费用预算论文范文

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(二)编制费用预算。主要包括费用预算编制程序和预算编制方法。费用预算编制程序主要有自上而下、自下而上、上下结合三种类型。预算编制方法按业务量基础的数量特征，可分为固定预算和弹性预算。按预算期的时间特征分为定期预算和滚动预算。

(三)费用预算的执行与控制。费用预算控制与费用预算执行是密切相关的，对费用预算执行的控制可从授权控制、反馈控制和调整控制等方面进行。

(四)费用预算差异分析与调整。费用预算差异分析是企业将费用预算的执行情况与其标准、目标来对比分析，从而确定差异值并分析其产生原因。费用预算调整是经审批的费用预算在执行中因特殊情况而改变原费用预算安排而导致原审批费用预算总额失衡。

(五)费用预算考评。费用预算考评指企业对费用预算管理实施过程和实际效果的考核和评价。费用预算管理的各个环节相互联系、密不可分。

二、费用预算管理制度的特点

(一)费用预算管理制度的优势。费用预算具有以下优点:

1、能够推动企业制定公司发展战略的制定，明确企业近期发展目标。费用预算本身就是对企业某一阶段的生产经营活动费用的一种预期。费用预算管理主要基于企业生产经营、成本控制和现金收支的预测，而编制出企业的各项费用预算，并根据预测出的费用预算为企业的经营管理制定可行的发展战略。

2、能够改善企业经营绩效，并能优化企业营业费用资源配置。费用预算管理作为企业预算管理的重要形式，始终立足于全面改善企业经营绩效。费用预算管理讲究联合管理与联合行动，能优化企业营业费用资源配置，提高了企业管理效率，提高了企业经营绩效。

3、有利于强化公司员工责任意识，做到权、责、利分明。在企业的经营过程中，只有公司员工的责任意识强，员工之间权、责、利分明，才能提高费用预算效率，从而实现企业预算最终目标的有利保证。

4、能够根据预算的执行情况做出判断，从而使企业业绩标准科学化。以费用预算计划作为考核标准，通过费用核算提供准确数据，根据预算的执行情况做出判断，落实责任归属，有利于考核的准确、客观的实现，从而使企业业绩标准科学化。

5、有利于培养员工的预算意识，从而促使预算管理变成一种科学的管理工具。

(二)费用预算管理制度的劣势。费用预算管理也有其局限性，费用预算是在预算期前经编制而获得通过的，环境变化会对预算的执行效果产生很大的影响。尽管费用预算管理制度在企业的管理过程中有着很重要的地位，但它还是不能替代企业管理的全部职能。主要有以下几点弊端:

1、不能真正保证费用预算的执行与控制。费用预算的执行和控制是费用预算目标能否实现的重中之重。有时即使费用预算的编制符合科学，也很合理，但是若没有强有力的执行和控制措施加以保证，就难以实现费用预算目标。主要的原因费用预算执行力度不够、费用预算指标分解细化度不高以及费用预算执行的审批流程不规范。

2、费用预算管理涉及范围太广，内容太深。费用预算管理的内容往往全面的渗透到企业。生产经营管理的每一个环节与过程当中，往往具有内涵深、范围广的特点，这就导致很多企业难以掌握其要点。

3、费用预算管理允许全民参与管理，层次太多、链条过长。费用预算与企业的日常运营直接相关，这就要求企业的全体员工来共同参与，所以费用预算管理是一种全民参与的管理。其次，企业组织架构的多层性以及链性结构也导致了费用预算管理的多层性以及链条性。这就导致了不是高级管理层和财务人员的组织和推动就可以做好费用预算管理，而是需要企业的全体员工来共同积极地参与导致其过程的复杂性。

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本书也覆盖了旨在估算一般的非线性动力系统的稳定区域的优化方案，并且在最后部分，作者描述和说明了，书中的理论是如何应用于很多方面，包括：电力系统中瞬态稳定性分析的直接方法、为寻求一组高质量优化解的非线性优化法、非线性系统的稳定性、生态系统动力学、以及免疫问题等。

第一作者HsiaoDong Chiang是美国康奈尔大学电机和计算机科学系的教授、Bigwood Systems， Inc.（BSI） 和Globol Optimal Technology， Inc.（GOTI） 的创办人。他是IEEE的会员。

第二作者Luis F.C.Alberto是巴西University of So Paulo 的So Carlos工学院的教授，2013-2014年曾经担任SBA （巴西自动化学会）的主席。

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水利工程企业管理费用预算是对各个环节费用支出的控制，对水利工程企业各环节费用支出细化，制定出符合各环节的管理费用预算标准和制度，有效控制水利工程企业管理费用预算工作实施，控制不必要的成本费用支出，防止资金浪费现象的发生。

1.预算在水利工程管理费用中的重要作用

1.1 有助于规范经济活动开展

预算工作的开展和全面实施，能够有效的控制水利工程企业管理费用的支出，是水利工程项目管理费用预算编制基础。水利工程企业在具体的经营活动中应当根据该依据编制相关管理费用预算标准，以管理费用支出预算为根本，有助于规范水利工程企业开展正常的经济活动，促进工程项目的实现。

1.2 有助于成本节约增加利润

制定合理的、有效的管理费用预算标准，能够有效的控制成本费用支出过高现象，降低成本费用，提高经济收益。通过制定管理费用预算，降低工程项目所需的人力、材料等各项费用支出，优化人力成本，并在确保工程项目完工时间的同时，实现经济收益最大化，有助于成本节约增加利润。

1.3 有助于优化项目设计方案

工程项目的相关设计人员应当参照工程管理组费用预算标准，并将制定的相关预算标准与实际支出进行对比和分析，通过利用相关标准及时发现实施过程中存在的不足和问题，有助于优化项目设计方案，加强对工程管理费用预算的控制，控制各项不必要的消耗，调整工程项目中存在的不足，对提高利润起到重要的作用。

2.当前水利工程管理费用预算存在的主要问题

2.1 缺乏有力的监督管理机制

当前我国水利工程企业只对工程管理费用进行预算工作，尚未对预算工作的具体实施情况进行监督和管理。由于绝大多数水利工程企业只重视工程实施情况和质量，对管理费用预算执行方面较为忽视，单纯的制定完管理费用预算制度便不在重视，其没有充分的发挥出预算工作的重要作用，缺乏有力的监督管理机制建设，局限了预算管理在水利工程企业发展中的影响。

2.2 忽视预算管理工作重要性

随着我国经济体制建设的不断完善，一些水利企业开始采用预算管理工作，但管理费用预算仍然处于推广阶段，尚未取得较大的成绩和重要的作用。目前企业预算方法仍然以定价法为主，对所需材料和人工的具体情况进行实际分析和统计，这种方法存在很多不足，且成本费用过高，很难适应当前经济形势的发展和项目需求，影响了水利工程企业的良性发展。

2.3 工作人员综合整体素质偏低

水利工程企业经营涉及到的内容较广且业务较为复杂，对预算工作人员的专业能力和业务水平要求较高。当前，我国水利工程项目预算工作人员的整体专业水平受限，综合整体素质偏低，在处理较为复杂的工程项目时存在诸多问题，比如，法律知识的匮乏、风险防范意识淡薄等，都影响了工程项目的顺利进展。一旦在项目过程中发生突出现象，工作人员很难提出有效的解决办法应对，错失了风险防范的最佳时机，影响水利工程项目的完成。

2.4 预算管理制定不够具体规范

水利工程企业预算工作人员在进行管理费用预算过程中，对整个项目的具体情况和经营情况并不非常了解，对项目内容分析不足，预算管理制定不够具体且规范化。正由于这些客观因素的存在，使得编制的预算管理制度内容粗糙，存在很多的不足，未能满足项目的实际要求，因此，预算管理制度并无实际作用。与此同时，由于水利工程企业与其他企业经营存在明显不同，其工程周期较长，相关部门之间交流和沟通缺乏全面协调，容易发生信息不对称现象发生，很难实现预算目标。

3.改进水利工程管理费用预算存在问题的具体措施

3.1 建立健全预算管理分析方法

我国水利工程项目具有不确定性和不稳定性特点，这给管理费用预算工作造成极大的影响，不能通过使用固定的预算管理方法实现水利工程企业预算管理分析。应当根据国家经济形势和工程项目情况，参照不同地域的不同因素，建立健全水利工程企业预算管理分析方法，提高预算工作质量，对工程项目情况进行准确的评估。掌握和控制工程项目所需的材料、人工以及机器设备费用，制定合理的管理费用预算标准，根据实际情况对预算管理采用动态分析，采用工程建设新技术，合理预算成本费用支出，防止成本费用浪费，提高水利工程项目建设效率，加强工程管理质量。

3.2 加强预算管理工作重要性

水利工程企业与国家发展、人们生活紧密的联系在一起，水利工程更是对国家资源、发电等重要经济形势相关联。提高水利工程企业的预算管理工作质量，应当对预算管理工作重要性提高重视，充分发挥出其在工程项目过程中的重要作用。加强预算管理工作重要性，首先应当转变预算工作观念，提高企业管理者和工作人员的整体意识；其次应当加强预算管理工作学习，提高全体职能的知识水平和重视程度；最后应当与水利工程企业预算管理部门、财务部门、技术部门以及其他相关部门人员加强联系，增强交流，促进预算管理工作实施和预算标准制定，提高水利工程企业管理费用预算工作质量，发挥其重要作用。

3.3 完善预算管理体系建设

由于水利工程企业的行业具有特殊性，其管理费用预算工作较为复杂化。加强管理费用预算工作实施，应当建立健全完善的预算管理体制，并设置具体的预算管理部门，确保企业各部门与预算部门之间的有效沟通，监督和管理预算标准的有效实施。除此之外，水利工程企业各相关部门工作人员还应当配合预算部门开展预算审核，确保管理费用预算工作的开展，根据预算标准实施管理费用支出监督和管理，保证企业资金的有效使用且实现经济利益最大化。

3.4 提升预算人才，制定考核机制

管理费用预算工作的开展离不开预算工作人员，优化预算管理工作主要以人为本。提高水利工程企业管理费用预算工作质量，应当大力加强并提升相关预算工作人员的专业知识水平，培养具有高业务能力和法律知识的综合型专业人才。掌握并了解水利工程企业具体工作情况，通过有效的预算管理控制和实施成本核算，确保预算工作顺利进行。除此之外，水利工程企业还应当制定科学、合理的绩效考核机制，加强对企业预算工作人员管理，通过利用预算管理标准与实际经营情况进行对比，考核实际经营目标完成情况，并提升预算管理工作重视程度，防范项目过程中存在不足，制定有效的预算实施方案，利用考核奖惩制定来确保预算工作实施。

