企业文化管理范文

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二、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理。

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

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引言

近些年来, 随着市场竞争的白热化, 通讯手段的现代化, 高新技术产业的发展, 以及世界经济一体化进程的加剧和人文精神的体现, 文化这一涵盖社会、涉及人类总体行为的综合性范畴, 其意义早已超出学术研究的范畴, 更多地占据经济领域, 渗入普通百姓的日常生活之中, 促成了全球范围内独有的“文化热”。人们试图通过文化这个层面来透视和反思社会的发展趋势及动因, 力图为现代人类社会经济的发展来寻求一个新的坐标、新的支撑点和新的发展方向。越来越多的人认识到, 在经济发展的动力中, 思想观念、人文资源对经济发展的先导、促进作用日益突出。

文化有广义和狭义之分。广义的文化立足于人类在不同的历史时期独特的生产、生活方式, 将人类社会历史生活的全部内容统统摄入“文化”范畴。狭义文化则排除了人类社会历史生活中关于物质生活层面的活动及其成果, 专注于精神活动创造的成果, 也就是从观念形态角度来定义文化。从这一意义上说,“文化就是代表一定的民族特点的, 反映其理论思维水平的精神风貌、心理状态、思维方式和价值取向等精神成果的总和”我们这里所谈论的文化主要是狭义文化, 也就是观念文化或精神文化。它表现在经济、政治、社会乃至思想文化意识形态的方方面面。其中, 文化的经济方面, 即人同物质资源的关系, 主要表现为人们以一种怎样的方式去指导资源的配置, 是传统的方式、命令的方式还是市场的方式; 文化的社会方面, 指人与人的关系, 它表现为人们之间以怎样的价值准则来规范自己的行为, 以使一个组织的所有成员能够协调一致; 文化的政治方面, 即人与国家的关系, 主要表现为人们以怎样的法律和政治制度安排来建立秩序和规定权力。至于文化的社会意识形态方面, 即人与整个世界和整体人类之间的关系, 它主要表现为一批具有共同的经济、社会和政治制度的人的观念意识, 表现为人们以怎样的信仰、世界观和价值观来看待世界和人类自身, 如人在世界中的地位,人的本质和人生意义等。文化的这些方面, 共同作用于企业管理, 使得20 世纪80 年代以来在世界范围内形成了一种与传统管理方式不同的管理模式――文化管理, 并逐渐成为当代企业管理发展的大趋势。

一、关于文化对企业存在的意义和价值的新认识

人们从文化角度思考企业参与市场竞争所面临的一系列问题时, 对企业存在的意义和价值获得了一种新的认识, 即企业不仅要合乎市场机制, 它还必须作为“文化机关”而存在。传统的管理者认为, 企业之所以存在, 目的就是为了赚钱, 为了获取高额垄断利润。他们想尽一切方法和手段, 先是不惜采用违反人性的做法, 让工人连续工作十几个小时, 并雇佣童工、养成工等。在这一切做法遭到反对、不能继续有效的时候, 他们又采用了“大棒加胡萝卜”式的管理, 让工人为赚取那点可怜的生活费用, 象机器一样地工作。在这种管理失效以后, 管理者们才终于发现人的重要性, 在企业施行怀柔的管理。正如列宁所说, 资本主义管理的根本目的就是“为掠夺管理” ,“借管理来掠夺”。为了赚钱, 资本家不惜采取破坏环境的做法, 让社会公众承受环境污染的严重困扰, 赚钱成了企业经营管理者们天经地义的事情。

然而, 随着社会的进步和企业的发展, 经济生活中的物质生产日益呈现出和文化相互渗透、相互促进的态势,经济与文化的融合已成为经济发展的必由之路。特别是自20 世纪70 年代以来, 西方国家的经济与文化的联系日趋广泛和深入, 商品中的文化含量越来越高, 文化价值在商品中所占价格的比重不断增长, 在引起经济增长的超经济因素中, 文化的因素所起的作用愈来愈大。随着全球“文化热”的兴起, 公众追求具有文化价值取向的经济增长, 企业主体、企业产品和服务等均成为精神文化的载体,企业内环境和企业外环境均成为精神文化的场所。经济的发展要以文化作保证, 企业的决策同时也是文化的决策, 从这个意义上说, 企业的竞争不仅仅是经济上的竞争,同时也是文化的竞争。经济与文化一体化发展的趋势, 促使管理学家们和企业家们从哲学和战略的高度来思考一系列的问题, 其中最根本的问题即是“公司为什么存在”的问题。通过思考和实践, 他们发现了企业存在的文化意义和文化动因。

其实, 一些优秀的企业家很早就对企业的使命进行了思考和实践。如松下幸之助认为, 企业的社会责任有如下三项: 第一, 企业必须对提升社会生活、为人们创造幸福而有所贡献; 第二, 从所营运的企业中获得适当的利润, 并将此利润以各种形式回赠给国家和社会; 第三, 在包括公害问题在内的各种问题的解决上与社会保持协调一致。很多成功的企业家认为，企业要获得生存发展的权利, 就必须为社会提供优质的产品和服务, 尊重职员和顾客, 并协助解决各种社会问题, 包括环境问题。国外管理推销专家认为在服务业领域 缺乏人情味是最大的失礼。要使出售商品或服务的行为与人们领略一种文化氛围的心境在不知不觉中融为一体的话, 这种文化氛围的营造是需要动脑筋的, 从这个意义上讲, 高水平的服务业企业, 已不仅仅是劳动力密集的企业, 而是智力已占很大比重的企业了。知识、智力等文化要素的竞争, 对服务业的影响越来越大。让人领略到一种文化氛围, 让人觉得不是在单纯的购物, 而是像在从事一种自然而然的事。就是服务应进入的高层次的境界。透过这些思考和实践可以看到, 企业成功的文化意义和文化动因在于: 企业不仅仅是一个经济组织, 还是一个拥有社会功能的文化组织, 其经济活动既受社会文化的影响和制约, 也会对社会文化产生深刻的影响。可以说,一个真正成功的企业是那些能够自觉地认识到自己所应肩负的文化使命和社会职能, 并将这种使命和职能与经济活动融为一体的企业。

二、文化管理的价值建构

20 世纪以来, 尤其是80 年代以来, 微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物工程、遗传工程技术、新材料、新能源等现代科学技术日新月异, 大大改变了人类已有的生活方式、社会风貌以及人的世界观。在以脑力劳力为主的信息时代。除少数不发达国家以外, 人们的物质需求基本得到满足, 脑力劳动者的个人目标转向追求生活质量的提高, 追求丰富的业余生活, 追求优雅的生存环境, 追求自我发展和自我实现。如果说物质文明解放了人类的个性, 并同时赋予个体以满足其无限欲望能力的话, 那么信息时代的文化人普遍追求的是回归精神的家园。当代管理者首先必须针对文化人的特点, 把人类从高新技术的压力下解放出来, 重新确立人的主体地位, 克服高新技术带来的普遍价值失落的消极情绪, 帮助个体重新找回自信和价值, 回归精神的家园, 文化管理也就应运而生了, 它顺应了以脑力劳动为主的信息时代文化人的精神追求和需要。

企业文化的塑造、企业价值的建构, 意义在于: 一方面通过优秀文化的塑造, 潜移默化地增强企业对广大职工的号召力、凝聚力, 塑造员工良好的行为方式, 并以此塑造企业的良好形象; 另一方面, 通过企业精神文化建设, 使人在其精神实践中, 体验生命情感对人类的极端重要性, 从而反思人类存在的积极意义, 培养良好的人际关系和感情文化, 使人们在共同的价值观念的作用下, 陶冶情操, 激发斗志, 自觉地努力工作, 油然而生出一种人与人之间的依恋感及人与企业之间的交融感, 使人们从工作生活的压力和生存价值意义的失落感中解放出来, 走向心灵的自由, 真正趋向马克思所预见的人的自由的、和谐的、全面的发展。文化管理必将成为人类的精神家园。

不断建构和创新企业文化, 是文化管理的重要内容。中外任何一个长盛不衰的成功企业和组织, 都有一种相对合理、富有生命力的企业文化。“企业文化是企业的灵魂和精神凝聚力”, 也是其生命力的源泉。从世界范围来看, 欧美企业和日本企业文化管理的模式是不同的。欧美企业在管理中主要依靠创新制度、方式、标准、规范、数量分析和讲效率, 靠加薪、提奖金等来组织和调动人的积极性, 改变人的信念、观念和行为准则。日本企业则在管理别注重人作为社会人的特性和人的精神力量的作用,注重人的观念、信念及行为准则的作用。如果说前者是一种注重原则和控制的制度型文化的话, 那么后者则是一种注重人情和人性的精神型文化。实际上, 形成了既有原则, 又有精神要求的较为理想的文化管理模式, 赋予了日本企业以极大的生机和动力。因此20 世纪70 年代以来欧美企业纷纷向日本企业学习, 把共同价值观念、团体精神等日本企业文化管理的特色放到了很重要的位置,文化管理风靡全球。

三、以不变应万变的哲学文化管理

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企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的带有本企业特征的思想观念和行为观念的总和，它为企业全体成员所接受，对员工起到激励、凝聚和规范、约束的作用。一个企业的竞争，从形式上看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是企业家和企业文化的竞争。企业要想在激烈的竞争中获得优势，打造自己的核心竞争力，就必须打造有着鲜明个性、与与别的企业保持着差异的企业文化。

一、什么是企业文化的个性化

从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观，对企业的长远发展起着举足轻重的作用。它包括三个层次：企业文体活动、企业道德、企业精神，其中企业精神是企业文化建设的核心理念。从企业员工个人的层面上来看，企业文化就是就是全体员工认可和共同遵守的企业核心价值观。它还具有一定的延续性和感染性，能够将新进员工的思维模式和行为模式也统一起来，真正实现“化”人的作用。

