任职资格范文

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3、“本人作用”栏按本人在项目中担任的角色或职务填写，如工种负责人、项目总监、资料员等。

4、项目完成情况指所填项目已建成（已完成）、投入使用、在建（进行中）还是未建等情况，正在进行的项目可以明确注明完成进度。

5、“奖励名称”填写获奖项目全称或标准简称，如“XX省科技进步奖”；“级别”应注明X级X等，如“省级二等”；“时间”指获奖时间而非工程进行的时间；“排名”指获奖证书（报奖说明）中的申报人名次；所列奖项均应有相应证明，否则不予承认。

6、“代表性论文”项目中，排名一栏，如属独着，填“独着”，如合着，注明本人排名。

7.“其它论文”指除前面所列三篇代表性论文之外的论文，根据表中分类，逐项列明篇数即可。

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本报讯近日，中国保监会了《保险公司财务负责人任职资格管理规定》，对保险公司和保险资产管理公司财务负责人任职资格的监督管理进行了规范。《规定》共五章三十一条，自2009年2月1日起正式施行。

保监会有关部门负责人就《规定》的接受记者采访时指出，《规定》旨在建立以财务负责人为代表的财务管控机制。《规定》不仅规定了财务负责人的任职条件，还明确了财务负责人的职责、权利义务、在公司组织架构中的位置、与董事会的关系和报告路线等，强化了财务负责人在经营管理和公司治理中的作用，促进了财务管控作用的发挥。

《规定》要求保险公司必须在公司章程中规定财务负责人的职责和权利；明确财务负责人的聘任、解聘和报酬，必须由董事会决定；规定了财务负责人应当向董事会和总经理汇报工作，而且董事会应当每半年至少听取一次财务负责人的汇报；还强调财务负责人有权列席与其职责相关的董事会会议。《规定》还明确，财务负责人有义务对公司的违规行为提出纠正建议，董事会和管理层拒不采纳的，财务负责人有义务向监管部门报告，并拒绝在有关文件上签字；财务负责人有权获得履职所需信息。

该负责人强调，财务负责人是保险公司的高级管理人员，针对保险公司财务负责人制定专门的任职资格管理办法，不仅在于财务负责人任职所需要的专业条件明显有别于其他高管人员，更是确保财务数据真实性、提升公司管理水平、完善公司治理、加强和改进保险监管的客观需要。

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1.任职资格管理是实现“人-岗”匹配的前提。企业为实现目标需要构建或不断完善自己的组织机构，作为组织机构单元要素的职位承载着企业实现目标的分解指标，职位管理包括职位设置、职位职责、职位权限、职位关系、职位承载的关键绩效指标、任职条件等，所有这一切来源于工作分析(职位分析)。职位的任职条件是任职资格管理中的标准，而通过任职资格管理提供符合职位要求的任职者，从而满足岗位对任职者的需要。

2.任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格，即由职位管理确定的人员编制不足时,任职资格提供所需配备任职的基本要求。

3.任职资格管理为培训提供了方向。培训即是“补差”,一方面,新任职者的任职者知识、能力等某一方面的不足以职位需求时就产生了培训需要;另一方面, 岗位的任职条件也会随岗位内涵的变化、外部环境的变化而变化,这些微小的变化不可能通过调整任职者来满足，只有通过对现有任职者的培训来实现也才是最现实最经济的。

4.任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提升，绩效目标的来源除企业的目标分解外还结合了职位对任职者的条件要求。

5.任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。外部均衡，即薪酬具有市场竞争性;内部均衡，即薪酬体现岗位价值;个体均衡，即同岗位不同人员由于工作绩效不同薪酬也应不同。付薪除考虑职位价值外，还应该考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等因素，而这些因素是任职资格管理的研究范畴，任职资格管理决定着部分的薪酬。( Zhlzw.com )

二、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养,增强企业市场竞争能力

企业的核心能力来自独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长以及规范的业务运作模式、业务流程和企业结构;按业务规范制定的员工行为标准以及在此基础上派生出的员工任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业模式，即业务运作模式、业务流程、企业结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，才能不断地改进绩效，实现经营战略和可持续发展。当企业的战略作大的调整或重新制定新的战略时，企业需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须做相应的变动和提高。

三、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才

成功的员

工职业生涯规划成为企事业单位吸引人才、留住人才、激励人才的重要方面，在人才变动相对容易的现在，许多人将获得能力提高机会的择业选择放于高薪待遇之前。企业的任职资格管理将企业内的职位进行职种、职类、职层的划分，明确不同职层的要求，使员工一目了然自己目前所在位置、自己的选择及今后可能努力达到的位置。

四、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据

人才战略与规划是为一个企业机构实现其发展战略提供人才保证的，将人才战略与规划概括为“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何处来”。要知道人才有多少,就必须对现有人员的素质与能力进行现状分析，摸清家底;要知道“人才缺多少，人才缺什么”需要对企业机构的发展战略进行分析，分析实现战略需要多少人和需要什么样的人，也需要以任职资格为依据;要解决“人才何处来”,需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体方案与措施，这些措施借助任职资格管理工具，就可有效地调配人才、有针对性的培养与开发战略所需要的人才,可大大提高人才培养的开发的经济效益,并缩短其开发时间。

五、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变

传统的企业组织机构是以功能界定部门的，在管理实践中已表现出明显的局限性。企业外部环境变化迅猛，企业经营强调以客户产品为导向，功能型的企业管理模式应该转变为体现跨部门动作、市场响应快速的过程型管理模式。过程型管理模式:第一,以客户作为近程的输出接受者,使每个结果的执行过程都能够得到评价, 过程透明;第二,过程型管理以目标导向明显，减少部门之间协调，防止了部门间的扯皮，实现以流程为主线的跨部门动作;第三,过程型管理是以关键流程来配置组织机构的，以流程为核心，减少了物料、信息的传递时间，提高了市场响应力。

任职资格管理中的行为管理从行为模块、行为要项和行为标准来建立行为标准，关注工作过程，实现过程管理。

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记得我第一次接触任职资格标准是在十年前，那时我在一家集团型企业负责某个BU（业务单元）的人力资源工作，恰逢集团全面推行任职资格认证。当时任职资格还属于新鲜事物，员工在对体系建立的意义甚至连任职资格标准都不完全了解的情况下，就投入到了轰轰烈烈的认证考试中。结果是大家为了认证而认证，虽然投入了相当大的人力、物力，员工却认为这是公司给自己套上的又一层枷锁。这使得任职资格认证工作在推行之初就偏离了使命。

