测试项目总结范文
时间：2023-02-27 11:10:45
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篇1
道路工程主要市政道路建设和综合管廊建设，市政道路建设包括黄河东街工程及黄河东街延伸工程，政明西街工程及沂河西街工程，海安一路工程，海逸路工程，综合管廊建设包括沂河西街、海逸路市政配套工程（管廊）。
绿化工程包括三条市政道路绿化工程、景观二期以及弥河生态绿廊综合治理工程，三条市政道路绿化工程为沂河西街、海逸路、海宁街。
环卫基础设施包含1处建筑垃圾收容处理厂、3处垃圾转运站。
一、2020年度岗位工作中取得的成绩和进步
1、今年比选目前确定了三家资质齐全，性价比高及技术能力全面的第三方检测机构，用来满足现场的试验检测工作。
2、因现场需求，同物资部比选了三家搅拌站，分别提供混凝土、水稳及沥青，并对相关的配合比进行验证，在施工过程中，对拌合站的管理也是被视为重中之重，所以会定期对拌合站原材、养护、仪器进行抽检及试运行，保证搅拌站质量体系处于有效状态，在道路水稳施工过程中，物资部与试验人员去拌合站全程监控。
3、黄河东街桥梁桩基的施工进行严格把控，钢筋笼的原材及焊接质量按照批次及时送检，并不定期抽检，了解现场电焊人员施工水平，做到卡控及时，保证施工质量，在成孔过程中主要控制泥浆比重，确保泥浆各项性能指标处在规定范围内，避免造成桩基出现缩颈、夹砂、断桩等质量缺陷；在混凝土灌注过程中确保混凝土和易性，控制好坍落度，为桩体的连续均匀形成做保障，在以上措施的控制下，现场桩基进行超声波完整性检测全部合格。
4、本工程涉及到多条道路，在施工过程中各个环节的质量控制也是要重点关注，从路基的填筑到水稳基层和沥青面层摊铺，每一个环节全部都按照设计图纸及现行规范做到应检尽检，从原材料开始，采用自检和外检相结合的方式双向保证进场材料的质量，现场施工时，严格按照规范要求配备相应的施工机具，以满足现场实际需求，避免造成压实系数检测不合格，或者碾压不及时等问题。
5、①截止2020年4季度，累计发生试验费约116.032万元，目前主要是潍坊天马工程质量检测有限公司做常规性检测，山东鲁勘工程检测鉴定有限公司做碎石桩检测，合同已结束；潍坊市建筑设计研究院有限责任公司做碎石桩检测，合同已结束；山东恒建工程检测有限公司主要对弥河土方以及现场常规性检测工作；
②潍坊天马工程质量检测有限公司是潍坊片区项目的主要试验检测合作单位，针对其试验检测项目单价打折，项目部同时引入山东恒建工程检测有限公司，特别是弥河土方压实度等项目检测，采取一次性全包，相比较天马同等情况下的报价，节约试验费用165万元整。
③本工程连接工井的管道回填检测，此项检测由潍坊天马工程质量检测有限公司进行检测，按照第三方检测单位选用的规范检测是两工井之间为一组检测，经项目策划，项目试验室按照规范要求与合作检测单位沟通，依据现场施工实际满足规范情况下调整为1000平米为一组进行检测，此项工作节约试验费共45万元，其中沂河西街节约25万元，黄河东街节约20万元。
6、中央城区综合提升项目一共14个单项工程，12个单项工程陆续同步在施工，协作队伍最高峰接近40家单位，施工点位多、施工区域分散，检测管理压力比较大，我项目试验室与第三方检测单位、监理单位经过沟通，要求各家协作队伍检测前必须向我项目试验室先行报验，报验合格后填写试验检测委托书和见证取样记录，加盖中铁四局试验室见证取样章后，再报送监理签字盖章，资料签字盖章齐全后，第三检测单位才能受检，避免漏检、私自报检，同时能第一时间掌控到协作队伍进的材料质量情况。
7、潍坊中央城区综合提升项目自2020年12月4日至12月25日，根据相关部署及要求，全面开展竣工验收专项行动，截止12月26日，已完成海逸路（长江西街-海宁街）市政配套及绿化工程、海逸路（黄河西街-海宁街）、海宁街、政明西街、海安一路工程、沂河西街、海逸路管廊工程、沂河西街绿化工程、北海路东侧水系景观绿化工程、沂河西街道路工程共计9个单项工程内外业的竣工验收。
主要试验检测情况表
序号
材料名称
检测项目
检测数量
1
混凝土
抗压
287组
2
混凝土同条件
抗压
85组
3
混凝土抗渗、抗冻
抗渗、抗冻性能
64组
4
钢筋原材
抗拉、冷弯
46组
5
水泥
抗压、抗折、标准稠度用水量、凝结时间、细度
12组
6
细集料
筛分、含泥量、泥块含量、表观密度、紧密密度
12组
7
粗集料
筛分、含泥量、压碎值、针片状含量、表观密度、堆积密度
257组
8
素土、水泥土
击实
6组
9
防水卷材
不透水性、耐热性、最大峰拉力、最大峰时延伸率、低温柔性
11组
10
橡胶止水带
拉伸强度、扯断伸长率、脆性温度
2组
11
管材
外压荷载、环刚度、拉伸屈服强度
32组
12
回填压实度检测（涵闸、泵站、管道）
环刀、灌砂
1870组
13
道路施工
压实度、弯沉试验
1290组
14
道路施工
水泥稳定碎石、公路工程集料常规检测
680组
15
道路施工
取芯
224组
16
绿化种植土
全盐量、有机质、PH值
65组
17
天然花岗石（大理石）建筑板材
干燥压缩强度、干燥弯曲强度、体积密度
30组
18
级配碎石配合比设计
矿料级配、CBR强度、最大干密度、最佳含水率
7组
19
无机结合料稳定材料配合比设计
七天无侧限抗压强度、压实度、
3组
20
沥青混合料配合比设计
矿料级配、混合料质量、油石比、马歇尔试验
4组
21
沥青、沥青混合料
油石比、矿料级配、马歇尔稳定度、针入度
90组
22
路基工程回弹模量(承载板）
土基回弹模量
8组
23
混凝土实心砖
强度等级、尺寸偏差、外观质量
1组
24
烧结普通砖
尺寸偏差、外观质量、抗压强度、冻融试验
1组
25
钢筋（材）焊接
面积、抗拉强度、断裂位置、特征
28组
26
检查井盖
外观质量、尺寸偏差裂纹荷载、破坏荷载
6组
27
短纤针刺非织造土工布
断裂强度、标称断裂强度对应伸长率
1组
28
篇2
一、诺睿德国际商务广场项目简介
2013年诺睿德开发集团全资投入23.6亿元打造诺睿德国际商务广场，成为年度主打产品。项目位于长春市EBD商核――净月西部新城中心区域，新城大街与飞虹路交汇处，占地面积约8.46万平方米，是集团继环球贸易中心、明宇广场、凯旋国际公馆后的又一大型现代高端城市综合体力作。诺睿德国际商务广场以人文为项目规划核心出发点，以国际领先的城市规划形式――城市综合体，为净月商务区与净月高端住宅区的有机结合提供强有力的支持。项目集合5A级写字间、川渝美食风情步行街、高端配套住宅、小微企业孵化器、精品酒店五大业态，互为补充和配套。诺睿德国际商务广场聚合城市优质资源的同时，矢志将项目打造成真正的一站式生活城，满足现代都市人群对居住以及物质生活的高端需求。
二、开发商街类商业综合体项目的销售策划的四个阶段
持续、有计划的营销活动是商业经营管理战略的重要一部分。在具体经营实践中，商家应制订年月周的营销推广活动计划，并对活动开展的效果进行评估和总结，以使计划更好地执行和完善。
（一）第一个阶段是定位策略
一个项目要想引起关注和青睐，关键要占领市场的空白点。正如同人没有一模一样的人，项目也没有完全相同的项目。一个楼盘在很多地方是可以塑造的，比如外立面、景观、内部格局、功能设定、软性配套服务等都可以塑造，但塑造出来的形象必须是活生生的、符合市场需求的。所以要在踏踏实实的基础上针对客户群逐步完善这些可塑造的内容，不空口承诺，这样就能使产品真正具有市场魅力，而不是玩概念。
首先会考虑到综合体商城在本身区域的发展是怎样的情况，比方说在不同的城市综合体商城的发展会有快有慢，在上海、北京、广州、深圳跟在二三线的城市都会有区别，这样定位策略都会不一样。另外该项目在这个区域的竞争环境等等在定位之前都要做分析。看项目本身也要看交通覆盖的区域、人群是多少，消费力任何等。
做好SWOT分析，强项是什么、有什么弱点、有什么危机。这之后可以定义这个中心的目标消费群是什么，推广主题是什么。这是第一个阶段的销售策划。下面对诺睿德国际商务广场项目进行SWOT分析：
1、优势
本案商业定位有特色，休闲、餐饮、娱乐、生活配套功能更全面，可以经营
不同规模的经营业态，有较强的满足力。
2、交通优势
项目位于该项目位于新城大街以东，天富路（原飞虹路）以北，丁三街以东，丙六路以南，交通便利，车流人流量大。
3、物业管理优势
发展商自持有物业，标准化管理，高效统一经营、统一管理。同步世界先进
经营理念，展现新型商业气象。
4、发展优势
本项目位于长春市EBD商核――净月西部新城中心区域，这里集聚了人流优势、资源优势、商圈品牌优势。
5、弱势
处于非成熟商圈位置，停车场交通不便。本案商圈尚处于起步阶段，市场尚未成熟，必然面对激烈竞争。
6、经营优势
足够的广告预算支持广告及公关活动。政府政策的有利倾斜，今年开始该区域商业经济的大力发展计划。诺睿德国际商务广场项目商圈，消费需求量大。周边强大的中高档固定消费群体。可以充分利用项目周边的酒店经济、会展经济与商务经济的资源优势。
（二）第二个阶段是项目定位和品牌建立
这一阶段要为项目做一个很好的命名，同时配合业态规划的定位和品牌识别、视觉效果等推广活动把新的购物概念带给消费者，同时在消费者心目中奠定品牌的核心价值、立意点。另外有很好的口号把品牌的DNA带给消费者，另外也会做一些定位陈述，店招及室内设计。综合体商城的成功首先要有很好的品牌建立，特别是在招商期中这是吸引租户、给租户信心很重要的环节。诺睿德国际商务广场的项目定位和品牌建立如下：
1、风格特色
以休闲、娱乐、餐饮、品味生活的概念体现出时尚主题，项目立面炫彩为外观的装修品位体现诺睿德国际商务广场的硬件---精神品位，从而打造出净月西部新城中心区域全新的消费风格、意境！因此更加重视经营业态的组合搭配及商业推广策划。
2、品牌特点
鉴于本商圈潜在消费层面广，本次招商对象应具备一定的品牌知名度。利用系统的商业地产品牌传播策略，打造成汇聚本市娱乐生活、餐饮人生的大舞台。以服务品牌化，个性化模式为先导，以迅速的宣传手段传播在殿定本商圈内的行业标志与先驱的形象地位。
所有的商家品牌及业态组合，必须体现出都市消费群体对时尚生活的渴望与高雅，更要突出立体的组合和品牌的比例。
（三）第三个阶段是开业推广期
包括开业前后不同阶段的推广，也包括针对不同目标群所设计的广告。比如综合体商城的定位是家庭消费、年轻男女消费还是高端人群消费的，都要根据这些来设计不同的推广手段。同时要针对开业主题活动来进行设计。
另外还有一系列的开业推广活动、策略销售、促销活动等等，所有这些创新性的手段都是为了综合体商城造势引发公关和媒体关注。
从传统的价格战到文化营销为主线，这是国内价格战以后人们的普遍共识，由于现代MALL购物中心的定位与传统超市和百货的单一业态相比，休闲娱乐、健康养生占有相当比例，因此也不适合单纯采用价格促销手段。诺睿德国际商务广场MALL购物中心，餐饮娱乐休闲面积较大，自身有大型广场，可以分别开展儿童娱乐表演活动和化艺术表演节目，丰富人们的业余生活，提高城市居民的生活质量。诺睿德国际商务广场的社区文化部可以制定全年的文化、体育、艺术表演活动方案，并征求消费者意见，让动感之城充满欢乐与温馨，将商业文化与特区移民文化、海洋文化相结合，反映特区文化特点，不仅满足本市居民需要，而且让来商业广场旅游的外地顾客得到美好的精神享受。
（四）第四个阶段是未来商业运营管理
并不是说推广使命已经完成了，在这个阶段反而要有系统地进行中期、短期的营销计划，思考如何很好地管理综合体商城的品牌，把一些新的品牌营销给消费者，让消费者继续保持对这个综合体商城的喜爱度。
