老业务员销售总结范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇老业务员销售总结范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

政策申请报告

政策申请不被批准的原因

常见现象1：企业每次召开销售会议，业务员总是抱怨POP太少。可是，老板每次到市场视察，却又总是见不到POP，倒是发现经销商仓库的墙壁上贴满了POP。

试想，如果老板发现政策资源总是这样被浪费了，当你下次写政策申请报告时，老板会批准吗?

忠告：如果让老板发现政策资源被浪费掉了，下次申请政策将变得更加困难。

常见现象2：业务员每申请一次销售政策，销量都能在短期内迅速增加。可是，年底统计销量却没有变化。以后申请政策老板还会批准吗?

忠告：只要销售政策没有带来总销量的增加。老板在审批政策时将越来越慎重。

常见现象3：企业的销售政策经常被经销商“截留”，比如经销商把促销政策视同利润，销量没增加，利润却增加了。或者，经销商虚报广告费，把广告费装进自己口袋里。

忠告：只要发现销售政策被经销商截留，以后申请政策将更加困难。

常见现象4：有些业务员认为老板害怕“花大钱”，于是采取“钓鱼”的办法，化整为零，每次申请的额度都不高，并且很容易被批准。可是，一旦老板识破这种小把戏，以后申请政策就难了。

忠告：业务员最好不要低估老板，尽量不要跟老板耍小聪明。

老板思维

普通业务员认为，老板最合不得花钱。申请政策，老板总是“拦腰砍一半”就是证明。这是典型的“以己之心度老板之腹”。老板的思维是：不是舍不得花钱，而是害怕钱花不出去。只要花小钱能挣大钱，再多的钱也敢花。因此，老板更关心的是“投入产出比”。

常见误区1：业务员申请政策的常用理由是：“××对手的政策力度很大，我们必须跟进。”“××市场销售下滑，不给政策就很危险。”这种威胁带惊吓的做法也许能吓住少数经验不足的老板，但对多数老板无用。要知道，摆在老板面前的基本上都是这类字眼，老板早已习以为常。再者，公司的政策资源是有限的，有些很危险的市场就随它去吧，反正投入也很难带来产出。

常见误区2：大多数政策申请报告都说明了为什么要花钱，而极少写明花钱后的效果是什么，老板看不到产出。老板也许会认为这是一个“政策无底洞”。

让政策申请报告快速获批

推荐做法1：在申请政策时，给老板一个光明的未来。申请政策，给老板讲机会比给老板讲困难要有效。给老板讲市场机会，老板会兴奋，老板思考的是“多给还是少给”。给老板讲困难，老板会头痛，老板思考的是“给还是不给”。

推荐做法2：在申请政策时，明确告诉老板：万事俱备，只欠东风――政策就是东风。如果不给东风，则“万事俱废”。这样实际上是在暗示老板：该我做的都做了，该轮到老板出手了。老板有时也怕担责任，此时不批更待何时。

推荐做法3：在申请政策时，告诉老板“经销商准备配合出政策”。害怕经销商“截留”政策是老板们的心病。“只要经销商敢出20％的费用，企业就敢出80％的费用”，很多老板都是这样想的。同时，经销商敢出政策配合，说明经销商也有信心，因为在政策使用上，经销商比厂家“更抠门”。

推荐做法4：告诉老板以前使用政策的效果。业务员申请政策总是“见首不见尾”，使用政策后的效果怎么样，业务员基本上不给老板们汇报，或者说是“不敢汇报”。而有些业务员申请政策，老板“见字就批”，因为这些业务员已经赢得了老板的信任，花钱有结果，花钱有评估。

推荐做法5：申请做好小范围市场的政策。在政策使用上，老板的思维是“见苗浇水”。这是政策使用上的“马太效应”：越是好市场，老板越愿意给政策，出手越大方。因此，做一大片差市场，不如做一小片好市场。市场有希望了，政策就有指望了。