企业文化具有共性，即出发点均是为企业提供不断发展的思想保证和精神动力。与此同时，企业文化又必须具有鲜明的个性。个性，首先是一种自然的表现，因为每一个企业都有自己独特的环境、条件、文化传统、发展目标、经营管理方式，在这些基础上形成的企业文化不可能彼此相同。同样属于日本文化，索尼强调开拓创新、尼桑则强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普强调对市场和环境的适应性、IBM则强调尊重人、信任人、善于运用激励手段。个性，更是企业发展到高层次境界的成熟表现，是现代企业长远发展的内在需要。尽管有个性的未必都是优秀的，但优秀的必定是有个性的。纵观肯德基、微软等世界著名企业，无不具有深厚的文化意蕴和独特的个性风格，对内激励了员工的工作热情，对外提升了企业的形象，推动了企业的长远发展。而这些文化的最大特点就是个性鲜明，不可能被原汁原味地复制和模仿。因而，这些优秀的企业文化就成为企业的“文化基因”和核心竞争力，牢牢扎根并不断延续、发展企业文化

二、个性化企业文化的特征

企业文化作为上层建筑的范畴，离不开经济基础的支撑，又对企业的经济活动产生巨大的推动作用。现代商业竞争，已从最初层面的价格竞争、产品竞争转向高层次的文化竞争，比拼的是对理念的经营、对文化的经营。就企业文化的个性化而言，也离不开其赖以生存的社会基础，具有以下几个特征。

适应性。企业文化是企业在实现企业目标的过程中形成和建立起来的，由企业内部全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营信念、管理方式、规章制度等的总和，是企业在发展过程中的文化积淀。它具有对环境的适应性，能够自动跟随内外环境的变化而自动趋向某种特定状态的能力。一个企业处在不断变化和激烈竞争的市场环境之中，能否适应这种不断变化的环境，决定了企业能否生存和持续发展的能力。

时代性。任何形式的文化都要打上时代的烙印。创造富有个性的企业文化，首先应将企业文化中固有的、潜在的、积极的精神提炼出来，与时代精神相融合，逐步形成具有时代特征的企业职工的群体意识。当前，正处于建立和完善社会主义市场经济的转轨时期，经济一体化，信息网络化，人们价值取向多元化，引发市场竞争日益惨迫切呼唤敬业精神、改革精神、开拓精神和创新意识。企业文化的建设，必须紧扣时展的脉搏。无论是硬件设施的投入，还是软件建设的加强，都必须体现时代精神，在普遍性中营造个性化特色，达到共性与个性的完美结合。

地缘性。一方水土育一方文化。企业都是在特定的地理区域谋求发展。企业文化的个性化，离不开其发展的地理环境和区域特色。人们的审美需求的多样性和地域文化的丰富性，给企业文化的个性化提供了广阔的空间。肯德基能风靡全球，得益于其浓郁的美国风味；周庄之所以成为众多旅游者踏访之所，就是因其独特的水乡古镇的韵致在到处充溢马赛克的千城一面的建筑中保留着纯朴的远古情思。“只有民族的才能成为世界的”，企业文化的定位应充分考虑其所处的地缘因素。

前瞻性。文化的产生离不开社会生活的土壤，同时又不是社会生活的简单重复，它还反映出人们对未来生活的一种展望与追求。企业文化的构建，要具有适度的超前，以此开发潜在的市场空间。实践证明，只有观念的创新，才有行动的超前；只有观念和经营的不断创新，企业才能上规模，出效益。创新，虽不意味着成功，但不创新，因循守旧、满足现状、不思进取，就一定不会成功，就一定会被市场经济淘汰。如TCL公司，早在就提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观念，以后又总结提炼了“有计划的市场推广”一营销新理念，随着时代的变化又进一步定位于“为顾客创造价值，为社会创造效益”。

三、构建个性化企业文化应注意的几个问题

1.构建个性化的企业文化应做到“量体裁衣”

没有特色就没有个性，也就失去生存和立足之本。只有富有特色的东西，才能引起人们的关注，让人们留下鲜明深刻的印象。然而在众多企业文化的建设中，“团结”、“高效”、“求实”、“进取”等字眼随处可见，雷同、模仿成为企业文化建设中的通病，其实质是这些企业在进行企业文化建设的时候并不清楚企业文化建设的必要性，不知道为什么要进行企业文化建设。这种行为本身既是一种缺乏个性的表现，也是造成企业文化建设缺乏个性的原因。

盲目跟风去搞企业文化具有相当的危害，不但会使企业浪费大量的财力、物力和人力，而且还会在企业里形成一种盲目、虚伪的文化。因此，关键是让企业明白企业文化建设的必要性，而不在于是否有个性。管理者对企业文化的意义没有充分的认识，盲目提出构建个性化企业是不能见到成效的。打造个性化的企业文化，关键是要“量体裁衣”，从解决企业存在的实际问题来考量文化，从企业长远发展来谋划文化。只有追求企业文化建设的实效，才能避免雷同、凸显个性；只有个性鲜明，才能够与企业所面临的问题相吻合，发挥其真正的作用。作为企业的管理者，如果在搞清楚企业文化或是其他管理行为的意义和方法之前，能够抵制住诱惑和冲动，不去跟风、随大流，那么，这也是真正的有个性。2.构建个性化的企业文化应追求独创性精神

不断创新，不断超越，是企业发展生生不息之源，也是体现企业文化个性化的魅力所在。一个企业的组织就象一个活的有机体，既有各种硬件构成的躯体，也有一套精神理念构成的灵魂。企业价值观是企业文化的核心，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着从企业家到企业员工的思想和行为。因而，价值创新就成为企业文化创新的实质和根本趋势的首要体现。

企业精神的培养，首要的就是建立正确的价值观、道德观。企业的行为，无论是产品的开发，还是市场竞争的手段，都可发现其背后起作用的价值观。就中国目前一部分企业的行为来看，为什么有的企业热衷于盗版侵权？就是其“搭便车”的价值观起作用；为什么有的企业热衷于制造假冒伪劣产品？其背后就是机会主义的价值观；为什么有的企业不惜污染环境来追求利润？其背后就是唯利是图，“我死后哪怕洪水滔天”的价值观。与此相反，也有许多企业不是依靠这些不正当的行为，而是靠取得公众的信任取得市场，不仅其产品和服务得到公众的欢迎，其企业也在公众中树立了良好的形象。海尔集团在发展壮大过程倡导的的“真诚到永远”理念，把商品与服务贴近消费者，处处体现为顾客着想，着力营造宽松、高雅的文化氛围。公司还根据消费者需求不断调整品种结构,激励员工不断创新。在一系列活动中既体现出经营者厚蕴的文化素养,也表现出企业强烈的社会责任感,在消费者心目中树立了良好的公众形象,使企业的发展连年跃上新的台阶。

3.构建个性化的企业应以适用为原则

目前不少企业大有“语不惊人死不休”的劲头，认为“个性”是构建企业文化的唯一标准，一味追求词藻的华丽和别致，不惜求偏、求怪，看起来个性十足，实际上严重脱离实际，没有任何意义，最终成为过眼烟云。每个企业都有自己独特的环境和各自不同特点，不尽相同的基础条件、发展历程、文化传统、发展目标和经营管理方式，反映到企业文化上必然不尽相同，所以不能单纯模仿和照搬别人的企业文化。企业文化最重要的是“适用”、“好用”，应该看它是否适合于自己的企业，真正为企业服务。一定要结合本企业有具体情况，来确定切实可行的发展规划，形成自己的价值观念和激励原则，从而塑造出具有本企业特色的企业文化模式。只要是适合的，即使与别人有相似之处也无妨；而如果不适合，哪怕卓尔不群，也没有任何意义。片面追求个性而忽视内涵，无疑是舍本逐末，最终必将失去自我。因为它选择的参照系是别人，而不是自己；它是为了有别于别人，而不是为了解决自己的问题。因此，这样的特色文化即使建设了，也不能够与企业所面临的问题现吻合，因而无法发挥其真正的作用力，也终将会危及企业的生存。事实上，无论是微软还是IBM，它们企业文化的特色之所以被人们津津乐道，正是因为它们的文化适合于企业，推动了企业的发展并且造就了非凡的商业成就。反之，它们的文化即使再有个性、再有特色，如果不能导致成功，也是无人知晓的。个性只是这些大公司非凡的结果，而不是非凡的原因。

参考文献：

[1]苗顺太:浅谈如何加强企业核心竞争力[J].商场现代化，2006（8）

[2]赵永光:创建独特而有凝聚力的企业文化[J].集团经济研究，2006(5)

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1.前言

有学者指出，20世纪是从经验管理转变为科学管理的世纪，而21世纪就是从科学管理转变为文化管理的新世纪。所以，我国的国有企业应该在推进科学管理的基础上，最终实现文化管理，从而切实提高国有企业的整体管理水平，不断提高企业的竞争能力，在市场中占有较大的比例，使国有企业快速、健康、稳定的发展下去。

2.关于国企企业文化管理内涵的探究`

从发展的历程来看，企业文化是在企业管理实践过程中逐渐发展起来的。早在上世纪80年代，随着国外企业的快速发展，我国更加关注文化的不同对企业管理所产生的巨大影响，从而逐渐将社会文化和企业的管理相互融合在一起，便出现了企业文化。因此，企业文化成为社会文化和企业管理共同结合得到的产物，同时也是西方国家在提出了各种假设后，对文化价值、企业的经营理念、业绩等进行的重新审查。对企业文化的定义，在学术界并没有形成一个统一的认识。通常情况下，主流定义规定，企业文化指的是企业的诸多关于政治、经济以及文化的各种活动中，慢慢被直观认可、遵守，其内容主要包含企业的经营准则、作风、精神、目标等。然而，企业的文化管理指的是在国有企业的内部建立一套较为完善的、推动企业持续稳定发展的管理体系，健全企业的文化理念，不断指导职工树立正确的价值观，同时又可以对职工行为加以严格规范，不断提升企业的凝聚力，使企业与职工共同进步与发展。

