财务总监体会范文

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1、详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用，而比赛中预算的时间经常不够用，因此做好准备活动十分必要，比赛过程中，根据每年的实际情况进行调整。

2、在经营的初期，如果资金的流通出现了问题，一般采取能借短期贷款而不借长期贷款，这样足见预算的重要性。个人建议不要太在乎太注重利息的支出，虽然它会影响企业当年的利润，但只要这部分资金能够得到充分利用，支出点利息不算什么，反之则会为公司创造更大的利润。

3、现金的预算必须精确到每项费用的支出，并且熟悉经营的每一个步骤将会给公司带来的现金流入与流出，也就是明确每项支出与收入发生的环节，避免贴现情况的发生，做到贴现为0，但是如果在市场前景十分乐观的前提下遇到缺少1m--4m不够生产线建成的情况下根据情况也可以考虑贴现。

4、只对公司的现金流量进行预算是不够的。在获得订单后，应将本年度的利润表同步计算出来，进行适度的费用控制，并进一步调整决策，以求获得最大净利，并与所有者权益相联系，进行下一年度的财政预算。

5、由于比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况，还在于我们的对手，因此在比赛的过程中分析对手的经营状况也十分必要，至少应该清楚了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益等基本数据，以便进行比较、分析。

6、团队协作与沟通方面每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合，ceo在这当中起协调和统筹作用。每个策略的执行需要每个部门的有机衔接，在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。建议每位成员都不仅仅对自己的部业务精通，而且对企业的其它部门业务也要熟练掌握。

注意点：1.有效地控制权益，在参赛中由于长贷和短贷都是以20m的倍数贷的，如果权益在差1m或2m不够20m整倍数的情况下，财务总监就要在预算时想法减少综合管理费用（比如在产品研发以及市场开拓上改变策略）

2.生产线投资和产品研发的完成时间要一致，这样可以避免生产线闲置，同时提高了资金的有效运转率。

3.由于当年投入使用的生产线不提折旧，所以在上生产线时也要注意这个问题。

4.做好市场预测，要根据市场的需求决定资金的投入方向，有效的占用市场

5.规划要做细致，一定要做到每个季度。

篇2

在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。

在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。

二、集团财务管理外派财务总监制的重点

建立一套有效的财务总监管理体系，使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下，子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作，由于财务经理为子公司招聘，当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下，子公司总经理会跳过财务总监，直接与子公司财务经理进行沟通联系，财务总监很容易无法真正发挥监管作用，更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训，目前，经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系，并从以下方面来加强管理，取得了较为满意的效果：

（一）设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制，可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后，由母公司人力资源部对子公司下发任命函，协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人，子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位，保证其能充分行使自己的职权。

外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下，全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作，参与子公司经营管理决策。此种管理体系，确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去，有着充分的话语权。

（二）赋予外派财务总监各项监管职能 在管理制度上，母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限，保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等；强调财务总监对业务审批的职权，对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项，均需签署意见或决策；财务总监作为子公司经营管理团队的成员，从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；由于财务总监隶属母公司，可以较好的发挥业务监督权，制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。

财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保，并承担连带责任。在子公司总经理办公会上，财务总监为维护母公司的权益竭力反对，要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后，该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报，使得母公司能及时了解情况，对子公司的行为进行了制止，防范了可能会给集团公司带来的担保风险，并对相关的责任人进行了严肃批评教育。

通过将上述职能制度化，可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中，参与子公司的重大经营决策，对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。

（三）建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中，母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主，采取的是双重考核制，即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核，设置不同的权重，作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据，另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。

外派财务总监承担两部分职责：为确保母公司的权益；为确保子公司的生产经营。在实际工作中，笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训，如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师，召集财务总监学习新的准则和制度，提高业务能力，在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法，也会事先征求财务总监的意见和建议，在制度出台后，会召集财务总监进行有系统的学习，如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上，各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动，共同学习进步。