求人不如求己

企业不是银行，政策不是印钞机。政策资源总是有限的，业务员的政策申请总是被驳回的多，即使有幸被批准了，往往也是“拦腰砍一半”，并且有可能丧失了使用政策的最佳时机。

政策从哪里来?政策来自“价格空间”，或者说政策是价格的有机组成部分。既然如此，求人不如求己，业务员完全可以“创造政策”，即业务员和经销商通过对新产品价格的“二次包装”，为产品留下足够的政策空间。如此，当别人为申请政策发愁时，你却可能有源源不断的政策投入市场。

怎样写一份让领导放心的

销售计划

多数业务员都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导“没事找事”。因此，通常以敷衍的心态写销售计划。多数销售经理也把业务员计划当做可有可无的例行工作。不做吧，好像管理总有缺项。做吧，好像又没啥用。

典型现象1：当我们问业务员的销售计划时，经典的回答通常是“交给经理了。”好像做计划是为了交差。或者回答：“在日记本上。”计划是计划，行动是行动。

典型现象2：当我们问销售经理每个业务员的销售计划时，经典的回答通常是：“在抽屉里。”

典型现象3：多数业务员的销售计划只包含两项内容：一是销量分解计划，业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。其实，业务员都明白，在中国现实的营销环境下，销量计划分解得越详细，就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。似乎只要政策没到位，完不成销售计划就不是业务员的责任了。

典型现象4：有的业务员的计划做得很详细，精确到每天的行程、工作内容。这同样是一份没有意义的假计划。因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。

理念1：优秀业务员的特点是会做计划，并有效执行计划。优秀管理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。

理念2：心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但没有普遍意义，不能复制，不能推广。

推荐做法1：没有合格的销售计划，一定不能让业务员下市场。因为他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。销售管理，一定要围绕销售计划展开。过程管理，主要是看过程是否与计划一致。

案例：一家食品企业，一次月度计划会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，业务员很快就拿出相应的计划。按照惯例，仅仅是一份销量分解和促销计划，没有任何工作方案。而我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务

员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，最多的修改了6遍方案。

推荐做法2：把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”，然后要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。分解“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要，销售工作是根据“销量的性质”确定的，而不是根据“销量的数量”确定的。

完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。完成增量任务，主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。比如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些工作才是完成增量的工作。

推荐做法3：销售计划应该有两个目标，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”(职务)和“票子”(收入)要受影响。没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”。

“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。

在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。

营销管理，要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。过程管理，主要管理“工作目标”执行情况。结果管理，主要考核“销量目标”完成情况。

怎样写一份让自己受赏识的总结

管理者思维

常见现象：有些业务员愤愤不平，凭什么业绩好的不受表扬，而一些业绩一般的业务员却受赏识。有些业务员由此断定，领导喜欢拍马屁的业务员。其实，这是典型的“以下级之心度上司之腹”，是因为不了解管理者思维造成的。

管理者思维1：很多业务员认为领导最关心销量业绩，其实这只是假象。领导最感兴趣的是工作业绩，即你干了哪些有价值的事。对销量业绩突出的业务员，领导会给予例行的奖励。对工作业绩突出的业务员，领导才会给予例外的鼓励。例行的奖励是公司的规章制度要求的，例外的鼓励是领导发自内心的。

管理者思维2：对有功之人，要给予物质奖励，称之为“酬庸”。对有能力的人，也要给予奖励，称之为“授权”。更通俗的表达应该是：不要拿权力奖励有功之臣。

领导总是奖励有业绩的人，却总是提拔善于总结、提炼之人，因为这种人能够把别人的经验变成自己的经验，把个别经验变成大众经验。有领导能力的人不一定本人有良好的业绩，但一定能带领大家做出业绩。

管理者思维3：完成销量业绩只是“工作的底线”，就像一个人没有资格夸耀自己“不犯法”一样。完成销量业绩，通常只能保住自己“帽子”(职务)，还不足以让领导赏识。要让上司赏识，就必须理解并领会公司的“战略意图”，“战略意图”就是公司当前“最关心”和“最闹心”的问题。