企业文化既是企业竞争力的主要内容，又是企业生存与发展的巨大动力。通过大量事实证明，如果企业没有先进的文化，同时也就不会具有先进的价值观、经营理念，因此，更加难以实现经营目标。由此看来，进一步强化对国有企业文化的管理，既可以加快企业的发展，又可以增强企业的竞争能力，在激烈的市场竞争中树立良好的企业形象。

3.当前在加快我国国企文化建设中出现的问题

3.1重视企业文化的形式，忽视了企业文化的真正内涵

现如今，大多数国有企业的职工将企业文化建设作为是企业口号，但其中大多数都是形式口号，过多的用新口号来代替企业的文化建设。事实上，企业的职工并不了解企业文化建立的实质。主要表现在以下几个方面：第一，企业职工对企业文化的认识不够统一，这不只表现在唱歌、贴标语等形式上。第二，由于企业文化是企业管理所不可缺少的一部分内容，始终贯穿在企业管理体制、激励体制等体系中，并且，在企业生产的各个环节中都存在企业经营理念，因此，企业文化不是脱离企业管理的表层形式。假设企业文化只表层方面，并没有真正体现出它的价值和理念，这样一来，企业文化也只能是形式上的，是没有任何意义的，不利于企业的发展。

3.2企业文化过于片面化，和企业管理相脱离

现如今，有很多国有企业的领导者对企业文化并没有引起高度的重视，只是把企业文化建设作为企业行政办公室的一项职能，这样一来，便把企业文化建设和企业的中心工作分离开，没有及时整合到企业的战略当中，并且也没有将其作为提高企业竞争能力的工作来对待，对企业文化建设规划不够统一的情况出现。

3.3短期行为，急于求成

因我国国有企业领导者都有固定的任期时间，所以，在任职期间都具备取得绩效的意识。有些工作需要一个很长的时期，并且还需要按照一定的流程，这是企业领导在任期内所不能完成，但是又不能不做的。在此情况下，有些国有企业领导者会选择对工作流程进行变通，重点在短时间内就显现政绩的内容上多做努力。此种心理在国有企业文化建设过程中的一个表现，但是，这并不能在国有企业文化建设的整体上多下功夫。因此，难以形成一个较好的企业文化。

3.4企业文化不够创新

实际上，任何一个企业发展都有自己的特点。但是，因企业的构成、以及所面临的竞争压力等方面有很大的区别，因此，对企业环境以及处理问题的方式上都有自己的特点，因此，不可能出现相同的情况。企业文化正是在此背景下，应该把企业发展目标、经验和管理、内外因素等加以全面考虑，从而形成一个独特的企业文化管理形式，形成本企业的一个特色。然而，有很多国有企业的文化都大同小异，打着“拼搏、奉献”等的口号，因此，缺少独特的发展个性。

4.进一步强化国企企业文化管理的有效对策

4.1重新对企业文化进行准确定位

现如今，企业之间的竞争不再是人力、物力和财力之间的竞争，而是转变为文化的竞争，只有有了更先进的管理思想才能够有利于企业的的文化管理，所以，国有企业的领导者要更加重视企业文化的建设，这样一来，有利于企业职工价值观的形成。但是，企业文化建设最重要的就是要从文化的理念开始着手，将复杂、抽象的东西具体化，落实口头行为，使企业的全体职工都得到认可，同时，也可以将其文化建设作为职工的日常工作行为。

4.2企业文化建设结合企业的发展战略

国有企业要不断完善企业的结构，提高企业的竞争能力。当前，国有企业的文化和战略都是企业是否长期、稳定发展的最关键内容。所以，加快国有企业文化建设，从而营造一个高效、和谐的氛围，必须要制定一个明确的战略，实现企业文化的创新管理。因此，国有企业文化的建设应该和企业发展战略相结合，以此提高企业的竞争能力。

4.3健全与企业文化建设相配套的制度

现如今，国有企业在加快企业文化建设的进程中，应该建立一套和企业文化相符的规章制度，从而为企业文化管理提高可靠的保障。一方面，要建立一套完善的组织保障制度。这主要是因为企业的文化管理属于变革性工程，因此，组织保障制度是否高效将会直接影响国有企业文化建设。所以，企业必须结合当前的发展情况，建立以党政为核心的组织保障制度。只有这样，才可以提高我国国有企业文化管理的水平。另一方面，还必须建立一套完善的人才管理机制。由于企业文化管理过于复杂，由多个专业人员对企业文化内容进行加工，这样才可以使企业职工更加容易理解和接受。所以，国有企业应该建立文化管理人才机制，并且逐步对其进行完善，确保企业文化建设的顺利进行。

4.4充分发挥出思想政治工作的优势

企业的文化管理重点是要用正确的价值观来指导和激励企业的职工，这样一来，就更能激发企业职工工作的热情，那么这就需要思想政治工作发挥其巨大的作用，服务于企业的发展。因此，思想政治工作和企业的文化管理存在着一定联系，不仅有相同的对象，又有相同的工作目标。所以，国有企业应该充分发挥出思想政治工作的功能，从而为企业文化管理产生巨大的推动作用。

5.结束语

总体来说，国有企业必须要打破传统的观念束缚，更新现代企业管理观念。因此，国有企业要结合社会以及文化的发展趋势，建立具有独特性的企业文化。国有企业应该因企而宜，不断有所创新，特别是在企业的经营管理、培养人才等发展，这样一来，便形成了一个具有个性的企业文化。除此之外，还要积极指导职工进行工作和学习，充分发挥出思想政治工作的功能，整合企业职工的思想，增强企业职工的凝聚力，激发他们的工作的积极性，敢于创新，从而切实提高国有企业文化管理水平。（作者单位：河南安钢集团舞阳矿业有限责任公司）

参考文献

［1］ 陈永欣.国企企业文化与职业化员工共赢共发展［J］.财经界（学术），2010（24）.

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企业文化概念的界定直接影响企业文化管理，是创建管理模型的基础，其本质内容是一个企业的管理、生存方式。建设企业文化是培养核心竞争力的重点，也是人才竞争和市场竞争下的必然趋势。因此，树立特色价值观体系关乎公司的经济效益，是企业在激烈的市场竞争中能否取胜的关键，意义重大。结合传统和现代的企业文化概念，可以更系统地研究企业文化管理模型。

一、传统的企业文化概念

1.传统企业文化概念的内容。目前现有的对企业文化概念主要体现在三个方面：一是企业文化由多种文化结构组成，如价值观、英雄人物、习俗、网络氛围、企业环境等；二是企业文化分广义、狭义两种说法，前者包括行为文化、制度文化、物质文化、精神文化，后者则是一种意识形态，以价值观为核心；三是认为企业文化由群众意识发展而来，是员工的价值观、认识和思维方式。

2.企业文化的内涵及作用。企业文化是一个公司在解决生存和发展问题时树立的，被管理层和基层员工所推崇、分享、遵循的信念和认知，一般具有激励斗志和引导方向的作用。企业文化集中体现了企业经营管理的核心主张及由此产生的思想行为，是一个由价值观、信念、处事方式等组成的集体。

二、企业文化的新界定

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，带有组织特点的使命、宗旨、精神、价值和理念，是一个企业得以生存和发展的灵魂和动力，所以重新界定企业文化概念十分重要。专家认为，文化是某个群体独特、整套的生活方式，是特定人群的行为模式，同时还是各种行为方式和思考方式的整体。由此可知，文化作为人们的一种生活方式，其本质只有在生活中才能真正的体现。同理可知，企业文化的新界定也应该存在于员工的工作和生活中，大致分为人与自然、人与人、人与心理三个方面。

企业文化由物质文化、制度文化、精神文化构成，是员工从精神到行为的过渡，只有真正了解企业文化的内涵和精髓，才能进一步研究企业文化的管理模型。

三、现代企业文化管理模型――以人为本，科学管理

在明确企业文化的概念后，怎样对其实施正确的管理成为下一个研究重点。通过分析可知，企业文化管理应该建立以人为本、科学管理，同时以价值观为核心的管理模型。这种新型的管理模式不仅杜绝了将员工视为“经济人”的现象，避免了行为科学把员工视为“社会人”的局限性，而且赋予了企业文化管理新的使命――作为“人格化”的有机体，是文化符号和文化信息的集合。

现代企业管理模型的重点是把员工放在企业文化的背景中，尊重其自主意识，强调只有通过员工的自律行为来发挥人力资源的最大作用，才能降低管理成本、增加经济效益。除此之外，正确管理企业文化，使其发挥最大功能，要求管理层还必须做到以下两点。

1.明确并认同管理理念。明确并认同企业文化管理理念要依据企业的经营环境及员工的自身条件，并引导正确的行为培养导向。管理层和基层员工必须结合企业现状，将长久支撑企业生存、发展作为管理模型的重点，争取让每一个员工都能够接受新的企业文化并贯彻到实际工作中去。此外，在后期管理中，领导者还要注意宣传企业文化符号、规范员工角色等工作，只有完善每个步骤，企业才会蓬勃发展。

2.贯彻落实基本原则，选择有效的管理途径。第一，贯彻落实基本原则。企业文化管理应遵守目标、价值、智慧、团结、高超五点基本原则，具体表现为明确管理目标、树立共同价值观、集中全体员工的智慧、烘托团结一致的企业氛围、追求卓越高超的技术。这五点要相辅相成、相互促进，才能为企业的长期和稳定发展奠定坚实的基础。第二，选择有效的管理途径。企业文化管理的途径有很多，选择正确、高效、合理的管理模式十分重要。虽然目前还没有可以仿效的模型，但是依照参考借鉴和成功案例可以总结出两点：首先是建立优秀的企业文化，并在每一个员工身上体现出来，使企业整体具有代表性；其次将企业文化管理寄于到各种内部关系活动中去，通过长期坚持不屑的努力，形成有特色的管理体系。

综上所述，建设优秀的企业文化是深化改革与发展的强大动力，也是可持续发展的精神支柱，同时还是公司核心竞争力的重要组成部分。因此，企业文化的新界定必须坚持以生产经营为中心，与发展战略相结合，并贯穿到整个企业管理模型中去，为企业实现长期发展提供有力保障。

