发展和社会的全面发展。因此，教育培训是能本管理的重要环节。针对当前通信工程监理企业的现状，加强教育培训必须做好以下几项工作：首先，要增加人力资本投资，除了公司政策上要加大教育的投资以外，鼓励企业员工加大对教育的投入。其次，把教育培训与市场需求相结合。要使企业参与市场竞争及行业先进标准服务，在世界经济一体化条件下的监理教育培训要按照国际监理行业发展的方向，以及国际监理先进的技术、标准、质量的要求，制定新型的教育培训规划，在教学方式、方法上也要与国际先进水平看齐。第四，从适应市场变化的需要出发，坚持监理企业人力资源开发的终身化与手段多样化。通信技术的不断发展，市场的不断变化，要求人们树立人力资源开发终身化的观念。

面对建设市场发展趋向信息化、高技术，监理单位要不断地有计划、有步骤地组织各类人员参加不同形式和不同内容的岗位培训，学习先进的监理知识和项目管理知识，提高业务能力，对进入监理行业的年轻同志要加速培养，让他们到工程岗位上去实践一段时间，再带着问题去参加培训。通过总监理工程师带监理工程师，培养监理工程师成为总监理工程师。从这个意义上说，能本管理所包含的内容已远远超出它字面的含义，实际等同于现代人力资源战略管理，它已经成为一个企业生命力的集中体现，决定着企业的核心竞争力。

6 要实行有差别的福利保险制度

实行有差别的福利保险制度是确保企业竞争力的有利支撑。实行终身雇佣制的高水平企业福利政策是不可取的。退休金等福利的分配，要依据职工工作态度的考评结果，医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业技术人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业技术人员除享受医疗保险外，还应享受医疗保健等健康待遇，只有运用多种福利政策，才能稳住企业中的优秀员工。

7 帮助企业员工制定个人发展计划

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旅游饭店人力资源开发是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时，对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以现实组织目标。

二、对于人力资源瓶颈问题的认识

旅游饭店人员招聘不是问题，最关键的是如何留住人。人力资源问题已经成了影响服务业，尤其是用人较多的酒店业发展的瓶颈问题。

留不住人的原因很多，待遇问题是一个方面，能否为员工构筑好的发展平台是一个方面，现代年轻人缺乏吃苦耐劳精神，对饭店业不好的认识及从业观念的歪曲夜市非常重要的方面，但这都不应该是最重要的原因。应当把员工当兄弟一样看待、懂得尊重他们才最重要，才能留住他们的心，尤其在目前情况下。

（一）人力资源供给不足与旅游饭店的发展相矛盾

目前饭店缺乏有效的留人机制，人才储备和使用脱节，储备人才得不到足够的锻炼机会，看不到发展前途，也使饭店对外部人才的吸引力下降。随着市场经济的发展，发电也处于高增长、高变动的上升阶段，存在着很大的发展空间。但与此不相适应的是人力资源供给的严重不足，很多人受择业心理的消极影响，把饭店业看成是一种吃青春饭、伺候人的行业，因而只把旅游饭店业当成自己一时的就业选择。这些因素促使人力资源的择业心理是一种不稳定的心理，尤其是在基层操作员工中这种心理更为普遍。旅游业的发展，饭店人力资源的需求缺口将进一步扩大。

（二）饭店核心员工流失严重

核心员工是指那些掌握关键技术和为企业带来大部分收益的那一部分员工，如与主要客户保持密切联系的销售人员、管理系统的维护人员等。这些员工并非靠高薪就能够留住的，他们更希望能得到发展自己才华的平台，实现自己的人生价值。饭店若想留住这些人就一定要令其感觉此饭店是一个有发展空间，可以实现其抱负的地方。

（三）重使用轻开发，重组织发展轻个人发展

承认人力资源的作用与地位，视人力资源为组织的最重要资本，是许多饭店的共识，但仍有一些饭店仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素，注重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值，在个别饭店中还存在着严重的、单方面的“权力”观念和“恩赐”观念，产生这些问题的原因有：

1.舍不得投入。饭店招聘员工时，当然会根据岗位职责要求择优录取，但这种愿望只能是相对的，再优秀的人才，由于对情况不了解和对新任务的要求不熟悉，对新的工作环境不适应，往往不能一下子就成为合格的员工。同时饭店的市场竞争日益激烈，这就必须对在职员工有计划地进行知识更新再培训。但许多饭店往往只注重入职培训，而舍不得对再培训进行投入。

