监管部门行长履职报告范文
时间：2023-02-27 11:10:49
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篇1
近来，江苏盱眙农商行按照省联社和监管部门要求，进一步强化法人治理结构，着力规范运作程序，促进法人治理工作取得明显成效。
完善法人治理组织架构。一是健全专门委员会设置。在董事会增设了内部控制专业委员会，强化对内控管理、安全保卫、案件防控等拟定年度计划、实施方案、检查督查等情况的分析与评价。在监事会增设监督委员会，重点强化监事会对董事会、高管层决议的重大事项实施监督，同时加强对董事、高管人员职务行为的检查督查。二是完善法人治理制度。对原有的董、监事会及高管层制度进行完善。同时，充实了贷款审查委员会、科技创新委员会、财务审查委员会、内控管理委员会工作议事规则等13项制度办法。三是配足人力资源。董事会设立办公室配备2人（其中专职董事会秘书1人）、监事会设立办公室配备2人负责董、监事会日常工作，各专业委员会明确本行职工董、监事作为具体联络人，负责专业委员会信息收集、会议材料的集中审核汇总上报工作。形成董、监事会及各专业委员会，经营层及专业委员会工作的常态化、制度化、规范化。
规范改进法人治理运作。一是明确董、监事会会议频率。按照本行《章程》规定和监管部门要求，规定董、监事会每年至少召开四次会议，并根据需要召开临时会议。原则上第一、第二、第三、第四次会议召开时间分别每年度2月底前、4月中下旬、8月上旬、10月下旬。二是明确董、监事会会议内容。主要包括但不限于董监事会工作报告、行长室工作报告、内审工作报告、案件防控工作报告、安全保卫工作报告、内部控制分析及评价报告、关联交易控制报告、合规风险工作报告（2月底还要提供年度经营目标、财务决算与预算报告、利润分配方案信息披露报告等）。同时，对每次董、监事会董、监事提出的意见和建议，在下一次会议上由董事长对落实情况向董、监事报告。三是规范董、监事会运作程序。相关会议通知和会议材料在会议召开前10日送达各董监事和监管部门。各专业委员会提交董、监事会议案必须事先经各专业委员会审议通过。同时，确保各专业委员会会议时间和议程安排必须保证委员能够充分审议相关事项，防止倒逼专业委员会通过相关决议。
着力强化履职考核评价。一是建立信息沟通交流机制。对省联社法人治理的相关文件、制度等，监管部门下发指引、管理办法、监管意见、检查意见、重要通知等监管文件以及本行工作计划、工作总结、管理制度等，及时抄送各董、监事学习掌握了解。二是建立董、监事培训与调研机制。每年开展两次董、监事参加相关经济金融形势、法律法规和支持文件的学习培训活动，同时，围绕本行转型发展、强化内控管理、拓展中间业务等内容，每年度组织董、监事参加两次调研，并要求董、监事在规定的时间内提供书面调研报告。三是建立考核评价制度。今年第四次监事会通过了《盱眙农商行监事会对董事、监事、高管人员履职考核评价办法》，明确考核内容、考核时限、考核方法和程序。对被评为不称职的董、监事，监事会将向股东大会建议及时予以更换。
篇2
有效的公司法人治理是现代企业制度建设的核心，是提升企业竞争力最重要的基础。泰州农商银行董事会承担了法人治理的核心角色。为提升董事会履职能力，泰州农商银行重点突出了董事会战略管理职能建设。
首先是战略制订。董事会初步形成了《泰州农商银行2013～2017年转型升级五年发展规划》，确立了战略转型阶段资产和负债的结构、质态、运营、金融增加值、核心竞争力等10个方面的总体目标，通过推进组织架构、管理模式、业务发展、服务方式等6个方面的转型，逐步建立科学有效的现代金融企业制度。
其次是战略实施。泰州农商银行董事会在推进决策的贯彻执行中，重点突出三个方面的建设。一是突出董事会办公室建设。该行董事会办公室作为董事会及各委员会的常设秘书机构，负责董事会决策和年度目标任务的分解、落实、反馈和督查。二是突出行务会建设。董事会办公室每月牵头召开一次以董事长、董事会秘书、行长室以及财务总监、审计稽核部总经理参加的行务会。三是突出董事会非决策性会议制度建设。董事会按月召开非决策性会议，听取董事会办公室以及专门委员会工作汇报；围绕年度工作重点和经营层及监督层的热点、难点问题，不定期召开非决策性会议，对经营层、监督层工作进行分析与探讨。
再次是能力提升。泰州农商银行从优化董事团队结构入手，引进在经济、金融、国际商务等方面具有多年从业经验和专业知识的企业高管人员，组成董事和独立董事团队。同时，根据各位董事的专业能力、技能和经验等，对专门委员会委员进行合理搭配。此外，强化董事履职培训，保证董事们始终能保持履职意识、履职能力，拥有较高的履职水平。
完善“三会一层”运行机制
泰州农商银行成立后，通过构建“三会一层”制衡机制、强化履职评价，保障“三会一层”既各司其职又相互配合，有效提高了公司治理的执行效率和运作效果。
一是明晰“三会一层”职责边界。在决策、管理、监督等各个环节，对公司章程和议事规则进行了进一步修订、完善，并以《章程》和《议事规则》的形式对股东大会、董事会、监事会及专门委员会和高级管理层的职责作出明确的规定，对董事、监事和高级管理人员的职责作出更加清晰、严格的界定，逐步形成了各负其责、协调共事、相互制衡的公司治理运行模式。
二是畅通“三会一层”沟通渠道。建立完善了经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度，定期向董事会报送财务、风险、经营信息，不定期报送相关专题分析报告，及时报送重大事项落实情况。此外还建立了董事会调研检查机制。
三是强化“三会一层”履职评价。从建立高管人员履职尽职考评制度入手，对高管人员实行年薪制管理办法，将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。同时，在考核中着重增加了内部风险控制等内容，引导高管层重视资产风险、内部控制、综合管理。
健全有力的监督机制
从健全“三会一层”监督机制入手，泰州农商银行着力构建保障全体股东利益和促进银行安全稳健运行的监督管理体系。
篇3
中国人民银行作为国家的中央银行，法律已明确规定其职能，即在国务院领导下，制定和执行货币政策，防范和化解金融风险，维护金融稳定，实施宏观调控。现在央行的职能一般被表述为三项内容：货币政策、金融稳定和金融服务。县支行承担着贯彻执行货币政策、维护辖区金融稳定、提供金融服务的职能。
县支行作为人总行在地方的派出机构，对自身职能定位的认识程度直接影响到履职效果，县支行的履职效果会直接或间接地不同程度影响到人总行宏观调控的时效。就目前状况而言，不少县支行仍沉醉于上世纪八九十年代的显赫地位，特别是分设银监会后，对自己该干什么工作，如何开展工作聊无头序，失落情绪蔓延。面对新形势赋予人民银行的新职责，找不到很好的工作方法和具体工作内容，不能正确认识和高效履职，陷于一种瘫痪半瘫痪状态，严重影响到县支行在当地政府中的位置、在当地金融机构心目中的地位、在当地社会各界中的形象。也影响到人民银行作为中央银行的整体形象。
我国近十几年的金融改革过程是一个削弱人民银行权力的过程，对彩票、保险业、证券和期货业、银行业的监管先后从人民银行分离出去，人行对金融机构的硬性约束减弱，这是客观原因。但心理准备不充分、心理落差大、自身努力不够，总感觉无事可干。这是主观原因。事实上，央行本身是事关经济金融发展的枢纽和中心，改革后的央行工作要求更高，任务更重，大量工作由奋斗在基层第一线的县支行来完成。我们不能在抱怨中度过每一天，而应充分发挥应有的积极作用，应当用捷径的办法重塑基层央行形象，正确认识支行职能所在，找准定位，尽快充实、完善、提升县支行的履职能力，是当务之急。
一，明确目标，培养共同的文化价值观，形成团队优势
(一)塑造大框架，明确大目标。县支行必须首先定位三条主线，认真履职。一是国库，二是发行库，三是货币政策。经理国库体现央行是政府的银行，这一职能在当地政府和预算单位中具有举足轻重的地位；发行库体现央行是发行的银行，对金融机构和社会影响甚广，“零库存”的支库要恢复业务，开办业务的支行要强化规范化管理}货币政策体现央行是银行的银行，作为最基层的县支行要实现资金与项目的有效对接，为政府的项目找资金，为银行的资金找项目，密切关注和保证货币政策传导机制各环节的畅通，掌握受阻原因，直接为上级行提供参考依据。
(二)丰富小框架，找准小目标。县支行必须具体定位六个项目操作。一是反洗钱。二是账户管理，三是人民币管理，四是反假货币管理。五是征信管理，六是小额贷款公司的组建与监督和监测。
(三)央行人要为自己的职能定位。要有共同的央行文化价值观来支撑，为自己是一个央行人而骄傲，认为自己所做的一切工作是为自己而干，而不是单纯地为国家做贡献，为单位做奉献。形成团队优势就是要挖掘每个职工的潜能，最大限度地调动每个干部职工的积极性、充分发挥每个干部职工的最大作用。
二、改变理念，充分发挥县支行在货币政策传导过程中的作用
人民银行县支行是央行的神经末梢。货币政策的执行效果与县支行的作用密不可分，并非十分遥远、无法操作。当前我国货币政策传导机制与货币供应量及信贷总量有高度的相关性。县支行是经济金融现象的现场接触者，对当地经济金融情况了解得最清楚、最直接、晟真实；对辖内货币流通、贷款的投向和投量等整体状况最有发言权；对辖内信贷资金与政府投资项目实现有效对接，最适合扮演桥梁角色，也最受政府和金融机构的信任的欢迎。这些都是县支行发挥“窗口指导”作用的最有利条件。
经济金融专家以利率、汇率和资本市场渠道变化为核心不断探讨金融开放条件下的货币政策传导机制，而目前我国的利率、汇率和资本市场的渠道仍然不够畅通，县支行需要密切关注地方性金融机构的利率定价、以及股民动向对股市的影响。
国务院批准的人总行新三定方案。新增了“制定和实施宏观信贷指导政策”职能，信贷政策作为货币政策的一部分侧重于主要根据产业政策或市场原则对信贷投向作出规定，县支行要结合当地的支柱产业、贷款投向投量，分析判断与产业政策的相符程度。更要判断信贷资金投入引发通货膨胀的可能性，连续关注分析当地物价走势。
存款准备金是总行频繁操作的货币政策工具之一，对货币流动性的释放和回收具有重要作用，每次存款准各金率的上浮和下调都需要县支行及时调查分析反馈执行效果。更要严格督促检查地方性金融机构存款准各金的缴存情况。基础货币是爆发力很强的货币政策工具，国库资金是属于央行资金的基础货币，经理好国库自然是货币政策工具管理的需要，做好货币政策与财政政策的协调配合也是县支行的重要职责。
三、理清思路，以反洗钱为抓手竭力维护辖内金融稳定
金融是现代经济的核心，央行是现代金融的枢扭。维护金融稳定是国民经济又好又快可持续发展和社会长治久安的保障。人总行2005年《中国金融稳定报告》的正式，对奠定央行在维护金融稳定的大格局的龙头地位起到了标识性的作用，从此拉开了由央行挑起维护我国金融稳定的主角的序幕。具体到县支行维护辖内金融稳定的微观操作，要以反洗钱工作为抓手，牵头建立辖内各层次相关部门参加的反洗钱协调机制，密切与当地金融监管部门和政府相关部门的工作联系，发挥相关部门的作用。
目前，通过银行、证券与期货、保险进行的洗钱犯罪活动不仅日益严重，而且是洗钱犯罪活动的主要领域。中国人民银行由于肩负整个金融领域的稳定职能，依靠遍布全国的分支机构对银行、证券与期货、保险等领域的反洗钱实施监管，防范金融机构的道德风险。具有天然的优势。职能特点和形势需要决定了县支行应重点承担以下职责；一是组织协调职能，积极贯彻执行国务院和人总行统一的反洗钱法律法规与规定，发现、分析、研究反洗钱工作的新情况、新动向、新问题；协调辖内金融监管部门、司法部门、有关执法部门的反洗钱工作。协调解决相关部门的利益关系，形成反洗钱部门之间的工作合力。二是监督检查职能，即根据法律法规和上级行的授权，对银行业、证券与期业、保险业整个金融系统履行反洗钱职能的情况进行监管。督促金融系统切实履行反洗钱义务。三是分析指导职能，建立反洗钱信息的监测、分析、报告和反馈渠道，对金融机构的反洗钱工作进行业务指导，组织人员培训。反洗钱工作的核心是发现可疑交易，要充分利用支付结算和清算体系、账户管理系统、征信系统、公民身份识别核查系统，增强人行县支行反洗钱执法的威慑力。犯罪分子通常通过向中小企业投资或在城乡中小企业创办实业等形式，达到洗钱目的，这些企业往往都在县支行视野之内。
篇4
中国人民银行作为国家的中央银行，法律已明确规定其职能，即在国务院领导下，制定和执行货币政策，防范和化解金融风险，维护金融稳定，实施宏观调控。现在央行的职能一般被表述为三项内容：货币政策、金融稳定和金融服务。县支行承担着贯彻执行货币政策、维护辖区金融稳定、提供金融服务的职能。
县支行作为人总行在地方的派出机构，对自身职能定位的认识程度直接影响到履职效果，县支行的履职效果会直接或间接地不同程度影响到人总行宏观调控的时效。就目前状况而言，不少县支行仍沉醉于上世纪八九十年代的显赫地位，特别是分设银监会后，对自己该干什么工作，如何开展工作聊无头序，失落情绪蔓延。面对新形势赋予人民银行的新职责，找不到很好的工作方法和具体工作内容，不能正确认识和高效履职，陷于一种瘫痪半瘫痪状态，严重影响到县支行在当地政府中的位置、在当地金融机构心目中的地位、在当地社会各界中的形象。也影响到人民银行作为中央银行的整体形象。
我国近十几年的金融改革过程是一个削弱人民银行权力的过程，对彩票、保险业、证券和期货业、银行业的监管先后从人民银行分离出去，人行对金融机构的硬性约束减弱，这是客观原因。但心理准备不充分、心理落差大、自身努力不够，总感觉无事可干。这是主观原因。事实上，央行本身是事关经济金融发展的枢纽和中心，改革后的央行工作要求更高，任务更重，大量工作由奋斗在基层第一线的县支行来完成。我们不能在抱怨中度过每一天，而应充分发挥应有的积极作用，应当用捷径的办法重塑基层央行形象，正确认识支行职能所在，找准定位，尽快充实、完善、提升县支行的履职能力，是当务之急。
一，明确目标，培养共同的文化价值观，形成团队优势
(一)塑造大框架，明确大目标。县支行必须首先定位三条主线，认真履职。一是国库，二是发行库，三是货币政策。经理国库体现央行是政府的银行，这一职能在当地政府和预算单位中具有举足轻重的地位；发行库体现央行是发行的银行，对金融机构和社会影响甚广，“零库存”的支库要恢复业务，开办业务的支行要强化规范化管理}货币政策体现央行是银行的银行，作为最基层的县支行要实现资金与项目的有效对接，为政府的项目找资金，为银行的资金找项目，密切关注和保证货币政策传导机制各环节的畅通，掌握受阻原因，直接为上级行提供参考依据。
(二)丰富小框架，找准小目标。县支行必须具体定位六个项目操作。一是反洗钱。二是账户管理，三是人民币管理，四是反假货币管理。五是征信管理，六是小额贷款公司的组建与监督和监测。
