约创采购总监总结范文

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篇1

中国从来不缺少把本土市场分析透彻的成熟企业，因为有了数十年的产业积累，因为熟悉游戏规则，它们已成为行业标杆，并拥有广泛的渠道和客户。联想就是这一类企业的典范。

如今，新锐的Nutanix和稳重的联想因“超融合”技术走到一起，它们将会产生怎样的化学作用？

“超融合”的英文为Hyper-Converged，这一概念最早源于存储初创厂商将谷歌、Facebook等互联网厂商采用的计算存储融合的架构用于虚拟化环境，为企业客户提供一种将存储做到计算服务器中的融合产品。

随着技术的成熟，越来越多的企业意识到了超融合基础设施的价值所在，这种架构对网络、计算和存储系统采用“搭积木”的方式，并以一种集中化的方法进行管理，“超融合”在企业级市场的热度持续升高。

“联想与Nutanix已完成了联想XClarity与Nutanix Prism两大软件平台的集成，这标志着双方全球范围内的战略合作关系正式进入了联合研发阶段。”在“Nutanix .Next2016用户大会”上，联想数据中心集团市场营销高级总监斯科特・霍金斯（Scott Hawkins）表示。

斯科特・霍金斯还强调，随着联想与Nutanix等企业级伙伴的合作关系不断深入扩大，联想在超融合、软件定义存储等下一代IT技术的布局愈发清晰，联想将以超融合解决方案作为未来发力的重点，开创企业级生态圈合作新模式。

先当小白鼠

联想有一门推广课叫“最佳实践：成就一个新的世界500强”，课程宗旨就是“实践出真知”。事实上，联想在市场上推广的许多主要核心应用自身就是第一个尝鲜者，这种尝鲜也包括现在主推的超融合技术。

“从传统架构到超融合架构一路走来，联想在IT领域的每一项服务都是自己先当小白鼠试过再去推广。”联想集团副总裁、中国区商用业务销售总经理叶明坦言，“2014年，联想内部其实就开始小规模试用超融合架构了。”

联想集团商用业务解决方案营销&ISV联盟总监李炜透露，联想消费类业务现在使用的平台都是超融合平台，这个平台具有简单操作、易部署等优点。他也强调，一直以来，联想就是最佳的IT技术实践者，绝非纸上谈兵。

从联想的实践来看，任何一家企业的IT系统永远需要面临三个方面的挑战：业务挑战、运维管理挑战以及预算挑战。所以，企业的数据中心在规划、部署时也都需要考虑这三个问题。

“我们很难预知未来的市场变化，但是企业都希望自身的IT架构有足够的创新度可以去适应未来的变化。此外，企业还需把握正确的IT投资方向。”李炜表示，“就目前来看，超融合绝对是一个方向。”

于是，联想果断与超融合技术的佼佼者Nutanix结盟。Nutanix企业级云计算平台以网络规模技术和消费级设计能力将计算、虚拟化和存储融合于单一设备上，从而为客户提供基于软件定义的弹性智能解决方案。它为下一代企业级计算提供“隐形基础设施”，以提升企业的IT能力。

2015年11月4日，联想和Nutanix宣布达成战略性全球合作伙伴关系和OEM协议，双方共同开发超融合产品，在支持用于横向扩展集群部署的单一x86架构设备之上，整合计算、存储和虚拟化功能。

2016年3月9日，联想正式搭载Nutanix软件的HX系列全新超融合设备产品家族，共三款产品。据悉，联想将在9月份上市全新一代HX系列超融合架构产品，这意味着联想超融合架构产品将扩展至9条产品线，包括面向中小企业客户以及创新企业的HX1000系列。

叶明毫不掩饰他对超融合产品的青睐：“联想内部曾有一个20多人的IT部门，主要精力集中在维护一个商业系统。但超融合架构极大解放了他们的生产力，20个人的工作如今由两个人就能完成，超融合架构释放了IT人员的精力去做更有价值、更创新的事情。”

市场待分割

根据Gartner最新的报告，超融合架构市场将在2016年达到20亿美元，并在2019年增至50亿美元，占总体系统市场的24%。到2020年，超融合架构将会成为数据中心的主流。

