员工个人发展计划范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇员工个人发展计划范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

2、表达能力，在转到技术部门以来!我一直在努力学习表达能力，总体来说一年比一年要更专研，我希望在这下半年里自己能更有效表达自己方式语言，更希望公司各位销售能多给我们上上表达方式和说话方式销售技巧，这样自己想表达说出的话更能让客户明确，清楚的传达到客户那。

3、十月份想转销售部门，计划如下!

篇2

招聘是为了“发现未来的老板”壳牌是本着“发现未来的老板”的态度来实施招聘的。主要是着眼于未来的需要，希望在较短时间内把员工培养成为公司的管理者。壳牌在招聘时不限专业、不限学历，主要看应聘者是不是有能力工作，并且能够完成工作。所以，壳牌选才只看重人的内在潜能，把应聘者的发展潜质放在第一位，在公司内部壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人际关系能力、分析问题能力。

壳牌招聘员工的特质还包括：待人真诚，善于运用有效资源去达到目标。具有团队合作精神，能与各种人相互合作，不轻易放弃目标，善于总结失败的教训并能在日后的工作中加以避免。另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高更宽的方向发展，做到经理或董事的位置。壳牌的员工发展计划公司有一整套员工的发展体系：员工的培训、员工的指导帮助体系、员工评估发展中心、员工职业生涯设计等。

(1)员工的培训

壳牌公司十分重视员工的培训，并有一套结构完善的培训机制，每年公司人力资源部门会制定一个培训计划，将公司安排的培训工作详细地在计划中体现。年初，在员工完成年终总结后，部门经理需要根据所讨论的结果，汇总下属员工的当年培训计划并上报人力资源部。人力资源部则根据各业务经理同员工签订的年终总结中有关培训的内容分门别类，作出每一个员工的培训计划，并在每一个季度进行调整。培训部按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并定期同各个部门经理探讨有关培训方面的回馈意见及建议，然后加以实施。在制订培训计划的过程中，充分运用素质架构表格与分析方法，首先确立素质差距，然后确定培训方向与方法。

壳牌公司强调和鼓励员工在工作中边干边学，注重动手能力和实际操作能力。除了安排员工参与各种项目组外，还在130多个国家和地区进行人才的交换流动使用。壳牌的员工有各种各样的机会和在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“SOU壳牌大学”。壳牌开放大学里面的课程多种多样，涉及商业、技术、管理、交往、心理等多个方面。不仅有在线的课程，还有来自全世界各地专门的在线远程培训。壳牌员工可以通过注册申请账号进行相应课程的学习。壳牌还为120个国家开发了一个“全球竞争力框架”，使员工可以看到他们在目前的职位上需要具备哪些技能；开发了全球工作描述和职业发展路径，使员工可以了解自己的职业发展目标是什么；建立正式和非正式的反馈系统，并进行全球意见调查，每隔一年衡量一次员工满意度和贡献度。另外，在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。

(2)员工指导帮助体系

员工的指导帮助体系是运用公司中有经验的人力资源，帮助指导选定的年轻员工达到共同发展的目的。员工与导师的沟通方式由员工和导师共同来决定，导师并不会给员工做业绩评定。壳牌公司希望导师与员工双方沟通是自由的，希望他们畅所欲言、充分沟通和分享。同时，在和员工沟通的过程中，对导师来说也是一个学习的机会，对他们来说，这个过程可以提升自己的领导力，提高培养员工的能力。导师会很有成就感，这是一个互相学习的过程。除了一对一的指导，在一些很有经验的海外高层主管访问中国的时候，人力资源部门还会安排这些高层主管与员工见面，分享他们个人在管理和职业发展上的心得和经验，以帮助年轻员工发展。

(3)评估发展中心

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有人说，平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。公司董事长兼CEO马明哲则认为，绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制，是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力，是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。

