民营企业管理论文范文

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第二、核心竞争力的内涵核心竞争力是一种整合的力量，不是哪个因素单独起作用的结果。企业的核心竞争力就是企业文化和企业管理的完美整合，我们要认识企业核心竞争力的内涵就要从认识企业文化和企业科学的管理入手。企业文化是一种无形资产，是高回报的长期投资，它是多因素共同起作用的一个整体，是企业经营战略的指南针和企业组织力的灵魂。企业和企业职工共同的价值观，是企业文化的基础和实质，它决定着企业文化的基本形态，是民营企业可持续发展的重要因素。企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围。同时，企业文化也是一种“以人为本”的文化理念，是一种“人性化管理”。民营企业如果做到了“人性化管理”，不克扣民工工资、真正地尊重民工、改善他们的待遇和工作生活环境，让民工有一种归属感，就不可能会遭遇“民工荒”之苦。许多民营企业往往是比较重视经营与战略方面、技术与创新方面、服务方面的管理，但是却忽视了人力资源的开发，这可能会成为民营企业的一个致命性弱点。人力资源的开发是企业核心竞争力的基石，企业竞争力的根源就在于企业员工生产管理积极性、创造性和聪明才智的发挥。因此，核心竞争力的培育应以人力资源的开发为基础。

二、核心竞争力的培育和提升

第一、构建无边界企业。曾就任全球数一数二的企业——美国通用电器公司首席执行官长达20年的传奇人物杰克·韦尔奇，实践了一个新的构想：无边界企业。韦尔奇所构建的无边界企业是从内到外的，外部是适应经济全球化发展趋势，拓展地域市场；内部是减少层次，以减轻和等级制度对管理造成的危害，通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。对我国的民营企业而言，则首先是形成企业内部的无边界，应该向家族管理中的和等级森严制度开战，逐渐消除管理和意识中的障碍，在企业中营造一种平等与和谐的气氛。

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聘用外脑，依靠他人完成自己未能完结的心愿和寻找到适合企业发展的远景，目前是大部分中、小型民营企业家所采用的通用方法。但是，民营企业在发展初期，因为考虑到企业的稳定性同时又受到人力资源的限制，多数企业成为了家族式企业或更多不是家族式的企业采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脉替代了企业的文化和理念，用于管控企业的内部执行能力；无度的信任和放手遮盖了规范和制度，约束人的行为思想，决定人才的选拔和利益的分配；家族内的文化理念成为了企业的文化理念，而企业管理者（族长）的行为方式往往也决定了企业内部的执行路线。

在这里，我并不想反对家族式企业的的外在形式，家族式企业在全球并不是没有成功的案例，血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可靠性和聚合力。

只是相对西方，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。

民营企业大多以发起者和创业者为核心，在发展的过程中，因为权利的逐步分散，在缺少管理规范约束监督的情况下，权利又在各个层次被放大占用，并与个人利益得到了自觉的紧密相连。同时因为没有很好的正负激励机制和远景规划，产生了消极的群体效应，导致了企业的发展受到阻挠。

另外，中国的民营企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分大大滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境之下，得以抓住机遇，通过自身努力从而获得了高速的增长。发展节奏的跳跃性和财富积累的快捷使得大部分民营企业主忽略了自身再学习的能力，忽视了市场环境的变化往往会超前企业变革这一定律。因为家族式管理的特性，企业往往等到外部环境的干扰和阻挠积累到一定程度，在企业内部显山露水之时，才能有所醒悟，并开始寻找创新和改革的途径。而在这个时候，企业已经沉淀了多年的问题和弊病，正在一步步加速蚕食着企业所累积的根基。

而这些都正是应证了那句老话“参天大树，风吹不舞，雨打不乱，蝼蚁虽小，却能毁之于无形”。

多数企业的领军人所发现出的问题因为受到个人视线的限制，看到的只是问题的表象，受到意识上固有习惯的影响，更多的会把问题推托于外部归因。意识是行为的指向，再加上因为急于求成，私营企业最渴求改变的大多也仅仅是企业外部活动的适应性，而忽略了企业内部和自身对环境的适应性。

中、小型民营企业的改革往往是从外部着手，一般首先期望加强的是销售环节枝叶的繁茂，挽留住意识中应有的荫绿，其次是认同补充人力催化剂，借助新鲜血液应付病体的运营之用，再其次是渴望寻找各种临时手段（如压缩成本、节省开支、裁员求效、分散投资等）支撑即将放倒休克的躯体，力求短期获得再生的活力。但是，此时的问题已经不是治标所能奏效的，而根本的是体制和领导层能力上的问题。如果没有从根本处着手，规划更清晰的发展路线，寻找更适合企业发展的管理模式，建立更完善的各种体制，肃清消极的人事因素，激发原始的创新活力，内病外治，毕竟不是长久之际。

目前国内民营企业的问题其实也是其它类型企业的相似问题，同时也是社会的问题。正是因为相对不稳定的大环境，在这种环境催长下的民营企业改革步伐必然步履艰难，困难重重。一方面要应付政策和市场的不规则变化，同时还要引导企业内部的不断革新。孰轻孰重，从发展和运营的角度来看，都无法放的下，而柳传志“找死和等死”之说则非常形象的概括了此种矛盾的对立和统一。如何冲破枷锁，获得长足的发展，这里先看这样一个比喻：

企业发展的过程，如同一个正在前进的斗士。

“企业理念”是斗士前进的方位，虽然决定了企业发展的高度，但因为理想永远只挂在远方，如果没有实际行动的支撑，也只是一个空想；

“战略”是斗士前进的方向，战略只能避免不走弯路，但并不能避免不走错路，所以战略必须同理念很好的衔接，同时与环境相适应；

“领导层”是斗士的大脑，需要确立方位和方向，对所有的信息最后做出正确的判断和指示，引导身体前进和内部运作；

“管理决策”是大脑的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必须要迎合企业的发展现状和外部环境的变化，否则就会影响企业的运动；

“组织结构”是斗士的骨骼和肌肉，必须具备稳定性和协调性，保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑斗士的运动过程；

“制度规范”是斗士的其他身体器官以及神经和血脉，随着周围环境的改变，需要具备对环境的敏感，一定的灵活性和稳定性，还需要将所有器官之间的反应信息很好的联接，达到很好的执行效果，并且还需要通过不断的自我锻炼和补充营养，排除因为病毒对企业的侵袭所产生的问题，强化免疫能力；

“人才”是供应身体营养的血液，需要适时补充新鲜血液，过滤坏死的血球，保持血液的活力；

“斗士”在前进中的运动就是企业在执行中所产生的所有的“外部活动”，形成了企业发展的过程，与企业理念相结合，就构成了企业文化的可识别特征。

从上面所举的例子中我们可以看出，企业在发展的过程当中应该异常注重的管理要素应该是：

理念——战略——领导力——组织结构——管理制度——人才——管理决策——执行过程

但是大多数的中、小型民营企业所注重的只有人才——领导力——管理决策——执行过程，十分缺乏信息收集的高效平台和宏观判断能力以及对微观的监督管理能力，呈现两头小的锥型体状态，而要对企业进行改革，针对大部分所见企业的现状，个人感觉必须从两个方向同时进行，把握如下几个方面的重点。

从上至下：

1、树立企业理念，将“企业、员工、社会”三者有机的结合在一起，使得企业文化朝向三者共赢的目标发展，体现企业价值观。

2、引进高层管理人才，给予发展空间，赋予实际权利，采取监督的方式进行管控，不参与事务决策和具体执行，只对执行过程的绩效进行统计，对战略进程进行定时测评，对资金运作执行监督。

3、深入分析企业现状，规划品牌发展战略目标，明确发展方向，制定详细的战术发展计划，改革内部组织架构和革新运行管理制度。

4、制定详细的正负激励措施，涉及各个层面，每个单位，每个人。设立详细正规的人才选拔、培训机制和绩效考评制度，成立独立的考评机构，负责整个企业的人力资源管理，并进行监督和执行奖惩。

5、委托财务、审计，进行财务流程设计咨询，细化财务支出和财务数据管理。减少应收帐款，合理开展物流配送和库存配给，加快资金周转速度，减低财务风险。

从下至上：

1、成立市场调研机构，独立于营销部门之外，收集市场信息，统计市场反馈，深入进行消费者需求调查。寻找目标竞争对手，寻找目标顾客，参考制定营销策略和产品策略。

2、成立品牌管理中心和外部活动监督机构，深入一线，监督品牌策略、制度规范的执行情况，从外至内查找企业管理的漏洞所在。

3、设立内部信息适时反馈渠道，建立信息平台，收集内部员工意见，了解内部需求，鼓励合理提议，成立职工大会，进行反向测评。

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一、问题的提出

中国的民营企业近些年得到了快速的发展，以单指个体、私营经济的狭义民营经济来看，2006年，全国共有2576万家个体工商户，户均资金近2.53万元；年底时登记注册的全国私营企业达到494.7万户，比上年增长15%，注册资金总额为7.5万亿元，增长22%。

民营企业自身的管理机制有许多长处，比如许多民营企业都是家族企业，家族企业在决策上大都采用中央集权式，凝聚力强，管理成本低。但以家族企业为代表的民营企业往往也难以获取企业进一步发展所需的各种资源，容易出现产权封闭且边界混沌、权力集中化、任人惟亲、人才结构低层化、优秀人才流失等问题，这些缺陷会阻碍民营企业的进一步发展。在这些阻碍民营企业进一步发展的缺陷中，一个很关键但又容易被人忽视的管理瓶颈就是信任机制的缺失。

比如在陕西省渭南市的许多民营企业，往往会存在员工士气低落、工作积极性不高、忠诚度不高，同时老板整天忙于企业大小事务的决策，非常忙碌、辛苦，但决策效果却不一定特别好的情况。员工对老板的决策不是特别赞赏，却又不愿意提出自己的看法；老板看到员工只是机械式地履行职责，没有创造性和积极性，但却并不鼓励员工有自己的想法，也不信任员工能做出比自己更高明的决策。于是员工和老板互不赞赏，老板抱怨员工工作不努力、不勤奋，员工抱怨工作待遇差、管理机制不合理、缺乏完成任务所需要的条件。老板觉得员工工作能力差，不勤奋努力，给企业创造不出足够多的利润，所以难以改善员工的待遇状况，而员工则认为老板刚愎自用，制定的企业目标和管理制度不合适，体现不出公正合理，工作积极性不能被激发起来。这样的企业，就很容易出现销售量下降、人才流失、损耗增多、成本加大、人际摩擦增多、执行力下降、企业目标难以实现等问题。表面看起来可以归结为企业外部环境不利、缺少人才、薪酬水平太低、绩效考核体制不合理或者激励机制不健全等问题，实际上这些全都与企业信任机制的缺失有关。

二、信任机制体现、实现着管理的多个职能

大多数管理学的学者都认为管理是与多个人的活动相关的，管理是许多人共同完成组织目标的活动。例如，玛丽·帕克·福莱特认为，管理是通过其他人来完成工作的艺术；斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽?库尔塔认为，管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程；孔茨和韦里克认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效率地完成既定的目标。有的学者认为管理与对资源的利用有关，如帕梅拉·S·路易斯等认为，管理应定义为切实有效地支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程6。而人力资源又是现代企业最重要的资源。所以，通过管理活动来实现企业的目标，是需要多个人的共同努力的。多个人共同活动，就牵扯到授权、执行、沟通的问题。授权、执行、沟通与信任机制有关，同时又是管理职能的体现。管理受到广泛公认的职能包括计划、组织、领导、控制16。信任机制是否健全、合理、明确、有效，会对企业的授权情况、决策机制、执行力、沟通效果、企业凝聚力等产生明显不同的影响。三、信任机制与企业文化有关