“超融合是一个颠覆性的概念。”李炜表示，“可以说，未来绝大部分企业会越来越多地向超融合迁移，超融合最后的结果就是我们在物理界面上看不到存储和网络的概念，它是在整合的数据中心里来体现服务器、存储和网络的功能。”

谈到联想在超融合市场的表现，李炜总结道：“经过大概一年努力，联想已初步奠定在中国超融合市场上相对领先的地位，到2016年年底，联想肯定会进入超融合市场的第一阵营。”

除了中国市场之后，李炜还透露，超融合国际化战略是联想国际化的重要组成部分。在联想北美大区、欧洲大区和亚太区，几乎每周都能斩获了超融合领域的大订单。

超融合市场刚起步，但其快速的成长性早已吸引惠普、戴尔、浪潮等众多企业的目光，与上述竞争对象相比，联想的优势在哪里？

叶明解释：“首先，超融合市场是一个刚刚开始进入快速增长的市场，但联想却已经有了比较清晰的策略布局，并与全球超融合市场领先厂商Nutanix有很明确的战略联盟，推出了非常清晰的产品。”

其次，由于超融合会对存储产业造成直接影响，业界主要厂商因为包袱并未主推超融合产品，没有后顾之忧的联想更能清晰地看到市场增长，轻装上阵，做好产品和解决方案的布局。

“还有非常关键的一点：每个企业的应用场景对超融合给它带来的好处、它的实施、CIO的考量点都不同，联想在中国市场20多年的积累让我们更懂客户。”叶明强调，“而且联想还构建了涵盖解决方案提供商、应用开发商、开源推动者在内的生态体系。”

作为用户，教育部易班发展中心主任朱明伦谈到了超融合产品的优势：“由于涉及到政府采购，我们希望用国产品牌的产品，联想与Nutanix的合作更符合我们对采购的要求；联想超融合产品的稳定性高成本并不高；我们不可能像互联网公司那样聘用很多系统维护人员，但又希望系统尽量自动化、智能高效，联想超融合解决方案非常好地节省了我们在运维成本的投入。”

不只是硬件

一直以来，业内对联想的看法都是“硬件制造商”，但这次和Nutanix的合作，李炜要为联想正名：“联想，不光只是拥有硬件。”

“我们跟Nutanix是联合开发。”李炜表示，“与Nutanix合作的超融合产品中，整个软件管理都是由联想开发。所以，双方在产品上的开发是同步进行的。”

Nutanix亚太地区资深总监保罗・塞拉诺（Paul Serrano）也强调，自主可控、自主研发不仅是小公司也是大公司需要坚持的关键点。HX系统就是Nutanix和联想深度集成研发的一个例子。

不难看出，这些年来联想一直在弥补其技术短板，此次与Nutanix的合作可大大提升联想现有的技术实力。Nutanix是超融合市场的绝对王者，占据了该市场营收总额的52%，拥有43项核心专利，年销售额大约3亿美元。

篇2

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。

1.2原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法（成本核算的目标为销售毛利率），该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。

1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格；财务部只顾及价格，不管质量；有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本；有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。

1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。

2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：

2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。

2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。

2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化

餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：

2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本

首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格

。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理；二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅；三是有条件的须备有停车场，方便有车人士；四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量

要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”；再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略

创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气

当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍

浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。

该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。

开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点：

①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。

②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。

③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”

4总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

参考文献：

[1]曹彦婷.中小型酒店财务管理之我见[J].商场现代化，2006，（7）.

[2]孙湧涛.酒店财会内部控制策略与技巧[M].中信出版社，2002.

[3]蔡万坤.新编酒店财务管理[M].广东旅游出版社，2004，6.

[4]美国管理行政学院(IOMA)著.莫正林译.成本控制最佳实务（上、下册）[M].经济科学出版社，2006.

