财务预算管理制度范文
时间：2023-02-27 11:11:07
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篇1
1、目的
规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。
2、适用范围
本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。
3、管理职责
3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。
3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。
3.3 预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。
3.4 预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。
3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
4、定义
4.1 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
4.2 预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。
5、内容
5.1 全面预算的管理原则
5.1.1 统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。
5.1.2 分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
5.2 全面预算的期限与效力
5.2.1 预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。
5.2.2 预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。
5.2.3 预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。
5.3 预算编制的内容
5.3.1 预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
5.3.2 预算的类别
预算分为业务预算和财务预算两类
1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;
2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
5.3.3 预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容
5.3.4 预算编制的程序
采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。
1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。
2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。
3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;
4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;
5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;
6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。
5.4 预算的执行、控制与分析
5.4.1 执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。
5.4.2 预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。
5.4.3 执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4 预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)
5.5 预算的调整
5.5.1 预算调整的原则
1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;
2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。
5.5.2 预算调整的条件
1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;
2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;
3) 公司内部条件发生重大变化;
4) 发生不可抗力;
5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
5.5.3 预算调整的方式
1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。
2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。
5.5.4 预算调整的类别
1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
5.6 预算的考核评价
5.6.1 预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。
5.6.2 财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。
5.6.3 各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。
5.6.4 人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。
6、其他与本制度相关的说明与要求
6.1 本制度由公司财务管理中心负责解释。
6.4 本制度经公司董事会批准后执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
公司财务预算管理制度二
第一章 总则
第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理， 根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。
第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章 财务预算基本内容
第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章 预算组织分工
第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。
第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。
第四章 财务预算的编制
第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。
第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;
(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;
(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。
第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。
第二十条 编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。
第五章 财务预算的执行、控制与差异分析
第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。
第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。
第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。
第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。
预算差异分析报告应包括以下内容：
(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;
(二) 对差异额进行的分析;
(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。
第六章 财务预算的调整
第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。
第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。
第七章 财务预算的专评与激励
第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 人人肩上有指标，项项指标连收入 。
第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：
(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;
(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;
(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;
(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;
(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。
财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。
第八章 附则
第三十八条 本制度自 年月日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
篇2
企业财务内部控制指的是企业为了实现财务经营管理的目标制定的一系列控制措施、方法、程序，包括对环境、活动的控制和保证控制效果的制度设计。
一、企业财务内部控制应该遵循的原则
（一）成本效益原则
企业经营的目的就是盈利，因此财务管理活动首先应该遵循成本效益原则。成本与效益具有相对性，企业管理者越多，消耗物资越大，管理的过程就越复杂，但是控制效果会越好，成本消耗比较多，在进行内部控制时，应该从企业的经营效益方面出发，力求降低成本。
（二）内部牵制原则
内部牵制就是企业内部各部门、各管理者之间要相互监督、职务分离。职务分离能够权责分明，这样能够有效避免出现问题时相互推卸责任的情况，因此，企业在建立内部控制制度时，要明确各部门职责与权益，提高企业的经济效益。
（三）适应性与发展性原则
企业内部控制制度的建立应该在依照国家宏观经济政策的基础上，结合自身的发展实际来制定计划，这样制定的控制计划才能与本企业的发展相适应，这就是适应性原则。企业在制定内部控制制度使还应该对市场经济的发展变化进行预测，并根据外部环境的变化适时调整，以适应市场和企业的发展。
二、财务预算的管理方法
（一）零基点预算方式
零基点预算就是以零为基础进行财务预算，以服务行业为例，服务业的工作量很大，投入成本不好估计，所以可以采取不计算现有成本，从零开始制定预算管理计划的方法，可以制定预算表，对预算表展开分析与控制，来降低成本。这种预算方法的缺点是工作比较分散，重点也不突出，并且工作量比较大。
（二）滚动预算管理
滚动预算管理不以半年度或者年度等定期预算模式进行预算管理，而是根据企业发展实际情况进行预算，并且对预算方案进行适时的调整与修改，以提高预算进度与工作效率。优点是使预算管理更加充分具体，缺点是更加适合短期预算，不能为企业制定长期发展计划。
（三）弹性预算管理
弹性预算管理以成本和业务量为基础进行的预算管理，形式主要是预算表，分为弹性成本预算和弹性利润预算，对一些不稳定的企业来说，弹性预算发挥的作用更大。
三、建立完善财务预算管理制度的建议
（一）财务信息系统的完善
财务信息系统能够把财务管理的流程固定在一个模式中，来执行财务控制制度，是财务预算管理的最佳的方式，完善财务信息系统有利于促进企业财务管理系统的完善发展，但是企业在监理财务信息系统时应该注意财务系统的统一性、完整性和安全性，保证财务信息系统的安全合理，才能最大限度的发挥财务信息系统的作用。
（二）财务流程的稳固
财务预算管理应该按照财务管理的工作秩序进行，对业务活动的基本步骤进行控制，财务流程在业务流程中占有重要地位，财务管理工作流程中可以收集数据，加工整理后形成财务信息，为企业经济决策提供重要依据。财务流程的稳固还需要流程化的管理评价机制做保障，稳固与完善的财务流程管理能够有效保障财务安全。
（三）会计职业道德的建设
会计人员的职业道德素质对财务管理效率有直接的影响，受到经济利益的趋势，一些会计人员的职业道德水平低下，严重影响了财务管理质量，因此，企业应该加强对会计工作人员的职业道德建设，树立爱岗敬业、依法办事、公平公正、搞好服务的意识，加强对会计工作人员的职业道德教育，提高会计工作人员的总体素质，这是做好企业财务管理工作的基础。