总结

随着国家经济的快速发展，水利工程企业管理费用预算在实际工作中发挥了重要的作用。通过管理费用预算标准的制定和有效实施，控制成本费用的浪费，实现了经营利益的最大化，促进水利工程企业发展的同时，还提高了人们的生活水平。所以说，完善水利工程企业管理费用预算工作，是我国水利工程企业的重要内容。（作者单位：沧州市水务局）

参考文献：

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企业推行全面预算管理涉及企业组织各个层面责权利关系，贯穿整个经营管理活动过程，是全员参与的过程，每个职能部门和业务单位及每个员工都在全面预算管理中承担相应责任。因此制造企业在编制预算之前，应根据企业的实际情况，在全员范围内组织学习和培训，统一思想、营造全员参与的内部环境。让员工在思想意识上对预算在企业管理中的各种表现形式及作用、原则有初步的认识了解。

初步了解后，应详尽学习掌握预算管理的内容：

一、全面预算管理内容由三大部分组成，即业务预算、资本预算、财务预算

（一）业务预算

反映企业基本业务活动的预算，制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末产成品存货预算（包括材料采购预算、备品备件预算、库存商品预算；）、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算税金预算、其他业务利润预算、营业外收支预算、投资收益预算。

（二）资本预算

用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。包括：固定资产购建预算、技术更新改造预算、技术开发预算、无形资产购置预算、筹资预算。

（三）财务预算

财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。

二、理解掌握了内容之后，应着手建立开展预算工作的组织保证体系

详细明确各单位和部门的责任权利，确保企业全面预算的顺利开展。

公司董事会下设预算管理委员会，领导和组织公司预算的制定、执行、调整、分析、考核和评价等全面预算管理工作。公司内各职能部门是预算管理的基本单位，具体负责本部门责任范围的预算编制和执行。财务部（或预算部）是日常工作机构，负责组织协调预算的编制工作。预算批准的最高权力机构是股东（大）会。

（一）预算管理委员会组成人员

主任：董事长，副主任：总经理，主任委员：财务总监，执行委员：财务部部长，委员：公司所属分子公司总经理，公司总部各职能部门负责人。

（二）公司预算管理委员会职责

1.制定和颁布有关预算的制度和规定；

2.研究决定公司各单位年度工作目标及计划；

3.审查和协调各单位的预算申报工作，并讨论和建议调整事项；

4.解决有关单位在编制预算时可能发生的问题；

5.全面预算的审议与下达；

6.当公司经营环境或经营方针变更时，预算的修订和调整；

7.监督检查预算的执行情况。

8.接受和讨论分析年度预算执行情况的分析报告。

（三）预算执行委员职责

1.负责公司预算制定及执行情况检查和分析的日常工作

2.汇总各单位的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算管理委员会讨论；

3.编报经预算管理委员会批准后的各类预算报表；

4.与预算管理委员会委员中的各部门负责人及分子公司领导及时沟通，要求其按时提供各单位编制的预算草案；

5.督促预算编制按进度进行；

6.根据年度预算执行情况，编报预算执行分析报告并提交预算管理委员会

7.组织、培训、指导各单位编制预算，对各单位所编制的预算及其预算执行报告进行审核；

8.办理其他有关预算执行的策划与联络事项。

（四）公司各职能部门由负责人按公司的要求和工作部署

在公司财务部门的指导下，负责各自单位的预算工作。分子公司预算小组和公司各职能部门的预算工作，由各单位负责人领导，负责本单位预算的制订并将公司批复的预算指标落实到各责任单位和责任人。

（五）分子公司预算管理小组和公司职能部门预算责任人员的主要职责

1.拟定本单位的预算工作计划；

2.审查本单位的初步预算并讨论建议修正事项；

3.协调本单位内部的预算工作事项；

4.经营环境或经营方针变更时，及时修改预算，报经预算执行委员审核后报公司预算管理委员会审批；

5.撰写预算执行报告，比较分析实际执行情况与预算的差异情况。

三、全面预算的编制

采用自上而下式、自下而上式、上下结合式多次反复操作方式编制

（一）业务预算

企业生产经营的全面预算是以企业经营利润目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面。

销售预算：通过市场调查分析，在销售预测的基础上，根据年度目标利润确定预计销售量和销售价格等参数进行编制。

1.生产预算：根据预计销售量和预计期初库存和预计期末库存等因素分品种编制。

2.产品成本预算：根据通常以生产预算、预计直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算为基础编制。

3.管理费用预算、销售费用预算：按项目反映全年预计水平。根据各部门费用预算汇总。

4.财务费用预算：财务费用预算是指反映预算期内因筹措使用资金而发生财务费用水平的一种预算。必须根据现金预算中的资金筹措及运用的相关数据来编制，就其本质而言该预算属于日常业务预算。

（二）资本预算：根据公司经营目标编制投融资计划

（三）财务预算：一般按年度编制，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据

1.预计利润表的编制。预计利润表是指以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果(包括利润总额、净利润)计划水平的一种财务预算。该预算需要在销售预算、产品成本预算、应交税金及附加预算、销售费用预算、管理费用预算和财务费用预算等日常业务预算的基础上编制。

2.预计资产负债表的编制。预计资产负债表是指用于总括反映企业预算期末财务状况的一种财务预算。

预计资产负债表中除上年期末数已知外，其余项目均应在前述各项日常业务预算和专门决策预算的基础上分析填列。

3.预计现金流量表以企业的现金流为核心编制。

参考文献

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[关键词]营销费用财务预算绩效评估

现代企业的营销战略理念已由销量导向型转变为利润导向型，营销费用成为直接影响利润型营销战略的决定性因素。建立企业营销费用的财务预警管理机制，使企业财务活动始终处于安全可靠的运行状态，是企业营销过程中急需解决的一个重要问题。

一、当前营销费用管理存在的主要问题

1.激烈的市场竞争使企业营销费用剧增。由于行业内产品定位的相似性，同类产品竞争的压力越来越大，市场营销手段花样翻新速度不断加快，市场活动追求新奇特，企业或者选择主动挑起价格战、零售终端争夺战等争端，或者选择被迫应战。零售终端向企业索要的费用也种类越来越繁多，数额越来越大，例如一些城市明文规定可以合法收取进场费，大多数企业处于销售价格下降和营销费用上升的矛盾之中。

2.预算管理只重投入总量而轻结构性分配。一些企业在制定营销费用预算时，通常只是根据下一年度销售目标按一定比例，通过与销售部门讨价还价后得出总体预算，而营销费用的具体预算结构的确定主要是由销售部门根据各个区域分公司或办事处的要求进行大致平衡后得出，缺乏从公司角度对营销费用的结构比例、营销费用在产品结构上的分配和投入时间的前后衔接等方面的平衡。忽视对预算结构的考虑往往会导致局部营销费用不足或由于投入过高而造成浪费。

3.营销费用的财务预警机制缺失。企业往往没有建立营销费用的财务预警管理体系，适时发出警报，不能随时捕捉企业营销活动中资金的堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失误、管理漏洞、重大风险和隐患等讯息与信号，营销投入是否成功也不能进行衡量。这使得企业无法及时对营销投入的实际与预期目标进行比较分析，监控工作很难顺利实施。同时，企业在决定是否进行投入和是否追加投入时，缺乏决策依据。

二、营销费用的财务预警管理

从市场营销的角度讲，对一个企业营销费用投入绝对额的多少很难做出评价，因此，营销费用的财务预警管理应重点放在营销费用的预算管理和营销费用的绩效评估上。

1.营销费用的预算管理

第一，营销费用预算的制订。企业在制订营销费用预算时，可将营销投入分为战略投入、战术投入和基本投入三部分。战略性投入是指通过对企业的战略性资产——品牌的营销投入来建立起品牌的市场地位与形象，以利于企业的长期发展和持久竞争力。战术性投入是通过营销的投入在短期内刺激需求，达到提高销售业绩，增加企业投资回报的目的。获得投入回报是对战术性投入进行评价的最重要指标。基本投入是指维持企业的营销活动所必须的投入，包括卖场建设、售点展示、产品宣传单、现场导购人员等方面的费用支出。

第二,建立营销费用使用政策和审核流程。营销费用预算制订后，为帮助各部门、各级业务人员正确使用预算，企业应建立一套完整的费用使用政策和审核流程。费用使用政策包括各项费用预算的目的、用途、使用的原则、申请和报销政策、注意事项和相应的单据表格等。审核流程包括各项费用具体在申请和报销时审核步骤、参考标准和标准处理时间等。如审核流程中应说明费用报销时报销发票应开具的抬头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件等。

第三，营销费用预算执行情况的评估。营销费用预算管理中关于预算执行情况的评价指标主要是费用预算节约率。费用预算节约率指实际费用与预算费用的差额对预算费用的比率。运用该指标时应按固定费用和变动费用分别计算。其中固定费用预算节约率根据实际费用与预算费用的差额直接计算，不需要考虑业务量的变动。而变动费用预算节约率则应在考虑业务量变动的基础上计算。该指标在正常情况下应为负值，且绝对值越大，表明费用控制的业绩越好。

但在具体评估时，要对影响成本费用变动的各因素的可控性进行评价，以排除不可控因素对企业营销的影响；对预算的合理性与先进性加以确认，以排除计划或预算本身的缺陷对营销评价的影响。营销费用预算并非绝对不能突破，对于预算超支部分应结合相关市场环境的变化和营销策略的调整等进行综合分析评估。

2.营销费用的绩效评估

第一，营销费用的促销效果。在买方市场下，各种市场营销手段和策略能提高销售业绩，但营销手段和策略的实施必然发生营销费用支出。假设市场总的销售容量为T，当营销费用为0时,企业的销售为S0，在不考虑其他因素的情况下，营销费用E的不断增加，销售S也会随之增加，但增幅递减，即使E无穷大，销售S也只是接近T。因此，营销费用的促销效果可用促销效果系数来表示。

一般情况下，销售收入相对营销费用具有一定的滞后性，企业可根据本行业实际情况确定N值，N可按月、季、年。销售收入增长率与营销费用增长率的比值能够反映营销费用增长对促进销售收入增长的效果。一般来说，如果此指标数值大于或接近100％说明营销费用的支出正常或基本正常，可以不采取应对措施；如果此指标数值明显低于90％，说明产生了一定程度的背离，属于低度预警，应重新审核营销费用支出，对其进行结构性调整；如果此指标数值明显低于70%,属于中度预警，说明产生了较大背离，需要对营销费用的支出结构进行分析，去除或缩减明显不合理的部分；如果销售收入不升反降，指标为负值，说明营销费用与销售收入产生了严重的背离，营销费用支出严重不合理，是一个高度预警信号，必须在进行结构性调整的基础上，压缩营销费用支出总额，同时对影响销售收入增长的其他因素进行分析并加以改善。