2.担心下属成长起来对自己形成威胁。有些管理者日常不注意业务学习和自身素质的提高，担心自己培养出来的人员业务比自己强、素质比自己高，给自己的职位、前途造成威胁。

3.花力气培训下属后，害怕其“飞”走。一个员工结束了在一家饭店的工作，意味着将停止领取薪金，但经培训得以提高的自身素质和工作技能，则不必也不可能归还饭店，这将成为个人永恒的财富，终身享用。故而，受过培训的人员结束在饭店的工作，就意味着企业经济上的损失。

（四）注重培训的形式和数量，忽视培训内容和质量

随着市场竞争的加剧，饭店日益重视培训这一人力资源开发的重要手段，但我们要客观地看到，不少饭店虽然看到培训工作的重要，培训工作也做得“轰轰烈烈”，送出去，请进来，到国内外去考察，钱花了不少，时间搭上了，培训的人次也不少，可受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理、服务质量及人员素质提高的作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因是只求完成培训任务，只注重办了多少期班，培训了多少人次，而对饭店培训工作的特点和规律缺乏深刻的理解，培训内容没有与饭店经营管理以及员工的个人发展相结合，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训政策不到位，“要我学”的现象很普遍，“我要学”的风气并未形成。

（五）严格管理，忽视激活

严格管理能实现高质量、高水平、高效益。这里说的严格管理是指工作中严格的程序、严格的制度、严格的纪律、严格的奖惩。管理人员工作作风要扎实，要经常深入基层，处事严谨、公正，一视同仁，办事果断，敢于决策，保持领导形象，树立领导威信，坚持说了算、说了办，用严以律己、率先垂范的作风来影响部属、带动部属、管理部属。但许多管理者在管理中注重了严格管理，却忽视了激励搞活，使管理工作适得其反。在管理中只有坚持“严中有情，情中有爱”，才能激发出每个员工的内在活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、乐于奉献的精神，把潜在的能力最大限度地释放出来。严管与激活彼此相互弥合，才能使管理产生最大的效力。

三、旅游饭店人力资源可持续开发策略

（一）制定人力资源规划

饭店人力资源规划的宗旨是将饭店对员工数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。其具体包括：根据饭店发展战略和经营计划，评估饭店人力资源现状及发展趋势，收集、分析人力资源供求信息，预测人力资源供求趋势，制定有关人力资源招聘、调配、培训、开发等政策和措施。

（二）进行人力资源费用核算

饭店人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为饭店主管部门提供准确的量化的决策依据。

（三）职务分析

职务分析是对饭店中各个工作岗位进行分析，确定每一工作岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这些具体要求必须形成书面材料，即职务说明书。职务说明书不仅可以作为员工招聘的标准，也是对其工作表现以及培训、调配、晋升等进行考核的依据。

（四）员工招聘与配置

根据饭店的岗位需要及职务说明书，采用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从饭店内部或外部招聘、挑选、录用各类员工。对饭店员工的选拔，应遵循平等就业、双向选择、则有录用等原则。

（五）协调、处理劳资关系

员工一旦被饭店聘用，就与饭店形成了一种雇用和被雇用的、相互依存的劳资关系。为了保护劳资双方的合法权益，饭店人力资源部门须与员工就工资、福利、工作条件和环境等事宜达成协议，签订劳动合同。同时，劳资双方一旦发生矛盾、冲突，人力资源部门还需进行协调、处理。

（六）员工培训

任何新员工首先必须得接受入职教育，这是帮助新员工了解和适应饭店组织，接受饭店文化的有效手段。此外，为了提高员工的服务技能，还需开展各种培训；对于管理人员则更有必要，目的是促使他们尽快掌握业务知识和管理技能。我国一些有眼光的企业家，为了提高员工的知识和技术水平，也开始将智能资本引入发展计划，对员工实行终身培训。终身学习必须成为饭店福利的一部分，也是人力资源规划中的核心组成部分，通过推行员工的终身学习计划，既可激发员工的进取心和上进心，又有利于饭店的长期发展。因此，我们必须加强人事部门的培训能力，成立专职的培训部门及培训师，建成专用培训中心，由部门经理中理论强、业务精的人员兼任，同时可以采取请进来、走出去的方法，扩大培训途径和培训层面。如中层干部、业务骨干和表现突出的员工都定期给予奖励性外出培训，或聘请饭店管理专家到店授课，开阔视野，拓宽工作思路。其次，要全员发动、贯彻“三人行，必有我师”的哲学理念，通过内部优秀员工的经验介绍和现身说法来相互借鉴、相互学习，可以起到鼓励先进，鞭策后进之功效，并且也可以将这种方式看作是对传统的专职培训、专家讲座等形式的有效补充。