参考文献

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学界和业界经常在不同的语境下使用企业文化管理概念，造成了企业文化管理概念的混乱。一种主流的代表性用法是把企业文化管理当作管理的最高阶段，是一种相对于经验管理、科学管理、制度管理的全新的管理模式（王斌，2008；王长根，2011）。有学者认为企业文化管理是“灵魂管理”，企业文化管理的中心是“经营灵魂”，而不是“事务”。这种观点实际上把企业文化管理理解为“用文化进行管理”，是一种“基于文化的管理模式”（黎永泰，2001）。把企业文化管理理解为基于文化的管理，理解为一种高于制度管理的全新管理模式，这符合管理科学发展史实，与西方企业管理经典著作（《追求卓越》、《Z理论》内容摘要：企业文化管理既包括了“对文化的管理”，也包括了“基于文化的管理”。企业文化管理的有效工具应当是建立在先进组织绩效管理观念基础上，能科学描述、衡量、管理企业文化，并能满足组织持续发展和文化不断变革与创新需要的工具。平衡计分卡符合企业文化管理工具有效性的基本要求，是企业文化管理十分有效的工具和平台。关键词：平衡计分卡企业文化管理管理工具管理平台等）的观点相一致，有其合理的历史逻辑性。然而这种企业文化概念传入中国以后，经历了“三次热潮三次消退”，人们最终发现并不好用，结果是“说起来热闹，看起来重要，有何效果不知道”（董平分，2012）。把企业文化管理理解为“基于文化的管理模式”在西方企业界是根本不成问题的。基于成熟市场经济条件下的西方企业，企业所处的政治、经济、文化等社会环境与我国企业相差甚远。西方职业经理人能很好地把制度管理、组织设计、流程管理、战略管理与企业文化结合起来，因为他们的管理基础相当扎实，结果是锦上添花，企业文化大大增强了企业的竞争能力。而我国企业的管理基础薄弱，职业经理人的职业化程度较低，加上我国特有的文化，试图仅仅依靠企业文化建设来增强企业素质提升管理能力注定是要失败的。因此，初涉市场经济的中国企业，对“基于文化的管理”总感觉飘忽不定，难以捕捉，最终导致越来越多的企业文化建设游离于企业经营管理之外。在这种背景下，我国理论界为寻找出路，试图在更深、更新、更适合中国国情的层面上解读企业文化管理。黎永泰（2001）明确提出企业文化管理是一种新的管理思想、管理制度和管理方法，并对作为管理思想的企业文化管理的思想内容作了系统的梳理和介绍，对作为管理制度的企业文化管理的内容从制度构建的角度做了较为深入的探索，同时对企业文化管理的方法类型进行了初步研究。黎永泰的研究处于“基于文化的管理”向“对文化的管理”转变的转折时期，企业文化管理的概念仍然比较含糊。随后几年，学者们开始关注企业文化管理的另一层含义，即“对文化的管理”。随后曾昊（2010）从文化管理有效性测评的角度出发，认为企业文化建设和企业文化管理这两个概念的内涵和外延是可区分的。“企业文化建设管理指以企业文化为建设和管理对象所实施的一系列管理活动和管理过程”。目前，我国理论界对企业文化管理概念的认识越来越清晰，已有学者对企业文化的资源属性进行研究。聂清凯和何浩明（2012）认为企业文化是“企业的一种组织资源”，“是企业的一种特殊的战略资源”。由此看来，我国已有学者把资源基础理论（resource-basedview，RBV）当作企业文化的重要理论基础。无疑，企业文化的资源属性能够为企业文化管理的理论研究和学科构建提供可能性和必要性。基于前面的分析，笔者认为企业文化管理指的是对“企业文化”这一组织资源进行的PDCA管理，它是企业管理的一个子系统，它既包括了“对文化的管理”，也包括了“基于文化的管理”，前者是企业文化管理的前提和基础，后者是企业文化管理的目的和归宿。

企业文化管理工具的有效性及其要求

关于企业文化管理的方法，国内已经有很多的研究。王吉鹏（2006）把企业文化划分为流派。通过对流派的分析可以得知，我国学者对企业文化管理方法的研究主要体现在“原则和要求”（如领导重视、全员参与、与人力资源管理相结合、战略导向等）和“具体的技术方法”（如文化测评诊断的技术、文化变革的方法与步骤、文化冲突与文化整合方法、跨文化管理的方法、价值观提炼的方法等）的研究上。这些研究成果无疑对中国企业文化建设产生了极大的影响作用，也为企业文化管理学科体系的构建奠定了坚实的基础。但是，因“原则和要求”过于宽泛，缺乏实践操作框架和工具，导致实施困难，效果也难预期；“具体的技术方法”更像一颗颗珍珠，因缺少把珍珠串联起来的线，导致好技术好方法的价值难以体现”。为了走出这一困境，有学者把企业文化管理与ISO9000体系相结合，研究了两者之间的融合关系（葛彦明，2004；曹宇，2004）。华锐（2010）进一步参考借鉴ISO9000族标准，把企业文化建设的内容作为系统体系，将国际上先进的质量管理方法运用到企业文化建设中，探索建立了企业文化体系化管理方法。应当说，企业文化体系管理开创了企业文化管理的新视野，是致力实现企业文化与企业经营管理“相融合”的有益尝试，如果执行到位，“能够使企业文化建设的方针更明确，目标更清晰，能够制定具体、可量化的指标，并细化分解到各个层次，变定性管理为定量管理，使企业文化建设看得见、摸得着”。但是，ISO9000族标准属于质量管理体系的一组国际标准，因其适用范围及要求的限制，用于企业文化管理首先面临两大风险：一是关注的内容不全面，且属于符合性审核。ISO9000族标准特别是2009版ISO9004虽然全面描述了一个完善的质量管理体系所包含的过程，致力追求顾客及其他相关方的满意，但没有包含企业经营绩效的全部内容，如“社会责任、战略策划及经营结果”。ISO9000族标准特别是ISO9001主要聚焦于组织中最直接影响着产品质量和服务质量的那些职能和过程管理活动。同时，ISO9000族标准是对过程的合格评定，从符合性入手重在发现与规定要求的偏差。企业文化管理追求的是企业的持续成功，是企业的卓越经营与管理。二是ISO9000族标准没有梳理各经营管理要素之间的因果关系，这样也就无法定位企业文化在质量管理体系中的位置，也无法衡量企业文化的价值，这给企业文化与企业经营管理的“相融合”设定了不可逾越的鸿沟。笔者认为，ISO9000体系不适宜用来构筑企业文化管理的框架，基于ISO9000体系的企业文化管理工具不可能是理想的、有效的工具。作为企业文化管理的有效工具至少应当满足以下六个方面的要求：第一，有效的企业文化管理工具必须指向企业的整体绩效，同时指向企业的长远发展和持续成功。只有指向组织整体绩效和长期绩效的管理工具才能为组织构建优秀的文化以及完善的文化提供科学的手段、途径和平台。第二，有效的企业文化管理工具必须建立在先进的组织绩效观的基础上，它所内含的管理理念必须与企业文化所倡导的理念高度契合。组织绩效观念是企业文化的重要组成部分，组织绩效观的先进与否，直接影响企业文化的先进与否。一个只仅仅考虑股东利益的管理工具，其塑造的文化也只能是股东利益至上的文化。第三，有效的企业文化管理工具必须能够准确描述企业文化与企业经营战略、与企业各经营管理要素和经营管理结果之间的关系。文化管理工具若不能梳理文化要素与企业经营管理其他要素的因果关系，不能揭示与经营管理结果之间的因果关系，就无法准确把握企业生存发展究竟需要什么样的文化，或者必须消除什么样的文化。第四，有效的企业文化管理工具必须能够科学衡量企业文化要素在经营管理中的建设目标和最终指标。理想的文化管理工具应当能对管理的客体—文化要素（价值观、文化氛围、员工的行为方式等）进行科学衡量，无法衡量的东西是无法管理的。有效的文化管理工具可以化无形为有形，化定性为定量，使管理指标变得具体清晰，易于管控。第五，有效的企业文化管理工具必须有一个成熟的管理体系支撑，从而实现企业文化管理的PDCA循环，推动企业文化不断变革和创新。不能支持文化管理PDCA循环的管理工具无法保证文化管理目标的实现，更无法保证文化管理在更高阶段上的循环，终将带来文化管理的半途而废。第六，有效的企业文化管理工具不应该是单纯的文化的管理工具，它应当是组织整体绩效和长远绩效的管理工具，是一种综合性的管理平台，只有这样的工具和平台才能真正实现企业文化与企业经营管理的高度融合，同时，这种工具和平台又具有兼容企业文化管理其他方法、技术的属性，利于发挥企业文化管理的专业技术优势和职能管理作用。

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一、强化目标导向，确定问题管理主线

开展问题管理就是引导干部员工本着诚实守信、实事求是的原则主动审视自身在工作上的不足，敢于暴露问题，以认真负责的态度去探索解决问题的措施，在攻坚克难、破解难题中奉献自己的聪明才智，并通过不断发现问题、深究根结、跟踪改进的闭环流程实现持续改进、持续提升，使公司始终朝着“努力超越、追求卓越”的目标迈进。一是建立公司、基层单位和班组三级问题管理机制，切实明确问题管理流程，引导干部员工牢固树立问题意识、第一时间意识、责任人意识，鼓励其用心观察、独立思考，及时有效的去主动分析问题和解决问题。二是结合职工代表提案征集和年度合理化建议的征集，鼓励干部员工通过合理渠道正面的反映公司各生产经营环节存在的问题和薄弱环节，积极进言献策，不断完善管理、改进工作。三是把问题管理作为班组文化建设的突破口，按照审视不足、深究根结、分层解决的原则，鼓励班组员工在生产一线发现问题、把问题解决在一线，全面提升公司班组精益化管理水平。