三、集团财务管理外派财务总监制改进建议

现有的外派财务总监制度，应该说总体运行良好，能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中，也发现了一些弊端，需要努力解决。

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在这个类似于个人的“商业”模式中，核心资源就是你自己，能够辐射的范围大小多数情况下也取决于你个人的魅力。而当一张有效、细致、漂亮的网真正铺设、延展开去，“所有的闪光的物体就会自动以你为中心，向你聚集。”

银企合作“攻略”

“一般财务做报表，顶级财务做金融。”企业与金融机构，特别是银行的关系，不仅是单纯的借贷关系，而且也是鱼水关系、合作关系，是共存的，谁也离不开谁。企业财务总监的职责之一，即是正确处理与银行等金融机构的关系。

北京化工集团财务总监吕德明与银行打交道的经历可以很好地佐证一位尽职的财务总监是怎样通过与银行“周旋”而为企业创造巨大价值的。与其说这是件心酸往事，不如说它是一个人成就一家企业“再生”的“传奇”故事。

1997年发生的化工厂灌区爆炸事件导致一个辉煌的大集团规模骤减，集团因此承受了一大堆历史沉淀的包袱，要承担的连带担保责任总体达48亿元。“经过与10多家银行和投资公司甚至国有企业沟通协调以及谈判，通过债务重组、打折、实物相抵等各种方式，至今48亿元的债务已干干净净地全部解决。”吕德明说，“这是让我自己最自豪的事情，仅用了大概15%左右的成本，解决了集团全部的债务负担。”

参与商业机构谈判是需要技巧的，关键时刻财务总监可以找到解决问题的突破口，为企业带来存亡的转折机会，变被动为主动。“你要能够精准地判断对方的心理，所以我谈判时的心理压力特别大。”吕德明表示，“需要和对方博弈，考虑对方在想什么，然后才能谈赢。否则如果光从自己的利益出发，告诉对方‘我就那么多钱，爱怎么着怎么着’，那么谁也不会谈赢。”他回忆整个过程中，谈得最成功的例子是用200万元买回了3亿多元的债权。

在熬过了从高峰到低谷的艰难时期后，目前化工集团的自有资金量尚能满足发展之用，“然而我们需要开始与金融机构建立稳固的关系，否则未来集团发展需要融资的时候，会因资金问题影响发展速度，因此必须提前与金融机构等建立长期战略合作关系。”吕德明强调，这要求财务总监必须具备沟通协调能力，“这个无形资源可以为企业创造巨大财富，往往会大于企业一年辛辛苦苦创造的利润。”

在谈及和金融机构打交道还有哪些“秘方”时，吕德明强调道：首先，双方的关系要建立在讲诚信的基础上，做到互相信任；其次是要站在对方的角度看问题，要能够互相融通、互相理解，能够很快融进双方的感情里，然后再去考虑企业的发展问题，侧重让金融机构对企业发展充满信心。“如果你能考虑到对方的难处和顾虑，并给予充分的说明和解释，打消对方的顾虑，对方也同样会愿意站在你的角度理解你的困难。”他解释道。

关于与银行打交道的“攻略”，北京郊旅集团财务总监相东明亦有感触。“财务总监自身的能力有助于降低企业融资难度。”他认为，财务总监或者高管在和银行客户经理或高层接触时，除了诚实、正直和专业能力突出等个人魅力外，也可以因双方拥有共同爱好而在工作之余有一些私交。“因为有共同的兴趣点才能产生共鸣，有了共鸣之后对方才可能通过你对你的企业有更进一步的认识，为企业带来更多的机会。”

根据相东明的经验，财务总监个人的能量虽未必能起到决定性作用，但至少可以锦上添花。尤其是创业型企业在遇到困难时，银行融资大门常常是关着的，如果财务总监通过自身或者同学圈、工作圈有一些银行资源，那么这个门或许就容易被打开了。相东明说，有些企业即使本身的报表很难看，也会因有政府信用支持，使得银行对它的期望、评价认可度，以及整体的信任度都比较高。