管理者思维4：领导总是在公开场合表扬“听话”的业务员，而在私下场合表扬“不听话”的业务员。因为领导需要大批“听话”的业务员，“听话”的业务员能够帮助领导实现目标。领导更需要一小批“不听话”的业务员，“不听话”的业务员才能够帮助领导突破目标。

领导需要什么样的总结报告

常见现象：多数总结报告总是强调“如何执行公司政策”、“如何苦干加巧干”、“如何超额完成公司任务”。这只是一份让领导满意的总结，不是让领导心动的总结。

推荐做法1：总结应该尽可能站在公司角度而不是个人角度。对普通业务员而言，总结是例行公事。对领导来说，总结是为了寻找走向未来的途径。对于站在个人角度总结的业务员，如果干得好，领导可能会在表面上有所表示。对于站在公司角度总结的业务员，领导可能就会重用。站在个人角度总结，领导认为你是一个好业务员。站在公司角度总结，领导可能认为你是当领导的好苗子。

案例：一家农资企业开发广东市场之初，10名业务员当年只完成了200万元的销售任务，还比不过其他区域一名业务员的销量。但是，老板对他们的工作还很满意，因为他们找到了解决“做广东市场不做赊销是不可能”的方法。如果站在个人角度总结，那点销量根本提不起领导的兴趣。如果站在公司角度总结，解决赊销问题就意味着找到了打开广东市场的金钥匙。

推荐做法2：如果你有什么创新的做法，即使只是一个小小的苗头，也一定要尽可能总结出来。对领导来说，有执行能力的人好找，有创新能力的人难找。

推荐做法3：优秀业务员不仅要会做业绩，还要能够把做业绩的方法总结成套路，或称模式。领导对模式的关心远甚于销量业绩，因为有了模式，就能够大范围推广，这正是领导所关心的。

推荐做法4：如果领导的某种做法受到广泛的非议，你在别人非议的基础上“火上烧油”并不能解决问题。如果你认为领导是对的，就要用行动证明，并在领导受到非议时用总结报告给领导“雪中送炭”。

怎样写一份有洞察力的调研报告

常见现象：很多业务员总是抱怨领导对自己的工作不理解、不支持。其实，很多时候，不支持的责任并不在领导，而在业务员自身。如果领导对你所负责的市场没有整体的理解，领导凭什么支持你。此时，业务员应该首先问自己：“我采取了哪些措施让领导明白市场现状?采取了哪些措施让领导理解我的处境?”

普通业务员也许能够做到自己对市场心中有数，优秀业务员要做到让领导对市场心中有数。要知道，领导是通过你来了解市场的，你给领导传递了什么样的信息，领导就给你什么样的支持。

常见现象2：一家公司的老总派2名业务员开发南方市场，业务员心中无数，主动向我询问。我反问业务员：“你们准备怎么办?”业务员回答“当然是先找几个客户，把货发出去再说。”我告诉业务员：“难道你们真的认为老板愚蠢到只准备派你们两个去开发整个南方市场吗?老板是因为心中无底，派你们到南方市场做试探。如果你们的效果好，下一步就会派大部队跟进。因此，你们的任务是通过实地销售把市场彻底调查清楚，并探索一条开发南方市场的新模式。”

带任务下市场一找几个经销商发货应对随时可能出现的层出不穷的问题，这就是很多业务员进人市场的流程。

常见现象3：多数调研报告只有市场现状的陈述而缺乏分析，结论只是类似“羊不吃肉，虎不吃草”这样的简单结论，这样的结论对营销几乎没有任何意义。

业务员开发(进入)市场的首要工作是做市场调研，市场调研的目的不是调查市场，而是“洞察”市场，即透过市场表象看到市场的本质。

推荐做法1：每到一个新市场(只要对你是新市场)，一定要尽快给领导一个报告，报告你对这个市场的整体认识。每换一个新领导，也要给新领导一份关于市场状况的报告，以便新领导能够准确理解你的工作。