第二，营销费用对利润的贡献。在利润导向型的营销策略下，除了对营销费用的促销效果进行预警管理以外，还必须加强对营销费用的利润贡献指标进行诊断和评估，实行预警管理。因为在市场经济条件下，追求利润最大化是一切企业从事营销活动的最基本动因。判断一个企业营销绩效好坏，除了考察营销费用的促销效果外，另外一个最基本和最关键的因子就是营销费用对利润的贡献，即营销费用的财务效率。虽然营销策略和手段一般都能促使销售收入的增长，但营业利润不一定随之递增，而且还有可能随着营销费用的增加而减少。因此，可用营销费用毛利率作为考察营销费用对利润贡献的基本指标。

营销费用毛利率指标是指企业一定期间的营业毛利与营销费用的比率。其比率值越高，反映企业营销资源配置力越强，能够为顾客创造较高的附加值。否则反之。

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随着电力体制改革，新建电厂一般不专门设立检修队伍，电力检修企业在完成原有检修任务的同时，承接外部检修项目增多，给电力检修企业成本管理提出了新的课题。检修项目实行项目负责制作为一种新的模式，加强项目成本管理成为项目管理的重要环节，电力检修企业要生存、要发展，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须抓好项目成本管理。

检修项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。会计人员要参与项目成本管理的全过程，确保项目成本的可控、在控，为企业目标利润的实现做出贡献。

一、事前控制阶段

1．健全组织机构，明确岗位责任。组成由公司——项目部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，经营副总经理对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对经营副总经理负责。明确项目经理是施工项目成本管理的第一责任人。并由公司相关部室人员组成由工程技术部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确经营副总经理是项目成本管理的责任人，负责检修项目中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目部贯彻执行公司制定的“项目部管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目部上报的成本费用台账进行分析、整理和审查，负责对项目部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目部应建立自己的成本管理体系，建立成本核算台账；明确项目部是合同的履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对项目部的成本进行全过程的管理和控制。

2．制定项目部运营管理办法。为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，公司制定了项目部管理办法，并在实践中及时进行修订、完善。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成检修项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目竣工结算和考核，达到预期目的。

3．建立项目合同交底制度。每个项目开工前，由公司经营发展部牵头，组织工程技术部、安全监察部、工程部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、项目的工期、质量等对项目部做详细的交底。项目部人员在理解项目文件包的基础上，加深对项目的认识。

4．编制项目成本费用预算。由公司经营发展部牵头，组织项目部、工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，由工程技术部对各类人员需求进行预测，人力资源部进行合理调配，并进行人工费用的预测；由工程技术部对材料消耗进行预测；经过与项目部经理进行沟通，最后编制项目整体成本费用预算。

5．签订目标责任书。成本费用预算制定后，由经营发展部代表公司与项目部经理签订目标责任书，项目部负责各项费用控制在预算范围内。

6．项目部编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算。项目部根据成本费用控制预算，编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算，由装备管理中心根据实际情况，确定在本地采购还是到项目所在地采购，在节约费用的情况下保证项目的需要。

二、事中控制阶段

1．严格预算管理。成本费用预算出台后，项目部要严格执行，没有预算的费用一律不能列支，由于项目实际需要，必须先向公司领导汇报，批准实施后补办相应的预算审批手续。各项费用尽量从节约的原则出发。

2．生产要素的控制。生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占项目费用的40%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。在成本费用预算制定阶段，工程技术部、人力资源部已经对人员进行合理调配，正式工根据技能等级鉴定的结果进行调配；另外由于外部项目一般工期比较紧，需要雇佣部分临时工，对临时用工的管理也是控制人工费的一项重要内容。公司对临时工进行摸底，登记档案，优先聘用熟练工，对招聘的临时工进行安全、生产等方面的培训，大大提高了工作效率，节约了费用。其次是对运输费的控制，如人员差旅费是一项大的开支，项目部要根据项目进度，合理安排人员的出行，晚开工的项目人员可以晚出发，早完工的项目及时组织人员返回，降低各项费用。集装箱的运输费，租用返程车辆可以大大降低运输费用，因此，公司在不影响项目工期的情况下，一般都寻找返程的车辆。

3．收入与支出管理。坚持“量入为出，以收定支”的原则。加强项目变更管理，增加项目收入。在检修过程中，项目的变更都是不可避免的，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，项目负责人要及时汇报项目经理，由项目部与对方协商变更内容，相应追加或核减项目工时。加强项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益；所以说做好项目的索赔工作也是项目成本控制的内容之一。严格控制支出。各项支出必须在预算范围内，严禁无预算、超预算开支。

4．建立费用支出报送制度。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。每项支出只有在预算范围内才能进行，同时要求项目部每周报送本周支出明细，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员查找原因，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

5．实行成本管理奖惩制度。根据《工程项目总承包管理实施方案》规定：项目工程在实施过程中对增加和减少工程费用核定原则为：根据项目变更内容作结算依据，确定变更费用的50%（含税）由项目部进行支付或分配使用。

6．做好后勤服务工作。后勤工作做不好，直接影响到参加检修人员的工作，解决了他们的后顾之忧，工人身心健康，就会大大提高工作效率。公司由党群工作部派人参与项目部后勤服务，解决项目部的吃、住问题，伙食好了，人员身体健康了，外出吃饭的费用也节约了，工作效率提高了，既使职工收入真正提高了，也为公司节约了费用。

三、事后控制阶段

1．竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了项目的验收，竣工结算才是一个完整的结算，对方单位才会拨付合同款。因此项目完工后，项目部要及时编制竣工决算，在合同规定的维护期满后，及时办理竣工手续，也是成本控制的重要内容。

2.工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，项目竣工后应尽快结算，与对方单位办理结算手续，根据合同约定尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，降低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。

3．进行项目内部决算。项目完工后，项目部要及时进行项目内部决算，由经营发展部会同工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，编制项目成本费用决算，及时发放人工费，确保职工收入稳定。

4．进行项目后评估。根据《工程项目总承包管理实施方案》规定：在项目结束后，公司各职能部门要根据各自的职责，在工程技术部的统一协调下组成业绩考评小组，从项目的安全、质量、进度、文明施工、职工和业主的满意度、项目的经营管理、项目目标完成情况、项目后期影响、职工收益、公司利益、宣传报道、取得的成绩和改进的措施等多方面进行评估，然后进行相应的考核和奖励，并作为资料留存。

5．加强项目剩余物资的回收工作。对外检修项目中必然存在剩余物资及可重复使用的物资，项目完工后，项目部可以将这些物资交回装备管理中心，由装备管理中心根据购买价格、新旧程度估计价格，进行回收，并相应冲减项目部的费用，降低项目部成本。财务资产部对回收情况进行监督。

四、结束语

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（一）火力发电企业的特点 主要包括：发电厂生产的产品不能够大量存储，不存在产成品存货成本；在费用支出上，企业的主要支出项目为燃料费、人工费等变动成本；企业是资金密集型企业，对现金流的预算控制要求较高；企业生产目标性强，要求能够按照目标进行管理，体现持续降低单位发电成本的思想。火力发电企业的特点决定了其预算管理不同于一般制造企业的预算管理，应该建立自己的预算管理模式。

（二）火力发电企业预算管理存在的问题 主要表现在：全面预算管理中过于注重财务指标，往往忽视非财务指标对企业价值的影响；没有在企业战略目标指导下搞预算管理，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应；预算管理的技术手段落后，预算汇总效率低下，预算分析和考核不及时，预算成本高。

二、火力发电企业基于战略导向的全面预算管理

（一）战略定位 随着我国电力企业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，发电企业必须找准自己的位置，进行正确的战略定位。目前电力销售规则是行政控制型，非市场因素占据统治地位，在处于发电计划与上网电价双重制约的压力下，从企业可控性角度出发，为了确保火力发电企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。另外，火力发电企业属于资本密集型、设备密集型的连续生产流程性企业，资金占用量大，资金的充足性和供应的连续性至关重要。因此，“以追求企业利润最大化为目标，以降低成本为中心，以现金流量平衡为准则” 作为火力发电企业的发展战略。

（二）基于战略导向的全面预算指标体系规划 火力发电企业的战略目标大致可以分成两类：一是财务目标，这些目标主要包括收益性、成长性和稳定性指标等定量指标；二是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的非财务目标，与企业有利益关系的群体主要有顾客、企业员工、股东等。因此，以战略为导向的预算指标不止一个，应是一个平衡的指标体系，如表1所示。

上述预算指标体系是企业高层管理者对企业未来成功的关键达成的共识，既注重了决定企业价值最大化的财务指标，又兼顾了对财务指标有影响的非财务指标，而且二者有机结合互相影响，这种联系不仅包括因果关系，而且还反映了企业战略。其中，重要的财务目标之一是主营业务增长率，实现主营业务增长的手段之一就是使客户流失最小化（客户方向上的预算指标就直接影响到了财务方向上的预算指标）。实现客户流失最小化有两个重要手段，一个是通过市场销售争取更多客户；另一个是通过改进客户服务提高客户的满意度。新产品和新服务的开发能力，直接决定了企业提供的产品或服务的种类和范围，也就决定了对外供应电量的多少（当然供电量大小还受机组额定功率的限制）。而通过缩短对客户要求的响应时间，可以视为改进客户服务的一个途径，从而可以提高客户的满意度。最终，员工的知识技能一方面影响到对新产品和新服务的开发能力，另一方面也决定了企业能够以多快的速度响应客户的要求。从本质上说，预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦确定战略管理的重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。

三、火力发电企业全面预算管理的内容及其编制方法

（一）成本费用预算的编制 对发火力电企业来说，电价和电量相对确定，电价由物价局确定，电量由机组额定功率和用电需求量确定，销售预算、生产预算具有较强的可预见性，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素，所以成本、费用预算则成为发电企业财务预算的编制重点。发电企业成本费用预算包括燃料费、材料、修理费、折旧费、应付职工薪酬、期间费用等。

（1）燃料成本预算编制。对于发电企业，燃料成本是“重中之重”，占到发电成本的60%-80%。发电企业燃料成本主要是煤炭、燃油成本。煤炭采购方式主要有：统一定货的统配煤、计划外煤和企业自行组织采购的自筹煤二种。燃料成本预算一般根据各每种订货合同规定的价格、质量、数量、结算方式、定额损耗、入炉煤热量和企业供电煤耗进行测算。用公式表示：

标准煤电价预算＝Σ〔各煤种、矿别合同数量×（不含税合同矿价＋运杂费）×（1－定额内损耗）×入炉煤热量〕/Σ（各煤种数量×7000）（注：标准煤热量为7000卡）

发电燃料单位成本＝标准煤电价预算×供电标准煤耗

燃料成本预算＝发电燃料单位成本×厂上网电量

（2）材料、修理费预算的编制。材料、修理费预算是以生产预算为起点，以发电企业年度维护计划为依据。要求生产技术部门在指标编制时，进行项目细化，分部门、分项目编制日常维护计划，维护用材料预算要参照本企业历史水平及同类型机组先进水平并按各种材料品种及数量进行编制，同时并根据市场价格行情进行调整。