（四）财务管理体系要适应企业管理体制
企业建立和完善财务内部控制制度的目的是为了加强财务管理，完善财务建设，完善的财务管理体系无论是对企业的经营管理活动还是投资融资活动都有很大帮助，财务管理体系建设猪油适应企业的管理体制，才能发挥作用，因此，企业应该按照相关法律法规，结合企业自身实际情况制定财务管理制度，为财务管理人员的工作提供依据，达到降低成本，提高经济效益，促进企业发展的目的。
（五）对财务预算执行情况进行考评工作
财务预算工作的顺利进行仅仅依靠制度的建立是远远不够的，财务预算的执行情况才能够反映预算工作的效果，因此，需要对财务预算工作的执行情况进行考评。考评工作应该有秩序有效率的进行，考核的方法应该严格的制定，企业应该结合实际采取不同的考核方法，使考核方法既有可行性，又能够真实反映出财务预算的执行情况，还能够对预算执行发挥一定的激励作用，这样的考评工作才有价值。
四、结束语
财务管理是企业管理的重要组成部分，财务内部控制制度是财务管理的基础，而预算管理又是财务管理的重中之重，财务内部控制应该在一定的原则下进行，按照财务预算的管理方法，建立和完善财务预算管理制度，保证财务管理工作的正常进行。
参考文献：
篇3
要想实现财务管理预算部门内控制度的完善首先应该建立具有原则性的财务内控制度、人员管理制度与会计机构和基础性管理制度，而且要在一定基础上进行财务风险内控管理与成本费用管理，进一步完善内部审计制度与资金控制管理制度，提升企业财务的决策能力。
一、建立财务管理预算部门内控制度的必要性
单位为提高财务管理的效率，保证财务信息的真实可靠，保护资金以及资产安全的完整，促进法律和法规有效遵循来实现由工作人员与单位管理层一起实行的一个动态改进、制衡有力、权责明确的管理过程就是财务管理内控制度。随着社会的发展，内控制度的构建是现代企业管理的发展趋势。所以，财务管理部门的内部控制，会显得尤其重要。完善财务管理预算部门内控制度，确保会计信息质量，保证资金顺利运行，有着非常重大的意义。
二、财务管理预算部门内控制度现状
1.对内部控制的忽视
想要实施合理的内部控制制度，最重要的是要有良好的内控意识，但是现在很多的企业领导都忽视了财务管理内部控制制度，没有一个科学的内控理念，重视事业的发展，忽略内部管理的情况有很多，内控制度也只是经过财务部门来应付相关部门检查时制定下来的，没有很好的解决内部控制，这就让企业的预算管理处于被动或混乱的局面中，有的使财务管理内控制度只是纸上谈兵而已。
2.内部控制机构的不完善
对于财务部门来说，创建完整的财务管理内控制度是非常重要的一项任务。然而，有些领导对内部控制的观念认知模糊，看不到内部控制制度的重要性以及作用，使得财务管理部门在创建内控制度时不是很完善，在配备人员上也是非常不合理，这就导致管理机制的约束难以有效落实。
3.控制制度以及资产管理水平有待提高
一般情况下，财务部门只是发挥核算和付款的作用，却不能够了解一些重要事项的实施、决策以及实施的结果。除此之外，虽然政府实施采购制度，对固定资产的购置有了较好的控制，但是在利用资产过程中没有充分掌握内部控制制度。预算部门要时常核对债权与债务，相关的职员只是在进行业务时登记账薄，不能及时的掌握后期坏账的发生与减值状况。
三、完善财务管理内控制度的措施
1.企业需着眼于总体和局部两个方面协调利润预算、现金预算等各种指标，衔接好上层和下层，确保内部和外部的平衡，以此才能够使企业把握住财务预算管理的最佳平衡点，从而高效实施财务预算管理工作。
2.注重提高企业预算控制力和约束力。财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的理论依据和指导，因此在实施财务预算管理之前就必须让企业各部门充分认识到财务预算管理制度的重要性，确保财务预算管理制度得以全面落实。即企业各部门在生产经营过程中需严格按照企业财务预算管理制度，以企业预算可控制为目标，结合企业各季度的进度计划及预算计划，实现对各部门预算控制管理状况的监督审查，一旦发现预算控制管理过程中出现不足之处，及时采取有效的措施予以修正，不断增强对企业财务预算的各项控制力与约束力，以达到企业财务预算管理的全方位、多角度控制。
3.以企业效益实绩为评估标准，以考核为预算控制执行监督方式。基于企业财务预算管理制度在企业财务预算管理过程中的重要性，使得财务预算管理制度制定工作重要且复杂，制定企业财务预算管理工作时，首先，需坚持效益优先原则、积极稳健原则及权责对等原则：其次，需明确财务预算管理的执行考核准则，确立评估标准，定期考核企业财务预算管理的达标状况和年度或季度经营过程中的实绩效益，推进预算制度与企业权益相结合。
4.通过分析企业财务预算管理控制状况，掌握影响企业预算偏差的主客观因素，之后针对财务预算管理控制过程中出现的问题制定相应的解决措施。以企业财务预算管理制度为依据，实现对各部门的绩效考核，对于完成绩效目标的部门，企业需给予一定的奖励：对于未完成绩效目标的部门，企业需给予一定的惩处，以此增强企业各部门的财务预算管理责任感和紧迫感，充分激发各部门员工的工作积极性、能动性。
篇4
一、医院的财务预算也有很多重要的问题
随着新医院财务管理制度的不断完善与发展，人们对财务管理部门的工作越来越重视，只有提高财务预算管理的质量和准确性，确保医院经济活动的顺利进行才能保证医院的资金开支在可控范围内。其次，医院还应该制定明确的财务管理目标不断的完善财务管理制度，这样才能使医院的财务制度更好的实行。但是，受到各类因素的影响，医院财务预算出现了资源没有合理的配置、没有科学的发展目标、一些财务管理人员的素质水平没有提高和财务部门整体的素质水平较低等等诸多问题，这样大大影响了财务管理的整体成果。所以，医院在不停的发展下，也要从医院财务预算管理的实际出发，对新医院的财务管理制度进行完善，在发展与改革的过程中始终坚持科学发展观，为财务管理工作制定科学合理的管理方针，尽可能引用先进的设备，利用现代化信息管理技术，不断提高医院的财务预算水平，增加准确度，只有这样才能不断地推进医院财务预算的管理，确保经济效益的持续增长。
（一）医院财务预算体系缺乏科学性
目前，医院财务预算体系不够科学也是财务预算管理的重要问题，如何对财务管理预算进行科学合理的编制是新医院进行财务管理工作的基础部分，可是，就目前医院的情形而言，院内缺乏财务管理知识较为专业的人员，医院内专业技术类的工作人员以及薪酬考核类的人员对财务预算的体系认识不到位，无法对医院内的财务情况进行处理和分析，从而影响了财务控制的力度和实施，最终影响医院的经济效益。
（二）医院的财务预算管理的执行力度较差
对医院的财务预算进行管理时执行力度较差，在执行命令的过程中缺乏积极性，严重的影响力财务预算的成绩，其次，医院财务人员在工作时期更加重视财务编制，导致其工作知识表面工程，根本无法将财务预算管理工作落实到实际中来，导致财务预算管理流于形式。在对医院的财务进行预算管理时就无法按照有关规定的标准，从而影响了预算的真实性、科学性与完整性，长久以往势必会影响整个财务管理制度的运行。
（三）医院的财务预算管理考核体制还不够完善
医院的财务预算管理的考核制度不够健全是当前管理中影响深远的因素之一。财务人员对财务进行预算过程时，大多数都是单纯的就某一项业务情况进行考核，忽略了整体的财务管理目标，对非业务性收支的管理也无法严格的按照考核的标准进行管理。其次，部分医院在财务预算管理的过程中，为了提高财务控制力度往往对对考核预算的结果进行严格要求，从而导致在考核过程中忽略了财务处理的准确性和真实性，最终影响到医院财务预算考核的最终效果。从考核体质中看，医院的考核体制并不完善，没有设立相应的奖惩制度，在考核过程中考核结果与员工的实际表现存在偏差，从而导致奖惩不明，无法给医院财务管理人员建立公平、平等的发展平台，这样长此以往势必会影响员工工作积极性，降低工作效率，进而影响医院的整体发展。
二、在新医院财务制度的规范下医院财务预算的管理实施策略
如何在新医院的财务制度下不断的规范财务预算的管理对医院长久的经济控制和财务管理影响深远。随着新医院财务制度管理力度的逐渐提高、管理体系不断完善，医院的财务管理也得到了很大程度的改善，如何进一步加强财务预算管理的进行是当前医院有待解决的重要问题。
（一）提高认识，不断的提升医院管理人员预算的管理意识和水平
就当前我国医院的发展情形而言，医院对财务预算管理人员的培养和重视力度越来越强，甚至已经开始逐渐对财务预算管理人员的专业知识以及医疗流程的内容进行具体的培养，对财务人员的重视力度逐渐加强。可是在实际工作中，若想尽快改善医院财务管理的现状较为复杂，医院只有一直将财务管理人员的教育与培训放在首要位置，才能培养出专业性与综合能力都较强的会计人员，从而提高医院的预算管理业绩。只有财务管理人员的综合素质水平以及实际操作经验满足财务预算管理的要求和标准，才能在日后的工作中有效的避免资金问题的出现，提高工作效率。目前，在新医院财务管理制度下，医院必须不断地提高财务管理人员的责任意识，使其认识到自身岗位在整个医院运营中的重要性，加强其对医院日常工作及财务之处的管理与考核，对财务管理人员的工作业绩进行评估，加强财务管理人员的法律意识，定期为其培养法律知识，只有这样才能确保医院财务管理人员的积极性，提高医院管理人员的综合素质水平。目前，我国医院的财务管理制度不断完善，管理方式也在不断进步，医院财务管理的资金链越来越完善，医院资源配置逐渐健全，医院的核心竞争力得到了大幅度的提升。
（二）加强注重规范的财务风险，真正的实施新医院的财务管理
在现在市场竞争激烈的情况下，财务风险是我们每个企业都能遇到的问题，如果我们不采取更好的保护措施，那么就有可能会给企业带来非常大的危险。由此可见，一个企业经营的好坏与财务风险都存在着非常密切的关系，那么我们就需要更好的加强财务风险的保护，这样才能更好的达到实现新医院财务管理制度的目的所在。故而，我们必须在医院实际财务管理工作中，建立良好的财务内部风险防止机制，将风险的可能性降到最低，建立预警体制，及时对风险进行处理与应对，而且还要将财务管理的责任落实到每个人身上，才能真正的实现医院各种资源的最好的利用。具体在新医院的实践中，每个医院都应该高度重视预算管理，它会在医院管理体制的不断创新中发挥着有力的作用。另一方面，预算指标的情况也是医院建立科学的奖惩目标的重要依据之一，医院能够根据预算指标的大小确定奖惩制度，从而发挥出员工的工作积极性，因此，医院部门必须全面建设财务管理制度，加强财务管理工作的进程，确保财务预算的准确度，只有这样才能为医院设置行之有效的奖惩制度，对提高员工工作责任感，加强内部财务管理控制力度，确保财务准确性具有不可忽视的意义。
三、新《医院财务制度》下全面预算管理的推行措施
新医院的财务制度中提出了要严格强化医院财务的监督，明确规定了医院财务的不规范行为，提升资金的使用率，同时也对医院的预算管理提出了更为严格的要求，更加突出了加强医院财务预算管理的重要。
（一）建立健全组织机构的能力
每个医院都应该成立一个工作领导小组，并由院长带队、主管副院长担任组长，统领着医院做好全面预算管理工作，加强提升医院每个部门和员工对财务管理的的认识度和参与意识。全面预算领导小组成员包括院办、财务、后勤、人事、设备、信息、医务、护理等相关职能部门，然而每个部门都应该有一个成员参与到小组中。每个领导小组都应该不定时的召开员工大会，努力加强对财务预算管理体制的宣传与教育，还要统一每个干部成员的思想，同时，每个小组领导都应该制定一系列合理的分工方案，明确好每一个员工的职位和责任，加强落实好责任主体和第一责任人。
（二）财务预算管理系统存在着很多缺陷
部分医院并没有对采购方面做好预算，但在实际的财务活动中，医疗设备、药品成本在医院的总成本中占用很大的比重，但是很多的医院都不建立采购预算，缺少了对医院库存额度的管理，这样会对医院资金的管理造成很大的漏洞和安全隐患。例如医疗设备的采购、药品的采购与结算，办公用房和病房的修建与改造，病人住院预付的款项，医疗保险费用的结算等都会在资金管理中涉及到，然而有一部分的医院并没有很好的做到相应的往来预算管理，严重会导致医院的往来资金管理出现混乱的局面和资金风险的逐步上升。
（三）科学编制预算
现如今很多快捷支付这些非现金的支付方式的开办创造了很好的社会信用。很多县级以下的金融银行企业都要从所在当地的经济收入情况、人为状况和信用情况出发，大大的加强了同城和异地的这种结算方式，全面的提高了支票、银行卡等非现金支付结算业务的服务质量和技术含量，并且也通过办理这些业务的简单化，也大大降低了客户的时间和结算成本，为每一个客户提供方便快捷、高效的支付结算方式，在财务预算编制的过程中始终秉持着科学、严谨的编制理念，对每一项可能出现的财务涉及情况进行具体的分析，并对已有的资源与资料进行整合与调查，结合当前市场经济的发展模式与情形，对医院的财务管理制度与预算金额进行编制，从而为医院财务支出与发展设置指标，规范化财务使用与管理的流程，确保准确的预算管理，从而有效的规避可能出现的问题与风险，为医院的发展提供最大的财务保障。
结束语
总而言之，在现在的医院发展进程中，加强财务预算的全面发展不仅仅是为了符合当代医院的发展，它的重要目的就是现代医院的政体改革。所以，我们也要不断的进行学习、为了使医院在以后的发展道路中更加的科学合理。只有不断完善财务管理制度才能在结合现代信息技术的基础上，推动医院整体管理水平不断提升。医院在实行全面的财务管理改革也是为了加强医院的财务管理，从而大大降低了医院的运行成本，使医院得到更好的效益，也是为医疗体制的改革奠定了重要的基础。
参考文献：
[1]韩斌斌.新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济，2011(12).