篇3

杨佳是做纱线染色机起家的，目前已形成纱线、面料、成衣三大系列染色机。作为一家中美合资企业，杨佳在染色机领域深耕18年，很珍惜每一个客户，也获得了客户的好口碑。如今，雅戈尔、悦达、东渡等名企都在用杨佳的染色机，足见其影响力。

“纱线染色机是我们的常规系列产品，现在产量和档次都比较高，没有大的竞争对手，我们对这块毫不动摇。但因为它的技术含量不高，产值也做不大，对于一家初具规模的企业来说，我们得有更高的定位。”许健说，自此，杨佳推出了第二大系列产品――匹布系列染色机。“这块的市场最大，染色机销量也最大。我们现在专注于开拓大客户，尤其是针织布染色机的量做得比较大。”

成衣染色机是杨佳的第三大系列产品，技术要求比较高，产品档次也高，之前只有德国、意大利在做，中国企业未涉足。早在5年前，杨佳开始进军成衣染色机领域，推出了浴比在1：8以内的染色机。杨佳一直在研究市场，根据市场洞察来调整产品结构。2014年的目标是再开发出一款适销对路的新产品，让销售额突破1亿元，许健表示。“现在印染企业的数量在不断减少，又没有新厂上马，只有老厂在做技改，我们就只能在夹缝中找市场，在降低能耗和提升品质方面做文章。”不过许健认为，随着国家环保压力越来越大，必将淘汰掉一些恶性竞争的企业，这是一个洗牌的过程。

设备融资：开创服务新概念

当前，杨佳的工作重点有三个方向：首先是营销队伍建设，把市场放第一位；其次是不断研发新设备来适应客户，因为客户在改变；最后是提升服务，客户说好才是真的好。尤其在设备融资服务方面，杨佳独辟蹊径，正渐入佳境。

许健介绍说，杨佳目前采取“合同能源管理”（EMC）机制，其实质就是以节省出的能源费用来支付节能项目的全部成本。“我们的染色机属于节能型设备，相比传统生产线，用我们的生产线节省下的成本是相当可观的。”许健为笔者算了笔账，比如一家日产30吨的工厂，染色机在全部技改后，包括水、电、气、染料助剂等在内，每天大约能节省3万元。

目前国内纺织企业特别是印染企业，都面临着融资难、融资贵的瓶颈，为了给那些想买高端设备却无资金的客户提供资金支持，杨佳通过与星展银行（原新加坡发展银行）携手合作，化瓶颈为商机。

“比如客户要采购100万元的节能设备，只需付给30%的预付款，余下的70万元由星展银行支付，然后，客户使用我们的节能设备后省下来的钱，分两至三年还给银行，而这期间省下来的钱远超70万元。”许健说，杨佳通过这种设备融资模式，已与多家客户成功合作，如悦达众翔针织印染有限公司。杨佳是国内较早涉足设备融资模式的企业，星展银行曾对杨佳的规模、产品品质、市场定位、银行信誉以及客户和行业的评价等做过前期调研认证。

“星展银行采用国际化的运作流程，正规、专业、清晰，只要各方面条件达到标准，合作起来很顺畅。通过这种模式，我们已经合作了很多客户，客户们的反响也非常好。”许健说，“很多生意都是从好的服务开始的。”

篇4

2013年，充满机遇与转折。这一年，一汽携手奥迪25周年，而“3年100万辆”的目标也提前实现，在国内的累计销量在7月底达到200万辆—这是它在中国高档车市场上创造的又一销量纪录。与此同时，中国的商业版图和经济格局，也正经历着承上启下、转型发展的变动期。

25年，是企业的历史，同样也代表了个人的历史。从1988年到2013年的25年，是一段充满激情与冒险的岁月。启迪、变革、突破、腾飞，梦想者勇于追梦，创造者身先士卒，而思考者，引领变革。我们试图探寻这段历史，以及企业历史背后属于人的精神内核。

奥迪，带着复兴“奥迪家族”的骄傲走进中国，时代的精英们则肩负着梦想虔诚地留下自己的身影。当一汽-大众奥迪用稳重的气质、至臻的品质赢得了千万人的信赖，时代的奋斗者们，则用不灭的斗志换来众人的掌声。两段故事，终因相似的坚定信念而交织。