（五）城市综合体运营管理大部分是以促销和文化创意活动为主，日常主要是租赁管理，管理体系相对简单。综合体商城一般都会缺乏成熟的商户资源，往往有部分自营面积，整个管理体系是物业租赁+经营。
（六）例如万达购物广场早期的运营管理模式主要以物业出租和物业管理为主，在运营管理方面也是比较薄弱，万达购物广场开业后重点加强了运营管理、建筑设计和信息管理系统，同时注重业态搭配和零售行业基本管理知识培训。
在营运管理方面，万达购物广场重视以商业营运为中心，注重支持次主力店，建立了以商业营运为中心的管理架构和业务流程，将招商、营运、信息化管理、营销推广、物业管理融合在一起。
可以自信的讲，将百货店的经验和综合体商城的特色结合起来，摸索到了综合体商城的一条运营成功道路。这在诺瑞德国际商务广场的销售策划中是极其宝贵的经验。
三、商业综合体招商中的常见误区
（一）盲目定位，不切合实际
为了在销售推广中宣传项目的价值，开发商往往对项目的定位人为拔高，即导致商铺的价格定得比较高，而理智的做法是根据周围的消费群体以及居民的收入来决定如何定位，定位过高或过低都会和周围的消费环境不协调，定位过低会损害开发商的利益，而定位过高，则会造成商家今后的经营成本过高，不敢问津。
（二）缺乏整体招商规划
商业项目的招商必须是符合项目定位的，而不是简单地以“满租”为原则。在项目开始招商前必须明确招商目标，包括招商业态的组合、主力店、品牌店等等；形成清晰的招商规划指导招商工作的进行，而不至于只要想进来经营就直接“招”进来，形成一个“大杂烩”。
（三）单纯依靠广告招商
招商针对的是特定的经营者，而单纯广告是具有普遍性的没有特定的针对性。很多开发商认为广告是唯一的手段，只有通过广告才能完成项目的招商。招商的关键是沟通，是不能坐在家里守株待兔的。把广告作为招商的唯一手段，导致接触招商的客户面少，自然招商就成问题了。
（四）过分强调市场环境的影响
现在竞争是比较激烈的，很多地产开发商在感慨市场是越来越难做了，于是在招商的时候就出现了一种情况，就是招商人员过分强调受市场环境的影响，不能正确地分析自己的优势和劣势从而制定有效的招商策略。竞争激烈确实是目前整个行业的行情，但是从另一方面看，越来越难做也表明着机遇越来越多。
（五）缺乏持续经营的商业管理观念
很多开发商认为客户进来了就万事大吉了，这是一个很大的误区。其实客户进来只是商场开始的第一步，如何持续的经营商场才是最为关键的问题。开发商招来了客户，还要注意协助客户经营，客户生存得越久，商场就越旺，以后招商就越容易，升值也就越快，不然客户做了一段后纷纷流失，再招商就非常的困难了。
四、开发商街类商业综合体项目的招商策略
（一）发商街类商业综合体项目的招商的总体策略
1、不求全面开花，只求重点突破
任何资源都是稀缺的、有限的，招商不可能对所有的商家进行优惠，故选取几种影响力强、实力雄厚的一家或几家重点商家进行条件上的优惠，促使其快速进入，以影响其它品牌、实力、知名度不及重点商家的一般商户的进入，这样可以用较小的代价换回整体的收益，所以突破重点商家是整个招商的重点、也是难点，重点商家突破后一般商家也即跟随进入，在重点商家上损失的收益会在众多的一般商家那里补回。重点商家的进驻同时使观望的一般商家不再迷茫，信心十足的进入。
2、不求最高点，只求制高点
诺睿德国际商务广场是净月西部新城区最精致的商业广场，这里的商家业态众多、配套较齐、服务最优、管理最好、效益最强，我们的目标是做到在净月西部新城区“惊艳”，商业街区综合业态最多的商业形态。只要占领商业业态中的制高点，领先竞争对手一步，而不是很多，是以特色吸引、特色组合，而不是价格见长、档次见长。商业街内消费顾客主体是个人行为。如定位过于超前或过高，而不被顾客和商家接受，付出更大代价，项目投入期过长，牺牲更多资源却很难获得正常的效益。
3、不求一步到位，只求小步快走
诺睿德国际商务广场是按照现在净月西部新城区的市场去定位，以求能够保证顺利开业，随着商圈的旺点变更，新商圈的形成都会影响到商场定位，所以本项目是在动态变化中，根据现有市场状况经济发展情况及现有人口数来定位，我们不能也不可能直接把项目定位到一个饱和状态，要不断去修正战略，慢慢做到兴旺发展该商圈。
4、“返租式经营”策略
近年来，“返租式经营”一直是商业地产开发盛行的模式。其实返租回报其实并不复杂，简单地说，就是开发商向购买商铺的小业主承诺，在一定期限内，由开发商以固定的回报率包租。按现时大多数商家的做法，期限一般定为三至五年甚至更长，回报率通常按预期租金反向推算。售铺时，按比例将楼价提高一定成数。开发商迅速回笼资金（当然这样要求购买者主要是投资客，而非经营者），然后再逐年返还给小业主租金。如果开发商能顺利地将铺位租出去，可以获得更高的溢价，亦可以在租赁市场不景气的时候用提高的溢价部分作平衡。由于这种方式迎合了部分小业主的投资心理，使投资者对目前尚不十分成熟商业市场有足够的投资信心，所以，如果开发商看好项目市场前景，可以用此销售策略在整个销售期内不断推高商铺价位。
（二）商业综合体项目招商的总体思路
1、第一步：招商与住宅紧密粘合
商业地产首先是商业，然后才是地产；商业综合体的开发难度大，开发风险要比单一住宅项目大很多，建议在运作本项目时与国际知名商业招商运营公司合作，通过与这些专业、知名的招商公司合作，完成签约一、二个主力店并同时进行炒作与形象推广积聚人气，促进招商，因为主力店是一个城市商业综合体的“定海神针”，其影响之大可想而知。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使一个城市综合体的后期经营更加稳定，且有利于项目的可持续发展，知名的主力店群的入驻能够吸引投资客和去化住宅部分的销售，住宅的正式销售与主力店群的招商应该同步进行。因为住宅相对来说容易回现，且能够积聚人气；而主力店群的招商对于人气的提升及项目整体氛围的拔高很有益处，尤其是对后期的写字楼销售及商业本身的销售起到承上启下的作用。
2、第二步：推广写字楼与酒店
在完成第一步后，项目的市场影响力应该初步具备，此时推出写字楼较为适合，因为写字楼的购买客户比较在乎周边的成熟度情况；写字楼的推广建议租售结合，先期可以推出部分优惠单元吸引一些品牌企业进来，以“羊群效应”带动其他企业的跟进。酒店的招商可以与写字楼同步，因为这两类业态之间有互补性。
3、第三步：商业放在最后推
商业的成功与否关键取决于招商及商业氛围的形成。因而商业应该在其他物业都取得较好业绩，项目知名度达到一定高度的情况下顺势推出。高端城市综合体项目需要在前期健全项目体系，住宅、写字楼、商业、酒店的业态互补，并在内部所产生的化学反应对项目整体价值提升的影响能够使城市综合体的所产生的巨大能量，使得能均匀去化，提升宗地价值完善功能。
4、确定项目的招商工作程序
（1）全国招商工作程序
此程序在招商工作时间排序上定为第一程序，第二招商工作程序也可同时启动，该程序兼顾向国内知名商家宣传介绍诺睿德国际商务广场的特色吸引力。利用全国有影响力的专业媒介行业信息，并有隆重招商宣传作用。该工作程序能为以下招商工作程序顺利开展做好前期铺垫作用。
（2）长春本市招商工作程序
此程序在招商工作时间排序上定为第二程序，也是正式开始进入实质性招商阶段，利用省、市有影响的媒介行业信息，并有隆重招商的宣传作用。有效利用现有资源的同时，策略地吸纳更多适合本项目需求的候选商家。在住宅售房部旁边建立招商办公室，在招商工作里也是重要和关键的招商工作程序，本地商家黄金比例数量份额应占招商总量的大半数，在保证合适特色商家数量的同时，招商人员应兼顾开发引导的功能，有计划有步骤地对适合预选商家选定，对理想商家洽谈。
策划工作，应以主力店超市的强势入住本商务广场，为诺睿德国际商务广场带来全新的理念，全新的内涵，制造轰动性前奏和神秘氛围，为下一环节的实质工作做好铺垫。
（三）选择合理的招商时机
1、商业地产招商与销售
对于商业地产来说，销售在先还是招商在先，并不仅与运作顺序有关，它甚至决定了项目的生死。项目产权发售之际，也应该是主力招商完成之时。
2、商业地产招商与整个项目建设
由于商业地产的招商时间相对较长的特点，一般来说，招商要分主力店群和中小店群二个招商阶段。而确定这二个招商阶段与整个项目建设的时间关系至关重要。
（1）主力店招商时间的确定
由于主力店群决定项目产品的形式，在产品形成之前，发展商需确定主力店群，并按其要求设计、建造相适应的产品――商业设施；所以主力店群的招商集中在项目业态组合之后、规划之前。
（2）中小店群招商时间的确定
中小店群则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小店群的招商可在主力店群确定之后才正式进行，当然项目建设期间可进行各类中小店的招商咨询登记工作。所以中小店群的招商则分散于整个项目的建设期间。
（3）制定招商工作进程
（1）第一阶段：（筹备预备期）
①诺睿德国际商务广场项目总体经营计划预案拟定，招商工作原则方案制定；
②制定业态定位标准；
③拟定初步各业态布局方案；
④拟定与商家合作方式及条件标准。
（2）第二阶段：（初选储备供应商期）
①进入全国招商工作程序；
②进入本市招商工作程序，组织实施初选商家资源储备；
③诺睿德国际商务广场项目招商团队组建，培养团队协调性磨合；
④招商团队针对当地商业市场环境、商品经营状况及供应商资源普查备案；深入准确地对当地市场各商品类的分析汇总，编制各业态经营指导方案；
⑤针对本市，将长春市场开发、寻找下级地区的商家资源普查备案；并协调协助开发工作。
⑥本地招商工作程序开展，组织实施初选供应商资源储备；
⑦制定完备的商家储备品牌资讯，对适合的预选商家资源评定分类。
（3）第三阶段：（审定确认供应商期）
①确定正式的各业态定位标准和布局执行方案以及招商合作方式、合作条件标准等公司经营原则方案；
②确定各业态最终执行的经营工作方案，重点标志性经营商家认定，以及针对性特殊招商方案的制定及实施；
③辅商家洽谈合作条件，结果对比择优；
④评审确认合格商家，签订意向合作协议，收取合作预约订金。
（4）第四阶段：（合同申报签订期）
根据各项诺睿德国际商务广场项目筹备工作完成进度情况，对已经完成的筹备工作进行科学客观的评审和合理微调，确保开业正常可行之后，与商家签订正式合作协议书。
（5）第五阶段：（商户入场装修期）
①店铺设计基本标准设定，规定贯彻；
②与商家协调装修规范，符合双方装修规定要求；
③办理相关入场装修手续，进场实施装修店铺；
④做到及时合理，人员积极跟进，协调配合各管理环节，控制按规划方案实施，高效圆满完成阶段工作目标。
（6）第六阶段：（招商持续期）
本阶段大部分商户已经落定，同时将完成一部分商家的后续进场，如该部分商家在开场前未能及时完成装修，则将由商业管理公司监督；根据实际的招商情况，确定部分物业的流向；举行开场庆典活动的准备。
（四）做好前期规划，建立完善的商业服务体系
商业综合体的招商必须以准确的项目定位和规划为基础。项目规划应包括主题定位、商业建筑物情景营造（外部环境艺术处理、内部气氛艺术塑造、环境艺术特色设计）、商业业态组合布局、主力店、品牌店、特色商铺区域设计等，并形成清晰的招商规划系统。大多商业地产运营商很难做到招商“一步到位”，原因就是前期商业地产开发商规划不到位。
另外完善的商业服务体系能够更有利于吸引大的商家和客户群体的入驻，完善的商业服务体系包括以下内容：
1、大客户服务
大客户占有50%以上的销售额，因此，大客户管理与服务应该成立专门的部门进行管理。