推荐做法2：一份具备洞察力的调研报告不是仅仅告诉市场“是什么”，而要告诉领导调研的三个结论第一，是否值得做――市场的价值所在；第二，是否能够做――机会在哪里；第三，市场怎样做――市场突破口在哪里。

怎样写一本记录成长足迹的

行销日记

10年前；当一名刚毕业不过半年的年轻业务员拿出一本日记给我看时，我发现上面记满了问题和想法。虽然很多想法幼稚而不切实际，但也有一些想法是可行的。当时我就想，这名业务员将来一定不得了。果然，一年后他就取得了市场突破，并且带动整个公司取得了突破。现在，该业务员已经晋升为老总。

写日记和成为英雄之间有极强的“正相关”关系。当一些营销英雄自觉自愿写行销日记的时候，行销日记正在成为很多业务员的“公敌”。“这是对我们的不信任。”“与其花费大量时间记那些无用的日记，还不如多跑几个客户。”这是很多业务员拒绝行销日记的理由――多么冠冕堂皇的理由啊!有人说：行销日记从它诞生那天起就带有“原罪”。因为它假设业务员是不可信的，是需要通过行销日记进行监督的。

篇2

错误式销售要点：错误虽明显但不严重；所犯错误虽被发现，但不足以影响销售结果甚至对结果有利；发现后及时妥善处理，加深客户印象，获得客户认同。

错误式销售可以分为无意式错误销售、有意式错误销售、无奈式错误销售三种，以下我对此进行详细的介绍。

无意式错误销售

这是一类销售人尤其是新晋销售人经常出现的问题。这类错误出现的特点是：错误在不知不觉中出现；错误的严重程度或者客户的反应无法预知；销售失败后总结时才可能发现，但是是否能够挽回和弥补无确切把握。

多年前，笔者的朋友刘女士加入了某知名跨国公司做业务，在进入这家公司之前，刘女士一直从事财务工作，所以对销售业几乎一无所知，在经过公司的一番培训后，刘女士开始寻找经销商，朋友给她推荐了做销售多年并且人脉丰富、经济实力很强的展先生，她给展先生打电话时非常紧张，并且非常害怕被拒：展先生吗？我是某公司的业务员小刘，我有一个生意想跟您谈谈。这边的展先生感觉很突然，不过出于礼貌，他还是回答：我现在没时间，改天吧。电话这边的小刘已经紧张到要逃了：没关系，没时间就以后吧。说完立刻挂断电话，如释重负的长出了一口气。这里刘女士出现了几个无意式错误：第一，电话应该问好：展先生，您好！第二，电话里应该提一下她和展先生共同的那个朋友，即使展先生不熟，也不会感到那么突然。第三，应该先问一下人家方不方便，然后再谈生意的事：现在您时间方便吗？如果方便的话，我想和您谈一谈生意的事。第四，展先生说的没时间之类的话多是在客套，刘女士不应该匆忙挂断电话。好在刘女士在事后跟她的主管进行了详尽的汇报，主管指出了她的这些错误，并且嘱咐她在第二天上午再给展先生打电话，尤其是告诉刘女士一定要先给展先生道歉以挽回第一天的不利影响。

第二天上午，刘女士按主管所说给展先生再打电话，她已经不那么紧张了：展先生，您好！我是昨天给您打过电话的小刘，我昨天是第一天上岗，很紧张，因此对您很不礼貌，对不起。不知您现在说话是否方便？展先生：哦，我想起来了，昨天我的确感到很突然，并且我判断你也应该上岗不久，看来你比较诚实呀。我上午没时间，下午应该有空闲时间，不过还不能确定。刘女士:没关系，我下午再给你电话联系好吗？……最终他们合作成功。