(三)央行人要为自己的职能定位。要有共同的央行文化价值观来支撑，为自己是一个央行人而骄傲，认为自己所做的一切工作是为自己而干，而不是单纯地为国家做贡献，为单位做奉献。形成团队优势就是要挖掘每个职工的潜能，最大限度地调动每个干部职工的积极性、充分发挥每个干部职工的最大作用。
二、改变理念，充分发挥县支行在货币政策传导过程中的作用
人民银行县支行是央行的神经末梢。货币政策的执行效果与县支行的作用密不可分，并非十分遥远、无法操作。当前我国货币政策传导机制与货币供应量及信贷总量有高度的相关性。县支行是经济金融现象的现场接触者，对当地经济金融情况了解得最清楚、最直接、晟真实；对辖内货币流通、贷款的投向和投量等整体状况最有发言权；对辖内信贷资金与政府投资项目实现有效对接，最适合扮演桥梁角色，也最受政府和金融机构的信任的欢迎。这些都是县支行发挥“窗口指导”作用的最有利条件。
经济金融专家以利率、汇率和资本市场渠道变化为核心不断探讨金融开放条件下的货币政策传导机制，而目前我国的利率、汇率和资本市场的渠道仍然不够畅通，县支行需要密切关注地方性金融机构的利率定价、以及股民动向对股市的影响。
国务院批准的人总行新三定方案。新增了“制定和实施宏观信贷指导政策”职能，信贷政策作为货币政策的一部分侧重于主要根据产业政策或市场原则对信贷投向作出规定，县支行要结合当地的支柱产业、贷款投向投量，分析判断与产业政策的相符程度。更要判断信贷资金投入引发通货膨胀的可能性，连续关注分析当地物价走势。
存款准备金是总行频繁操作的货币政策工具之一，对货币流动性的释放和回收具有重要作用，每次存款准各金率的上浮和下调都需要县支行及时调查分析反馈执行效果。更要严格督促检查地方性金融机构存款准各金的缴存情况。基础货币是爆发力很强的货币政策工具，国库资金是属于央行资金的基础货币，经理好国库自然是货币政策工具管理的需要，做好货币政策与财政政策的协调配合也是县支行的重要职责。
三、理清思路，以反洗钱为抓手竭力维护辖内金融稳定
金融是现代经济的核心，央行是现代金融的枢扭。维护金融稳定是国民经济又好又快可持续发展和社会长治久安的保障。人总行2005年《中国金融稳定报告》的正式，对奠定央行在维护金融稳定的大格局的龙头地位起到了标识性的作用，从此拉开了由央行挑起维护我国金融稳定的主角的序幕。具体到县支行维护辖内金融稳定的微观操作，要以反洗钱工作为抓手，牵头建立辖内各层次相关部门参加的反洗钱协调机制，密切与当地金融监管部门和政府相关部门的工作联系，发挥相关部门的作用。
目前，通过银行、证券与期货、保险进行的洗钱犯罪活动不仅日益严重，而且是洗钱犯罪活动的主要领域。中国人民银行由于肩负整个金融领域的稳定职能，依靠遍布全国的分支机构对银行、证券与期货、保险等领域的反洗钱实施监管，防范金融机构的道德风险。具有天然的优势。职能特点和形势需要决定了县支行应重点承担以下职责；一是组织协调职能，积极贯彻执行国务院和人总行统一的反洗钱法律法规与规定，发现、分析、研究反洗钱工作的新情况、新动向、新问题；协调辖内金融监管部门、司法部门、有关执法部门的反洗钱工作。协调解决相关部门的利益关系，形成反洗钱部门之间的工作合力。二是监督检查职能，即根据法律法规和上级行的授权，对银行业、证券与期业、保险业整个金融系统履行反洗钱职能的情况进行监管。督促金融系统切实履行反洗钱义务。三是分析指导职能，建立反洗钱信息的监测、分析、报告和反馈渠道，对金融机构的反洗钱工作进行业务指导，组织人员培训。反洗钱工作的核心是发现可疑交易，要充分利用支付结算和清算体系、账户管理系统、征信系统、公民身份识别核查系统，增强人行县支行反洗钱执法的威慑力。犯罪分子通常通过向中小企业投资或在城乡中小企业创办实业等形式，达到洗钱目的，这些企业往往都在县支行视野之内。
篇5
一、国有控股商业银行合规机制建设的必要性和紧迫性
随着我国加入WTO过渡期的完成，中国银行业基本实现对外开放；股份制改造对国有银行的规范经营、改进管理水平提出了新的要求，外部监管机构加大了对合规风险的监管和处罚力度。新的形势对合规管理工作提出了更高的要求和标准。特别是近年来国内一些金融机构违法、违规问题的陆续曝光，使银行业深刻地认识到切实加强合规管理机制建设的重要性与紧迫性。本文从目前国有商业银行合规机制中存在的问题分析入手，提出了对国有控股商业银行合规机制建设的设想，主要以完善公司治理、搭建合规风险管理架构、构建流程银行、完善制度体系、培育良好合规文化为切入点，探讨我国商业银行如何构建有效的合规管理机制。
二、目前国有控股银行在合规机制建设中存在的问题
1、公司治理环境及内部体制建设不到位
2002年，我国中央银行颁发了《股份制商业银行公司治理指引》等文件，敦促商业银行建立完善的公司治理结构。目前，国内股份制商业银行大多根据监管部门的规定建立了股东大会、董事会、监事会等机构并制定了相应的议事规则，但其内涵和经营机制距离有效的法人治理结构要求还有较大距离：第一，总行与分支行间垂直的监管和报告机制有待进一步完善。我国国有控股商业银行均由国有商业银行转制而来，继续采用行长负责制，各级行的职能部门只对本级行长负责，内部机构流程再造后，垂直的监管和报告机制有待进一步完善。第二，内部机构协调尚不到位。国有商业银行的内设机构长期以来所形成的行政管理色彩仍影响着日常管理，部门间畅通的沟通渠道还没有建立；合规部门的具体职能定位还不清晰，合规部门与审计部门、法律事务部门在职能上还存在着许多重叠和交叉，没有明确的界限，这种内部体制在银行中还大量存在，进而无法有效地推进合规风险机制的完善。
2、“流程银行”尚未建立，制度的建立没有体现流程控制，可执行性差
（1）流程银行未建立体现在“部门银行”、“部门制度”现象突出。国有控股商业银行自建立以来，均已建立了一整套比较全面的规章制度，但是各项制度的建立大多是以银行内部各职能部门为依托“分权设置”的，导致了内控制度的部门性特征十分突出，且国有控股商业银行的部门职责更新完善的手段和方法都较滞后，职责的重叠和脱节并存，部门间沟通协调不到位。随着新兴业务的不断推出，在需要多个部门共同管理的情况下，制度边缘化问题显得尤为突出。一些操作环节因涉及多个部门，出现诸多管理不到位问题及风险隐患。
（2）制度缺乏流程控制。国内商业银行最初都是沿袭了过去行政机关的制度范式，制度的制定、传达没有结合银行运作实践予以细化，更缺乏及时地修订和系统化梳理，由此形成的制度没有做到具体化和体系化，制度可执行性较差。一方面，导致有效传承银行风险管理经验的机制缺失，银行长期运作中积累的风险管理经验，以及付出昂贵“学费”得来的风险教训没能传承和转化为具有执行力的政策和程序。另一方面，在具体风险管理经验的积累和延续上没有具体的制度和程序，因而银行各层面具体的风险管理做法缺乏规范化和标准化，且无法作为员工考核评价和责任追究的依据，导致激励和约束机制无法有效落实。这是国有银行简单、低层次风险案件不断被复制，不断重复发生的关键所在。
3、合规文化缺失，合规风险管理理念尚未确立
银行员工诚信与正直的道德行为观念不强，银行内部缺乏有效的自律和他律机制；银行上下级机构之间以及管理层与员工之间存在“相互博弈”的文化，制约了银行政策和程序的制定及其执行的效力；银行不同部门间沟通交流和协调配合不够，缺乏配合默契的合作文化；合规的激励约束机制扭曲，对做的好没有奖励，对做的不好的没有惩罚，“问责制”难以有效落实；受“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”等不良文化的影响较深。
三、国有控股商业银行合规机制建设的总体思路
1、通过完善公司治理强化合规风险管理
（1）强调合规从高银行高层做起，设定鼓励合规的基调。银行的董事会和高级管理层应制定和核准符合自身特点且行之有效的合规政策，至少应包括以下内容：银行倡导的合规文化；董事会和高级管理层的合规责任；银行合规风险管理框架；合规部门的地位和职责；全行上下用以识别和管理合规风险的主要程序等。合规政策应明确指出业务部门对于合规风险管理负直接责任，董事会、高级管理层对合规风险管理负最终责任。
篇6
工行曾于5月22日公告称，鉴于有关部门正在制订银行董事、监事及高管人员薪酬管理的相关办法，董事会通过决议，撤回此前既定方案，且不再将该议案提交股东年会批准。
这只是近日国有金融企业薪酬问题系列变局中的一环。事情的导火索是一家被认为非国有机构的公司。今年3月，中国平安保险（上海交易所代码：601318，香港交易所代码：01318，下称平安）年报披露了高管年薪，平安董事长马明哲2007年的收入6616.1万元引发舆论热议。这引起最高决策层关注，甚至就此专门召开会议，了解讨论此事，并指定有关部门进行研究。
平安是非国有股份制上市公司，其高管薪酬原则上是董事会范畴的议题，但据称“此事非常敏感，引发了连锁反应”。中央汇金公司有关人士称，汇金因此叫停了工行等控股金融企业原来的薪酬计划。据悉，管理层的基本思路是，金融企业特别是国有和国有控股金融机构的薪酬，包括银行、证券、保险各行业，“既要坚持市场化原则，又要与当前国情相符合”。
《财经》记者获悉，银监会、证监会和保监会都在根据这一安排了解各行业金融机构高管薪酬的现状，在提高透明度的同时，争取提出规范意见。
证监会则通过交易所要求金融类上市银行年报的补充公告，披露高管的具体薪酬，并针对股权激励制度连续了两个备忘录，收紧相关尺度。
《财经》记者还了解到，银监会对此事的基本态度是，薪酬问题要坚持改革原则，不走回头路；但同时要“以科学发展观作为指导，把方案做细做科学，激励约束机制要对等”，不能“水涨船高，而水落石不出”。但各监管机构只是提供决策建议，具体办法应由股东和董事会决定。
据《财经》记者了解，财政部已于此前完成了《国有金融机构薪酬情况的分析》报告，目前正拟定相应的文件，对国有金融各机构的激励制度进行引导和规范。根据“党管干部”的特有国情，有关按照业绩考核央属国有金融企业高管的办法和建议，也将提供给中央组织部门做参考。
连锁反应
5月11日，民生银行、招商银行、兴业银行、北京银行、中信银行五家已上市银行年报补充公告，详细披露高管、董事和监事2007年度薪酬状况。此次披露，是相关公司根据上交所要求而统一进行的。以往公司已的年报里往往只公布一个董事、高管薪酬的总额，而不披露到具体名下。
5月15日，宏源证券（深圳交易所代码：000562）《关于实施2007年度公司部分董事、监事薪酬分配方案的议案》被否决，成为首家股东大会否决董事、监事薪酬分配方案的上市公司。此前的4月22日，宏源证券董事会已经通过了高管薪酬的考核办法，这次股东大会叫停的只是董事和监事的分配方案，而宏源证券高管中只有董事长汤世生，副董事长李克军以及总经理胡强是董事会成员，因此其余高管薪酬仍照常发放。
根据宏源证券之后的公告，方案未能获得通过的原因，是当日投弃权票的99961.0403万股占出席会议所有股东表决权的94.79％。宏源证券第一大股东中国建银投资有限责任公司现持股97721.26万股，显然正是他们投了弃权票。
宏源证券2007年年报显示，22名董事、监事和副总经理2007年的薪酬总额为936.01万元。其中，董事长汤世生174.42万元，副董事长李克军55.37万元，当年10月15日刚刚上任的总经理胡强19.32万元，刘东、周栋两名副总经理均为111.28万元，副总经理兼财务总监许建平为111.27万元，副总经理栗宏刚为107.53万元；而监事会主席徐际国和副总经理高涛薪酬分别为65.74万元和59.74万元。
这一薪酬在业内并不算高，整个汇金系券商的薪酬事实上在整个行业里属于中下水平。但据接近汇金公司的有关人士解释，券商薪酬通常是与业绩挂钩的，但证券行业的业绩波动较大，很大程度上是“靠天吃饭”，与高管个人的努力关联度并不高，所以奖金不能定得过高。
数日后，工行公告称，5月22日，董事会已经同意撤回了此前拟提交股东大会审议的2008年董事、监事报酬合同及2007年报酬合同和清算结果议案。
根据此前方案，工行董事长姜建清的税前报酬为160.6万元，含福利保险费用在内的税前总收入为179.5万元。行长杨凯生的税前报酬为153.4万元，加福利后总收入为171.1万元。两位副行长张福荣、牛锡明的不含福利的税前报酬分别为138.5万元和137万元。而梁锦松等四位独立非执行董事，则由工行向其发放51万元或以下不等的税前报酬。
分析人士认为，工行此番公告表明，除股权激励计划外，以财政部为大股东的金融企业高管的薪酬也纳入了统筹规范的范畴，具体方案预计不日将出台。方案出台前，一些相关的上市公司的高管及董事薪酬方案都将可能暂时搁置。
此前，财政部已叫停了国有控股金融企业的股权激励计划。
是少是多？
金融行业的薪酬多少合适，一直是个备受争议的话题。曾担任建行独立董事的日本新生银行前行长八城政基曾对《财经》记者表示，这些中国大银行高管需要承担的责任，与其100多万元的年薪严重不匹配，这和分行行长只有2倍差距，他认为总行行长至少应是分行行长的10倍到15倍左右才合理。一家大型国有商业银行部门总经理也向《财经》记者抱怨，自己的年薪和股份制银行相比差距太大。
然而，国有金融企业高管的任命没有实行市场化之前，围绕其薪酬和激励问题的争议，会将一直持续。
“不是按市场原则选择的，只能上不能下，还有大量的职务消费，给100万元我都觉得高了。”汇金一位负责人谈及控股的几家大银行的高管薪酬直言不讳。
财政部有关人士也认为，“国有金融机构在人力资源管理市场化程度较低的情况下，仍比照市场化水平提高薪酬”是不合理的。
财政部有关报告称，国有金融机构薪酬偏离社会平均值的程度高于发达国家，也高于其他发展中国家。据统计，2006年全国城镇单位在岗职工平均工资2.10万元，而工行、中行、建行和交行2006年职工平均工资分别为9.89万元、13.28万元、10.85万元和12.14万元，分别是社会平均值的4.71倍、6.32倍、5.17倍和5.78倍。财政部称，与此相比，美国银行人均收入是社会平均收入的2.39倍，渣打银行和苏格兰皇家银行为2.86倍。
与此同时，2003年以来，国有金融机构的薪酬也保持了快速上涨势头。财政部前述报告认为，其中“改制金融机构总部和分支机构的中高层管理人员上涨势头尤为明显”。以2006年总部员工薪酬增速为例，政策性机构中，农发行、进出口银行分别增长21.03％、16.10％；保险企业中，人保集团增长24.03％；商业银行中，中行、建行分别增长18.62％、20.76％，均高于14.36％的社会平均工资增幅。
另外，薪酬向管理层倾斜，相同职级存在一定平均主义现象，也为财政部所关注。一是分配关系向总部倾斜。2006年，中行和人寿股份总部的部门总经理平均薪酬分别为93万元和75万元，明显高于一级分支机构负责人69万元和55万元的平均薪酬。
二是分配关系向中高层管理人员倾斜。2006年，中行总行中高层管理人员和一般员工人数比例为0.43∶1，薪酬总额比例为1.02∶1。出口信用险总公司中高层管理人员和一般员工人数比例为0.52∶1，薪酬总额比例为1.79∶1。人寿股份总公司中高层管理人员和一般员工人数比例为0.66∶1，薪酬总额比例为2.33∶1。中信集团公司中高层管理人员和一般员工人数比例为0.37∶1，薪酬总额比例为1.35∶1。