将传统商场总服务台在MALL中定位为客户服务中心，下面设有大客户小组，重点跟踪服务大客户，同时与营销部配合，推出有针对性大客户促销活动。大客户档案管理系统隶属公司CRM系统，单独建立科目，大客户档案重点管理，作为个性化文化促销服务的依据。
2、客户投诉处理流程
由营运部门通知招商部门，招商部门按照上门种类负责协调供应商服务水平投诉由楼层经理负责处理，严重投诉上报公司总经理。
涉及客户向新闻部门投诉由营销部门主管副总经理负责。
3、商业物业管理服务
经营期间的物业管理工作，主要包括五个方面：承租商的优化管理、促销推广活动、服务管理。日常物业管理包括装修、清洁、消毒、保安、设备维护以及商业知识服务。现代购物中心对物业管理提出了特殊要求：
（1）高标准卫生管理
对现代购物中心要进行高标准卫生管理，公共设施要进行严格的消毒处理，公共电话等一切人接触的地方要采取灭菌处理措施。
（2）绿色装修的统一管理
对整个商场的整体装修以及商户的局部装修实行统一的绿色装修管理，首先公布装修整体规划方案，重点提供服务，举办绿色装修讲座，宣传绿色装修知识，为商户提供便捷，从整体上把握装修风格，确保格调高雅。修工作还需要由物业管理公司和运营部门进行协调，减少对其他营业区域的干扰，确保正常营业。
（3）高标准管理各个停车场
鉴于新的物业管理条例对车辆丢失作出规定，物业管理公司责任重大，要确保正中商业广场各个停车场车辆不丢失，需要采用先进的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格的管理。
（四）成功招商的关键在于成功的沟通
商业地产开发与住宅地产开发最大的区别在于服务对象不同：住宅开发主要面对终端用户群体；而商业地产开发面对的不仅是商铺投资者、主要的是个人和机构经营者，最重要的是关系商业地产项目持续经营的数以万计的消费者。运营商与招商针对的是特定的经营者，换位思维、良好沟通成为招商的关键。商业地产项目的招商不应是单纯租赁的交易关系，而是需要从经营者的角度为出发点，从商业规划、经营管理等诸多方面给予经营者信心。
（五）合理把握赢利模式
选择商业地产赢利模式需要把握以下几个方面的问题：
一是把握好项目的市场背景，认真做好市场调查，进行准确的市场定位，不要同质化，不要跟风，也不要想当然。许多烂尾楼并不都是因为资金短缺造成的，主要还是开发商或合作伙伴对项目的市场研究不够，市场定位不准。
二是要考虑自己的投资实力，根据实力决定到底是卖，还是租，还是采用其他方式，自己实力达不到的赢利模式是无法驾驭的。
三是有无运作商业地产的人才团队，如果自己没有现代商业地产的理念，缺乏商业地产的操盘经验，而是用住宅开发的习惯性思维搞商业地产，不仅赚不到钱，甚至会把老本都赔了。
四是投资回报的期望值要设定好，是只赚开发投资的钱，还是把经营管理的钱一起赚，是赚最大化利润，还是赚平均利润，是赚短期利润还是谋求长远利润，据此设定科学合理的赢利模式。
结语
总之，商业综合体项目的招商必须以准确的项目定位和规划为基础。项目销售策划应包括主题定位、商业建筑物情景营造、商业业态组合布局、主力店、品牌店、特色商铺区域计划等，并形成清晰的招商规划系统；在建筑规划设计上，满足商家要求，与商家充分沟通，满足商家对建筑的种种特殊要求，比如层高、承重、出入口、机电等硬件配置，可以借鉴万达的“商业订单模式”，这样可以降低项目的开发和招商风险。
参考文献：
[1]陈建，周明华，魏建萍.浅论城市商业综合体设计发展及其要点探究[J].科技创新与应用，2013.17.
篇3
一、 测试组组成测试组由测试组长和测试工程师组成。
二、 测试组工作职责负责理解软件产品的功能要求，搭建配套的测试环境，然后 对其进行系统测试，检查软件有没有错误 (Bug)，决定软件是否 具有稳定性 (Robustness)，并写出相应的测试用例、各阶段测试 报告。
（一） 测试组长工作职责：
1、 协调测试组与各个项目组之间的流程及工作关系；
2、 对各个项目的测试工作进行统筹安排，并对各个项目的 测试工作进行计划、分工和管理；
3、 定期或不定期与各个项目负责人沟通项目进度，随时了 解项目进展情况；
4、 对测试组成员的日常工作进行评审考核；
5、 定期或不定期向部门总监汇报工作情况；
6、 参与日常的软件测试工作。
（二） 测试工程师工作职责：
1、 仔细阅读项目规格说明、设计文档、使用说明书等，充 分掌握软件的性能、特点、使用方法、业务流程等，协 助测试组长制定项目的测试计划；
2、 依据项目要求，搭建相应的测试环境，维护测试设备；
3、按照测试计划编写测试用例，保证测试用例合理有效；
4、 根据测试计划及测试案例，执行测试，并根据产品特点 及测试要求，实施集成测试、系统测试等，及时发现软 件缺陷，评估软件的特性与缺陷；
5、 详细记录测试过程，编写测试报告和对测试结果进行分 析，通过测试，掌握软件具有的能力、缺陷、局限等， 对软件质量给出评价性的结论与意见，整理测试文档， 填写软件测试报告,编写测试总结，为软件开发成果提供 总结性意见；
6、 配合研发部门各项软件产品，并详细编写产品 通知单；
7、 完成上级及部门其他领导交办的临时任务。
三、 测试组工作流程测试组的工作与项目开发进度紧密相关，所以测试的工作流 程依据开发进度分阶段进行大致分为以下几个阶段：
（一） 计划和设计阶段
1、 项目组成立时，确定项目需求及项目设计方案，了解软 件产品的主体功能及实现目的；
2、 项目经理下发测试预通知，通知内容包括：正式交接测 试时间、测试规模预计估算等信息；
3、 召开测试启动会议，会议内容包括：开发团队与测试组 交接测试内容，对测试目标达成一致，商讨测试计划，
统一项目组的目标和测试的工作重点；
4、 编写测试计划及相关文档，依据测试启动会议中确定的 目标和重点，结合项目经理下发的《测试任务书》，编写
《测试计划书》（见附件一）。计划书的内容应该包括：
l测试需求：需要测试组测试的范围，估算出测试所花 费的人力资源和各个测试需求的测试优先级；
l测试方案：整体测试的测试方法和每个测试需求的测 试方法；
l测试资源：本次测试所需要的人力、软件、硬件及技 术资源；
l 测试组角色：明确测试组人员的工作内容及相关职责；
l里程碑：明确项目进行过程中的测试组应该关注的里 程碑；
l文档报告：确定在项目测试过程中需要提交的测试计 划，测试报告等；
l测试计划编写完毕后，需提交给全体项目组成员，由 项目成员综合评审后，确定最终《测试计划书》（见 附件二）。项目经理要以此为依据，跟踪监控项目测 试进度，评估测试计划的可行性，完整性，并且在项 目结束后评估测试质量。
5、 设计测试用例，依据《测试计划书》相关内容，根据每 一步测试计划编写全部的测试用例，测试用例必须能满
足全部的测试需求。
（二） 测试实施阶段
1、 实施测试用例，测试工程师依据《测试计划书》中分配 的测试任务和测试用例，实施相应的测试工作，并详细 记录测试过程及结果。
2、 提交测试报告，在实施测试用例的过程中，依据记录的 测试过程和结果，填写《测试报告书》，并由测试组长审 批后，上报项目经理。项目经理安排开发组修改相应的 软件产品。测试报告内容包括：测试产品版本、测试人 员、测试时间、测试过程、产品运行BUG、产品缺陷状态、 急待解决的问题。
3、 回归测试，接到开发组的回归测试通知后，测试组重新 拷贝修改后的最新版本，进行回归测试。回归测试的用 例属于测试用例的一部分或者全部测试用例，但不能超 出测试用例的范围。
（三） 测试总结阶段
1、 编写测试总结报告：回归测试全部通过完成后，由测试 组长整理填写《测试总结报告》，报告主要内容包括： 测试资源描述——参与测试人数，耗用测试时间； 测试结果摘要——描述各个测试需求的测试结果和功能 实现情况； 缺陷分析——按照缺陷的属性分类进行分析；
测试需求覆盖率——如果在测试过程中未覆盖到的测试 需求，在此应详细说明原因； 测试评估——对此次项目质量进行评估； 测试组建议——从测试组角度为项目组提出工作建议。
2、 测试验收：项目经理收到测试组长提交的测试总结报告 后，对此次测试工作进行验收。验收内容包括：测试效 果验收、测试文档验收、测试工作评估、测试工作建议， 签字验收后，宣布此次测试结束。
3、 测试文档归档：测试验收结束后，对测试过程中涉及到 的各种标准文档进行归类、存档。相关文档包括：测试 任务书、测试计划书、测试用例、测试报告书、测试总 结报告、测试验收报告等。
篇4
日
期：___________
2020年测试工程师年度工作总结
__年即将过去，虽然我__年在__的工作时间不长，只有不到__个月的时间，但是这将近__个月的时间里，本人认真的做好了本职工作，认真、积极、按质按量的完成领导安排的工作。
一、工作总结
总体来说，__年我主要完成了以下几方面的工作：
1、项目测试工作
2、知识与经验___
3、完成所需知识的积累
4、工具学习及研究
具体来说，如下：
1、项目测试工作
这段时间，我主要是协助__进行__项目测试，主要工作内容有：
对测试用例的编写提供反馈意见;
对测试过程及测试情况进行分析，并提供意见;
设计业务测试数据的例子;
绘制系统关键业务流程;
进行主要功能的界面测试、功能测试;
按照测试用例执行测试，并提交测试汇报;
进行需求验证工作。
2.知识与经验___
这部分工作，主要表现在四方面：
完成项目测试经验总结
完成“测试经验交流与知识___”简报，包括简报材料的制作。该简报内容包括：项目测试经验介绍、测试度量、性能测试知识介绍、__使用经验交流。
对现有测试规范提供改进反馈意见;
根据以往经验，在__项目中提供帮助。
3.完成所需知识的积累
这部分工作，主要是为了更好的完成工作，学习所需的知识、工具及技能。我主要是根据《新员工入职指引表》的要求进行的。主要工作内容有：
学习金融行业业务知识
学习公司研发规范
学习研发部产品知识
参加公司或业务部门___的培训
学习缺陷管理工具__
二、__年计划
__年，我希望能通过参与具体项目的实践，达到以下目标：
1.能将测试过程在项目中真正的运用起来，并让项目的开发人员了解我们的测试过程
2.在项目中沉淀出一些部门成果
除了保质保量的完成项目测试工作外，我还将积极、主动的参与部门建设工作，和部门所有成员一起努力，在领导的指导下，将我们部门做成受到公司认可，有一定地位的部门。
三、对部门建设的建议
在部门建设上，我想可以从以下几方面逐步开展部门建设工作：
___对人员进行分工，或者说是团队成员的侧重方向进行明确
例如，同一测试技术或测试工具，可以不需要多个人同时研究，这样可能造成资源的浪费。
2.强化制度建设
3.加大对测试过程的实施力度
现有测试过程，过程文件上存在不易操作的地方。所以在实施上也相应的存在一些问题。另外，争取能让开发人员了解测试过程。如果能让开发人员了解测试过程，可以让测试工作更好开展，以及获得更好的配合。
4.加强部门测试成果的积累与沉淀。
现在的测试成果保存在服务器上，很容易发生测试成果丢失的情况。加上还有一些测试成果未提交服务器，只是保留在个人机器上，很容易发生人走成果也不在的情况。另外，保存在个人机器上，也不利于知识的传播与___，不利于部门成员技能的提升。
篇5
软件质量重于泰山，软件质量是核心竞争力之一。现在和未来软件企业的竞争力不仅体现在产品类型的多样性，产品功能的先进性，更多的体现在产品质量的稳定性和可靠性。软件应用的领域不断深入，设计的复杂程度逐步增加，开发的周期不断缩短，质量的要求水涨船高，软件企业面临着巨大挑战。