那么，企业究竟为什么要建立任职资格体系呢？任职资格体系又是如何构建与应用的呢？我在下文就详细说说关于任职资格的那些事。

企业建立任职资格体系的意义

通常来讲，企业构建任职资格体系的最直接的目的包括：建立人才选拔、考核与晋升的标准，为招聘、薪酬、绩效等人力资源模块提供基础指导；作为岗位培训体系建立的依据，提升员工能力以达到岗位要求；开展基于任职资格标准的认证与测评，盘点企业人才现状，为企业发展储备人才，建立人才库。除此之外，构建任职资格体系还有以下潜在的重要意义。

首先，对员工而言，任职资格体系明确了岗位专业发展通道与层级要求，强调专业发展与管理发展同等重要，使专业人才有机会与管理人才享受同等的待遇与发展机会，帮助专业人才设定职业发展的目标，为企业保留岗位专家给予强有力的支持。

其次，员工可以明确岗位晋升所需具备的各项能力要求，并通过认证主动发现自身短板，自发规划与开展学习。

第三，对企业而言，任职资格标准的建立具备前瞻性，至少可以支撑企业未来3年的战略和业务发展需求。好的任职资格标准本身就是一套匹配战略发展的人才策略文件，员工发展可以有效地支撑战略目标的实现，为企业战略落地提供具体措施。

任职资格标准构建与应用的内在逻辑

通俗地讲，任职资格标准构建与应用就是给员工搭梯子、做尺子和照镜子。“搭梯子”就是通过对岗位进行分层梳理和定义，设计岗位职业发展通道，为员工搭建在企业中向上发展的阶梯；“做尺子”就是为员工提供一把胜任岗位的标尺，这把尺子的每个刻度分别代表了各方面能力的具体标准；“照镜子”则是指任职资格认证过程，也就是给员工一个审视自己的机会，使其对照任职资格标准发现自己的长处与不足。

企业目标的实现依赖于企业各个层级、各个不同专业的员工，而任职资格标准构建基于企业战略和文化，从员工的职业发展通道角度出发，有效解决了员工成长和企业目标的关联问题，在任职资格应用方面贯穿了人力资源管理的各个模块。

因此，构建任职资格体系的内在逻辑，就是以企业战略目标和文化为输入，经过标杆与业务发展研究、高管访谈，结合专家小组研讨会和BEI行为事件访谈等多种手段，分析该岗位在典型工作任务下所需的能力与素质，再经过后台加工完成任职资格标准手册。同时，基于任职资格标准完成岗位认证流程与管理办法，最终提供适用于人员招聘、人才晋升、培养发展与薪资绩效等人力资源各主要模块的指导意见。

引导技术在任职资格标准构建中的应用

任职资格标准的核心内容是胜任该岗位必须具备的素质、知识和技能，统称为能力素质模型。在构建能力素质模型的过程中，百年优学创新性地将行动学习引导技术成功引入任职资格标准构建中，开发了“快速建模法”―采用以专家小组研讨会为中心，结合BEI行为事件访谈等混合建模手段，高效高质地完成标杆信息的搜集。相对于坊间采用的大量BEI访谈的方法，“快速建模法”不仅可以大大缩短建模的时间，还可以在保证质量的基础上有效降低成本。

专家小组研讨会的核心思路是以战略文化为牵引，以高管与标杆访谈为基础，在研讨会中融入书写头脑风暴、漫游挂图、投票点、同类整理、技术投票等行动学习工具，引导专家成员达成共识，形成能力素质模型雏形。再通过顾问的后台加工整理完成初稿，组织验证会对初稿进行意见征集与修订，最终完成终稿。

我们还发现，在专家小组研讨会过程中，除了项目成果的快速输出，模型的实用性和落地性也非常强。因为在素质定义时，专家们使用了与企业工作密切相连或非常具有企业化特点的语言，因此在使用时，能力素质模型极易使员工产生亲切感和共鸣，更便于理解和推广。

下文是我们用“快速建模法”梳理出来的某公司规则监督岗位的一项能力要求。

上文的“借力协同”就使用了该企业特有的文化语言。在对该辞条的描述中，也使用了该岗位特有的工作场景与工作手段，突出了岗位特性，使能力素质模型具有清晰明确的指向性。

另外，在研讨过程中，专家成员经常会针对岗位的某一具体工作展开激烈的讨论。例如在上面这个案例中，专家成员针对规则监督岗位开展规则教育培训时是否需要依据培训对象在标准化课件基础上进行二次开发这一问题展开了争论，最后在顾问不断地质疑反思下，专家成员达成共识―为了使规则培训更生动，帮助不同类型的培训对象理解规则，仅仅依靠标准化课件是不够的，因此，该岗位还要具备优化培训课件的能力。这一从争论到达成共识的过程，也帮助大家厘清了岗位的职责和价值，难怪研讨会结束时专家给了我们这样的反馈：“如果没有这次研讨会，我们也许永远也不会发现团队成员居然对自己的工作认知不统一。经过顾问的引导和梳理，我们对自己的岗位工作有了更加清晰和深入的认知，这样的研讨会太有必要了！”这也是专家小组研讨会在产出项目成果的同时给予组织的又一贡献！

如何有效地开展任职资格认证工作

在现阶段，任职资格在中国经历了多年发展后，许多企业已经在内部建立了一整套任职资格标准。可是我们发现了这样一个奇怪的现象：很多企业在建立任职资格标准时做得有声有色，但在标准建立并后就将其束之高阁，并未切实开展基于任职资格的岗位认证工作，这是什么原因呢？

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充分宣讲和沟通，统一公司上下认识

提到薪酬优化，员工总是容易联想到加薪。事实上，薪酬优化工作的重点绝对不是加薪，而是增强薪酬的内部激励性与市场竞争性。所以，作为 HR，一定要让员工弄清楚这项工作到底要做什么，要解决哪些问题。实施岗位效率和薪酬优化方案后，我们首先对全体员工明确了整个公司管理和专业技术两大发展通道、4大职系、10个序列、14个职级、202个专业岗位的岗位双通道体系，随后明确了专业岗位的专业分级任职资格标准。之后，对各个项目公司逐一进行岗位编制和任职资格的梳理。从员工职业发展来看，在设置管理和专业技术双通道之前，如果不走管理通道，员工很容易遭遇职业天花板，而且内部专业技术人员的薪资提升较慢。同时，市场上招聘来的专业技术人员薪资相对较高。由于缺乏明确的标准，会在内部带来新的不平衡。设置岗位双通道之后，专业技术人员可以按照任职资格标准以及任职资格调整的依据在专业技术通道上逐步发展。从外部引进专业技术人才时，定薪也使用统一的任职资格标准，基本解决了内部平衡问题。