（七）绩效考评

工作绩效考评就是对员工的岗位适应能力、工作表现及工作成果等进行评价，并在条件允许的情况下给予量化处理的过程。这种评价可以自评，也可以他评，或者是综合评价。考评结果将成为员工晋升、奖励、工薪待遇、接受培训、有关人力资源管理决策的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

（八）员工发展

人力资源管理部门和其他部门管理人员，有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制定其个人发展计划时，有必要考虑它的组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划顺利实施并取得成效。

（九）工薪、福利管理

合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定。人力资源管理部门需从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，为员工制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位变换、工作表现好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。

员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充和延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等，并且为了保障员工的工作安全、卫生，还需要提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。

四、旅游饭店人力资源可持续开发的意义：

（一）是保证经营活动顺利进行的必要条件

饭店的业务经营活动离不开人与物这两个基本要素，而人是业务经营活动的中心，是决定因素。要保证饭店业务经营活动的正常进行，首先必须合理招募员工，并科学安排、处理、调整、考评人与人之间、人与事之间的关系，使之有机地结合起来。

（二）是提高饭店员工素质和增强企业活力的前提

在商品经济条件下，饭店要想在竞争中站稳脚跟，打开局面，就必须努力提高企业的综合服务质量，增强企业的活力。而饭店的综合服务能力，归根结底是人的素质。企业的活力在于饭店员工主动性、创造性和积极性的发挥。人是有思想、有感情的，其积极性的发挥，不是仅靠发号施令或者上级下一道指示所能做到，只有采取现代化的方法，进行科学的管理才能解决。因此，只有加强人力资源可持续开发，才能迅速提高员工素质，充分发挥员工主观能动性，最大限度地挖掘员工的潜能，这是提高饭店的综合服务能力、增强企业活力的关键所在。

篇9

什么能激励物流业人才?

全球有超过三分之二的物流和供应链管理专业人士不确定他们是否愿意在目前的公司长期服务。这是此次Europhia Consulting国际物流人才问卷调查中发现的主要问题之一。是什么促使他们离开目前的公司?又是什么激励他们加入公司?薪酬能决定他们的职业选择吗?

一如既往，业内人士认为，升迁机会是职业激励的首要驱动力。薪酬仍然在职业激励中起着重要的作用，但是仅有好的薪酬待遇并不足以让员工加入或留在一家公司。升迁机会是人们职业选择的决定性因素。

加入公司时考虑的因素

表1列出了人们选择加入一家公司的主要原因。这些信息可以帮助物流企业了解在人才竞争极为激烈的今天他们怎样做能够吸引人才。有一点非常清楚，各地区的人们在选择职业时，更多关注的是公司提供的职业发展机会，而不是薪酬待遇。

应届毕业生的观点认为加入一家公司的主要激励因素为培训和个人发展（51%）以及升迁机会（65%）。参与此次问卷调查的应届毕业生对薪酬待遇的关注度更低。因此，为应届毕业生/年轻人才提供特别培训将能更好地吸引这一人群的加入。与老员工相比，今天的年轻人才对工作和职业发展有不同的观点。为了保持物流业对年轻人才的吸引力，企业必需了解这一群重要的潜在雇员在选择公司时的主要考虑因素。

超过80%的员工认为，甄选程序作为招聘流程的一个组成部分，在他们选择公司时有相当大的影响力。如果这一程序（从申请到签订劳动合同）的长度不作为主要考虑因素，那么其他因素（比如面试的氛围、招聘经理留给应聘者的印象等）对应聘者的最终决定起着很大的影响作用。而且，清晰的公司内部职业发展机遇起着最为重要的作用。

正如年初Europhia所作的国际招聘与培训问卷调查所示，许多公司的招聘程序需要改善，以提高公司自身的吸引力。在当今人才竞争日益激烈的市场，人才决定最佳雇主，因此企业留给应聘者和初入职场的年轻人才的印象尤为关键。企业应该从评估自身的招聘程序开始，进一步分析这一程序留给应聘者的印象。

在留人机制方面，企业应该考虑的一个因素是，全球70%物流和供应链管理的专业人士不确定是否愿意留在目前的公司或已经决定加入其他公司。这一现象表明，员工流动性和员工的保留仍然是当今社会企业需要面对的主要挑战之一（见表2）。

对薪酬待遇的不满是员工流动性问题最常见的一个借口。然而，薪酬待遇问题自身并不是引起多数员工离开公司的原因。那么，在工作环境中，其他什么因素能让员工感觉得到重视，并愿意留在公司呢?