用户对软件产品质量的要求不断提高，促使软件企业把提高软件质量作为增强竞争力的策略。提高软件质量要素在哪里？可以通过采用软件设计技术，加强软件过程管理，实施软件测试等方法。从提高软件质量的显著程度、投资回报率和可实施性等方面比较，实施有效的软件测试，提高软件测试的效率，是保证软件质量的显著方法。
软件测试是通过技术、流程、工具、人员以及管理手段，检测软件文档、软件中间产品和最终产品，查找和报告软件缺陷、错误以及隐患的专业技术。通过跟踪缺陷、错误及隐患的修正过程，确保软件产品、中间产品和文档符合软件工程过程需求和用户的最终需求。
软件测试创新之道
软件测试在国内仍处于起步阶段，各种软件测试的方法、技术和标准都还在探索阶段。国内软件行业规模普遍偏小，缺乏大型软件产品经验，开发过程不够规范，这决定了国内软件质量和测试行业，必须根据国内行业现状，确定软件质量目标和测试策略方法，而不是照搬照抄国外成熟软件企业的测试方法。
观念创新
提高软件质量的决定因素不是软件测试技术，而是对软件质量和测试的思想观念。只有把提高软件质量上升到企业战略发展的高度，才能从根本上解决问题。长期以来，国内软件行业对软件质量重视程度不足，对于软件测试的作用认识不够，造成项目因质量问题造成进度推迟甚至失败。
为了彻底改变这种被动现象，企业高层管理人员必须从管理思想、资源支持等方面为软件质量和测试部门提供全力支持。软件项目经理必须坚持软件开发和软件测试并行处理并且互相协调。软件开发人员重视和配合软件测试人员。
观念创新不要仅停留在口头上，而要落实在具体行动上，通过软件质量和测试的有效流程进行推动，通过过程改进进行提高。通过有效组织管理，形成“以重视软件质量为荣，以轻视软件质量为耻”的工作氛围。
流程创新
测试流程决定软件质量。软件测试如同软件开发一样，需要经过收集测试需求、确定测试策略、设计测试、执行测试、分析测试等流程。软件测试不是软件开发的最后阶段，而是贯穿于软件项目的整个生命周期。
软件测试流程既不是僵化的生搬硬套，也不是随机的增添取舍。软件企业的质量管理部门和项目开发团队需要根据公司技术、资源现状，针对项目的特点和客户需求，从保证软件质量、项目进度和测试成本等方面，进行优化设计并且不断改进流程管理。对于项目周期长、应用领域广、对质量要求高的软件，必须制定和遵守严格的测试流程。
测试流程创新的目标是在公司内部制定和执行完善的项目质量管理体系。优化项目生产方式，跟踪和度量生产过程和产品，使得生产过程和各阶段产品处于可控制和可度量状态，保证产品符合客户的功能和进度需求。
技术创新
软件测试是一项软件工程领域的专业技术，而不是简单的把软件测试认为随便找个人运行几次软件，就可以发现全部的软件问题。前文已经提到，软件测试需求和测试设计是决定软件测试效果的关键因素，因此，加强测试技术创新的重点是在测试需求和设计设计的创新。
在软件测试技术创新方面，要避免陷入过度追求自动化测试技术的误区。自动化测试确实可以在某些方面显著提高测试效率和准确性，但是自动化测试只适合测试软件的某些方面的质量，80%左右的软件缺陷是靠测试人员手工测试发现的。
对于某些特别需要自动化测试的软件特性，需要加强开发软件测试工具，而不是全部依赖市场上的现有测试工具。这是因为商业工具功能繁多，价格昂贵，培训和学习周期很长，选择不当就会造成巨大浪费。
管理创新
软件测试管理的目标是实现软件质量、进度、成本之间的最佳平衡。有效的测试管理需要企业管理层、软件开发团队、质量保证与测试团队通力合作，采用计划、组织、领导、控制等手段，组建高效团队，制定完善的测试流程，做好测试设计，有效执行测试，加强过程跟踪，从而顺利完成质量保证和测试任务。
测试管理创新的核心是软件质量和测试的团队建设，软件质量和测试是技术密集型活动，团队的知识结构、创造力和凝聚力是保证测试流程、测试技术充分实施的基础。质量和测试团队建设的重点是设置和培养各类技术和管理人才，进行有效交流，形成良好的评估和促进机制。
测试管理创新的另一个重点是测试管理平台建设。包括构建测试项目管理的集成系统，实现公司产品和项目数据信息的有效管理和顺序控制，使项目数据透明化，技术知识有效传承，项目质量和进度数据化、图形化。可以根据公司的现状，购买软件测试管理的商业工具，也可以内部开发软件测试管理工具。
软件测试技术路线图
如果把软件测试之道成为测试战略，要发挥测试战略的现实意义，需要把测试战略转化为测试战术。测试的“道”与“术”的无缝集成，才能显著地、持续地、逐步地提高软件产品质量。实施软件测试的战术是一系列过程的组合，涉及测试团队建设、流程设计、测试平台、测试管理等多个方面。
测试团队建设
测试团队可以是测试部，也可以是测试组。公司规模决定了测试团队的大小和组织形式。测试团队建设需要执行两个原则:第一，测试团队必须独立于开发团队，而不是附属于开发团队，实现测试的独立性和公正性;第二，测试团队必须具有明确的工作目标，即发现和报告软件缺陷，推动和确认缺陷修正，协助软件开发的过程改进，提高软件整体质量。
软件测试团队根据规模可以设置多个职位，每个职位具有明确的岗位职责。例如，测试部门经理、测试项目经理、测试组长、测试架构师、高级测试工程师、测试工程师等。对于刚刚成立的测试团队，可以一个人兼任多个职位，完成多项测试任务。测试人员的总数应该与开发人员相适应，最好在1:1到1:2之间。
流程设计
测试流程设计必须与软件设计流程相对应，基本测试流程包括测试需求分析、测试计划设计、测试用例设计、测试执行、测试评价、测试总结等。
根据软件需求和软件设计规格说明进行测试需求分析，测试需求分析的目的是明确需要测试的对象、特征、范围和方法，从而制定测试计划，确定测试策略。
测试计划设计是为了有效配置测试过程、人员和工具，充分利用现有的资源，按照项目计划进度，组织有效的测试。测试计划设计的输出结果是测试计划文档，它是指导软件测试活动的纲领性文档。
测试用例设计是指导具体测试内容和方法的关键内容，如果需要执行自动化测试，还需要依靠测试用例设计生成对应的测试脚本。测试用例设计的输出结果是不同类型的测试用例，这些测试用例必须以标准、一致的形式设计、评审、存储、更新。
测试执行是报告软件缺陷的阶段，根据软件计划的进度，分配测试内容，构建测试环境，依靠测试用例运行测试程序和程序文档。测试执行的输出结果是缺陷报告、测试进度报告等。
测试评价是度量软件测试执行效率和有效性的过程。测试评价的输入是测试用例的执行情况，软件缺陷的报告数据。测试评价的输出包括测试用例的有效性分析，软件缺陷的类型和有效性分析等，测试进度和有效性分析等。
测试总结包括测试过程每天或者每周的过程总结，也包括测试项目结束后的测试项目总结。测试总结的输出是测试总结报告，总体评价软件质量，指出测试存在的问题，提出改进的方法和进程，总计测试的有效经验。
测试平台设计
测试平台设计包括测试技术平台设计和测试管理平台设计。测试技术平台包括设计测试环境，设计或设置测试工具等。测试管理平台设计包括测试文档系统设计、测试版本配置管理、缺陷数据库设计、测试进度和质量分析系统设计。
测试技术平台设计需要根据测试计划的测试内容和测试环境要求，组织软件、硬件、数据库和网络等，这经常是一项较为耗时的工作，同时它影响着测试的正确性，必须尽快在测试开始阶段完成，最好采用有效的方法把搭建的测试环境进行备份保存，以便今后可以快速恢复，重复利用。
测试管理平台设计，影响测试管理的复杂度，好的测试管理平台可以使测试管理人员，方便地跟踪、查询、分析测试进度，评估测试人员的工作绩效，评价测试的总体质量。对于测试技术人员而言，可以方便的寻找测试对象和测试文档，报告和输出测试结果，共享测试数据，提高测试效率。
测试管理
测试管理关注人员、过程、产品三要素的互动与变化，测试管理包含项目计划和组织结构管理，测试阶段管理，时间、资源和质量管理，文档管理和团队管理等。测试部门经理、测试项目经理和测试组长是测试管理的主要执行者，需要与测试团队成员、开发人员、公司管理人员密切配合。
篇6
你有复用习惯吗？
你是程序员吗？我们经常要写数据库连接的代码，这些代码都类似，无非是new一个connection，然后配置connection的参数，然后open。很多编码新手，常常会在不同的地方编写这段类似的代码。其实很简单，这段代码应该抽取出来供每个地方调用。如果你编写的代码中发现很多类似的甚至相同的代码到处都是，应该好好考虑重构一下了。
读小学的时候，老师要求我们写日记，当时觉得很难写，也不想写。后来读高中的时候，我的思想来了个大转变，突然写起日记来，一写就是几年。写日记并不是记下每天干了啥，而是每天都总结一下当天的得失，看看有什么东西是可以“复用”的。现在写文章对我来说并不是什么很难的事情，我也比较容易观察出周围一些事物的闪光点，并学习它，供自己“复用”。
复用其实不复杂，从小处做起，养成一种习惯，这种好的习惯会让你的成功速度加倍！
你的企业有复用习惯吗？
你们公司有组件库、类库或者是共享代码库吗？每次你们做项目，有没有之前的一些东西可直接供本项目使用的，还是需要全部重新开发的？
A项目遇到一个问题，而这个问题B项目已经解决了，但A项目的人还不知道，这种情况多见吗？
你们做项目，是不是时间压力非常大，公司有没有要求你们完成项目的时候要提交一些可复用的组件出来？
很多公司可能不太注意“复制成功”，每天都在干救火的事情，老员工陆续离职，新员工陆续入职，公司一直没有什么积累。一流的软件企业，都有一套“复用”机制，能不断地积累知识和成功经验，不断地保持公司的竞争优势。
一切皆可复用！
一说到软件复用，很多人可能只想到技术方面的复用，我们应该把复用的范围再扩大。我们为什么要复用呢？因为我们想利用别人或者自己之前的成果，加快进步的步伐。正是因为我们这个目的，所以只要有利于进步的东西，都可以复用。
软件企业之间的竞争说到底是人才的竞争、智力的竞争和知识的竞争，每个公司都想网罗最优秀的人才。但“千军易得，良将难求”，企业有什么办法把优秀人才的优秀做法“固化”下来，让整个企业都具备优秀人才的特点呢？优秀的人才包括很多方面的人才，技术人才、管理人才、行业知识专家等等，通过一套“复用管理办法”，可以让这些专家的先进的做法，贯彻到整个企业中去。这样就相当于企业复制了很多个这样的优秀人才，企业的战斗力就会达到超强的境界。
技术复用
我们公司的某个项目，要通过网页的方式展示一些列表，并且要把列表的内容导出成Excel。开发人员经常抱怨客户的需求在变，列表及导出成Excel的表格，客户经常修改对列的要求，什么列要显示什么列不需要、不显示，列的顺序、宽度、列标题等经常要修改。很多时候客户确实不是无理取闹的，业务是发生变化的，人的认识也是不断加深的，这是一种合理的变化要求，软件应该满足这样的要求，只是我们的技术能力还不过关，每次这样的修改都需要去改代码，修改成本高，开发人员不高兴，客户也不高兴，因为每次修改我们都要跟他讨价还价。
当时我就问开发人员，能不能把这部分的做成可定制的呢？客户想显示什么列就让自己去配制，我们不需要改代码，客户也不会来“骚扰”我们。但开发人员就以难度大，时间紧为由而不同意。
很多公司都会出现类似这样的情形，一般情况下指望项目组内能解决这些问题是不太可能的，原因有二:一是项目所有人基本都是进度优先的，基本上对于这样的改进都是听不进去的;二是项目中的人没有能力去做这个技术改进，或者是项目中利害的人没有时间来处理这个问题。
如果我告诉开发人员，公司组件库中有这样的一个组件，能做到可定制的，能完满满足要求，我想项目组会毫不犹豫地使用这个组件。项目组其实并不否认这样的做法的好处，只是没有时间做或者是自己做不出来。
