银行开门红工作汇报范文

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篇1

1、提升作战人力：目前二刷人力为102人，本周按提升架构人力5%为诉求，力争达到130人，做好大战的人力储备。

2、强化职场训练：对于目前规模期交产品做好产品责任、话术的职场训练及通关，做好战前技能的提升加强。

3、做好氛围营造：对目前职场进行重新布置（横幅、海报、倒计时牌），让伙伴耳目一新，迅速进入开门红状态。

4、做好认购礼品的统筹：前期发动103位伙伴认购开门红客养礼品816件，共78928元，人均投入766元，人均件数7.9件。待礼品到货后，公司进行统一运作，伙伴制定拜访行事历，访一发一，确保拜访的及时性与真实性。

5、TOP出列：目前市公司高端平台15位精英认购52张门票，其中阳澄湖24张，生命银行2张普陀山17张，市公司高端9张，分平台做好伙伴的面谈，进行客户摸底分析，经理室利用双节借口上门陪访，做好邀约确认及前期铺垫。

6、发动全员预约：截至15号晚，48位伙伴邀请101位客户，预约653万保费。其中40万客户1人，20万客户5人，15万客户2人，10万客户24人，做好目前已预约人员的台账建立，挂点内勤提前摸底，力争最大限度进行保费回收。对已认购但未预约的55位伙伴进行客户梳理，快速进行拜访预约。

7：打好示范场：本周六上午针对已预约10万以下客户召开喜迎双节新品会，做好会前、会中、会后的精细化运作，抢前抓早，落袋为安。

篇2

一、背景分析

对寿险业来说，2013年是不平凡的一年。寿险业没有实现“开门红”，今年前两月保费收入2198.76亿元，同比下降2.98%；投资收益率在历史低点徘徊，银行保险持续低迷，营销体制改革难破题。

处于激烈竞争中的保险公司已感受到市场的瞬息万变、冷暖交替，寿转型早已悄然开始：积极调整产品结构、努力改变渠道策略、大胆试水新投资领域，甚至大刀阔斧改革组织架构，力图夯实自身基础，以应对严峻的市场形势。

作者所在公司为国内大型保险集团，主营业务为个人寿险，兼以健康、养老的业务，除此以外无财产险业务，因此受整体行业及政策影响较大，分支机构遍及国内除外的所有省份（不含港澳台），员工（含内外勤）20余万人。为此，国内某保险公司针对现有经营情况对组织经营架构进行了整合，本文就针对整合前后的两种架构进行分析。

二、原有架构分析

（一）纵向分工组织结构

纵向分工的组织结构，是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的管理幅度，并说明连接各层管理人员、工作以及各项职能的关系（图1）。

本公司采取的是严密的高长型组织结构，自上而下由五级机构组成：

（1）董事会。对股东负责，根据公司发展远景规划制定公司发展战略。

（2）总公司。根据公司发展战略制定各部门年度计划，并辅以相关资源，追踪督导分支机构实施完成，以此进行考核。

（3）分公司。根据总公司制定的工作计划及考核指标，结合地方特色进行目标分解，并对下属机构进行管理考核。

（4）支公司。根据分公司考核指标，分解细化为本机构目标，完成任务达成指标。

（5）营业单位。执行伤及机构的任务计划。

（二）横向架构（图2）

1.董事会横向架构

董事会通过选举任命实施日常工作的董事长及总裁，同时根据业务渠道及职能划分下设若干副总裁，各自负责数个业务渠道及职能部门。董事长及总裁工作对董事会负责。

2.总公司职能部门

总公司根据各业务渠道划分为若干职能部门，各职能部门对口分管副总裁，根据各自工作主线及目标制定年度工作计划，并掌握一定资源。通过目标计划、政策的制定，辅以资源的分配，对分公司对应部门实施管理、辅导。

3.分公司职能部门

分公司职能部门通过分公司目标分解，根据上级对口部门的目标及分公司总体目标制定自身工作内容，对下属机构进行管理。

4.支公司职能部门

支公司一级职能部门较总公司、分公司职能部门减少，只有与业务联系较为密切的营销、培训、财务、客服等部门，管理职能减少，更多地根据上级职能部门及支公司制定的目标实施实际工作。

（三）原有架构分析

1.纵向分析

本公司属于高长型组织结构，适用于具有一定规模的企业，内部有诸多管理层级。本公司覆盖范围广，从业务业务范围来看较为复杂，设计寿险各个方面。国内业务跨度较广，各省份情况千差万别，员工众多，需要各层级不同的管理人员，因此适用于高长型组织结构。

2.横向分析

不同于同业公司的事业部形式，本公司采取的是职能结构，这种结构的特点是在组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，如市场营销、培训管理、信息研发、财务管理等。这些职能部门在各自的职责范围内，对下级行使管理职能。

3.优缺点分析

（1）优点。对纵向结构而言，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。各职能部门设立总经理，下设数个处室，每个处室将部门工作进行分公司，各处室设立处经理，下属数名员工。从结构进行分析，每一个管理岗位的经理人所直接管理的幅度较小，能够有效地开展工作，有利于企业的内部控制。