除了职业发展机遇以外，工作业绩得到公司领导的认可和与同事之间的良好关系都可以激励物流业专业人士留在公司见表3。

虽然领导认可是促使员工留在公司的一个决定性因素，全球50%的物流业专业人士认为，他们的工作业绩没有得到管理层的肯定。此外，调查结果表明，清晰的职业发展计划在全球各地都较为缺乏。

员工工作满意度

此次调查中，最值得关注的一点是，全球42%的雇员不满意目前的雇主。这进一步表明为什么有如此高比例的物流业专业人士考虑更换工作。

有一些因素直接影响着员工对公司的满意度（详见下图）。所有这些因素都和满意度有直接的关系，因此，它们也对员工能否得到激励并留在公司起决定性的作用。比如说，得到更多重视和尊重的员工会对雇主有更高的满意度，从而也促使他们越有可能留在公司。

越来越多的软性因素（如关系、支持、认可）而不是硬性因素（如报酬）能够决定员工满意度。如果员工对工作环境感觉良好，如果他们认为高兴并且满意，他们在离开原公司选择加入一个全新的并不熟悉的工作环境之前，会再三考虑。从公司的角度考虑这是一个好的信息，公司不需要花很多钱来营造这样的工作氛围，却可以对员工产生极不一样的影响。

升迁与离开

当员工被问到什么可能成为他们离开公司的关键原因，他们认为缺乏机会、对工作不满，以及缺乏挑战性是主要因素。因此，促使人们离开公司的因素都与工作和工作范围相关。物流与供应链管理领域的专业人士选择要么升迁要么离开。如果他们认为工作没有足够的挑战性，如果他们看不到在公司内部发展和提升的机会，或是如果他们的工作范围没有随着工作业绩或是时间的发展而得到扩大，他们将考虑离开（见表4）。

这一点告诉我们，对与物流业有关的公司来说，为每一位员工制定清晰的职业发展计划，并定期回顾或评估以确定进一步发展计划和目前的工作满意度至关重要。与员工一起讨论工作发展、员工满意度，以及如何使他们的工作做得更好等等，将使员工感觉得到重视和认可，并提高他们对公司的忠诚度。

基于此次问卷调查的结果，在人才竞争日益激烈的今天，物流领域的公司提供什么才能吸引并留住人才?

有一点至关重要，公司必须有清晰的职业发展计划，其中包括公司内部长期的发展计划和升迁机会，以及实现这些的方法。与这些发展计划相关的培训也需要提供，以确保员工能够获得在公司内得到升迁所必需的技能。此外，公司还需要确保员工始终面对足够的挑战。

进而，满意的工作氛围也是促使物流业专业人士留下里的关键因素。因此，公司文化中应大力提倡尊重、支持、对工作业绩的认可，以及对个人贡献的肯定。管理层应该与员工之间保持积极的互动，关心他们的个人生活，加强团队合作建设。简单的组织一些社会活动或是年度公司旅行并不能很好地完成这项工作。企业应该制定清晰的人力资源战略，并坚持贯彻执行。这样，才能够吸引更多的人才，并有效地留住现有人才。

薪酬待遇自身不能确保人才的吸引与保留。实际上，这是对公司来说是一个好信息。公司可以在不提高人力成本的前提下做出改变，提高企业在员工心目中的印象。

最佳雇主

篇10

员工培训与职业生涯管理相辅相成。在企业人力资源开发和管理中，员工培训和职业生涯管理两者具有相辅相成的关系。培训可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。职业生涯管理可以帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。合理的培训制度有利于员工和企业结成紧密的利益共同体，员工利用企业给予的培训机会获得职业生涯发展的帮助和支持，企业利用培训开发改造和提高员工与工作的适配性，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。