就像人生有正常的起起落落，一汽-大众奥迪的故事也曾布满激荡与暗涌。过去的25年，一汽-大众奥迪能在瞬息万变的国内市场做到精准的把握、迎难而上，这样的成功，和其自身的本土化策略密不可分。“着眼未来，思考未来，在没有发生时即做好应对。”不曾改变的，是一汽-大众奥迪以“进取”为核心的品牌价值，无惧挑战，勇于冒险。

“突破科技，启迪未来。”不是一句空话，而是服务于行动的信条。过去1/4个世纪，一汽-大众奥迪与进取者同行，见证了无数中国人在进取途中的拼搏和荣耀。

未来，一汽-大众奥迪将深耕“全价值链本土化”的意义：从引进国际高端品牌到实现品牌在中国的本土化再造；从选择性采购本土供应商零部件到带动中国供应商进入奥迪全球采购体系；从到达奥迪全球标准到领先全球标准，深入本土化技术研发，再造新的产能布局和标杆企业。

同时，一汽-大众奥迪也更将主动担负起企业社会责任，探索品牌多元与深化的价值，在更多领域发出自己的声音。“让更多社会群体参与其中，起到示范的作用。”本期我们邀请一汽-大众奥迪销售事业部公关总监卢敏捷，讲述二十五年的传奇故事，同时展望与思考一汽-大众奥迪在中国的未来。

着眼未来，思考未来，面对未来，才能永立不败之地。

1988

在改革开放的第10年，中国的轿车年产量只有区区7.7万辆，每千人汽车拥有量仅为0.7辆。而此时，一汽与奥迪签署了中国第一个高档车技术转让合同，并在一汽正式开始生产那款创领世界汽车技术与设计潮流的奥迪100。

而这一年，刘德华尚不是天王：因为一系列剧集的播出而借电视明星的身份在内地家喻户晓的他发行第三张个人专辑《回到你身边》，这也是刘德华第一次以歌手的身份出现在内地的音像架上。

这是起始的十年。此时，他们尚无法想象未来将有多么辉煌而夺目，但却并不妨碍脚步坚定。

1988

5月17日，一汽与奥迪签署“关于在一汽生产奥迪的技术转让许可证合同”开始组装生产奥迪100

1990

11月20日，一汽和大众15万辆合资项目在北京人民大会堂正式签约

1990年

一汽奥迪轿车组装线建成

1991

一汽-大众汽车有限公司成立

1995

12月18日，一汽、大众及奥迪三方签署合资合同，奥迪系列产品作为合同产品正式纳入公司生产

1996

5月20日，第一辆奥迪200轿车下线

1997

5月31日，第10万辆国产奥迪轿车下线

1999

这一年9月，随着奥迪的第五代C级车—奥迪A6（C5）在一汽-大众下线，奥迪在中国的发展进入了一个全新阶段：当代汽车界最前沿的潮流设计、顶尖技术和制造工艺、极富远见卓识的本土适应性“加长”开发以及国际一流标准的高档车品牌经销商网络，创下了5年二十多万辆的辉煌销售成绩—这是奥迪进入中国后迎来的第一个奇迹。

这一年，已成为“四大天王”的刘德华在香港红馆连续举办了15场演唱会；而仅仅在一年之后，他就凭借电影《暗战》成为香港电影金像奖最佳男主角。

2002年到2011年间，国际权威调查机构J.D.Power公布的中国汽车销售满意度指数（SSI）调研报告和中国售后服务满意度（CSI）调研报告中，奥迪品牌连续十年摘得销售满意度排名桂冠，成为中国汽车市场上用户满意度最高的品牌。