作为平安集团的子公司，平安人寿贯彻落实这一绩效管理理念，并将人才培养工作与个人及组织绩效的提升紧密结合。

第一步：

绩效发展计划的制定

个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度计划来制定。每年年初制定工作计划时，员工不能局限于制定本年度的工作目标和计划，还要根据直线主管对其上年度的能力不足评估和未来的提升期望，制定可实施、可衡量的个人发展计划。

其中，员工的个人发展计划主要是通过个人能力短板分析，与直线主管共同商定学习建议，比如参与公司面授培训、个人自主网络课程学习、直线制定特设工作任务等，不断磨砺、提升员工自身的能力与素质。

当然，从制定计划一开始，员工个人就已成为自我发展、绩效改进的主人。

第二步：计划执行与辅导

计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次回馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在回馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。同时，直线主管还会不断调整和完善辅导计划，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。

每年，直线主管都要进行12次正式回馈，包括10个月的月度回馈和2次年中、年底回馈。每一次面谈与书面回馈都能帮助员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，回馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们提供了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工发展与成长的重要资源。

那么，员工了解绩效差距后，我们如何通过培训等方式来激发个人的高绩效行为呢?

平安人寿采用分层级的人才培养理念，即根据员工的岗位类别，通过资源的针对性投放来提升员工的关键能力，从而提升绩效。

我们认为，只有能满足公司发展和员工发展双向需求的人才培养体系，才能经得起时间的考验。所以，通过多年的培训体系搭建与持续推进，平安人寿已经形成了较为清晰的课程体系，拥有百余门面授课程、百余门网络课程，涵盖管理技能类、职业通用技能类和专业技能等。这些丰富的培训资源有效提升了员工的自我发展动力，也为直线主管进行人才培养提供了全面的资源保障。

除此之外，平安人寿在人才培养中还倡导“721”的培养理念，加强“项目锻炼”和“辅导”在员工技能培养中的比重。例如，在高级主管培养项目中，平安人寿更注重员工知识结构的系统性、思维能力的体系化及归纳分析能力和战略划能力的锻炼和培养。在设计这个培养项目时，我们采用高管辅导、集中培训和特设工作项目三者有效合一的方法，通过完成高管和指导人指定的切合业务需求的课题研究，来帮助参训者提升综合系统分析问题、解决问题的能力，并加强其解决问题的思考深度与科学性。而这些能力的快速提升往往是在本职日常工作中难以迅速提高和掌握的，对其绩效提升影响较大。

在员工指导人方面，我们也建立了新员工辅导人制度、潜力干部指导人制度。以指导／辅导人制度为例，平安人寿提倡“双指导人”理念。也就是说，第一指导人通常为员工的直线主管，指导的内容主要侧重日常工作辅导、技能提升、员工EAP心态建设等；第二指导人通常是员工的直线主管，指导内容侧重于职涯发展困惑的解答、员工关怀等。

在达成绩效目标的过程中，主管及辅导人予以适时的指导和回馈，并始终坚持“岗位锻炼、辅导和培训”三位一体的“721”培养理念，不断激发了员工的高绩效行为，确保其个人行为的改变以推动组织整体绩效的提升。

第三步：

绩效考核评估和回馈

在平安人寿，年中、年底的阶段性绩效考核的评估与回馈环节不仅仅是就员工的KPI和关键工作进行评估回馈，也会针对员工的“个人发展计划”进行评估与回馈。

例如，既要总结过去半年或一年中员工能力提升的方面，也要评估各项学习计划的执行情况，而直线主管会根据员工发展现状对下个阶段提出进一步的期望，与员工共同商定提升计划。在整个回馈过程中，我们非常强调直线主管与员工就现状和下一发展计划达成的共识程度。

由此可见，评估与回馈环节是人才培养流程中的重要环节，可以让员工更加明确地了解绩效差距、开启发展动力、明确提升方向。

第四步：

绩效考核结果运用

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这么高的内部人员晋升比例，其实是CarMax经过研究做出的决定。CarMax公司经过研究发现，员工的忠诚度与个人发展机会有紧密联系。公司过去快速发展的历史，也与此密切相关。为此，CarMax还就公司对员工的职业生涯管理做了实践梳理，最后，得出了如下经验总结：