信任通常被理解为个人之间对于相互合作所持有的信心，信心的来源主要由两部分组成，其一是社会信用和道德规范，其二是在具体交易中建立于个人特征之上的信心。每个人会按照他人与自己的关系而进行信任度分类，并在长期关系或交易中动态地记录和进行信任管理。信任机制不但是制度，而且会形成企业文化。老板对管理者是否信任，管理者对基层员工是否信任，员工们是否相互信任，老板、管理者、基层员工是否认为相互的信任很重要，这些都会在企业中形成长期、稳定的氛围和行为习惯、价值判断，从而影响到员工绩效的发挥和企业目标的实现。

四、建立信任机制的关键是能确认企业所有者和员工双方的根本利益一致

从对渭南市一些民营企业实例的考查来看，企业信任机制缺失的原因主要是以下几点：第一，缺乏共同的利益基础。由于产权制度或者报酬机制方面的原因，员工的工作绩效、报酬与企业所有人的联系不是特别紧密，双方的根本利益可能并不是完全一致的，只是存在某种程度的有限的契合。第二，相关的制约、监督机制不健全。相关的制度不全面，体制不完善，使老板觉得不能完全监控到员工的所有行为，而且员工做出损害企业利益的事情后，企业也难以采取有效措施减少损害、弥补损失，老板就会感到不能对员工完全放心。第三，企业文化没有员工忠诚、老板信任的氛围。受社会大环境的影响，企业外部或者本企业历史上曾经发生过一些老板信任过度、员工不忠诚的事件，就会进一步强化老板不信任员工的意识，渐渐形成老板不信任员工、员工不期望老板信任自己的群体意识、企业文化，并不断恶性循环，双方的信任度不断降低。

所以，如果要建立企业所有者和管理者、员工之间的信任机制，发挥团队合作的力量，提高组织绩效，就需要建立从经济利益上使老板和员工密切联系的机制，比如在产权制度、激励制度方面进行改革，使员工绩效与企业利益的联系更加紧密；塑造员工忠诚、老板信任的企业文化，提倡、鼓励相互信任和团队合作精神；健全人员考察、识别、测试的机制，建立更加全面的绩效考核和监督约束机制。

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（一）财务管理的核心地位和独立性未得到充分体现目前，不少民营企业家错误地认为企业效益是做出来的，而不是由财务管理管出来的，简单地认为财务管理就是记账、算账和报账，无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用，无视财务人员在企业中的管理职能。同时，多数民营企业由于实行的是家族式管理，往往安排亲属担任财务工作。

（二）财务机构不健全，财务管理制度欠缺多数民营企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，也有不少的小企业甚至不设置财务机构，或虽设置机构却形同虚设。财务机构的不健全，导致企业财务管理制度欠缺。同时，大多数民营企业都缺乏完善的内部控制制度，如内部稽核制度、定额管理制度、财务预算制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本财务管理制度，使资产流失、浪费现象严重及管理混乱。

（三）财务控制薄弱，资金周转不畅具体而言：一是现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些民营企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划，过量购置不动产，无法应付经营急需。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞，周转失灵。

（四）筹资困难，资本结构不合理一方面我国民营企业在吸收外部资金时缺乏政策支持，再加上民营企业财务管理不规范，信誉不佳，因此向金融机构借贷较难，企业上市更难。由于筹资渠道狭窄，造成民营企业资本结构不合理。大多数中小民营企业的资金主要源自于自身积累，难以发挥财务杠杆作用。有的民营企业即使从银行等金融机构获得贷款，借贷资金成本也偏高，财务风险较大。

（五）投资盲目性且缺乏科学性很多民营企业在投资中经常表现出轻率、幼稚和违背经济规律的行为，有盲目跟风思想，没有做好投资前的市场调查和风险预测。只看到多元化经营分散风险作用，追求将企业做大的成就感，忽略企业扩张与其资金实力、技术开发、市场开拓及内部管理等方面的矛盾；过分加大固定资产投资，导致资金结构比例失调、资金周转速度缓慢，投资项目收益偏低。而且有的民营企业在盈利时过多将资金用于非生产性支出，一旦市场发生变化，资金紧缺，便使企业陷入财务危机。

（六）财务基础工作薄弱，成本管理弱化一般而言民营企业都能精打细算，尽可能控制成本绝对额，但在相对成本的控制却缺乏经验和措施，不能根据企业的实际状况提出建设性意见。有时为了一味降低成本绝对额，甚至不惜通过降低产品质量达到目的，严重损害了企业的信誉。民营企业的成本核算也十分粗放。有的企业将各种产品成本笼统汇总核算，不利于加强成本控制。有的企业只注重生产过程的成本控制，而忽视技术进步、成本控制与经济效益的有机结合，事前、事中控制能力较低，造成不必要的浪费。

二、民营企业财务管理中存在问题的原因

（一）外部原因具体而言：

第一，法规不健全，惩治力度不够。目前绝大多数财经法规都没有考虑民营企业的特点，使得民营企业的理财行为没有针对性强的、统一的法律依据，导致民营企业财务管理混乱。同时，现行的财经法规对违规的惩罚力度过低，对违规行为责任人的追究力度偏轻，没有达到足够的惩戒效果。

第二，缺乏必要的金融扶持机制。民营企业的经营规模较小，抵御市场风险的能力差等现实状况决定了其通过市场融资的资信度较低。而我国到目前为止还没有一系列稳定的融资机制对民营企业给予适当的扶持，尚未建立起一整套旨在减少民营企业融资成本的信用担保体系。

第三，外部监督双重缺位。企业的外在监督主要是政府监督和社会监督。就民营企业而言，这两种监督都不到位。一是政府监督缺位。由于我国目前还没有制定专门针对民营企业的财经法规，民营企业规范体系不健全，财政、税务、统计、审计、工商等部门因受人力、物力的限制，难以最大限度地利用现有的财经法规对民营企业的日常行为进行监督。这些部门对民营企业的会计报表进行审查时偏重于技术上的差错，不太注重其真实性，缺少对违规现象的责任追究与惩罚措施。其次，社会监督缺位。由于目前社会审计尚未涉及民营企业，法律尚未明确规定民营企业年度会计报表必须经注册会计师审计，加之民营企业财务管理混乱，内部控制乏力，经营活动中不规范的行为较普遍，因此对其进行年度会计报表审计的风险较大，使得注册会计师及会计师事务所不愿意从事民营企业的审计工作。外在监督的缺位，加重了民营企业财务管理的随意性。

（二）企业自身的原因具体而言：

首先，管理模式僵化，管理观念陈旧。民营企业典型的管理模式是家族式管理，所有权与经营权高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式往往给企业的财务管理带来负面影响。在这些企业中集权现象严重，企业没有或无法建立内部审计部门，即使有也很难保证内部审计的独立性。另外，企业管理者的管理能力和管理素质较差，管理思想也比较落后，有些企业甚至没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。

其次，企业领导者素质不高，财务管理观念淡薄。多数民营企业的创办人是上世纪80年代的城镇个体户、农村专业户及一些辞职人员，这些人中相当一部分人的文化素质不高。由于受自身文化水平的限制，较大一部分民营企业家看不懂财务报表，根本无法掌握现代化的经营管理理念和经营管理方法。而在一些素质相对较高的民营高科技企业管理者中，又普遍存在长于技术而拙于管理的现象。再加上民营企业从来都存在重市场、重技术、轻内部财务管理的思想，造成企业财务管理无章、无序，财务监控不严，暗箱操作盛行，信息失真等问题存在，给财务工作埋下了隐患。

第三，财务人员的素质低下，缺乏高层次的财务管理专门人才。民营企业的财务人员一般多由亲属担任，这些人大多没有经过系统的财务会计知识培训，对财经法规、制度知之甚少或一知半解，不能按照会计制度进行会计核算，更难以运用财务数据和财务管理手段参与管理。由于任人唯亲，阻挡了非家族优秀财务人才的进入，即使有非家族财务管理人员进入，也往往因用人制度不公而离心离德。同时由于人情观念限制，也会导致在财务控制中的考核、奖惩制度无法得到严格执行，造成财务管理水平难以提升。

三、治理民营企业财务管理中存在问题的对策

（一）加强民营企业财务管理的外部治理对策具体而言：

一要加强财经法规建设，加大惩治力度。我国目前所有的财经法规基本上是针对国有企业、事业单位及政府机关而设置的，没有考虑民营企业的特点，使得民营企业的财务管理没有针对性强的、统一的法律依据，导致民营企业财务管理的随意性较大。因此，应结合我国民营企业的实际情况，借鉴其他国家的经验，尽快制定出台适用民营企业特点的统一的法规。同时，要通过立法明确民营企业及相关责任人的法律责任，加大对违法违规行为的惩治力度，以规范相关责任人的财务行为。

二要加大金融机构的支持力度，解决民营企业融资难问题。（1）加大信贷支持力度，引导和鼓励金融机构从民营企业特点出发，开展金融产品创新，完善金融服务，改进信贷考核和奖惩管理方式，提高对民营企业的贷款比重。（2）拓宽直接融资渠道，对民营企业在资本市场上市与国有企业一视同仁，分步推进创业板市场，为民营企业利用资本市场创造条件，同时允许符合条件的民营企业发行企业债券。（3）建立健全信用担保体系，支持民营企业设立商业性或互信用担保机构，鼓励有条件的地区建立民营企业信用担保机构，解决民营企业融资难的实际困难。

三要强化外部监督，规范财务基础工作。一方面在现有的条件下，有关政府部门应力求最大限度地利用现行的法律法规对民营企业的日常财务行为进行监督，另一方面在建立健全了针对民营企业的相关法律法规的基础上，政府部门更应加强对民营企业的监督，促进民营企业财务工作规范化。同时要充分发挥中介机构对民营企业的社会监督作用，使会计师事务所成为民营企业外部监督的主要力量，并通过对注册会计师审计工作程序和质量的再监督，促进中介机构提供客观、公正的社会服务。

（二）加强民营企业财务管理的内部治理对策具体而言：

其一，全面更新观念，树立财务管理新理念。在市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，求得长足发展，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务管理预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用。如果企业能以财务管理为核心控制资金、成本、利润也就抓住了企业生产经营的各个方面。而要做到这一点，一方面民营企业要树立财务管理是企业管理核心的理念，另一方面民营的财务管理人员要树立全新的财务管理观念，诸如以人为本观念、知识管理观念、信息管理观念、现金流量观念、法治管理观念、风险防范观念等等。民营企业必须正视自身的财务状况，与国际惯例接轨，实现财务管理内容、方法和手段等全方位的拓展和创新。

其二，健全财务机构，建立严格的财务控制制度。一方面要健全财务组织机构，在企业内设置专门的财务管理部门，专司资金调度、费用分解、日常费用控制与审核、财务预决算、财务分析等职能。同时要合理设置工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。另一方面要建立严格而科学的内部控制体系，完善涵盖财务活动全过程的内部控制制度，在现金、银行存款、物资采购、销售管理等方面建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护资金安全。同时也要建立完善的存货及应收账款控制系统。通过建立科学合理的内部控制制度，强化财务监督和内部审计，并及时发现问题、解决问题，提高企业的财务管理水平乃至企业的整体管理水平。

其三，提高同财务管理者的素质，引进高级财务管理人才。民营企业家要加强学习，在管理工作之余学习先进的管理知识及必备的财务知识。同时民营企业家要克服任人唯亲思想，财务管理等关键岗位应安排具有相当专业知识和业务能力的人员。另外，要加强对现有财务人员的培训，建立后续教育制度，鼓励财务人员学习和创新，不断适时更新知识，提高专业能力。而且如有必要还应从外部引进高级财务管理专门人才，并采用科学合理的用人机制留住人才，为他们提供发挥才能的平台。