二、注重方式方法，设置问题管理工具

问题管理是个系统工程，如何有效在公司各个生产经营环节中开展真正意义上的问题管理，让其全面的动起来、活起来，公司在广泛调研的基础上，创造性地设置了“让问题暴露在阳光下”、“PDCA自律循环”、“最佳实践共有化”三个问题管理工具，让公司的问题管理再一次从理论走向实践，变得更加可实施、可操作、可应用。一是让问题暴露在阳光下。主动把问题“给人看见”，让隐性的问题显性化，形成“发现问题—暴露问题—解决问题—确认效果”的闭环管理。对于无锡供电公司，保证电网安全稳定运行是工作中的重点，这就要求员工在工作中积极防范安全问题，暴露已出现的问题，并及时加以解决。当时，公司里有一部分员工对存在的问题知而不报、视而不见，甚至根本意识不到问题的存在。“让问题暴露在阳光下”这一实践工具有助于改变这一现状，并让员工在工作中树立“风险意识”、“问题意识”和“当事人意识”，形成“透明开放”的管理氛围。二是实施PDCA自律循环。指根据业务标准和规定（Principle）去执行（Do），然后检查工作方法（Check）和改进工作方法（Action）。具体来讲，首先为各项工作建立标准，要求员工严格按标准做事，然后检查工作方法。若已按标准做，但结果不理想，下一步的行动就是改进标准，并把新的标准进行固化，再进入下一循环；若未按标准来做，要分析原因、采取措施，以实现更好地按标准做事。三是将最佳实践共有化。要求将某个问题改进中的好的做法让更多人共享和运用，从而避免同类问题重复发生。组织干部员工在问题管理中善于发现好的做法，并及时加以总结和推广。践行“业务+改进=工作”的工作观，倡导知识和经验的共享，分享和学习对原有工作方法改进的过程，提升员工业务水平，增强公司的团队精神。

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1、矿山信誉

矿山作为一个远离城镇自办社会的特殊企业，受国家地方、环境的影响较大，因此其信用和声誉是极其重要的。无论是规章制度、生产经营活动，还是与地方政府以及周边农村的关系中，都必须树立良好的信誉。

2、服务质量

服务质量是当今企业取胜于市场的重要因素。矿山企业的服务质量也显得尤为重要。必须以良好的服务树立矿山的良好形象。

3、经营思想

矿山的经营指导思想，实际上是矿山企业文化的具体表现。在管理工作中，经营思想体现在以下几个方面：员工主人翁意识及行为方式、内部各方面的有效调节、员工需求与愿望的满足、矿山自身形象等。

4、矿山企业道德

矿山企业道德是矿山企业行为的规范，是矿山企业文化的重要内容，是矿山企业价值观功能发挥的必然结果。矿山企业道德必须有广泛的群众基础。只有在员工不断提高认识的基础上，才能形成大家能够共同遵守的行为准则，使员工的行为符合矿山企业经营目标和发展的要求，达到矿山企业自我控制和管理的目的。

5、矿山企业精神

矿山企业文化的核心内容是矿山企业精神。矿山企业精神是矿山在经营管理实践中逐步形成的、并为全体员工所认可和接受的一种群体意识。它是矿山企业素质的综合反映，是全体员工意志的提炼和集中，是矿山企业生存和发展的精神支柱，它具有强大的凝聚力、感染力和影响力。

6、矿山企业目标

矿山企业目标是矿山要达到的目的和标准，是全体员工努力争取的期望值。矿山企业目标体现了矿山的执着追求，同时又是员工理想和信念的具体化。矿山企业目标是矿山企业文化追求的动力源。一个科学的、合理的矿山目标，可以激励员工坚持不懈地努力创造卓越业绩。矿山要构建自身的企业文化，就必须结合实际，体现矿山明确的具体目标。不同的矿山因历史不同所处的环境及自然条件不同，应该有不同的矿山企业目标；即使同一矿山，在不同时期也应当有不同的目标。

7、矿山企业规范

如果说前六项内容是矿山文化中的“软件”，那么，矿山企业规范就是矿山企业文化的“硬件”部分。矿山规范主要包括矿山的规章制度、组织机构以及工作、管理程序和标准等用文字表达的内容。它是矿山在一定时期内的“定格”，并为维护相应的企业文化软件服务。

8、矿山企业环境

矿山作为一种特殊企业，与其它行业有着较大的差别，特别是在当前改革与发展不断深化的情况下，创造一个良好的心理环境和工作环境，是一项极为重要的工作。开展矿山企业文化的建设，各项工作就能更好地进行，经营目标就能更好地实现。

二、企业文化概述

企业文化是企业的灵魂，是一种微观文化，是一个企业在长期经营实践中所凝结积淀起来的一种文化氛围、精神力量、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。它主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌，具体内容包括价值标准、经营哲学、管理制度、思想教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及企业形象等。其中不仅有思想和精神方面的内容，也包含社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。它具有柔软性、渐进性、潜移默化性和延续性的特点。其主要功能有凝聚功能、激励功能、协调功能、弥补功能和影响功能。许多企业都把推行企业文化战略作为企业的一种长远的竞争战略。

企业文化作为一种物质和精神因素的综合体，包括表层的硬文化、制度文化和观念文化等几个层次。表层的硬文化是指企业文化的物质的外在表现，包括企业的建筑、设施、环境等。企业的这种有形财富，是企业文化发展水平的体现。制度文化是指企业的各种组织机构、组织制度、规章制度以及思想政治工作等管理文化的体现。观念文化即精神文化，亦称企业精神，是指企业的价值观、企业目标、经营哲学等无形的文化部分，是企业文化的核心内容。

三

、培育和建设矿山企业文化的原则

培育和建设矿山企业文化，是矿山转制改革、促进社会主义市场经济建设的客观要求，也是矿山参与同业竞争、寻求自身更大发展的需要。构建矿山企业文化，应该遵循以下原则：

1、共性与个性相统一的原则

无论是国外的还是国内的矿山，都有其共同遵循的客观规律，亦即企业文化必有共性的一面。而另一方面，由于民族文化和所处的环境不同，企业文化又有个性的一面。从某种意义上说，矿山不同于其他行业的性质构成矿山的共性，矿山所处的不同的外部环境和内部环境构成矿山的个性。因此，矿山要构建企业文化，必须坚持共性与个性相统一的原则，把握时代脉搏，突出本企业特点，把行业特点和环境因素有机地结合起来。

2、继承与创新相统一的原则

不同的企业，必然会形成各自不同的企业历史传统，并概括形成企业文化。但是，随着时间的推移，客观条件会向企业提出新的任务和要求。不同的历史时期，矿山的外部环境、内部条件、经营战略所包含的因素总是不同的，因而，不同时期的矿山企业文化的目标指向也必然会随之发生变化。这就是说，矿山构建企业文化时，应坚持继承与创新相统一的原则，融汇外国文化、传统文化、现代文化、行业文化，去粗取精，使矿山企业文化具有现代化、丰富化、多样化的点，具有鲜明的时代感和时效性。

3、先进性与群众性相统一的原则

个人的工作成绩，取决于本人的能力和动力。能力强的人，工作易于取得成绩。但能力的发挥，在很大程度上取决于有无动力。处理好先进性与群众性的关系，也就是处理好能力与动力的关系。先进性决定动力的大小；群众性是能力的基础。

四、如何培育和建设独具矿山特色的优秀企业文化

高度重视企业文化建设工作，采取强有力的措施和方法，培育和建设矿山企业文化，对矿山的发展和矿山战略目标的实现，具有至关重要的作用。现阶段应重点抓好以下几项工作：

1、培育个性化企业理念，抓好矿山企业文化建设的核心工作

企业理念是企业文化体系的核心组成部分，是指导员工为实现共同愿景的精神支柱和行为准则。矿山要始终把对企业理念的培育，尤其是具有个性化理念的培育，作为矿山改革、建立现代企业制度的一项重要工程，广泛动员员工深入查找推动企业向前发展的原动力，适时提出适合本企业特点的发展战略，并整合企业的经营理念体系，使之在内容上更加丰富，结构上更加规范，理论上更加深邃，实践上更具有前瞻性。

要通过扎实的工作使矿山发展战略逐步成为矿山员工实现共同愿景的座右铭。把企业的理念系列变成指导企业充分展示团队精神和员工个人实现自我价值的动力源头与行为准则，使企业的社会知名度、抗风险能力和可持续发展能力，得到不断提升。在培育个性化的企业理念中，应抓好以下几个方面：

一是通过不拘一格的形式载体，广泛宣传，开展系列学习教育活动，引导每一名员工掌握企业理念，形成共识。

二是典型引导，形成认同。要通过大张旗鼓的宣传，表彰这些能够体现价值理念的个人和集体典型，以此引导、教育员工明确自己的努力方向；告知员工，矿山倡导什么，反对什么，进而实现员工对企业理念从认知到认同、工作态度从只限于完成到倾心尽力地去敬业、思想上由一般的信任到完全依靠企业的飞跃。

三是适时调整，发展创新。随着国内市场经济的逐步完善和加入世贸组织后的形势变化，根据企业不同发展时期的客观需要，对原有的企业理念体系和企业精神，进行认真的思考，科学地整合创新，经过沟通、访谈、全员问卷调查、梳理提炼、归纳整理、定性定量分析等环节，形成新的独具矿山特色的企业精神。

同时还要开展一系列的宣传教育学习，使整合后的文化成果深入人心，都能够理解和掌握企业文化理念的内容和内涵，自觉接受企业文化的熏陶，规范自身的行为。

2、塑造良好的矿山企业形象，把握矿山企业文化建设的重要内涵

企业形象建设是内强员工队伍，外拓企业知名度的重要内容，是企业文化建设的重要内涵。在形象建设上，坚持发展与变化的统一、形式与内容的统一、有形与无形的统一。将工作重点放在丰富、充实与强化其构成的视觉、队伍、管理和产品四个子形象内容上。

其一，视觉形象。在塑造视觉形象上，要把它作为矿山走名牌战略的重要基础。以国内外优秀企业为参照，在充分调研分析的基础上，根据矿山的性质和发展需要，开发启动企业视觉识别系统。对企业标志、标准色、办公事务用品设计、各种标识、宣传系统规范、员工服装系统、会议系统规范、车体外观系统和色彩规范等进行静态表达，进而形成现代矿山视觉形象的个性化特征，在行业和社会中树立一个现代矿山的新形象。