公司应成立专门的部门，管理整个公司的技术复用，技术复用包括设计复用、组件复用、类库复用、代码复用等。该部门有两大任务:一、不断地研究能为公司使用的先进技术;二、关注每个项目，提取项目中可重用的内容，并为项目提供可重用的组件，为项目解决技术难题，从技术上加快项目的进度和保证质量。这个部门是很重要的，优秀的技术人才放到这里，会使他的作用成倍地放大。
关于技术复用，这里仅做简单介绍。
项目管理复用
为什么有项目经理管项目就比较好，没有项目经理就做得不太好了？优秀项目经理的管理经验能不能重用呢？
微软总结了很多项目的成功经验，总结出MSF(Microsoft Solution Framework),并向整个微软甚至是全世界的软件公司推荐MSF。MSF的原理以及MSF的团队模型，对提高业界项目管理水平发挥了不可估量的作用。除了MSF，业界还有RUP、敏捷、XP等各种方法供大家参考，这些东西都不妨“拿来主义”，为我所用。
除了复用别人成功的管理经验，更重要的是要复用具有自己企业特色的项目管理经验。把优秀的做法写成过程，“固化”下来，让全部的项目遵照执行，并不断地完善此过程。
过程必须是经过公司实践的提炼出来的，而不要“照搬”外部的一套过程来实施。我们公司刚建立过程的时候，是通过两个试点项目各自的实践摸索出来的，我们总结了这两个项目的成功经验，建立了过程的初稿。以后所有过程的修改，都不是凭空构思，而是“复用”了实践中的成功经验。
管理这东西是有点虚的，不能照搬理论，一定要通过实践来总结经验，把最佳实践写成过程，让整个公司学习和执行这个过程，这样优秀项目管理者的成功经验就会被“复用”到每个项目中去。
行业知识复用
你们做行业软件吗？比方说财务软件、房地产、股票交易软件、建筑预算软件、医院系统。有位项目经理负责一个医院的管理系统，做完后他颇有感触地说，现在就连那个医院的院长也不比我对医院的业务熟悉了！
行业知识不精，最直接后果就是难以把握好需求，被动地响应客户的变化，难以做出客户真正想要的东西。如果你们公司是专注于某个行业的软件的，如果行业知识不精，很容易被竞争对手超越。
作为客户，他们除了关注软件公司技术水平，可能更关注软件公司能不能帮助他们重整业务流程，实现更大的业务价值。很多大型的ERP系统、MIS系统实施不成功，很可能是因为对业务的理解不够，难以推动客户重整业务流程。
为了保证在行业知识方面的优势，很多公司会招聘熟悉该行业的人士，甚至用即懂该行业又懂软件开发的人来负责项目。除此以外，我们应该关注行业知识的复用，公司只有少数几个业务精英是不够的，我们希望每个人都是业务精英。要做到业务知识复用并不复杂，关键做好以下的事情。
首先是安排业务高手讲业务知识文档化，如写出产品的需求规格说明书、使用手册等。其次是由业务高手安排一些培训，让负责该行业软件的项目经理、开发、测试、实施都接受培训和考核，保证项目组全部成员都具备相应的知识。最后是持续地更新业务知识文档，并持续地进行培训。
软件公司除了要关注技术积累，也要注重行业知识积累，其实应该首先关注行业知识积累，行业知识就是需求的根源，而技术是为实现需求服务的。
估算复用
要做准确的估算，对估算者的要求很高，要考虑的问题很全面和深入。
以前笔者所在的公司做项目估算很不准，一个开始估计是10万的项目，最后可能要20万。如果每次估算，都有一些资深的项目高手来估算就好了，这样能比较全面充分地考虑问题，于是笔者想到了这样的一个办法:
通过集中全公司的资深项目经理，一起来对项目估算进行总结，一起列出做估算需要考虑的内容，并加上详细的说明。最后做出了一个估算用的模板，这既是一个模板也是一个指南，列出了项目整个周期需要考虑的工作，并给出详细的说明。这个模板“固化”很多人的智慧，项目组使用这个模板进行估算，就相当于“复用”了大家的智慧。采用此模板后，估算准确率提高了很多，估算的偏差由原来50%以上，控制在20%以内。
业界有很多估算办法，如功能点法、代码行数法，倒不是说这些方法不好，不过很多公司都没有办法很好地掌握这些方法，也没有让这些方法发挥作用。估算这个事情也不是什么方法就能搞定的，是很依赖于估算人的智慧、经验、判断能力的，想办法“复用”他们的智慧，这可能才是解决估算问题的有效办法。
测试复用
发现了一个缺陷，如何保证以后测试不会遗漏？软件了新功能，进行测试的时候如何保证老功能不会有问题？
测试复用对于提高测试质量、保证软件质量和降低测试工作量太重要了。凡发现缺陷的测试用例都需要重视，这个测试用例以后要复用！进行新功能测试的时候，我们还需要跑一下测试老功能的测试用例，检验做新功能有没有导致老功能出问题。测试中其实是非常关注复用的，也有很多公司在研究自动化测试工具，特别是功能自动化测试工具，以便更好地复用。
但实际上很多公司并没有做得那么理想，测试时间经常被压缩，测试人员得不到重视，测试自动化工具一直也没办法用上，测试工程师们周而复始地进行原始的手工测试，软件还是持续地遗留大量的缺陷给客户。
要做好测试复用，可以先从简单做起:
例如规范测试的过程，保证缺陷都被准确地记录下来，并且详细地记录发现缺陷的测试步骤。每次测试都需要总结经验教训供以后使用。
为了让测试的水平能持续地提高，我们针对我们的产品编写了功能树，列出了全部的测试点，以及测试时的注意事项，测试时要按照此树进行测试，要覆盖全部的点。如果发现测试有遗漏，或者软件功能调整，我们马上更新功能树。这样即使我们安排不同的人去测试，都基本能保证测试的效果，测试工程师通过功能树“复用”了前人的经验教训，避免了重犯。
把复用发挥到极致
说到底，复用就是一个实践、总结、学习、应用的过程。每个公司都应该有持续培训的制度，把公司各方面的复用推向极致。
培养知识共享、乐于交流、追求进步的企业文化
不少软件公司的技术人员，都或多或少的有一些技术保留的想法。但持续培训机制，让每个人都很热衷把自己研究的成果与大家分享，乐于解答别人在工作上遇到的困难和问题，乐于与大家争论技术问题，每个人都急于吸收新知识、新技术，每个人每天都会觉得自己有很多东西要学、想学。
员工与公司共同进步
公司是由每位员工组成了，每位员工进步了，公司也就进步了。持续培训机制是每位员工个人发展的加速器，员工通过不断的学习，甚至是自己亲自做讲师，个人水平得到了全面地提高。伴随着员工水平的提高，公司的生产力也不断地提升。
打破部门界限、项目组界限
持续培训制度，彻底打碎部门界限、项目界限，所有人不分部门、不分项目组地坐在一起上课、讨论，不同部门的人、不同项目的人轮流上台讲课，讲授各自的经验和知识。不同部门、不同项目组之间的员工关系将非常融洽，彼此了解对方正在什么工作，也非常乐意提供跨部门、跨项目的帮助。
新技术、新过程迅速转化成生产力
采用新技术，实施新过程是公司不断革新的重要方法。新技术、新过程的顺利实施并转化成生产力的周期越短越好，持续培训制度，大大缩短了这个周期。所有新技术、新过程将会很快地被“复制”，大家会在培训上热烈讨论，加深了对新技术、新过程的理解，从而加速了新技术、新过程的实施。
新制度迅速落实
一个管理严格的公司一定会有严格的日常管理制度，而日常管理制度应该根据实际情况及时调整，持续培训制度对新的制度的迅速顺利落实起到了很大的作用。
成功迅速复制，错误不会重犯
持续培训制度，可以让每一个人的成功经验迅速“复制”给每一个人，而任何一个人的失败教训，可以迅速让每一个人体会，避免错误重现。
打造金牌讲师
每位讲师，由准备讲课到经历讲课，是对自己各方面能力的考验，每一次讲课就是一次能力提升的过程。持续培训制度，“复制”了大量的金牌讲师。
打造品牌课程
持续培训制度积累了大量的课程，所有的课程的资料全部保存到培训网站，可供所有后来的员工查阅和学习。而不少系列课程，经过多次的改版以及重讲，慢慢了形成了公司的经典课程，这些经典课程被不断地“复用”，教育着一批又一批的新员工。
打造卓越团队
持续培训制度，锻炼了大量的项目经理、部门经理，他们成为了公司的中坚力量，“复制”出一个又一个的卓越团队。
打造企业的复用库
能复用的东西非常，如:风险识别办法和缓解办法、设计方案的复用、缺陷的解决办法等等，复用思想的本质其实就是要不断地总结经验教训为今后所用。要做到这点，除了在公司倡导总结和学习的企业文化外，需要制度化地管理复用工作。
CMMI中提到资产库，资产库的重要组成部分就是复用库，复用库可以包含组件、代码、设计方案、各种工作模板、工作指导书等等，然实有利于以后更好地工作的，这些内容都可以纳入复用库中。
每个公司都应该好好规划自己的复用库，持续地更新这个库，持续地推动项目使用复用库中的知识。
篇7
作者简介：赵晓君（1979-），女，河南南阳人，郑州轻工业学院软件学院，讲师；黄艳（1976-），女，河南信阳人，郑州轻工业学院软件学院，副教授。（河南 郑州 450002）
基金项目：本文系郑州轻工业学院校级青年教师教学改革项目的研究成果。
中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）07-0101-02
随着软件产业的快速发展，软件系统的规模越来越大，功能实现也越来越复杂，导致软件中存在的缺陷数量大大增加，这些缺陷将会带来各种损失，甚至出现灾难性的后果。因此，如何保证软件质量已成为所有使用软件和开发软件的人们关注的焦点。软件测试作为软件工程的一个重要组成部分，是目前用来验证软件是否能够满足用户需求功能的唯一有效方法，是保证和提高软件质量的重要环节。为适应软件产业的发展趋势和满足软件测试人才的大量需求，目前已经有许多大学在软件工程专业添加软件测试课程或者添加软件测试专业方向。
软件测试专业包含多门专业课程，有“软件测试理论”、“软件测试技术”和“软件缺陷管理”等，其中，“软件测试理论”课程重点为初学测试的同学讲解测试的基础理论知识，主要包括软件测试基本理论、软件测试方法和技术等，在多门专业课程中占有举足轻重的地位。
一、“软件测试理论”教学现状
“软件测试理论”课程重点介绍软件测试的基本理论，因此整个课程主要以教师讲授为主，在教学的过程中存在以下问题：
1.教学内容理论性较强，难以调动学生学习的主动性
对于初学软件测试的学生，首先要向其讲授相关测试理论，使其建立系统的测试理念。
但是学测试的学生大都是理科生，喜欢操作性强的课程，“软件测试理论”课程的理论性太强，需要背诵很多概念性的知识，这对于他们来说是比较困难，不能激发学习的主动性，教学效果不理想。
2.测试方法和技术案例实际应用价值不足，学生很迷茫
测试方法和技术是“软件测试理论”课程学习的重点和难点，这部分内容仅靠老师的讲解和书本上的案例很难让学生深入理解掌握测试技术的内涵，学生在学习这部分知识时会产生迷茫：学习这些知识有什么用处，在具体的项目测试中，应该怎样应用这些知识？没有实际的项目案例做支撑，学生会失去继续学习下去的兴趣。
针对上面的问题，本文提出将项目驱动法应用于“软件测试理论”课程的教学中，学生在进行项目实践的同时，根据需要学习软件测试相关理论知识，这样有助于提高学生的学习主动性，有助于理论知识的牢固掌握，有助于提高学生的实践技术能力，改善该课程的教学效果。
二、项目驱动法
项目驱动法是目前中国教育领域中一种比较新的教育教学方法。
所谓项目驱动法，是师生通过共同实施一个完整的项目工作而进行的教学活动，它既是一种课程模式，又是一种教学方法。[1]这里的项目根据课程教学内容的不同所包含的涵义也不同。在“软件测试理论”课程教学中，项目即指一个已经开发完成的软件测试工作。通常，项目教学都是实践导向的和任务驱动式的教学。