总之，财务管理对民营企业的发展具有极其重要的意义，如果民营企业能解决好发展过程中存在的财务管理问题，规范财务管理活动，提高财务管理水平，民营企业一定会有更好的发展前景。

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（二）信用缺乏，融资困难。企业如果缺少信誉，那么他一定会深陷困境。许多企业由于大量的假冒伪劣、坑蒙拐骗，做的是一锤子买卖，导致企业的信用度不高，形象不佳，影响企业的融资，甚至是企业的生存和发展。民营企业融资不仅关乎投资，同时也影响企业日常资金流动。而融资困难一直困扰许多民营企业，由于企业在市场经济中稳定性较差，生产经营的规模小，抗风险能力差导致企业直接融资比较困难。并且因为民营企业经营没有按照规定建立账目，透明度低，经不起检查，信息不对称使得跟踪和监督工作很难进行。此外，民营企业缺少足够的抵押物，一旦出现破产或倒闭的情况，没人承担坏账，而金融机构不愿承担额外风险，不愿贷款，使得间接融资十分不易。

（三）盲目投资，风险经营。许多企业在进入新行业、开发新领域之前，没有做好充分的信息获取和市场调研，急于扩大规模，做出一些不适合自己公司的决策。此外，看到某些企业产品技术改进而获得很好效益时，没有考虑企业自身的条件和实力，没有做好预算，盲目跟从，致使给企业带来巨大损失。企业在生产经营管理中，风险是不可避免的。而许多企业缺少风险意识，没有真正理解财务风险给企业带来的危害。许多企业把经营的重点落在产品的生产和销售上，忽略了财务风险，面对一些突然产生的风险，没有建立防范机制，往往不知所措，加剧了风险的破坏性。即使认识到了有风险的存在，低估了风险所带来的损失，没有及时做出改变和采取措施，使企业财务状况陷入困境，最终将导致企业走向衰退。

（四）财务控制薄弱，监管不力。大部分的民营企业存在财务控制薄弱，对于财务管理的重视程度不够，没有认清财务管理在企业中的地位。其主要体现：

1、现金管理不严，没有合理编制现金收支计划以及认真确定最佳现金余额，如果企业持有的现金余额过大，虽然使持有的现金机会成本变大，但是可转换成本降低，造成资金闲置，反之造成资金不足；

2、应收账款过多不能及时收回，没有建立严格的赊销政策，造成资金成本、坏账损失等费用增加；

3、不能合理控制存货水平。要持有一定数量的存货必定会伴随一定的成本支出，一些企业物资储存过多，造成成本支出过多影响企业发展。而另一些企业可能存在物资储存过少不能满足生产和销售的需求而造成企业损失；

4、资金管理缺少事前分析和事中监控，往往都是事后解决，使得资金流失，降低了企业的获利能力。

二、我国民营企业加强财务管理的对策

（一）更新和完善财务管理制度。面对复杂变化的经济环境，企业必须要树立全新的财务管理理念，认识到财务管理已经成为人类社会从事经济活动的主导思想，成为企业管理的基础。所以，企业需利用财务管理对一切物质条件、财务活动加以规划和控制。主要措施：首先，设立财务管理机构，负责企业的资金融入，资金管理，财务分析，预算编制以及决策实施；其次，建立规范的会计制度，以确保会计信息能够真实、准确、完整以及会计工作的效率提高。改变原有的记账方式，采用财务软件实现会计电算化。提高会计信息处理的准确性和及时性，提高了会计核算的质量，减轻了会计人员的工作负担；然后，强化财务监督工作，设立专门的监督与纠偏机构，利用所掌能力相互制约，有利于重大差错和背离目标事项的发现；最后，改进家族制的治理结构，将企业的投资权和经营权分离，从而使企业财务管理职责分明。并且努力提高财务人员业务能力及工作水平，对已有的员工进行培训，提高其专项技能水平，通过公开招聘，竞争择优的方式，选拔和录用企业所需人才，增加企业人力资源优势，建立和完善激励机制和绩效考评制度，提高工作人员的工作积极性。

（二）加强信用管理，解决融资难问题。现代社会中，诚信已经成为企业经营的立足之本，没有诚信企业将寸步难行。所以，应加强信用建设，要做到合法经营，追求合法的企业利润，在日常的生产经营以及生意往来中积累信用，形成良好的信誉，在市场经济中处于有利地位，扩大交往，促进合作。融资难已经成为当前我国民营经济的瓶颈，是一直困扰企业的大问题，一旦资金链断裂，供给不足，企业难以具有自主创新能力，日常运转困难重重，甚至可能倒闭。所以民营企业必须采取相应的措施。提高民营企业素质势在必行，可以从以下几方面入手：

1、加强信用体系建设，需要完整详尽的记录日常账目、纳税情况、合同履行率，增加企业信息的透明度，提高企业信誉；

2、增强法律观念，依靠正当手段获取贷款，不能拉拢和贿赂相关人员。但是，仅仅依靠企业自身改变解决融资难问题远远不够，还需要借助外部力量。为此，国家应出台一些相关政策，对一切所有制企业一视同仁，尽快建立一些专门为民营企业提供服务的金融机构，把民间存在的大量资金融入民营企业，使得民间资金得到充分利用，民营企业通过正常渠道获得发展资金，缓解融资压力。积极引导和支持有条件的民营企业发行债券，通过证券市场融入更多资金。

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（一）没有建立较完善的企业战略管理体系。企业最高管理者由于自身素质等原因，没有制定企业的使命、核心价值观和企业愿景，没有制定企业方针和战略目标，也没有对目标在纵向（层次）和横向（职能部门）上进行分解。管理者虽然每天忙忙碌碌，但由于目标不明确，不能达到应有的效果。

（二）没有建立较完善的人力资源管理体系。民营企业的人力资源管理具有明显的家族式管理的特点，企业管理者中亲朋好友占较大比例，虽然家族成员忠诚度较高，协作和沟通较容易，但也存在不少缺陷：一是没有进行较完善的组织设计和工作分析：如没有建立正式的企业组织结构，没有对员工（岗位）的任职资格进行认定，没有明确各部门或各岗位的职责、权限和沟通方式；二是没有较完善的绩效管理和薪酬管理体系：如没有制定企业、部门和员工的绩效目标体系，没有明确绩效考核方式和考核结果的运用方法，没有建立不同系列的员工薪酬等级，没有明确员工的福利类型和福利待遇；三是没有较完善的员工招聘与配置体系。由于企业待遇、企业文化、企业所处的地点等原因，企业不能招聘到适宜的人才；四是没有较完善的员工晋升、激励和辞退机制。由于家族成员的相互影响，员工晋升的随意性较大，员工的利益分配不均衡，没有较好的激励机制，导致关键员工流失率较高；五是没有较完善的人力资源管理制度（或标准），管理方式以人情式管理为主。如没有员工培训计划、没有员工培训实施和有效性评价制度等。

（三）企业运营管理没有实现制度化（或标准化）。民营企业重视成本管理、销售管理和产品质量管理，但在企业营销、设计、采购、生产、检验、服务等运营过程中没有实现制度化（或标准化）。具体表现在：一是注重经验管理，没有制定有效的制度或标准，管理缺乏科学性和系统性；二是实行“救火式管理”、“头痛医头，脚痛医脚”，没有建立预防性的管理制度和标准，不注重过程（流程）的管理，没有建立有效的管理体系，当出现问题时也没有进行系统性的分析思考和整改。民营企业出现上述问题的根本原因，在于最高管理层的素质和意识。如企业负责人思想观念保守，没有先进的管理理念，又不善于学习等。

二、民营企业标准体系的构建

在民营企业的成长期，必须构建企业标准体系，以实施标准化和规范化管理。

（一）民营企业标准体系的构建方法。常用的方法是结合企业贯彻ISO9000质量管理体系，在管理咨询公司的帮助下，建立企业标准体系。这种方法的优点是：体系建立的时间短，体系的内容比较科学、完整，员工经过管理咨询公司的培训，可以获得较多的知识、经验和管理技能。通过建立规范化的ISO9000质量管理体系并获得第三方认证机构的认证，稳定地提高产品质量、增强顾客满意度，进而建立企业标准体系，实施企业标准化良好行为，提高企业的管理水平和管理成熟度。对于管理者素质较高的民营企业，也可以依靠企业本身的力量建立企业标准体系。如通过派管理和技术骨干参加相关的标准培训（如ISO9000内审员培训和企业标准体系内部评价员培训），到优秀企业参观学习，再结合企业实际，建立企业标准体系。

（二）民营企业标准体系的构建步骤。一般来说，民营企业标准体系的构建包括以下几个阶段：第一阶段：准备阶段。内容包括：成立领导机构，明确主管部门和责任人，制定工作计划，调查企业标准化需求及现状，收集汇总相关的标准信息。第二阶段：编制标准体系表。内容包括：对标准进行分类（如分基础标准、技术标准、管理标准、工作标准四大类）；绘制标准体系结构图；编制标准明细表和标准汇总表；明确待制定标准目录。第三阶段：编制标准。内容包括：成立标准编制小组，进行标准编写的培训，明确标准的格式、排版和内容等要求，起草标准草案。对一些难度大的标准（如产品标准），可以委托有关专业机构编制。第四阶段：标准。内容包括：将标准草案在企业内部广泛征求意见（必要时请管理咨询公司把关），根据反馈意见完善企业标准体系表及标准草案，对标准进行会审，经最高管理者批准，正式标准，明确标准的实施日期等。

（三）民营企业标准体系的主要内容。一是基础标准：如标准化工作导则，术语、符号、代号、代码、标志标准，工程制图标准，公差、互换性、参数分级标准；二是技术标准：如产品标准，设计标准，工艺标准，检验试验标准，设备标准，安全、卫生和环境标准，能源标准；三是管理标准：如战略（或方针目标）管理、经营管理、设计与开发管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理、人力资源管理、财务管理标准；四是工作标准：如管理人员（包括最高管理层/执行层和基层管理人员）工作标准，操作及服务人员工作标准。

三、民营企业成长期的标准化管理对策

（一）最高管理者高度重视，不断提高全体员工的标准化意识。民营企业标准化管理必须由企业最高管理者亲自来推动。因此，最高管理者应利用各种会议、工作检查等机会，或下达文件、命令，来宣传标准化管理的重要性，并提供人力、物力、财力、信息等资源的支持。最高管理者应通过制定企业的使命、核心价值观和企业愿景，制定企业方针和战略目标，来保证企业管理的正确方向。

（二）加强教育培训，提高员工整体素质。民营企业员工可以通过成人教育（如函授、电大）或到高校相关专业进修来提高员工的知识水平和专业技能。企业也可以根据员工的培训需求，制定员工培训计划，采取企业内部培训和外部培训两种方式，来提高员工的整体素质。与标准化管理相关的知识和技能包括：管理基本知识和基本原理、标准化原理、与标准化有关的法律法规、标准的编制技能、标准化的管理过程、标准化的效果评价等。

（三）加大员工招聘力度，吸引高素质人才。民营企业人才缺乏，家族成员比例较大，不适合现代化管理的需要。企业应采取各种方法（如适当提高薪酬、为高级管理人员和高级技术人员提供股权激励、为大学毕业生提供发展空间），来吸引高素质人才进入公司。

（四）建立和实施企业标准体系，并不断完善和改进。建立企业标准体系，是实施标准化管理的关键环节。因此，企业应成立专门机构，组织选择、编写和企业标准，形成企业标准体系，并不断实施、改进。标准化主管部门或人员应定期对标准的实施情况进行监督检查，对存在的问题进行整改，必要时对标准进行修改、补充或废止。