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中图分类号：F230 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-262-02
根据医院内部管理机制的组成结构来看，新医院财务制度的有效实施，是医院财务预算管理效用不断提高的重要保障，在一定程度上推动着医院财务预算管理不断创新。因此，在实践过程中，对新医院财务制度下医院财务预算管理有比较全面的了解，对于提高医院核心竞争力有着重要意义。
一、医院财务预算管理存在的主要问题
在医院财务管理不断改革的基础上，对货币信息进行合理分析，并注重经济活动的有序开展，需要注重医院财务预算管理目标的科学制定和明确，才能真正实现医院财务预算管理机制的有效完善，最终确保新医院财务制度的全面实施。但是，受到各种因素的影响，医院财务预算管理出现资源配置不合理、发展目标不够科学、相关工作人员素质水平不高、财务部门整体管理水平较低等多个方面的问题，大大影响医院财务预算管理的整体效果。与此同时，医院管理人员没有对新医院财务制度的实施给予高度重视，在市场竞争不断加剧的情况下，医院财务预算管理根本没有发挥真正效用，如医院管理人员没有建立比较完善的财务人员考核制度，监督部门没有真正发挥监控作用，大大增加了医院财务预算管理的风险，严重的还会出现各种财务漏洞，最终出现收支平衡失控的问题。因此，在医院不断发展的过程中，根据医院财务预算管理的实际情况，新医院财务制度的有效实施，必须注重科学策略的合理制定，并充分发挥现代信息技术和设备的作用，不断提升医院财务预算管理水平，才能真正推动医院整体效益不断增长。
二、新医院财务制度下医院财务预算管理的实施策略
根据新医院财务制度的实施情况来看，医院财务预算管理存在的问题给医院长远发展带来了极大影响，必须注重医院财务预算管理水平的有效提升，才能真正推动医院管理机制不断创新。总的来说，当前新医院财务制度下医院财务预算管理的实施策略主要有如下几个方面：
（一）提高认识，增强管理人员的预算管理意识，提升医院管理水平
根据当前医院的发展情况来看，注重管理人员预算管理意识和责任意识的不断增强，提高他们对财务预算管理重要性的全面认识，可以真正改善医院财务预算管理现状，从而为新医院财务制度的有效实施提供重要支持。在实际工作中，认真落实财务管理人员的教育、培训工作，培养高素质、高技能的会计人才，是提高医院财务预算管理水平的重要保障，从而有效避免各种资金问题出现。在经济不断发展的过程中，通过提高管理人员的责任意识、增强他们的奉献精神，并加强医院日常管理工作的考核和评估，才能在不断完善医院财务管理相关法律法规的基础上，促进医院财务管理人员工作积极性不断提高，最终全面提升医院财务预算管理人员的综合素质。在不断加强医院财务预算管理的过程中，制定合理的管理措施，不但可以保证资金的顺畅流通，还能实现医院资源的优化配置，最终促进医院核心竞争力不断提高。因此，针对上述内容中出现的各种财务预算管理问题，对医院财务预算管理的实际情况进行全面分析，才能避免资金浪费情况出现，最终促进医院财务管理水平不断提升。
（二）注重新医院财务制度实施的监督与管理，提高预算管理效用，推动信息化发展
在医院正常运行的情况下，必须注重医院财务预算管理中资产的监督与管理，并根据新医院财务制度的实际实施情况，将财务部门与预算部门紧密联合在一起，才能真正保障预算编制工作的有效开展，最终制定出医院发展所需的预算方案。在实践过程中，注重医院资金的审计控制，提高医院财务预算管理的整体效用，并有效规范预算审批制度，真正发挥预算管理相关规章制度的约束作用，才能不断提高医院财务预算的权威性，最终为医院长远发展提供重要保障。
随着信息技术的不断推广，根据新医院财务制度相关要求，设立专门收集信息的部门，并对市场需求进行全面分析，才能在合理调整医院融资方式的基础上，促进医院财务预算结算方式快速转变，最终提高医院财务预算管理的整体效用，以达到促进医院经济效益不断提升的目的。与此同时，充分发挥信息技术和设备的作用，加强医院财务工作人员信息技术的培训，提高他们防范风险、处理实际财务预算问题等多方面的能力，才能确保医院财务风险预测机制的有效构建，最终推动医院财务预算管理不断向着信息化方向发展。例如：通过财务管理系统来统计各科室的资金流动明细，并充分发挥信息系统的自动检测功能，有利于增强医院财务预算管理的整体效果，最终保障新医院财务制度的有效实施。
（三）注重财务风险的有效防范，落实相关培训、考核机制，真正落实新医院财务管理制度
在市场竞争不断加剧的情况下，财务风险是每个企业都有可能遇到的问题，如果不采取合适的措施处理好这个问题，则有可能给企业带来巨大经济损失。由此可见，企业的经营成败在很大程度上与财务风险的防范与控制有着非常密切的联系，需要加强财务风险的有效防范，才能真正达到有效实施新医院财务制度的目的。因此，在实践过程中，根据医院财务预算管理存在的各种风险，建立一套比较完善的财务风险防范机制和预警机制，并将责任落实到人头上，才能真正实现医院各种资源的最有效利用。在新医院财务制度的具体实施中，预算管理是每个医院必须高度重视的财务管理工作之一，在医院管理机制不断创新中发挥着重要作用。与此同时，预算指标是医院管理中奖惩机制建立的科学依据，对于提高医院财务预算管理的科学性和可行性有着重要影响。
由此可见，全面开展医院财务预算管理工作，有效落实科学的奖惩机制，是医院提升内部财务管理层次的重要保障，在增强医院核心竞争力方面有着不可取代的作用，是避免医院出现各种财务预算管理问题的有效途径。另外，在高科技信息不断发展的现代化建设，新医院财务制度的有效实施和医院财务预算管理的不断加强，必须注重监督制度和奖惩体系的有效制定和完善，注重先进管理模式、管理方法的合理应用，并加强财务数字化管理软件的开发和引进，才能真正提高医院财务管理的先进性，最终达到最大限度提高医院财务预算管理水平的目的。
三、结束语
总的来说，在新医院财务制度不断推广和实施的过程中，医院面临的市场经济变得更加激烈，必须注重医院财务预算管理的不断加强，提高财务工作人员的综合素质，并加强财务风险的预测和防范，才能在结合现代信息技术的基础上，推动医院整体管理水平不断提升。
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篇6
（一）预算管理机制问题
科学的预算管理机制是医院开展各项活动、项目支出合理的主要依据。但目前我国大部分医院预算管理机制不完善，项目支出笼统，填报科目不准确，这不仅无法发挥预算管理的重要作用，也进一步阻碍了医院的良性、健康发展。
（二）资金支出立项问题
部分医院在资金支出立项方面没有制定科学、专业的审核程序，部分项目缺乏调研、论证，单纯依靠现场会、办公会等方式确定。医院资金支出立项缺乏依据，支出程序不科学，不仅无法发挥预算的导向作用，也难以保证项目绩效。
（三）考评管理体系问题
随着经济的不断发展，我国医院资金项目日益繁多，资金数额猛增，但是，资金考评管理体系在管理机制、管控水平上缺乏科学性，管理体系有待完善。考评管理体系不完善，会影响资金使用效率。
二、新医院财务制度下全面预算管理的对策探究
（一）强化预算编制
科学的预算编制是医院各项活动支出的基础，预算编制工作会直接影响医院各项活动的开展。鉴于此，必须加强对预算编制工作重要性的认识，强化预算编制，并在此基础上加强立法改革，成立专门的项目预算支出评审机构，完善评审机制，促进医院各项工作的顺利开展。重视项目立项、完善立项机制、强化预算编制，全面提升资金使用效益，降低资金浪费。在申报预算项目过程中，医院必须重视预算资金的导向性，将提高资金使用效率与资金立项相结合，提升医院的经济与社会效益。在开展项目立项过程中，医院必须进行充分的内部讨论，在全面分析项目可行性与效益基础上，提出合理的项目规划，并积极听取专家组意见，对项目可操作性、项目风险进行讨论，通过多方面努力，保证项目立项的规范性与合理性。另外，为了更好都促进医院全面预算管理的实施，医院必须成立专门组织，建立健全预算组织机构与体系。需注意，编制财务预算、执行财务预算，一方面需要财务部门的努力，另一方面需要业务部门、管理部门的全员参与。因此，在项目预算中必须提高医院参与度，提高领导阶层对预算体系、预算管理的组织与协调，多方面努力，保证预算项目的科学性。
（二）重视预算监管
在新形势下，医院必须建立健全支出项目评价分析制度，从而保证考核机制的规范性与完整性。其次，要加强项目执行情况的分析，通过严谨的考核制度，及时发现预算管理中的问题，并通过针对性措施进行解决。在权责分配方面，要责任到人、细化业绩指标，全面提升预算管理绩效。考核结束后，应及时公开考核结果，并在此基础上通过科学的奖惩制度，发挥预算管理的导向与制约作用，并在后续信用评定、资金合理安排的基础上，强化考核结果运用。再次，及时公开预算项目的支出情况，依靠公众监督等方式，充分发挥公众监督作用，全面提升项目支出水平。最后，医院还应加强信息化建设力度，充分运用高新科学技术加强资金支出、预算的有效结合，并通过资金支出过程的动态监督，全面提升项目监管水平，及时发现预算管理问题，并通过针对性措施进行完善。重视预算监管，保证医院资金支出的高效与规范。
（三）积极调整财务预算体系
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[摘要] 当前许多医院开展全面预算管理工作中遇到诸多问题，甚至流于形式。文章针对当前医院全面预算管理实施现状，探讨如何抓住全面预算管理实施重点，促使全面预算体系在医院的管理与资源分配中发挥出其应有的作用。
[
关键词 ] 全面预算；预算管理；预算实施重点
[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2014）12（b）-0032-02