点评：在这一案例中，刘女士尽管出现了很多意外错误，但是这些错误也恰恰成为展先生最终认可她的理由，因为她的这些错误都说明了一点，那就是她的确刚上岗，更重要的是她的诚实，并且由于她及时的详细向主管作汇报，在第二次电话中坦诚自己刚上岗，这更加反映了她的诚实和自信，这些都为她和展先生最终的合作奠定了坚实基础。

结论：刚刚上岗的业务员只要开始工作，就必然免不了错误尤其是无意识错误的发生，关键在于事后一定要及时总结和汇报，以便发现错误并且利用错误变错为利，达成签约。另外主管一定要随时做好下属犯错误的心理准备和预判，更重要的是一定要允许和鼓励下属大胆工作，勇于面对错误：错误的发生很正常，不犯错误的员工是不存在的！而对于很多的从商多年的客户来讲，如果业务员很老道其实往往防范心越重，反而使这些初出茅庐的业务员更加让他们感到可信！

篇3

人心散了、队伍如何管理？经过一夜的反省，蔡老板清楚地知道自己是在营销上遇到了管理的瓶颈，老业务员掌握了公司的销售命脉，因南征北战，开疆辟土被企业奉为功臣，然而劳苦功高带来的是倚老卖老、懒惰僵化等等对企业极为不利的现象，公司制度难以管理，也弱化了公司营销团队的战斗力。最后蔡老板痛下决心，把三星总裁：李建熙那句痛改前非的话：除了老婆孩子外，从我开始一切全换！名言作为自己目前的座右铭。蔡老板仔细分析了公司现有业务员的现状后，为其设计了四条出路，顺利实现了新老更替：

先纳新后吐故

此典故原指人呼吸时，吐出浊气，吸进新鲜空气。现蔡老板把它用来比喻扬弃旧的、不好的人员或习惯，吸收新的或更好的人员或管理方法。对于公司目前处于休克状态的业务员，现在需要将他们激活。蔡老板决定导入了竞争机制。首先招聘新人，给现在的业务员以压力。从大学招聘应届生及在人才市场招聘一些实习生作为储备业务员，来给现在的业务员当助手。一些新鲜的面孔进入公司，带来了一些新鲜的声音，新鲜的做法。新老业务一起共事，这样使得原来的业务员倍感压力。迫使老业务员自觉的重新开始学习，调整自己的心态，以防位置不保。

同时先开始进行纳新而不吐故，运用竞争上岗。蔡老板根据公司的业务增长计划，重新制定各销区的销量目标，大部分都比去年的实际销量有大幅提高。而后通过投票与竞选的方式来确定销区新业务员，销售目标高且策略清晰、措施具体的业务员将会获选。并且蔡老板亲自与各项目业务部门主管组成评审组，通过提交方案、现场答辩，来给参选的业务员打分，综合得分高者胜出。打散原来的区域归属，可以跨区竞选，推动区域轮换。每个业务员可以选择任一区域进行竞选。蔡老板发现竞争上岗有三点好处：一是可以发现新人，通过评估方案水平、答辩表现可以发现新人的潜力；二是推动了区域轮换。让一个业务员长期呆在一个区域是一件危险的事情，很多积疴得不到及时的发现，业务员丧失激情，令业务停滞不前，严重的甚至动摇公司的生存。但要让一个干得好好的老业务员挪窝也是一件难以启齿的事。竞争上岗，让一切变得自然。三是通过一种公平的方式将会淘汰出不称职的老业务员。整个竞选方式采用公平、公正、公开的原则，让获选的人理所当然，也让落选的人心悦诚服。