篇7

民营企业内部审计机构的建立经历了不同的发展过程，从内审机构的行政隶属关系、工作职责权限、工作内容和范围、审计效果等重要方面都经历了不同程度的“实验”过程，在这个艰难的发展过程中，内部审计和民营企业家终于确立了民营企业设立内部审计的目标就是增加企业效益和提高工作效率。

效益和效率可以理解为绩效，它来自于过程。企业的运营过程就是一根完整的循序不断的链条，只有健康、高速运转，过程才能确保创造绩效。而过程控制本身是管理职能，不是内部审计的职责，管理审计要求内部审计介入管理又不参与管理，事实上很难严格做到。在民营企业内部审计就是医院里的专职外科门诊大夫，仅限于验病开方，不兼卖药品和参与手术开刀，以发现风险和转移风险为己任。内部审计找准切入点和摆正这个位置有三个必要条件应同时具备。第一，高度独立的体制。最适合国情的内部审计机构应直接受企业的董事长领导，特点是确保独立性和有效性。第二，内部审计机构应确保有能力履行内部审计职责。第三，能够实现审计目标——增加效益，提高机构工作效率。

基本条件和主要内容

民营企业内部审计的工作范围较大且具杂乱感。这是由企业高层高度信任或直接授权所造成的。一般情况下，常规审计很难进入规范化审计程序，企业高层也不关心你内部审计的工作过程，只问结果。这是民营企业内部审计的特点。但就管理审计而言，没有明确的审计对象和开展内部审计的基本条件，搞管理审计很难操作。一方面很难跳出常规财务审计的圈子，另一方面内部审计很难开创新局面。因此开展管理审计必须解决以下审计环境问题。

1、管理审计面对的是各级职业经理人，其优秀素质的集中表现是较强的管理意识和较高的工作效率。主观上理解、关心、支持内部审计的时间成本不会过高，工作沟通、配合、减少和解决矛盾都能在一个平台上顺利进行。

2、经营目标和考核认证标准明确。民营企业在经营上具有灵活性。这是因为市场影响企业的生存决定的，在企业内部无论哪个主管、部门、负责人、总经理、总裁都有明确的责任目标和详尽的考核认证办法。但是，这种目标和考核认证之间有没有冲突，考核是否独立、严格进行，有无共同利益在里面是企业所有者最关心的，内部审计职能的实现是解决企业高层最关心问题的最好途径。

3、内部控制制度健全并不断得到修正。民营企业的内部控制制度因企业文化和发展规模的不同而存在差别。一般情况下都能围绕企业效益来制定。但最容易被职业经理人“遗忘”也是企业所有者最关心的问题是内控制度均缺乏“违约条款”或制度轻描淡写没有责任承担者，不具操作性，出了问题或矛盾找不到文字上的东西，往往找不到责任人。这说明制度本身有问题。这是民营企业家最不愿看到的事情。内控制度的不完善就是没有压力，这会直接影响企业的效益和机构的工作效率。那么与生产、经营、管理相匹配的内部控制制度这根链条是否健全，有无死节、坏节、环节链是否有隐患和风险仅靠企业家一人是顾及不到的，靠各“环节”汇报仍存在报喜不报忧之嫌。管理审计的介入就不同了，因为内部审计与运营无直接利益关系，通过内部控制制度符合性测试以及从各种调度会、协调会、总经理办公会、总裁办公会、董事会议上反映出来的各种矛盾、冲突、脱节、扯皮等负面信息均能发现内部控制制度的盲区和盲点。个别责任部门和责任人不作为暴露无疑。

4、要有良好的企业文化。民营企业的企业文化的核心是职工的凝聚力，内容包括生存观、责任感、归宿感、诚信和企业发展理念。民营企业发展的关键首先是老板，其次是能从内心彻底认同该企业文化的合格的称职的具备高素质的职业经理人团队。以诚信为前提的充分授权激发出创新的动力，使各级职业经理人时刻铭记民营企业赋予自己的职责和义务。职业经理人要想在民营企业生存和发展就必须具备勇于承担责任的能力和付出对企业忠诚的代价。

5、要有科学的内部审计标准。管理审计实现最终目的的途径是通过独立的评价活动来完成的。在不违反法律的前提下，内部审计要制定重点审计项目的审计标准。主要包括采购成本审计标准、有效生产成本审计标准、资金预算审计标准、应收账款审计标准、特殊风险审计标准、部门尽责程度审计标准等。

计划、实施与报告

管理审计必须制定计划。审计计划应尽可能编制详细。经高层批准的审计计划是来自民营企业的最高指示，应该全部落实。

1、突出重点。管理审计计划编制前应尽力争取企业高层，尤其是董事长本人明确（或暗示）的重点风险领域，并将之列为重点对象，切忌自作主张确定非必要重点，即浪费审计资源又劳而无功。

2、明确目标。就是施实管理审计要达到什么目的？审计报告要揭示和反映问题的原因及责任是什么？目标必须具体，不能似是而非。

3、确定工作范围。管理审计范围的确定要看被审计对象的信息系统或企业高层所要求的审查深度来定，一般包括以下内容。

（1）重点审计对象的内控制度是否健全？已有的制度是否被有效执行？重要职能部门的工作绩效怎样？

（2）财务和经营管理信息资料的真实性。

（3）对重点审计对象的考核评价、兑现利益是哪个部门进行的？有无利益关系或职责关联相容关系？

（4）经营者（或项目）的责任经济目标是否完成，薪资、奖惩是否按规定执行。

实施审计。实施审计的过程就是内部审计机构代表企业所有者对审计对象就审目标进行测试、评估、认证的过程。

报告结果。民营企业管理审计报告最好直接报告给董事长，因为民营企业（非上市公司）90%以上股权或资本都是董事长直接或间接所有。如果董事长认为有必要让董事会或总裁办公会重视这份报告，可建议董事长已批转报告的方式周知或举行小范围审计听证会。管理审计报告的格式不宜统一。根据审计计划或高层指派就某一项目或某一部门进行审计，报告的重点是明确肯定或明确否定审计对象的风险。突出效益、效率影响，明确原因和责任承担者，并从内部审计角度提出可操作性审计意见。

审计标准与技术方法

由于内部管理审计建立起来的审计标准不同，其审计的技术方法也存在很大差异。效益标准和效率标准的建立是民营企业从职业经理人量化了的任务指标和部门职责两大平台所构成，是确保企业发展的前提条件之一，管理审计的介入就是通过独特的方法向企业高层提供独立的客观保证，从而增加企业价值并提高机构运作的效率。

管理审计的标准和技术方法一般应包括以下几方面内容。

一、采购成本的审计标准

1、采购计划标准。从内部审计掌握的信息资源中，审查目标期内的采购计划总成本是否超过产业公司目标期的生产计划期内总成本，生产计划总成本是否超过营销公司同期销售目标所需成本。根据各品种的单位成本逐一审核并加权计算采购总成本，扣减有效库存后编制当期必购物资计划和采购预算即可作为管理审计的标准。

2、比价标准。民营企业确定供货商是同过比质比价来进行的。比价会议应该有内部审计人员的参与并在会议决议上签字负责。报价、比价过程一般在互联网或各自局域网上进行。原则为随行就市同质优价，老客户与新客户机会均等一视同仁。供货合同必须报内部审计部门就采购数量、价格、结算办法、付款方式和违约条款等内容进行审核通过方可盖章生效。

3、无效库存标准。所有采购物料均设立库存时限和不合格物料追究制度。库存超限或不合格物料一律视为无效库存，计算损失成本和货币的时间价值，落实责任部门和责任承担者。实行责任上划，连带追究制度，即下级责任上级主管负责并与考核、奖惩挂钩。上级承担责任后追究连带责任是其职权范围内的事。

4、调整计划标准。市场决定企业生存，民营企业的经营政策有不确定性特点，对审计标准的及时调整必须加强。平衡和解决经营政策变化与内控目标的矛盾关键在于决策信息系统的快速反馈。管理审计要凭借总裁会议、董事会决议信息将不确定因素加以分析及时调整审计计划和审计标准，以免提供非有效信息，人为制造矛盾。

二、有效成本审计标准。民营企业发展到集团化阶段，随着引进先进设备和管理经验劳动生产率快速提高。一般情况下，大批量的订单生产基本上都形成了标准成本定额，为管理审计解剖生产成本提供了基础。管理审计认为生产成本应区分为有效成本和非有效成本。大批量生产产品开工的第一天。综合部门就知道批量产品的标准成本（直接材料、人工、变动成本、固定成本）总额。这为管理审计的介入创造了切入点和审计标准。批量产品全部完工或控制期末应产出未产生（废品损失）的原因、数额就是审计对象，是什么原因？应明确到班组、个人；产出来的产品经检验为不合格不能销售的产品也必须明确责任；已产出的合格产品在成品库超限存放占用资金的原因是什么，哪个部门或哪个责任人对此应承担责任必须明确。问题的原因要区分主客观因素。主观原因必须处罚。客观原因的背后是否存在职责不清，内控制度衔接有问题，部门之间扯皮等情况。比如设备出了问题应该找出是动力部门问题还是车间操作问题还是维修部门的问题。责任无法落实的，要将损失量化后视同非有效成本上划到连带部门的共同上级管理责任人，并由其承担责任。

三、资金预算审计标准。民营企业的每一分钱都是老板的私人资本，因此实行资金预算制度非常重要。

1、资金预算必须经企业有权批准人的批准方能执行。

2、经批准了的预算收入是否按规定及时到位，不能到位的原因是什么？谁应对此负责。

3、经批准了的预算支出在资金上是否有数量上的保证，资金调拨环节是否畅通，是否存在预算批准了，而资金到不了位影响生产、经营运转的问题，什么原因，内控制度本身有无漏动，谁应负责任。

4、超预算支出和无预算支出的批准人是谁？有无追加预算的审批手续或最高层授权，内控制度是否还应明确。

四、应收账款的审计标准

应收账款的风险管理在民营企业有其鲜明的特点。即对所有应收账款设立限额和限时制度。比如对同一经销商所欠货款超过发货总额的10%到合同期满不能划回，或单笔应收账款超过45天不能收回即应视为“坏帐”进行风险管理。凡是进入“坏帐”程序的应收账款不能计算经营业绩并与提成、奖励脱钩，已发放的奖金、提成均应追回。超过发货总额30%超过60天仍不能划回的应收账款记入营销公司期间费用落实责任。

五、尽责程度的审计标准

民营企业招聘和重用人才的标准主要有两方面即诚信和能力。管理审计对各职能部门或其负责人尽责程度的评估认证是站在企业所有者的角度来进行的，其主要形式是设立评估项目打分进行。

1、工作态度。全心全意为企业工作，工作讲实效，服从上级并正确向上级报告，精通业务内容，熟练掌握职务要点，正确领会上级指示并全面执行，在规定的时间完成任务。

2、能力。具备独立工作的能力，良好的沟通能力，岗位创新能力。

3、责任感。任务有排期、工作有计划，预测过失的可能性，并有预防对策，有勇于主动承担责任的实际行动，知错必改。

4、全局观念，不以我为中心，突出部门协调，一切以企业利益为中心，一切为了顾客，一切为了市场。

篇8

【Title】HRMresearchofselfish-enterprise

【Abstract】HumanResourceisthemostimportantassetinmoderncompany.Howtodeploitandcontrolemployeeandscientificlyisthekeypointforcompanytowardingsuccess.Inthisarticle,onthebasisofexpressingthecontextandconfunctionsofHRM,andthroughtheanalysisofthehumanresourcemanagementofselfish-enterprisewhichcandrawaconclusionthattheCharacteristicManagementissuitable.Anotherhand,thewriterwillpaymoreattentiononmotivatingemployeeandshoehowtoimprovethesystemofueing、trainingandretaininggoodemployees.