其次，人力资源部门向公司管理层说明实施岗位效率和薪酬优化的必要性、调整后为公司带来的益处。经过对公司内部岗位编制和人员结构的梳理分析

发现，与行业内的平均数据相比较，一方面公司内部人员配置数量偏高，人员编制上仍有较大优化空间;另一方面，内部人员整体能力偏弱，能力结构上仍有调整空间，能力培育上仍有工作要做。这两方面因素都直接影响公司的综合效能。

因为要给部门定编制，就要厘清各个部门的工作量，当中还涉及工作数量和工作质量两个因素，尤其是后者，非常难以衡量和把握，所以，将工作量化也是整个过程中较难的一个环节。此外，对超编人员的处理也十分棘手。针对超编问题，最终公司与各项目公司沟通并且约定，这类人员要在一年内进行岗位调整和优化。

坚持以任职资格为第一标准

全部梳理完毕后，开始进行正式套岗。套岗是一种以岗位付薪的工资支付制度，就是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的第一或主要标准。

在实行新的岗位任职资格标准和工资体系后，纵向分成12级，每一级分10档，每一档对应一个年薪收入。套岗时，本级套不进的，降一级套级，薪酬的档级套该级的最高档。如果任职资格经过评审符合调整到上一级的标准，就先调整职级，再调整到相应的薪酬标准。例如，A员工在旧的工资体系下年收入为7万元（不含年终绩效），人力资源部门在为A员工套级、套档时，首先以A员工的原收入为参照，到新的薪酬表上寻找一个最接近的数值，例如，3级3档是7.1万元，与A员工的年收入最为接近。3级是专业主管级别，再去对应专业主管的任职资格，看A员工是否符合该任职资格。如果符合，就按照3级3档平套;如果不符合，譬如不具备助理工程师的职称证书，套岗时就要从3级降到2级的最高档――10档，2级10档对应的年薪为6.3万元，于是A员工的年收入就有所下降。

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我市职称社会化评审工作在市政府的领导下，由政府人事职称管理部门负责指导、监督与协调。除中小学教师系列外，原委托各行业主管部门具体组织的中级专业技术职务任职资格的评审工作，全部由洛阳市职称评价服务中心（以下简称评价中心）按社会化评审的要求组织实施。中小学教师中级职称的评审工作必须引入社会化评价机制，逐步向社会化评审过渡。

二、创新职称评审委员会组建方式

根据职称社会化评审工作要求，打破评审委员会按行业、部门组建的模式，在市人事局职称管理部门授权下，由评价中心按照科学化、专业化、社会化的要求设置评审委员会。评审专家应在跨部门、跨单位的同行专家中选聘并建立评审专家库，组建一支专业性强、学术技术水平高、办事公道的评审专家队伍。评审委员会委员和专业（学科）组成员在评审专家库中随机产生。行政领导不再担任主任（副主任）委员，主任（副主任）委员在抽取的专家中选举产生。

三、拓宽职称评审服务范围

凡在洛阳市工作，与单位确立了人事、劳动关系的专业技术人员，不受户籍、档案、身份和单位性质限制，只要符合申报条件和有关要求，不受单位岗位数额和结构比例限制，均可自主申报参加社会化职称评审和考试，使在各种所有制单位中工作的各类专业技术人员的学术技术、管理水平和能力业绩得到公正评价和社会认可。专业技术人员可通过社会化评审获得多种专业技术资格，企业单位可自主聘任，事业单位按岗位数额和结构比例择优聘任。

四、规范职称社会化评审工作程序

制定简便易行、公开透明、规范有序的社会化职称评审程序，初级职称实行随时申报、相对集中评审（认定），中、高级职称按省统一安排申报和评审。逐步推行职称评审软件，提高职称评审的现代化水平。公开申报条件和程序，公示评审结果，接受社会监督，保证评审工作的客观公正，维护和提高我市职称评审的诚信度。

五、创新人才评价方式

建立以考察创新能力和工作业绩为主的科学、客观、公正的人才评价标准。采用笔试、人机对话、答辩等多种手段及定量和定性相结合的方式开展评审工作，使评价方法更加科学，评价标准更加统一。

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（一）有关学历要求。严格按原省人事厅《关于专业技术职务经常性评聘有关问题的说明》（云人职发[1993]第460号）和中央职称改革工作领导小组《农业技术人员技术职务试行条例》（职改字[1986]第21号）及原省人事厅、省农牧渔业厅《云南省农业技术职务经常性评聘工作实施意见（试行）》（[92]云农（人）联字第18号）等文件执行。

（二）职称外语和计算机应用能力考试要求。按州人力资源和社会保障局《关于转发〈云南省人力资源和社会保障厅关于调整我省职称外语和计算机应用能力考试有关规定的通知》（大人专〔2011〕110号）的规定执行，属于免试或参评对象的，县市的由县市人事（职改）部门出具证明，州级的由主管部门出具证明。

（三）破格晋升副高级专业技术职称资格要求。按照《云南省职称改革工作办公室关于当前专业技术职务评聘工作有关问题的处理意见》（云职改办〔2008〕1号）的规定执行。

（四）履职考核档次要求。按原州人事局《关于我州评聘专业技术职务年度考核和任期届满考核条件要求的通知》（大人专字[1999]09号）的规定执行。

二、报送材料

（一）有关申报材料的要求

1、申报副高级职称者按照《云南省农业系列专业技术职务任职资格评审材料袋》（附件1）、申报中初级职称者按照《云南省大理州专业技术资格评审材料袋》（附件2）上的要求准备材料，并按序号顺序装订，单位名称要填全称或规范化的简称，要填明州、县（市）、乡（镇）。

2、国有企事业单位专业技术人员不再提交年度履职（届满）考核表，只须按要求在《推荐评审表》表九上注明近5年的年度考核结果，并由主管部门复核用印。非国有单位仍需提供履职（届满）考核表。