[作者简介] 姚晶晶（1983-），女，江苏南京人，会计师，mba研究生，研究方向：财务管理。
[通讯作者] 贲慧（1968-），女，江苏南京人，正高级会计师，MBA研究生，研究方向：医院经营管理、财务管理。
全面预算管理是医院的战略落地不可或缺的重要管理工具，是新医院财务制度中国家政策对医院提出的明确要求，也是等级医院评审中的一项重要考评标准，它更是医院经济运营管理的核心，贯穿于医院经济活动的各个环节，是提高医院资源利用效率和管理水平的重要途径。
近年来，虽然许多医院相继开展了全面预算管理工作，但是在全面预算管理体系建设过程中却遇到了诸多问题，致使全面预算流于形式。为了进一步发挥全面预算管理的作用，本文就全面预算管理实施重点进行探讨。
1 明确全面预算管理目标
与传统的财政部门预算目标不同，全面预算管理主要以满足医院内部管理需求为目标。它是以医院长期发展战略为导向，通过确定医院整体以及各个经济单元的目标，以编制、控制、调整、考核为主要内容，将经济单元的个体目标同医院整体战略目标关联起来，使其自觉对其负责的经营活动范围进行全程的控制和管理的内部控制管理系统。其目标是提高医院内部资源的利用率，使各个经济单位真正做到自我激励与自我约束相结合，使员工对医院的理念、价值观、文化等有一致的认同，最终实现医院长期规划和短期规划相结合并得以实现的目标。
2 制定全面预算管理制度
预算管理要真正落实并发挥效益，必须将其落实至制度与规则，使其有章可循。医院除了要遵循国家颁布的《医院财务制度》中相关规定[1]，还需要在国家制度的基础上，从医院实际出发，制定适合医院自身特点的更为具体的全面预算管理制度。医院的全面预算管理制度应该包含医院全面预算管理的质量要求（总体要求、原则、范围和内容、组织机构及职责）、全面预算管理具体程序、作业流程图及相关的记录表单等内容。全面预算管理制度可以提高医院全面预算管理的严肃性，能够具体指导医院预算管理活动，成为规范医院日常管理的准绳，对预算执行部门产生约束力，达到防止预算管理松散、预算管理环节流于形式等现象的目的。
3 健全全面预算管理组织体系
全面预算管理的组织机构设置应遵循科学合理、组织高效、权责明确等原则，一般应包括预算管理委员会、预算管理办公室和责任单位[2]。预算管理委员会一般由院领导、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人共同组成[3]，是医院内部预算最终决策部门。预算管理办公室是处理全面预算管理日常运行事务的综合管理部门。预算责任单位主要包括各职能部门、各临床、医技、医辅责任中心，是预算管理的执行层。全面预算管理的组织体系是预算管理权威性的必要保障。
4 落实管理内容与责任分解
全面预算是判断医院资源是否有效分配和运用的重要形式。根据医院的一般运营特点，可采用“三级预算管理”体系，即按照“预算归口管理、三级目标统一”的原则，由一级总预算、二级归口职能部门预算和三级责任中心预算组成[4]，实行以财务预算为主线，将医院所有收支全部纳入预算管理体系的全面预算。一级总预算由预算管理委员会负责，主要包括经营预算、资本性预算的汇总、以及财务预算的编制，二级部门预算由归口职能部门负责，主要负责归口支出预算及资本性支出预算，三级责任中心预算由各临床、医技、医辅责任中心负责，主要负责经营预算，如门诊人次、住院人次等业务量预算。全面预算管理涉及到医院运营的方方面面，各单元的责任分解与明确是落实预算全院、全员性的重要表现，也是保证全面预算执行与控制效果的前提条件。
5 完善全面预算管控程序
5.1全面预算的编制
预算的编制流程可遵循“三下二上”的流程[5]，主要包括：下达医院总体预算参考性目标、上报责任单元依据各自的分工研究制定的二级部门预算、下达审议后的二级部门预算草案、上报责任单元三级责任中心预算初稿、下达审议后的三级责任中心预算，并予执行。
5.2全面预算的审批
医院预算编制完成后，应严格按照财务制度的规定要求上报主管部门。主办部门经过认真审核后进行综合平衡，并上报同级财政部门进行最终的审核批复。
5.3全面预算的执行与分析
医院必须要严格执行经过审批的预算。预算管理办公室需要将预算逐级分解到具体的责任单位和责任人。在预算执行过程中，加强预算执行情况的分析，并予以定期公告。管理人员还需按月度或季度编制预算执行报告，以便及时掌握和发现预算执行情况的异动，并对日常关注重点进行分析，以便及时采取措施，为医院领导层的决策提供依据。
5.4全面预算的调整
为保证预算的严肃性，预算一旦一般不予调整。只有在发生对医院的经营活动产生重大影响、并且影响至预算难以实现的情况下，才允许对预算进行相应地调整。预算的调整需严格按原预算编报审批程序办理。
5.5全面预算的监督与考核
医院应建立严格的预算控制体系，实施有效的过程控制。各科室部门负责人是预算管理的直接责任人。预算的执行结果最终反映为绩效指标的完成情况。预算考核可分为日常考核和年终考核[6]。日常考核需强调动态性，重在检查、监督预算是否正常执行，主要指公示各部门预算执行情况，便于各部门进行规划调整；年终考核则重在“奖先进、惩落后”，主要指依据各项经营指标进行打分考核。
全面预算的编制、审批、执行与分析、调整、监督与考核都必须经过严格的管控程序，只有坚持预算的过程化管理，才能真正将预算落实，发挥其应有的作用。
[
参考文献]
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今年以来我国医药市场取得了发展新成果，在医改新形势下，要求医院推行有效的预算管理，这便对医院现有的预算管理体制提出了严峻的挑战。医院管理者要根据新医改的具体要求，从具体情况入手，做好财务管理和成本控制工作，其中财务管理作为医院经济工作的核心，其工作重点便是预算编制，所谓预算编制，是指相关工作人员为了实现医院的年度工作计划，对医院内部各项收入和支出的一个合理分配，只有做到准确有效的预算，医院的工作才能有条不紊地进行，才能实现医院经济效益社会效益最大化的管理目标。
一、现代医院财务制度现状及存在问题
在医院的经营管理中，其财务制度的好坏是非常重要的，财务管理是整个医院经济业务的主要部分，优化医院财务管理可以维护医院的可持续发展。故管理者要对医院现行的财务管理制度进行深入探析，以发现其中的问题，加强监管，提高财务管理水平。
（一）忽视预算管理工作的重要性
虽然财务管理是医院经济活动的重要组成部分，但现状却是财务管理人员缺乏一定的管理意识，而且工作素质较低。从业人员的工作待遇和工作时间是由医院的工作性质决定的，在医院众多的工作岗位中，财务管理人员的工作是相对较为轻松的，因此，财务工作人员整日生活在宽松的工作氛围中，慢慢养成了懒散的工作作风，相应的管理人员也没有了管理意识，财务管理工作中的监督和辅助功能不能充分发挥，财务管理人员一直停留在财务工作的表面上，没有从根本上了解医院的财务管理工作。此外，医院任用人员的选拔制度也存在一定的缺陷，甚至医院的一些工作岗位是按照“资历和关系”来决定的，这样便导致了人才流失的现象，不能人尽其用，不能做到让每个工作人员在最适合自己的工作岗位发挥自己最优秀的工作技能。
（二）预算管理的制度问题
医院在预算控制工作中，缺乏可行的科学管理制度，财务部门的管理制度一般都是沿用以前的或是参考其他部门的，缺乏一定的针对性，从根本上影响了医院财务工作的落实和进一步完善，而且在很大程度上限制了管理机构的工作能力。现有的财务管理机制的不完善直接造成了医院财务控制的障碍，因为在医院的财务预算管理和成本控制过程中，职责机构混乱或责任机制不明确都会在一定程度上增加医院的运营成本，另一方面，相当一部分的财务管理制度与医院的具体情况完全不符，导致在财务管理工作中，财务人员没有相关的制度可寻可依，很多重大的经济事项没有相关案例可参照，严重阻碍了医院财务管理工作的开展与推进。
（三）预算编制不完善
预算编制是预算管理工作的重点，而预算管理和成本控制是紧密相连的，在预算编制的设置过程中，由于预算管理制度的不完善，难免预算编制设置不准确，而考虑到作用机制和编制体制的具体要求，就会增加医院预算管理的工作难度，造成不必要的管理费用，从而增大了医院的开销。此外，医院在工作过程中缺乏整体资源规划意识和全局观念，造成基础数据不准确，信息不完整，没有进行资源分类，对各类资源没有进行有效的处理和安排，就会造成预算编制的困扰。
二、医院实行全面预算管理的重点和预算编制原则
任何一项工作都有相应的工作要点，医院的预算管理工作也一样，只有抓住预算管理工作的重点，才能有效进行预算编制工作，下面是笔者列出的关于预算管理的要点内容。
（一）预算编制的时间要充足并保证预算及时下达在进行编制预算时，必须保证充足的编制时间确保预算质量。预算编制过程中的工作重心和主要任务是提高收入和节约成本。预算的编制跟政策有很大的关系，它必须经过多道程序，如果编制预算的时间不能得到保证，那么编制预算的质量就很容易受到质疑。按照相关的法律法规的规定，预算编制完成并经过审查后就必须要及时下达完成编制的预算，要按照法律所限定的时间段内上报预算，然后经过相关部门审查后再及时下达。
（二）预算编制的内容完整
医院进行的预算编制，必须要综合反映医院的各项收支状况，不能只对其中一部分进行考虑。医院的预算编制要根据相应的法律法规进行，要结合具体的情况和医院的收支标准进行事业经费预算的编制。另外，医院还应该从提高自身的经营效益，加强内部的管理出发，编制适合医院自身财务的预算。医院内部的预算应该从业务收入为出发点，在经过深入的分析，结合医院近些年的财务发展需要，编制出合乎内部收支以及器械采购、员工奖金等方面的预算，在内容上形成一个比较完整的预算体系。
（三）适应预算管理需要的组织机构