【Keywords】Selfish-enterprise;HumanResource;ManagementMotivating;CharacteristicManagement

一、人力资源管理概述

1、人力资源的含义和重要性

（1）人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力，从广义上说，智力正常的人都是人力资源，而我们所讨论的主要是只企业组织内外具有劳动能力的人的总和。一般来说，人力资源具有以下几个特征：

①人力资源具有生物性。它存在于人体之中，是具有生命的“活”的资源，与人的自然生理特征相联系，正所谓：人——活的资源。人力资源的充分利用有赖于其载体——人的发挥，因而具有生物性。

②人力资源具有能动性。人具有思想、感情，有主观能动性，又能够有目的，有意识的认识和改造客观世界。在改造客观世界的过程中，人能通过意识对所采取的行为，手段及结果进行分析、判断和预测。由于人具有社会意识和在社会生产经营中所处的主体地位，使得人力资源具有了能动作用。如自我强化，选择职业以及积极劳动等。

③人力资源具有时效性。它的形成、开发和利用都受到时间方面的限制。人力资本与物质资本不同，它具有一维性。一般说来，它的有效时间大概40年左右。若不能适时开发和利用，随着岁月的流逝将逐渐降低直至消失殆尽。通过教育、培训等方式进行投资而形成一定的人力资本存量，将其投入社会再生产过程，就可以产生收益，发挥效用。而未及时开发或利用的人力资源，不尽难以成为社会发展的有生力量，而且还会成为拖累经济发展和社会进步的累赘或“包袱”。

④人力资源具有依附性。人力资本的载体是人，是通过人力投资形成的价值在劳动者身上的凝固，与其所有者不可分离，一切体能、知识、智能、技能、情感价值观念、思想道德都依附于活生生的人而存在。同时，人力资本的价值量和新增价值的创造，必须在劳动中得以体现。人不参与劳动和劳务，只是一个纯粹的消费者，其资本价值量也无从体现。

⑤人力资源具有组合性。组合性是人力资源的一个重要特征。两个人在一起工作发挥的作用，并不等于两个人单独发挥的作用之和。既可能出现1+1>2的情况，也可能出现1+1<2的情况。需要我们注意的是：在管理工作中，造成人力资源损耗的原因，一是工作本身的问题，如企业工作流程设计不和里，工作环境恶劣，或者工作本身过于单调乏味，无法满足人们高层次的需求。另外，员工之间的配置不合理，如员工之间能否相互理解和支持，工作关系是否融洽，显然会影响工作的效率。

⑥人力资源具有增殖性。物质资本在使用的过程中，由于磨损，自然腐蚀或损坏等原因，效率和效益是递减的，而人力资本不仅不会弱化或消除其资本投入要素的收益递减状态，而且对经济增长呈现出收益递增的特性。经济学家卢卡斯认为，高人力资源可以获得高收入，即劳动力的收益递增。可使家庭对儿童“质”的要求增加和“量”的要求下降，人力投资持续进行，人力资本存量不断增加，从而提高整个经济的效益。因此，人力资本就成为推进“经济增长的发动机”。

⑦人力资源具有替补性。高素质的人力资源既可以为其他资本的充分利用提供有效的方法和途径，又可以弥补其他资本的不足。人力资本的提高可以替代稀缺的物质资本，快速地增加产出总量。劳动者的知识水平，操作技能的提高，生产和经营的自动化，不仅节省机器设备等物质资本，而且也节省了人力，同时还提高了产出。

（2）人力资源的重要性

①人力资源是企业构建核心竞争力的基础，是促进产业结构和产业发展的重要因素；

②人力资源的发展有利于提高人们的认识能力和思想道德素质，有利于更新观念和转变生活方式，为企业的发展提供智力支持和精神动力；

③人力资源是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源；

④人力资源是创造剩余价值的主体，是企业利润的源泉；

⑤人力资源是一种具有战略性的资源，是企业持续发展的依靠。

2、人力资源管理的含义和重要性

（1）人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标，人力资源管理是为实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用，其基本功能主要有以下几方面：规划、甄选、考评、激励、开发和调配。这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进、是一个循环的过程。

（2）人力资源管理的重要性

随着所谓的“知识经济”时代的到来，HRM因其与人的因素的内在的密切联系而使得其重要性日显突出。

①人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题；

②人力资源管理是企业昌盛不衰的组织保障；

③人力资源管理是培养职员献身精神的重要方面；

④人力资源管理是企业不断创新的原动力；

⑤人力资源管理是企业和社会稳定成长的重要保证；

二民营企业的困境分析

1、“家族式”控制--近亲繁殖，管理混乱

人力资本，特别是企业家人力资本得稀缺性和重要性人所共知，而民营企业再人力资源管理方面，确实是存在许多弊端。据调查，约90%得的民营企业财务管理控制再家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”得陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样也就象人类近亲繁殖一样会退化，造成三种负面影响：（1）“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机智了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至决策失误，到来灭顶之灾。（2）这样得组织成员使整个企业内部得成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化得管理和指挥。更有甚者，由于处于管理层得亲朋好友因为特殊关系，并不一定全心全意为企业着想，或者会出现中饱私囊得恶劣行为。（3）企业家族独权得意味越重，表明该企业管理实践漏洞百出。其次，它容易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作得要求，造成低质量，低效益；另一方面，又严重影响了员工工作积极性。因为这样得企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。

2、重视引进，无视流失，人员流失严重

一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好得工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己得抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不原兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供得工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。总之，由于民营企业得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面得问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：企业加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常得生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象；影响企业员工队伍得结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员得流失使企业员工队伍老弱化频率上升；对其他员工造成很大的心理压力，因同事得跳槽会对留下来的员工造成不良得负面影响，使他们对企业产生不满，对自己得发展失去信心。

3、认识不足，起步不齐，人力资源管理水平不高

对人力资源进行管理时既要有科学得人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级部门主管在内得所有管理者的直接参与应用。但是一些民营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业得长远眼光，对开发人才资源的积极性不高，主动性不强，往往只满足于企业尚能在当时得环境中勉强立足得线装，不愿花人力=精力、财力引进高素质人才，使企业发展的速度放慢，甚至丧失难得的发展机遇。虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但这些人力资源管理部门，目前得主动服务的意识还不够强，内功修炼不够，无法与企业其他部门交好的沟通和联系，无法明确自身得职能和其他部门职能得联系和区别。因此易导致工作目的不明确，出现人浮于事的现象，所谓得人力资源管理部门只是一个“摆设”，发挥不了丝毫作用，相反还加大了企业的组织成本。

总之，民营企业在人才开发中产生问题的原因是多样得，如何指导个体私营企业搞好人事人才管理工作，帮助个体私营企业快速健康发展，是摆在我们面前得紧迫课题。

三个性化的人力资源管理

民营企业的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，我认为，出路就在于重视和实施个性化管理。以下从七个方面探讨民营企业人力资源个性化管理问题：

1、建立雇佣合同制

改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增，与传统得雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。笔者认为，现代员工的期望合同应包括企业在认识、劳资、岗位说明、企业文化等在内得人力资源的各个方面得说明。可惜的是，从2003年大中专院校的毕业生就业情况看来，仍然存在很多得民营企业或合资企业在与毕业生达成口头协议后却没有签定比较正规的试用或劳动合同，从而出现了有工作毕业生不敢去，也不敢放心去做，因为这样得协议缺乏应有的安全感。所以说，民营企业建立合理、有效的雇佣合同制对企业招人、用人都有很大得裨益。

此外，人口老年化是非传统雇佣合同制继续迅猛发展的一个重要原因，专业技能和管理能力较强的老年人经常会参加各种休闲活动，而不愿从事全日制的工作。希望利用这些老年智力资源的企业在设计其雇佣合同时应顾及他们的工作兴趣和其他兴趣。

2、广开入口，建立吸引人才的机制

民营企业在人力资源的招聘过程别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业得任用；一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益；同时，也将优秀人才拘之门外。

作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。

（1）在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性；

（2）在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当得位置上，合理引进经营管理类人才；

（3）在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展得急需人才；

（4）在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘得职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。

3、重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制

人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。

（1）树立不拘一格，用当其时得观念。各类人才，都有其才能发挥得最佳时期，这是人才开发的时效原则。用人必须及时，以实现人才效益的最大化。要坚持用当其时，敢于破格讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历；

（2）树立扬长避短，用当其才的观念。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作。新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力；

（3）树立为职择人，任人惟贤的观念。在人才选拔手段上，要注意内部发展人才和外部招聘相结合。发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓吸收新管理、新技术得速度。而在企业外部招聘过多的员工，由于缺乏与同事共事得经验，也会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机；

（4）树立着眼群体，互补互济的观念。在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。

4、引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向

随着市场经济的高速发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业同意规定的职业发展道路。在一些组织规模较大的民营企业中，员工可能不再是在管理人员的监督下逐步晋升职务，而是靠自己的才能发挥得到职务的晋升。美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。就我国民营企业而言，更应该重视员工的职业生涯设计与方向的引导。

（1）根据不同员工的情况，设计与创造不同的职业发展方向。在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同的员工追求的职业发展方向不一样。在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业人员为了晋升而承担管理工作职务；

（2）建立竞争上岗制度。企业可以建立公开的内部劳动力市场，为员工的职业发展提供自主发挥的空间。例如，企业建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。这样做的同时也大大降低了人才流失率。

5、建立现代考核体系，完善人才激励机制

考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩，

在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法；研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法；积极试行年薪制，持有股权等分配形式。

6、采取有效的措施，建立防止人才流失的应对机制

人才外流是当前亟待解决的问题，特别是一些企业几乎成了人才培养的基地，个别单位甚至出现“出超”现象，流出的比流入的多。人才流失，导致人才资本的流失，企业花费很大的精力培养的价值，就这样付诸流水。

许多民营企业近年来彻底改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组。要想留住企业人才，一方面企业应该重视员工的文化知识和素质技能。企业管理人员应根据员工的技能，作相应的工作安排环境，而不是根据工作任务说明书，选聘胜任的员工，应根据员工的才能，改变工作任务，项目目的，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。另一方面，在激烈得人才市场竞争中，为了吸引留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工设计员工自己的工作任务，以便留住优秀的人才。

7、营造良好的企业文化氛围

大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。

四如何有效地激励员工

目前，全国大多数民营企业对人力资源管理只停留在模仿的基础上。对于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，与自身实际情况相结合，形成具有自身特色的人力资源管理。因此也产生了很多矛盾。例如为什么他的企业效率高，员工的工作积极性也高呢？美国企业界的巨人艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性。”而调动员工积极性正是管理激励的主要职能。而管理激励对于民营企业而言是最令他们头痛的一环。那么如何有效激励员工呢？

1、对于中小型的民营企业，加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感；

2、可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工；

3、营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，将满足员工得社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能；

4、根据实际情况，企业得激励措施可以和企业得效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划；

5、采用工作分组计划，组员自己合作完成任务，根据各自的贡献分取一份工资。这对于一些老年员工很有效果；

6、自主选择式报酬；

7、实行员工激励差别化策略；物质激励和精神激励相结合。

总之，员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施须因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。