矫枉必须过正

蔡老板的公司和很多民营企业一样，已经有一定的规模，但还是没有脱离人治企业的藩篱。公司无系统配套的销售管理制度和各项相匹奖惩管理制度。一旦遇到很多制度上没有的问题，处罚奖励没有依据往往搁置了事；而制度上明确规定的内容，也往往因人而异，活动能量大的蜻蜓点水，能量小的决不姑息。长时以往，制度成了一纸空文。许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。导致业务员漠视制度的约束。而且薪酬体系也是墨守陈规，没有跟上市场的发展。为此，蔡老板明白矫枉必须过正，因为销售管理制度不配套，好象缺了一块板的木桶。盛不住水，自己先从健全公司制度、完善薪酬体系，规划企业发展目标愿景，以能激励营销人员的积极性为根本，以提高销量为唯一己任当作重点来改革。不能因为某某业务员开了某个市场，就不能随意调走，怕影响市场发展，怕影响业务员积极性，担心之余，就很自然的养着不思进取的老业务，固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。公司在营销上最应该做的是如何能让市场发挥最大的潜力，寻求可能的最大增量，总担心下滑的公司蔡老板认为是鼠目寸光的短视行为。蔡老板决定不管如何发展都不能让休闲的业务员挣白领工资，让拼命干活的业务员过苦日子。有营销人特有的激情是留在营销部最起码的基础或称标准。

建平台尽其用

对一个业务员的职业发展来说，无非是走两个方向，一个是业务高手方向，如大区经理、大区总监、营销总监等；另一个则是管理人才方向，如办事处主任、分公司经理、营销部经理等。当然，对于蔡老板的公司来讲，因为没有很多外地的分支机构，而更多的是要如何让各个业务员通过分工合作将本地区的片区市场做好。但是，蔡老板的业务员的职业发展仍然出不了上述的两个方向。因此，蔡老板想了一个找到一个有效的途径，让业务员的能量进行充分的释放，尽其所用。具体做法大致如下： 对于业务型的业务员，蔡老板认为可以给他划分一片更大的区域，让他去开发一片新的市场，或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场。以此来实现该业务员业务能力的拓展。市场是新的，难度也更大了，再通过合理的薪酬调控，相信他会能主动地迎接这份挑战。既发挥了能力，又不再产生习惯性懒惰。

对于管理型的业务员，蔡老板则让他适当地带队伍，比如分给他几个新兵，让他自己找到一种做官的感觉。由于这些新兵在刚开始的时候往往是有勇无谋的菜鸟，这样他会不自觉地将自己老到的业务经验传授过去，以此来提升自己团队的整体实力。对业务员自己而言，也刚好实现了管理能力的发挥，只要能把队伍带好，也不失为一个好的业务经理。这就叫实现了业务能力的传承和管理能力的发挥。

奖拔裁撤并行

蔡老板发现，其实在公司仍有些原来业务员表现十分优秀，但苦于没有机会一直屈守在业务员的岗位，却仍然兢兢业业。他们在公司工作了十多年，工作能力很强，业绩领先，很受经销商和公司的认可，为了让其能留下来。蔡老板则制定了年终、年度等相关业绩奖励。

对于特别突出者，蔡老板则让其调至正在筹备推广的新项目组，升任当部门经理，负责新项目的运作。此类业务员到了新的岗位，是一个全新的挑战。在新的挑战下，做老业务；以前用五分力气就能做好工作，当新经理现在要用十二分力气才能做好了，潜能被迸发出来。

篇4

1．可加强企业各职能部门的协调，充分调动企业职工的积极性，从而大大提高工作效率。企业拥有一支高效、团结、战斗力强的营销队伍，可起到鼓舞士气的作用，可使企业广大干部、职工安心并专心致力于自己的工作，可减少企业各部门因销售问题带来的各种相互抱怨和难以协调的工作琐事，使企业始终处于一种紧张、团结、高效的工作氛围当中。

2．优化企业业务员队伍，不断提高业务员整体素质，获得较好的营销业绩。我们知道，一个优秀的业务员和一个新业务员或差业务员的经营业绩绝不可同日耳语，所以如何加强对现有业务员和新招聘业务员的管理和使用就显得非常重要。