此外，金融企业高管薪酬涨幅高于员工工资涨幅，内部收入差距拉大也受到财政部关注。
从上市公司高管薪酬角度看，财政部报告称，国有金融机构高管人员薪酬普遍高于国内上市公司。2006年，国内上市公司董事长平均年薪30.18万元，工行、中行、建行和交行董事长薪酬分别是国内上市公司董事长平均水平的4.31倍、5.05倍、4.69倍和5.74倍。
在上市公司中，金融高管的薪酬遥遥领先。上海荣正投资咨询有限公司日前的《中国企业家价值报告》显示，在近1500家上市公司中，2007年，各公司最高年薪前五位均为金融企业高管，依次为中国平安董事长马明哲，年薪6616.1万元；深发展A董事长法兰克纽曼，年薪2285万元；民生银行董事长董文标，年薪1748.62万元；中行信贷风险总监詹伟坚，年薪986.6万元；招行行长马蔚华，年薪963.1万元。
在董事长年薪排行榜中，有一半来自金融、保险行业；总经理年薪20强中，同样有一半金融企业。除了上述已经提及的数位金融高管，兴业银行（上海交易所代码：601166）董事长高建平（297.6万元）、中国太保（上海交易所代码：601601）董事长高国富（295.21万元）、北京银行（上海交易所代码：601169）董事长闫冰竹（268.61万元）、海通证券（上海交易所代码：600837）董事长王开国（254万元）、中信证券董事长王东明（245万元）、中国人寿（上海交易所代码：601628）董事长杨超（199万元），全都在上市公司董事长薪酬20强之列。
荣正董事长郑培敏表示，从行业比较研究看，金融业各岗位的薪酬平均值均以遥遥领先的数值高居各行业之首，但在持股市值的行业比较中，金融业的董事长与总经理岗位均未进入前三。他认为，这说明，金融业核心高管当期货币薪酬过高，但报酬结构不尽合理，长期激励严重不足。
建议与制衡
据《财经》记者了解，目前各相关部门都在就金融行业高管薪酬提出各自的建议。
记者从接近监管部门的知情人士处了解到，目前银监会已经就国有和国有控股金融企业高管薪酬提出了六点基本看法。
首先是薪酬应与企业战略的长期目标、经营理念、社会责任及外部环境相一致。之所以要强调企业的经营理念，主要是因为不同的理念会导致不同的风险偏好与战略选择。如有的机构因为吸纳存款，所以必须是风险保守型的；有的机构则是持服务型理念的；还有的机构没有存款人和投资人，完全是用自有资金进行投资、经营，不同性质的机构应该有不同的薪酬标准。
第二是绩效与风险成本要平衡。这就是说，不能只看赚了多少钱，还要看为此付出了多少人工成本、坏账成本、拨备成本，要关注资本充足率。
第三是激励与约束要平衡。薪酬不能只是“水涨船高”而“水落石不出”。如果企业业绩下滑，出现亏损，就应该大幅削减薪酬。然而现状却是不仅金融企业，很多工商企业都是赚了工资大涨，赔了国家买单，个人毫发无损。
第四是薪酬发放应该遵循“高层和基层平衡，高层与专才平衡”的原则。该人士援引日本企业经验，在业绩不好的时候，高层的工资会大幅下降，基层的领导扣得较少，普通员工无须减薪。至于专才，则应按一定的市场价格付酬。
第五是近期目标与远期目标要平衡。要避免一些高管在快退休的时候，修改工资原则，为自己谋私利。
第六是政企一定要分开。目前有一些国有但不控股的企业高管，依然在享受公费医疗，有住房和电话补贴，使用公家的司机，甚至不断地更换新车。“下海就是下海，不能继续享受干部待遇。”有关人士称。
作为侧重风险管理的机构，银监会的意见仅仅是作为建议供各金融企业的国有股东作为参考。股东则需要通过股东大会和董事会明确表达自己的态度。
据《财经》记者了解，财政部目前亦提出了政策建议，这包括股权董事薪酬不与所在金融机构高管薪酬挂钩，根据其履职情况发放，以避免股权董事与公司高管在薪酬问题上利益趋同；真正发挥薪酬委员会和市场中介的作用，杜绝高管人员自定薪酬；严格控制高管人员职务消费，将职务消费纳入高管人员薪酬总额；对高管人员薪酬实行封顶管理，高管人员薪酬不得超过普通员工薪酬的一定倍数。
财政部还建议，“在完善最低工资制度的同时，对员工收入较高的金融和垄断行业，出台加强工资管理的指导性意见，对高管人员的工资做出明确限制。”
而导致国有企业高管人员薪酬与激励机制争议不断的用人机制，也纳入了财政部政策建议的范畴。财政部建议，加大人力资源改革步伐，对员工普遍实施聘用制和合同制，管理人员的任命逐步体现市场原则。同时，推进管理垂直化和扁平化，缩减行政人员和中层管理人员规模，适当减少副职管理人员数量。因为财政部调研报告认为，国有金融机构存在管理层次过多，管理人员占比偏高的问题，“浪费了人力资源，提高了人员费用”。例如，中行总行副总经理级干部123人，是总经理级干部人数的4倍；工行一级分支机构副行长199人，是行长人数的7倍。
在建立科学的薪酬管理机制方面，财政部表示将审慎推动高管股权激励计划，对高管实施股权激励必须与人力资源改革相衔接。推行员工股权激励计划，要履行必要的程序，不能利用关联交易，不得增加工资总额，实现股权激励封顶。“这是借鉴了国资委有关国有企业股权激励的有关办法。”财政部有关人士说。
近来，财政部与“一行三会”一直在研究国有金融企业高管薪酬的管理办法，并叫停了之前多家企业拟执行的股票增值权计划。财政部有关人士向《财经》记者透露，在新的股权激励办法出台前，不会批复任何一家股权激励计划。
显然，如何计算市场和非市场因素，就国有金融机构高管“红色金融家”的特殊身份，设计出比较合理的薪酬水平，对管理层的智慧是极大的考验。
篇7
一、国有控股商业银行合规机制建设的必要性和紧迫性
随着我国加入WTO过渡期的完成，中国银行业基本实现对外开放；股份制改造对国有银行的规范经营、改进管理水平提出了新的要求，外部监管机构加大了对合规风险的监管和处罚力度。新的形势对合规管理工作提出了更高的要求和标准。特别是近年来国内一些金融机构违法、违规问题的陆续曝光，使银行业深刻地认识到切实加强合规管理机制建设的重要性与紧迫性。本文从目前国有商业银行合规机制中存在的问题分析入手，提出了对国有控股商业银行合规机制建设的设想，主要以完善公司治理、搭建合规风险管理架构、构建流程银行、完善制度体系、培育良好合规文化为切入点，探讨我国商业银行如何构建有效的合规管理机制。
二、目前国有控股银行在合规机制建设中存在的问题
1、公司治理环境及内部体制建设不到位
2002年，我国中央银行颁发了《股份制商业银行公司治理指引》等文件，敦促商业银行建立完善的公司治理结构。目前，国内股份制商业银行大多根据监管部门的规定建立了股东大会、董事会、监事会等机构并制定了相应的议事规则，但其内涵和经营机制距离有效的法人治理结构要求还有较大距离：第一，总行与分支行间垂直的监管和报告机制有待进一步完善。我国国有控股商业银行均由国有商业银行转制而来，继续采用行长负责制，各级行的职能部门只对本级行长负责，内部机构流程再造后，垂直的监管和报告机制有待进一步完善。第二，内部机构协调尚不到位。国有商业银行的内设机构长期以来所形成的行政管理色彩仍影响着日常管理，部门间畅通的沟通渠道还没有建立；合规部门的具体职能定位还不清晰，合规部门与审计部门、法律事务部门在职能上还存在着许多重叠和交叉，没有明确的界限，这种内部体制在银行中还大量存在，进而无法有效地推进合规风险机制的完善。
2、“流程银行”尚未建立，制度的建立没有体现流程控制，可执行性差
（1）流程银行未建立体现在“部门银行”、“部门制度”现象突出。国有控股商业银行自建立以来，均已建立了一整套比较全面的规章制度，但是各项制度的建立大多是以银行内部各职能部门为依托“分权设置”的，导致了内控制度的部门性特征十分突出，且国有控股商业银行的部门职责更新完善的手段和方法都较滞后，职责的重叠和脱节并存，部门间沟通协调不到位。随着新兴业务的不断推出，在需要多个部门共同管理的情况下，制度边缘化问题显得尤为突出。一些操作环节因涉及多个部门，出现诸多管理不到位问题及风险隐患。
（2）制度缺乏流程控制。国内商业银行最初都是沿袭了过去行政机关的制度范式，制度的制定、传达没有结合银行运作实践予以细化，更缺乏及时地修订和系统化梳理，由此形成的制度没有做到具体化和体系化，制度可执行性较差。一方面，导致有效传承银行风险管理经验的机制缺失，银行长期运作中积累的风险管理经验，以及付出昂贵“学费”得来的风险教训没能传承和转化为具有执行力的政策和程序。另一方面，在具体风险管理经验的积累和延续上没有具体的制度和程序，因而银行各层面具体的风险管理做法缺乏规范化和标准化，且无法作为员工考核评价和责任追究的依据，导致激励和约束机制无法有效落实。这是国有银行简单、低层次风险案件不断被复制，不断重复发生的关键所在。
3、合规文化缺失，合规风险管理理念尚未确立
银行员工诚信与正直的道德行为观念不强，银行内部缺乏有效的自律和他律机制；银行上下级机构之间以及管理层与员工之间存在“相互博弈”的文化，制约了银行政策和程序的制定及其执行的效力；银行不同部门间沟通交流和协调配合不够，缺乏配合默契的合作文化；合规的激励约束机制扭曲，对做的好没有奖励，对做的不好的没有惩罚，“问责制”难以有效落实；受“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”等不良文化的影响较深。
三、国有控股商业银行合规机制建设的总体思路
1、通过完善公司治理强化合规风险管理
（1）强调合规从高银行高层做起，设定鼓励合规的基调。银行的董事会和高级管理层应制定和核准符合自身特点且行之有效的合规政策，至少应包括以下内容：银行倡导的合规文化；董事会和高级管理层的合规责任；银行合规风险管理框架；合规部门的地位和职责；全行上下用以识别和管理合规风险的主要程序等。合规政策应明确指出业务部门对于合规风险管理负直接责任，董事会、高级管理层对合规风险管理负最终责任。
（2）要建立有效的合规风险管理组织体系，确保合规部门切实履行自身的合规职责。要按照独立性、权威性、全面性原则组建合规部门，并配备相应的人力资源：在总行、分行设立独立或相对独立的合规风险管理部门，在支行及以下机构设立合规岗位；明确合规管理部门与稽核部门的职责边界：合规管理部门主要负责合规风险的识别、监测和报告，稽核部门负责实施合规检查，合规部门设置应与稽核部门分离，其履职情况要接受稽核部门的监督与检查；建立部门协作机制：业务部门应支持合规风险管理部门实施合规风险监测与评估，合规风险管理部门应推动业务部门防控合规风险。
（3）要科学设定清晰的合规风险报告线路。在国内商业银行从“部门银行”向“流程银行”改造的过渡期，可先行采取以向上级合规风险管理部门条线报告为主，向所属机构负责人报告为辅的方式，在合规机制比较成熟时逐步过渡为条线式报告。主要基于以下考虑：和客户来运转。客户办理业务并没有直接面对某个部门的概念，而是通过特定的渠道进入流程，每一笔业务的完成都要经过独立的前、中、后台处理，每一个部门都是通过流程为客户服务的。其主要优势在于：一是完全实现前台营销拓展与中后台操作处理相分离，便于风险的流程控制。二是全新的业务流程设计，便于管理与运作。三是实现总行条线化管理模式，便于管理会计的核算。我国商业银行要向流程银行转变，必须吸收国际先进银行经验，充分利用当代IT信息技术成果，全面优化整合资源，提高经营效率、提升核心竞争力。
（2）建立“制度的制度”。制度的制定过程也要体现流程控制，没有可操作性和流程控制的制度不能成为制度。国有控股商业银行要改变目前规章制度的制定模式，可聘请外部专业机构，发动各业务条线共同对业务流程进行梳理，实现员工手册化、标准化作业；同时，进一步明确新制度的出台必须经过必要的测试、核证和会签过程，树立制度的权威，各行应将其作为核心竞争力的内部工程来抓。合规部门应主动参商业银行组织架构和业务流程再造过程，为银行的流程再造以及业务管理垂直化和组织结构扁平化提供必要的合规支撑；加强对业务流程和制度梳理和规章制度的后续评价工作，及时提出测评意见。
（3）要完善配套的责任追究及绩效评价制度体系。一要建立内部责任追究制度，借助具有威慑力的合规责任追究制度，惩处违规行为，落实合规责任，并及时纠正错误，规范经营管理行为，充分体现银行的合规价值取向。二是要建立举报监督机制。疏通并敞开员工举报违规、违法行为的渠道和途径，并建立健全有效的举报保护和激励机制，鼓励员工举报违规、违法行为，强化对违规、违法行为的有效监督。三是要打造制度的“高速公路”。加强制度与流程、系统的融合，强化全过程的硬控制，减少人为理解和执行的偏差。四是要构建科学有效的合规管理评价制度，科学设置合规管理考核事项，对关系银行长期、稳健和安全的绩效指标赋予绝对优势权重，客观评价各部门、业务条线和分支机构管理人员合规风险管理的能力和内部风险状况，把合规评价结果与相关人员的奖惩挂钩，充分体现倡导合规和惩处违规的价值观念。
3、培育良好的合规文化
（1）树立“合规人人有责”、“主动合规”的理念。只有让合规成为每一个银行员工的行为准则和自觉行动，才能共同保证有关法律、规则和标准及其精神得到遵循和贯彻落实。同时要倡导主动发现和主动暴露合规风险隐患或问题，主动改进相应的业务政策、行为手册和操作程序，主动避免任何类似违规事件的发生和主动纠正已发生的违规事件。
（2）积极倡导“合规创造价值”的理念。合规风险管理本身并不能直接为银行增加利润，但却能通过系列的合规活动增加盈利空间和机会，避免业务活动受到限制。合规与银行的成本与风险控制、资本回报等经营的核心要素具有正相关的关系，合规能为银行创造价值。
（3）强调“有效互动”的合规文化。一是上下互动。合规文化首先要求从高层做起，董事会和高管层要言传身教，率先垂范推进合规文化建设，促使所有员工（包括高管层）在开展银行业务时都能遵循法律、规则和标准。在此前提下，各层员工恪尽职守，共同维护良好的合规环境。二是部门互动。在流程银行真正建立以前，部门之间必须良性互动，相互协调，共同打造和谐的合规文化生态环境。三是内外互动。应加强与监管当局的沟通，通过合规与监管的有效互动，解决过去对银行与监管者博弈的认识。一方面，监管规则的出台要更深入地征求银行的意见，给予被监管对象充分的话语权，使监管规则更具操作性，更符合银行业稳健经营的实际需求；另一方面，银行充分解读当前法律、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则，合规审慎经营，同时主动争取有利于银行未来发展和业务创新的外部政策。
国有控股商业银行合规机制建设是一项长期系统工程，需要银行高管层强有力的领导，各部门的大力协作，全体员工的积极参与，这样才能全面有效地推进合规建设。我们要在实践中吸取先进经验，积极探索加强合规风险管理机制建设的路径和方法，不断提高国有控股银行合规管理水平。
【参考文献】
[1]上海银监局课题组：中资银行合规风险管理机制建设研究[J]，新金融，2005（11）.