（3）应付职工薪酬预算编制。由人力资源部门根据绩效考核制度编制。火力发电企业普遍实行工效挂钩的效益工资模式，工资预算一般参照上年工资水平，结合本年度经济指标及集团公司效益工资增长幅度，奖惩制度编制。

（4）折旧费预算编制。根据会计准则及企业现有固定资产、在建工程将完工进度等予以编制。

（5）期间费用预算主要包括管理费用和财务费用预算，多属于固定费用，编制时可以采用零基预算，注重分析企业的经营业绩和经济状况，尽量切合实际，适当调整。

管理费用是企业行政管理部门组织经营活动中发生的各项费用，由公司总经理办公室、人力资源部、企业管理部、保卫消防部等管理部门协助财务部门编制管理费用预算，一般采用固定预算与零基预算相结合的方法；财务费用是企业筹集资金而发生的各项费用，主要包括利息净支出、汇总净损失、金融机构手续费等，该预算由财务部门编制。

（二）资本性支出资金预算编制 主要的资本性支出来源：当年计提的折旧、中央专项基金、专项拨款、收回长期投资、各种贷款等。各项投资支出:股权投资、债权投资、基本建设及小型基建、技改、科技开发、资产购置等，按项目名称编制。在项目安排上要优先满足偿还贷款、各类重点工程及人大中型基建、技改、科技项目的需要，同时还要考虑未来若干年内资金延续的需要。

（三）现金流量预算编制 现金流是企业在预算期内全部经营活动和电力生产运行的保证，否则整个预算管理将无法运行。在现金流量预算编制中，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓展到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

发电企业资金周转循环过程相对简单，但是资金流量大，在编制现金流量预算时应控制好货币资金、应收款项、存货、应付款项、长短期借款五个方面，在保证公司资金正常周转的情况下，降低公司财务费用和财务风险。

四、火力发电企业推行全面预算管理的措施

（一）加强对全面预算管理执行过程的控制 要加强对全面预算管理执行过程的控制，首先必须有较为先进的方法和手段，如建立科学的内部信息控制系统，为预算管理提供精确的信息支持。将预算系统与财务系统紧密结合，使预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。其次要制定预算指标分析制度，定期进行指标分析，发现预算执行过程中的问题及时反馈给有关领导和部门。第三要根据反馈的信息，按规定程序调整预算并制定相应的措施。

（二）完善和强化成本管理 推动火力发电企业全面预算管理要同深化成本费用管理相结合，这是由电能作为电力生产产品的特殊性决定的，也是竞价上网形势的迫切需要。推行“低成本战略”是面对市场的正确反应和必然选择。

（1）挖潜改造，降低燃料成本。降低发电成本主要靠降低燃料成本，重点应从以下方面着手:合理组织煤、油供应，包括矿点、煤种、煤质的选择，运输方式的选择等；加强入场煤、油的验收管理，减少损耗；合理配置设备，提高设备的利用效率，在发电煤耗一定的情况下，降低厂用电，既可以增加上网电量的销售收入，又可以降低供电煤耗，进而降低燃料单位成本；根据锅炉性能设计选择煤种，合理搭配煤种，提高锅炉燃烧的经济性，减少烧油；保持合理的燃料（电煤）及材料库存，降低资金占用成本。

（2）建立日成本报告制度。要加强电厂日成本核算模型的研究，为成本核算的过程控制提供信息，建立按日反映的成本报警系统，实现预算、监控的有机统一。

（3）借鉴邯钢经验，推行“模拟市场核算，实行成本否决”的管理方法。在成本管理和控制工作中被事实证明，该方法是卓有成效的。这个方法的核心是将过去的先定成本后定价格的作法，改变为以市场价格为导向，倒推出成本目标的新方法。为了实现成本目标，将指标层层分解落实，并通过考核和奖惩，调动职工的积极性，以实现目标成本。学习这些先进经验，并结合火力发电企业实际情况不断创新，加强成本核算管理，才能收到实效。

（三）引入影响企业战略实现的非财务指标预算考评体系 为了真正做到正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，达到预算的激励与约束机制作用，实现公司整体战略与预算目标，预算考核指标体系与相关的指标设计方法是预算管理工作的绩效考评的核心。全面预算管理的做法是以关键业绩指标（KPI， Key Performance Indication）（财务与非财务方面）作为考核的主要内容，并引入影响企业战略实现的非财务指标考评体系。 所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。在火力发电企业中， 常用的财务考核指标有： 资产报酬率、经营现金净流量、营业利润增长率等。 非财务指标主要有：新产品/服务进入市场时间、设备安全运行时间、安全事故率、员工培训时间等。

从战略的眼光看，某些非财务预算指标和财务预算指标同等甚至更为重要，因此，非财务预算指标的实现程度同样应该在预算考评制度中得到体现。比如，从火力发电企业长期经营的角度考虑，对职工进行有计划的培训是非常必要的。因为知识是不断更新的，特别是电力行业技术化程度高，设备的安全性要求严格，所以必须对职工定期进行知识培训、岗位技能培训。但由于非财务预算指标往往与当期财务业绩缺乏直接和明确的联系，因而难以将其与财务预算指标一起纳入统一的奖励额计算公式，在预算考评实践中，可根据非财务预算指标的实现程度，按一定的标准对以财务预算指标计算的奖励额进行调整。

参考文献：

［1］高燕：《浅谈发电企业如何推行全面预算管理》，《消费导刊》2008年第2期。

［2］丁乐群、范锋、赵晓彤、叶志瑜：《火力发电厂中全面预算管理问题的探讨》，《东北电力学院学报》2003年第2期。

［3］周舜华：《浅议发电公司的成本管理》，《电力财务会计》2007年第5期。

［4］何紫薇：《发电企业全面预算管理系统的分析与设计》，东南大学2004年硕士学位论文。

篇8

 

企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。 

 预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。 

 

 一、预算管理制度之功能 

 

 中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能——宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。 

 

 二、预算管理模式 

 

 预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经swot分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。 

 三、预算管理架构 

 

 企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。 

 一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。 

 （一）预算编制 

预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。 

 1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。 

 2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。 

 3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。 

 4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。 

 预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。 

 （二）预算控制 

预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。 

 （三）及时进行预算检讨 

预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。 

 在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。 

 

篇9

预算管理作为企业管理的一项重要内容，在越来越多的企业管理当中得到运用。企业在运用预算管理地过程中都会遇到各种各样的问题，有的问题在许多企业中都普遍存在。通过对华凯公司预算管理工作中的一些问题进行分析，我体会到：预算管理工作不是一成不变的，应当理论结合实际。不同的企业，不同的项目内容，应当选择不同的预算管理方法。预算管理应结合科学的考核方法和有效的激励机制，才能在企业管理工作中发挥重大作用。

下面我就预算管理用到的一些基本理论，并结合华凯公司预算管理工作中的一些问题进行探讨。

一、预算管理的基本理论

(一) 预算管理的概念

“预算” （budget）一词来源于19世纪中期，开始是指英国财政大臣经常需要在政府机构会议上在提出下年度的收入支出计划数，呈报给相关政府机构批准。这就是预算最初的来源。之后，预算从政府管理逐渐被应用到企业管理中（注1）。

企业财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。它是以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动计划。预算管理就是指对预算编制、预算执行、预算控制、预算调整与预算分析考评等整个过程的管理。

(二) 预算管理的职能

预算管理有两项职能，即管理决策职能和管理控制职能。

1、管理决策职能。

预算是公司决策的体现，是公司围绕企业战略目标，对未来一段期间内全部经营活动所做出的决策。

2、管理控制职能。

预算控制是将企业的决策目标加以量化并使之得以实现的内部管理过程。预算管理的重点不在如何编制预算，而是如何以预算为中心实施控制。

预算控制包括外部控制和自我控制两种形式，外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制能充分发挥各级责任部门主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主，把责、权、利紧密结合起来，这样才能使预算管理有序而高效地运行。

(三) 预算体系的构成

按照预算内容的不同，预算体系可以分为经营预算、投资预算和财务预算三大部分组成。

1、经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等。其中销售预算是其它预算的基础，有了销售预算就可以开始编制其它如：生产预算、成本预算了。

2、投资预算是对企业的未来一定时期内固定资产的购置、改造、更新等编制的预算。投资预算不但要与销售预算相联系，反映出现有的设备投资是否能满足销售预算的要求，还要反映企业长期战略。

3、财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。包括现金流量预算、利润表预算、资产负债表预算等。前述的各种经营预算和投资预算，最终都会折算成金额反映在财务预算内。所以财务预算又称为“总预算”。

(四) 预算编制方法的分类

1、固定预算、弹性预算与滚动预算的编制。

固定预算又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。我们通常做的固定资产投资预算、销售预算、采购预算就属于固定预算。

弹性预算是在不能准确预测未来业务量的情况下，根据预算期不同的预期活动水平编制的一种预算。一般动态的成本费用，如：管理费、生产费用和销售费用等都适宜采用这种预算。

滚动预算是一种连续编制和执行的预算，通常保持12个月期限。凡预算执行过1个月后，即根据前1月的经营成果，结合执行中发生的变化等信息，对剩余的11个月加以修订，并自动后续1个月，重新编制一年的预算。

2、用增量预算法与零基预算法编制预算。

增量预算法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关成本因素变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。它假定前提是：（1）现有的业务活动是企业必需的；（2）原有的各项开支都是合理的；（3）增加费用预算是值得的。增量预算法的缺点是：容易鼓励预算编制人员凭主观臆断按成本项目平均削减预算或只增不减。

零基预算法是指在编制预算时，不考虑以往数据影响，一切根据需要，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。它的优点是：不受现有费用项目和开支水平限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发展。其缺点是工作量大，编制时间较长。

(五) 预算执行过程的管理

预算执行过程的管理就是加强对预算执行过程的即时控制，它实际上也是一个成本控制过程。没有过程控制，缺乏过程监督和考核，就可能出现项目费用互相挤占、乱挤成本、超预算开支等现象。

1、制定预算控制流程，严格执行预算即时控制。

预算执行流程控制包括：各责任部门预算控制 ——〉预算管理部门预算控制 ——〉管理层预算控制。预算执行过程控制首先是各部门负责人对其负责的成本费用是否超预算进行控制，它是一种自我控制形式；其次是预算管理部门的预算控制，它是一种外部控制形式。再次就是管理层对预算的控制，它是一种上级对下级的控制。