3．稳定企业业务员队伍。企业通过对业务员进行企业经营理念、企业文化及企业各种有利于人才成长的制度的教育，可稳定企业销售队伍，增强销售团队精神。

4．为企业经营管理提供大量的市场信息，如根据产品的促销情况、消费者的最新需求、竞争对手的最新动态、市场的近远期规划等情况制订市场调查研究计划，以便为营销决策提供依据。

5．可更加方便地检验营销管理实效，实现营销管理的目的。营销管理是企业经营者的管理行为，业务员管理是企业销售部门的管理行为，所以业务员管理是营销管理的一个重要组成部分。营销管理的方法和内容要以市场的实际反应作为依据，营销管理再科学再有预见性，也不可能将市场上所有可能出现的情况涵盖，这就需要业务员的因产品、因时、因地、因人而随机应变，结合市场情况适时提出营销方案中不能适应市场实际的部分，供决策层决策，这样才能使业务员管理和营销管理相互补充，取得预期效果。

6．加强业务员管理可为企业提供后备营销管理人才。优秀的业务人员具有丰富的理论知识和实践经验，又特别熟悉企业产品和市场销售网络，企业在需要时可以将一些优秀的业务人员提拔、充实到中高层营销管理岗位上来，这样既能激励其他业务人员，又能使其很快胜任营销管理工作，使企业营销人才处于一个良性循环之中。 二、选择业务员

企业在选择和招聘业务员时，往往理解为有销售经验、聪明、口才好的人就一定能干好，其实这种理解是片面的，只按照这个标准去选人，有可能会导致失败。选择业务员可从以下几个方面去考虑。

1．较强的语言表达能力和书面表达能力。业务员在向客户和消费者介绍企业情况、产品情况及具体的销售策略和市场远景规划时，需要有出色的口头表达能力见语言组织能力；业务员在进行市场调研、向决策层提出好的营销策略和建议时，需要有充分、翔实的市场调查报告和建议书。

2．良好的个人形象。要让客户接受你的产品，接受你的销售建议并和你友好共事，就必须先让他们接受你自己，诚实、干练的个人形象能给客户留下良好的印象，那么你的销售工作就成功了一半，因此业务员在同客户接触时，一定要注意自己的衣着打扮和个人卫生，注意日常生活和工作时的礼仪，并加强感情联络。

3．一定的专业知识。业务员在向客户销售产品时，需要向客户介绍关于啤酒生产过程、关于啤酒质量的简单理化指标等方面的知识，需要解答客户关于啤酒知识和行业状况的咨询，并经常需要临时处理一些关于产品外观质量和内在质量等方面的问题，所以业务员应具备一定的啤酒专业知识。

4．具有一定的文化，肯学习，会学习，并强烈力求上进。市场千变万化，各种新情况、新问题会随时发生，营销理念也在不断发展变化，这就要求业务员要经常学习，不断提升自身素质，以随时掌握市场营销方面的新知识、新观点和新方法，只有那些具有一定的文化、肯学习、会学习，并强烈力求上进的人才能适应不断变化的市场需求。

5．良好的心理素质和较强的心理承受能力。一优秀的业务员在困难、挫折和失败面前能始终保持情绪的稳定，在同客户谈判陷入僵局时仍能谈笑风生，应对自如，在客户的诱惑面前能保持心态平稳，坦然拒之，甚至在客户藐视你的存在时仍能保持冷静，等等，所有这些良好的心态都来自于良好的心理素质和较强的心理承受能力。

6．良好的沟通能力。良好的沟通能力是业务员综合素质的集中体现。

7．具有较大发展潜力。具有一定的销售经验固然重要，具有较强的可塑性和较大的发展潜力更重要，因为人一开始并不是什么都知道什么都懂得的，那些经过有效培训迅速成长为优秀业务人员的人会更有前途。