篇8
邮政储蓄银行成立之前,各市邮政局设立储汇局,专门管理邮政储汇业务,未设立专门的审计部门,设有稽查室,由储汇局管理。邮政储蓄银行成立后,按照总行制订的市分行机构编制计划要求,各市分行设置审计部。审计部是主管对市分支机构内部控制和各项经营活动实施监督评价,及对邮政邮政储蓄银行业务实施检查的职能部门。主要负责对市辖机构开展业务审计、财务审计、离任审计,对机构开展业务检查工作,实施内控评价及风险评级。审计部设总经理1人,审计员1人,另外按照网点多少,配备一定数量的稽查人员。按照辽宁的情况,审计部审计人员、稽查人员实行市行集中管理体制,县支行不设审计部门和人员。审计部配备了专用车辆和笔记本电脑,增强了审计、稽查工作的时效性、机动性和有效性。审计部由市分行行长或副行长分管,在管理关系上,市分行审计部对应省分行审计部。
二、存在问题
1、内部审计难以保持相对独立性,一定程度上影响了审计效果
相对独立性是内部审计所遵循的一条基本原则。从国外银行的经验来看,内部审计部门往往是直接对董事会负责,而不是行政管理者,内部审计部门可以在没有管理层的干涉下执行各项审计任务,可以自由地报告审计发现的问题和对被审计单位的评价,不会受管理层的干涉。而从我行的实际情况看,审计部门均在各市行领导之下,使得审计部门难以保持相对的独立性,一定程度上影响了审计效果。
2、审计队伍人员相对较新,多数没有审计从业经验,业务能力较低
内部审计是一项政策性强、涉及面广的工作,内部审计人员不仅要通晓相关业务知识,还要懂得财会知识、审计知识和法律知识,还必须掌握电脑知识,并具有较强的综合分析能力及文字表达能力。而邮储银行刚刚成立,内审部门刚刚组建起来,而且是和稽查部门合并设立,原来又没有专门的邮政储蓄内审部门,审计人员多为稽查人员、储汇会计或其他人员担任,难以一下子掌握内审人员所必须的各项专业技能,难以适应新形势下邮储银行内部审计工作的需要。从邮储银行的实际情况看,由于组建部门的需要,原有稽查人员流失较为严重,部分相对优秀的稽查员被提拔到更重要的岗位,一定程度上降低了稽查工作的质量。
3、银行从业人员内控思想较为淡泊,使得审计工作难度加大,效果锐减
邮储银行刚刚成立,垒行法律合规意识还很欠缺,合规文化建设还处于初级阶段。表现在全体员工合规经营意识不强,对相关法律法规缺乏了解,在日常管理和开展新业务时没有充分重视业务的合规性。部分人员认为储汇资金安垒是审计人员和稽查人员的事,各营业岗位、业务管理岗位、会计岗位内控意识淡泊,对审计部门提出的问题不能切实整改,一定程度上影响了审计效果。
4、邮政储蓄网点分散,地理分布较广,加大了审计工作难度和审计成本
邮政储蓄网点点多面广,广泛分布在城乡各地,这是邮政储蓄的优势所在。这一特点从审计角度看,也正是审计工作的难度所在。虽然配备了稽查专用车辆,但有时鞭长莫及,审计和稽查的成本较大,给邮储银行带来较为沉重的经济负担。
5、审计部门管理体制与网点管理体制的矛盾日渐突出,增加了业务审计的难度
邮储银行成立后,审计部门由银行管理。从网点管理体制上看,一类网点归银行管理,占网点总数的10%左右,比例较低;二类网点和网点归邮政局管理。而垒部网点的业务审计(稽查检查)工作由邮储银行审计部门负责。审计和被审计部门不同的管理体制使得两者矛盾日渐突出,增加了业务审计的难度。
6、银行从业人员专业素质相对较低,与银行业务发展需要难以适应,使得审计工作难度加大
邮储银行刚刚成立,人员以原邮政局储汇部门人员和部分邮政人员为主。从整体情况看,人员专业素质相对较低,与银行业的发展需要难以适应,使得审计工作难度加大。gwyoo.com
7、高风险业务的人员配置需要与现实人员配备矛盾尤为突出,分级授权制度难以执行,潜藏着巨大的风险隐患
银行业是经营风险的行业,大部分业务需要执行分级授权制度,各级人员之间认真履职,相互制约,才能保证各项业务健康稳定发展。而我行目前的实际情况是,考虑到人员成本较大等原因,多数岗位难以按照业务要求配足人员,只能采取兼职的办法解决业务操作的问题,授权制度难以真正落实,无疑会给储汇资金带来较大的风险隐患。
三、加强邮储银行市分行审计工作的对策
1、进行人力资源整合,加强审计力量
根据邮储银行审计部门审计人员和稽查人员构成的实际情况,结合实际需要,通过优胜劣汰的方式,将稽查人员适当压缩编制,将原有稽查人员过渡成审计人员,实现人力资源的整合,充实审计力量,将稽查检查与业务审计、财务审计、经营责任审计等审计项目充分结合起来,纳入到日常审计工作中来。
2、优化审计管理体制,实行垒省审计人员统一管理,实现审计人员的相对独立
省分行审计部门对各市分行的审计人员实行统一管理,采取派驻制,各市审计人员人事关系、工资关系等划归省分行管理。从而增加省分行审计人员配备,实行下审一级,增强审计力度。对于市行审计来讲,审计部门相对独立,直接向省分行报告情况,不受来自市分行的干涉,可以全面地反映审计结果和判断。
3、加强培训,不断提高审计队伍整体素质和水平
我行审计队伍刚刚组建,多数人员以前没有从事过审计工作,因此加强培训,提高审计人员的素质,是提高我行内部审计工作的水平、发挥内部审计职能的关键所在。为了提高审计队伍的整体素质,调动审计人员学习钻研业务的积极性,应逐步加强审计人员培训工作,加强对审计人员审计、会计、业务、计算机知识的培训,全面提高审计人员的综合业务素质,适应不断发展的银行内部审计工作的需要。只有银行审计队伍和人员的专业素质和水平提高了,内部审计水平才能提高。
4、建立审计人员准人、准出制度,保持审计队伍的稳定
一是要严把审计人员进入关,建立准人制度。在配备审计人员时,要设置必要的准入条件,优先安排业务素质高、精通会计知识、政策水平高、具有一定计算机水平的人员从事内部审计工作。随着内部审计在银行公司治理结构中的地位日益重要,审计人员必须是复合型人才,必须具备相应的专业素质和能力,才能胜任内部审计工作。二是要严把调离关,建立准出制度。要培养一名合格的审计人员,需要较长时间,因此维持审计队伍的稳定是保证审计工作质量的重中之重,因此有必要建立准出制度。如果由于工作需要,审计人员调离,要经过省分行相关部门批准,方可调离,最大限度地维持审计队伍的稳定性。
5、建立奖惩责任制和激励约束机制,提高审计人员的工作自觉性和积极性
强化内部审计管理与控制,建立健全审计责任制,以便促进其增强纪律观念,遵守职业道德,不断加强自身修养,进一步增强责任意识。同时,要建立科学、有效的激励约束机制,培育良好的企业精神和健康的内部审计和控制文化,提高全体员工的职业操守和诚信意识,从而创造全体员工都充分了解且能履行其职责的环境。
6、要加强审计的电子化,改进和创新审计方法
一是审计人员要充分利用电子信息技术,实现审计方法的改进和创新,不断提高审计效率。审计人员对电子稽查系统、客户管理系统、信管系统、经营管理系统以及会计系统反映的各种信息,运用计算机手段进行相应的数据处理,科学地进行分析和判断,得出客观的结论,用于指导现场审计,从而提高审计工作的实效性。二是要根据网点分布较广的实际情况,保证审计部门的专用车辆,增强审计工作的突击性和时效性,切实开展审计工作。
7、加强合规性监督,建设合规性文化
根据邮储银行刚刚成立,全行合规意识比较欠缺的实际情况,各业务部门和支行应定期对员工进行合规性文化教育,通过培训、宣传等各种形式提高员工的合规意识,通过各种途径培养全体员工正确的合规管理理念,把合规理念贯彻到垒体员工和所有业务中去,逐步树立全员内控思想,营造全员内控的文化氛围,促进各岗位员工认真履职,自觉遵守规章制度和操作规程,充分发挥员工在防范操作风险中的主导作用。同时,要按照业务健康发展的需要,合理配备人员,切实实现分级授权管理,减低风险隐患。合规文化建设好了,审计难度自然就降低了,从而提高审计效果。
篇9
正确区分“三会一层”的职责界面,明确董事会职责定位
在商业银行公司治理中,董事会具有“决策与控制”的职能,居于公司治理的中心环节。董事会的有效运行,决定着商业银行内部治理机制的健全与否,从而直接影响着商业银行的效率与风险状况。有些专家学者认为:“唯有强大的董事会,才有强大的公司。”其正是强调董事会在公司治理中的核心作用。
强调董事会在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事会建设。但是,突出董事会的核心作用,并不是说董事会可以在公司治理中“包打天下”、“唯我独尊”,而是应该在正确划分并明晰“三会一层”职责边界的前提下,界定清楚董事会职能定位和工作重点,要保障董事会工作既不能“缺位”,也不能“越位”。从根本上讲,只有保障“三会一层”各司其职又相互配合,才能提高公司治理的整体效果。
以民生银行为例,划分并明晰“三会一层”职责边界及其基本工作机制是通过不断修订《公司章程》来实现的。我们认为,《公司章程》是银行内部的“基本法”或“根本大法”,一个完善的《公司章程》是商业银行法人治理结构高效运营的关键和基础。民生银行成立伊始,即在第一次股东大会上通过自身的公司章程,该章程借鉴现代企业制度的基本要求,对各方的责权利、职责边界进行了约定。但由于当时对现代企业制度的认识不足以及相关部门也缺乏明确的指引,使得最初的公司章程显得比较肤浅(整个公司章程仅有32条)。随着公司治理实践的不断深化及监管部门对公司治理结构监管的不断完善,民生银行公司章程也经历了一个反复修订、不断完善的过程。目前民生银行公司章程已经历20余次修订,几次重要的修订时机主要是在A股上市、《公司法》及《证券法》的出台和修订、监管部门(包括人民银行、银监会、证监会、证券交易所等)关于公司治理法规的出台及其修订、适应申请香港上市要求等时进行的。每次修订我们都十分重视,董事会设章程修改小组,并在法律顾问的配合下,力争使公司章程满足监管要求并适应本行公司治理的实际需求。目前,民生银行公司章程全文23章,共计336条。通过公司章程的修订和完善,民生银行“三会一层”之间权责划分越来越明晰,为民生银行公司治理机制的有效运行奠定了坚实基础。
按照《公司章程》的规定,界定清楚了董事会的职责范围后,确定董事会的重点工作就成为董事会建设首先要解决的问题。本人认为,战略管理、风险管控、绩效管理和不断完善公司治理是商业银行董事会的基本职责,也是商业银行董事会的工作重点。紧紧抓住这四个环节开展工作,才能发挥董事会在公司治理中的核心作用。
在这四项基本职责中,最重要的一项是战略管理。董事会必须为经理管理层明确发展方向、发展目标及发展路径。通过风险战略制订、资本管理及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能。要倡导良好的绩效文化,重点做好高级管理层的绩效管理工作,对高管层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行的考核与奖惩。对于民生银行,董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责,力争不断提高公司治理水平。
经营管理层负责银行的日常经营管理活动,但在经营管理中必须贯彻执行董事会制订的发展战略、风险战略,并根据董事会制订的发展战略、风险战略制订年度经营计划和经营目标,上报董事会审议批准。在民生银行,董事会不直接插手日常经营管理,而是通过制订发展战略、风险管理战略去指挥银行的经营活动,并通过经营绩效的考核与评价,兑现业绩薪酬,来保障战略规划的实施。
然而,按照《公司章程》及相关制度规定,“三会一层”各司其职开展工作,仅仅是完善公司治理的基本要求。从提高公司治理水平和效率的角度讲,仅仅强调“三会一层”各司其职是不够的,还必须强化“三会一层”之间相互协调和配合问题,要形成合力,步调一致。否则,各自为战甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然会下降。
董事会作为公司治理的中心环节,必须加强“三会一层”之间的沟通交流工作,对重要问题要通过沟通交流达成共识。本人认为,董事会在公司治理中起核心作用的一个关键就体现在沟通交流环节上。“制度与规定”是冷冰冰的东西,缺乏人情味,有效的沟通交流机制能够促进“三会一层”之间的相互配合,从而提高公司治理的水平。另外一个问题是,商业银行董事长也要有一个良好的定位。在民生银行,本人是董事长,但本人并不认为自己是老板、最高决策者。本人对自己的定位是:董事会的牵头人,会议的主持人。作为董事会的牵头人、协调人,一项重要的工作是加强“三会一层”的沟通交流工作,促进公司治理的和谐高效。同时,作为董事会战略发展委员会的主席,本人工作的重点是战略制订、战略调整,推动战略规划的实施,包括推动战略性的重大改革及经营模式的转变。
董事会要贯彻科学发展观,抓好战略管理
董事会工作不能陷入具体事务,必须高瞻远瞩,审时度势,围绕经营理念、企业文化和发展战略三个环节输出“软实力”,其中经营理念、企业文化决定着未来的发展方向,是银行健康发展的灵魂,而发展战略则是经营理念和企业文化的集中体现。商业银行董事会应在树立正确经营发展理念、优良企业文化的基础上,集中力量编制出一个符合自身实际的行动纲领,这是董事会行使战略管理职能的关键环节。就民生银行而言,我们的董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。
战略制订。2006年,本人当选董事长后,着手处理的第一件事就是制订《民生银行五年发展纲要》(简称《纲要》)。当时,董事会专门设立了工作组召开研讨会,认真回顾民生银行十年发展旅程,研究分析国际国内金融发展趋势,工作组起草了《纲要》。那时我们认为,民生银行已经成功渡过了生存阶段,正步入战略转型阶段。《纲要》分析了实施战略转型的必要性,描述了转型期战略性调整的涵义,确定了战略转型阶段的总体目标,并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌等八个方面构建了目标体系及其实现策略。本人认为,董事会研究制订发展战略的过程也是董事会内部对重大发展问题充分沟通交流、达成共识的一个过程;发展战略作为一个共同的行动指南和纲领,有利于统一董事会成员的思想认识,也有利于提高未来董事会的决策效率。