对横向结构而言，由于各业务渠道及分工不同，设立不同职能部门，这种结构有利于职能专业化，提高企业效率；同时有利于培养职能专家；能对日常业务决策进行区分和授权；并保持对战略觉得的集中控制。

（2）缺点。对纵向结构而言，由于管理层级较多，各层级管理关系严密，日常工作汇报需要层级向上汇报或向下传递，无法跨级传递信息，在日常工作中较为平顺，但当市场发生变化的时候，来自一线的信息传递到顶层管理层的时候已经发生变化，整体对市场变化的反应较慢。

对横向而言，由于职能不同而进行的划分，容易造成以下一些问题：a.容易导致专业分工过细，各部门间不了解相互间工作内容；b.职能部门之间容易造成冲突，难以协调；c.由于专业化的需求，使得企业内容的员工难以形成流动，难以培养出全面管理人才。

三、整合架构分析

针对原有架构中出现的不足，主要集中与信息的传导时间成本对市场竞争造成的压力，年初本公司对组织架构进行了一定范围的整合。整合的起源在于：

（1）全国各分公司、东西南北地域特色不同，总公司下达的方案目标难以全面推广落实。分公司对于总公司的计划目标制定中的地位缺乏准确把握和系统理解，造成政策目标难以落实或落实后引起不应有的负面效应。

（2）对总公司的资源分配缺乏高度的认同。资源是推动公司上下发展的关键因素，总公司政策是总公司职能部门对全国各分支机构全局利益的权威性分配，这种分配必然会调整总公司与分公司的利益关系

（3）总公司政策与分公司执行的实效性缺乏同步性。总公司制定整体目标，往往是从行业发展、董事会需求及各分公司历年发展情况进行综合考量制定，而分公司在执行计划时往往是瞬息万变的，如果拘泥与阶段目标或者生硬地套转整体计划，则会得不偿失。

综上所述，现有组织架构与公司发展之间凸显出来主要矛盾集中在地域特点、资源分配、信息实效三个方面，如何解决这一问题，在近期的整合中，公司高层在现有架构基础上推出了一个新的层级――区域，以解决上述问题。以下是整合后的组织架构分析：

纵向分工组织结构

在原有的五级架构的基础上，按照高长型组织结构，新增一个层级，自上而下由六级机构组成（图3）：

（1）董事会。对股东负责，根据公司发展远景规划制定公司发展战略。

（2）总公司。根据公司发展战略制定各部门年度计划，对下属部门进行指导。

（3）区域。设立区域总经理，下属3-5个分公司，全面管理各项业务工作。

（4）分公司。根据区域制定的工作计划及考核指标，结合地方特色进行目标分解，并对下属机构进行管理考核。

（5）支公司。根据分公司考核指标，分解细化为本机构目标，完成任务达成指标。

（6）营业单位。执行伤及机构的任务计划。

（一）横向架构（图4）

（1）董事会横向架构。董事会通过选举任命实施日常工作的董事长及总裁，同时根据业务渠道及职能划分下设若干副总裁，各自负责数个业务渠道及职能部门。董事长及总裁工作对董事会负责。

（2）总公司职能部门。总公司根据各业务渠道划分为若干职能部门，各职能部门对口分管副总裁，根据各自工作主线及目标制定年度工作计划，并掌握一定资源。通过目标计划、政策的制定，辅以资源的分配，对分公司对应部门实施管理、辅导。

（3）分公司职能部门。分公司职能部门通过分公司目标分解，根据区域及分公司总体目标制定自身工作内容，对下属机构进行管理。

（4）支公司职能部门。与原有架构相同。

（二）整合架构分析

1.纵向分析

与原有架构相比较，新的架构兼具高长型结构和事业部结构的特点。新增的区域一层，具有独立经营的权利和整合资源的能力，根据总公司下达的目标及其所在的区域特点制定相应的营销策略，能够灵活地调整经营方向及实时管理动作。

2.横向分析

与原有架构相比较，横向组织最大的特点在与职能部门的功能进行了一定程度的压缩，制定政策的权利下放至区域，同时部分资源也一并下放区域，大部分职能部门只保留对分公司对口部门的支持和指导，成为了完全意义的功能型职能部门。

3.优缺点分析

（1）优点。整合后的纵向结构，具有三个方面的优势：a.权利下放至区域，区域能够更加灵活的分配资源；b.战略的制定与实施更加符合区域特定环境；c.能够及时有效地针对市场环境的变化制定相应对策。

对横向结构而言，总公司、分公司仍然保留原有职能部门，保留了只能专业化的功能。

（2）缺点。对纵向结构而言，层级较原有架构更为复杂，人力成本提高；同时区域的职能与总公司职能部门的职能有所重叠，对分公司对口部门形成了多头管理。

四、结论

通过2012年年度对公司组织架构的调整，目前公司整体经营情况逐步步入正常轨道，在行业保费增幅大幅减缓的环境下，上半年公司的经营收入已逐步回升，这与组织架构的调整密不可分，让一线的团队来制定更加贴合市场的策略成为必胜法宝。