任职资格范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇任职资格范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

3、“本人作用”栏按本人在项目中担任的角色或职务填写，如工种负责人、项目总监、资料员等。

4、项目完成情况指所填项目已建成（已完成）、投入使用、在建（进行中）还是未建等情况，正在进行的项目可以明确注明完成进度。

5、“奖励名称”填写获奖项目全称或标准简称，如“XX省科技进步奖”；“级别”应注明X级X等，如“省级二等”；“时间”指获奖时间而非工程进行的时间；“排名”指获奖证书（报奖说明）中的申报人名次；所列奖项均应有相应证明，否则不予承认。

6、“代表性论文”项目中，排名一栏，如属独着，填“独着”，如合着，注明本人排名。

7.“其它论文”指除前面所列三篇代表性论文之外的论文，根据表中分类，逐项列明篇数即可。

篇2

本报讯近日，中国保监会了《保险公司财务负责人任职资格管理规定》，对保险公司和保险资产管理公司财务负责人任职资格的监督管理进行了规范。《规定》共五章三十一条，自2009年2月1日起正式施行。

保监会有关部门负责人就《规定》的接受记者采访时指出，《规定》旨在建立以财务负责人为代表的财务管控机制。《规定》不仅规定了财务负责人的任职条件，还明确了财务负责人的职责、权利义务、在公司组织架构中的位置、与董事会的关系和报告路线等，强化了财务负责人在经营管理和公司治理中的作用，促进了财务管控作用的发挥。

《规定》要求保险公司必须在公司章程中规定财务负责人的职责和权利；明确财务负责人的聘任、解聘和报酬，必须由董事会决定；规定了财务负责人应当向董事会和总经理汇报工作，而且董事会应当每半年至少听取一次财务负责人的汇报；还强调财务负责人有权列席与其职责相关的董事会会议。《规定》还明确，财务负责人有义务对公司的违规行为提出纠正建议，董事会和管理层拒不采纳的，财务负责人有义务向监管部门报告，并拒绝在有关文件上签字；财务负责人有权获得履职所需信息。

该负责人强调，财务负责人是保险公司的高级管理人员，针对保险公司财务负责人制定专门的任职资格管理办法，不仅在于财务负责人任职所需要的专业条件明显有别于其他高管人员，更是确保财务数据真实性、提升公司管理水平、完善公司治理、加强和改进保险监管的客观需要。

篇3

1.任职资格管理是实现“人-岗”匹配的前提。企业为实现目标需要构建或不断完善自己的组织机构，作为组织机构单元要素的职位承载着企业实现目标的分解指标，职位管理包括职位设置、职位职责、职位权限、职位关系、职位承载的关键绩效指标、任职条件等，所有这一切来源于工作分析(职位分析)。职位的任职条件是任职资格管理中的标准，而通过任职资格管理提供符合职位要求的任职者，从而满足岗位对任职者的需要。

2.任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格，即由职位管理确定的人员编制不足时,任职资格提供所需配备任职的基本要求。

3.任职资格管理为培训提供了方向。培训即是“补差”,一方面,新任职者的任职者知识、能力等某一方面的不足以职位需求时就产生了培训需要;另一方面, 岗位的任职条件也会随岗位内涵的变化、外部环境的变化而变化,这些微小的变化不可能通过调整任职者来满足，只有通过对现有任职者的培训来实现也才是最现实最经济的。

4.任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提升，绩效目标的来源除企业的目标分解外还结合了职位对任职者的条件要求。

5.任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。外部均衡，即薪酬具有市场竞争性;内部均衡，即薪酬体现岗位价值;个体均衡，即同岗位不同人员由于工作绩效不同薪酬也应不同。付薪除考虑职位价值外，还应该考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等因素，而这些因素是任职资格管理的研究范畴，任职资格管理决定着部分的薪酬。( Zhlzw.com )

二、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养,增强企业市场竞争能力

企业的核心能力来自独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长以及规范的业务运作模式、业务流程和企业结构;按业务规范制定的员工行为标准以及在此基础上派生出的员工任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业模式，即业务运作模式、业务流程、企业结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，才能不断地改进绩效，实现经营战略和可持续发展。当企业的战略作大的调整或重新制定新的战略时，企业需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须做相应的变动和提高。