在项目驱动模式的教学活动中，教师根据学生现有的知识水平和项目经验选择一个合适的项目，以项目实施为主线展开教学活动，把课程相关的知识点的讲解融入项目操作的每个步骤中。在项目实施的过程中，以学生为中心，教师主要做组织和指导工作，学生在整个项目的实施过程中处于探索知识的情景中，充分发挥主动性、积极性和创新精神，综合运用所学的知识和技能解决实际问题，最终达到有效地将所学知识系统化深入化的目的。
这种模式从根本上将传统课堂中老师满堂灌转变为“学生为主体，教师为主导”的教学模式。同时，学生通过一个具体项目的实践，感受到了真实项目管理的思想和团队协作的必要性，提高了学生的创新能力和项目实践能力。拥有真实项目的实践经验使得学生在择业时拥有很大竞争优势。
将项目驱动法应用于“软件测试理论”课程教学中，在课程理论教学中加入一个完整的项目测试实践环节，通过项目实践能够很好地激发学生的学习主动性，使学生经历了一个“先做，遇到问题，再学，解决问题，再做，获得经验”的学习过程，最终完成一个完整的软件测试实践，同时也学到了“软件测试理论”课程应该掌握的理论知识。这样，既解决了软件测试理论课程理论性太强的问题，又解决了测试方法和技术案例实际应用价值不足的问题；而且丰富了学生的实践经验，提高了软件测试理论课程的教学效果。
三、“软件测试理论”课程教学目标和教学内容
1.教学目标
通过本门课程的学习和实践，理解软件测试理论与原则；掌握主流测试技术和方法，熟悉测试用例的编制、熟悉软件测试的基本流程，熟悉软件测试过程中各类技术文档的编制规范，并能灵活运用测试技术解决实际问题。
对于一个具体项目软件，每一个学生都能够顺利完成如下手工测试流程：根据软件需求规格说明书撰写测试计划，设计测试用例、进行测试环境配置和测试数据准备工作、执行各种测试，撰写缺陷报告、跟踪并修复缺陷、进行测试评测，最后提交测试总结报告，达到软件企业对测试专业人才的要求。
2.教学内容
“软件测试理论”课程的教学内容主要包括软件测试基本理论、软件测试基本技术、软件测试过程和软件测试工具。[2]
软件测试基本理论包括软件测试、软件缺陷和测试用例的基本概念，测试的目的、测试模型、测试分类和测试流程。
软件测试基本技术包括白盒测试和黑盒测试；其中白盒测试包括静态测试和动态测试，动态测试又包括程序插桩、逻辑覆盖、基本路径测试等；黑盒测试包括等价类划分、边界值分析、因果图法、判定表法、场景法等。这些基本技术都是在进行测试用例设计时使用的。
软件测试过程是指执行测试的过程，通常分为四个阶段：单元测试、集成测试、系统测试和验收测试。
软件测试工具有多种：功能测试工具、性能测试工具和测试管理工具等。
四、项目驱动法的应用方案
1.项目的设计
实施项目驱动法，首先需要设计项目。项目的设计与选取直接影响到该教学模式的教学效果及学生的学习兴趣。“软件测试理论”课程项目的选取与其他课程又有所不同，学生要进行的操作是对现有的或者已经开发完成的软件的测试工作，因此在设计项目时应遵循以下几条原则：
第一，项目是现有的软件或已经开发完成的软件，软件中有部分明显错误，有部分隐藏错误；明显错误有助于提高学生的测试积极性，隐藏错误有助于启发学生进行更深入的测试。
第二，项目具有典型性，代表大部分软件的共性。通过该项目的测试，学生可以掌握大多数软件的测试流程和测试方法。
第三，项目中有多种情景元素，符合使用多种测试技术和方法，有助于学生在进行项目测试的同时，学习使用多种测试技术设计测试用例的方法。
第四，项目大小和难易适中。每个项目组的人数控制在3～5个人，设计的项目能使学生通过努力在一定的时间内完成。
根据以上原则，本课程目前选择的项目是《企业薪酬管理系统》。
2.项目驱动法的实施
本课程通过让学生进行企业薪酬管理系统完整的测试流程实践的同时，讲解测试需求编写、测试计划编写、测试用例设计、测试环境配置、测试执行、缺陷跟踪和管理、测试报告撰写等内容。课程授课方式主要是分阶段讲解测试过程和测试要求，每一个阶段开始，老师先讲原理，选择部分内容做例子进行讲解，然后学生比照例子跟着做；阶段内容完成时，学生提交完成的文档，老师选择典型的问题进行讲评，然后进行下一个阶段的内容，如此类推直至测试结束。
企业薪酬管理系统测试流程设计如图1所示。
本课程课时为60学时，根据图1系统测试流程图安排，基于项目驱动法的“软件测试理论”课程安排如表1所示。
在课程进行的过程中，必须严格按照项目的测试流程进行，测试流程为：先获取项目测试需求，撰写测试计划，设计测试用例，执行测试，提交缺陷报告并跟踪修复缺陷，最后提交测试总结报告。课程结束，要求学生提交项目测试报告，测试报告包括多个文档，整个流程中每个阶段的工作必须有撰写规范的文档提交，如：测试计划、测试用例、测试执行报告、缺陷报告和测试总结报告等等。
测试报告既体现了教师项目教学的结果，也体现了学生对测试知识技能的掌握水平。通过评价学生作品，找出学生在学习过程中的薄弱环节，进一步改进项目驱动教学的教学安排，使其能够发挥最大的教学效果。
五、结束语
本文针对软件学院软件工程专业的培养对象和教学特点，把真实项目引入“软件测试理论”课程课堂教学中，采用项目驱动教学法，从项目的需求评审、测试计划、测试用例设计、测试执行、缺陷报告、测试评测到测试总结一个完整的测试流程，交给学生组建测试团队，按照流程进行任务分配和管理，最终完成整个项目的测试工作。通过一个完整项目测试流程的完成，有效提高学生的学习和实践能力、解决问题的能力、团队协作能力等，使学生在掌握软件测试的各种测试技术和基本流程的同时，积累了一定的项目测试经验，为他们今后的就业打下了良好的基础。
篇8
我的团队，以现在的表现和对我的关怀与安慰而让我感动。
测试人员是一个比较特殊的群体，以发现缺陷和保障质量为根本目标。这就要求我们在公司并不规范的项目管理与工作流程背景下，测试既要服从于现状、又不能安于现状。自xxxx年x月被正式提升为测试团队负责人之后，我将绝大部分时间和精力倾注在团队建设上，主要体现为团队成员的技术提升与培养、部门制度建设和文档标准建设、测试与开发的工作交互流程等。
在团队管理上逐渐尝试，本着先理后管的原则，将原本人心涣散的团队建设为一支相互关心、相互帮助的高凝聚力团队。坦白的讲，因为自身管理经验的欠缺，这个摸索过程中我走了许多弯路，但结果却使我受益良多。是我的团队教会了我这些，让我初步懂得了什么是管理，让我明白管的是理而并非是人。如果事情难以理通，那么在此之上的管只能是强制的，仅仅在表象上完成事情而已。所以一定要先理清楚然后再管，这时其实已经不需要管了，因为已经理顺，大家都会去积极主动的执行。有理的同时，还要帮助整个团队去整理，给予团队每位成员必要的工作帮助，比如工作思路和工作资源。除此之外，还包括适当的日常沟通和思想引导，通过绩效考核、部门例会、部门培训、单人交谈和部门聚会等形式，在工作时间和非工作时间进行交流，实现了团队成员之间的相互信任和相互认可。 在这个过程中，我的性格优势得以充分体现，我能够在第一时间发觉团队成员的状态异常，并通过及时的交谈予以解决，同时也体现出了我的性格劣势。记得在一次例会结束后，我要求每位团队成员写出5条关于我的意见和建议，结果让我非常欣慰，这说明团队成员对我的信任，也期望我有所成长。我也会以此为戒，逐渐改进。
2、团队工作
对工作模式进行改进，在团队工作的执行模式上完全改变了之前测试人员归属项目组的不规范情况。统一测试管理平台增强了测试人员的沟通频度，促进了大家的相互交流和相互帮助，并使得测试工作可以根据实际情况执行交互性测试。
综合xxxx年的测试结果，我至少为整个团队的表现打90分，可以说这一年的工作结果是令人满意的，当然主要是指经历了八月调整之后的测试团队。最让人难忘的是xxxx年的八月、九月和十月期间，测试团队刚刚经历了八月末的人员调整，以3旧1新的4人阵容承担了原来7人的工作量，并在高强度的工作压力下顺利的度过了团队调整期。面对这一充满压力的过程，我想，只有“兔子在哪里”的故事是让大家难以忘记的。
如今的测试团队有着完备的内部机制和运作方式，我们已经做好了相应准备，随时应对公司发展所必须的各种调整。
3、个人工作
xxxx年xx月初，我已向郭总提交一份xxxx年xx月x日到xxxx年3月的工作总结，其中所描述的工作内容均为当时参与的arpt项目的工作进展情况。自xxxx年x月开始，我与项目组全体成员参与了arpt奥运项目的投标文件编写工作，这也是我第一次参与标书编写，但从自身来讲，我已经倾尽全部所能。
在标书编写结束后，除继续负责arpt软件的测试外，逐渐将工作重心向团队建设偏移。在合理分配工作任务的前提下，适当从事部分模块的测试工作。关于团队管理内容，之前已经有所介绍，在此不再赘述。
篇9
计算机硬件系统集成项目在日常的信息系统建设中处于“基础”的地位，有单一设备的建设项目（譬如网络设备的更新换代、单项设备采购）、也有多种设备的集成、还有系统总体的设计及实施、机房设计与装修、硬件系统的服务与维护等。做为计算机系统服务供应商或系统集成商，对这些项目的管理就面临一些挑战和问题。根据我十多年来对数千个计算机硬件集成项目的长期跟踪和分析，总结了计算机硬件系统集成项目的几个管理经验，简称计算机硬件系统集成项目管理的“3456”，也就是3种分类，4个要点，5大方案，6类报表，下面详细阐述，以供大家参考，也请各位专家批评指正。
一、3种分类
根据计算机硬件集成项目建设的特点，可将项目建设分为：计算机硬件设备集成与安装、计算机硬件设备的技术与服务、计算机硬件系统总体设计与工程管理服务等三类。仔细甄别这三类项目，有利于针对性的进行项目管理，获得客户的满意度，这种分类的定义分别如下：
1. 计算机硬件设备集成与安装类（以下简称“设备集成与安装类”）
这是最常见的一种计算机硬件集成项目，也是大多数购买方习惯采用的一种计算机硬件系统项目建设模式。在此类项目建设中，计算机系统中涉及的设备性能、系统架构等已经由购买方进行了全面的论证并进行了定型或定性选择，设备供应商只需按照购买方的合同要求进行采购、供货和安装即可。
2. 计算机硬件设备的技术与服务类（以下简称“技术与服务类”）
这类项目是以IT技术与服务为主的计算机硬件系统建设项目，往往是为了某种特定的技术需求和服务为标的的。采购方针对某种设备的技术存在疑虑、问题或困惑需要提供服务一方的技术支持、技术培训和技术服务。这类项目需要提供方进行方案的科学论证和选择，并提交相关技术的解决方案。
3. 计算机硬件系统总体设计与工程管理服务类（以下简称“总体设计与工程管理类”）
这是一种采购方“放权式”的计算机硬件集成项目，通常情况下，采购方对自身建设的系统在架构设计、规模分布、性能指标等有一定的了解，但基于各种原因，采购方需要服务提供方全面负责计算机硬件系统的总体设计、架构、以及新老系统的融合，进行采购和集成，在整个过程中进行技术指导培训，并进行工程实施的全面组织和管理。这类项目越来越多的出现在即将采购的系统集成项目中来，也是计算机系统集成项目发展的一个主要方向。这类项目需要服务供应商涉猎全面的计算机系统领域，涵盖尽可能多的计算机系统范围，同时对技术人员、管理人员的要求也是最高的。
三种分类的项目有各自的特点，在项目管理中应该针对其特点采取不同的项目管理措施，其项目管理的要点也各不相同。
二、4个项目管理要点
项目管理涉及多个管理知识领域，在此不想涉及太多项目管理理论的内容，下面主要就服务提供方在项目管理方面，从项目管理过程、项目经理选择、集成设备管理、客户沟通四个方面的要点做一个简单的总结。
1. 项目管理过程要点
“设备集成与安装类”项目管理的要点在于要及时按期到货，交付设备，并尽快组织安装和提供相关的部署图等。