【参考文献】

拓维文化《中小企业人力资源组织与管理》中国纺织出版社

胡震《管理学十日读》企业管理出版社

关淑润《现代人力资源——管理与组织行为》对外经贸大学出版社

王琪延《企业人力资源管理》中国物价出版社

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一、引述

21世纪“人力资源”无疑是最受企业关注的核心资源，它对于企业发展的重要性是不言而喻的，决定着企业在市场的中地位。人力资源因为其创造性和能动性，决定了企业在激烈竞争的市场环境下角逐的成败。中小型民营企业自诞生以来，就具有低投入、易管理的先天优势，并且具有政策性扶持等特点。但随着企业自身规模逐步壮大、经营范围与产品不断扩充、面临着日益复杂的内外部环境等，使其也遇到了许多问题，传统的人力资源管理模式不但不适合现代的管理，还会对企业发展带来负面的效果。特别是随着我国市场经济的不断发展，与国际市场的接轨力度越来越高，企业面临的竞争压力越来越大，尤其是对于实力相对弱小的民营企业更是如此。我国工商管理总局统计结果显示，截止到2014年总共有1229.3万户中小民营企业登记注册，仅注册资本就已达38.26万亿元，全国有超过1.23亿人口在中小民营企业就业。但是普遍寿命短是中小民营企业的通病，据相关统计，一般情况下最多只有3年而真正能超过的也只占10%［1］。因此，中小民营企业要想在市场竞争中占有一席之地，以打破发展困境，就要高度重视人力资源管理工作，特别是从人力资源管理的战略视角切入，强化企业人才队伍建设，提高对人力资源管理的重视程度，才能在中国乃至世界的激烈竞争格局中寻得生存空间。

二、我国中小民营企业人力资源管理中存在问题

我国中小民营企业虽然起步比较晚，但是在改革开放的这几十年里发展还是很迅速的，而且取得了很不错的成绩。但随着经济的飞速发展，在企业管理方面特别是对人力资源管理上暴露出许多的问题。

(一)家长制的管理作风

中小型民营企业发展起步阶段，因其经营范畴小，为方便管理、提高组织效率，企业一般是老板本人管理。随着企业逐步发展壮大，面临的问题不断增加，原有管理模式的弊端阻碍了企业生存发展。这种“近亲繁殖”的模式，造成企业经营者缺少专业的管理知识和技能，不能有效制定企业战略规划，使企业经营逐步走向失败，这种“小作坊”式的管理模式，还直接影响到员工的积极性，使员工对于企业管理中产生的一些决策有一定的抵触情绪，使管理决策难以真正得到执行。而且，员工会逐渐失去明辨能力，即使不正确的决策他们也会照单全收，使企业管理架构向着一种畸形的态势发展下去。

(二)缺少人力资源管理的战略支撑

在我国，大多数中小民营企业都把“盈利”作为首要目标，但自身往往不具备产品独立研发能力，也没有良好的市场调研以及开拓能力，基本都是跟风而动，在简单模仿中前进，缺乏明确的规划与战略。随着市场竞争环境的日趋激烈，特别是与国际市场的不断接轨，我国不少中小企业也逐渐开始关注并引进战略管理。但是，与将人力资源作为二十一世纪的第一资源这一国际化观念相比，其意识还是比较淡薄的。据相关调查显示，中小型民营企业管理者在被问及“经营中认为什么是核心因素?”时，57.4%的企业管理者认为是市场信息，只有22%的管理者认为是人才，在被问及“应该得到加强的经营战略”时，管理者们给出的答案却是惊人的相似，近57%的企业管理者选择降低企业运营成本，其次是多元化经营，接着是利用网络营销及提升企业研发能力，最后才是要引进人才，提高员工的素质。因为欠缺战略思考，缺少人力资源管理整体规划，当企业在发展过程中受挫，就会出现无人可用的情况，这导致企业逐步走向死亡。

(三)缺乏健全科学的人力资源管理制度和管理流程

1.招聘制度不健全。随着企业不断扩张，非常容易造成以下问题:一是流程没有固化，成本偏高。没有合理的招聘规划，通常会出现“现招现用”的情况，没有人才梯队的建设。二是招聘方法单一，招聘不规范。许多企业通常采用传统面试法，即简单的问答以及填写简历等，很少通过采用科学方法来测试应聘者的综合能力。有许多招聘人员以相互介绍为主，这样很容易形成一种微妙的人际关系，这些“关系户”会给企业人员的管理增加很大难度，也会产生许多不必要的矛盾和问题。还有就是家族式管理。家庭外的员工即便有较高的知识和技能，也很难获得晋升，他们通常都被排除在决策层外，缺乏工作积极性，看不到发展前途。2.培训制度不健全。中小民营企业成立之后很多延续着传统的小作坊式管理，管理者往往凭借主观性，决策层往往素质低、缺乏专业的管理技能，重眼前利益而忽视长期效益，没有长远的战略目光，他们担心员工培训后跳槽，因此不对新员工进行培训，即便有培训，培训内容也非常简单，培训内容和流程不容易固化，缺乏科学的培训制度，更不用说建立有助于企业发展的、系统的、持续的培训体系了。企业的管理者们并没有真正懂得培训的重要性，所以不能最合理有效地去开发企业的人力资源。3.绩效考核与激励机制不健全。为了能够让企业不断发展与目标实现，同时也为了让员工对企业有认同感，绩效考核与激励制度是企业不可或缺的。但是目前我国很少有中小民营企业对其有了解，也不知道通过制定制度与措施去树立和提升企业员工对企业的责任与使命感，对员工潜力的激发与系统培训的企业就更少了。在缺少考核与激励制度的体制下，员工是不可能全心投入的。目前我国中小民营企业对员工的绩效考核主要看其是否完成公司分配的任务以及目标，及其执行力如何等等。中小民营企业的激励机制与大公司相比较来说，他们更加灵活多变，但没有持续性，即兴而为的情况时常发生。正是因为没有完善的、系统的绩效考核和激励机制，其难以做到人性化管理，企业采用较多的激励方式就是:升值和加薪及奖金之类，这些已经很难调动员工的兴趣了。许多员工只是为了工作而工作，并不能真正融入到企业中去，更不能热爱自己的工作，不会对企业有很强的归属感，在工作中遇到一些小问题就会很容易跳槽而导致人才的频繁流失。4.薪资福利管理缺乏科学的标准。主要表现在以下几个方面，一是分配制度简单，重视物质奖励而轻视精神奖励。高的薪资虽然可以让人才动心，但却不能让人才驻足。二是，没有科学的薪酬体系。许多企业都把资金用在硬件以及运营上，却很少重视软实力的提升，薪酬体系过于单一，不能满足员工多方面需求。三是，不能摆正劳资之间的关系。在中小型民营企业中，经常会出现强行延长工时，不按时发放或恶意克扣工资、减少福利等不良现象。

三、提升我国中小民营企业人力资源管理水平的对策

(一)建立以人为本的管理理念

重视物力、轻视人力的理念应该彻底扭转，改变人力资本只是实现企业利润的“工具”这一错误观念，人力资源作为当今社会发展的第一资源已是毋庸置疑的，企业要想稳步发展不仅要在硬实力方面加大投资与提升，软实力的提升更是不可或缺的。如何提升企业软实力是现代中小民营企业引起重视的问题，要提升软实力首先必须有制度保障，而且企业管理者还必须有以人为本的理念。只有真正为员工着想，从员工立场出发才能读懂员工，了解员工的真正需求。为员工解决切实问题使其无后顾之忧，这样员工工作的热情就会高涨，也能激发员工的创造性。以人为本不能只是作为一个口号或者一条标语，企业既然设立了就应该应用到实际中去。要懂得爱惜人才，要理解个性，既要科学也要人性化地去管理。建立与企业相适宜的人本管理体制，就要运用科学化手段去实施。现代企业管理的核心就是将人力资源作为企业最宝贵的财富与资源，让员工发挥个人的创造力开发自己的潜能，促使员工自我价值的实现，这才是一个企业的核心价值观。

(二)重视人力资源发展战略规划

根据国家政策和市场竞争机制，从顾客需求实际出发，制定人力资源管理战略规划，企业不能满足现状，要不断提升科学技术与科研能力，克服产品的单一性与生产流程的复杂化，通过先进的科学技术为顾客提供更好的产品与服务。然而发展不是盲目的，要根据企业当前所处的环境以及实际需求来定。这些都需要大量的人才，无论是技术上的还是管理上的。同时企业需要针对自身情况对新聘员工进行相关的职业培训和技术开发。无论是长期还是短期的人力资源管理战略规划，都应该以为企业培养人才、提升科技力量为目的。从完善人力资源管理体制的角度出发，建立科学合理的战略规划体系，使企业绩效考核结果能够真正落到实处，这也促进了企业管理制度的完善。

(三)制定科学的招聘制度

要根据企业的年度经营预算，制定人才招聘计划，并以招聘职位的特点为依据筛选最符合条件的人。人事主管与业务主管一起研究探讨，最好能够明确学历、性别、专业经验、工作背景、薪酬要求等。如果对招聘对象有不同的要求，可以通过不同途径和方法去选择合适的人。人事主管不但要熟悉各个岗位缺少什么样的人，还要亲身参与到面试过程中。企业招聘员工应该本着公正公平的态度去进行，在招聘中也能够传播正能量。

(四)制定科学的人力资源培训与开发系统

完善培训管理系统，提高培训的成效，最大程度地满足员工培训需求［2］。很多企业都发生过同样的问题，即招来的员工不能在其工作岗位很好地完成工作要求。从人力资源管理发展的现状来看，要想提高员工的工作效率和积极性，就必须有适合企业自身的、完整的培训与开发系统，特别是针对企业一些高管的培训就更加重要。因为企业的运营与发展与决策者和管理者的能力与态度息息相关。首先培训方法不能太过单一化，要有一定的针对性也不能过于死板，要能够根据不同员工的特点和层次开展不同类型的培训。其次是对于那些掌握核心科技的人才，更要认真对待。此时的培训不仅仅是为了提升其专业技能，更重要的是提升其对企业的归属感，因为他们对企业在激烈的市场竞争中能否稳定发展起关键作用。

(五)重新构建绩效考核体系，制定科学的激励机制

绩效考核关系到员工的方方面面，与薪酬、奖金、晋升等一系列因素息息相关。因此，其方法是否科学，会使其它环节的成效受到影响。从职务的技术性以及经验、贡献等维度构建绩效考核机制是极其重要的。第一，目标考核。考察目标对象是否很好地完成工作任务，以及他们在完成时的表现，并根据他们的表现进行合理奖惩;第二，民主考核。主管和员工应该能够互相评价，对优秀员工给予一定奖励。要注重物质与精神奖励并行，提高员工薪酬和福利水平。同时，应重视员工情感激励，形成多元化激励制度，培养其归属感，让员工以身在企业而自豪。

(六)构建公平合理的薪酬体系

企业主不仅要秉承报酬与情感留住员工的管理理念，还应制定科学的薪酬和福利机制，使激励效果不仅仅局限于短期，还具有持续性。科学薪酬体系应基于以下层面进行构建。第一，员工的业绩是薪酬体系能够给予正确评价的基础。可以从职位、技能和资历三个方面进行筹划，也可以将职位与技能工资结合在一起作为基础工资。职位等级决定了职位工资，员工工资高低往往由职位工资决定，而职位工资是基于职位等级来设定的，即便是在同一职位上，各个员工的经验、技能、工作效率的也会不同，贡献自然也不相等，由于绩效考核不可能把员工的贡献全部量化，因此技能工资有差别。第二，采用因人而异的激励手段。因为每个人的水平都是参差不齐的，所以需要不同的措施来进行有效的激励。企业为了能留住关键岗位上的业务骨干，应该重点对他们进行激励。制定薪酬政策最重要的就是做到公平，只有这样薪酬体系对员工才可以有激励效果。第三，确保公平性原则。公平包括两层含义:一是分配公平;二是程序公平。人只有感受报酬是公平的，才能以正确的心态努力工作。员工离职往往是因为薪酬体系的设计缺陷而造成的不公平产生的，同时收入分配的不公往往造成员工从事兼职，从而降低了员工在企业工作的效率。最后，合理运用分配方法。要注重多种奖励方式并重，减少常规奖励，但是员工一旦有突出性表现，这个时候就要及时的给予激励，这样往往能大大提高的激励效果。研究证明多次数的小规模的激励比大规模的激励更能调动员工，减少那些死板的奖励方式，增加带有不可预见性的奖励，不但可以激发员工主观能动性，而且能够获得意想不到的收获。