三、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才

成功的员

工职业生涯规划成为企事业单位吸引人才、留住人才、激励人才的重要方面，在人才变动相对容易的现在，许多人将获得能力提高机会的择业选择放于高薪待遇之前。企业的任职资格管理将企业内的职位进行职种、职类、职层的划分，明确不同职层的要求，使员工一目了然自己目前所在位置、自己的选择及今后可能努力达到的位置。

四、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据

人才战略与规划是为一个企业机构实现其发展战略提供人才保证的，将人才战略与规划概括为“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何处来”。要知道人才有多少,就必须对现有人员的素质与能力进行现状分析，摸清家底;要知道“人才缺多少，人才缺什么”需要对企业机构的发展战略进行分析，分析实现战略需要多少人和需要什么样的人，也需要以任职资格为依据;要解决“人才何处来”,需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体方案与措施，这些措施借助任职资格管理工具，就可有效地调配人才、有针对性的培养与开发战略所需要的人才,可大大提高人才培养的开发的经济效益,并缩短其开发时间。

五、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变

传统的企业组织机构是以功能界定部门的，在管理实践中已表现出明显的局限性。企业外部环境变化迅猛，企业经营强调以客户产品为导向，功能型的企业管理模式应该转变为体现跨部门动作、市场响应快速的过程型管理模式。过程型管理模式:第一,以客户作为近程的输出接受者,使每个结果的执行过程都能够得到评价, 过程透明;第二,过程型管理以目标导向明显，减少部门之间协调，防止了部门间的扯皮，实现以流程为主线的跨部门动作;第三,过程型管理是以关键流程来配置组织机构的，以流程为核心，减少了物料、信息的传递时间，提高了市场响应力。

任职资格管理中的行为管理从行为模块、行为要项和行为标准来建立行为标准，关注工作过程，实现过程管理。

篇4

记得我第一次接触任职资格标准是在十年前，那时我在一家集团型企业负责某个BU（业务单元）的人力资源工作，恰逢集团全面推行任职资格认证。当时任职资格还属于新鲜事物，员工在对体系建立的意义甚至连任职资格标准都不完全了解的情况下，就投入到了轰轰烈烈的认证考试中。结果是大家为了认证而认证，虽然投入了相当大的人力、物力，员工却认为这是公司给自己套上的又一层枷锁。这使得任职资格认证工作在推行之初就偏离了使命。

那么，企业究竟为什么要建立任职资格体系呢？任职资格体系又是如何构建与应用的呢？我在下文就详细说说关于任职资格的那些事。

企业建立任职资格体系的意义

通常来讲，企业构建任职资格体系的最直接的目的包括：建立人才选拔、考核与晋升的标准，为招聘、薪酬、绩效等人力资源模块提供基础指导；作为岗位培训体系建立的依据，提升员工能力以达到岗位要求；开展基于任职资格标准的认证与测评，盘点企业人才现状，为企业发展储备人才，建立人才库。除此之外，构建任职资格体系还有以下潜在的重要意义。

首先，对员工而言，任职资格体系明确了岗位专业发展通道与层级要求，强调专业发展与管理发展同等重要，使专业人才有机会与管理人才享受同等的待遇与发展机会，帮助专业人才设定职业发展的目标，为企业保留岗位专家给予强有力的支持。

其次，员工可以明确岗位晋升所需具备的各项能力要求，并通过认证主动发现自身短板，自发规划与开展学习。

第三，对企业而言，任职资格标准的建立具备前瞻性，至少可以支撑企业未来3年的战略和业务发展需求。好的任职资格标准本身就是一套匹配战略发展的人才策略文件，员工发展可以有效地支撑战略目标的实现，为企业战略落地提供具体措施。