2、预算控制应抓大放小，有的放矢。

预算控制应充分调动各部门的积极性。在有些费用项目上应给予基层部门适当的审批权限，大项支出则应实行分级授权审批。

3、建立信息反馈机制，及时定期对预算执行情况进行分析总结。

完善信息的反馈机制，将预算执行过程中的情况第一时间反馈给有关的领导和部门。相关部门根据反馈的信息，按规定程序调整预算并制定相应的措施。定期对预算执行情况进行分析总结，让各责任部门及时掌握本部门的预算执行情况，及时发现问题，并提出解决办法。

(六) 预算考核方法

有效的考核与奖励是发挥预算控制作用的重要手段。必须建立严格的预算考核机制，否则预算就会流于形式。

1、考核应将经营指标、管理指标等进行具体量化并设定权重，通过综合量化进行考核。

2、考核应划分可控与不可控。不同的部门应对自己可控的部分负责，比如销售部对销售收入以及本部门的直接费用负责，考核时只对上述项目考核，采购部应对材料成本负责，不能将采购部造成的材料成本上升差异影响到对销售部的销售利润的考核中。

3、考核体系要与公司组织架构紧密联系。各部门都要建立相应的考核指标，并建立起层层考核体制。

4、考核主要应包括以下内容：（1）收入指标完成情况；（2）盈利指标完成情况；（3）有无超预算的问题；（4）有无预算项目之间互相挪用费用的问题；（5）是否存在乱摊费用、乱挤成本的问题；（6）费用支出是否合理；（7）成本控制是否逐级落实责任人。

二、华凯公司预算管理的现状及存在问题

(一) 公司的基本情况华凯

华凯公司是一家从事电脑零部件生产制造的外资企业。公司的产品主要是提供给下游的电脑工厂，并不是直接针对客户。公司从1995年的300多人发展到如今有固定资产5300万元，工厂占地面积12000平方米，员工7500余人。公司销售增长迅速，2005年实现产值2.04亿多元，上交国家税收720余万。公司组织结构图。

随着市场对电脑产品的需求不断增长，华凯公司不断加大生产能力投入，在04年又新增了上五十多台CNC机和注塑机。公司的目标是要在2005年使公司主要产品占有全世界电脑该零部件20%以上的市场份额。在当时公司急需通过预算管理，来有效控制公司的生产经营情况，保证公司的平稳发展。所以在2005年公司开始推行预算管理。

(二) 华凯公司预算管理的现状

华凯公司的预算管理由负责财务的副总裁负责，由财务总监具体组织实施，财务部安排专门会计人员落实日常预算编制、考核、分析工作。各部门的负责人是预算的直接责任人，对本部门的预算执行情况负责，并对其差异情况做出解释说明。预算管理的组织架构为三层，就是总裁—>副总裁—>部门经理。而财务部只在这三层中间在做组织、安排及预算汇总工作。

华凯公司的预算编制是从销售开始，根据市场部的销售预算，由物控部提出生产计划预算各材料需求预算。而生产部、品质部、工程部则再根据物控部提出生产计划编制生产成本预算、部门人工及费用预算。其它行政和财务等管理部门只编制本部门费用预算。公司的生产设备投资预算全部由市场部来编制。最后，财务部汇总各部门编制的年度预算报表，并负责完成整个公司的年度财务预算。

华凯公司的预算编制是以12个月为一个预算年度，在上年度10月开始按月编制下年度预算，经过总裁审批后在下年度1月份开始实施。预算执行过程中，每日的开支由财务部的预算会计负责审核。预算会计根据总裁批准的年度预算，对各部门的开支申请进行审核，确定是否存在预算超支，并在超支情况下报请总裁审批。经过财务审批，属预算内的费用开支的申请才能进行列支。每月由财务根据帐务数据编制预算差异报告，并分发各部门，由各部门负责解释。

(三) 华凯公司预算管理存在的问题

1、 预算管理组织架构体系不建全。

华凯公司现有的预算管理组织架构存在下面几个问题，（1）错误认为预算管理只是财务部门的事，其他部门只不过提供一些数据而已，没有全员的参与意识。各部门没有专职负责预算的人员来跟进处理日常预算执行工作。有的部门是部门经理自己，有的部门是部门文员，随意性很大；（2）财务部只有几个专门的预算管理员，并没有足够的权力来协调统一预算编制过程中的出现的各种问题。而财务副总与各部门之间的协调沟通又无法做到经常性和有效率性，因为具体做事的常常是下面的部门经理或一些文员。所以中间缺少一个有权力的机构来协调处理好各部门之间的利益关系，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行；（3）各预算管理组织架构中的人员职责不清，一些关键性的指标没有经过有关上级部门仔细评估确定。如：直接工人人工效率、产品报废率等等。

2、 预算参与人员没有经过较系统培训。

华凯公司预算参与人员除了部门负责人外，有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多，经常出现较大漏洞。比如：用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞；费用归类有的归入维修费，有的归入低值易耗品开支等。而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。

3、 编制方法过于死板，过分强调一些费用预算中不重要的细节。

（1）华凯公司现有的预算基本是定期预算，即一开始就编制全年的预算，这对于营销部门编制销售预算来说有一定难度，特别是公司的产品受下游客户的需求影响较大。一般计划最近三个月的量较准确，但三个月之后的销售品种、数量就会与实际有较大出入。（2）预算编制过程中，有的编制方法在实际运用过程中过于死板。如：在编制费用预算中，虽然公司采用的是零基预算法编制，但却要求各部门将未来一年内每月要用的笔、纸张用量等都要详细列出，这有些过于强调细节，这造成预算编制工作量加大，不但耗时耗力，而且效果甚微。（3）在预算指标的确定上有待规范，基本上是部门自己根据以往数据报出，并没有经过相关职能部门充分讨论，形成一致意见来确定，这种做法既忽视了经济环境变化对指标的影响，又给指标的确定留下了讨价还价的空间。如：车间报废率，各产品在各工序发生的报废率都不同，但实际编制过程中，各生产部门都是按产品生产全过程的综合报废率来确定就算了，给各部门的生产预算留有较大余地，生产部门有可能会有意高估报废率，从而有利于其业绩评价，为本部门的生产预算考核留有较大空间。

4、 预算管理制度流程不清晰，有待规范。

（1）华凯公司预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范，使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准，从而影响预算管理机制的有效运行。如：费用开支是否超出预算，可能因为费用归类问题，之前预算到其它科目，而财务审核又归入另一科目，以致造成有一部份项目出现超预算开支，而另外一些项目却有预算无开支。（2）财务部在审核预算时，因为没有权限，超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需，部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。（3）预算编制流程中，针对有些特殊费用没有清晰规范。如：工程部为生产部经常要进行一些维修和改造工作。这部分费用工程部说应由生产部来编制，原因是该费用是由生产部产生。而生产部却说应由工程部来编制，原因是维修材料，工时等成本只有工程部知道，这造成了各部门之间的相互推责。

5、 预算管理信息反馈不及时，预算执行过程不能及时有效监控。

这主要体现在（1）部门在超预算时，部门自己还不知道，要等到财务审核时才发现。有的预算项目可能要等到月末财务完成结帐工作，并编制完差异报告后才知道预算执行结果。如果没有及时有效的信息反馈机制，公司管理层只有通过最后差异评价报告才能获得关于部门预算执行的情况信息，但这已是事后的信息，由此进行的改进也只能是事后补救。因此，信息反馈机制的存在是有效控制预算的前提。（2）在出现超预算时，全部都要报财务副总审批，没有制定有效的预算控制权限，降低了预算执行的效率。（3）部门内部没有建立有效的监控，只有财务部门各上级部门等外部对预算执行情况进行监控，没有做到全员自我来进行预算控制。

6、 预算管理的考核方法较单一，考核办法不全面。

（1）华凯公司现有的预算考核只有一个预算与实际差异金额，考核方法较单一。没有对管理过程中的资本投资回报率、产品报废率、人工效率、存货周转率等一些相关指标的考核。（2）在预算考核过程中没有划分可控与不可控因素。

7、 没有建立相应的激励机制。

主要表现在公司没有建立相应的激励制度，没有根据预算标准考核责任部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩，缺乏应有的激励机制。这使得预算控制流于形式。到最后预算管理几乎成了“鸡肋”，管理层面对每月的较大差异，以及各部门各种理由的解释毫无办法。只是照例每月财务编制一份预算差异报表了事。

8、 预算管理控制手段较落后，耗时耗力，效率较低。

预算控制手段上，华凯公司现在完全是靠人手用Excel对每日的部门开支申请进行归类汇总，并将汇总的累计数与预算数进行同期对比，并审核该部门当次申请是否超出原定预算，并根据超出情况按流程做出相应处理。管理控制手段上较落后，工作耗时耗力，并且效率较低。

三、改进华凯公司预算管理的建议

(一) 完善预算管理组织架构

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1、 建立起从“公司高层” “基层部门预算员”的三层组织架构体系，明确各架构人员的分工与责任，充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门，主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。à“中层部门负责人”

2、 公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理，费用开支是否必需，是否与公司的预算管理目标一致；协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。

3、 中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉，在日常预算执行过程中自主进行监督，并对出现的预算差异做出合理解释。

4、 基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算，并对日常开支情况及时汇总跟进，及时将预算执行情况第一时间反映给部门负责人，使预算控制从基层部门就开始。

5、 设立预算管理委员会，它的人员组成应是公司高层，由公司预算总负责人来领导，具有一定权威性。预算管理委员会职能贯穿协调整个预算管理工作，并使各部门就基础假设达成一致。它的工作重点是预算指标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面。预测批标数据必须经过预算委员会的论证审批，否则不能接受。

(二) 加强预算参与人员的培训

预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。（1）针对公司高层，主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训；（2）针对公司中层部门负责人，就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等，以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训；（3）针对基层部门预算员，不但要培训前述中层部门负责人的内容，还要特别针对各表格如何填写，日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。

(三) 选用适当预算编制方法，确定合理预算指标，通过科学的方法来提高预算编制的可靠性。

1、 不同预算内容应选用不同预算编制方法，既要避免过繁过细，又要避免因循守旧。

（1）针对销售预算和生产成本预算，应增加滚动预算。从而避免因为市场波动性关系，使得预测准确性与实际相差太远，影响到对部门的业绩考核，并最终影响整个预算管理的主观能动性；（2）对费用项目应将增量预算与零基预算相结合。比如：维修费用可以与产量、机器使用年限等因素挂钩，考虑使用增量预算编制方法。办公设备开支可以用零基预算法。其他较小的属一般性的费用开支，可以通过比较以往年度的费用总额按比例加以确定。在采用上述方法时同时又要避免因循守旧，不是已往开支过的以后就要预算进去；（3）费用预算应避免过繁过细，过繁过细的预算导致各职能部门缺乏应有的余地，这会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。