预算编制的涉及到医院的各个层面，它的顺利运行以全医院的员工认识统一为基础，还要在工作上做到相互配合，责权明确。预算编制的内容广，涉及的部门繁杂，在人、财、物多个方面上需要协调清晰，在医院的医疗服务、药品经营项目上，各相关部门以及涉事人员应该责权明确，并在预算中表现出来。要真正的实行全面的预算管理，需要医院的管理决策层授权，明确各个组织的责权，分配每个作业的责权和细化每个人的责权。另外，预算的执行过程涉及到庞大的医院内部的业务信息和医疗市场的整体信息，如果在这方面没有相关部门的积极配合及授权，预算的管理必然会受到阻碍。因此，必须要建立合适的、清晰的预算编制和执行流程，保证覆盖面广，动员人数全、机构运行通畅。
（四）为部门考核提供参考医院的效绩评价
常常以历年的实际效绩为参考标准，而预算是对未来的一段时间进行的一系列的、科学的目标体系，由于这些目标具有一定的科学依据，因而常常具有实际可行性。已经经过医院确定的预算，可以作为对各个部门和员工工作的评价标准，也可以根据预算和实际的差异，分析产生差异的原因。因此，在预算的实施过程中，各个相关部门必须保持着公平公正的态度和原则，科学的编制预算，并且以成本为标准，以业绩为动力，将有限的资金发挥出最大的经济效益，增长医院的竞争优势。
（五）医院预算编制的原则
在进行预算编制工作时，要始终坚持三项原则，即公平、和谐与效率，医院预算编制要依据具体的实际情况，对各个部门都统一安排，实行一个标准，不搞特殊化，实现公平原则。所谓和谐，是指医院各部门在进行预算编制工作时能够相互协调、和谐共处，增进彼此之间的工作默契，尽可能地杜绝摩擦矛盾，而坚持公平原则就有助于和谐的维护，医院制度对各部门相对公平就会促进和谐。在实现公平和和谐这两个原则的基础上，才能提高预算编制的工作效率，以实现用最少的资源消耗来获得最大的工作成果的目标。
三、新财务制度下做好医院预算管理的措施
在多年医院财务经验的基础上，解决以前财务制度下存在的问题，坚持预算编制原则，抓住全面预算管理的工作要点，进而使医院的预算管理工作能够持续有效的进行。
（一）提高财务管理工作人员的积极性
针对财务管理人员缺乏管理意识和工作人员缺乏“忧患”意识的现象，在财务管理工作过程中，要对相关工作人员进行培训。任何一项工作的实行都需要思想上的重视，财务管理更是如此，在培训过程中，首先要做好员工的思想工作，让他们意识到财务管理对医院发展是多么重要，从而激发员工的工作热情，提高财务工作人员的积极性。此外，要专门指导他们掌握财务管理过程中的重点和要点，要知道预算管理不仅仅是医院财务部相关人员和管理者的事情，要求医院经营者要对财务管理内容进行分类分析，医院的所有员工都要了解一定的与财务管理相关的知识，这样，全体工作人员才能相互协调，共同完善现有财务管理体系。此外，医院要制定完善的人才选拔制度和奖惩机制，来提高员工的整体素质。
（二）完善医院预算管理体制
针对预算编制不完善的问题，提出对预算目标进行分解，这样有利于预算编制的顺利进行，在分解过程中，应该把年度工作目标分解到平时工作中，把医院战略发展的长期目标平均分到每个工作日，这样便减少了执行的目标，预算编制效果更为明显。此外，完善预算管理监督体制，医院要组织专门的审计和督查部门，对预算编制进程和预算管理工作人员进行监督，一方面可以确保预算工作能高速有效的完成，另一方面可以保证资金准时到账，避免腐败问题。最后，要严格执行预算方案，进行预算编制时以收支平衡、勤俭办事、量入为出为工作原则，并充分考虑预算年度的可变因素，在执行预算方案时，要综合医院各部门的资金信息，对预算支出进度实行严格控制，财务工作人员要对医院的各项日常运营支出充分了解，了解每一项支出的具体内容和具体费用，包括医疗成本支出和财政补助支出，以保证收支平衡，达到量入为出的要求。此外，医院要推行节约原则，奖励那些推行节约政策并取得良好成果的科室，这样也避免了高额医疗费用引起的患者的抱怨。
（三）建立科学合理的预算考核制度
众所周知，对员工实行一定的激励可以提高员工工作的热情和积极性，这就要求对员工的工作情况进行一个合理公平的评价，落实绩效考核模式，在预算编制工作进程中，将预算指标和员工实际执行结果进行对比，实行科学合理的绩效考核模式，这样才能成功激发员工的积极性和创造性。
四、结束语
随着我国医疗事业的发展，实行全面预算管理已经成为必然的选择，医院进行预算管理工作时要牢牢抓住工作要点，并根据社会环境的变化，及时对管理方法做出相应的调整，这样，预算编制才能发挥它应有的作用。
参考文献：
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随着全球经济一体化的推进，以及市场经济体制的逐步建立，财务管理内部控制工作也需要不断完善，它不仅能够有效的缓解财政预算部门的工作压力，同时还能够保证财务会计信息的真实性与可靠性，促使资产的完整性，甚至提高资金的使用效益，所以完善预算部门财务管理的内控制度，对有关部门或组织机构来说，财务管理内控制度就非常具备现实意义与价值。
一、预算部门建立财务管理内控制度的重要性
一般来讲，财务管理内部控制制度指的是该单位为了提高自身财务的管理效率，以及保证财务信息质量的可真实性与可靠性，保护资金及资产安全的完整性，并达到支出成本最小化取得社会效益最大化的目的，内部控制制度的建设也是世界现代化管理的发展趋势的客观经济规律。因此，作为预算部门财务管理的重要组成部分的内部控制制度，将会在预算部门里占着越来越重要的位置。完善预算部门财务管理机制的内部控制制度，对部门有着非常重要的意义。
二、目前预算部门财务管理内控制度存在的主要问题
（一）财务内控观念淡薄
良好的内控意识是内部控制制度能够合理且有效实施的重要保证，而一些部门领导对财务管理的内部控制制度这一块认识得不够深入，内控观念也比较淡薄，只注重部门事业的发展，对内部的管理不以为然，内控制度也只是财务部门写出来应付相关部门的检查，内部控制若得不到好的解决，预算部门的管理必然会出现混乱和被动的局面，甚至造成财务内控流于形式。
（二）财务管理内控机制不健全
建立完整的财务管理内控制度是财务部门至关重要的一项任务。然而，有些部门领导对内部控制观念认知模糊，不知道内部控制制度的作用和重要性，致使财务管理部门对内控制度的建立不完善，所以管理机制的约束就很难得到落实。
（三）岗位分工的不合理和不到位
由于预算部门岗位人员紧缺、编制内容不够细致严谨、工作也十分紧凑密集，许多组织机构存在一人多职、一岗多位的情况，岗位不能合理设置，岗位人员职责不明，岗位责任不清，甚至影响部门预算审计、预算执行等工作的开展情况。
（四）内部控制制度不够完善
大多数财务部门都没有完整的内部控制制度，对一些在财务上呈现的问题，几乎都是凭经验与靠惯例去处理的，对经济事项的业务流程控制也过于简单化，仅仅局限在事后的审批上，缺乏事前的有效控制。
三、合理完善预算部门财务管理的内部控制制度
（一）强化预算部门财务内部控制意识
提高当前组织机构管理人员的思想认识，提高现代科学化账务内部控制制度的水平，积极落实与完善预算部门财务管理的内控制度。企业管理人的态度在财务内部控制中起着主导作用，进而对内控制度的落实情况产生了重要的影响，认真执行和遵守本岗位的规章制度，把财务监管工作放置最重要的位置，以此打造健康的财务内部控制环境。
（二）财务管理内部控制制度应遵循的原则
1.合法性原则。指财务管理内控制度必须遵循国家的法律法规，制定切实可行的内部控制制度。
2.整体性原则。指财务部门内控制度必须控制预算部门财务工作的各个方面，与部门其他内控制度相互协调，制定的内控制度若不受广大干部职工的理解，制度的可操作性便很难进行。
3.针对性原则。指财务管理内部控制制度的建立需根据部门的实情情况出发，针对部门财务工作的薄弱环节制定切实可行的内控制度。
4.贯彻性原则。指财务管理内部控制制度必须具有连续性，不能随时变动，保证财务工作的严肃性。
5.适应性原则。指财务内部控制应根据部门的发展及变化及时更新、调整和补充合理的内控制度，使企业更好更高效的发展。
6.严肃性原则。指内部控制制度经批准开始实施之时，部门全体人员必须严格遵守，杜绝违反制度的现象发生。
（三）落实措施，确保内部控制制度有效执行
结合预算部门的自身实际情况，建立内控制度，保障内控制度的有效执行，处理好控制成本和控制效益之间的关系，促进预算部门财务管理内部控制制度的完善，明确内部审计工作控制的规定，提高内控人员的素质。
（四）加强资产和资金管理，强化预算管理
单位或企业部门应建立一个固定的资产总账和明细账，进行恰当的数量管理及价值管理，对固定资产的挪用转让须先评估后通过，对数量较大的款项要重点清理，以确保资金的安全性，加强产权管理，防止固定资产的流失。
科学、合理、准确地编制部门预算，将各个部门的财务收支事宜全部纳入到部门预算之中，坚持按项目和进度支出，若因特殊情况需要调整预算支出，必须按规定的程序报批方可更改预算支出。
（五）建立内控制度更新及发展制度
随着社会经济的高效发展，部门财务管理中的某些内部控制制度也随之失去效力，部门的内控制度不可能一成不变，所以根据部门的实际情况，就需要部门管理人员及时完善和更新内控制度，以便适应环境的变化，更加高效的发挥内部控制制度的作用。
结语：
总而言之，对于目前诸如企业这样的组织机构，既要加大预算部门内部财务控制的建设力度，还要明确企业职工的具体分工。为此，企业需要以加大员工的培训力度和对教育的投资力度为出发点，以提高员工思想的先进性和内部控制以及管理意识等方面为目的，在这个基础上，以企业内部控制的制度来完成企业给员工制定的任务，使部门达到预期的工作目标。（作者单位：河北建设集团有限公司）
参考文献：
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[2]易凡炀.完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].云南行政学院学报，2011，13（3）：142-143.