推动战略实施。《纲要》编制完成后,经董事会战略发展委员会研究通过,提交董事会审议批准。然后开始组织战略实施,主要举措包括:一是宣讲《纲要》,统一全行思想认识。董事会组织开展了一系列宣传与推广活动,包括印制下发《纲要》单行本、邀请总行相关部门负责人和分行领导班子畅谈五年规划、在分行行长会议上召开“五年发展纲要专题会”、组织《纲要》巡讲团分别到分行进行巡讲。这些活动促进了基层员工对《纲要》的深入理解,得到了全行各级员工的广泛认同,使之成为全行上下一致的行动指南。同时,通过媒体见面会、投资者交流会等多种形式对外宣传《纲要》的精神及民生银行未来的发展蓝图。
二是在宣传推广的基础上,制订《五年发展纲要实施方案》,对《纲要》的实施工作做出具体安排,并编制《五年发展纲要重点工作任务分解表》,推动总行和相关责任部门制订初步实施方案。对于《纲要》的实施进展情况和行内重大改革情况,全面启动监测评估工作,以保障《纲要》的顺利实施及董事会决议的全面贯彻落实。
三是适应战略转型需要,全面实施内部的调整提升。为适应战略转型的需要,董事会借鉴国际先进经验,集中全行上下的智慧,反复研究讨论,推动经营管理层制订了《公司金融事业部改革方案》,对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制,并重新界定了分行、支行的定位与职能,优化中后台机构设置,按照流程银行的要求打造专业化管理与专业化销售模式。
四是探索多元化、国际化的发展模式。经营多元化、国际化是《纲要》确立的发展方向,根据《纲要》实施方案,在董事会的统一领导下,探索推进多元化、国际化的发展进程,目前以民生银行为主体投资设立的金融租赁公司、基金公司已经开业运营,另外,民生银行于2009年11月26日H股成功发行上市也实现了资本国际化。
战略调整。战略发展规划不是一成不变的东西,必须结合国际国内经济形势的变化以及战略实施过程中遇到的实际问题进行必要的调整,这是董事会战略管理的重要内容。目前,《纲要》已经实施了几年的时间,国际国内经济形势也发生深刻的变化,现在看来,原来的《纲要》还是稍显单薄,内涵不足,因此,民生银行董事会于2010年着手修订《纲要》,进行战略调整。未来目标是要把民生银行办成一家最具特色、盈利能力强的银行,那么,市场该如何定位?如何实现未来目标?这些就成为目前实施战略调整的具体内容。
董事会要明晰风险管理政策,推动实施全面风险管理,做好风险管控工作
依据中国银监会的监管要求,董事会对银行风险负有最终责任,董事会在风险管理中要发挥核心作用。我们的体会是:董事会主要是通过风险管理基本政策的制订、资本管理以及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能,发挥在风险管理中的核心作用。民生银行董事会主要从以下几个方面强化风险管理:
制订年度风险管理基本政策并监督执行
民生银行每年由董事会风险管理委员会牵头,组成领导小组和起草小组,聘请国际知名咨询公司参与,共同编制《中国民生银行年度风险管理指导意见》(简称《指导意见》),该《指导意见》紧密结合宏观经济形势和民生银行风险管理工作实践,指出年度风险管理的关注要点,提出年度风险管理的指导思想和工作目标,明晰风险管理政策、风险标准、风险偏好,并对《指导意见》的贯彻、落实与评估工作提出具体要求。《指导意见》编制完成后经董事会风险管理委员会研究讨论,报董事会审议批准。
《指导意见》作为董事会风险管理工作的纲领性文件,董事会要求全行上下应高度重视,积极贯彻落实。管理层要根据《指导意见》的要求做出具体安排部署,提出定量指标的年度目标值,落实风险管理各项工作的目标责任和完成时限,于《指导意见》发文后15个工作日内报董事会备案。二季度末和年底,管理层要对《指导意见》的贯彻落实情况进行自检、自评和总结,并分别于6月和12月后10个工作日内向董事会风险管理委员会提交专题工作报告。同时,董事会风险管理委员会要加强对《指导意见》执行情况的监督、检查和评估工作,每半年向董事会做一次报告。全行各级机构要将贯彻落实《指导意见》的情况作为银行经营管理工作绩效评定的重要内容。
督导促进建立、健全全面风险管理体系
根据董事会的部署,董事会风险管理委员会会同管理层已经制订了《民生银行全面风险管理体系建设规划》(简称《规划》),并已经提交董事会风险管理委员会和董事会审议通过。在规划期内,民生银行将以建设成为中国银行业风险管理领先的银行为发展愿景,按照巴塞尔新资本协议和COSO全面风险管理总体要求,借鉴国际国内风险管理先进银行的最佳实践,立足于民生银行实际情况,根据业务发展战略需要,坚持“风险与业务发展相协调,风险与收益相均衡,风险与资本约束相适应”的风险管理原则,建设体制完善、技术先进、流程高效、服务优良的风险管理公共平台,大力提升全面风险管理能力,实现民生银行风险管理的六大转变。即:从“单一信用风险管理”转向“全面风险管理”,从“控制风险”转向“主动管理与经营风险”,从“资产负债管理”转向“资本管理”,从“简单关注风控指标”转向“全过程风险管理”,从“经验定性管理”转向“定性与定量结合的管理”,从“静态创利与不良考核”转向“动态风险调整后收益(RAROC)和经济增加值(EVA)考核”。董事会及董事会风险管理委员会将督促管理层依据《规划》要求,建立领先的全面风险管理体系,实施全面风险管理。
督促管理层制订实施《新资本协议实施工作方案》,进一步提升风险管理水平
新资本协议从表面上看是资本充足率计算方法的改进,但其核心是完善风险管理体制和制度,将风险管理视野拓展到全面风险管理,保证银行的稳健经营。因此,为进一步提升风险管理水平,根据董事会部署,由董事会风险管理委员会督办,民生银行已经制订了《中国民生银行新资本协议实施工作方案》,并已经董事会风险管理委员会和董事会审计委员会审议通过,目前民生银行董事会也已审议批准。民生银行实施新资本协议的总目标是到2013 年底前,成为被银监会批准的新资本协议达标银行。
加强超风险限额业务审批管理,强化董事会风险管理职能
为加强董事会对银行重大风险业务的把控能力,切实发挥董事会的风险管理职能,根据董事会风险管理工作的需要,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会超风险限额业务审批管理办法》。风险限额是指董事会在资本耗用、资本收益、风险控制等方面设定的额度、条件及标准,超风险限额业务须经审批后方可办理。董事会风险管理委员会将受董事会授权,负责设定与调险限额,审核超风险限额业务的审批要件,并遵照节约资本、提高收益、降低风险的原则进行审批与管理。
完善资本管理制度,加强资本管理与规划,努力保障资本充足
为了强化民生银行的资本统筹管理,强化资本约束观念,提高资本配置效率,董事会战略发展与投资管理委员会牵头修订了《中国民生银行资本管理办法》。新修订的《资本管理办法》进一步明确了民生集团层面的资本管理架构、工作要素和相关部门的工作职责等内容。同时,根据《中国民生银行资本管理办法》,制订了《中国民生银行董事会资本分配与考核管理办法》,其基本原则是根据经营环境和融资环境的变化,建立资本提前配置和有偿使用机制,明确对经营管理层的资本考核指标、资本分配流程和资本考核与评价等具体内容,目的是防止发生资本充足率失控的现象。另外,董事会也加强了资本规划管理,2009年8月份,根据银监会的监管要求(资本充足率不低于10%),民生银行董事会战略发展与投资管理委员会牵头制订了《中国民生银行2009〜2011年资本规划》、《中国民生银行2009〜2011年资本补充规划》,力争保障资本充足稳健。
建立风险报告制度,确保董事会的风险知情权
董事会及其风险管理委员会必须有渠道获取有效的风险信息,而且风险信息必须及时、准确、全面、易于理解和重点突出,否则,董事会无法履行风险管理的指导与评估职责。为此,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会风险报告制度》,对风险报告的内容、时限、报告方式以及隐瞒不报的责任等都做了明确规定。风险报告制度的建立,确保了董事会的风险知情权,有利于发挥董事会在风险管理中的核心作用。
完善绩效考评制度,发挥董事会绩效管理职能
董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员,其绩效管理职能首先要倡导积极健康的绩效文化,健全激励约束机制。一般而言,董事会绩效管理要以发展战略为导向,建立绩效考评制度,不断完善绩效考核的指标体系,并严格依据考评结果兑现奖惩,就能够有效发挥“指挥棒”的作用。在民生银行,董事会绩效管理主要工作从以下方面着手:
建立高管人员尽职考评制度
为了建立、健全高级管理人员的激励约束机制,引导高级管理人员不断提升胜任能力,促进经营目标的实现,董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》。在民生银行,高级管理人员尽职考评是董事会发起组织的,基于高级管理人员履行岗位职责,完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作,不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定,董事会每年组织一次考评工作,由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。
不断完善绩效考核指标体系
早期民生银行绩效考核指标比较注重净利润指标的完成情况,而且考核指标单一。近年来董事会根据《纲要》的要求,为了提高经营效率,降低经营成本,注重股东回报,修订了高级管理人员关键经营业绩考核指标体系,考核指标扩展到净利润、净资产回报率、市值增长率、不良资产率、营业费用占营业净收入比例。近期,民生银行董事会薪酬考核委员会又进一步完善高管人员绩效考核指标体系,增加了风险调整后资本收益率的考核指标,这对于提高全行资本收益水平、风险管理水平将起到很好的积极作用。
督导管理层完善对分支机构的绩效考核
董事会应督导经营管理层按照董事会确定的经营发展理念和战略发展目标,结合战略转型和业务结构调整的需要,完善对分支机构的绩效考核指标体系和考核制度,引导全行“一盘棋”地去争取实现战略发展目标。比如,为贯彻民生银行董事会提出的“资本约束理念”,董事会在考评上引导高级管理层必须在资本约束下实施精细化管理,改变高资本消耗和粗放式的传统发展模式。同时,督促高级管理层建立以资本收益为核心的考核体制,开展对分支机构资本收益考核,促进各分支机构节约使用资本,鼓励分支机构转变经营理念和经营模式,大力发展中间收入业务,积极采取差异化发展政策,尽快改善客户结构、业务结构和盈利结构,提高资本收益和整体经营效益。
加强董事会自身建设,提高公司治理效率
民生银行是一家民营经济为主体的股份制银行,产权清晰,股权比较分散(单一最大股东也只占股份的百分之几),主要股东都是国内著名的民营企业家。这种股权结构决定了民生银行的董事会、股东大会具有高度民主化的决策机制。因此,在民生银行董事会的讨论中,董事踊跃表达观点甚至出现激烈争论,是常有的现象。
本人向来认为,股权结构合理,产权关系明晰,是建立良好公司治理的重要基础,由此产生的民主决策也有利于董事会和股东大会的科学决策。这本身不是什么坏事情。但是,新闻媒体往往不这样看。媒体一看到董事会公告中有反对票,就得出“民生银行董事会争斗”之类的结论。其实,每年民生银行董事会都要召开多次会议,审议上百个议案,每年总会有董事对议案提出异议,从而投反对票或者弃权票。这在民生银行是一件再正常不过的事了。难道每个议案都全票通过就正常了?难道董事会一团和气没有争论就正常吗?在本人看来,存在争论和反对票,恰恰表明了民生银行公司治理的优点和民主决策的特点。
另一方面,股权分散、决策高度民主化,虽然有利于科学决策,但容易产生不同意见,往往影响董事会的决策效率。因此如何构建“和谐、高效的董事会”就成为民生银行的面临的一个重要问题。
2006年本人当选董事长以后,就把“公开透明、和谐高效”作为公司治理的追求目标,并采取多种措施以加强董事会的自身建设,提高董事会的决策效率,其主要如下:
加强制度建设
从2006年下半年开始,我们修订或者重新制订了近40项公司治理的制度,包括议事规则、工作程序、关联交易管理办法等等,本着“公开透明”的原则,完善制度建设,优化决策程序。比如修订后的《董事会议事规则》把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”,即增加了“非决策性会议”制度,并制订了“非决策性会议规则”。简单地说,就是把务虚和决策分开,每个季度董事会要召开一次议事务虚会,努力把它办成全体董事信息共享、沟通协调、达成共识的交流平台,董事们可以把各种声音充分表达清楚。但到了决策时间,董事就要独立行使自己的表决权,不能再议而不决。再比如,原来董事会专门委员会职责范围不够明晰,工作程序也缺乏可操作性,必须修订。因此,我们借鉴国内外董事会专门委员会运作的经验,根据公司章程赋予的委员会职能范围,细化了各个董事会专门委员会的职责权限,进一步明确了董事会专门委员会的工作程序(工作程序分为提案工作程序、决策事项工作程序、报告工作程序、临时特殊提案处置程序及反馈,提案工作程序又分为提案动议、提案审议、提案提交),使专门委员会的工作细则更具有可操作性。同时,根据不同委员会的职责范围,确定其授权决策事项。
强化董事履职责任