3、按照“谁审查原件谁负责”的原则，单位对个人所申报的材料认真审核，申报者所提交的复印件材料须经单位主要负责人审核签名并加盖单位公章后方能生效。

4、正常申报评审专业技术职务任职资格的专业技术人员，需在所申报级别的下一级专业技术职务上履职，否则不能推荐上报。

5、各单位必须按规定程序组织对破格申报人选的推荐，要切实做好行政领导、专家组和本单位专业技术人员的民主征询工作。同意推荐票达到3个2/3以上，方可推荐上报。

6、对上一年度进入评委会评审未通过人员，若取得了新的成绩，可继续申报，但需由所在单位组织2/3以上专业技术人员进行民主投票表决推荐，同意票达到或超过出席人数的2/3，单位方可上报，同意上报的需附单位民主投票结果。

7、高、中、初级人员的专业技术工作年限和履职年限一律计算到相应高、中、初级评委会活动的当月（均足年足月计算）。履职年限要扣除低聘下一级职务的时间，即按同一级职务实际的聘用时间前后累计计算。

8、各单位必须认真对被推荐人的工作业绩和专业技术水平进行评估，并实事求是地出具推荐意见。乡镇改革后，乡镇所属站所参评人员《专业技术职务任职资格推荐评审表》表13页“基层单位意见”栏加盖基层单位（站所）印章；表18页“单位审查意见”栏加盖乡镇政府印章，“单位主管部门或系列主管审核意见”栏加盖系列主管部门印章。对单位推荐意见简单，没有工作业绩和专业技术水平评估意见，以及内容不真实的，不予审核推荐评审。

9、各单位必须将《2012年度资格审议、评审名册》和所有申报材料在本单位进行为期5天的公示，并提交公示情况的报告。

10、申报副高职者必须报送打印的《申报高级农业系列专业技术职务评审材料提要》（附件3）（A4双面印）一式三十五份，申报中职者不报送该评审材料提要。

11、各县（市）畜牧兽医局、州局属各单位必须报送《2012年度资格审议、评审名册》（附件4）打印件及用Excel制成的电子表格。

各单位要认真、严格审核上报材料，申报材料不符合规定和规范的，将不予受理。

（二）报送材料的时间要求

申报材料一律在2011年7月9-14日期间报送到州畜牧兽医局人事教育法规科。提前或逾期均不受理，未按要求报送材料，导致不受理而造成的后果由经办人员和相关责任人负责。

三、收费标准：评审收费按省物价局、省财政厅核定的标准执行。

四、其他事项

（一）申报材料请自行留底，评审后，只退评审通过的《专业技术职务任职资格推荐评审表》（16K中缝装订），其余材料一律不退。同时，《专业技术职务任职资格推荐评审表》一律采用本文件所附版本，对其它版本的《专业技术职务任职资格推荐评审表》不再给予受理。

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任职资格与职业资格的区别在于任职资格管理体系是以国家职业资格体系为基础，发展演化而来，职业资格是有关企业对从事某一行业工作人员基本条件的客观规定。任职资格是与企业中某岗位序列岗位类别中的某任职角色对应的，从任职角色的角度反映企业的要求。而职业资格则是着眼于某一具体的行业或职业，反映了行业的要求。任职资格是由企业结合自身的具体情况而开发的，职业资格则是由国家相关部门结合整体行业的情况制定的。两者相比较而言，任职资格着眼于具体企业的任职角色，反映了企业的要求。

本文所指的任职资格体系是指在企业内部建立不同职类的职业发展通道,按任职资格标准的规定,对不同职类员工的工作能力(包括知识、经验和技能要求)、素质（底层、内在的潜质）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量）实施管理的系统。企业任职资格体系主要应用于以下方面:

一是应用于招聘调配。招聘活动进行前，应以人员招聘或调配需求作为输入，对照具体岗位需求，准备好各岗位具体的任职资格标准，在招聘或调配过程中面试人员应该熟悉任职资格标准项的内容，包括专业经验要求、必备的基础理论知识要求、技能要求、行为标准、胜任力素质要求等。

二是应用于人才培养体系。通过任职资格体系能确定员工能力培养的目标和发展方向，并根据任职资格等级认证的结果，确认员工能力的短板，由此决定企业人才培养的内容。

三是应用于绩效管理。任职资格管理与绩效管理是任职资格认证管理的一个组成部分，另外，任职资格的结果对绩效管理也有一些具体的要求。任职资格管理下的绩效考核分层分级管理要求:按一般员工和中高层、专家分类开展绩效考核，并进行强制比例分配。

四是应用于能力薪酬体系。建立任职资格体系以后，可以直接利用职业发展通道的级别和等级设计工资体系，这种基于能力的工资体系将员工的职业发展直接与员工的工资挂钩。不同类别的员工，可以采取不同的薪酬策略。因此，针对不同的职业发展通道，可以设计不同的工资结构，并且将不同的工资区段直接与外部人才市场进行比较，以增加工资的市场竞争力，吸引和保留优秀的人才。

五是应用于职业生涯规划。企业通过建立完善的任职资格体系，并进行有效的应用和推行，能帮助员工找出自己的性格特征，认识自身目前的能力和水平，分析得出自己的优势和劣势，并将自己的职业发展和企业的职业发展通路有效对接，充分挖掘和发展自己的职业潜能，实现自身发展目标。

二、任职资格体系的构建

1.建立职业发展通道

第一步：职位分析。

许多企业由于组织设计不到位，在设立职位时随意性强，职位职责划分混乱，给任职资格体系的建立造成了困难。因此，企业的任职资格体系构建必须从分析企业职位管理现状入手。根据企业现有的组织架构，以部门为单位，将每个部门的每一个职位的职位目的、上下级汇报关系、主要职责和任职要求进行系统的分析和梳理。职位分析是一个对职位相关信息的收集、加工和处理的过程，要确保该职位的职位信息与任职者的实际工作情况相符合。

第二步：职族、职类划分。

职位分析完成后，将工作性质、主要职责和任职要求相同或相似的职位，不分部门全部归并在一起，形成若干个职位集合并进行命名，就可以基本确定企业现有的职类。然后再在职类划分的基础上，依据相似性原则，将职类进一步归并为职族。例如，从大的方面通常可以将企业岗位划分成管理职族、营销职族、专业职族、技术职族、生产职族等。而每个职族又可以细分出来不同的职类，例如，可以将营销职族再细分为市场职类和销售职类。