培训是使员工知识、能力、业绩水平不断提高的一种有计划的、持续的工作。因此，在培训中可以实现员工特长的发现和潜在能力的挖掘。根据不同员工的特点，企业应指导他们规划自己的职业生涯发展计划，提高完成现在和将来工作的能力，帮助员工成长。通过培训要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度，了解企业内职务升迁路线、职位空缺、工作内容等信息，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点。简单来讲，就是通过专业的培训活动，让员工了解自己，了解企业，提高自己，做好工作。员工在职业生涯中遇到的困难，许多问题都是可以通过培训得到解决。

二、培训要与员工不同职业生涯发展阶段的要求相匹配

促进员工职业生涯发展是企业培训的核心。员工在不同的职业生涯发展阶段对于各种职业的偏好程度是不同的。企业要把员工不同职业生涯发展阶段的特点、需求与整体战略目标相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，使员工职业生涯管理实现长期的、动态的管理，并贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。具体到组织的每一个成员，由于其处于个人发展和组织发展的相对特定阶段，具有各自不同的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住不同员工每一个发展阶段的关键点，实施差别化的职业生涯管理。

在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此要充分了解新员工的技能、价值观、兴趣和爱好等，指导其正确选择，做到岗位与能力、特长相配，与其从业愿望相符。培训内容主要以帮助员工确立职业生涯发展目标为主。让员工知道自己已经具有和应该具有的知识、能力和机会，知道企业的要求，期望和运行规则。在职业稳定阶段，由于员工从事固定的职业，同时也树立了比较固定的目标。职业生涯管理的重点应趋向于以员工职业锚特征为依据，根据其特定的需求，引导他们自我发展、稳定“抛锚”，把眼光更多的着眼于未来，不断审视自己的职业轨迹，适时调整。培训内容主要以提升员工知识、技能和能力得到为主。通过各种激励手段提高他们的工作绩效，防止他们技能的老化。在职业生涯退出阶段，员工为组织工作了多年，有的事业有成，有的身体和角色发生了变化，工作或许已经不是员工关注的重点。职业生涯管理的重点是让他们把工作交给更多年富力强的人来完成，做好退休准备。培训内容主要是帮助他们为自己的退休做一个长远的计划，迅速完成角色的转变。

三、引导员工制定符合企业战略的职业发展计划

组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。

在组织的发展中，强调员工职业生涯规划，由个人职业规划、知识积累和技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。可以通过性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。

篇11

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

一、人力资源管理的重要性及其意义

在现代企业乃至企业集团化的发展道路上，人力资源显重要，“世界范围内的竞争归根结底是人才的竞争”。现代人力资源管理将人视为“资源”，注重产生和开发，这就在极大程度上驳斥了将人视为“工具”的传统人力管理的不成熟看法。在现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。作者：penggwell版权所有，如有异议，请及时联系

有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。

人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的。

二、人力资源管理存在的问题与不足

1·管理中“拿来主义”的观念的问题

“拿来主义”是传统人力资源管理经常犯的毛病，也是现代国内企业一贯的诟病。“有用，为我所用。无用，为我所弃。”这的确节省了企业一部分开销和短期利益，也无可厚非获得了短期发展，见到了“拿来主义”的“成效”。但是我们不可能将所有的企业人才全部奉行“拿来主义”吧，只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值简直是痴人说梦，在法制逐渐健全和完全市场化的今天作为核心竞争的人才资源不可能说拿来就拿来说丢掉就丢掉，这点在新《劳动法》中尤为突出。企业业绩不应该建立在压榨为企业出力的员工头上。恰恰相反企业人才必须靠自身培养和发现，这点在许多外企中常有见到，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。

2·管理中重心的问题和不足

传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。

3·管理视野上的问题与不足

“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，现代人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备现代人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是传统人力资源管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行现代人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。

4·管理组织上的问题与不足

现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不至于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。

只有找到问题克服不足才能建立一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。

三、加强人力资源管理的措施和途径

1·制订人力资源计划

根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

2·人力资源成本会计工作

人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。

3·岗位分析和工作设计

对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

4·人力资源的招聘与选拔

根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

5·雇佣管理与劳资关系

员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同。

6·入厂教育、培训和发展

任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。

为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。

7·工作绩效考核

工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

8·帮助员工的职业生涯发展

人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

9·员工工资报酬与福利保障设计

合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。

10·保管员工档案

人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。

四、由此得出的结论和意义

目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。

通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。当今，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。