2、 关键性预算指标的确定。

在一些关键性预算指标的确定上，公司应考虑未来市场环境的发展，并结合以往历史数据，经过职能部门充分讨论后，由预算管理委员会来确定。预算指标的确定要符合平均先进的原则，既不能太高，也不能太低。指标太高往往偏离实际，造成难以按期达到预算目标，影响到部门对预算管理的积极性；指标太低，又会给有的部门留有太多余地，影响到公司总体预算目标的实现。

3、 采用概率预算提高预算值的准确性。

在编制预算时，所涉及的变量，如：报废率、材料损耗率等不确定性的预算项目，在难以准确确定其数值时，可通过估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算它们可能变动的范围和出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，来编制预算。

(四) 建立规范的预算管理制度流程

公司应进一步完善预算管理流程和制度，从预算编制、预算执行、超预算控制、差异分析到预算调整都应有规范的流程和制度来参照，做到有章可遁。有了规范的预算管理流程和制度，不但可以减小部门之间相互推诿，而且可以提高预算管理的效率。在执行过程中不符合预算规定的部分，应通过制度规定的程序，通过相应权力的人员审批才能准许发生，明确责任。

(五) 完善信息反馈机制，加强预算执行过程监控

1、 预算执行信息反馈。

预算反馈不仅仅只是每期编制一份预算差异报告，而是要求在预算执行过程中，及时有效的提供预算执行的情况信息，在超出预算前就能及时发现信息，反馈给相关领导，并及时加以控制。如：费用预算，最有效的做法是基层部门预算员在处理日常开支申请时，就要进行汇总统计，提供给部门负责人第一手的预算执行情况信息，以便部门负责人及时做出相应处理。

2、 超预算开支控制与审批。

应建立超预算控制流程，规定不同超支内容、金额来划定不同审批权限。如：属于办公费用内容的，在多少金额以下，负责该部门的副总裁就可以审批，而不是不论事情大小都全部报批到财务副总那里。这样不但可以有效的控制预算的执行，而且提高了管理的效率。

3、 预算差异分析与评价。

每期预算差异不只是提供一份差异报告，再由部门做出一些解释，而且还要针对具体预算差异，通过一些科学的分析方法，确定出是可控还是不可控因素造成的影响，是人为还是非人为因素造成的影响。相关预算管理机构针对差异因素情况做出相应评价，并将其作为部门业绩考核的依据。对于较大的差异，涉及到要调整预算的，还要按相应流程做出预算调整。

4、 外部控制与自我控制相结合。

在预算控制方面，不但要加强外部控制，而且要提倡自我控制。只有部门自我控制意识提高，才能在部门基层提高预算执行的效率，从而减少后续超预算时还要经财务审核，再到超预算上报审批等程序的运作。整体提高公司预算管理的效率。

(六) 完善预算考核方法，正确区分考核对象。

1、 固定资产投资的考核。

固定资产投资预算的包括基本建设项目预算、技术改造预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。大多数情况下，固定资产投资预算是管理层做出的，有时也可能是生产部门为了提高生产效率或产出量而做出的设备改进或技术改造投资预算。如果固定资产投资是管理层做出的，考核的对象就是管理层（也可以叫做投资中心），而不是使用设备的生产车间；同样，如果设备改造投资是生产部门提出的，考核的对象就是生产部门。固定资产投资预算的考核是对预算单位的资本投资回报效率做出的评价，增加对固定资产投资预算的考核，能督促责任部门提高公司资金使用的效率。

2、 生产成本的考核。

生产成本的考核不单单只是考核成本降低一项，实际考核的内容还包括材料采购成本考核，材料耗用量的考核，生产报废率的考核，单位产品产出工时的考核等等。针对不同的考核指标，需要考核的责任部门是不同的。如：材料成本的增长，它包括价格因素引起和生产耗用量因素引起。价格因素应当是由物控部门负责，所以考核的责任部门就是物控部。生产耗用量因素就要考核生产部门。

3、 人工费用的考核。

人工费用的考核不只是针对人工费用总量的考核，还包括对产品产出工时的考核。直接工人的生产效率越高，生产车间需求的直接工人人数就越少，单位产品耗用的人工成本就越低。人工费用的考核不仅只是考核一个人工成本总额，还要详细到考核直接人工效率，辅助工人占直接人工的比例等辅助指标。

4、 其它费用开支的考核。

其它费用开支的考核主要是要划分清楚可控因素与不可控因素。有的费用针对这个部门是可控的针对另一个部门可能是不可控的，而且影响费用大小的因素有很多。如：维修费，可能产生要维修的原因是事故部门，但具体参加维修的是工程部。对于减少发生维修情况，事故部门是可控的，但维修材料成本维修部门是可控的，这就要求在做费用考核时做出一个合理区分。

(七) 建立激励机制，将预算管理与绩效管理相结合

建立激励机制，并将预算管理与绩效管理相结合不仅是确保预算管理落实到位一种有效手段，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。

1、实行股权激励机制，对有突出贡献的管理人员和员工给与一定股权奖励。

要使企业高级管理人员服务于企业的利益，必须建立一种努力与收益相对称的激励机制。当企业高级管理人员持有公司一定股份，并能通过拥有的股权分享公司的利润时，企业的利益也就是高级管理人员的利益。企业成功与否关系着他们的切身利益，如果企业经营较好，他们将获得较好的收益；相反，企业经营失败，他们的利益也将受到损失。这种股权激励机制增强了管理人员对企业的归属感，并能使他们的行为与企业的目标稳固地结合在一起。预算管理作为实现企业目标的一种手段，也就更容易深入管理人员主观意识当中，更容易发挥员工的主观能动性，从而推动预算管理能够顺利实施。

实行股权激励机制，对企业原来的所有者会有一定顾虑，只有在企业发展到一定阶段，各方面条件成熟时才可以考虑推行。

2、推行绩效管理。

在企业不能实行股权激励机制的时候，推行绩效管理也是一种较好的激励管理机制。相对于股权激励机制，绩效管理不涉及股权问题，这种方法更容易让企业所有者所接受。绩效管理是一种系统企业管理方法，要求将企业的战略、管理层的职责以及员工的绩效目标等达成一致，在管理层与员工持续的沟通与改进当中，使企业经营管理目标层层得到落实，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标。

预算管理作为实现企业战略目标的一种手段，通过与绩效管理相结合，可以使预算管理更深入员工主观意识当中，使企业预算目标与员工绩效目标达成一致，从而使预算管理得到较好的执行。

在预算管理与绩效管理相结合的过程中，首先是要做好的是预算指标的分解与绩效目标的分解要有机结合。再次就是将预算考核与绩效考核结果有机结合，并将考核结果与员工的回报挂钩。对员工的回报可以是薪酬回报，如：绩效加薪，年终奖金；也可以是非薪酬回报，如：职位的提升、外派学习进修、旅游赠券等。

(八) 改进预算管理控制手段，加强计算机在预算管理过程中的运用

现在计算机技术发展迅速，利用计算机管理系统加强对预算执行过程的控制，是一种有效预算管理手段。如：有的ERP系统，已经可以做到将预算方案、预算指标与预算执行过程资料输入该系统，预算执行结果就可以通过系统及时掌控。这样通过科学技术手段，一方面可以较好的起到控制预算作用，另一方面通过系统实现资源共享，管理者可以及时全面掌握预算管理信息，随时了解预算执行情况，使预算的编制、控制、考核实现一体化、规范化、系统化，从而整体提高预算管理工作的效率和预算管理水平。

四、结束语

一个好的预算管理体系，需要清晰的流程和制度、深入广泛的培训、领导强有力的决心、公司上下一致的共识。流程和制度不清晰，不可行，或者根本不存在是制度的失败；流程和制度虽然存在，但是不为人所知晓是培训的失败；流程和制度为人所知晓，但是没有得到执行是领导层的失败；流程和制度既为人所知，也为领导层所执行，但却被部分人员忽视是公司管理方面还没有达到共识。

总之，预算管理是企业管理中的一项重要内容，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。完善的预算管理体系通过计划、监督、控制等管理手段来提高员工、部门及公司运行效率，使各部门和员工的目标与公司目标达成一致，最终确保公司战略目标的实现。预算管理不能生搬硬套、闭门造车，要分析企业自身的环境，通过不断完善企业的管理制度，鼓励管理思想上的创新，才能构建一套科学的、有效的、符合企业自身发展的预算管理体系。

注释：

注1、张光：《公共预算的起源与英国的崛起》，cc.org.cn/newcc/searchwenzhang.php，2005.9

参考文献

1、邱闽泉、张庆：《外商投资企业预算管理操作指南》，对外经济贸易大学出版社，2002年7月第1版

2、刘永中、金才兵《预算管理一点通》，广东经济出版社，2004年4月第1版

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中国工程与农业机械进出口总公司财务部主要负责统筹和调配资金,降低资金成本;负责公司的年度财务决算的合并,报批,定期编制和提供会计报表,并向有关国家管理部门报送财务报告;根据公司的经营目标编制财务预算,并组织实施和执行;负责公司系统的担保,保函审核;利用各种有利条件帮助子公司提高财务管理水平,增加经济效益,降低经营风险.

会计电算化管理制度

电算化操作使用人员的操作职责与权限

(一)系统管理人员职责

1,根据财务软件的特点及公司会计核算要求,建立适应会计电算化体系与核算方式.会计科目的设置及报表格式必须符合国家有关会计制度以及公司核算,管理的要求.

2,负责所有会计核算软件数据的初始化,数据备份与恢复,系统运行错误的登记与排除工作.

3,负责系统操作使用的组织与管理工作,分配操作使用人员的工作权限.

4,负责已复核数据的入账.

5,做好软件数据及资料的安全保密工作.

(二)数据操作人员职责

1,按照操作规程录入机制凭证数据,核算经济业务,并负责录入数据的正确性校验,并打印会计凭证.

2,制单人员无权修改原始凭证的数据,不得对本人填制的凭证进行复核操作.

3,核对各类会计账簿,编制相应的会计报表,并负责账簿,报表的打印工作.

4,用计算机查询各类会计数据.

5,保护计算机软硬件,对操作中出现的问题作详细记录并及时报告系统管理员.

(三)数据复核人员职责

1,负责对已录入计算机的凭证编号及数据的真实性,完整性,正确性审核,确保入账数据的完整与正确.

2,复核无误后在打印输出凭证上及计算机内签章.

3,复核时发现凭证录入错误必须通知制单人员进行修改,待数据录入人员修正录入数据后再进行复核签章操作.

(四)系统维护人员职责

1,负责对会计电算化硬件和软件的检查及运行故障处理工作,以保障会计电算化工作的正常运行,协助系统管理员定期做好数据的备份工作,系统维护人员一般由经过培训的人员或计算机专业人员担任.