第三步：职层、职等划分。

员工任职能力的提升是有阶段性的，因此，必须通过职层的划分来区别不同阶段。职层划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识技能掌握的程度、素质和行为标准的高低。它强调的是同一职类中从业人员任职能力的差异性。职层的划分应根据企业的实际情况而定，通常可分为五个层级：即第一级初做者、第二级有经验者、第三级骨干、第四级专家与第五级资深专家。为对员工的能力做更细致的区分，还可将每级划分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等。

第四步：建立职业发展通道。

员工职业发展通道是依据职族、职类的划分结果来确定的，一般而言，一个职类对应于一条职业发展通道。常见的职业发展通道有以下四类：一是纵向职业发展通道，它是传统的单一的晋升路径；二是横向职业发展通道，指员工可以在不同职能部门中实现横向变换；三是双重职业发展通道，指企业同时建立包括管理类和专业类双重路径的职业发展通道；四是多重职业发展通道，将管理与专业类再延伸到其他职类，为员工提供最广阔的职业发展前景。

从某企业人力资源职类的职业发展通道图中可以看出，人力资源职类一级到五级，中间可以有多个职业发展通道。其中管理类通路从HR助理人员、HR专员、HR室主任、HR部长至主管HR副总经理；而另外一条通路为专业技术通路，分别为HR助理人员、HR专员、HR高级专员、HR专家、资深HR专家。

2.设计任职资格标准

通过建立每职类的任职资格标准,可以明确不同业务领域所需的知识与技能、素质与行为特征，从而实现对员工能力进行评价的目的。它是任职资格体系中最核心的内容，同时也是体系建设过程中最复杂、难度最大的部分。任职资格标准设计可遵循以下步骤：

第一步：资料收集。

为了掌握各职类的基本情况，在设计任职资格标准之前必须先收集资料作为后续设计与沟通的参考。收集资料的方式包括问卷调查、公司现有制度和流程资料的收集、主管访谈等。

第二步：业务分析。

业务分析是任职资格标准的基础性工作，对任职资格标准设计起到非常关键的作用。业务分析的作用首先体现在对接主流程，宝成仪表在梳理主流程价值链基础上通过分析职种的业务流程及关键模块，打通了部门之间和部门内部的业务流程通道，顺接了价值链再造的管理思想；其次，通过业务分析对各职种的业务重点和发展方向进行了重新梳理，找到了真正体现职种价值的工作模块及相应的标准；第三，通过业务分析为员工开辟不同的职业通道提供了前提和保障。

业务分析主要包括的工作有职位职责分析、业务流程分析、提炼关键工作单元等。此次采用鱼骨图分析法确定42个职种的工作模块。如鱼骨图所示，鱼骨图法进行业务分析的步骤如下：（1）罗列工作内容，将属于该职种的所有职位的工作内容全部弄清楚；（2）提炼工作模块，总结归纳各职位工作内容为若干工作项目，打破职位和部门的界限，将工作内容统一在职种当中；（3）筛选关键模块，任职资格标准是通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为，因此，需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块；（4）总结业务模式，明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映了业务运作的实际情况。

第三步：标准设计。

根据任职资格的定义，任职资格标准由三类标准所组成：

一是资格标准。资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，它是任职资格标准体系中最基本的部分，它规定了某个职类对员工在学历、专业、经验、知识与技能等方面的基本要求。

二是素质标准。素质标准是任职资格不同能力级别表现出来的动机、个性、态度及价值观的总和。对素质标准的设计可以采用BEI(行为事件访谈法)、演绎法、标杆法等。表1是某企业人力资源职类的素质标准。

表1 某企业人力资源职类的素质标准。

三是行为标准。在任职资格标准的三个子标准中，行为标准是最为核心的内容。行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的，以什么样的行为规范来开展工作更容易获得高绩效。行为标准由行为模块、行为要项、行为标准等级描述三部分组成。对于生产制造型企业来说，在编写行为标准的过程中通常会遇到操作工这样的职种与国家职业标准如何对接的问题。对于如钳工、铣工等职种的行为标准开发时，一方面需要参考国家现有的职业标准，原则上将国家职业标准的一级和二级行为标准可参考写进任职资格等级的一级，国家职业标准的最高级别行为标准可参考写进任职资格标准四至五级；另一方面还要结合企业自己的实际情况，适当拔高标准，任职资格标准不能太迁就国家职业标准，要本着牵引员工能力持续发展为原则。表2是中航工业宝成航空仪表有限公司人力资源职种的行为标准（节选）。

表2 人力资源职种行为标准（节选）

在任职资格标准初稿编写完成后，设计人员应按不同职类分别举办正式的沟通会，由各职类相关人员提出关于标准的意见。如果发现在设计过程中存在某些问题，设计人员可以根据反馈意见及时对标准进行修改、调整。在达成一致意见的情况下，任职资格标准可予以定稿，并进入资格认证的实施阶段。实施任职资格等级认证职业通道和任职资格标准建立以后，下一步工作就是把员工的实际工作能力与通道等级定义和任职资格标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级，这就是任职资格等级认证。任职资格等级认证，一方面要评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），但更重要的是通过认证，指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），发挥任职资格“标尺和罗盘”的作用。

任职资格等级流认证程通常可分为三个阶段：

第一步：确定通道。

确定员工所属职业发展通道主要依据员工所承担的职位。但有两种情况要特别注意：一是多重通道。对于承担多类工作内容的员工，比如研发部门管理者，大部分都是“双肩挑”，他们既是部门的管理者，也是研发领域的资深人员，可以参加两个或两个以上通道的资格等级认证。二是通道转换。对于因为职位发生变化而导致通道转换的员工，保留原来任职资格一个认证周期，在新职位上工作满一年后，待下次认证时按重新认证的结果确定任职资格的通道、级别和级等。

第二步：划分级别。

在划分级别的过程中，原则上采取被认证员工的直接主管推荐的方式，员工个人只负责准备相关个人材料，并不能确定自己应该参加的认证任职资格的级别。任职资格级别划分主要利用通道等级定义，学历、工作经验、资格证书是划分级别的必要条件（门槛条件），划分级别的核心依据是员工能够承担什么难度和复杂性的工作。根据企业对于不同能力级别员工的需求，对任职资格各级别人数应加以控制，特别是对四级和五级的人数更应该严格控制。

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二、统考专业技术系列的评审

凡国家统一组织专业技术职务任职资格考试的系列一律不再组织相应级别的评审，如经济、统计、会计、审计、计算机等，考试要求按照国家或地方文件执行。

四、院初级专业技术职称评审委员会负责院工程系列的初评工作，每年八月下旬召开一次评审会，经院初评委评审通过的任职资格，由院人事部门审核后下达任职资格通知，并办理相关手续。