无独有偶，在争取金融机构特别是银行的资金支持（主要是贷款）时，对方会提出一些附加条件，比如有些国企可能会因当地政府支持地方金融业发展的硬性要求而不得已选择地方性银行，因此不能完全由自身来确定合作银行，这时银行的要求就会超出企业的能力，就需要财务总监和对方不断博弈。

北京市政路桥集团财务总监苗润生表示，在与金融机构合作时也要有战略，对大银行与中小银行的战略是不同的，要综合考虑融资成本和资金市场的需求进行平衡，与银行建立长期战略关系。“当金融市场资金充裕时，多选择与方式灵活、贷款效率高、贷款利率可以下浮的中小银行合作；当金融市场资金紧张时，选择与规模较大的银行合作，不过这时企业的议价能力是相对较弱的。”他介绍道。

给政府信心

另一个财务总监重点对接的部门是政府。虽然政府和金融机构一样，也会追求利益，但是政府通常出于把一个产业持续做下去的考虑，会更多地从长期角度考虑和企业的关系。

在相东明看来，政府给企业的帮助“不能简单地用资金的多寡来衡量”。“政府给予的优惠政策，包括土地、融资、协调农民利益、拆迁等，是比直接给企业几千万元甚至1亿元的资金都有用的。”他强调，如何获得政府的政策支持，需要企业的财务总监对申请的项目有一个好的想法和明确清晰的概念。“你需要传递给政府的信息是你的信心。”相东明认为这个“信心”很重要，因为政府需要财务总监有抱负，对项目有成熟的思路和表述，“政府如果觉得可行，而且对企业所处的行业确实有过实际的调研，就可能调动相关的资源给企业支持。”

相东明举例说，比如郊旅集团的一项重要的主营业务是郊区旅游板块，“我们把与农村、农民对接的新型消费商业模式发展起来的想法，就得到了国资委很多政策上的支持。”他说，“政府各个部门给企业在政策的配合力度上，也会有大小分别，这就要看你的项目在政府那里的吸引力程度了。”

另一方面，不同企业因所处的行业、地位以及其发展状态决定了财务总监的着眼点不一样。北京市政路桥集团财务总监苗润生与政府部门对接时的重点就落在集团和各地方政府合作的建设移交（Build Transfer，简称BT）项目上。“我们集团做BT项目选择地方政府时遵循的一个‘三好原则’是：好地区、好项目、好收益。”他解释道，因为通过这样的条件把关，基本上可以把风险控制在集团可以接受的水平，从而确保企业的收益不因受其他因素的干扰而蒙受损失。

外网要持续维护

企业需要外部第三方机构提供审计、评估、清产核资等中介服务，这些外部机构与企业之间是一种“不可分离的关系”。比如，化工集团在有审计项目，特别是工程审计项目时，会在集团备选名单里通过统一招标选择符合集团要求的事务所签约。

企业在和事务所的沟通过程中，往往会出现双方意见不一致的情况。不过在吕德明看来，这不是一件难事。他的理解是，和过去的经验不同，遵循国际会计准则以后，很多业务的处理要通过个人职业判断，某一项业务在处理上可能有两到三个处理方法都对，“最终用哪个，是要根据企业具体实际情况确定。”在他看来，双方在不违背会计准则或审计准则的前提下，把判断依据和理由充分与对方沟通清楚，然后从专业的角度来判断哪种方式更有利于保证准确性，那么企业跟事务所的沟通就会非常融洽。

相东明亦认为企业财务部门和审计机构之间有分歧但没有根本性的矛盾。他的观点是，财务部门和审计师如果能够很好地相互配合，就会帮助企业发展。“因为经过沟通与协调之后的最终审计结果，最能反映企业真实的经营情况，进而对推动公司的财务信息披露以及提高信息质量，会发挥很大的作用。”尤其是当一些意见涉及企业内部利益时，由没有直接相关利益关系的第三方来提，企业的领导层会更容易接受、认可。