2,实施数据维护外,一般情况下不允许随意打开系统数据库进行操作,实施维护时不准修改数据库结构,其他操作人员一律不允许实施数据库操作.

电算化账务处理流程及规定

(一)财务部门应在每年或上年末建立新的会计年度的完整的账务文件,根据现行财务制度,运用当前在用系统的规则正确地设置全部级次的会计科目,会计年度中间可以追加新的会计科目,但已制单或记账的会计科目不得修改或删除.

(二)转换会计年度时,应在上年会计年度决算后,完成结转各账户的年初手续,并保证数据检验平衡正确.

(三)任何登记入账的经济业务都必须填制计算机记账凭证(简称机制凭证),记账凭证摘要需按规范填入,记账凭证编号应当连续,自动生成.

(四)记账凭证必须经过复核人员签字后,才能根据其登记账薄,同一张记账凭证,制单和复核不能是同一个人,记账凭证在记账以前必须打印输出.

(五)每张凭证必须经以下步骤审核:

1,原始凭证经业务人员确认,业务部门经理核实签字.

2,制单人员检查原始凭证金额是否准确,票据是否齐全,审批手续是否完备,确认各项无误后,方可编制机制凭证.

3,复核人员核实机制凭证摘要,金额,科目是否真实,准确,完整地记录了经济业务的发生情况;打印输出凭证与机内凭证是否完全一致.

(六)出纳人员根据复核人员审查并准许报销的机制凭证,付出款项,并于每日核对现金余额表,保证账实相符;按月编制,打印银行存款余额调节表,及时将银行对账单输入计算机中,利用计算机已有的功能进行自动及手工核对.

(八)每月结账后,各主管会计应根据职责生成,打印月报表.

(九)为了保证会计信息的准确性,总账必须按月打印,可用科目余额表代替.其他各类明细帐应每月打印末级余额表.主管会计年终必须将各自经管的账簿输出打印,并装订成册.

资金管理办法

公司资金管理的具体实施部门为财务部,财务部有目的有计划的筹措资金,取得的资金在规模和期限上要符合公司的经营需要,并注意防范财务风险.凡划转,对外还付款金额超过100万元的资金业务需经公司总经理批准.

总公司为降低全系统的资金成本,提高系统总体的资金使用效率,将为子公司经营发展提供资金支持,并对子公司的资金保留调度权.子公司因经营需要向总公司申请直接借款或以总公司名义向银行借款进行转贷,应向总公司提交以下文件:

1,股东大会或董事会审批签报,决议

2,借款申请书(重点说明申请借款的原因,款项用途,还款来源,还款计划,借款子公司目前的资金状况和经营情况)

3,项目借款还需提供对外采购合同,合同评审表,项目可行性分析报告,利润测算,收汇方式,还款计划,风险防范措施.

总公司财务部会同战略规划部负责对子公司的借款申请进行审核,报单位主管财务领导及总经理批准方可放款,总公司和子公司需签订正式的借款合同.

子公司向总公司直接借款或以总公司的名义向银行借款进行转贷,总公司承担的风险大于担保责任,子公司除按银行同期贷款利率每季度支付总公司贷款利息外,同时还应比照担保业务,向总公司支付4‰的担保费.

总公司财务部事先与子公司协商后,在保证各子公司自身正常生产经营资金需求的前提下,经公司总经理批准后将子公司暂时闲置资金统一调集供系统内其他有资金需求的公司使用,以提高整体的资金使用效率.双方需签订正式的资金调度合同,借款期限在180天以下(含)的,调度资金的利率为企业在银行同期活期存款利率的基础上增加0.7%;借款期限在180天以上的,调度资金的利率为企业在银行同期定期存款利率的基础上增加0.7%;在调度资金期满后总公司一次性还本付息.

总公司对各项资金业务的监控,检查实行逐级负责制,并纳入审计范围.各公司的财务部门应建立资金业务备查帐,全面掌握本公司的融资借款,综合授信的使用情况,每季度向本公司财务部门的主管领导提交书面报告.

财务预算制度

财务预算由经营预算,费用预算,资本支出预算和信贷及财务费用预算,现金流量预算,资产负债和利润预算以及财务预算说明共同组成.

公司业务部门负责编制经营预算;投资部负责编制投资预算;公司各职能部门及其它非经营性单位需编报管理费用预算和固定资产预算;人力资源部门负责编制工资总额及相关的住房公积金,养老保险,医疗保险,失业保险预算;公司财务部负责编制信贷及财务费用预算,并汇总各部门的预算,形成全面预算报告.

在预算报告中各附表都要将各明细项的实际发生数与本年预算数及上年同期数进行比较分析,反映预算完成情况和同比增减情况,对同比增减超过10%的项目要分析增减变化的主要原因.计算说明本年度各类费用预算数及实际发生数分别占成本费用总额的比重.同时与上年度同类指标进行比较说明(成本费用总额指:主营业务成本+主营业务税金及附加+经营费用+营业费用+管理费用+财务费用).以上费用,除按照报告说明要求分析说明外,要对各费用明细科目发生的主要内容以及金额按照项目进行列示说明,就大额支出要计算其所占相应费用项目(管理费用,经营费用,财务费用)的百分比率.

各公司应根据公司附列的基础表格逐项填列预算,并对预算数据提供详细的文字说明,确保数据的可靠和真实.预算执行情况报告中要在相应附注中对资产负债表,损益表,现金流量表中的数据进行分析说明.主要分析指标如下:进出口总额,出口总额,经营额,主营业务收入,销售毛利率,利润总额,现金盈余保障系数,利润增长率,净资产收益率,成本费用占主营业务收入的比重(报表数据变化如金额较大并且是客观因素导致的要加以解释说明,同时要剔除影响因素重新计算分析指标).同时要结合报表对本企业的潜亏挂帐以及预计损失(各项资产减值计提)进行解释说明.

为保证预算的严肃性,预算单位不得对已批复的预算随意调整.在执行过程中由于市场环境,经营条件,政策法规等发生重大变化,致使财务预算编制的基础不成立或导致财务预算执行结果产生重大偏差,可对预算进行调整.调整预算需经董事会批准,并向公司预算委员会提交书面预算修改申请,就调整内容和原因作出详细说明.预算委员会审核后报总经理办公会批准后,方可调整并下达执行.

担保,保函管理制度

(一)担保制度

总公司提供担保须经总经理办公会讨论决定;全资子公司提供担保须经董事会审批通过后报总公司总经理办公会批准;控股公司提供担保须根据担保标的额分别经股东大会或股东大会授权董事会批准;总公司各部门及驻外机构无权提供担保.

担保种类:

1,为流动资金贷款提供的还款担保;

2,为项目专项贷款提供的还款担保;

3,为支持法律诉讼等向国家机关提供的责任担保等.

总公司对外提供担保的总额应以公司承受能力为依据,最高不能超过总公司净资产的两倍.担保期限一般不超过一年,项目贷款的还款担保期限与项目收款期一致. 申请单位申请担保时必须提供反担保,子公司向总公司申请担保时须经董事会批准方可上报总公司.

总公司,子公司提供的对内所有担保,被担保单位每年必须按担保金额的千分之四交纳担保费,互保的相应扣除.对于经营风险较小的公司可适当降低担保收费比率,但不能低于千分之一.一切对外单位提供担保,担保费不得少于担保金额的百分之五.

(二)保函制度

业务部门或子公司以总公司的名义开展业务需要开具保函时,应先提出书面申请,经公司战略规划部和财务审计部审核,公司主管经理批准,方可送交银行申请开出.开具保函需提供以下材料:

1,《保函开具申请单》;

2,《要求开具保函申请书》(银行要求)(其他银行格式另行通知);

3,与保函相关的材料(如:标书,合同等与开具保函相关的部分);

4,保函格式.

此外,还需要说明收汇方式等情况,如为投标保函,还需提供项目利润测算.

子公司占用总公司额度开具保函,需提交保函额度使用申请书(总公司要求)及承诺书(中行要求;其他银行暂不要求),如开具无效期保函,还需向总公司提供担保.

为减少风险,节约资金,财务部将每月通知各业务部门保函开具明细情况,并对将到期已到期的保函提出警告.各业务部门应加强对保函的管理,及时清理,对已过效期或未中标的保函应及时向受益人或招标公司催回保函正本,以便及时办理撤销手续.

1,对于有具体失效日期的保函撤销,待保函到期后,由各业务部门需填写工作联系单,经财务部审核登记后,便可到银行办理撤销手续.保函中规定应撤回正本的还应向业主要求退回保函正本.

2,对于无具体失效日期的保函撤销,待保函实质性失效后,各业务部门应负责向业主联系撤销保函.根据保函开立方式的不同,撤销的条件不同:

3, 转开保函只有在收到国外银行来函电同意撤销保函后,才能向国内银行办理撤销手续,由各业务部门填写工作联系单及提供国外银行同意撤销保函的书面信函,函电,经财务部审核登记后到银行办理撤销手续.

4, 直开保函需持保函正本到开出行办理撤销.申请撤销保函时,由各业务部门填写工作联系单和提供保函正本,经财务部审核登记后到银行办理撤销手续.

5, 对于工程已验收合格而保函不能及时撤回或未中标而不能及时撤回保函,业务部门应当限期联系业主,及时撤回保函,以避免损失.

财务审计部有权对保函执行不好的单位提出警告,要求业务部门或子公司尽快整改.对于到期保函,给予一个月的办理时间,如到期仍不能及时撤销,仍继续占用总公司额度,总公司有权对保函金额按日万分之三的利率加收额度占用费.对子公司占用额度过多,保函管理不善,不能及时向总公司提供保函情况表的,总公司财务审计部有权拒绝为其开具新保函.