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二、细化预算管理，加强内部控制
工会经费预算是经一定程序核定的工会经费年度收支计划，是工会财务管理的重要内容之一。根据中央“八项规定”要求，各级工会预算编制要实行科学化、精细化管理，压缩行政支出，特别是“三公经费”支出。
1.推行部门预算，提高经费使用的透明度。
各部门应根据下一年度工作安排，对每一项经费支出列出详尽的预算说明，并明确地分配到具体项目上。在工会经费预算安排上，要面向基层，重点向服务职工群众、维护权益、推动发展等方面倾斜，对职工群众最关心、最直接、最现实的一些突出问题，要加大工会经费投入予以解决。要优化支出结构，保证工会重点工作的资金需求，分管领导要对每一项预算的合理性、准确性把关确认，最后形成详细的预算支出明细，并在今后工作中按照“支出明细”严把支出关。
2.做好规范、科学的预算编报，提高预算的管理水平，强化预算约束。
工会各部门在经费支出报销时，应提供年初该项业务的预算支出明细，在预算范围内报销。要建立预算执行进度检查制度，根据各部门年初工作安排，及时督促各项业务经费报销，严禁年底集中报销。对年初无预算或超预算的费用一律不报，因上级机关、政府临时工作安排发生的费用，要有纪委巡视组参与的主席办公会研究同意，并附上级机关、政府的相关通知或文件才能报销。要加强各部门预算管理，使各部门在具体工作中有目标可寻，有制度可依，减少资金支出的随意性，形成有效的内部控制。
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随着社会主义市场经济体制改革的逐步深化,旧的财务管理体制也必须因势改革与完善。作为改革的产物,教育系统财务管理实行“学校财务局核算”制度下新成立的教育系统会计核算中心(简称“中心”)是在不改变教育系统直属单位自主理财的前提下,取消其在各自银行开户,实行集中支付、统一核算的机构。取消多头开户,有利于提高教育系统各学校的资金收支透明度和教育经费的宏观调控,防止学校资金的被挤占、被挪用,提高资金使用效率。本文就教育系统会计核算制度的相关问题作初步探讨。
一、现行教育系统会计集中核算的运作方式及特点
现行教育系统会计集中核算运营的前提是“三不变”;预算管理体制不变、单位理财机制不变、会计主体法律责任不变。统一账户、资金、人员,集中办理资金结算,经费收支核算,会计报表编制,会计档案管理,其运作机制在于三个方面:
1.“四个统一”
统一发放工资、统一会计核算、统一会计档案、统一财务公开。学校取消各自分散的银行账户,由核算中心统一开设核算账户,财政统一拨入资金,中心统一支出,实施备用金管理。各单位设置报账员一名,负责中心与单位的沟通联络,中心负责凭证的审核和登录,编制会计报表及财务分析,档案的编目、立卷、归档等。中心根据财务报表及财务分析,定期公开财务成果,实施公开的群众监督。
2.明确人员岗位职责,完善内控制度
中心分设三个核算点,各设一名核算点总会计和一名出纳,网络维护员一名,若干名记帐会计。总会计师对报表的真实性、准确性负责。总出纳负责支票的开具、银行对帐、现金支取,网络维护员保证电脑网络的正常安全运转。记帐会计负责整理档案,登录凭证,并对会计信息的真实性进行审核,监督各单位的预算执行,反馈财务信息,提供财务分析。各岗位人员要求具有相当的专业技能及工作经验,由人事部门和计财部门公开招聘、择优录用,并建立相应的岗位责任制度。各岗位人员实施定期轮岗、回避制度,岗位之间要相互牵制制约,以保障财政资金的安全。
3.集中委派与重点委派并行
由于个别学校单位资金流量大,会计核算业务较复杂频繁,从而需要对资金实施专项管理和全过程监督,如宁波市北仑中学、区成人中专以及正在建设中的北仑职高,学校规模大、性质特殊,收费情况复杂,象成人中专既有全日制中专又有业余的成人教育,又是区教师培训中心,一套财务系统核算多种办学经费相对复杂。针对特殊的情况个别问题个别处理,细化了有关规定,必要时实行重点委派会计人员到各学校,以确保专款专用和充分发挥资金使用效率。
实施集中核算最直接的效果就是精兵简政,节约成本。此现象在新成立的外来民工子弟学校尤为明显。北仑区教育系统现新成立的外来民工子弟学校十余所,假定每个民工子弟学校各自设立出纳、会计岗位各一,以十所为计算共需20名,工资2万/年为底薪共需40万,加上购置新设备,对其进行必要的培训、业务指导等这些都需要精力、物力,现归属至核算中心,中心既有的设备、既有的人员实施统一的会计核算,这种精简的效益显然是巨大的。通过柜台式服务,信息透明度极大增强,为教育事业的蓬勃发展提供有利的资金保证。
二、会计集中核算是以会计服务和监督为一体的新型财务管理模式,但难免存在不够理想的地方
1.人员缩编、帐物集中,必须立足于电算化、网络化,用现代信息技术处理日常工作
由于报账、查询等工作的集中增加,报账员往往需要事先预约,不利于行政效率的提高。所以中心除重点委派外,还可以开通远程报账系统和远程查询系统。目前中心主要工作量在凭证的整理与录入,通过远程报账与查询,可以大大分散报账与录入工作,将更多精力转移至理财与预算管理。通过往来资源共享,可极大程度地节省重复劳动,提高劳动效率。远程查询,更能使单位及时了解预算执行情况、财务收支状况、资金流通情况,增进信息交流。这些措施方便、快捷、省时。这对边远城区学校尤为重要,但对网络技术要求特高,目前的教育系统网络难以实现。
2.集中核算,财务管理权往往脱离现场,特别是实物管理与价值管理尤其脱节
2004年固定资产清理时就出现帐实不符现象,固定资产的实物价值远远低于账面价值,对于报废清理也是有所时滞性。所以,核算中心在记录各项资产增减变动外还应定期或不定期地进行帐实稽核,发现不符,及时明确责任、及时处理。各单位也应建立各资产的原始记录制度、实物管理制度,防止国有资产流失。另外,对于基建项目,最好实施重点委派,否则,在集中核算模式下,因出勤、交通等因素的限制,往往脱离现场,对工程及进度不熟悉,容易闭门造车,使中心的预算监控权形同虚设。
3.中心与实体单位的沟通尚需加强,报账员的财务技能尚需提高
由于业务上的牵制关系,中心与各实体单位往往发生分歧,成为矛盾的聚焦。比如,由于报账员的沟通不足,走访实体单位的时候,某些单位不够配合,甚至冷淡。这需要中心在坚持原则下艺术地化解矛盾,提高服务质量。同时,加强对报账员会计常识的培训也很关键,使其自觉地遵守会计制度,职业性地行使财务建议权,协助财务管理。典型的是基建工程报账员,通过培训,他们能自觉地分摊投资、归类成本、验交完工工程,并向中心交送与资金往来无关的重要财务资料,达到即使无资金申请也能办理完整的财务手续的职业状态。
4.会计职能需要由核算型向管理型转化
会计的本质应是会计人员固有岗位责任,不仅要对原始凭证的准确性、报销手续的完整性负审核责任,严格执行国家统一的会计制度,还应对预算单位的业务活动进行综合、连续、系统、完整的核算和监督,并对其作出分析、预测、决策、控制。前者即会计核算,是手段,后者即财务管理,是目的、宗旨。而当前我们的财务核算与财务管理有所分离,并将工作的重心留置于会计核算,这种职能定位是不科学的。中心职能更重要的在于预算执行信息的反馈与控制。资金是否应该支付,如何支付,支付后果是什么,怎样才能产生最大的支出效益,以及不同学校之间如何协作,都要有所考究,这样才能使教育资金充分发挥作用,达到最大效益。在明确核算中心职责的同时,各学校负责人必须依《会计法》对会计档案的真实性、合法性负责,各单位报账员要协助会计核算,保管、使用备用金,按实编制年度预决算、财务收支计划的工作。
三、国库单一账户体系--会计集中核算制度的必然趋势
要改革教育系统核算中心,必须进一步完善行政单位会计核算中心制度,推进由核算中心集中支付向财政单一账户体系过渡。北仑区的公安系统和环保系统已经实行了此种形式,该形式增加了会计核算中心的功能,实行“一个机构、两种形式”。它的操作使机构精简,由目前的核算中心直接行使国库资金管理权,减少了中间过渡账户,但是不改变该单位的资金使用权限和会计主体地位,可所有的财政性支出均由国库直接支付给商品供应商和劳务提供者,所有财政收入均直接交入国库。
通观试点,这种体制的优越性主要体现在:第一,提高各预算单位加强财务管理的意识和水平,督促其建立计划用款观念、资金额度使用观念。要求各单位扩大部门预算的范围,制定科学、符合实际的定员定额标准,改进和完善预算支出科目体系,早编细编预算。通过提前编制预算,延长预算编制时间,使预算细化到各个部门及各个项目,提高预算的科学性、合理性。第二,所有的财政资金支付活动都处于政府监督管理之下,资金使用的透明度大大提高。支付信息从过去只能反映部门汇总信息细化到了每个单位的具体信息;从过去按月提供报表改为按日反馈信息,信息透明程度和及时性都明显提高,为从根本上防止和解决以往资金使用中存在的截流、挤占、挪用和其他违法违纪行为提供了技术保证。在保证单位资金使用权不变的情况下使财政直接掌握了对资金的控制权,从源头上抵制了腐败的发生。第三,提高资金支付效率。实行财政直接支付的资金在主管部门完成支付申请程序以后,资金从财政部门账户到用款单位账户(受款人)账户可以一天之内完成,与以前的多层次多环节拨付渠道相比,大大缩短资金的运行流程。第四,也是最重要的是巩固了财政职能,便于财政宏观调控。集中资金,合理调度,充分发挥财政资金使用效率,确保财政资金专款专用,防止了由分散账户可能引起的各种资金沉淀。