其二，队伍形象。一是塑造企业管理人员形象，开展创建学习型领导班子活动，完善管理人员知识更新计划，加大管理人员的日常考核和民主考评力度，努力转变管理人员的思想作风、工作作风和学风，增强了管理人员的危机感、责任感和使命感。二是塑造党员形象，开展党员先进性教育、党员责任区、党员目标管理等活动，使党员先锋模范作用得到有效发挥。三是塑造“四有”员工形象，在创建学习型矿山的总体要求下，在精神、环境、氛围、机制上保证的前提下，积极培育矿山员工的“主人翁意识”，造就一支训练有素的员工队伍，使员工的敬业奉献精神、职业道德观念、自我发展意识和拼搏创新风格不断得到提升。坚持政治、业务培训常抓不懈，坚持开展各类技术攻关、劳动竞赛和技术练兵活动，大力表彰工作中的优秀知识分子、优秀班组长、青年技术能手和模范员工，对取得突出成果和显著成绩的技术人才和管理人才，给予肯定和重奖，以此展示矿山员工的良好风貌。

其三，管理形象。要不断加强内部管理，完善各项管理制度并与国际管理标准接轨，开展ISO9001质量认证和职业健康安全管理体系的认证，提升企业信息化建设的水平，对人和物的管理控制更加科学、规范。对人力资源的开发实现动态管理，对各类管理信息实现网络共享，对各类资源实现优化配置，从而使矿山在科学管理中提高经济效益。

其四，产品形象。要严格按照质量认证管理体系的要求，以一流的服务满足用户需求，采用先进工艺技术和质量管理手段确保产品符合行业标准，在市场中树立良好的产品形象。离开了质量意识而谈队伍形象、管理形象、主人翁意识，就不是真正的矿山企业文化。

3、全方位优化矿山企业环境，构建矿山企业文化建设的重要载体

全方位优化的矿山企业环境是矿山企业文化建设的重要载体，要从规划上、机制上和设施上予以充分保证。

在规划上，要按照矿山发展的总体要求，从注重员工工作条件、优化员工工作环境角度出发，制定规划，动员员工全员参与环境建设。将保证员工作业环境优美、安全、环保视为矿山企业文化建设工程的重要一环。重点致力于从本质上解决员工作业环境的环保达标问题，最大限度的降低粉尘对员工健康的侵害，不断改善员工的生产作业环境、办公环境和生活环境，以减轻员工的工作强度，赢得员工们对企业优化环境建设的由衷拥护和充分信任与信赖，进而焕发其干劲，激发其“爱矿如家”的自豪感和献身矿山的责任感，提高矿山的劳动生产率。

在机制上，注重现场检查考核，树立“良好的生产生活工作环境，既是现代化生产的必要条件，也是在很大程度上影响员工情绪的制约因素”的思想，使全体员工在企业管理机制的推进下，自觉投入与自己利益相关的美好生产生活环境优化工作中，增强健康意识和环保意识，使“崇尚文明、追求整洁”成为矿山员工的时尚。

在设施上，要加强与企业开展文化活动密切相关的“硬件”载体建设，兴建员工文化活动中心、图书馆、舞厅、卡拉OK厅、健身房等，定期举办员工文艺演出会、员工运动会、兴趣爱好者联谊会及文艺积极分子表彰会等，用内容丰富、形式多样、连续不断的企业文化活动，使矿山员工在工作之余的生活不再单调，使其精神面貌总处在饱满昂扬的状态。

结束语

建设矿山企业文化是一项复杂的系统工程，不能孤立地进行。一方面，矿山企业文化既要反映社会的本质特征和时代精神，用大文化指导小文化；另一方面，又要有自己的独特个性，即矿山企业的特征。如果矿山企业文化只反映共性的一面，而忽视了突出个性的一面，就会变成空洞、平淡的口号，失去存在和发展的基础。有个性才有针对性，有针对性才能产生效果。建设矿山企业文化，要选择具有明显个性的价值观念、行为规范。对矿山企业文化的内涵，应根据不同的环境、不同的时代、不同的要求，找出不同的侧重点。

参考文献：

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内容提要：矿山的企业文化，关系到矿山和生存和发展，是现代矿山改革与发展的一项重要内容。本文在对企业文化进行概述的基础上，对矿山企业文化的内涵进行了剖析，详细论述了培育和建设独具特色的矿山企业文化的原则和方法，对矿山的企业文化建设具有重要的意义。

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企业文化是20世纪80年代兴起的一种新兴的科学管理理论，是一种以价值观为核心、激发职工的责任心、积极性、创造性，培养企业团队精神，提高企业整体效率的管理新形式。它主要从一个全新的角度来思考分析企业这一经济组织的运行，给企业注入文化活力，从组织文化的高度，力图把企业管理从技术上升为艺术，从经济层面上升到文化层面，从而提高企业的经营管理水平。企业文化已引起国内众多企业家的高度重视，有的企业出资与文化团体合作，有的聘请专家学者为企业进行战略策划，以求树立良好的形象，这些都为企业文化在中国的推广起到了积极作用。从现实情况看，我国企业引进企业文化还存在一些不足，一是企业缺乏对国情的了解和自身潜能的认识，生搬硬套国外的模式，使企业文化变成了一种好看不好用的花架子；二是一些企业虽然提出了自己的企业精神和价值观，但不是不完全就是缺乏必要的落实手段，到头来企业文化只是成为一种口号和空话。如何建立起适合国情和企业自身的企业文化，笔者认为应从以下几方面入手。

一、注重和突出企业文化的民族性

从世界其他国家的企业文化对比中，我们可以看到，企业文化往往带有鲜明的民族传统文化色彩，民族文化的性质决定和影响着企业文化的特征。如日本的大和民族文化，它所派生的日本文化，着眼点放在运用职工的“集体智慧”，力求“协调，”“合作”，并格外强调职工对企业、企业对社会、领导对下属的责任感，因而就有了“和亲一致、顺应同化、感谢报恩、产业报国、奋力向上、献身组织”的特色。而在英、美这些带有浓厚个人英雄主义色彩的国家，则强调企业经营者的素质和能力，强调个人创新，所以“发展个性、鼓励竞争、争创第一、走向国际”构成了他们企业文化的特点。产生上述两种不同类型的企业文化,无疑是民族文化差异的影响，是东西方企业面临的不同社会环境和职工思想意识的深刻作用所致。所以，中国的企业要发展企业文化，同样也要体现中华民族优秀文化的特色。鉴于日本传统文化与中国传统文化有着极其深厚的历史渊源，我们的一些企业就试图套用日本企业文化的模式，以传统的价值观为核心，对中国传统文化中某些与现代市场经济客观要求相矛盾的价值观念和道德标准进行更新和改造，藉此创建中国特色的企业文化，以达到企业经营成功和民族经济腾飞的目的，事实上却起不到应有的作用。那么，怎样才能创造出中国特色的企业文化呢？首先，还是不能离开中国几千年来遗留下来传统民族文化这个根本，因为只有民族的东西才是最有特色的；其次，对于中国传统民族文化要加以批判性利用，取其精华，去其糟粕，发掘其与市场经济客观要求相抵触的内容，同时还要体现出社会主义公有制企业的鲜明个性；最后，对日美等国在企业文化的成熟经验也要坚定地吸取，只有这样，我们的企业文化才是真正具有中国特色的。因此，我们企业建立企业文化应着重突出职工的主人翁地位、企业对国家对民族的义务，企业对社会的责任感、尊重知识尊重人才、企业经营者与生产者同呼吸共命运等内容。

二、企业文化是企业长期的积累，应有突出的个性

就企业而言企业文化是以企业精神为核心的独特的思维方式，行为方式和企业形象，同时它又是企业在长期的生产经营过程中形成的，并为全体人员遵守和奉行的价值观念行为准则和审美理念的综合反映。因此，企业文化应与本企业的产品一样，具有鲜明的个性和独特的风格。企业精神在内容归纳、升华和凝炼中，由于每个企业的情况各不相同，因而表现出来的企业精神也都应各有千秋。然而，时下有相当一部分企业在开创企业精神时，仅仅模拟其他企业文化的语言文字，提出几句口号或标语，都是团结、进取、拼搏、求实、开拓、创新等不同组合。众多的企业都用同一面目去描绘企业的精神，而不讲究企业的具体特点，造成雷同，使企业文化失去企业个性。与我们相比，日本的多数企业在引进企业文化时，就非常注重突出每个企业的特殊性，如索尼精神就提出：索尼是开拓者，索尼的窗口永远朝未知的世界而开，充满活泼的气息，做别人不做的事。日立公司的社训要求为：诚——将优良产品贡献给社会；开拓精神——积极进取，独立自主；和——尊重个人意见，广与谈话，但以和为本。这些企业精神、价值观都是每个企业根据自身的情况制定出来的，不仅个性鲜明，且言之有物，比起我国许多企业一概笼统地提出“求实”“拚搏”等口号，内容显然要丰富得多。当然，企业的目标精神制定后，更重要的还是要采用切实可行的措施加以落实，如果只是口号，不采取行动去实现，那么用企业文化管理企业只能成为美好的愿望。

三、企业文化是企业的行为准则，要能为企业职工接受

一个企业的企业精神、价值观等要能被企业的员工认同，这样才能为员工自觉地接受，变成员工的信仰和追求。像“肯德基”店所供应的鸡，24小时内没有销售掉的鸡，全部销毁，看似企业蒙受损失，但因为它的信誉与质量，而吸引了更多的顾客光临，这就是一种深入浅出的饮食文化。同时企业的这种道德行为规范必然直接影响和制约着职工的忠于职守，高质量的服务等,并将之内化为自己的行为规范而自觉地接受。企业文化能否成为员工的自觉追求,主要决定于下列因素:一是看企业文化制定的是否与员工的切身利益相联系。有些企业领导在创建企业文化时往往好高骛远，不能充分体现员工的意愿，这样的企业文化即使制定出来，也很难获得员工的赞同与认同，员工不是发自内心去接受执行，就难以产生企业内在的凝聚力；二是看企业领导干部能否在接受企业文化中率先垂范。实施企业文化往往需要打破以往陈旧的观念，改变人们往日的工作方式和态度，面对这种破旧立新的情况，尤其需要有人起带头作用，而领导干部又是职工关注的焦点，就更需要在企业文化中以身作则。如果企业文化不能为职工自觉接受，这样的企业文化就等于一纸空文。