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成本 控制 原则

要点。

一、项目施工成本控制是提高承建单位经营管理水平的重要手段。

项目施工成本是由施工消耗和经营管理支出两项组成；它是反映施工项目各项施工技术经济活动的综合性指标，一切施工活动和经营管理水平，都将直接影响项目成本的升降。为了对项目成本进行控制，就要对项目生产、技术、劳动工资、物资供应、财务会计等日常管理工作提出响应的要求，建立和健全各项控制标准和控制制度。例如：制定建筑安装工程预算定额、管理费和其它费用等。这样，就可以加强项目成本控制工作，提高承建单位施工管理水平，保证项目成本控制目标实现。

二、项目施工成本控制原则。

1。经济原则。项目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高经济效益。项目成本控制必须突出经济效益和社会效益，正确处理产值、竣工面积、工程质量和成本，同时也不能为片面追求降低成本而不顾工程质量、产值和竣工面积。必须统筹兼顾，不能顾此失彼。

2。全面性原则。项目施工成本控制的全面性原则包括：全员成本控制和全过程成本控制两项内容。全员成本控制是指通过全体职工进行项目成本控制，由于项目成本是一个综合性的指标，它涉及到承担专业施工的单位和有关部门，以及全体职工的工作成果；这要求人人，事事、处处都要进行项目成本控制，都要按照定额、限额和预算进行管理。只有这样才能从各方面堵塞漏洞、杜绝浪费。全过程成本控制是指成本控制的对象不只是生产领域中施工费用，项目成本控制的范围必须贯穿于成本形成的全过程；它包括：施工规划、劳动组织、材料供应、工程施工和工程点标各个方面。只有这样降低项目成本的措施才会有收获，才能达到预期的降低成本目标。

3。责权利相结合原则。为使项目成本控制发挥应有作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合原则。有责就应该有权，否则就不能完成分担的责任；有责还应该有利，否则就缺乏推动履行现职的动力。因此，在项目成本控制中，必须认真贯彻责权利相结合的原则。

三、项目施工成本控制原理。

1。根据项目承包合同要求、工程特点、工程内容和项目组织管理方式，以及项目成本控制方法，分解项目成本控制目标，并将其落实到每一笔支出费用的控制上；

2。根据已批准的施工方案、进度规则和投标报价时所使用的工料分析资料、按成本记帐体制编制每个分部（项）工程或施工作业项的各项费用预算；

3。按照规定的进度报告制度，联系每个分部（项）工程或工序的费用预算，测算其进度状况和费用发生情况；

4。对项目实际成本和预算成本进行分析和评价；

5。预测项目竣工尚需的费用，以及项目成本的发展趋势；

6。采取相应项目成本控制措施，以保证项目实际成本与规划成本想符。

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四、项目施工成本控制要点。

1。累积项目成本控制技术资料。项目成本控制的基础工作是做好项目进度统计、用工统计、材料消耗统计和机械台班使用统计，以及各项间接费支出的统计工作。这些统计资料是定期编写各种费用报告，进行项目费用分析，预测项目成本发展趋势，以及确定项目费用偏离原因所不可缺的基本信息。

2。工程量进度周报表。为了核算人工、材料和机械的相对消耗，分析作业的生产效率，就需要定期对已完作业单项和正在进行的作业单项的工程进行测量和报告。对某些工程量较小的工程，可能要求每天每班报告工程量进展。一般工程量进度测量时间为隔周一次。工程量测量方法很多，要视作业特点、项目管理人员经验和公司有关计量规定确定，一般有以下五种方法：

2。1直接计量或度量；

2。2估算完成的百分比；

2。3按照施工图计算；

2。4借助估算书进行核算；

2。5对照网络图进行进度报告推算。

3。认真填写施工消耗日报表。要分析作业单项生产效率和经济效益，除掌握工程量进度状况外，还要实际统计每个作业单项所耗费的人工工日、材料用量和机械设备台班，并且还需按照现行人工工资定额、材料价格和机械台班定额计算出相应的费用支出。

4。认真填写项目成本分析周报表。为了检查各个作业项的费用开支情况，以便及时发现问题和通知有关方面采取措施，需每周一次汇总所统计的各项直接消费消耗，并将其与工程量进度周报表进行对照分析，同时填报项目成本分析周报表。

5。认真填写项目成本预测月报表。

6。费用———时间曲线。为了提高项目管理人员，项目经理和监理工程师能迅速掌握项目成本控制的形象，在项目施工中要随工程进度绘制项目费用———时间曲线。这样便能把项目成本发生与项目实际进度用图形方式，形象地对应起来，其所表达的信息就更清晰明了。项目费用———时间曲线形状：

在费用———时间曲线中，纵坐标为工程费用，横坐标为时间（月），按工作最早开始时间计划的费用累积曲线与按工作最迟开始时间计划的费用累积形成一个香蕉形状的封闭图形，在项目实施过程中，可根据工作实际进展绘制出相对应的预算成本累积和实际成本支出。

五、分析项目成本超支原因.

1。因果分析法。因果分析法又叫树枝图，它也是用来寻找某项成本偏离原因的有效工具。因果分析图做法是：首先明确项目成本分析偏离的结果，画出项目成本分析的主干线，然后在逐层确定影响费用偏离的大原因、中原因和小原因。影响某项费用超支的原因可能有多个，也可能有一个，有主要原因也有次要原因，小原因不等于是次要原因，而恰恰相反，也可能是最根本的原因。通常要对主要原因作出标记（＊），以引起重视。

2。素替换法。因素替换法可用来测算和检验有关影响因素对项目成本作用力的大小，从而找到产生成本偏离的根源，其具体做法是：当一项成本受几个因素影响时，先假定一个因素变动，其它因素不变，计算出该因素的影响效应，然后在依次替换第一、第二、第三……个因素，从而确定每一个因素的影响额。

参考文献

［1］张起森，《公路施工组织及概预算》，人民交通出版社出版。

篇12

大型机电设备不仅体积庞大、 配套机组和附属设备多,而且技术密集,安装调试也较复杂。作为使用单位,必须使有关人员解其安装调试的管理程序与方法,以便正确组织人力、 有效利用物力,成功地完成大型筑路设备安装调试工作。 下面以解体装运后初次使用的大型机电设备为对象,介绍其安装调试管理技术。

1 安装调试费用的预算

要想使大型机电设备安装调试工作顺利实施和完成, 必须事先认真做好安装调试费用预算工作。 安装调试费用包括:运输费、 安装费、 调试费、 其它费用等。

（1） 运输费预算。机务部门应根据大型机电设备的体积、 解体装运对象的数量和质量,安排不同运输能力的车辆,并确定各种运输车辆的车次。然后,按相应运输车辆的吨公里运费、 被运物的搬运里程计算运输费用。也可根据运输车辆的台班费定额和使用台班计算运费。在预算运输费用时,还要估算装卸、 捆扎费等。因为这些也是运输过程必然发生的费用。

（2） 安装费用预算。根据待安装大型机电的种类列出相应的安装基座、 上料台砌筑所用材料(如木材、 铁件、 铁丝、 水泥、 青砖、 中砂、 片石等)以及吊装设备、 小型机具和人工(分技工和普工)使用量,然后参照公路工程预算定额给出的基价,计算其费用。

（3） 调试费预算。在大型机电设备调试过程中,除了设备运行必需的动力燃料(如燃油、 电力、 水、 煤等)外,还需一定量的供其加工的工程材料(如碎石、 沥青或水泥、 砂或砂砾、 生石灰或粉煤灰等)。对初次使用的进口设备,还必须经过一定小时空载、 负载和连续、 间断的生产考核,因此,更要注意备足工程材料。调试费一般由燃油或电力费、 工程材料费、 配套机械费、 人工费、 管理费等组成。各组成费应按各自的单价和用量计取。除此之外,还需做好配套机械、 消耗材料及有关人员的调配管理。

（4） 其它费用。包括设备初到时的看管费、 管理费等。其它费用的预算应根据实际情况进行。

2 人员组织与技术培训

大型机电设备一般精密、昂贵,初次安装调试中的技术工作必须由供应厂商派出的技术人员负责 (这也是供应厂商方面完成交货所必须履行的义务)。 购置单位在供应厂商调试工程师来之前,进行尽可能周密的工作安排。如选配操作人员,成立安装调试协调组(由有关行政领导、 机械技术负责人员组成),调配安装调试所需的辅助作业机具、人员(包括钳工、 电工、 机械工等)。选配操作人员时,应注意选择业务熟练、懂机械常识、反应灵活、责任心强的操作者。对于广泛应用电、液压、机械以及计算机技术的大型机电设备,宜选配具有中专以上学历、 事业心强的技术人员担任机长,作为主操作者。在进行安装调试之前,购置单位的技术负责人应协助厂商方面的安装调试工程师工作,并选配设备操作人员,进行岗位分工和现场技术培训。岗位分工的目的是明确各操作人员在调试阶段及日后使用设备时的职责。培训的目的是让操作人员了解待调设备的基本结构、 技术性能、 安装调试操作步骤、 运行管理方法及安全注意事项等,从而使他们做到心中有数,避免盲目上机。

3 安装施工

大型机电设备(安装前通常为解体装运状态)的安装一般包括:安装基座施工、 安装前的准备、 设备安装等几个过程。

（1）安装基座施工。在进行基座施工放线前,必须合理确定设备安装位置及合理布局、 配套机械及运输车辆通道、 上料台、 堆料场等,必要时予以修整。大型机电设备组合件较多,要想顺利组装并保持安装后工作性能稳定,在测量放线、预制或砌筑基座前期阶段,须严格按技术规范进行施工。

（2）安装之前的准备。设备安装之前应再一次对其进行外观质量检查。如各种螺栓、 螺母有无松动;焊接件焊缝处有无裂纹、气孔等缺陷;燃油及水、 气的储量及管道接头是否牢固,有无泄漏;电路布线是否整齐,绝缘性能如何;所有旋转、 往复运动部位的安全保障机件的有效、 齐全程度等等。 此外,还要进一步查看安装所需的小型机具、 材料的准备情况。

（3）安装。安装过程中,应随时对设备主机各总成、 部件及附属设备做外观质量检查。 安装现场要由专人负责指挥。 高空作业安装或吊装笨重装置时,必须采取相应安全防范措施。安装人员要全部佩带安全帽。 安装工作要按顺序进行。 否则,不仅相互难以就位、 连接,而且吊装机具也无法摆放。安装要分工协作,如:机械部分由机械人员负责安装,电气部分由电气人员负责连接。安装后,应对设备安装的完整性、 合理性、 安全性等进行检查。

4 调 试

（1）调试过程。大型机电设备在出厂时一般无法进行总装和负荷试验,即使是使用过的设备,由于拆卸、 搬运及再次安装,难免改变原始安装状态,所以,对安装好的大型机电设备尽快进行调试就显得非常重要。应该认识到,不仅是解体装运的初次使用的大型筑路设备在安装后需进行调试, 实际上所有新增、更新、 自制、 改造、 大(中)修机械设备,在投入使用前,都必须进行调试。调试前,要再次检查设备装配的完整性、 合理性、 安全性和渗漏痕迹等,以便调试工作安全、 顺利进行。调试时,主要试验其工作质量、 操作性能、 可靠性能、 经济性能等。考核时,应在施工现场进行空负荷和负荷试验, 以正确检验其性能是否达到工业化生产技术条件要求。调试过程中,参加调试的机械技术人员和随机操作人员须时时到位, 以主动了解设备的现实技术状况、调试程序、 操作控制方法等。现场必须有机械技术人员笔录调试过程。因为它是原始记录,是日后操作设备、 撰写技术报告、 解决遗留问题的重要依据。