作者:张芬芬 单位:济源职业技术学院

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现如今，由于企业的经营规模和人员规模的日益递增，民营中小型企业加强人力资源管理促进了企业的发展，使得企业的利润最大化。近几年我国民营中小型企业的发展日趋成熟，对国民经济的提高起到了至关重要的作用。在企业发展的同时，增强企业人力资源的管理，不仅能提高企业劳动生产率，对于加快企业发展也有很强的促进作用。

2.人力资源管理的晋升有助于增进中小型企业的竞争力

所谓企业核心竞争力是指反映企业特定生存能力和盈利能力的指标，核心竞争力不仅能在经济发展中超于竞争对手，而且能在日后激烈的市场竞争中占据主力位置。人力资源是企业获得竞争上风的根底，企业若要想增强核心竞争力，还需要在选择优异人力资源的基础上，加强人力资源的管理，挖掘出团队人员自身最大的潜能，做到物尽其用。由此来看，如何更好地管理人力资源成为企业持续发展的决定性条件。

3.人力资源管理有利于加强员工对工作的热忱度和工作绩效

从现实的企业经营情况得出，企业只有为员工创造良好的工作环境、专业的职业规划、有效地的组织培训、对需要轮岗的职位进行调整等，才能充分激发员工的工作积极性，只有员工将企业看成自己的企业，将企业工作当成自己的工作，这样员工才会不断地提高企业产品和服务的质量，同时促进自身的职业素质和专业技能。

二、民营中小型企业人力资源管理中存在的弊端及缘由

1.人力资源管理基础性项目薄弱

截止到目前为止，国内绝大多数的民营中小型企业未设置专门的人力资源部，有些虽然已经建立,但是部门的功能仍是以人事管理为主的，不符合现代人力资源部门的部分职能。这会导致在全方位的工作分析、人才测评、岗位设计和评价、定员定额等基础性工作的开展中会遇到多重障碍。大多数民营中小型企业的内部岗位分析不明确、招聘标准混淆不清，有的为了减少薪酬，在选择员工时选择一些工作经验较少的，部分企业在人力资源配置上，出现了高配低就的现象；而实力较弱的企业多表现为低低配置，致使本领较强且有能力的员工其所拥有的才能得不到充分地发挥，冲击了员工的积极性；而经营者却忙于平常的事物，没有过剩的精力对人力资源进行有效的管理。

2.缺少人力资源的战略规划

众多民营中小型企业在探讨发展战略方案时，只考虑了企业的收益，而轻忽了企业人力资源的持久规划，对企业人力资源方面的状况涉及甚少，没有为企业的人力资源体系能否支撑企业在社会中的发展这个问题进行深入考虑。部分民营中小型企业管理者眼光短浅，很少从公司的战略层面来设计企业人力资源管理有关的方案，并且未根据企业实际经营现状和未来发展需求招聘人才，仅在员工人数紧缺时才进行招聘，不能有效长远地为公司引进有利于公司发展的人才。引起了员工素质和能力不符合职位的问题，而引进的人才只能解企业短时间的燃眉之急，不能从根本上满足企业长远发展需求的现象。因此许多中小型企业中平庸员工比比皆是，但精英级专业人才却少之又少。论民营中小企业如何进行人力资源管理

3.企业薪酬激励政策不到位

大多数民营中小型企业对于企业中的管理制度和管理程序的拟定十分重视，却不重视企业的激励措施。到目前为止，虽然有一小部分民营中小型企业已经开始重视人力资源管理的重要性，利用较高的薪酬待遇或奖金制度等，以此吸引人才、留住人才。但由于企业管理能力有限，管理者缺乏准确科学的评估体系、绩效考核及与之配套的相关制度措施，所以部分企业的薪酬福利制度有形无实，没有真正起到应有的激励效用。

4.民营中小型企业的职员流失紧张并缺少节制

在当前的一些在民营中小型企业中，缺少现代人力资源管理理念，仅依靠“控制”和“服从”来实现员工对工作的完成，不重视员工能力的展示。民营中小型企业中，企业前景并不被其他企业看好，由于企业内部管理分工不清、工作压力大、薪酬比例不合理、工作标准过高等众多因素在不同程度上导致员工跳槽。

5.家族式管理模式使人力资源获得受到限制

许多的民营中小型企业注册资本较少，所以出于成本上的考虑，招聘员工的方式主要有两种：企业管理人员自行招募、引进或通过别人的引荐，只有部分企业才通过专业化的人才中介机构。通常环境下，企业管理人员与员工的私人关系较好，对员工的情况十分清楚。一方面，由于企业管理人员自身的问题，选人、用人不当，最后不仅给企业带来了不小的损失，而且导致了人没尽其才，材没尽其用的局面；另一层面，很多管理人员由于情面上的关系，很多时候出于主观的人情世故，不能做出解雇职工的决议，使企业的岗位被占用，有能力人得不到重用。

三、民营中小型企业人力资源管理的处理对策

1.加强企业内部人力资源管理工作

立足于以往的企业国情，从企业真正的时间情况出发，实事求是，把握根本，首先，建立健全企业人力资源管理技术系统，不断创新，挖掘新技术代替老技术，努力做到技术上的革新；其次注重人力资源部门的选拔人才工作，运用完善的科学方法操作以确保人才选择的科学性与准确性，为企业人力部门工作管理人员提供技术的支持和管理的双层保障；最后，通过设置岗位职能设计和岗位测评机制等制度，以确保企业员工薪酬机制和工作效率的不断提高。提升企业人才的测评工作，部门主管及管理人员应该做到熟知每一名员工的知识、专业技能、性格、等各方面的特点，通过观察努力做出把员工放到最合适他的位置上面，使其充分发挥自身的潜力，争取做到人尽其才，才尽其用，并不断提高企业人力资源方面的工作。

2.制定人力资源规划，构建优秀的人才团队

首先，在民营中小型企业的人力资源管理上需要有一个整体的规划，但规划的期限要富有弹性，所以选择一个中期的规划，这样有变动的余地和准备。因为民营小企业其自身的各种限制和要求，比如宏观上的规模通常较小，工作人员的需求难以估计、预测，而且流动量比较大的前提下，企业中期规划创新中包含着保守；其次，人力部门需要在招聘过程中方式方法和途径流程上有所设置，主要以缩短周期、降低成本、增强人员的应变能力，不断提高在招聘环节实施的有效性和价值性；最后，无论什么企业，如果每个职员能在自己的岗位和职务中充分发挥作用，那么企业的业绩肯定会有巨大的提升。因为，在企业全体职工的结构中好比一个金字塔，每一个层次的人员对本层起着十分重要的作用，而且起到向高一层次补充人才的作用。企业应为智力型员工给与不断提高技能的机会，这样就可以将企业的成长与员工的发展进行有机的结合，做到当代的共赢。

3.不断改进企业薪酬制度，激励员工的工作积极性

具有不同专业知识、业务技能、工作能力的员工对企业的贡献是不同的，性质不同的工作岗位对员工素质的要求也是不同的。为了最大限度的激发员工的工作积极性、在自己的专业范畴精益求精，不断改进，做到人尽其才，物尽其用，在人才使用和应聘岗位的基础上，对企业内部收入分配机制进行进一步地改革，加强激励。企业在设计和建立职工薪酬机制的过程中，不仅要考虑企业市场竞争力的强弱，还要对员工薪资是否满意，体现出公平公正的原则。只有这样才可以做到刺激最大幅度的调动员工的工作积极性，也能不断加强企业的核心竞争能力的作用。

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二、安徽民营科技企业成本管理的现状调查与分析

（一）对成本管理的认识

2013年年底对安徽省民营科技企业成本管理情况进行了问卷调查，收回82份有效问卷。其中，认为成本管理很重要的有63家，占统计样本的76.8％，认为成本管理比较重要的有17家，占统计样本的20.7％，无一家认为成本管理不重要（如图1所示）。这说明随着经济发展、竞争加剧，民营科技企业已充分认识到成本管理的重要性，对成本管理的重视程度较高。在进一步的调查中，安徽省民营科技企业目前已设立专门成本会计人员的有72家，占总样本的87.8％，没有设立专门成本会计人员的有10家，占总样本的12.2％，这种布局说明民营科技企业成本管理意识较强，专门成本会计人员的设立为提供准确、完整、及时的成本信息提供了一定的保障。

（二）成本管理战略和成本管理方法的实施

1.成本领先战略的实施根据被调查的82个样本显示，安徽省民营科技企业实行成本领先战略的较多，有60家，占统计样本的73.2％。这表明大部分民营科技企业都很重视成本管理目标的实现，并从战略层次上制定了成本管理目标。把成本管理目标与企业战略目标结合起来，可以更好地实现企业的战略目标。但仍有部分企业没有重视这一方面，这种情况应引起注意。2.成本管理方法收回的有效调查问卷显示：采用标准成本法的有26家，占统计样本31.71％；采用定额成本法的有20家，占统计样本的24.39％；采用目标成本法的有19家，占统计样本的23.17％；采用生命周期成本法和作业成本法的仅有2家和4家，分别占统计样本的2.44％和4.88％，还有一些选择其他方法（如表1所示）由这些数据可以看出，目前民营科技企业采用的成本管理方法主要是传统方法，较少采用现代成本管理方法如产品生命周期成本法、作业成本法。3.成本管理手段在被调查的82家民营科技企业中，建立了企业成本管理信息系统的有60家，占被调查对象的73.17％，仍有26.83％的被调查者没有建立成本管理信息系统。由此数据可看出，民营科技企业成本管理的网络化程度还没有全部普及，从而对成本管理作用的发挥有一定的制约作用。

（三）成本管理的内容

调查结果显示，安徽省民营科技企业首先关注的是本企业的成本状况，其次关注的是竞争对手的成本状况，充分验证了在竞争中知己知彼的策略；既关注本企业成本、竞争对手成本，又关注消费者和供应商成本的仅有7家，占总样本的8.54％。在内部管理中主要关注生产、研发和采购环节；成本管理涉及范围包括研发、设计、采购、生产和售后服务整个生命周期的仅有10家，占总样本的10.98％（如表2所示）。在经济一体化背景下，企业之间的融合、依存越来越密切，要想在激烈的市场竞争中取胜，企业必须培养全过程、全方位思维，其成本管理也要实现“走出去”——不仅要关注本企业的成本和竞争对手的成本，还要时刻关注上、下游企业的成本；不仅要重视产品生产阶段的成本，还要重视包括研发、设计、营销等在内的整个生命周期成本。（四）成本管理的重心1.研发方面据收回的82份有效问卷显示，安徽省民营科技企业年研发投入占年销售收入2％~5％的有30家，占统计样本的36.59％；年研发投入占年销售收入2％以下的有20家，占被调查对象的24.39％；年研发投入占年销售收入5％~10％的有26家，占被调查对象的31.71％；年研发投入占年销售收入10％以上的有6家，占被调查对象的7.32％。2006年在江苏省评出的首届百强高新技术企业中，研发投入与销售收入的比例超过10％的有11家，超过5％的有36家。2012年度浙江省评出的技术创新能力百强企业显示，平均研发经费投入在1800万元以上，平均研发投入强度在5%以上。而在发达国家，医药制造、通信、计算机等高新技术企业中，目前的研发投入占销售收入的比例普遍达到了10%以上，有的甚至达到20％、30％以上。日本从事的一项企业技术创新投入调查显示：研发投入占产品销售收入1%以下的企业，最后都无法生存；达到2％~3％的企业，只能勉强维持生存；只有研发投入占产品销售收入超过5％的企业才具有发展前途。由此可见，安徽省民营科技企业在研发方面的投入，总的来说，整体水平不高，虽然有部分企业投入较大。调查还发现研发投入主要着眼于中期和短期，没有从长远角度重视研发投入。2.营销方面在收回的82份有效问卷中，选择年营销投入占年销售收入比重一般的有54家，占统计样本的65.85％；较小的有16家，占统计样本的19.51％；年营销投入占年销售收入比重较大的仅有12家，占被调查企业的14.63％。从这些数据可以看出，目前安徽省民营科技企业营销成本投入主要处于中等水平。调查发现，大多数民营科技企业的营销投入主要是为了促进当期产品的销售，保证当期利润目标的完成。对于营销投资收益理解模糊，其本身也很少计算营销投资收益。这样，营销就被当作开支而非投资，营销支出缺乏长期性。