三、正常晋升专业技术职务任职资格的认定。

(一)、凡参加专业技术职务资格评审认定的，都必须严格按照中煤总局煤地发[**]182号关于印发《**煤炭地质总局关于继续开展经常化专业技术职务任职资格评审工作的意见》的通知精神执行。

(二)、凡由**局、总局评审的各系列，其职称外语考试和计算机考试必须参加国家统一组织的职称外语考试和专业技术人员计算机应用考试，且必须合格。

(三)、需要参加评审的专业技术人员，必须在参评的上一年度末提交个人书面申请，并提供个人相关资料，无个人申请的院初评委、人事部门将不予评审或受理上报评审材料。

(四)、专业技术人员在参评高一级专业职务时，其专业工作年限的认定，严格以实际担任专业技术工作年限计算，不得将参加工作年限视为专业工作年限。

(五)、年度考核结果，以院专业技术考核委员会组织《专业技术人员考核登记表》的考核结果为依据。

(六)、参评人员的学历要求。

1、启始学历：以教育部门认定，由学校、院校颁发的学历证书为准

2、后续学历：含自学考试、电大、职大、函大、夜大等毕业生必须有学历档案(包括入学时的报名材料、入学考试成绩并加盖省部级的成人教育委员会招生办公室公章)和省部级教委验印的毕业证书。

五、考核

专业技术人员实行一年一考核，一年一聘任。考核不称职的应予解聘或低聘，且不能参加高一级职务的晋升。连续两年考核“优秀”的可以低职高聘。“优秀”等级比例不得超过专业技术人员总数的15。考核工作由院技术管理部门负责、会同人事部门实施。

六、职务聘任

(一)、聘任专业技术职务应在核定的岗位职数内，在取得相应专业技术职务任职资格的人员中按岗聘任(或破格聘任)，任职期满，根据考核情况和工作需要决定是否继续聘任。

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任职资格是指员工承担某一岗位所必需具备的条件和能力,建立以结果为导向的行为标准,强调“能干什么”而不是“知道什么”。任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格(NVQ National Vocational Qualification),同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。早在1996年,华为也曾经建立了自己的素质模型,但发现应用效果并不佳,从而转向建立、推行任职资格体系。1998年华为开始引入任职资格管理体系,经过5年的不断投入和努力,已取得较大成功,帮助公司培养出一批优秀人才,提升了公司员工整体职业化素质。华为任职资格体系推行的成功,也带动了一批企业开始建立和推行任职资格体系,例如:玉柴机器、TCL、东软飞利浦、阿尔卡特-朗讯、航天一院等。

本文主要介绍了建立和推行任职资格体系的目的、主要内容,并对任职资格体系建设和推行工作提出了相关想法和建议。

一、建立和推行任职资格体系的目的

第一,企业层面,实现组织群体能力提升。任职资格体系可根据企业发展战略需求,树立相应的“标尺”(导向),通过完善岗位管理、完善员工能力评价体系,牵引员工能力不断提升,并逐步实现组织人才的有机增长,形成企业内部“能人”的批量生产,培养出与流程吻合度高、职业化素质高的人才队伍,摆脱企业对个人的依赖。

第二,员工层面,明晰员工努力和发展方向。一般来讲,员工的激励维度主要由三方面构成:薪酬待遇、氛围(软、硬环境)、职业发展,对应心理学家马斯洛需求层次理论(如图1所示),“职业发展”主要满足员工第五层次的需要——“自我实现需要”,而“自我实现需要”也是现代创新型企业中员工十分重视的要素,关注企业能否为员工提供理想的职业发展方向和平台。建立和推行任职资格体系则有利于通过树立“标尺”(导向),明晰员工的努力和发展方向,鼓励员工在符合企业发展需求的基础上,根据自己的兴趣特点选择相应的成长路经。

二、建立和推行任职资格体系的相关工作内容

建立和推行任职资格体系主要包含三个方面的内容:第一,任职资格体系建设;第二,任职资格体系试运行和完善;第三,任职资格培训(如图2所示)。任职资格体系建设步骤(如图3所示),首先是各任职资格标准开发,然后需对任职资格体系进行试运行,部分任职资格序列进行认证,不断完善任职资格制度和相关标准;另外,任职资格的培训工作将贯穿始终,让各位员工了解、理解任职资格,并逐步形成一种由任职资格来牵引员工成长与发展的文化氛围。

在任职资格体系建设和推行过程中,任职资格标准开发及认证是关键内容之一,任职资格标准是任职者取得高绩效的典型活动提炼而来,可牵引员工能力不断提升,并促进员工高效率地获得成功。任职资格认证是任职资格体系落地的关键环节,在一定程度上将决定任职资格推行是否切实有效。下面对上述两个部分的相应流程进行简要介绍。

1.任职资格标准开发流程

各序列任职资格标准开发流程(如图4所示):

第一,业务活动梳理:首先从梳理各序列活动入手,并将每一个级别的典型活动明确。第二,业务能力提取、知识技能提取、素质选取:从梳理的业务活动中,可以提取出所需要的业务能力、知识技能;另外,从经验素质中选取各序列最重要的几项素质。第三,形成任职资格模型:任职资格模型由业务能力、知识技能、素质构成,并对相应的能力、素质项赋予分值。第四,拟制评测表:根据任职资格模型,细化各项能力、素质的评分要素和标准。第五,组织标杆评测:选定相应标杆,组织评测并修订完善标准。第六,形成“一纸禅”:根据上述开发结果,明确各序列每一级别的相应要求。

2.任职资格认证流程

任职资格认证简要流程(如图5所示):

员工在申请任职资格认证后需“勇闯四关”,方能获得相应任职资格证书。第一,审核:根据任职资格要求对申请人的基本条件等进行审核,审核通过可参加考试环节。第二,考试:在任职资格知识题库中,选取相应试题,对相关知识技能进行考试,考试通过,方能参加评测环节。第四,评测:根据各序列任职资格评测表,对通过考试的相关人员进行评测,并给出评测结果。第五,审批:由任职资格领导小组对认证结果进行审批,审批合格后颁发任职资格证书。

三、任职资格体系建设过程中的相关建议

任职资格体系和以前的员工能力评价体系在标准开发、结果应用等诸多环节都有较大差异,与人力资源绩效薪酬模块、培训模块也密切相关,是一套较完整的员工能力管理体系。因此,不管对开发小组还是对员工来讲,任职资格体系的建设、推行都是不断学习、不断认知、螺旋上升的过程。下面对任职资格体系建设相关工作提出一些想法和建议:

1.重点突破,逐渐推广

在任职资格序列设置方面,应合并精简序列,不求“多而全”,相关序列在后续开发过程中应进一步合并。在开发思路方面,先关注重点序列,突破后再推广。任职资格体系建设是一项系统工程,仅针对任职资格标准开发、认证工作而言,若序列较多,也需用大量时间、调用大量的资源来进行。因此,在任职资格体系建设和推行过程中,应先关注重点序列,总结经验后再逐渐推广,不宜全盘铺开,避免由于开发经验不足而导致的部分反复。

2.突出导向,简化流程

在任职资格体系建设过程中,必须清楚地认识到,开发任职资格目的之一,是根据企业发展和员工成长的需求树立“标尺”。一方面,应旗帜鲜明地提出某序列各级别的典型活动(导向),并能让每位员工能熟记于心,找出差距,牵引其发展;另一方面,针对任职资格认证流程,可根据情况进行适当简化,不能让员工大量的时间花在较冗长的认证准备和认证流程中,不能为了“认证”而“认证”,这样效果可能不佳。

3.结合理论,重视实践

在任职资格体系建设过程中,“理论知识”到“实际操作执行”还有很大的距离,即便有丰厚的理论基础,但不重视实践经验,也会走很多弯路。一方面要确立任职资格体系建设关键“落地”点(如第一个序列的试认证),并将此“落地”点做实做细;另一方面,实际操作执行过程中,应完善各序列评测标准,将评测标准细化到可客观度量的程度,提高任职资格认证环节(落地环节)的可操作性。

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中国保监会在此次《通知》中明确规定，下述两种情况之一者均有资格担任保险公司精算责任人：一是持有中国精算师资格，有3年以上精算从业经验，可以担任精算责任人。二是具有北美精算协会、英国精算师协会、澳大利亚精算协会或法国精算学会正式会员资格，有3年以上精算从业经验，熟悉中国有关精算规定，经中国保监会特别批准，可以担任精算责任人，但任期限定为1年，到期后需重新申请。

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一、任职资格管理的内涵

任职资格是指员工承担某一职务或岗位工作所需具备的个人素质与工作能力，强调从工作称职胜任的角度出发，其特点是建立以结果为导向的技能和行为标准。任职资格强调企业需要什么样的人才，强调企业自己的标准；强调员工“能干什么”，强调员工对照标准提升能力和经过岗位轮换积累经历。

任职资格管理是通过建立职位序列，划分能力等级，设定能力评价标准，实施评价与结果应用，实现员工职业通道建设与员工能力管理。一般认为，任职资格管理体系由资格标准体系、评价认证体系和管理应用体系三大部分构成。

对任职资格实施有效管理，伴随着人力资源价值日益突出，人才职业发展需求日趋强烈，被越来越多的知识型组织重视起来。

二、任职资格体系构建背景

航天科研院所承担的航天器研制任务是涉及多学科、多专业有机结合的大规模系统工程，强调研究、规划、设计、试制、生产和试验一体化。近年来，航天事业的发展对航天产品技术性能、质量可靠性、规模数量要求不断提高，一方面，要求对科研组织模式与人力资源配置模式优化调整，构建以产品为中心、面向客户的队伍配置模式，以适应航天型号的产业化、规模化发展需要；另一方面，要求强化对核心技术领域专业型人才和跨领域系统型人才的培养，以满足科技人才职业发展的需求，满足组织技术积累和创新的需要。

在航天科研院所市场化转型的背景下，人力资源管理工作基点要从单一的基于职位的人力资源管理向基于能力和职位的复合人力资源管理转变，依托任职资格管理，将以岗位管理为核心转变为以能力管理和通道建设为核心，促进人力资源管理工作的转型。

三、任职资格体系构建思路

1. 基于专业搭建序列通道，带动专业人才培养与储备

航天科研院所科研体系由技术研发（包括基础研究、前沿研究、核心技术攻关）、产品及平台开发、型号设计等部分构成。传统的航天科研体系强调型号设计环节，科技人才职业通道的是由设计师、副主任设计师、主任设计师、副总设计师、总设计师构成的型号技术职务线，型号技术职务人才选拔有特定的专业来源，职务职数有限。

为强化自主创新能力，促进技术研发、产品及平台开发人才队伍建设。在科技族任职资格体系构建要以技术梳理为基础，目的是鼓励人才在专业领域内纵向发展，形成人才储备，带动专业发展。通过梳理，对于核心技术、关键技术和独有技术通常是业务实现过程中不可或缺的前提，需要单独建立序列，以鼓励人才沿专业发展通道成长成才；对于一般技术和通用技术鼓励复合型人才培养，强调人员配置的精简高效。

2. 以业务活动核心，构建全面的任职资格标准

任职资格体系强调建立组织自己的标准，任职资格标准开发的核心任务是构建业务活动模型，按照“业务单元”、“活动项”、“活动描述”层层细分（如图1所示），定义各类各级角色的业务活动要求（图表1所示），并最终描述出各类活动对应的知识库、技能清单、工作模板。

图1 软件开发序列任职资格模型节选

表1 软件开发序列分级业务活动库节选

1

级 2

级 3

级 4

级 5

级 级 业务单元 活动

活动项 活动描述

√ 4 设计 架构设计 负责根据软件需求规格说明书，理解系统的需求，并创建合理、完善的系统体系架构。同时负责通过软件架构来决定主要的技术选择。这典型的包括识别和文档化系统的重要架构方面，包括系统的需求、设计、实现和部署。

√ 3 概要设计 系统概述：编写编写目的、项目背景、专业术语、参考资料、任务概述等

√ 3 设计约束：编写技术约束、接口约束、性能约束、用户强制约束

√ 3 系统总体结构：根据系统架构设计文档编写系统总体结构（处理流程、总体结构与模块、功能与模块的关系）

√ 3 接口设计：编写用户接口、外部接口、内部模块间接口

√ 3 子系统结构与功能：简要说明每个模块“做什么”、“怎么做”（输入、输出、处理逻辑、与其它模块的接口，与其它系统或硬件的接口），处在什么逻辑位置、物理位置

√ 3 数据库逻辑结构：逻辑结构、物理结构，与程序结构的关系

√ 2 概述：编写目的、背景、定义、参考资料

√ 2 详细设计 数据库物理设计：详细的数据结构，包括表、索引、文件

√ 2 界面设计：绘制界面布局草图、交互方式等

√ 2 模块设计：描述、功能、性能、输入、输出、算法、流程逻辑、接口、存储分配、测试计划等

基于业务活动模型建立任职资格标准，能够清晰界定各级别人员承担的业务活动内容和标准，强化专业化分工，提高人才使用效率，提高产品质量。鼓励低级别人员从基础工作做起，在高手的指导下逐步承担工作，避免低等级人员做高级别活动带来的质量隐患或风险；鼓励高级别人员将主要精力聚焦到创新、增量、难度大的工作上去，避免高级别人员过多从事难度低、流程性工作。