“技术与服务类”项目管理的要点在于实施前要告知客户全面的实施思路和过程，实施中要提醒客户备份相关信息和历史资料，实施后要出具报告并说明解决了相关问题或堵塞了漏洞等。
“总体设计与工程管理类”项目管理的要点在于要根据客户的需求全面考虑设计方案并组织专家（外部及客户方内部）论证通过；在实施过程中对总体设计思想进行讲解与落实，监督服务提供方（二级服务方或分集成商）按照设计进行实施并验证其实施的准确与正确性；组织整个系统的联调测试，验证总体设计思想；组织工程的验收和后期服务维护。
2. 选派项目经理要点
针对“设备集成与安装类”项目选择项目经理时，人选通常不是什么问题，各承建单位都有很多熟悉计算机硬件系统的管理人员，选择对供应设备性能熟悉的人员即可。
针对“技术与服务类”项目选派项目经理时，应该考虑一个能够将技术性问题简单化，思路清晰，善于讲解，思维敏捷的人员来担当项目经理。
“总体设计与工程管理类”项目在选派项目经理时一定要考虑到项目经理的技术经验和组织能力，而组织管理能力是首选。最好是具备系统性的项目管理知识、了解用户的行业特点并熟悉服务供应方的组织机构、具备2个以上类似项目管理经验的人员。
3. 集成设备的管理要点
针对计算机硬件集成项目在集成设备的管理中，可分为采购管理、到货管理、安装测试管理、交付管理、集成测试管理等过程要点，在每一个过程中都要得到采购方负责人员的签字确认。特别要注意的是到货管理并不等于交付管理，很多时候供应方项目经理或技术人员误认为设备已经到达用户指定现场，交付自然已经完成，其实存在着很大的认识偏差。交付管理是设备加电测试合格、资料齐全、性能指标满足采购方需要的设备移交，是集成设备管理最关键的一个环节，也是对单一设备的验收交付。集成测试指的是多个设备集成在一起的要进行的集成工作，并不是每个项目都会做集成测试，而要看项目涉及到得的设备类型及相关性，根据项目的类型进行裁剪。
4. 客户沟通管理要点
针对计算机硬件集成项目这三种分类来讲，客户沟通管理的重要性与复杂性程度由高到低依次是：“总体设计与工程管理类”项目、“技术与服务类”项目、“设备集成与安装类”项目；但这并代表“沟通”在重要性和复杂度低的分类项目管理中不重要，恰恰相反成功的项目管理基于沟通。
在面对客户沟通时，首先一定要分清楚有哪些干系人，哪些人是关键干系人，有针对性的对不同类型的关键干系制定不同的沟通策略。要仔细判别：哪些关键干系人愿意听取汇报？哪些关键干系人愿意看材料？哪些关键干系人注重技术？哪些关键干系人对项目的实施效果比较关心？了解关键干系人的关注点和喜好，了解清楚客户的组织结构和层级，了解该行业的组织关系“特点”，针对其特点采取不同的有效措施。制定沟通计划。
其次要确切的知道服务供应方能够提供的服务和级别，有哪些可用资源？哪些可调配资源？这些资源什么时候可投入到项目中？投入后客户是否满意？了解组织在本项目中的实施策略以及如何去管理关键干系人的期望。
接下来就要采取有效的措施对关键干系人的期望进行梳理和引导，密切关注关键干系人的关注点的变化，在和干系人沟通的过程中适时调整针对关键干系人的沟通措施和计划。在资源和技术、时间、质量、成本、范围等可控的前提下尽可能的满足干系人的期望，并对干系人的期望进行有效管理，以期提高客户满意度。
项目执行过程中适时的对客户沟通进行总结。
根据计算机硬件系统集成项目的特点，总结出了在项目实施管理过程中的关键性成果物（文档）的模版，将其分为两大类：一类为方案，另一类为表格，罗列如下供大家参考。
三、5大方案
在计算机硬件系统集成项目实施中，项目方案对项目的执行和管理至关重要，这些基本的项目方案包括五个：计算机系统集成总体设计方案、计算机系统集成实施方案、计算机系统集成集成测试方案、计算机系统集成培训方案、计算机系统集成维护方案。在这五大方案的基础上，根据客户的需要，可以演变出其他的项目管理方案来，但它们也隶属于这五大方案之中。
这五大方案所包括的内容分别如下：
1. 计算机系统集成总体设计方案的内容
《总体设计方案》的内容包括业务应用需求、现有系统架构、集成后的总体设计、架构、性能、实施安装、测试、验收、维护等的要求内容等。
2. 计算机系统集成实施方案的内容
《实施方案》的内容包括各方职责与组织架构（组织、分工及沟通管理等）、实施环境要求、实施的组织与宣传、实施计划及主要内容（含里程碑）、工作实施、风险列表与风险应对、实施风险紧急应对方案、实施过程报表、实施检查、实施培训方案等。
3. 计算机系统集成集成测试方案的内容
《集成测试方案》的内容包括测试要求、测试目标、测试范围、单项测试内容及报告、测试计划、测试人员安排与组织、集成测试的内容（联通性、性能、指标等）、集成测试的实施、集成测试的结论等。
4. 计算机系统集成培训方案的内容
《培训方案》的内容包括培训目标、培训人员要求（教师与学员）、培训的课程安排（时间、地点、环境设备等）、形式及教材准备、课程说明、培训实施、培训效果检查等。
5. 计算机系统集成维护方案的内容
《维护方案》的内容包括运行维护的流程和机制（流程、时间、问题单格式、维护报告内容模板、现场工作流程等）、运行维护的人员安排、运行维护手册、日常维护注意事项、常见问题及应对措施等。
四、6类表格
计算机硬件系统集成项目在实施过程中的所有报表看似很多，且格式各异，用户的要求也各不相同，但仔细归纳后可以将其分为六类，它们是：计算机集成设备采购通知单、计算机集成设备到货验货单、计算机集成设备安装记录单、计算机集成设备交付单、计算机集成设备系统集成测试报告单、计算机系统集成设备验收报告单。
从项目管理的角度来分析，若是管理好这六类表单，项目就成功了一半。
六类报表的所有报表一式多份，不足以说明相关工作时可加附表或文档说明，报表可根据项目类型和客户特点进行裁剪。
五、结束语
篇10
中图分类号：G424.21 文献标识码：A 文章编号：
为使模拟测试达到较好的预期效果，笔者认为，在组织模拟测试时应注意做好以下几方面的工作：
一、要营造浓厚的体育高考术科测试氛围
首先在测试现场的醒目处，悬挂条幅，上写诸如：2011年××省高考体育术科模拟测试等字样，然后张贴测试的时间和项目、考生须知、测试场地平面示意图、随机编排的测试分组、就医处、违反考试纪律的相关处理规定等，继而认真准备好模拟测试的场地、器械，并尽量达到高考体育术科测试的要求与标准。
二、要严格执行相关测试项目的程序及规则
测试前须由校主管体育的领导组织召开考务会，由考务组长对全体组考人员进行业务分工与培训，并强调每位裁判员必须熟悉相应测试项目的测试程序及规则，并熟练掌握各项技术操作，在测试中裁判员一定要本着严肃、认真、公正、准确的工作纪律，认真履行其岗位职责，且必须严格按照体育高考术科考试的测试程序及规则进行测试，对每一名测试学生，裁判员除必要的帮助与提醒外，绝不允许从技术层面上对其进行指导与点拨，真正做到判罚尺度一致、评分标准一致、所有考生一致，从而使每一位学生真正能达到“全真”模拟的预期目的。
三、要人为地选择与创设一定的困难条件
春季天气多变，加之高考体育术科考试大都在露天田径场地上进行，所以偶遇大风、降温、降雨的天气是较难避免的，如学生的高考体育术科测试时间恰逢赶在这样的天气下测试，一部分学生就会因为不适应不利的天气而致使他（她）们发挥失常，最终影响到他们继后的升学，因此，在高考体育术科测试前不但要人为地安排学生在天气状况不良的环境下进行模拟测试，而且还要故意让学生在逆风的状况下进行跑、跳、投，从而不断提高学生在不良天气状况下进行测试时的应变与调解能力，继而保障学生在接下来的体育高考术科测试中发挥出相对的最佳水平。
四、要预防学生运动损伤
篇11
我的团队，以现在的表现和对我的关怀与安慰而让我感动。
测试人员是一个比较特殊的群体，以发现缺陷和保障质量为根本目标。这就要求我们在公司并不规范的项目管理与工作流程背景下，测试既要服从于现状、又不能安于现状。自2010年5月被正式提升为测试团队负责人之后，我将绝大部分时间和精力倾注在团队建设上，主要体现为团队成员的技术提升与培养、部门制度建设和文档标准建设、测试与开发的工作交互流程等。
在团队管理上逐渐尝试，本着先理后管的原则，将原本人心涣散的团队建设为一支相互关心、相互帮助的高凝聚力团队。坦白的讲，因为自身管理经验的欠缺，这个摸索过程中我走了许多弯路，但结果却使我受益良多。是我的团队教会了我这些，让我初步懂得了什么是管理，让我明白管的是理而并非是人。如果事情难以理通，那么在此之上的管只能是强制的，仅仅在表象上完成事情而已。所以一定要先理清楚然后再管，这时其实已经不需要管了，因为已经理顺，大家都会去积极主动的执行。有理的同时，还要帮助整个团队去整理，给予团队每位成员必要的工作帮助，比如工作思路和工作资源。除此之外，还包括适当的日常沟通和思想引导，通过绩效考核、部门例会、部门培训、单人交谈和部门聚会等形式，在工作时间和非工作时间进行交流，实现了团队成员之间的相互信任和相互认可。在这个过程中，我的性格优势得以充分体现，我能够在第一时间发觉团队成员的状态异常，并通过及时的交谈予以解决，同时也体现出了我的性格劣势。记得在一次例会结束后，我要求每位团队成员写出5条关于我的意见和建议，结果让我非常欣慰，这说明团队成员对我的信任，也期望我有所成长。我也会以此为戒，逐渐改进。
2.团队工作
对工作模式进行改进，在团队工作的执行模式上完全改变了之前测试人员归属项目组的不规范情况。统一测试管理平台增强了测试人员的沟通频度，促进了大家的相互交流和相互帮助，并使得测试工作可以根据实际情况执行交互性测试。
综合2010年的测试结果，我至少为整个团队的表现打90分，可以说这一年的工作结果是令人满意的，当然主要是指经历了八月调整之后的测试团队。最让人难忘的是二八年的八月、九月和十月期间，测试团队刚刚经历了八月末的人员调整，以3旧1新的4人阵容承担了原来7人的工作量，并在高强度的工作压力下顺利的度过了团队调整期。面对这一充满压力的过程，我想，只有“兔子在哪里”的故事是让大家难以忘记的。
如今的测试团队有着完备的内部机制和运作方式，我们已经做好了相应准备，随时应对公司发展所必须的各种调整。
3.个人工作
2010年03月初，我已向郭总提交一份年年11月12日到2010年3月的工作总结，其中所描述的工作内容均为当时参与的arpt项目的工作进展情况。自2010年4月开始，我与项目组全体成员参与了arpt奥运项目的投标文件编写工作，这也是我第一次参与标书编写，但从自身来讲，我已经倾尽全部所能。
在标书编写结束后，除继续负责arpt软件的测试外，逐渐将工作重心向团队建设偏移。在合理分配工作任务的前提下，适当从事部分模块的测试工作。关于团队管理内容，之前已经有所介绍，在此不再赘述。
4.总结
篇12
0引言