品质、细节、格调—漫长的征程在此时到达第一个巅峰。而他们的梦想，却远不仅如此，开始延伸至更广阔的领域。

1999年

9月6日，奥迪A6（C5）在一汽-大众下线，填补中国高档轿车生产的空白，首开高档车高标准加长的先河

2000

3月28日，中国（大陆地区）首家一汽-大众奥迪特许经销商北京中润发公司正式开业

2001

5月，奥迪A8正式投放中国市场，标志着奥迪系列中的旗舰产品正式登陆中国

2003

2月21日，奥迪A4（B6）在一汽-大众投产，是国内生产的第一款高档B级车

2005

4月8日，国产全新奥迪A6L（C6）在上海正式投放； 10月25日，国产全新奥迪A4（B7）在中国正式宣布上市

2006

7月11日，奥迪顶级SUV奥迪Q7正式上市

2007

3月，第10万辆奥迪A6L在一汽-大众轿车一厂下线；同年，奥迪成为国内首个年销量超过10万的高档汽车品牌2008

9月，一汽-大众奥迪在首届“奥迪夏季音乐周”上启动“奥迪青年音乐家计划”，为挖掘和培养中国青年音乐家开创新纪元

2010

10月20日，“一汽-大众奥迪百万辆”庆典活动在长春隆重举行

2011

10月22日，“一汽-大众奥迪Q5五岳之旅”大型试驾活动在南岳衡山脚下圆满结束，该项目将产品展示、名胜古迹及历史人文完美融合，开创了打动人心的情感营销新维度

2012

全新一代奥迪A6L（C7）正式上市：基于对中国市场二十多年的认知与对中国消费者的细心了解，十余项仅供中国车主享用的“中国版车型专属装备”体现了奥迪对中国消费者需求和习惯的尊重，也稳固了奥迪A6中国高档轿车市场“标准制定者”的地位。

这一年，刘德华因多了一位家庭成员而更显成熟稳重。他不再仅仅是一位万众瞩目的明星，更是一位培养新导演的前辈、一位怀着感恩之心回馈社会的慈善大使。他，不再是一个形象，而成为一个符号，一种“香港精神”。两段故事，终因相似的坚定信念而交织。

2013

2013年，正值一汽携手奥迪25周年。凭借在奥迪全球统一标准基础上的“全价值链本土化模式”，一汽-大众奥迪迎来了奥迪在华销售200万辆的辉煌成就。未来，一汽-大众奥迪将深耕“全价值链本土化”的意义：从引进国际高端品牌到实现品牌在中国的本土化再造；从选择性采购本土供应商零部件到带动中国供应商进入奥迪全球采购体系；从到达奥迪全球标准到领先全球标准，深入本土化技术研发，再造新的产能布局和标杆企业。

一汽-大众奥迪将与思想者一起思考未来，与领导者一起引领未来，与创造者一起创造未来！

2012

6月1日，一汽-大众奥迪携手爱佑慈善基金会成立“爱佑？一汽-大众奥迪上海宝贝之家”；4月8日，一汽-大众全新奥迪Q3在深圳欢乐海岸震撼上市；9月7日，一汽-大众奥迪连续第六年全力支持夏季达沃斯论坛，在天津举行交接仪式

2013

1月17日，以“用户愉悦”为核心的“领先者战略”；2月1日，奥迪亚洲研发中心落户北京，彰显奥迪对中国以及亚洲未来战略的重视，并持续深化与一汽-大众汽车有限公司的合作；4月28日，集合多部中外时尚影片、展现奥迪多元产品和品牌形象的“2013奥迪影像季”正式拉开帷幕；5月26日，一汽-大众奥迪“China. Land of quattro？ 见地未来”整合营销战略在香格里拉正式启动；7月25日，“一汽携手奥迪25周年暨销售200万辆庆典”在佛山举行

对话卢敏捷

与时代同行

卢敏捷 一汽-大众奥迪销售事业部公关总监

2013年，正值一汽携手奥迪25周年，同时，一汽-大众奥迪也提前实现“3年第二个100万辆”目标。

“我觉得奥迪在中国25年的历史和一个人的状态一样，25岁，正是年轻力壮的时候，充满了精力。”一汽-大众奥迪销售事业部公关总监卢敏捷用一个生动的比喻开启了这次谈话。