任职资格标准构建与应用的内在逻辑

通俗地讲，任职资格标准构建与应用就是给员工搭梯子、做尺子和照镜子。“搭梯子”就是通过对岗位进行分层梳理和定义，设计岗位职业发展通道，为员工搭建在企业中向上发展的阶梯；“做尺子”就是为员工提供一把胜任岗位的标尺，这把尺子的每个刻度分别代表了各方面能力的具体标准；“照镜子”则是指任职资格认证过程，也就是给员工一个审视自己的机会，使其对照任职资格标准发现自己的长处与不足。

企业目标的实现依赖于企业各个层级、各个不同专业的员工，而任职资格标准构建基于企业战略和文化，从员工的职业发展通道角度出发，有效解决了员工成长和企业目标的关联问题，在任职资格应用方面贯穿了人力资源管理的各个模块。

因此，构建任职资格体系的内在逻辑，就是以企业战略目标和文化为输入，经过标杆与业务发展研究、高管访谈，结合专家小组研讨会和BEI行为事件访谈等多种手段，分析该岗位在典型工作任务下所需的能力与素质，再经过后台加工完成任职资格标准手册。同时，基于任职资格标准完成岗位认证流程与管理办法，最终提供适用于人员招聘、人才晋升、培养发展与薪资绩效等人力资源各主要模块的指导意见。

引导技术在任职资格标准构建中的应用

任职资格标准的核心内容是胜任该岗位必须具备的素质、知识和技能，统称为能力素质模型。在构建能力素质模型的过程中，百年优学创新性地将行动学习引导技术成功引入任职资格标准构建中，开发了“快速建模法”―采用以专家小组研讨会为中心，结合BEI行为事件访谈等混合建模手段，高效高质地完成标杆信息的搜集。相对于坊间采用的大量BEI访谈的方法，“快速建模法”不仅可以大大缩短建模的时间，还可以在保证质量的基础上有效降低成本。

专家小组研讨会的核心思路是以战略文化为牵引，以高管与标杆访谈为基础，在研讨会中融入书写头脑风暴、漫游挂图、投票点、同类整理、技术投票等行动学习工具，引导专家成员达成共识，形成能力素质模型雏形。再通过顾问的后台加工整理完成初稿，组织验证会对初稿进行意见征集与修订，最终完成终稿。

我们还发现，在专家小组研讨会过程中，除了项目成果的快速输出，模型的实用性和落地性也非常强。因为在素质定义时，专家们使用了与企业工作密切相连或非常具有企业化特点的语言，因此在使用时，能力素质模型极易使员工产生亲切感和共鸣，更便于理解和推广。

下文是我们用“快速建模法”梳理出来的某公司规则监督岗位的一项能力要求。

上文的“借力协同”就使用了该企业特有的文化语言。在对该辞条的描述中，也使用了该岗位特有的工作场景与工作手段，突出了岗位特性，使能力素质模型具有清晰明确的指向性。

另外，在研讨过程中，专家成员经常会针对岗位的某一具体工作展开激烈的讨论。例如在上面这个案例中，专家成员针对规则监督岗位开展规则教育培训时是否需要依据培训对象在标准化课件基础上进行二次开发这一问题展开了争论，最后在顾问不断地质疑反思下，专家成员达成共识―为了使规则培训更生动，帮助不同类型的培训对象理解规则，仅仅依靠标准化课件是不够的，因此，该岗位还要具备优化培训课件的能力。这一从争论到达成共识的过程，也帮助大家厘清了岗位的职责和价值，难怪研讨会结束时专家给了我们这样的反馈：“如果没有这次研讨会，我们也许永远也不会发现团队成员居然对自己的工作认知不统一。经过顾问的引导和梳理，我们对自己的岗位工作有了更加清晰和深入的认知，这样的研讨会太有必要了！”这也是专家小组研讨会在产出项目成果的同时给予组织的又一贡献！

如何有效地开展任职资格认证工作

在现阶段，任职资格在中国经历了多年发展后，许多企业已经在内部建立了一整套任职资格标准。可是我们发现了这样一个奇怪的现象：很多企业在建立任职资格标准时做得有声有色，但在标准建立并后就将其束之高阁，并未切实开展基于任职资格的岗位认证工作，这是什么原因呢？