张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：

1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大的有效技能最大地发挥。

篇12

调查显示，在以往的21 个月中，总的人员离职率为 14%， 其中自愿离职的占88%。在若干离职原因中,占首位的是“为了更好的职业发展”，有46% 的离职者如此表示。

这样的调查结果，让A 公司的HR 管理者非常困惑，这难道意味着公司没有足够的职位机会吗？但事实上，以A 公司一个有500 多人的部门为例，仅在去年一年就新增了80 多个新职位，也就是说企业在人才流失的同时也不断有新的机会出现。

这是一个让HR 们困惑的典型的人才保留难题。虽然新机会不断出现，但如果没有赋予自己的员工，或者对渴望职业发展的员工没有足够的吸引力，那么因为发展空间而出现人才流失，就在所难免了。那么，面对这样的高难度“博弈”，企业和个人如何能达到双赢的局面呢？

量才录用，打好基础

任何一个公司录用人才，都会从胜任力的匹配程度来衡量。胜任力可分三个层次：公司文化所决定的对公司所有员工适用的普遍胜任力，如尊重个人、创新能力等；公司组织架构中第一层所要求的胜任力，如销售、物流、研发等组织的要求均各有侧重；第三个层次才是具体工作需要的胜任力。而第一个层次――员工对公司文化相关的胜任力以及契合程度，又是人才保留中最重要的一个因素。这样的契合就好像一个心理契约，一旦达到十足的默契，既让契约双方相处愉悦，也让任何一方都舍不得轻易破坏，甚至可以超越物质和金钱的诱惑。而如果个体价值观与公司文化相冲突，再优越的物质条件也可能留不住关键人才，即使现在招聘进来了，也如在企业里埋下了一个地雷，累积到一定时候就会总爆发。

当然，在招聘过程中，后两个层次的胜任力相对容易把握，通常从个人的工作经历中就可判断。而判断应聘者与第一个层次――与公司文化相关的胜任力则是比较难测量的。

但只有在最初的人员甄选环节中就下功夫打好基础，就可避免为未来埋下人才流失的隐患。

善用沟通，增加信任

满意度，一言概之，就是指一个人的期望值是否得到了满足。现实与期望间的差距越大就越不满意，达到一定程度的差距同时外界又存在诱惑的话，一个人就会离职。而如何把握员工的满意度，也可以一言概之――知己知彼。通过交流，缩短企业能兑现的愿景与员工期望值之间的距离，增强互信，以促进长久的合作。

随着组织的发展，企业策略的变化，管理层的更新，员工的满意度随时会有变化。员工满意度调查就像是组织的定期体检，可以一举两得，了解了满意程度，也可窥测企业的文化、战略方针的贯彻是否得到最广泛的支持，防患于未然。调查问卷的设计侧重点可以围绕以下几个方面：员工对公司的文化环境及战略方针贯彻的满意度，员工对所在组织或部门的看法，员工对直线经理的满意度，以及员工对自己工作的投入程度等。

为避免满意度调查走过场，一些企业把部门满意度结果作为考核部门经理业绩的标准之一，并且设计后期程序使调查结果透明、公开。可组织一次会议，有时还可让部门负责人或企业高层回避，由人力资源部主持，以便员工能更自由地表达意见。而会议的主要目的不是听员工大倒苦水，关键是探究调查结果背后员工的具体想法，分析组织的优势从而鼓舞士气，让员工自己提出有明确时间表、负责人和改进内容的行动计划，并动员员工积极参与其中。

满意度的改善是一个循序渐进的过程，不仅要定期进行调查，对计划的实施情况也要随时反馈给员工。除此以外，平时的沟通也很重要。有一个例子：一名外企的区域总经理突然提出离职，并恰好选择到竞争品牌的公司就职。经过一次长谈后才了解到他是因为两地分居的家庭原因而离职的，而他因为很热爱这份工作又从未向公司提出，最后压力加大致使他决定通过跳槽来解决问题。在扼腕叹息之余，更可见平时沟通的重要性。部门经理和HR 部门应该更主动，应随时和员工保持在正式或非正式场合的沟通，争取随时了解员工的动向，不能坐等员工上门，否则最后上门的可能就是员工的抱怨或一封辞职信了。