国库单一账户制度是市场经济国家普遍实行的国库管理制度,是财政支出体制改革的重要组成内容,是部门预算改革、政府采购制度改革的主要配套改革,势在必行。
四、对北仑区教育系统会计核算中心未来的展望
北仑区教育系统会计核算中心正逐渐成为北仑区文明创业的支柱之一,尽管存在许多问题需要完善,但也吸收了大量的成功经验。下阶段,我们应对会计集中核算中心职能进行更科学准确定位,即预算执行为主,财政监督为辅,并非单纯的“记帐”或“会计核算”。
1.会计集中核算与国库集中收付相结合
会计集中核算和国库集中收付是财政部门公共财政改革的两项重要内容,目的是进一步提高财政资金的使用效益和加强会计监督,有利于财政资金统一调度,降低财政资金的运行成本。实行会计集中核算型的财政国库集中收付制度之后,所有学校的资金全部集中在国库,减少了大量的库外资金的无效、低效运作,使政府在宏观调控教育经费方面更加得心应手、游刃有余,对教育的投资更是胸有成竹。
2.进一步完善监控制度,确保财产物资的安全
财政部门要严格界定固定资产的范围,使核算中心能够统一固定资产的入帐口径;进一步完善固定资产报废处置审批制度;健全固定资产帐务审核制度,严格规范预算单位固定资产核算。作为内部控制制度的一部分,各学校必须加强固定资产管理的基础工作,健全固定资产的保管制度,做到入帐时有验收,领用时有登记,保管帐与实物一致;落实固定资产使用责任人制度。定期地进行清查及时掌握固定资产的增减变动情况。
3.教育系统应重视下属学校的财务管理工作,加强报账会计队伍建设
会计集中核算从形式上并不改变学校的会计主体,也不减少各学校财务职能,因此实行会计集中核算后,教育局应更加重视财务管理工作。单位的报账会计应持证上岗,对学校会计事项的合法性进行领导签字前的审核及说明,向会计中心报账并说明学校经济业务及票据的真实情况。教育局应切实抓紧保证会计的培训和教育,开展时间短、收效高、针对性强的岗位培训和业务学习,提高专业水平。而并非是眉毛胡子一把抓,集中辅导,并不知道我们需要什么,图以搞形式。
4.加强财务工作从核算型向管理型转化
目前中心日常的工作是资金的支付与会计核算,然而如果中心仅仅作为一个记帐机构是远远不够的,更要着重预算执行信息的反馈和控制。通过核对各学校预算指标的情况,可以严格控制各部门的用款进度。中心还应强调对预算指标实行即时控制,杜绝超预算计划用款。对预算资金支付做到事前控制,即在申请时应确定是否可以支付,如何支付,然后才可以通知银行付款。中心要从核算型向管理型转变,扭转将中心视作单纯的核算机构、或把中心看成是“第二国库”的观念。中心未来应从各校实际出发,在发放奖金、福利等方面制定科学统一的切实可行的财务开支标准,一方面能防止学校各自为政,另一方面能使中心在支出监督方面有标准,管理有依据,真正从源头上预防腐败,加强廉政建设。还要处理好监督和服务的关系,作好服务与监督并重,寓监督于服务之中,只有服务到位,才能监督到位;只有提高会计工作质量,才能提高监督水平。
参考文献
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中图分类号：F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-113-03
预算管理既是公立医院财务管理的重要内容，又是医院内部控制的重要组成部分。新的医院财务、会计制度于2012年1月1日起在全国执行。新修订的医院财务、会计制度充分体现公立医院的公益性特点，强化了医院收支管理和成本核算，在医疗药品收支核算、医疗成本归集核算体系、会计科目和财务报告体系、医院财务报表注册会计师审计等方面凸显了一系列重大创新。
一、新医院财务制度对预算管理的要求与某市人民医院的背景分析
相比原医院财务制度，新制度要求：（1）“医院预算是医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”，并特别规定“医院所有收支应全部纳入预算管理”。这有利于医院统筹安排各项资金，保证资金来源的完全性，维护预算的完整性、严肃性，杜绝了随意调整项目支出等问题，促进医院规范运营。（2）新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”。也就是“政府对医院的财政性资金投入，一律实行严格的预算管理；医院经常性业务实行规范的成本核算，政府通过对医院业务成本的控制，合理确定医疗服务价格，为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础。”从而完善了预算管理的办法，明确划分各方责任与权利，实行医院良性可持续发展。（3）新医院财务制度预算管理的范畴进一步扩大，从原来医院的部门行为转变为医院整体的全面预算行为，从原来的编制、审批、执行、调整延伸到决算、分析和考核，预算体系更趋于完整，反映问题更加全面。
某市人民医院是一家学科齐全、技术力量雄厚、医疗设备先进、服务质量上乘，开放床位1400张的综合性现代化三级甲等公立医院。医院现有在职员工1600多人，副教授职称以上人员300多人，享受国务院特殊津贴专家10人，某市特殊贡献专家4人。设有13大疾病诊疗中心共51个临床医技科室，三个外设门诊部，一个保健中心，还有心血管、肝胆、耳鼻喉、骨科四个研究室。
在某市人民医院的经济活动中，各项支出的管理是节约成本的关键。医院的预算指标包括医疗服务量（门诊人数和住院人数）、医疗收入、药品收入、其他收入、人力资源成本、药品成本、管理费用以及相关的管理指标（药品收入所占收入比例、人均门诊费用、人均出院费用等）。收入指标的确定根据“尊重历史，合理增长”的原则。从理论来说，如果控制各项比例不变，收入增长多少的百分比，各项开支和科室上缴也会增长相应的百分比，收入减少，其他项目也相应减少，如果收入增长幅度较大，开支的增长幅度就不能跟着大幅度增加。因此某市人民医院预算控制是至关重要的。
同时，预算管理所制定的各种指标和目标最后与实际结果是有差距的，在实际工作中有许多不可预计的因素和政策的变化，加上某市人民医院确定指标相对保守，因此主要的不是预算指标的准备程度，而是预算管理让医院的经济管理有参照的标准、可控，使医院的经济活动不脱离目标要求。
二、某市人民医院预算管理实施现状
近年来，我国已陆续启动和推进了部门预算制度改革、政府收支分类改革、国库集中收付制度改革等，建立了政府采购制度及绩效评价制度，基本构建了与国际惯例接轨的预算管理体制框架。但作为公益性事业单位的公立医院，预算编制的粗放、预算执行的随意、预算考核的缺失等现象依然存在。在新的经济形势下，市场对医院的管理水平提出了更高的要求。预算管理在医院里得到了一定的运用和发展，也取得了部分成效。但某市人民医院编制年度预算时，预算和医院战略目标联系不够紧密，只是算准了财政拨款的各个项目。在编制过程中，预算科目不明确，财务预算只是一些简单的计划和控制，没有事前论证和事后评价，从而也没有实现对经济行为的导向作用。只是很粗略地根据上年的决算数据推导出来的预算编制，预算编制的内容没有起到相应的控制作用。
1.预算的具体内容。某市人民医院的预算包括收入预算和支出预算。收入主要包括四部分内容，分别为财政补助收入（其中包括上级补助收入）、医疗收入、药品收入和其他收入。至于收入预算的编制内容一般根据收入种类的不同来最终确定编制的部门或单位，最终由相应的部门或单位编制出收入预算；支出预算一般是根据业务活动的需要和可能，编制支出预算。包括基本支出预算和项目支出预算，具体内容如表1所示。
2.预算编制。某市人民医院在预算编制实践中，由于资金用途待定、支出情况难以预计，科教经费等此类资金虽由财务部门统一管理、监督使用，未纳入预算范围，暂收于医院财务账上，这导致医院预算数据不全。医院使用传统的预算编制方法就表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核以及评价职工的有效基准，引发预算松弛不严谨。预算内容通常仅局限于收入和支出的金额指标，没有住院人数、门诊量、出院人数等数量指标，预算层次也大多只停留在院级收支预算上，没有深入分解到医院各级部门和科室。项目预算例如：科室购买大设备的支出等不计算收益和成本，没有筹资预算和投资预算，这不利于预算管理的精准性，必然会导致决策的不科学。
3.预算管理组织。某市人民医院的预算管理以财务及相关职能科室为主，而真正从事医疗一线的科室则参与度不高。预算管理委员会由医院领导团队和主要职能部门组成，该委员会负责预算管理原则和程序的制定；医院预算与财务计划的审查；预算执行与控制的监督；预算调整的批准；并对预算的考核加以监控。预算的执行组织有两类，一类是业务性质的预算执行机构，如各临床、医技等科室；一类是管理性质的预算执行机构，如医院各职能部门等。预算的控制既可由财务部门来加以监督，也可由独立的内审部门来进行监控。