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一、财务总监委派制的做法

l．按条线分工，明确工作目标。根据供水企业的特点，结合财务总监的经验与特长，我们将市南公司所属基层单位划分为三条线。第一条：制水系统及工业厂，如南市水厂、长桥水厂、泵站管理所、水表厂及阀门厂等；第二条：对外服务窗口及工程建设单位，如营业所、管线管理所、业务发展中心、养护公司、管线工程公司等；第三条：多种经营企业，如实业公司以及下属各企业。财务总监始终围绕着经理室的工作目标，对上述单位进行财务监管工作，特事特办，急事先办，灵活机动，使之纳入有序的轨道。

2．制定计划，确立监管课题。财务总监根据分管单位的实际情况，制定了年度工作计划，确立监管课题。主要内容有：（l）盘活水表厂资产存量，赋予企业生产活力；（2）阀门厂厂房搬迁资金的可行性研究；（3）制水系统除本增效，为公司步入良性循环作贡献；（4）多渠道筹措资金，改变泵站设备落后的现状；（5）降低产销差，提升管理层次；（6）开展单项工程成本分析，提高工程的经济效益；（7）完善对外服务窗口单位的收费和结算流程；（8）协调解决管线公司工程决算不及时的症结；（9）多种经营单位的财务管理应纳入主业管理的渠道；（10）基层单位规范会计核算和资金运作方法的探讨。

3．深入调研，写出专题报告。深入调研是财务总监对会计活动履行管理和监管职能的基本做法，可用“听。看、问、写”来归纳。“听”：是深入基层听取企业法从会计人员及生产骨干对企业基本概况、生产经营活动现状以及财务状况的介绍和评价，主要形式有开座谈会、参加基层经济活动分析会议、个别谈心等；“看”：是查阅会计报表、帐册、凭证等原始会计记录、内部控制制度及其他各项管理制度，从中分析会计数据的真实、准确和完整性，评价企业经营和资产保值增值情况；“问”：是对“听、看”中发现的问题进行跟踪，从而理顺思路，“写”出专题报告。实施财务总监委派制以来，已向经理室提供了十二篇专题报告，为经理室宏观决策提供了可靠的依据。

二、实施财务总监委派制的成效

1．盘活资产存量，增强企业活力。为盘活水表厂的资产存量，公司经理室委派财务总监对该厂的资产进行实地调研。水表厂共拥有固定资产1187万元，已提折旧368万元，资产净值819万元。其中，房屋建筑物净值541万元，占总资产净值的66％；校表综合楼和办公楼的资产净值424万元，占总资产净值的52％。经济体制改革使水表厂的人员和生产规模发生了很大变化，两幢大楼的利用率也随之逐年降低，每年还必须照提折旧，既增加了成本支出，又占用了资金。鉴于上述状况，我们采取的方法是：将水表厂闲置的房屋有偿调拔给公司，公司物业部门再将其向外单位出租；水表厂则通过部分固定资产变现的方法，将一部分资金用于投资外省市水表联营企业，另一部分资金用于再生产，从而盘活资产存量，增强企业活力。

2．强化流动资金管理，加快资金周转速度。

（l）企业不但要想方设法开拓销售市场，更要千方百计及时收回销货款，产品既要满足市场需求，又要“压储”，才能保持企业经营活动的顺畅，如果没有足够的资金投入再生产，企业将会面临难以为继的困难。