不要以为战略只是企业领导层的事情，领导层应把企业战略与员工作适时的沟通，否则信息不对称造成沟通能量浪费，还容易使员工对企业前景产生种种误解。新策略出台后，企业可以统一发个E-mail 告诉每个员工，但是不是每个员工都看过了，都理解了，都和实际工作挂钩了呢？这个很难知道，所以沟通不只是传达，接下来可以研讨会的形式让员工深入讨论，内容就是企业的定位和战略对每一个人的工作意味着什么，推进在各个部门中战略的沟通到位。这样把企业战略和员工每天的工作内容联系起来，员工一能更透彻地理解企业战略，二能体会到自身工作的价值和意义所在，在每天的工作中更有成就感。

管理绩效，激发热情

很难想象得不到员工认可的绩效目标，会吸引员工和企业步调一致，激励他们积极地朝着目标努力。绩效管理是双向的交流，不是企业单向地给予指令，制定绩效目标时应有员工的意见参与。人们常说，目标应该是SMART 的目标――Specific（具体化）、Measurable（可衡量）、Attainable（可行）、Realistic（切实），以及Trackable（可追踪）。为了使员工对自己的工作保持兴趣，目标还应该是有一定挑战性的、有意义的，使员工有新鲜感, 达到目标后有成就感，并不愿意轻易舍弃这种快乐。

在绩效考核中，还有一点无法回避，即员工的个人职业生涯发展计划，这个计划要结合当前企业的要求和员工个人胜任力的评估。首先, 针对企业的胜任力特征模型和当下重点战略，可以定义出每个岗位所需的五六个关键胜任力及其具体要求；然后结合绩效考核结果，和员工一起分析其在关键胜任力的现有水平，加以对照，便可分析出员工存在的差距；最后就是结合员工的职业发展兴趣，制定出既和企业步调一致又个性化的员工职业发展计划。

那么，在制定个人发展计划时又有什么讲究呢? 每个人都有自己的最佳适应区，超出它以外的工作就需要认知上的更新，同时会带来心理上的压力。开始会有抵触，但是如果积极面对，并得到足够多的支持和鼓励，最佳适应区会一点一点地扩大，这也就是能力提高的过程。所以给员工制定个人发展计划，也要遵循SMART 的原则，避免计划过难或过易，并在执行中给予足够多的支持，让员工对自己在企业的未来充满信心。

发掘机会，各就其位

笔者在与一名外籍经理交谈时，这位外籍经理不解地问：“在我们国家，员工都会主动为自己争取事业发展的机会，为什么中国的员工只是在抱怨没有人关心他们的职业发展？这应该是自己主动争取的呀！”虽然企业应该为员工职业发展提供支持，但职业发展的主人毕竟还是员工自己。不少员工因为缺乏职业规划意识，当新工作机会来临的时候，或者没做好准备，或者不及时争取，到最后只能抱怨企业内部缺乏机会，甚至离职。所以企业要做的首要工作，是要提高员工为自己职业发展负责的意识，这可以通过企业文化建设或一些有针对性的培训来进行。

第二步就是为员工的职业发展提供相应的环境支持。企业应建立内部工作调动机制，可以分为长期和短期两种。长期的工作调动机制中，把所有的招聘职位透明化，首先开放给公司内部的员工，鼓励大家申请，同时把内部职位调动作为一个重要的公司政策宣传给所有的人。企业还可以将这些职位的胜任力模型公布给员工，作为对员工职业发展的指引。短期的工作调动机制中，工作轮岗是可操作的，经过双方部门同意，可派员工到对方部门短期工作，以六个月为宜，这种安排通常以员工的职业发展为出发点并结合部门的需要，为员工提供先期尝试的机会。

以上提到的内部调动是以员工占主导地位的，很关键的另一方面则是，企业也应在关键岗位做出人员接替计划，有意识地培养接班人。由人力资源部和管理层对各个部门的人力资源配备进行分析，找出关键岗位，对现有人才从绩效和潜能两方面来评估，从而明确一批有潜力的员工作为后备力量给予重点培养，在和这批员工充分沟通后，针对员工特点和未来的目标职位制定培养计划。

制定个性化人才保留计划

对于每个公司的关键人才，根据其需要，还可制定个性化的人才保留计划。通常有以下四类：股票和股票期权――给予不同层次关键员工不同数量的股票或股票期权，规定一定的时间期限和公司业绩达标标准，制定出什么时候可以得到多少的股票或金额。

人员保留奖金――通常作为劳动合同的一部分，规定在企业工作若干年后可领到一定数额的奖金。