4.预算执行及评价。某市人民医院的预算只有总预算，在预算控制的时间选择上，多数只是对财务预算实行结果的控制。在执行预算事后控制时，实际的偏差以及形成，损失以及产生，除了调整下年度的财务预算外别无他法。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。医院的预算结果既没有设立奖罚制度，也反映不到薪酬体系中，导致科室对增产节支、医疗服务质量的注重程度大大降低，医务人员的工作热情与积极性也没有充分地被调动出来。
5.预算项目数据采集。某市人民医院目前的项目预算编制、执行等所有信息数据都是通过手工上报的方法来实现的，这样大大地降低了工作效率及数据的准确性，也造成了资源的浪费，同时也不利于上级主管部门对项目整体进展情况进行监督。
三、某市人民医院预算管理存在的问题
1.预算组织体系设置不科学。某市人民医院的预算管理体系中的预算管理部组成人员主要是财务人员，没有专业人员对指标的合理性和可行性进行专业技术鉴定，医院的组织框架里也没有一个内审部门，也就无法对医院的全面预算管理进行审计监督。医院由预算管理部及各业务单位组成预算管理体系，但在预算管理部只有财务人员，而没有专业人员组成，例如薪酬考核类、专业技术类等人员，这就使得预算管理部在确定指标时很难对指标的合理性及可行性做出专业判断，这样在没有经过专业鉴定的情况下下达的指标，很难被各科室接受，但因为集权管理模式，合理与不合理对各科室而言也只能接受。在医院的组织框架中没有一个内审部门，也就无法对医院预算目标的确定、医院预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的考核进行审计监督。无法审查、评价预算管理体系的效率和效果，无法对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，也就无法促进各科室改进预算管理、提高经济效益。
2.预算内容与医院战略脱节。某市人民医院只是将预算作为获得资金支持的铺垫，在医院并不被重视，在预算资金到账以后，就结束了预算管理工作，仅仅当作一项任务来完成，预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关联，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，由此造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，有限的资源得不到合理的配置。日常收支活动中，预算外资金与预算内资金相脱节、实际执行情况和预算制度规定严重不符，难以形成准确的资金分配的基础数据支持。
3.预算编制方法不够科学、完整。某市人民医院使用传统的预算编制方法，具有较大的随意性，尤其在编制收入及支出预算时，缺乏定量分析与科学依据。所有的预算指标在执行过程中都保持不变，这种静态预算编制方法，当医院的病人就诊量、药品价格和医疗成本发生重大变化时，表现出其盲目性、滞后性和缺乏弹性，亦难以成为考核及评价职工的有效基准。现在推崇的预算编制方法是“零基预算”，即在编制费用时，不需要考虑以往年度发生的费用，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际出发的一种预算编制方法，它最主要的特征就是不受以往的预算计划及执行情况的影响。
4.信息化进程落后。随着数据库技术和网络技术的发展，出现了新的管理工具和管理理念，这些新技术的出现为采用更先进的管理平台进行预算管理提供可能。某市人民医院目前的项目预算编制、执行等所有信息数据都是通过手工上报的方法来实现的，这样大大地降低了工作效率及数据的准确性，也造成了资源的浪费，同时也不利于上级主管部门对项目整体进展情况进行监督。具体表现在以下几个方面：全面预算管理对于不同层级管理目标不一，获取的数据也不相同，对层级授权不同，手工上报的方法是无法对组织机构、多级责任单元的授权以及动态管理；预算是一个过程管理，多种条件的设定和计算、对多次修订的预算版本数据的保存手工上报的方法无法满足；随着医院对全面预算管理工作精细化要求的不断提升，管理难度的增加，导致预算责任单元的工作量成倍增长，仅仅运用手工上报的方法，精细化管理以及准确性、应用效率很难实现。
5.预算执行和控制不够重视，缺乏考评机制。按照医院预算管理的要求，决策部门的预算一经批准，必须严格执行，不得随意更改。但实际的情况是执行与预算严重脱节，提高费用标准，扩大支出范围等现象普遍。医院的预算工作存在严重的重编制，轻执行的评价。直接导致各个科室未设置监督部门，存在严重的组织缺位现象，在内部监控上各个科室只停留在书面上，不严格按照相关的法定程序进行监督检查，未在内部形成一种常规的制度。同时医院建立的预算考核与激励机制，多以经济效益指标结合医教研考核作为考核主体，考核目标体系并未以预算为导向，不利于预算管理的实施。其次，在整个考核体系中预算管理所占分值太小，起不到约束与激励作用，甚至会失去了预算考核的意义。
四、完善某市人民医院的预算管理体系的对策
1.构建合理的预算管理体系。医院应按照国家有关预算编制规定，构建合理的预算管理体系，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。
以某市人民医院为例，预算编制的目标与资源分配应与医院一线的疾病诊疗中心51个临床科室，3个外设门诊部有效地挂钩。例如建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制，参与管理的人员除了财务人员，还应该包括薪酬考核人员、专业技术人员等，这样能对各个科室药品、医疗成本和人员的奖惩等方面进行专业技术鉴定并作出科学合理的综合考核，使一线科室在确定年度业务指标时愿意接受收入的增长指标及人、财、物等资源的分配。同时，医院的内审部门应对预算进行审计监督，以此促进各一线医疗科室改善预算管理、提高医院的经济效益。
2.制定符合医院战略的预算内容。预算编制是个比较繁琐的过程，要编制与本医院战略相符的预算内容，必须在充分考虑本单位实际情况及总体目标的基础上，才能编制出真实有效的预算。因此，医院各个部门、科室必须高度重视预算管理对医院发展的重要性，认识到实行预算管理就是要建立自我约束、自我控制的良好机制，加强各部门的沟通，充分调动各部门参与单位预算管理的积极性，提高预算编制的质量。
以某市人民医院为例，要做到医院预算的编制与医院的战略规划不脱节，业务科室的工作计划应与医院的预算直接关联，医院财务管理才有计划性，有限的资金才能得到充分利用。例如编制收入预算时，根据收入的种类和相应的部门分别编制医疗收入（包括门诊收入和住院收入）、财政补助收入、科教项目收入和其他收入的预算；编制支出预算时，根据业务活动的需要和可能，编制医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用支出和其他支出的预算。
3.采用科学和完整的预算编制方法，构建信息化管理平台。某市人民医院的预算内容通常仅局限于收入和支出的金额指标，没有住院人数、门诊量、出院人数等数量指标，预算层次也大多只停留在院级收支预算上，没有深入分解到医院各级部门和科室。医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素和业务活动需要和可能，编制收支预算，特别是项目预算编辑、执行等所有信息数据都是通过手工上报的方法来实现的，这样大大降低了工作效率及数据的准确性，也造成了资源的浪费，同时也不利于上级主管部门对项目整体进展情况进行监督。医院应建立预算管理信息系统，利用先进的计算机技术、网络技术构建信息平台，进行各科室联网，提高预算管理的精度和效率，也为预算管理体系提供技术和服务保障。
4.重视预算的执行及考评机制。某市人民医院的预算只有总预算，预算编制仅仅是预算管理的一部分，在预算控制的时间选择上，多数只是对财务预算实行结果的控制。在执行预算事后控制时，实际的偏差以及形成，损失以及产生，除了调整下年度的财务预算外别无他法。缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。在分配上，应该实施层层分解的方式，将一个总的预算落实到每个科室、每个环节、每个医务人员上，确保预算管理能很好地执行；在预算实施过程中，要明确预算的内容及进度安排，严格防止随意改变用途、浪费、超额超支的现象存在，对预算的每个项目进度都要实施全面的监督管理。
同时，医院可以考虑导入超越预算管理模式的业绩评价体系，采用标杆法，建立弹性目标的相对业绩管理体系，业绩评价以外部医院作为标杆，可以激励有远见的员工，提高医院的业绩。预算管理方案要切合医院的管理文化、管理理念以及管理者的行为习惯，给各个科室适当的权利，做到“控得住、放得开”，预算管理机构和人员对各方面预算的执行情况要逐月跟踪、逐月反馈，甚至可以分月、分季考核、预警。把预算执行情况与科室、医务人员的薪酬利益挂钩，从而使科室、医务人员与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者和医务人员的积极性。
综上所述，医院实行全面预算管理既是适应行业监管的要求，也是深化医药卫生体制改革的重点要求，需要我们在实践中不断探索、不断总结，使医院预算管理科学化。
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