四、要用发展的眼光看待企业文化

纵观中华五千年文化和中国的世界地位，不难看到，经济和文化是个对立体，没有经济的强大和繁荣，就没有文化的强盛和繁荣，文化是经济的产物又驱动着经济发展，很难想象，没有文化驱动的经济秩序将是怎样的。经济竞争的最高层次是文化竞争，这种文化既是凝结在产品上的人类智慧的精华，又是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为和群体风格。在现阶段，经济的发展使得企业越来越重视企业文化建设，但我们也要看到，在决定影响企业发展的诸多构成因素中，企业的产权制度、管理体制、产品和技术创新、开发机制则是基础性和“硬”性的，而企业文化的建设则是弥补性和“软”性的，企业只有形成了合理的产权制度，拥有了完整的管理体制，建立建全了产品技术创新开发机制，进而发展到从各方面去提高企业经营效率和竞争能力的阶段，企业文化的建设才会真正提高到实践的前沿上来，否则企业文化的建设将难以实质性地融入到企业竞争和发展机制的改革及其强化活动中去，最终只能成为流行一时的时髦词语。目前我国的国有企业大都存在产权结构失衡，管理制度松懈，产品和技术创新动力不足的问题，因此缺乏从企业文化建设入手强化企业竞争和发展机制的强烈冲动；而一些非国有制企业虽然在产权结构、管理制度、产品技术、创新机制方面有相对优势，但大都满足于“泰罗制”的管理现状，缺乏对利用“行为科学”、“人际关系”管理模式来改善企业竞争和发展机制的内外压力，也使企业文化建设进展缓慢。所以靠企业文化建设不可能解决企业竞争和发展机制的主要问题，而非得由企业的产权制度、管理体制、产品技术创新开发机制加以解决之后才能顺利发挥其预期作用。因此，我们在选择企业文化建设的推行方式上，一定要注意处理好与企业产权制度、管理体制、产品和技术创新机制等现代企业制度改革进程的同步和协调关系，并要以后者为基础，摸索总结有利于自己企业竞争和发展的模式，结合企业实际，创出一套适于自己企业的企业文化体系。

参考文献：

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中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0132-02

在企业管理中出现的任何管理无论是质量管理、人力资源管理等当然也包括企业文化管理其终极目标都是为企业更好的在市场中生存而产生的，为增强企业的竞争力而产生的。所以事实上，我们所有的管理的最终目的都是为了与同行业的其他企业竞争市场竞争顾客。所以说“顾客是上帝”，这肯定是所有企业管理者的共识。那么，管理顾客进而服务于顾客应该被特别重视。

1 只重视用企业文化管理企业内部，而忽视企业文化对企业外部的管理

虽然企业文化定义是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。但是，先进的企业文化，不仅可以对内协调和统一群体风格还同时具有对外宣传企业形象的双重作用。

根据组织传播理论，组织环境是组织生存的土壤。它一方面可以有效地帮助组织发展壮大，顺利地实现组织目标；另一方面，也会阻碍组织目标的完成，成为制约组织扩展的主要力量。环境是组织存在的基础，没有适当的环境支持，组织便不复存在，更无所谓发展。在组织与环境之间约束和适应利用的辩证关系中，传播始终扮演着极其重要的角色。正是传播行为把组织与组织之间联系起来，通过组织边界把环境资源输入组织之中，又把组织信息与产品传递给消费对象，从而对环境发挥作用。因而，对外传播是组织的本性和必须。既然顾客是我们的目标，顾客又必然的在企业外部，所以企业文化对外的作用就要大力的体现。

1.1 加强企业文化向顾客传播

目前，在企业界普遍存在这样一种认识：小型企业靠人际关系；中型企业靠制度；大型企业靠企业文化。可见企业文化对于企业的发展壮大起着决定作用，文化在企业中的首要性已是当今企业界的普遍共识和共同选择。而且，文化一经产生，就会向外传播，进行文化交流活动。美国著名语言学家萨丕尔指出，“文化是传播的同义词，实际上二者在很大程度上同构、同质”。

用企业文化对企业内部进行管理当然非常重要。因为，企业文化从其产生的那一天就是根据企业不同特点结合管理者自身偏好从企业内部自然而然产生的，它来源于企业内部员工的价值观，因此把它明确成文后直接作用于企业内部，对企业内部员工的行为习惯、工作态度进一步统一也是顺理成章的。而且，企业要想成功的去竞争市场竞争顾客首先就要有高质量的有竞争力的产品作保障，而产品就来自于企业内部，所以首先用企业文化管理企业内部是必要和必须的。

那是不是仅仅管理好企业内部，团结统一了企业内部，这个企业就会成为一个成功的企业了，显然不是。除了管理企业内部员工之外，企业还要让根本不属于企业的所有外部对企业认同、信赖，要用本企业的文化影响熏陶他们。其中，最庞大的并能形成购买力的外部就是顾客，简单的介绍产品，所有的商家都会做，关键是如何赢得顾客的信任，那就不仅要向顾客介绍一种产品而是更要宣传一种文化。企业文化是优秀的价值观是一种先进的理念，精明的顾客是不会舍弃优秀的和先进的东西的，结果是协调一种理念并产生一种文化认同，它会比产品本身更容易使消费者信任。这样的销售，销售的就绝不仅仅是产品，而是企业，是企业文化。要让企业文化像磁场一样不仅凝聚企业内部员工，而且要向外产生强大的场效应，从而不断吸引顾客。

1.2 使企业文化在顾客中传承

文化是一代人通过教育或示范传授给下一代人知识、价值或其他影响人们行为因素的过程，通过教育和模仿而传承下来的行为习惯。对企业发展而言，文化的重要功能在于它是信息的载体，在于由它所生成的习惯势力，作为非正式约束来协调企业内外的人际关系。企业文化与品牌最大的不同是，品牌它的实质是一个标识，是个符号。而文化它是有内涵的，文化是可以传承的。而且，这种传承也不仅仅是在企业内部，它同样是可以在企业外部在顾客中传承，要让这种传承最终形成顾客的一种消费习惯。

文化传承对一个国家的作用大家都知道。但我要说的是，文化对一个企业的作用同样非常巨大。也许，每个人都有自己的经营方式，但企业一旦有了自己的文化传承，不管未来掌门人是谁，大家都会向同一个方向迈进。如果企业文化做到了在顾客中传承，那么这个企业就一定可以传承。相信不久的将来，我们的百年老店就会越来越多，中国的企业名字会越来越多地出现在世界500强的行列中。

2 忽视了企业文化对外传播的最有效的传播主体和传播客体

如果我们意识到了企业文化对企业外部作用的重要性，那么我们就要进一步研究一下，企业文化的对外传播。传播学认为，传播活动实质上是一个由传播主体（传播者）运用共同享有的符号、系统、媒体（统称媒介），将信息传递给传播受众（传播客体、传播对象），并接受其反馈的过程。那么，在企业文化对外传播中，到底是谁将企业文化传播给谁呢。

2.1 顾客是企业文化对外传播的主要客体

根据格鲁尼哥和亨特于1984年推出的新的环境划分模式：按组织面对的“公众”类型，把组织环境分为四大部分即职能部门、功能部门、规范部门和扩散部门。而一个企业的文化的对外传播对象就是这些部门，企业将自己的企业文化向这些部门传播，让最具评价力的社会公众来充分认识自己的文化，并塑造良好的公共形象，推进企业发展。但是，这其中，无论是政府部门、供应商还是专业协会，企业文化对他们的传播都只能增加企业的美誉度、知名度，并不能直接的带来购买，而顾客应该是企业生存发展的根本，那么对顾客传播企业文化就应该是企业文化对外传播中最重要的传播客体。

确立了顾客是企业文化最重要的对外传播客体，那么到底谁是这一客体的传播主体呢？是企业高管吗，是企业内部员工吗，这些人也可以成为传播主体，但是这些主体面对的客体最多就只能局限在他们认识的亲戚朋友。对于大量不认识的顾客的传播主体其实应该是那些能与顾客直接接触的人。

2.2 店面销售人员和售后服务人员是企业文化对顾客传播最有效的传播主体

好的企业文化可以给企业带来巨大收益并抑制竞争对手的活力，而不良的企业文化将阻碍公众对企业的认同，从而使企业的发展处于极其不利的境地。系统理论告诉我们，企业是开放的系统，它与环境处于经常的输入――输出关系中。边界延伸者便是这种关系的中介者，直接承担了企业与环境的传播活动。他们具体负责从环境中获取资源和能量，又把企业产品推向环境，使企业获取利益。边界延伸者的另一个重要作用便是代表企业向环境输出信息以影响公众舆论和行为。这些延伸者如公关人员、销售人员和售后服务人员等，他们实际工作就是联系企业内外。

企业文化外传播的第一类社会公众对象可以说是顾客，而顾客与企业发生关系，是通过两种形式来实现的，一是使用该企业的产品或享受该企业提供的服务，二是与该企业的职工进行直接或间接的联系。顾客评价企业的依据，一是产品和服务的质量，二是职工对待顾客的态度，这二者同等重要。其实，我们都有过无数消费的经历，在商品性能价格比越来越趋同的今天，我们选择比较不同品牌的同类商品时，好多时候即使我们听了所有品牌销售人员的讲解，却依然很难对商品做出准确的判断，最终促成购买的并不完全取决于商品质量或者价格，而往往是销售人员在讲解服务过程中的某个细节打动了我们。我们更愿意向真诚服务的、介绍企业及产品充分的销售人员买单。