一、优先提拔公司内部人才，为每位员工制定个人发展计划。CarMax为公司的基层员工提供基础的胜任岗位培训，也帮助员工规划其职业并提供发展机会。CarMax鼓励员工积极自我发展，每一年，员工都会和自己的主管一起来制定个人发展计划，内容包括：分析自己的强项、需要发展的领域，以及如何对未来的成功做好准备。这样，每一个员工都有一个属于自己的、目标清晰的职业发展计划，并且，这个计划是由个人和公司共同投入来完成的。

二、发展计划—让每一个发展项目都增强职业技能。一旦确定了个人职业发展计划，员工就会进入CarMax提供的职业技能发展项目，目的是成功完成发展计划。以“迈向成功的职业化成长”项目为例，它以储备主管和经理为主要对象，计划有四部分，主要内容包括：

1.讲师主导培训：由公司的持续学习学院主持；

2.研讨会：目标是建立“软技能力”，学习课程包括领导力引导、沟通和个人行动计划；

3.练习运用：即就指派的任务建立项目团队，合作完成案例讨论、模拟场景练习；

4.展示熟练度：过程是和一个“虚拟的学员”练习完成。

该计划的每个部分，每一个员工都会被要求完成一定数量的课程和研讨，并获得一个证书；每个季度，每一位参与者都要和项目课程经理讨论进展情况，并向学员主管通报。不过，整个项目尽管给学员提供了一个职业发展的标准路径，但还是容许学员安排自己的节奏进行。CarMax汽车金融公司的培训经理Sandy Lieberman对此解释称，“我们发现，灵活的环境更有助于让人积极参与这个项目，并最终完成整个计划。”

三、开发计划—确保每一个项目都保证技术领先。CarMax提供的所有项目，目的都是要帮助员工提高技术能力，进而拓展或升级自己的职业生涯。以IT部门的员工培训项目为例，CarMax公司会提供三个主要方法，以帮助员工提升IT技术能力：

1. CarMax的IT认证。这个认证项目的目标包括：更好地理解公司的业务流程；理解运用和系统提出的需求；学会设计正确的开发和运用方法，以改进系统质量；管理开发、运用以及系统性项目。为此，CarMax提供了75门不同的课程，要获得公司IT认证的IT部门员工，必须完成四门业务流程课程、三门技术和或系统分析课程，以及四门团队领导课程。而为了维持这项资格认证，他们还必须每年完成四门学习课程。

2. 技术午餐和学习。目的是为了给IT员工提供高端技能，即告诉员工最佳实践的第一手经验，包括如何将技术和实践融合、如何开发工具。技术午餐和学习设计有主持人、主题，一般是经验丰富的员工按照一定的规则来主持，主题则包括微软Kinect开发、企业授权策略、汇报、服务等。这样的学习不仅能提供给员工最新的行业趋势，还可以引发参与者的新想法，并形成一种创新文化。

3.CarMax IT学会。该学会每年举办一次活动，主要针对初级IT人员进行基础技能训练，以确保其顺利上岗。但是，其目标不止于提供技术类、IT流程、基础商业知识等培训，还包括为新员工营造团队氛围，让员工感受到多方位支持。其实，是员工和公司之间的桥梁。

Sean Ramage表示，向学员提供良好的氛围、职业发展需要的培训和工具，是两全其美的事，既提升员工总体劳动力技能又提升员工敬业度。

CarMax公司的这一经验总结，其实并不只是一家美国知名企业的经验之谈，众多美国知名企业都有人才管理方面的实践，并结合企业实际有独到做法。像全球性公司万事达，其人才管理方面的特点是，尤其关注人才管理新趋势，并据此制定、改进计划。比如随着企业业务领域和客户群拓展，企业除了需要招募精通各行各业的人才之外，更需要通过培训训练企业成员的创新思维，以拓宽现有产品、解决方案并形成企业文化。