核电设计分析以及运行支持软件是开展核电工程设计以及维护核电厂运行的重要技术手段之一，对核电工程设计科研工作的质量、研发效率以及核电厂的运行安全起到了至关重要的作用。由于核电设计分析以及运行支持软件具有很强的核安全相关性，多年以来，国外核发达国家对核电软件设计研发以及运行管理都是高度重视的，相关软件研发的各个流程环节、软件适用性、可靠性、过程质量管理以及后续的应用均受到核安全监管机构的高度关注。与此同时，在国内，核电相关的安全也受到了核安全监管机构的高度关注。针对核安全相关软件，国家核安全监管机构也制定了相关的软件评价实施办法。根据相关实施办法，核安全相关软件的认证过程不仅重视软件的重要物理现象识别、物理模型建立、验证计算模型的合理性以及不确定性和敏感性等评价，对软件的研发过程、研发体系以及质量保证体系的建立也同样重视。在中核集团龙腾自主创新科研项目的支持下，由中国核动力研究设计院牵头，中国核电工程有限公司、中核武汉核电运行技术股份有限公司参与共同完成了成体系的核电设计与分析软件包NESTOR（NuclearPowerPlantEngineeringSoftwareTechnologyResearchProject)）。NESTOR软件包包含了核电设计与分析所需要的相关专业软件，涉及核反应堆物理设计、屏蔽与源项设计、热工水力与安全分析、燃料元件相关设计、系统与设备设计、仪控设计、软件共性技术等相关领域。NESTOR软件项目自2011年立项以来便高度重视软件研发体系建设，并针对“软件开发过程质量保证体系与开发规范”成立单独的课题进行研究。该项目致力于将核电工程设计与软件工程化相结合，贯穿研发全生命周期，覆盖需求管理、模型研究、软件设计、VV流程等各个环节，建立健全核电软件工程化研发体系，并在NESTOR项目中的各个软件开展软件工程化实施流程。长期以来，建立适应核电工程特色的软件工程化研发体系，并将体系融入工程设计、科研及管理工作中，一直是NESTOR项目的重要研究方向之一。
1核电软件工程化体系建立
核电设计分析软件以及运行支持软件具有高可靠性、高安全性、高经济性的特殊要求。在国家核安全导则、GJB5000A、CMMI等软件工程化的总体指导要求下，遵循软件工程化思想，建立一套具有核电工程特点的完善的核电软件工程化研发管理体系，对确保研发团队开发出高质量、满足核电核动力工程需求的软件产品起到重要的保障作用。中国核动力研究设计院经过多年的研究及实践应用，制定了覆盖软件工程化研发中的重要过程域的指导性文件《软件工程化体系文件》。
2NESTOR软件工程化实施过程
软件工程化研发的实施主要覆盖软件开发过程和软件管理过程。针对NESTOR软件，主要分为工程化主机平台类软件以及嵌入式软件。软件的开发过程依据软件的类型以及规模等属性，选择适用的软件生存周期模型，并定义软件开发的阶段及阶段中的活动。软件管理过程主要包括需求管理、项目策划、项目监督与控制、过程和产品质量保证、配置管理、测量与分析等过程，软件项目的管理过程中的活动可根据软件的自身特点进行裁剪。
2.1核电软件的管理过程实施
2.1.1项目初始管理策划
在接受核电软件研制任务后，应落实项目组主要成员，并组织各阶段工作安排。项目负责人根据《软件研制能力等级要求》，组织对项目软件的重要性等级和规模等级进行确定。最终形成《项目软件工程化策划书》，作为开展核电软件工程化研发的输入。
2.1.2研发过程规范制定
NESTOR项目结合自身的特点，建立了一系列的研发过程规范，规范由项目部批准后应用于本项目所承担的所有核电软件研发中。
2.1.3项目监督与控制
核电软件项目的监督与控制是将软件项目的实际执行情况与相关计划要求进行对比分析，如超出偏差范围，则采取必要的纠正措施。如软件需求发生重大变化，则修订计划以满足相关要求，从而确保项目研发工作有序、正常的实施。
2.1.4核电软件项目过程和产品质量保证
开展质量管理的策划工作，主要目的是识别NESTOR项目及其最终交付成果的质量要求及规范标准。通过有计划地、定期地对NESTOR相关软件全生存周期的开发与管理活动进行符合性检查，对各阶段工作产品与活动进行审核来判断研发工作是否按照软件工程化体系的要求实施，从中发现不符合项并实施相应的纠正措施。
2.1.5项目配置管理
配置管理是结合配置管理工具对开发的软件进行版本管理与变更控制，对软件开发过程的各阶段工作产品进行有效保护，维护阶段工作产品和软件产品的完整性和可追溯性的管理过程。NESTOR项目相关软件的配置管理贯穿于软件研发活动的全生命周期以及各个流程环节。NESTOR项目采用专门的软件配置管理工具，对程序源代码、版本、各阶段文档、工况数据及流程进行有效的配置，实现了研发过程的自动化配置和动态管理，增加了软件研发人员对设计流程的能见度。NESTOR项目在配置管理实施中建立了软件开发库、受控库以及产品库，并限定配置项在不同库之间的流转的权限及流程的控制。通过实施配置管理有效地保证了软件的正确性、完整性及可追溯性。
2.1.6测量与分析
测量与分析是NESTOR软件项目各软件设置有专门的测量分析工程师，该人员负责依据既定的测量目标、测量项、数据采集和存储规程、分析规程等相关要求采集和分析测量数据，在合适的控制点/项目结题时采集并汇总相关数据，形成测量分析信息。项目执行的过程中，相关的测量分析信息及时专递到项目组团队成员内以及利益相关方。通过测量与分析活动，有效的监督了项目绩效，并为后续活动做出有根据的管理和技术决策，以便在出现问题时及时采取相应的纠正措施，实现项目监督控制的可视性、及时性
2.1.7项目评审
在软件开发与管理过程中，针对重要节点或者里程碑组织软件项目组内部及外部人员对NESTOR软件产品、研发活动及工作进展情况的符合性、合理性和正确性进行验证。通过评审活动，可以高效率、尽早发现并消除问题，从而保证软件产品的最终质量。
2.1.8记录控制
为满足软件工程化体系要求，NESTOR项目实施工程化研发过程中所产生的记录、以及能够证明体系文件有效运行的记录、作为可追溯性依据的记录均进行了有效的控制。通过核电管理平台，对项目实施中产生的所有过程记录文档进行分发、流转等控制，过程记录包括技术传递单、技术联系单、备忘录、会议纪要、设计评审报告、项目周报、QA核查单、质量保证报告、配置管理报告等。同时，通过档案管理系统，对项目所产生的所有设计文件进行有效的归档及控制。
2.1.9软件的鉴定与应用
研发完成的软件，在未经过专业鉴定前仅可用于学习、科研，不能直接应用于工程设计。软件的鉴定是专业设计人员对入库归档的软件产品进行专业分类及筛选后，由软件鉴定专家委员会对筛选后的软件进行鉴定。鉴定软件的功能、性能、工程适用范围、可靠性等各方面能够满足相关工程使用需求。NESTOR所研发的软件只有通过鉴定才能够归入工程可用软件库。当工程项目产生软件应用需求时，即可从工程软件库中选择合适的软件。
2.2核电软件的开发过程实施
2.2.1核电软件研制策划
NESTOR软件研制策划工作是估计NESTOR软件包中每个软件的规模、开发工作量，并根据估计结果，结合进度要求来制定合理的开发计划，提出必要保障条件的管理过程。本项工作主要由项目软件负责人组织，对所负责软件的根据各项软件的开发和管理工作进行全面的策划，并安排相关角色依据既定的分工制定所需研制软件的各项计划，最终以书面的形式形成《软件开发计划》、《软件配置管理计划》、《软件质量保证计划》、《软件测量分析计划》、《软件验证和确认计划》、《文件清单》以及估计记录等相关文档，文档经过评审后生效执行。相关文档是软件开发过程中各项活动的重要依据文件，并将随着软件研发过程而细化或调整.
2.2.2核电软件需求分析
NESTOR项目结合核电工程软件特点，在需求阶段开展了详细的需求理解、需求确认、需求跟踪等需求分析活动，需求包括功能需求以及非功能的需求。需求分析是软件生存周期中最重要的一步。只有通过需求分析，才能准确地将软件的功能以及非功能的需求从概念描述转换为具体的可测量的规格说明形式。NESTOR项目的各个软件在需求分析阶段都依据软件的相关需求完成对应软件的需求分析活动，并以书面的形式形成《需求说明书》/《需求分析报告》，同时建立并维护需求跟踪矩阵。NESTOR项目在开发的过程中持续跟踪维护需求矩阵，确保了需求与项目策划的一致性，并在必要时进行变更。
2.2.3核电软件设计与实现
软件的设计是在需求的基础上，对软件开展计算部分的设计以及界面设计工作，计算部分包括系统结构设计、数据设计、接口设计、算法以及过程设计，界面部分的设计工作包括界面原型设计以及界面设计，软件设计即是把需求转换成表达的过程。在设计活动完成后，软件的设计工程师需要依据体系文件以及相关规范编制相关的《软件设计说明书》，设计说明书可依据软件规模或者复杂程度拆分成《概要设计说明书》以及分模块的《设计说明书》。在软件的实现阶段，按照对应的编码规范，依据设计结果实现软件编制、编译和调试，编制《软件编码报告》以及《用户手册》。《软件编码报告》主要对软件的数值计算及界面模块的目录结构、模块结构、全局数据、各模块的功能和数据，以及软件的编译运行方式、集成方式进行描述《用户手册》主要对软件的功能、性能、运行环境、安装以及操作说明进行描述，给最终软件使用对象对软件的使用有直观的了解。
2.2.4核电软件测试及验证
软件测试是由人工或自动方法来执行或评价系统或系统部件的过程，以验证它是否满足规定的需求。测试活动由软件测试工程师负责，在测试的策划阶段形成《软件测试计划》并开展测试设计，包括测试用例说明等相关文档。NESTOR项目的测试计划以及测试说明文档均经过评审，以确保测试工作的有效性。测试工作严格按照计划及测试说明执行，对测试过程发现的缺陷应进行报告、确认、修正和验证，并形成缺陷记录单，通过多轮测试及回归，确保缺陷全部关闭或得到妥善处置。测试完成后编制《软件测试报告》。通过测试的软件，由独立于开发团队的验证工程师，通过确认用例对软件进行验证，确认用例包括基准题、实测数据（试验数据或电厂运行数据）等，通过验证确保软件的功能、性能以及计算精度满足预期。采用第三方验证的方式对所开发软件的正确性进行确认
2.2.5核电软件
VV验证和确认遵循GJB5000A要求以及软件工程化体系执行，从VV的过程、过程中包含的VV活动，再到具体的VV任务，多层次全方位地定义验证和确认流程。N开展VV活动是确保NESTOR软件的质量和可靠性的重要措施，通过VV活动确认各项需求以及设计要求正确实施，识别期望的结果和实际结果之间有无差别，有效地提高软件计算的精度并保证软件的正确性，确保NESTOR软件质量。除了项目团队内的VV团队，NESTOR项目还创新的采用软件研发合作模式，邀请了高校测试组、专业测试公司以及第三方验证团队，针对开发的核电软件根据相关行业内规范开展了第三方独立的测试和验证。通过有效利用外部资源，对软件的功能、性能进行全面的测试验证分析，有效地摒除了内部团队在相关工作中的“程式”思维、思路局限性而带来的漏洞，更多的发现软件运行中的问题，进一步提高所开发核电软件VV的全面性和客观性。
2.2.6核电软件结项
软件研制完成后，项目软件负责人组织对软件的测试验证情况进行分析，根据项目目标要求，组织总结分析工作。就软件的研发工作进行总结，组织编制《软件开发总结报告》，另外，还有软件开发过程中的相关配置管理情况、质量管理情况进行总结，编制《配置管理总结报告》以及《质量保证总结报告》。相关总结文档完成后，组织项目结项评审，软件具备结项条件后，提交验收申请并组织验收，形成验收报告。
3结语
NESTOR软件包通过结合广泛的工程经验，依托科学理论和软件工程化技术的进步，形成了重要的自主创新能力，成功应用于华龙一号工程设计与校核，并正在进一步应用于其他核电工程开发中。部分运行支持软件也已在国内多个核电厂推广应用，发挥了良好的经济效益。通过工程化管理体系的建立以及对软件工程化的过程管理实施，NESTOR软件包的研发工作以及运行管理实现了流程精细化管控以及监督可视化、可控化。确保了NESTOR软件在满足工程需求同时，提升了研发效率、缩短了研发周期，提高了软件的质量，大大减轻了运行管理成本，提升了软件研发精细化管理水平。
【参考文献】
［1］张晓龙.现代软件工程[M].清华大学出版社,2011.
［2］林锐,彭国明.CMMI和集成化软件研发管理[M].北京:电子工业出版社,2008.