为强化民生银行董事自律约束,促进董事勤勉尽责,提高董事会及其专门委员会的工作水平,民生银行制订了《中国民生银行董事履职尽责自律条例》。该条例明确了全体董事的义务,规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责,并对董事履职情况进行评价与通报。对董事履职情况,民生银行监事会每年都要进行监督,出具监督评价报告。
做实董事会专门委员会工作
首先,从制度上强调委员会工作的重要性,我们规定:“董事会决策性会议提案必须先由董事会专门委员会研究,讨论通过后再提交董事会审议,委员会审议不通过的议案一律不上董事会。”
其次,明确委员会的工作程序和授权事项。
再次,制订董事会专门委员会年度工作计划,明确年度工作目标。
最后,委员会主席要向董事会报告议案在委员会讨论的情况、表决的情况以及不同的意见。
民生银行的体会是:委员会工作做实了,董事会决策效率和决策水平就容易提高。据统计,2009年董事会战略发展与投资管理委员会共召开会议10次,风险管理委员会召开会议5次、审计委员会召开会议7次、关联交易控制委员会召开会议7次,提名委员会召开会议4次、薪酬与考核委员会召开会议3次,共审议公司财务报告、决算、年度预算、不良资产的核销,设立信用卡公司、设立民生村镇银行等提案100多项,为董事会的高效工作和科学决策打下坚实基础。
实行独立董事上班制度
依据国际经验,设立董事会专门委员会的一个重要目的在于发挥独立董事的专家作用,以强化董事会工作的有效性。但是,独立董事一般为兼职董事,多为社会名流或专家,工作繁忙,很难有时间和精力去履行董事义务,因此,独立董事及以独立董事为主席的专门委员会就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾,民生银行自2007年3月份开始实施了独立董事到行内上班制度,规定独立董事每月上班1〜2天,并为独立董事安排了专门的办公室和办公设备。目前6名独立董事均能够按规定执行上班制度。民生银行董事会下设6个专门委员会,其中5个专门委员会的主席由独立董事出任,独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。从实施情况看,独立董事上班的主要工作是:研究所属委员会的工作事项,研究并确定委员会提出的议案,听取管理层或总行部门的工作汇报,讨论制订相关制度等。
据统计,2009年董事会6名独立董事累计到行内工作超过60个工作日,工作内容函盖课题研究、主持委员会日常工作、听取业务部门汇报、提出专业性指导意见等,有力地促进了委员会和董事会的工作。
加强董事培训
董事培训是董事会加强自身建设的一项重要工作。为此,民生银行每年都制订《董事培训计划》。通过专家讲座、同业研讨会、出国考察、参加监管部门统一组织的培训等形式的培训活动,使得本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践,学习金融和商业银行经营管理的新知识新理念,了解国际国内经济形势和宏观经济政策,熟知各项监管法规,深入了解本行经营状况。通过培训,有利于提升董事会的决策能力、决策水平和决策效率,迎接多元化、国际化的挑战,保障银行战略转型和战略目标的顺利实现。在2009年,利用四次董事会非决策性会议平台,先后聘请国内外著名学者、投行专家、监管部门领导,给全体董事做了12个主题培训。2009年下半年,还安排了一次董事、监事到欧洲国际化大银行的考察、学习活动。
打造研究型董事会
主要方法是以董事会专门委员会主席或独立董事为主体,结合公司发展的实际需要,精选调查研究课题,开展调查研究工作,形成阶段性研究成果,为董事会主动性决策提供科学依据,为公司经营管理提供前瞻性的指导意见。2008年,根据《纲要》和董事会的相关决议,精选出九个研究课题开展研究,到2009年初,这九个课题全部完成,质量非常高,并得到了银监会和证监会领导们的高度评价。2009年董事会成立了专题研究小组,研究公司价值管理、品牌建设问题,确立未来公司价值管理和品牌建设的目标体系,拟定品牌建设规划和相应策略,不断提升公司品牌形象。董事会风险管理委员会先后就微小企业贷款、信用卡业务风险、董事会风险治理、董事会风险指标体系、通胀预期下的信贷行业趋势及调整、通胀预期下民生银行业务发展等内容开展了六项调研工作。
建立信息交流平台,加强信息沟通
篇10
而这个舶来品，短短数年之间在中国大行其道，把传统的银行信贷关系演变为隐藏在证券化中的信贷关系，并且借助着复杂的商业利益和监管权力上的纠葛不断发展。面对过去的惨痛教训，我们不禁要问：中国的影子银行规模到底有多大？风险到底有多大？目前的我们能够在多大范围内控制这个风险，这个定时炸弹？
二、影子银行的特性
（一）缺乏监管。影子银行相当大一部分业务被称“银行的影子”，它们灵活、充满创新意识.随着金融业的快速发展，银行、保险、证券机构业务彼此融合，行业间的界线越来越模糊，虽然我国的金融业有着明确的监管职责划分，但对于游离于监管之外的融资机构尚未制定整体性的监管政策框架，从而导致缺乏相应的履职手段和监管权限。而“影子银行”所创造的金融工具，几乎完全破除了金融系统结构与市场之间的边界，这种格局让已习惯于各司其职的监管体制变得无所适从，影子银行和它所创造出的金融工具一起，在中国形成了一个地下金融暗河。
（二）参与者多元。影子银行的构成主体是非常多元化的，我们可以将非银行性质的所有融资机构都算进来，因为他们所从事的业务基本上都是一致的，因此在中国，越来越多的资金疯狂地向其他平台运动――股市、债市、信托公司、保险公司、基金、小额贷款公司、担保公司，甚至是个人。
（三）巨大存量。2013年上半年，社会融资规模为10.15万亿元，比上年同期多2.38万亿元，其中人民币贷款增加5.08万亿元，同比增长2217亿元。换言之，有将近50%的新增贷款来自影子银行。人们试图摸清楚中国的影子银行到底有多大的规模，但由于参与者多元，目前中国的影子银行的整体资产规模只能靠猜，有银行人士及证券公司以自己的口径测算，数值落在10万亿到33万亿的区间。资深银行研究人士称：“单个市场机构或者个人很难摸清真实规模，不过保守估计在10万亿左右，这两三年尤其跟着翻跟头增长。”而受目前统计范围所限，央行副行长潘功胜表示：“货币当局已经无法全面评估金融体系整体风险和货币政策调控效果。”
三、影子银行的产生原因
（一）贷款限额。在探究影子银行产生的原因时，很大一部分是由于我国政府的政策所引发。由于我国的贷款额度的限制，使得很多的企业贷款成为一种难题，更别说无力提供大额担保的中小企业。所以，为了获得资金，这些企业通常会选择寻求利率高但是资金充足的非银行机构和个人来贷款，这就使得影子银行有了存在和发展的可能。
（二）融资需求。金融危机以后，我国政府推出了4万亿元经济刺激计划推，托起了整个行业的融资需求，然而监管部门对银行的信贷控制却也随之而来。在原有的信贷技术下市场的融资需求无法得到满足，因此从银行业到非银行机构都在通过各种创新手段来满足融资需求，这就使得影子银行有了进一步的需求空间。
（三）存款利率。由于我国当前金融体制下利率的市场化程度不高，存款利率处于低位，随着金融危机引发的通货膨胀率的上升，将资金存入银行的收益越来越低，导致越来越多的人不愿意把闲散资金存到银行里，而是购买理财产品、信托产品，乃至参与民间借贷以获得更高的利润率，而这些闲散资金则通过影子银行逐渐流入实体经济或金融业中。
四、影子银行的主要运作方式
（一）银信合作。中银国际证券研究所一份报告称：目前“影子银行”有三种最主要存在形式――银行理财产品、非银行金融机构贷款产品和民间借贷，而银信合作正是这三种中最重要最活跃的一种。其运作方式简单来说就是银行同信托公司进行合作，创设层出不穷的理财产品来集资，再将这些钱通过信托机构放贷给一般企业。我国的银行为什么要这么做？究其原因主要还是为了规避监管风险。国内银行一直扛着十几条监管红线，其中资本充足率、存贷比、信贷额度等规定最有杀伤力。而银行理财产品是不计入资产负债表的，不仅对以上3个指标均没有负面影响，反而能通过信托、委托贷款等方式，变成不受信贷额度控制的贷款，从而获得更多的资金来源。大量理财产品通过购买信托计划，流向房地产等个别高利润行业，风险相当集中，银信合作是最大的“影子银行”，也是最大的风险点。
（二）P2P。尽管银行理财产品被推到风口浪尖，但有一部分人认为“影子银行”最大的风险地带不在于此，而是P2P（peer to peer），也被称作人人贷，指的是个体对个体进行的一种直接放贷行为。我国虽然不允许个人放贷，但这种行为可以打擦边球，因为最高人民法院出台的司法解释中是不禁止亲朋好友同事之间的拆借的。而且P2P没有门槛，只要是注册登记的企业法人就能作业，完全无部门监管，不少公司就吸收客户存款，发放贷款，建造类似于银行的资金池。而且有的已经资产证券化。例如某投资顾问公司在未告知客户的情况下，将其债权收益打包，转化为投资理财计划，卖给公司的其他客户，也卖给其他P2P公司，并且形成批量业务，该公司再拿着融资来的钱去投资。
虽然P2P开发了资金池，甚至还有理财产品形式的债券，但是它的风控、资金盘和银行相比却远远不是一个等级，且P2P存款额小、储户多，现在一个风吹草动就可能引发挤兑，甚至是大规模的社会问题。
篇11
继今年4月本刊约访中国工商银行行长（详见《财经》2006年第10期“杨凯生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交银大厦，交通银行董事长蒋超良接受《财经》的独家专访，详细阐述了交行的思考与努力。今年49岁的蒋超良于2004年出任交通银行董事长前，曾先后担任过央行行长助理、湖北省副省长。
走出“同质化”怪圈
“我们现在如果铺很多摊子，增开很多网点，又会走国有银行的老路”
《财经》：迈入“重组―上市”进程以来，交行有什么样的战略转型路径？
蒋超良：交通银行是较早提出战略转型的银行之一。我们在战略转型方面进行了一系列思考，对未来几年业务转型的重点和路径，已基本形成共识。我们的目标是，希望建设成一流的国际公众持股银行。在香港H股上市以后，实际上就已经是国际公众持股银行了。但是要想实现一流目标，就要通过战略转型。
我们想从三个方面完成战略转型：首先，管理转型。我们开始做符合国际标准的商业银行，其经营管理大概只有十年左右的工夫。在十年间我们做了一些努力，但是管理上和国际一流的商业银行差距还是很大的，包括流程、管理架构、公司治理、内部控制与审计，都还是习惯于过去的专业银行模式。
其次，业务转型。我们国家所有商业银行的公司业务一般都占80％以上，这和西方商业银行差距很大，他们的零售业务占50％-60％。（我们的）公司业务受宏观经济影响比较大，耗费资本比较多：宏观经济处在上升时期，公司业务会带来丰厚利润；但是宏观经济处在下调周期，企业资金链断裂，造成不良资产，拨备增加，净利润下降。
具体业务上，一是积极打造一流的零售银行；二是大力发展中间业务。2005年交行中间业务收入突破30亿元大关，在各项收入中的占比达到6％以上；三是大力扶持小企业客户，推出了面向小企业客户的“展业通”品牌服务；四是积极发展创新型业务。
第三个转型就是战略定位。中央“十一五规划”提出来，商业银行可以进行综合经营的试点，为我们公司的定位勾勒出了前景。也就是说，从一流的商业银行向综合性的金融集团转轨。
《财经》：中国的银行目前公司业务的同质化竞争还比较普遍，大家又都提出来要办优秀的零售银行。交行在打造零售银行方面有什么不同之处？
蒋超良：现在任何一家银行的高级管理层，都说要转型，要发展零售业务，从开始的同质化竞争，到现在大家一窝蜂地又去“同质化转型”。但是真正等到要坐下来考虑应该投入多少钱的话，就都没有声音了。这是因为近期利益和远期利益摆不正，再加上管理层换届的问题，造成短期行为。
公司业务和零售业务的关系，就是长期利益和眼前利益的关系。零售业务的发展，必须至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德财富的VIP网点，得去买网点，得拿钱去装修。这些网点带来利润，得在五年以后。
所以我们提出“立足自我”的原则，我们的网点多数在经济发达地区，这是我们的优势，但是交行比工农中建的网点少得多。我们现在如果铺很多摊子，增开很多网点，又会走国有银行的老路，所以我们立足现有资源，力求有所突破。
具体如何实现业务转型，我们有如下具体措施：第一，确定发展目标：三年之内，零售存款占到40％，零售贷款占到18％，零售业务的收入占总收入比重要占20％。这三个数字就是我们零售业务转型三年内的目标。这是我们去年在路演过程中提的，承诺自去年年中开始，到2008年中报出来达到这个数字。现在看来要达到这个指标比较难。
第二，以信用卡为突破口。我们和汇丰合作成立了一个信用卡中心，不到一年时间已突破了100万张。从目前卡均消费、活卡率、还款额来看，质量是非常好的。
第三，整合现有资源。零售业务的发展，比较关键的因素在于网络支援。我们的IT建设到今年8月就可以完成全行数据大集中，为整个零售条线的事业部制打下基础。事业部成立以后，就按条线去管理，所有分行网点等于产品销售中心，即零售店。它不再承担任何有如放贷款等权力，就是销售产品和服务。另外，产品研发要创造出一些零售业高端产品和服务品牌。比如沃德财富就是为高端客户创出来的服务品牌。再一个就是风险控制。风险控制要是不到位，个人房贷就容易出现被诈骗、银行成了房东的情况。
第四，要借鉴汇丰的经验。汇丰是全球顶级的金融企业，在零售银行方面有非常成熟的经验、体制和技术。
这几个方面都离不开投入。今年我们的投入相当大，从去年即已开始，我们决定即使把其他费用降下来，也一定要保证对零售业务的投入。
《财经》：但是，从数字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入来源。作为上市银行，怎样在推进战略转型的同时面对资本市场的利润要求？