记者：最近几年，奥迪的公众形象有何变化？

卢敏捷：25年前由于特殊的历史时期，奥迪几乎都是官车，现在则是以私人用户为主，企业和公务车只占很少的一部分，但是我们重视每一个市场，会尽力满足不同市场的需求。最初，奥迪的官车形象主要来自奥迪A6这个产品，那个时候它主要是政府用车和大企业用车。奥迪最开始进入中国市场的时候，也是为了这个目的，一个原因是提供行政级别的车给政府相关部门使用，另一个原因是也要挡住进口、节约外汇，所以从这个角度考虑引进了“奥迪100”这个产品。一直到2007年之前，奥迪基本上都是以A6这款产品为主导。但从2007年之后，我们推出了很多个性化的车型，包括Q7、TT，去年的RS高性能车，它们在逐渐改变奥迪整个品牌的形象，其实，也是在还原奥迪原本的形象。

记者：奥迪品牌定位的调整都是向年轻和进取的方向，你们是否有一个具体的战略？

卢敏捷：就是年初提出的“领导者战略”。虽然是简单的“领导者”三个字，但背后有很多的品牌规划。从最早的产品营销到品牌营销，未来要逐步过渡到人文或者价值观的营销，这个过程当中，还是要有很大的改变。在开始的阶段，中国的用户更多是针对产品的认知，现在这几年，所有的豪华车都进入中国市场，竞争加剧，大家也都各自拿出不同手段满足用户需求。未来，我们的价值观营销会有变化，比如奥迪区别于竞争对手的就是“进取”这个词，这是奥迪的价值观，同时也和整个中国社会发展的脉络相关：中国整个社会发展提倡的是创新，包括现在国家提倡的“中国梦”也一样，“中国梦”怎么实现，要靠进取等正能量实现。所以，一汽-大众奥迪这一品牌在25年来已经和这个市场形成了比较融合的文化。

记者：相对于其他品牌来说，一汽-大众奥迪本土化25年下来，你们总结有什么经验可取？

卢敏捷：首先要尊重中国市场，要尊重中国用户的需求和汽车消费的文化。正因为有了这些才有了奥迪A6的加长、才有了奥迪A4的加长，这是一汽-大众比较有能力和经验的地方。第二个我们要坚持标准，在全球统一的标准下技术不降低，生产工艺不降低，品质不降低。只有这种情况下我们才能生产出来更好的产品，用户才会喜欢。第三个是品牌的营销。品牌的塑造和营销也要切合中国市场的需求以及中国整体环境的需求。 “进取”是奥迪品牌的价值观，这是全球范围内的价值观。我们一直强调“进取的尊贵”，作为高档车品牌，除了高档尊贵这些最基本的条件之外，还要有一种进取的精神，要不断地超越自我。我们要在用户产生需求之前，找到解决答案，给用户永远都是超越他们期待的产品甚至服务。我们的2020战略就提到“愉悦用户”，“愉悦”这个词和“满意”之间，仅仅是两个字的区别这么简单，但背后整个体系的能力都要有很大提升才可以。

记者：一汽-大众奥迪这25年，个体的成长对推动整个汽车工业的发展意味着什么？

卢敏捷：意味着标准的建立、意味着整个零部件体系的建立、意味着整体管理水平的提升、意味着人才的输出和培养。比如很多生产制造的标准，一开始中国汽车工业还处于手工打造阶段，但现在已经进入到数字化的生产和管理模式。这方面应该是给中国汽车产业做了一个标杆。其次，一汽-大众现在生产所有的产品都是按照德国大众集团的标准来做的。很多方面都是要高于国家制定的标准或者其他的行业标准，所以这方面我觉得是对中国汽车行业的贡献。第三是人才的输出，一汽-大众奥迪为很多企业培养了大量的人才，同时也为行业培养了人才。包括我们的自主品牌，很多以前一汽-大众奥迪的领导去了自主品牌，带去了国际一流的管理经验。除了领导层，我们还培养了很多技术型的工人。这些都是我们为中国汽车工业所做的贡献。这是任何人不能不承认的一汽和奥迪合作的成果，同时也是汽车工业领域的一个典范。

记者：能否介绍一下一汽-大众奥迪未来在公益、环保、慈善领域的计划？