学术界大多提到的企业传播手段，常用的有：广告、新闻报道与专题研究文章、展览展销会、接待参观、提供咨询服务、有奖征答、赞助等。这些手段确实都能非常好的推广企业，扩大企业知名度、美誉度，其中被认为效果最好也是被大量企业采用的就是我们熟知的广告了。广告简言之就是广而告之，它能起到的作用就是告诉你，告诉可以，但是消费者听没听进去就不知道了，这种沟通不能算作是有效沟通。而只有面对面能与顾客直接接触的沟通才有可能成为有效沟通。而能与顾客最接近的就是店面销售人员和售后服务人员了。

作为销售人员，介绍企业和企业文化比仅仅介绍产品更有说服力，顾客购买的不仅仅是产品，更多的是由于对企业的认同产生的购买行为。在这要特别说说售后人员，维修人员登门，那就意味着企业的产品出现了问题，给消费者带来了不便，由不便就一定会带来不同程度的不满，这种不满不仅仅是对产品而更是对生产企业。如果处理不好，就会使顾客产生对企业品牌的不信任，那么一旦产生这种不信任，他会告诉他身边的人他对该企业的评价，对企业的影响就不只是失去一个顾客。所以，售后人员的工作非常重要。要把危机当作一次好的公共活动，通过再一次的与顾客直接接触，仍然要传达出企业好的品质，把企业优秀的售后服务工作和质量控制工作告诉顾客，作为一次让顾客更全面了解企业的机会，让顾客相信该企业的产品是低故障率的，企业是可信的，争取通过售后服务让顾客更了解企业，更信赖企业，甚至更喜爱企业。

找准了企业文化对外传播的传播客体和传播主体，同时也就明确了企业文化对外传播的管理重点。对于一般顾客而言，不绝于耳的广告只能让人知道企业，而只有在购买和使用过程中才能真正对一个企业有真切的认识，所以企业一定要重视顾客，重视顾客的购买过程和使用过程，加强对销售人员和售后人员的管理和培训。强化销售和售后人员向外传播信息的中介作用，要通过他们把企业最优秀的价值观传递给顾客，让顾客接受企业接受企业文化，让企业文化在顾客中传承，进而不断培育出企业的忠实顾客。要赢在终端，就是要赢得顾客。

参考文献

［1］李丽，宁凌．企业发展的核心要素：文化资本［M］．北京：中国经济出版社，2006．

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财务管理目标是企业经营思想的集中体现，是企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是财务决策的出发点和归宿。以企业文化创新财务管理目标，就要紧紧围绕企业文化的核心理念确立目标，从而优化理财行为。

国家是企业发展壮大的基础和后盾，消费者是企业的衣食父母，员工是创造价值的第一资源。鉴于以上各方的利益关系，烟草企业的财务管理应以“两个至上”行业共同价值观为指引，以企业价值最大化为目标，使各方实现自己的最终目标。我们要把企业价值最大化作为稳定的主题，使其作为贯穿各项财务活动的主线，为企业进行资源配置、财务管理提供依据，使整个企业在财务决策上做到思想统一、步调一致，符合“两个至上”的要求。

以企业文化创新财务管理制度

财务管理制度是保障企业经济活动正常运转的规程和规范，是企业和员工财务行为的外在约束力，强调刚性制约、硬性管理。我们要将财务管理制度刚性的一面与企业文化柔性的一面有机地结合起来，使二者相辅相成、刚柔相济。以企业文化为精神源泉和动力，通过文化引导，把企业价值理念渗透到员工的思想和行为中，从而使员工自觉地形成内在约束力，保证财务管理制度的贯彻、落实，使之贯穿于财务预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析等财务管理的各个环节，强有力地推动财务管理制度的有效实施，促进企业长期稳定健康的发展。

篇12

【关键词】

企业文化；企业管理

企业文化一词来源于美国英文“Corporatecaltures”，它是20世纪80年代初由经济高度发达的美国管理学学者首先提出的。企业文化是将文化与企业管理、经济管理相结合，根植于企业的生存、发展、管理运营中。企业文化是以企业成员为中心建立企业运营管理体系。企业的战略目标、企业的价值观、企业的精神理念、企业的品牌形象、企业的行为准则、企业的规章制度、企业的科研创新等等是企业文化的重要元素。当企业文化形成并达到加强时，就会辐射出企业文化软管理的力量，左右企业成员的思维习惯、行为取向，并进而影响企业的行为和发展。因此，要经营好企业，就要重视企业的文化建设。优秀的企业文化在企业管理中具有如下功能。

1企业文化是保障企业实现企业目标的软管理

信息时代时时刻刻都在产生大量的信息数据，数据加工企业可以从大量的信息数据中生产出针对特定企业所需的信息资源产品，其产品可以帮助企业管理者更好更全面的了解世界，了解市场，了解企业的环境。企业的管理运营不再是依靠企业管理者个人的经验和意志可以实现。信息时代的企业员工思想与行为，若仅仅依靠严密的企业规章制度来规范，对提升企业的管理是低效的。例如：有些企业的员工工作积极努力，常常能为企业的绩效、经营发展产生新构想、新的策略，工作业绩也保持持续成长或处于良好状态；而有些企业则因其经营理念不明确，或是企业价值观不被员工认同，员工就采取明哲保身的工作态度，对外在环境及顾客价值的敏感度缺失，无法产生新构想、新的策略。上述两种情况差别的根本原因，就在于企业文化的不同。企业文化的种种元素是根植于企业之中的，它影响着企业成员工作热情的高低和工作行为，对企业的发展产生着重大影响。企业管理部门要在管理实践中，分析和确定能满足企业发展和企业个性需求各种因素，把企业文化建设融入到企业管理中，要精心培植、倡导、塑造属于企业自己的文化特质，这种文化特质成为企业全体成员共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。通过企业文化贯穿、整合、提升和完善企业的管理制度和行为规范，影响员工的思想观念，使企业达到从人到物的层面的统一，这一整套企业与员工共同享有的观念、信念、价值和行为规则，能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量所在。

2企业文化促进企业与企业环境相匹配

每个企业都有自身确定的发展方向和战略目标，它的实现需要企业认真分析环境，但很多企业还没有形成自己应有的企业文化，仅仅从要求出发，仿照或硬搬与自身不适应的企业文化元素，其结果企业的价值观常常成了摆设，员工往往仅仅记住了一些口号与标语，实际工作中这些企业文化元素不能形成企业与员工共同享有和遵守的行为模式。优秀的企业文化其企业的价值观是与企业战略、企业环境相匹配。例如，在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：“我们如何对待员工的，员工就如何对待顾客，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。”在遵循这一价值观之下，处处提高员工被重视的感觉成为公司的人力资源管理设计制定原则，企业文化的价值观得到很好的体现，运营目标与企业环境相匹配，管理原则的制定方向明确，公司得以不断发展壮大。企业文化的形成与企业所处的国家、地区、行业等有关，与企业创建者、领导者的价值观念以及企业所处的发展阶段、企业所处的生命周期有关，与企业的环境变化和企业战略紧密联系，优秀的企业文化能促进企业与企业环境相匹配，让企业运行在正确的轨道上。只有企业在市场竞争中形成企业自己独特的竞争优势，企业的战略目标与环境变化和发展趋势联系在一起，企业的产品获得用户的认同，企业的形象在用户内心中获得良好的确认，企业员工认同并忠诚于公司，这样的企业文化才是优秀的企业文化，它对企业经营管理有明显的支撑作用。

3企业文化提升企业核心竞争力

企业的核心竞争力是企业的管理能力、技术能力和市场能力。影响这些能力完善、创新和提升的最重要的因素是企业各个岗位上的员工。优秀的企业文化树立以人为本的管理思想，把人作为提高企业竞争力的主要议题，充分地尊重人、理解人、关心人，把人的价值放在首位，把物的价值放在次位。在管理中以人为本，在运用现代管理技术和手段中突出企业管理的精神和文化的力量。尊重员工的自我价值，引导员工的自我管理，重视企业的群体意识和人在生产管理中的作用，使企业员工在实现企业目标上有积极热情的工作态度。企业文化的管理理念的核心是“以人为本”，比传统的“以物为本”，“经济管理”的管理理念更符合当前经济全球化的社会发展形势，更符合现代人群的特点，同时也更有牵引力、约束力和弹性力度。以制度强制人们遵守，达到的往往是制度规定的最低标准，而以文化来引导，制度的执行常常能达到最高标准。在管理中把握社会发展方向，将企业领导者的管理思想渗透到企业员工中，把企业发展战略、追求目标、企业责任转化成企业精神、企业的价值观和广大员工的精神动力。便能激发员工的工作热情，调动员工的主观能动性，发挥员工的创造力，提高企业对员工的凝聚力，增强企业的经济活力、管理控制力、技术创新力、形象影响力从而提升企业的核心竞争力。

4企业文化树立企业优秀的品牌形象

企业生存的基础是提品，企业发展的目标是经济盈利，如何让顾客认同企业提供的产品，并对其具有一定的忠诚度，企业的品牌形象具有重要作用。优秀的企业文化管理能在企业品牌的塑造中不断与外界环境进行信息和能量交换，会根据消费群体找准市场定位、施展企业战略和聚焦客户价值。结合行业和企业实际、产品特性等因素科学严格把控技术标准，控制住产品质量底线。注重企业的经济效益和社会效益协调发展，恪守行业职业道德。使企业品牌形象能真正树立起来，稳步站立于市场。通过企业文化建设优化企业管理，不断分析当前的环境因素和未来影响因素，保持和提高企业品牌知名度和美誉度。保证企业品牌的塑造在性能、价值、诉求、销售、服务、情感功能等等各方面与企业的品牌目标保持一致，让企业品牌的塑造符合社会发展和市场发展，符合顾客需要，符合社会发展规律和自然规律，从而不断提升企业品牌的凝聚力和影响力，保持企业品牌历久弥新的生命力。

作者：陶柳 单位：西部金属材料股份公司

参考文献：