蒋超良：我们在积极推进战略转型的同时，也大力提升传统业务的质量，坚持在发展中积极调整结构，逐步实现转型的目标。公司业务发展不好，财务报表、年报就不好看，ROE（股本回报率）、ROA（资产回报率）就上不来。再者，我们也不可能有利润不赚。
我们希望从投资者预期的管理上，慢慢降低投资者的预期。去年我们的净利润增长478％，今年一季度净利润增长47％，二季度可能再下来一点，三季度再下来一点，全年可能和前年拉平，30％以上就不错，投资者完全可以理解。
中国式公司治理
“党委的作用如何划定？这也是建立中国式公司治理结构必须考虑的前提条件”
《财经》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事会运作情况如何？
蒋超良：在建立现代公司治理制度上，我们主要考虑四个方面来完善：前十几年的经验教训；股东意识，这是现代公司治理的灵魂；股权多元化；党委会在公司治理中的作用，这也是建立中国式公司治理必须考虑的前提条件。不能说现在搞公司治理，就不要党委会，那是不现实的。
我们设计的公司治理是：股东大会、董事会、监事会、高级管理层、党委会，在公司治理上浑然一体。在运作上，包括公司章程、各个层面的职责、运作的规范和程序，都做了制度安排，目前已经经过了监管部门的审批，投资者也进行了广泛讨论，也借鉴了汇丰的经验。
在现在的董事会里，各位董事在履职过程中都十分勤勉尽责，在公司战略、审计及风险管理等方面独立发表意见。最能带来直接感受的是，在每次董事会上，董事们发言都很踊跃，在讨论审议议案时发生争论是常有的事，不像过去都是“一言堂”。
《财经》：党委会在公司治理结构中具体发挥什么作用呢？
蒋超良：在国有控股企业中间设立党委，这是中国公司治理必须承认的一个现实；其次，党委会的运作与发挥作用，必须在法律的框架内，不能凌驾其上，也包括不能违背公司章程；再次，党委会不干预经营，也不参与经营。
党委会管什么？第一，管战略。政府在交通银行有65％的股份，作为控股股东，就有权对交行未来发展建设成什么样的银行提出战略性安排。
第二，管人力资源。不是管一般意义的人力资源。党委会向董事会推荐高级管理层，董事会来决定、遴选高级管理层，高级管理层行使用人权。
第三，管社会责任。中国境内的自然人和法人，都要承担一定的社会责任，必须照章纳税，必须合规经营，不能违法乱纪，国家出台宏观调控措施，必须服从宏观调控。
党委会管这三个方面。党委会向董事会提议，董事会来做决定。董事会19个董事中间只有四个党委委员。董事会对党委会的意见不同意，也可以否决掉。在公司治理中党委发挥作用是有国际先例的。新加坡的国有控股公司，包括淡马锡在内，其执政党人民行动党也设有机构。
《财经》：董事会有没有否决过党委的提议？
蒋超良：没有。党委的提议符合其他董事的利益，他为什么要否决呢？
上市路演的时候，我们就遇到过这个问题，说你既是党委书记，又是董事会主席，这是不是“角色多元化”，角色有没有冲突？我说没有冲突。我们党委会是代表大股东利益，向董事会提出一些议案，经过董事会表决通过以后，由高级管理层去执行。在管理层执行中，由监事会依法监督高级管理层的执行是否合乎法律，董事层的决策是否合乎法律。
这是相互制衡的“魔鬼三角”。不是谁说了就算的，必须代表股东利益，股东才会同意。我就把这些安排说出来，他们就放心了。我们和汇丰说了，得考虑党委的问题。庞约翰说，我知道你是党委书记，才要你当家。人家一点都不感到奇怪。
《财经》：交行在董事会里设立了四个委员会，他们的运作情况是怎么样的？
蒋超良：这四个委员会，分别是战略委员会、风险委员会、人事薪酬委员会、审计委员会。风险委员会下设关联交易委员会。人事薪酬委员会下设提名委员会，党委推荐给董事会的干部先经过提名委员会，提名委员会做一些议案，经过一些必要程序，再向董事会提交。
这四个委员会都是独立董事担任主席，只有战略委员会由张建国行长担任主席，审计委员会是汇丰的股权董事担任主席。汇丰在我们每个审计报告出来以后，先召开审计委员会，把我们的业绩报告拿过去，把会计师事务所普华永道叫过去问，挨个数字问是真的假的。高级管理层不准参加。他们开完会以后，列出问题单子，再把我们叫进来，一个一个回答他。审计委员会开完以后，提出一个审计报告，提交董事会。我们的人事议案也是由人事薪酬委员会先开会，风险委员会也会先对我们的风险情况作出评估，再提交董事会，由董事会进行报告。
汇丰在设计交行的公司治理结构上，提供了很多的技术支持和要求，他们对自己的权益看得非常紧，我们现在也愿意让他们帮我们看住。
《财经》：交行在管理架构方面进行了哪些调整，效果如何？是否会尽快推行事业部制？
蒋超良：组织架构再造是优化业务流程、打造“流程银行”的关键环节。我们也曾对事业部制进行过考虑。事业部制是在国际银行业比较流行的一种组织架构形式。它最突出的特点就是“集中决策、分散经营”，即商业银行总行高管层决策，事业部独立展开经营。根据交行的实际情况，全方位推进事业部制需要在高度发达的信息科技的支撑下，对现行组织架构和经营体制全面重建，这在目前情况下还有一定难度。
实现事业部制必须考虑中国国情。如果把分行都变成零售网点，分行行长的积极性到哪里去呢？现在分行还要拓展市场，有经营压力，如果把他的经营压力取消掉，销多少产品是多少产品，就没有激励了。事业部制是一个方向，但是我们要看准了再推。交行与汇丰银行合作成立的信用卡中心，实质上采取的就是事业部制经营体制，试点以后再一个条线一个条线地推。事业部必须以IT做支撑，现在好多银行连IT数据大集中都没完成，就说要搞事业部制，这是不现实的。
《财经》：交行在人力资源和薪酬体制改革方面采取了哪些举措？
蒋超良：这一直是核心竞争力的重要方面。我们从去年夏天开始启动改革，进展比较顺利，主要是建立职位体系、薪酬体系、分配体系。从目前实施的情况看，现在南京和深圳两个分行进行试点，还没有全部推开。对员工的股权激励计划正在做，我们想在A股上市的时候把这个解决。
交行还在国内同业中率先推出了高管人员的长期激励计划，将交行高管人员的激励模式由原来单一的年终奖励，改为“固定薪酬+年终奖励+长期激励”的模式。
风险管理的基因工程
“外国投资者认我们的逐笔拨备，就是减值贷款拨备，不认我们中国的会计标准拨备”
《财经》：和四大行比，交行网点较少，在风险控制上有哪些自己的特色？
蒋超良：国有银行层次较多，管理信息的遗漏、失真自然也会多一些，我们更扁平化一些，只有总行、分行、支行三级机构。
我们有一个全面风险管理的三年规划，最近又搞了一个风险管理的基因工程。一是在风险理念上，全行把股东的风险偏好作为风险管理的灵魂和基因，把董事会确定的风险容忍度贯彻到经营管理中去。交行董事会对高级管理层提出了一个风险容忍度――0.6％。在0.6％的范围内，董事会不追究高级管理层责任；超过0.6％，要追究高级管理层责任。这个0.6％，是指当年新增拨备占整个贷款余额的比重。
二是在组织保障上，董事会和经营层的风险管理委员会按各自职责开展工作，并从授信体系上集中授信，组建了五个区域授信审批中心和六个地区审计部，由总行实行垂直领导。
三是在管理方式上，在信贷条线推行了风险经理制度，在个人金融和国际业务专业推行了双线报告制度，在资金业务条线推行了市场风险业务单元管理模式。
四是在制度工具上，引进了十多项风险管理和内部控制技术，请汇丰帮忙进行流程优化。其中一个重要手段是逐笔拨备。逐笔拨备在亚洲的银行中间，包括汇丰、恒生、渣打都没有，只有交行有。按照中国的会计标准，按照五级分类对贷款进行拨备，损失类100％，可疑类50％，次级类25％，关注10％，这个比例并不很科学。
我们实行的逐笔拨备，是指在数据大集中以后，针对每一个客户的贷款，我们要按照贴现率对它的现金流贴现以后，折算五年以后这一现金流会因为宏观经济因素降到多少，这里面有多少可能会形成风险敞口，我们就提相应拨备。每一笔贷款提相应拨备，比综合拨备要科学审慎得多，利润要实得多。我们按照中国会计标准进行的综合拨备，到去年年底覆盖率是108％，但按照逐笔拨备的覆盖率看只有58％。外国投资者认我们的逐笔拨备，就是减值贷款拨备，不认我们中国的会计标准拨备。
五是在责任追究上，对形成不良资产负有责任的领导干部和员工进行严肃处理，2004年以来，（我们）一共依法、依规、依纪处分责任人1637人。
六是加强内部控制。开展了覆盖主要业务和整个前中后台的风险排查，对基层机构开展了“拉网式”的内控管理检查，深入开展案件专项治理工作。
汇丰故事
“既是战略合作伙伴，也有不同的利益”
《财经》：交行和汇丰的合作，被认为是国内银行引资一个比较成功的案例。你如何评价双方目前合作的成效？汇丰发挥了哪些作用？今后双方进一步合作的主要方向是什么？
蒋超良：我们引进汇丰银行作为战略投资者，一个主要的目标，就是引进汇丰先进的管理、技术、人才和品牌；在“引资”的基础上，侧重于“引智”和“引制”。
一是双方构建了包括最高层面、领导层面和工作层面三个层次的双边合作沟通机制。
二是促进了公司治理的进一步改善。汇丰派出两名从业经验丰富、专业知识全面的董事，参与董事会决策；还派出一名具有丰富银行从业经验、熟悉中国情况的高级管理人员担任交行副行长，参与交行经营管理。
三是技术支持和援助的成果明显。汇丰银行派出了多名专家帮助交行开发人力资源管理系统、内部评级法系统等重点项目建设。
四是业务合作取得重大突破。双方合作成立的太平洋信用卡中心发展势头很好。
五是加快推进交行业务转型。汇丰帮助交行对零售银行业务进行了改造，并派出四名高级管理人员到零售业务部门担任部门总经理或副总经理。
下一步，交行将始终把握“三个确保、三个安全”的原则，即确保国家对交通银行的绝对控制力，确保国有资产的保值增值，确保交行战略利益最大化，维护国家经济安全、金融安全和交行经营安全。在这个原则下，我们将努力把双方的合作打造成为中国商业银行与境外战略投资者成功合作的典范。
《财经》：你提到“三个确保，三个安全”，是不是与汇丰的合作也存在利益冲突？
蒋超良：交行与汇丰既是战略合作伙伴，也有不同的利益。它在中国也有一定业务上的扩张设想和安排。战略关系是互赢的。我要的是他的管理和机制，他要的是交通银行作为他拓展中国业务的平台，对他的人民币业务提供一些帮助。双方利益最大化就是合作的基础，我们合作到现在还是比较愉快的。
《财经》：发展信用卡业务，汇丰会不会从而获得交行的数据库？
蒋超良：交行的数据库不会外流。汇丰给我们提供一些技术支持，比如产品设计会咨询它的意见，但产品研发不需要把数据给汇丰。
《财经》：坊间认为，交行已经完成了从股份制银行的“龙头老大”向“第五大”国有控股银行的转变。但是这也意味着国有控股权的不容放松。汇丰原本有增持股权的打算，现在是否有变？
蒋超良：汇丰入股的时候有优先增持权。就是说，当中国法律放开单个金融机构入股中国金融机构比例的时候，放到40％，汇丰优先增持到40％，放到21％，优先增持到21％。但是能不能行使，取决于几个因素。
首先是中国法律。现在法律规定，外资入股中国金融机构最高比例不能超过25％，单个金融机构占股份不能超过20％；如果法律修改了，外资可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。
其次，增不增持，需要监管部门审批。美国法律规定，所有金融机构都可以到美国设分支机构。但是到目前为止，中国只有交行和中国银行在纽约有分行，其他就是不批。
《财经》：如果短期内没有增持的可能，2006年底银行业全面开放，汇丰会不会更加着重发展自己的分行和业务？
蒋超良：汇丰发展自己的银行业务是它的权利，如果监管部门认为符合条件，我们没有任何理由反对。汇丰持恒生60％以上，但是他们在香港市场还是竞争非常激烈，这种竞争是非常健康的。我们可以在国内联手做一些竞标业务，比如去年我们和汇丰联手，竞标中石油资产管理。
金融控股：没有时间表
“在跨文化管理能力没有形成的情况下，匆匆忙忙做这些事情，会为后面留下很大隐患”
《财经》：交通银行在综合经营方面比较积极，将来在证券、保险等领域是否将与汇丰进一步合作？对于金融控股集团，交行有怎样的看法和打算？
蒋超良：综合经营，是中国金融业发展的趋势所在。“十一五规划”中，明确提出了要“稳步推进金融业综合经营试点”。我们在中央政策已经明确的情况下，启动了这方面工作。但是推进得不是很快，也有意识地把脚步放慢。
对我们而言，首先还是要打造一流公众持股商业银行，把基础夯实。毕竟，商业银行、保险和投行的文化还有很大区别。在跨文化管理能力没有形成的情况下，匆匆忙忙做这些事情，会为后面留下很大隐患。
这是一个总体设想，但是也在不断推进。去年8月，我们发起设立了交银施罗德基金管理公司，向综合化经营迈出了标志性的一步；目前我们新发起的保险公司已经进入审批流程；投行、信托的构架我们也正在进行思考。我们正在积极与监管当局沟通，力争取得综合经营试点资格，在其他方面取得实质性进展。
至于多少年我们可以打造成金融控股集团，还没有时间表。我们走金融控股的模式，实际上还是汇丰、花旗的模式，即以商业银行作为主体骨干，投资其他形成金融控股。如果为金融控股而设计金融控股，很容易走偏。
汇丰一直想和我们在综合经营方面推进合作，它更想推进保险、投行，这无可厚非。但我说交行的商业银行管理基础不是很强，出了事对不起股东。
A股上市与扩张
“发行窗口如果不好的话，询价定价、资金承受、后市表现都会有问题”
《财经》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？
蒋超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我们也觉得很羡慕。
A股上市一直在我们计划中，也是经过监管部门审批了的。我们去年上市前也是“A+H”的设计，当时最早批的“A+H”就是交行和神华。由于当时发行窗口不是很好，最后还是决定先上H股后上A股。