8．对企业有足够的忠诚度。市场瞬息万变，人也同样在发展变化，但人的变化会更可怕，由于竞争对手总是想方设法渗透你的市场、拉拢和收编你的销售队伍，如果某些业务员对企业没有足够的忠诚度，你的企业文化无法也根本不可能完全感化某些业务员的话，那么你的企业的销售队伍可能面临分化和解体的危险，所以对企业是否具有足够的忠诚度是选拔业务员的重要一环。

9．具有团队意识。

最后，江苏一作者认为：企业在选择业务员时，自述长期怀才不遇，经常感叹“千里马常有，而伯乐不常有”的人是不能被录取的，因为一个长期怀才不遇的人必然隐藏着重大的缺陷，本人赞同这一观点。 三、业务员培训和使用

企业在选择和招聘好业务员后，对业务员的培训必不可少，经过企业的有效培训和合理使用可使业务员迅速成长为一个优秀的业务人员，为尽快取得良好的业绩打下基础。

（一）业务员培训。在教育和培训业务员时，就是要让销售团队中的每一个都明白一个铁的纪律：不奔跑的羚羊就会被自然无情地淘汰，通过培训可使自己掌握生存的本领。业务员培训可从以下几个方面进行：

1．企业文化及企业经营理念。只有真正理解并认同了企业文化及企业经营理念，才能真正融入到企业销售团队。

2．专业知识。

3．营销专业理论知识。变化是市场永恒的话题，业务员必须清醒地认识并努力地到这种变化，从而永远保持积极、主动的态势，这就需要业务员具有系统的营销专业理论知识作后盾，一旦市场格局发生变化或是自己换了一个不同的行业，也能从容应对，企业应对业务员作系统的营销专业培训，而业务员也要自己加强业务学习，否则最终会被市场淘汰。

4．具体业务的培训。业务员具体业务环节包括对企业经营政策的理解、产品的管理、经销商的管理、市场的管理及市场信息的管理等方面的内容。

5．各种票据的管理和识别。使业务员掌握对有关业务办理的开票程序、提货程序、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。

6．企业各种制度的培训。

（1）对业务员明示厂规厂纪及违反市场规则的处罚办法，以规范业务员的行为。

（2）各种报告和表格的完成。培训业务员保质保量地完成每日工作记录、每周、每月工作计划、销售进展情况报告、月度、季度工作总结、经销商最新情况、竞争对手分析报告等各种表格和报告。

（3）信息反馈及售后服务。

（4）财务结算及报销制度。

（5）合同制度。

（二）业务员的使用

1．业务员组合。由于新业务员普遍缺乏销售经验，对业务的办理也不熟悉，而老业务员的素质也有高有低，为了让新业务员尽快熟悉业务，进一步提高业务员整体素质，所以就应对业务员的使用有一个合理的搭配，以形成一种较强的业务员队伍组合，企业一般可采用强弱组合或以老带新的组合方法，这样培训起来也较容易，且业绩的增长也较快。

2．合理分派业务员。企业应针对不同区域市场的大小、开发程度的难易、距离的远近客观地分派业务员，由于啤酒产品虽然品种繁多，但彼此间的技术和外观上的差异不是很大，业务员较易掌握其特点，所以啤酒企业分派业务员一般都是按区域分派业务员，这样业务员较容易熟悉当地的市场环境，也可节省人员开支等费用。

3．毫不留情，坚决封杀无故长期拖欠企业货款、屡屡违反市场秩序及勾结不良客户共同侵害企业利益的业务员。 四、业务员的培养和提拔

企业对业务员的培养和提拔至关重要，此举可提高业务员对企业的忠诚度，增加企业销售队伍的稳定性和连贯性，也可为企业储备大量的营销专业人员。

1．定期培养和提拔制度。通过此制度可让业务员明白企业的发展要时刻适应个人发展的需要，当优秀的业务员在实际能力上超越了本身现有的职务，需要有擢升和更高的待遇时，企业应给予充分的机会。

2．优秀业务员的定期培训和进修制度，给业务员提高自己能力的机会。