3.依托任职资格体系，整合人力资源管理各项业务

任职资格体系以岗位管理为基础，以能力管理为核心，能够系统带动人力资源管理各项业务的优化转型。

以任职资格管理优化人才储备与选拔，通过明确对核心人才业务和项目经历要求，建立起跨序列、跨队伍的人才流动机制，促进系统型人才、复合型人才的培养，为技术预研队伍和产品开发队伍提供人才储备和输入。

摘要：就企业全员素质能力提升工作，结合所在单位人才培养实践，尝试性提出全员素质能力提升的“12336”模式，以不断完善企业全员素质能力提升的有效机制。

关键词：企业 员工 素质能力 提升 模式

在当前日趋激烈的市场经济环境下，一个企业员工素质能力的高低，直接关系企业生产经营的健康稳定和持续发展，关系着企业在市场竞争中的成败兴衰。大力加强企业员工培训，全面提高企业员工素质，成为现代企业管理工作中的第一要务。

一、企业全员素质能力提升的必要性

第一，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。在市场激烈竞争的今天，企业要生存和发展，就必须提高核心竞争力，而员工素质高低直接影响企业竞争的成败。员工素质跟不上企业发展和市场竞争的需要已成为制约企业做大做强的“瓶颈”，这一点得到现代企业管理者的普遍认可。

第二，在行业对标管理中，我们往往有这样的困惑，“不同的企业、同样的设备和产品，其经营效益却大相径庭”。分析原因，无论是工艺流程优化、成本控制、新产品开发还是先进管理理念引入等，归根结底是“人”的因素，企业缺乏相应的“能够胜任岗位能力要求”的各类人才。

第三，我国的人才市场机制起步较晚，随着大量新型产业出现和众多企业对人才重视程度的日益增强，社会上富有实战经验的管理型人才、专业技术型人才和综合型人才相对缺乏，有时采用猎头公司也很难招聘到企业所需要的合适人才。

第四，上世纪90年代以来，社会上普遍存在的“重学历、轻技能”思想，使社会上优秀技工类人才出现断层现象。面对当前新的工艺设备，企业更需要一大批有熟练操作技能的工人来保证生产和设备的安全运转。

第五，从人工成本角度分析，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请人才相比有成本优势。同时从企业长远发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就有了连续性，而且凝聚力也会大大加强，企业要发展也有了充足的人力保障。毕竟现在社会上具有足够实力与经验、一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少。如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，另一方面现有人员人浮于事的局面。

二、企业全员素质能力提升工作开展面临的问题

第一，对企业全员素质教育的思想认识还存有误区。一是部分管理者认为只要搞好生产，效益上去就行了，学习不学习是员工自己的事，没必要强迫谁去学。没有从企业长远发展的角度去看问题，导致对企业员工素质教育和培训抓得不紧、不实，减低了企业发展后劲。二是部分管理者尽管重视人才，但存在“重引进、轻培养、重使用、轻激励”等现象。在人才管理上希望短平快，没有树立“招人不如留人”的管理理念，一有空岗就急着招聘，不愿花过多精力内部培养和储备人才。

第二，企业人才队伍建设和集团发展战略的结合度还不紧密，缺乏行之有效的中长期规划和必要的措施，员工素质教育的针对性、计划性、实用性有待提高。在具体教育培训环节，基于培训四环节确认的管理体系和基于培训师资队伍及培训课程体系开发等为主的培训业务体系建设在大多数企业尚处于起步阶段。

第三，在员工素质能力提升的具体组织和后续用人、留人等配套机制上还存在不少问题。比如在学历员工的培养使用上，企业在职核心管理人员和关键专业技术人才中学历员工比例很高，其在生产经营管理中发挥的作用和体现的价值显著。但对刚进厂的学历员工却缺乏相配套的机制，一方面企业对他们期望过高，没有给他们相应的锻炼适应期；另一方面也没有形成较系统的人才培养方案，加之思想教育和环境分析工作跟不上，很多学历员工干上一两年就离职了，每年都招大学生但多数留不住的客观现实值得我们深思。

第四，人才培养激励机制不完善。由于员工学习和晋升、激励等实际待遇挂钩不紧密，使不少职工形成了不肯钻研技术和业务，照样衣食无忧的认识和状态，甚至出现了“不会干”却成为不干活或逃避责任的最好理由等反常现象，导致在企业内部出现了没有人愿意学习专业技术，也不愿实施创新等不良现象。

三、全员素质能力提升“12336”模式提出

结合企业当前人员素质结构和未来发展的客观要求，在对员工培训和开发工作研究分析的基础上，就全员素质能力提升提出“12336”培养思路。

1.“1”――坚持“以人为本、人才第一资源”的管理理念

要真实树立以人为本的管理理念。在现代市场经济和企业管理中，人力资源毫无疑问已成为企业众多资源中的第一资源，企业要切实做到尊重知识、尊重人才，做好发现、培养、使用、留住人才工作，让人才成为企业健康持续发展的关健因素。

2.“2”――坚持“学习工作化、工作学习化”员工教育培训方法

现代社会，人会离开学校，但不能离开学习，尤其在企业之中处于市场激烈竞争前沿，需要不断学习继续教育。“学习工作化”突出员工培训的必要性和实效性。通过“每日一题，每周一课，每月一考”，紧密结合工作实际经常学习，甚至是每天学习；“工作学习化”则强调学以致用，引导员工将所学知识、理论、方法直接和实际工作相结合，解决具体问题，不断总结积累经验。总之，不管是上课、开会、调研、检查都要以问题为导向，提出问题、研究问题、找到方法、解决问题，培训课题的确定、教案和内容、职业技能鉴定工种、专业技术职称的评聘都要密切联系实际，从工作需要出发。