另一方面，交通银行得到了很多政策优惠和帮助，国内投资者股东也给予了很多帮助，我们应该回到国内来，把发展和改革成果奉献给国内投资者，这是义不容辞的社会责任。
我们上市考虑的问题在于，第一，资本的管理，这包括资本约束和资本推动。资本约束要保证市场对资本的最低要求，客户要对银行有信心也要看资本充足率；同时也要保证资本推动业务发展，把握机会；第二，风险控制要得到保证。
从目前情况来看，我们在进行资本管理模型的设计，到底交通银行的资本充足率多少才合适？既能满足资本约束的要求，又能保证资本推动的需求。我们要满足的基本条件是，在近三年之内，银监会要求ROE达到15％，ROA达到0.7％以上，要有一定的资本杠杆率。我们去年的资本杠杆率非常低，只有16倍。
目前交行的核心资本充足率在8％以上，这太高了，可以调整资本结构，增加一些附属资本来提高资本充足率，减少一下ROE的压力。
从这个角度来看，交行A股发行并没有时间表，完全视我们的发展和需求而定。现在放贷款风险大，投资货币市场收益率又很低，息差越来越小，拿什么去回报投资者？
上A股我们不需要再审批了，我们是在等待一个比较合适的发行窗口。发行窗口如果不好的话，询价定价就有点问题，资金承受、后市表现这些都会带来一些问题。
《财经》：在资本充足率较高的情况下，交行有怎样的对外扩张打算？
蒋超良：为提高资本利用效率，我们不排除通过资本运作的方式实现适度合理扩张，但是这个问题，一要看政策，二要看对象，目前还只是在审慎论证、积极争取阶段，没有具体的时间表。
为完善交行网点机构布局，我们也正在考虑在若干有发展潜质的地区开设分行。
今年5月交行新设的台州分行已经正式开业，接下来正在筹建的还有呼和浩特分行和惠州分行。
《财经》：对现在的宏观经济形势与央行货币信贷政策，交行有哪些分析和应对之策？
蒋超良：首先，我觉得宏观经济在未来五年到十年，应该还是一个超过8％的GDP发展速度。这是我们此前评估后得出的结论。从全局来看，8％的速度在全球范围内也是比较高的经济体。作为商业银行，是可以综合享受经济发展成果的最好的行业。
其次，发展中的风险非常大。今年一季度GDP增长10.2％，出口增长27％，投资增长37％，我们还是有点担忧。国家调控是必然的。
篇12
一、城商行内部控制存在的问题
从目前情况来看，城商行内部控制在以下七个方面都存在各种问题：
（一）内部控制环境方面
1.认识不到位，内控意识仍显薄弱。城商行对内控认识不到位，内控意识薄弱集中表现为“两个替代”，“两个替代”，一是指以规章制度建设替代内部控制建设；二是指以运动式的监督检查代替持续性的内部控制。在这种理念的指导下，部分内控措施得不到执行。
2.经营理念不够审慎。绩效考评体系不科学，城商行存在重业绩、轻风险；重业务、轻内控；经营中市场定位不明确，内控制度总是体现出一定的滞后性。
3.经营管理运行结构不完善，制衡监督有效性不足。内部组织架构不完善、分离原则不全、岗位职责不清。一是组织架构不合理，职责未相对分离。如部分城商行授信审查、贷后管理和风险处置等不相容职能由一人分管，缺乏相互制约，不符合审慎管理原则；二是内控政策制定不全，内控目标不明确。在各项业务和管理活动中大多缺乏层次性，内控目标不明确，缺乏可测量性，未能体现持续改进的要求；三是转授权管理不规范。
（二）风险识别与评估方面
1.风险评估的方法、技术落后。城商行的风险识别和计量的技术不足、手段有限，缺乏成熟的风险计量方法、模型和系统支撑，特别是对流动性风险、市场风险缺乏识别、计量、压力测试和应急演练。
2.风险评估主观性强，识别覆盖面窄。一是风险管控侧重于对信用风险、流动性风险进行监测识别、评估和管控，对其他类风险的管理运行机制有效性不足。从检查中发现，目前城商行普遍重视信用风险识别和控制，但对管理活动和支持保障活动，特别是计算机系统中风险缺乏有效评估和控制。二是未能对操作风险进行计量、评估、监测和控制（缓释）。
（三）内部控制措施方面
1.内控组织体系不健全，决策与建设职能缺失。虽然城商行初步建立了内部控制组织体系，但受公司治理不完善、内控组织体系仍存在问题，具体表现：第一，法人治理各主体边界职责划分并不清晰，董事会与高级管理层之间的导致董事会与高级管理层的内控职责缺失；第二，城商行设立了专门的委员会负责全行的内部控制建设外，内控建设职能分散于各相关部门，而各相关部门仅从本部门职责角度承担内控的相关职能，造成内控体系缺乏整体性，控制过度与控制不足并存。
2.内控制度不完善，整体性、长期性考虑不足。具体表现：一是大多数城商行没有制定内控战略发展规划，未建立战略规划定期评估制度，未实施的动态评估，造成内控建设和运行的持续性不足，影响内控的有效性；二是各条线出台的规章制度和管理办法之间衔接不够，时常出现不一致甚至冲突的情况。
3.制度执行不力，后评价机制缺乏。制度执行不力是城商行普遍面临的问题。具体表现：一是教育机制和制度培训不完善，基层分支机构难以全面掌握制度的要求，从而出现现实操作与制度要求不相符的情况；二是内控执行力仍然偏弱，检查发现问题的后续跟踪不力，整改不够到位，屡查屡犯的同质同类问题没有得以有效遏制。三是在具体业务操作中存在风险控制措施执行不力的情况，影响了内部控制的效果。如（1）在风险控制措施的有效执行上存在对账频率和对账单收回率低于规定标准；（2）会计等重要或关键岗位没有实行强制休假制度等情况。
（四）监督评价与纠正方面
强有力的监督评价机制是确保内控缺陷被及时发现并得到持续改正的关键。城商行都设立了内部审计部门，并建立起内控监督评价机制，但与监管要求仍存在较大差距。
1.城商行的内部审计人员配备未能达到监管要求。即审计人员数量与银行员工总数之比不低于1%。加之现有内审人员专业结构不合理，审计方式单一，覆盖面不广，检查频度和质量不高，从而影响到内部审计的效果。
2.部分城商行没有建立相应的评价程序和制度，没有定期对内控体系进行评价。
（五）有效运用评价结果和指导内部审计方面
大部分城商行未能按照《商业银行内部控制评价试行办法》的要求，由董事会采取措施定期对内控状况进行管理评审；但在内部控制评价体系的建设和运行也反映出一定的问题，例如，城商行对内部控制评价结果的运用不充分，在指导内部审计部门确定审计重点和频率、合理配置内部审计资源方面还没有发挥应有的作用。
（六）内控电子化水平和内控的实时性方面
就目前城商行电子化情况来看，城商行没有开发上线风险实时预警系统，尤其是操作风险预警系统，造成风险识别的实时性不足。
（七）信息交流与沟通方面
1.信息传递效率低。城商行的信息传递主要还是靠金字塔式的组织来完成，由总行到分行、部门、支行、岗位，多达几个层级，链条冗长，虽然计算机互联网消除了许多时滞因素，但信息上行下达过程中出现理解偏差，导致高层与基层行动步调上的不一致，使信息滞留，在部门间缺乏有效沟通。
2.城商行对监管意见的整改落实还不到位。从检查中发现，城商行由于整改机制尚不健全，在对监管意见的整改落实方面也存在一定的不足，例如，个别城商行对监管部门的检查意见和监管要求未及时、有效落实整改等。
3.外部沟通反馈机制不畅。部分分支机构对外、向下和内部横向之间的信息交流和反馈还不够畅通；有时对监管政策和要求的传导不及时、不全面，信息反馈不主动。
二、完善城商行内部控制有效性建议的建议
针对城商行内部控制现状、及存在问题，建议从以下九个方面推进其内控机制建设：
（一）在风险管理理念上，树立科学的风险观，强化系统风险管理意识
要正确处理业务发展与风险控制的关系，把业务发展与风险控制有机统一起来，树立成熟的银行经营管理理念、科学的发展观和风险观。要站在全局和战略的高度看待风险管理，强化系统风险管理意识，并逐步建立全面风险管理体系和管理风险的长效机制。要将风险管理贯穿于业务发展全过程，把每个业务环节都作为风险控制关口，使风险防范意识深入人心，人人都是风险的防范者、控制者。要明确的信用风险容忍度，强调适度、合理承担一定的信用风险；对合规风险要实行零容忍。如此，一是要从战略高度充分认识到完善的内控机制是城商行机构安全、有序运作的前提和基础。二是要正确处理好改革、发展与管理三者之间的关系，实行集约化经营，优化资产负债结构，积极发展中间业务，向管理要效益，在稳定中求发展；三是城商行应当针对不断变化的环境和情况对风险进行再识别和再评估，及时修改完善风险控制的制度、技术和方法，以控制新出现的风险或以前未能控制的风险。
（二）完善公司治理机制，健全内控组织体系
进一步优化股权结构，完善公司治理机制，清晰界定并通过制度明确董事会、监事会和高级管理层的内部控制职责，尤其是理清董事会与高级管理层、董事长与行长的内控职责边界；董事会应切实承担起保证银行建立并实施充分而有效的内部控制体系的最终责任，借助于下设审计委员会和风险管理委员会，定期开展对银行内部控制体系的管理评审；并将此纳入对董事会的评价和对董事的履职考评中。尽快确定相关的部门负责内控的建设与日常运行，以确保内控体系的完整性。
（三）完善风险管理体系，提高风险识别控制能力
建立起风险管理部对各类风险实行归口管理、各相关部门实行具体管理相结合的、覆盖各类风险的全面风险管理体系。进一步强化董事会风险管理委员会的职能，明确风险战略和偏好，推动建立全面风险管理组织体系。具体：一是构建符合内控要求的业务管理新制度。在各业务条线管理办法的基础上，编制覆盖各业务条线、各类产品和服务、各环节、各岗位的内部控制手册，使内控制度覆盖所有风险点，贯穿决策、执行、监督全过程，重点岗位、主要风险环节做到相互制约、相互制衡，实现业务发展和风险管理的同步；在条件成熟时，将其镶嵌入业务系统或管理系统中；二是内控制度要涵盖所有的管理和业务领域，在开发推广新业务新产品过程中，制定相互制衡的业务管理办法和制度，对潜在的风险进行计量和评估；风险评估应当针对风险的可计量和不可计量两方面进行；三是注重防范风险关口动态管理工作。防范风险要注重“五个转变”——由注重业务风险转向业务和人的道德风险控制并重；由注重单一贷款风险转向整个企业和关联企业、行业风险转变；由注重信用、法律风险转向市场风险、经济调险、突发事件风险等方面转变；由静态的风险控制转向动态、即时风险控制转变；由事后督察控制转向事前与技术结合控制转变。四是要着重加强计算机系统风险控制，对系统的项目立项、设计、开发、调试、运行、维修等全过程实施严格管理；五是在风险管理技术上，积极探索新型风险控制技术和工具。在信用风险管理方面，要借鉴国际上的信用风险计量方法、贷款定价方法和数据库建设方面的经验，为在利率市场化条件下应当如何经营提供必要的思想准备和技术准备。在市场风险管理方面，要重点加强利率风险在银行管理中的应用研究，寻求新的风险控制技术和工具。六是建立制度制定协调机制，确保各部门出台的有关制度和管理办法与全行的基本内控制度保持一致，并保证各制度之间实现有效衔接。
（四）建立有效的授权体系，完善权责分配机制
对于组织内的全部活动进行合理有效的分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员提供所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配。具体：一是城商行应根据自身业务经营和风险控制要求设置相应的职能部门，在职责分工上既要体现制约，又要体现协作配合，设置合理、有效的岗位；二是建立明确的授权和审批制约机制。城商行及部门应形成明确的新业务开办须经有权部门书面批准的制度，应按照内部有关经营管理权限实行逐级有限授权，根据被授权人的实际情况实行区别授权，并根据情况变化及时调整授权，明确规定相应责任。分支机构应当建立有效的核对、监控制度，对各种账证、报表定期进行核对，对柜台办理的业务实行复核或事后监督把关，对重要业务实行双签有效，对授权、授信的执行情况进行监控。
（五）科技引领作用，提高内控电子化水平
根据业务发展需要尽快启动对现有核心系统的升级换代，提高科技对业务发展的引领作用；开发建立全行性的数据仓库和数据平台，并建立涵盖全行主要业务活动的管理信息系统，提高信息的完整性、准确性和可用性，提升管理水平；进一步完善信贷管理系统，提高现有信贷系统的风险预警和控制功能，并引入针对各类风险的专业风险管理技术；开发操作风险实时监控系统，提高操作风险防控水平；建立审计系统，实现手工控制向系统控制、事后监督向事前防控的转变，提高审计的电子化程度；进一步完善信息科技治理，加强信息系统安全管理，建立灾备中心和应急机制，确保系统运营的连续性和恢复性。
（六）创造良好的内控环境，建立强有力的内控文化
股份制商业银行分支机构要站在长远发展的角度，高度重视内部控制，充分认识防范风险的重要性，切实了解本行的主要风险所在，在日常管理中要积极倡导建立有力的风险控制文化，从自身做起，使风险控制成为全体员工日常工作中的重要任务。要通过人性化的人力资源管理，合理的激励约束机制，持续的业务培训、服务培训、内控文化以及先进理念的培训，培养员工的法律意识、内控意识、风险意识、合规意识，提高道德素质和业务素质，使自觉遵守内控制度，成为全体员工的自发行为。
（七）多措并举，提升制度执行力
一是从源头抓起，提高总行管理部门，尤其是业务管理部门的业务管理水平，加强对管理人员的业务技能培训，提高其专业技能和制度编写能力。
二是加强对制度的宣传和培训，确保基层分支机构能迅速、全面掌握制度的各项要求；并建立制度制定者与执行者之间的联系机制，确保执行者在执行制度过程中遇到的问题有畅通渠道进行反馈，并得到及时解决。
三是建立责任明确的内部激励机制，严格考核，明确奖惩；严把用人关，特别是管理人员和重要岗位人员配备要确保其综合素质与所承担的职权相适应；对员工岗位实行定期和不定期轮换制，正确应用交叉检查原则；制定多层次的内部控制考核制度，以量化指标去考查内控制度的执行情况。
四是建立制度后评价机制，由制度制定部门和合规部门定期对出台的制度的执行情况进行跟踪评价，对制度执行不力的情况进行分析，查找原因，持续改进。
（八）建立科学高效的审计组织架构，强化稽核监督作用