三、强化成本管理，提升民营科技企业竞争力

（一）树立新的成本管理观念

1.重视成本管理中人的因素企业成本的高低很大程度上取决于人的因素，民营科技企业要提高成本管理水平就必须重视人的因素。一方面，人与成本开支直接相关。产品的生产过程，也是物化劳动（包括劳动对象和劳动手段）和活劳动的耗费过程，活劳动的耗费就是人的劳动消耗，它是成本的重要组成部分，同时物化劳动的消耗又直接由人来完成和控制。另一方面，人既是企业成本管理的主体又是企业成本管理的客体：成本核算、成本计划、成本决策及控制等都是由人来完成的，任何先进的成本管理方法都需要由人来参与和实施。企业的成本管理不仅仅是成本会计人员的事情，而与企业全体员工息息相关，因为企业中每个人的劳动内容都会构成成本，因此，企业中的每一个环节、每一种消耗都要重视成本管理。企业高层影响着成本管理的整体氛围，决定着成本形成的基础条件；企业的研发人员影响着研发设计成本；生产的一线工人影响着产品的生产成本；企业的采购部门影响着采购成本；企业的销售部门在一定程度上影响着营销成本；企业财务部门的融资方式影响着资金使用成本，并且财务部门对成本信息的核算和分析水平影响着企业利用成本信息所做的决策。民营科技企业应实行全员成本管理，提高全体员工的成本管理意识，特别是科技人员的成本意识。具体实施中，贯彻技术与经济相结合，生产与管理并重的原则，通过宣传、培训，使成本管理由少数人的管理变为全员参与的管理。2.树立战略管理观念当今社会，科学技术日新月异，新兴产业层出不穷，顾客需求越来越个性化，全球性竞争愈演愈烈，企业所处的外部环境不确定性程度愈加深化。民营科技企业应将成本管理与企业战略进行整合，将成本管理的目标转变为通过战略制定和实施，形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。民营科技企业成本管理的落脚点不仅仅是为了降低成本，更为重要的是为了获取和保持企业的持续竞争优势。从企业竞争环境出发，既要分析企业价值链，找出主要价值链的成本动因，消除不增值作业，认识企业的特点，构造具有自身特色的价值链；又要分析行业价值链，明确自身在整个行业价值链中所处的位置，以便了解是否可以加强企业与供应商或购买者（中间顾客）之间的战略合作，以此降低企业的采购成本或营销成本，并最终提高企业的市场竞争力；还要分析竞争对手的价值链，及时发现自己的竞争优势与劣势，争取成本优势，消除成本劣势，并最终考虑采取何种竞争战略。

（二）以技术创新促进成本管理

民营科技企业具有技术创新的条件与优势，技术活动遍及企业整个价值链，是创造企业价值的关键，在企业成长发展中起着决定性作用。民营科技企业以技术创新促进成本管理，不仅要降低成本，还要增加产品附加值，提高市场竞争力，拓宽利润空间，主要措施是优化成熟产品的设计、运用新材料、创新新工艺、改进设备及开发新产品等。民营科技企业的科技人员在新产品的研发中要有强烈的成本意识，注重社会效益与经济效益的结合，防止只考虑技术的先进而忽视成本。一般而言，新技术新工艺只能使产品在技术上占据了领先地位，经济合理性却是产品推向市场的关键。新产品推向市场要同时考虑技术与经济等多种因素。技术代表着产品的差异化优势，而经济代表着成本优势，只有两者结合达到均衡才能实现市场价值。

篇12

1.1财务管理认识不清晰在当下，有很多民营企业片面地认为财务管理只是财务部门的工作，把生产部门和销售部门看成是工作的中心，对财务管理还缺乏整体的、清晰的认识，财务管理在企业管理中属于薄弱环节。造成这种现象的原因是企业管理者的认识水平不够，他们没有充分地认识到财务管理的重要性，只有在用到财务部门的时候，才意识到财务管理的存在，即使是这种短暂的意识，也是单纯的和企业资金挂钩。另一个原因是财务管理的工作人员管理观念不高，把财务管理工作片面的看成是一种单纯的资金供需工作。很多民营企业缺乏长久有效的财务规划和清晰可见的财务目标，把财务管理简单的看成是会计核算，财务管理观念差。

1.2财务管理制度不健全在众多民营企业中，有些民营企业尚未建立规范的财务管理制度。企业的管理者一般都是企业的所有者，权利高度集中，对企业管理的每个步骤具有“一票否决权”，这种集权的管理体系是制约企业发展的一大因素，在企业规模发展到一定的程度时，必然会给企业带来强大的负面效应。如果企业的管理者具有科学的管理头脑，那么企业可能会获得较好的发展;一旦企业管理者的思想出了重大问题，则直接关系企业的兴衰存亡。有的企业管理者集权于一身，随意行事，朝令夕改，干预企业决策，造成财务管理混乱，使得财务管理系统不能正常有效地运转。企业管理者的行为缺乏行之有效的监督，缺少上下沟通的渠道，错误的决策得不到及时的反馈，结果就是错误不断地累积，以至于最后拖垮企业，到那时，企业再后悔已经为时已晚。

1.3企业收益分配不合理我国的民营企业一般实行家族式管理，企业的管理层人员一般是企业所有者的亲朋好友。这种管理模式在企业发展前期起到过强大效果，它能有效团结亲朋好友共同面对困难，同心同力，共创家业。但是，随着企业的发展壮大，企业经济效益的提高，很多企业的创建者的思想也出现了分歧，在企业未来的发展道路的选择上难以达成一致。他们担心自得利益受损，恐惧有外来人员分割利益，排斥企业新管理人员的加入，企业的发展因此缺少新鲜血液的注入，后续发展人才不足。

1.4人员素质不高，人才结构不合理民营企业因其所属性质，很难吸引到高素质人才，这是它在发展壮大的过程中必须要面对的现实。而且，民营企业一般由亲属担任财务管理人员，这些人较少有接受过系统的财务管理知识培训，对财务管理制度和手段缺乏有效地认识，财务管理的业务素养不高。另一方面，民营企业的家族式管理，任人唯亲，阻碍了优秀的外部财务管理人才的进入。优秀的人才得不到重用，水平较低的人又不愿主动下来，长此以往，财务管理人员的素质就会严重阻碍企业的发展。传统民营企业，财务管理专职人员配备数量严重不足，与企业其他人员数量结构相比，显得很不合理。

1.5法律意识淡薄许多民营企业，特别是中小型企业在发展过程中体现出的一大问题就是法律意识淡薄，从管理人员到员工，都缺少必要的法律修养，法律知识匮乏。当今社会是一个法治的社会，法律与我们的日常生活息息相关，守法、用法的前提是要懂法。民营企业从开始的筹建，到后期的运转必然会与法律产生交集，懂法、用法才能处理好企业发展过程中遇到的问题。但是部分民营企业财务管理者，法律知识缺乏，为了利益甚至不惜触犯法律，甚至在企业遭遇危机的时候，不惜铤而走险“以钱乱法”。

2民营企业财务管理对策

面对企业财务管理过程中出现的诸多问题，只有有针对性的解决，才能使企业的发展走上健康之路。

2.1加强财务管理培训加强民营企业的财务管理培训可以从管理者和财务管理工作人员两个方面出发，两手一起抓:一方面民营企业财务管理者要建立财务管理是企业管理核心的管理观念，加大对财务管理的重视力度;另一方面民营企业的财务管理工作人员要树立新的思想，转变财务管理工作理念。政府要引导和支持民营企业家加强财务管理队伍建设，完善民营企业家素质培养制度，促使民营企业家增强自身素质，转变企业发展观念，提高竞争能力。民营企业家也要以此经验为基础，加大企业内部财务管理员工的培养。针对财务管理认识不清晰问题，要通过对财务管理的了解和学习，形成一种财务管理意识，并把这种意识培养为一种本能，才能在此基础上运用财务管理新理念为企业发展服务。

2.2完善财务管理制度，健全财务管理机构民营企业面对财务管理制度不健全等问题，相应的就必须加强制度建设，完善财务管理制度，健全财务管理机构是民营企业实现可持续发展的必经之路。建立健全财务管理预警机制、财务管理激励机制、财务管理组织机制等与企业发展息息相关的硬机制和软机制，使企业的财务管理的高效运转能得到制度的保障。加大财务组织机构建设，除了设立专门的财务管理部门负责财务的管理和调度外，还要做好工作岗位的规划，明确职责权限，形成相互制衡、协调发展局面;同时还需要严格内部管理机制，明确赏罚措施，该赏则赏、当罚则罚，确保制度的执行力度。

2.3转变收益分配方式，加大企业发展资金投入民营企业因为其家族式管理，在企业收益分配上也存在着重大问题，虽然家族式管理在一定时期有利于民营企业的发展，但是在收益的分配上，家族式的管理模式不利于企业的发展。利益的分配往往是一个企业需要考虑的重大问题，民营企业更加不例外。民营企业的利益分配归结到一点，其实是资金的分配问题。企业管理人员和工作人员需要资金发放工资，企业的日常运作需要资金，企业的后续发展也需要资金，但是民营企业所赚取的利润资金，除去维持企业日常运转所需外，如果分配在企业家以及家族成员上的越多，那么用于扩大企业再生产的资金就相对来说越少，这显然是不利于企业可持续发展的。民营企业想要获得良好的发展，必须要充分留足企业再生产所需的资金，防止收益资金的乱分配。

2.4优化财务管理人员结构，引进财务管理专业人才财务管理人员是执行财务管理的基础，建设一支高水平的财务管理队伍，可以充分发挥财务管理效果，提高企业效益。面对企业财务管理人员的水平不高，一方面要加大他们的教育培养，另一方面要淘汰不适应企业财务管理低水平的工作人员，引进高素质的财务管理专业人才。对高素质人才的引进，要充分提供适合他们发展的平台，创造足以长时间吸引他们的企业环境。

2.5宣传法律知识，加强普法教育面对民营企业发展过程中存在的法律意识淡薄，特别是企业家有关经济财务方面的法律意识薄弱问题，政府需要加大法律知识的宣传，开展普法教育;企业也需要举行定期的法律知识宣讲会，营造一个良好的法律学习氛围;财务管理人员要积极学法，要做到懂法、守法，运用法律手段维护企业权益，要避免因为法律知识的缺乏给企业带来重大失误。