水表厂2001年6月份应收帐款余额近700万元，存货近800万元，两项共占用流动资金正，500万元。应收帐款按帐龄分析；1997－1998年80万元，1999－2000年420万元，2001年194万元；按分布地域分析，青海、甘肃、内蒙古及宁夏190万元，云南、海南及广东100万元，山西、山东60万元，江苏、浙江、安徽90万元，其金额之多，地域之大，加上水表积压，造成了水表厂资金严重匾乏。企业面临着巨大的经营风险。针对上述症结，财务总监提出了下列措施：（1）对应收帐款进行信用分析和帐龄分析，适当调整外省市的销售对象，将主要销售渠道定为各省市的供水企业及有信誉的集团公司，如长春一汽、大庆伊春等。（2）建立激励机制，销售人员的业绩与经济效益挂钩。（3）调整产品储备结构，抓紧对库存呆滞物资的处理。经努力，应收帐款余额逐月下降，存货周转率加速。

（2）营业所是公司实现销售收入的窗口，2000年底应收水费余额高达5900万元，其中：1999年前2，100万元，2000年3，800万元，巨额的应收水费严重地影响了公司正常资金周转。为了追回旧欠水费，营业所采取了下列措施：一是各办事处根据供水区域将500元以上欠费单位列出清单，摸清情况，落实到人，负责追回。二是与欠费在800元以上的单位签订欠费认定书，各办事处的签约比例不得低于80％。三是所长室不定期地到办事处抽

查旧欠水费回收措施的落实情况。经营业所上下共同努力，2001年6月应收水费余额已降低到3，300万元，较2000年底减少2，600万元；1999年以前旧欠水费回收近430万元，达到了预期的目标。

（3）管线工程公司工程结算周期过长、结算速度过于迟缓的弊端，影响了该企业利润的真实反映。2001年3月底在建工程项目达200余项，在高达19，000万元的在建工程成本中，至少有60％是已竣工、待决算的项目。造成工程结算不及时的主要原因有：人员变动很大，影响竣工结算速度；审核人员人手紧。项目多，影响审核速度；施工企业竣工资料提供不及时。经财务总监调研分析，解决工程决算的关键是：企业内部必须提高编制竣工项目决算的速度和质量；对周期较长的工程实施接形象进度办理结算必须制度化；公司专业部门应抓紧办理工程决算的审核工作；对四个区域性公司的排管资金进行清理，提请上级主管部门协调解决。目前，四个区域性公司贴费排管工程项目的帐已理清，资金已划转。管线工程公司2001年l－6月已进行竣工结算的项目共二十二项，实现利润201万元。

3．降低产销差，提高管理质量。产销差是供水行业的一项综合性格标，是反映企业经营状况的重要方面。产销差居高不下，一直困扰着供水企业。

财务总监对营业所的产销差进行了专题调研，分析营业所售水量结构现状：工业用水和居民用水列售水量的前二位，占总售水量的85％，新建工房漏损水量和违章用水罚没水量列第三、四位，占总售水量的12．5％。分析水量漏损的主要原因有：（l）中心城区管网老龄化、管材质量差，以及城市基础设施工程增多等因素，使爆管时有发生，漏损水量也随之上升。（2）检漏设备陈旧。跟不上大都市发展的需要，夜间查漏难度增大。（3）绿化面积增多，园林用水、消防用水及偷用水的现象增多。（4）公房屋顶水箱漏水问题迟迟得不到解决。（5）排管冲洗水量未能及时收回，部分水表建卡工作跟不上。可见，加强表务管理和用水管理是降低产销差的重中之重。

为降低产销差，市南公司在销售、输配等各个环节上，全方位落实降低产销差的措施：（l）拟订水表管理办法，实施水表“户籍”管理；（2）设立“抄表电话联系中心”，取消“贴条”抄表；（3）加强对绿化、消防、动拆迁等的用水管理，加大无表用水和私接水的查处力度；（4）全力以赴查堵管网漏损，对城市输水管网进行地毯式普查，最大限度地降低管网漏损；（5）加大考核力度，完善考核指标体系，将水费收入、售水量、单位售价和水费回收率作为营业所的主要考核指标。