男装店营销计划范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇男装店营销计划范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

男装市场的低迷为上市公司带来的不仅仅是业绩的下滑，还有店铺的关闭。公开数据统计，2014年上半年，卡奴迪路关闭门面店53家，九牧王关闭73 家，希努尔关闭46家，七匹狼关闭了347家。事实上，男装服饰的业绩下滑并非2014年一日之寒，近两年来，该行业一直处于下滑趋势。男装企业已经无法再像以前那样通过增加开店数目来增加业绩，面对低迷的市场，不少男装品牌企业纷纷选择整合渠道变革求生，转变模式，多元发展，以寻求新的利润增长点。

雅戈尔整合渠道

4月18日，首家“雅戈尔之家”在南京开业，“雅戈尔之家”集合旗下多个品牌，1～3层为商品区，4层是“雅仕沙龙”，5～6层的儿童CLUB也即将开放。

雅戈尔当前全国网点数量为3000个左右，直营占比90%以上。一季度公司预计净利同比增70%～90%，纺织城地块被收储增利约5.7 亿元。雅戈尔的计划是，对旗下渠道进行整合，向时尚多品牌馆发展，变渠道建设为会员建设，为O2O打下扎实基础。未来线下渠道或整合至1000家以内，减少小店，着力打造多品牌时尚体验店，并向购物中心发展。未来5年公司会员规模从百万扩展至千万，可根据会员需求定制产品，包括公司未来可能涉及的健康医疗领域产品。

雅戈尔服装主业经营状况尚可，2014年服饰业务收入未有下滑，净利增速好于收入增速。2015年雅戈尔女装上市，先期在上海、杭州、宁波的5家门店售卖，秋冬季将扩大销售区域和产品品类。电商方面，雅戈尔2014年线上销售规模达亿元。2015年电商销售目标增幅50%，目前雅戈尔线上线下同款同价货品占比10%～20%，新品占比将持续提升，公司正为彻底的 O2O全渠道运营打基础。

多年前已从服装主业延伸出地产、投资两大新业务板块的雅戈尔，在寻求多元化尝试时的选择多为高毛利回报的行业。前不久雅戈尔积极谋求转型，探索布局大健康产业。公司成立健康产业基金，首期投资10亿元，围绕医疗健康产业寻找投资项目，包括国有大中型企业混合所有制的改制重组、具有突破性或革命性技术和商业模式的VC 项目、成长扩张期股权投资、行业龙头并购整合等。

值得一提的是，在收购新马、借路哈特・马克斯之后，雅戈尔为高端量体定制品牌MAYOR找来了全球顶级面料供应商Cerruti 1881 。此举似乎在向外界表明，雅戈尔的主业仍旧是服装。

杉杉注资新能源

4月13日，杉杉股份公告称，公司决定以自有资金对宁波杉杉新能源技术发展有限公司、宁波杉杉电动汽车技术发展有限公司分别增资人民币40000万元和45000万元，增资后上述两家公司的注册资本均将变更为50000万元。杉杉方面多元化的格局正日渐清晰。

资料显示，宁波杉杉新能源、宁波杉杉电动车系公司全资子公司，注册资本分别为人民币10000万元和5000万元。综合考虑公司当前经营和未来业务拓展的需要，及宁波杉杉新能源、宁波杉杉电动车作为公司锂电材料业务和新能源汽车业务投资和拓展的主体；此次对其进行增资，主要系考虑公司当前经营及未来业务拓展的需要，有利于子公司的经营发展和长远规划。公司在做大做强现有锂电材料业务的同时，积极布局并进入新能源汽车领域，符合公司的产业布局及战略规划。

报喜鸟打造男装品牌群

近日，报喜鸟与意大利中高档男士衬衫品牌恺米切达成合作，报喜鸟表示，在公司强大的多品牌运营平台的支持下，借鉴HAZZYS的成功经验，加之恺米切高性价比的优势，恺米切定能实现快速增长，到2019年门店将要发展到440家，成为细分行业前三名。至此，报喜鸟旗下已了3个海外服饰品牌，并拥有报喜鸟、法兰诗顿、比卢特、圣捷罗、宝鸟BONO等5个自主品牌。此外，量体定制将成为报喜鸟未来业务发展的重点，报喜鸟联合阿里巴巴推出C2B全品类私人定制业务，抢占高端个性化定制业务市场空间。

早在2013年，报喜鸟就开始调整营销网络建设，在深挖二三线城市潜力网点的同时，鼓励原有加盟商扩店，基本形成多层次、全覆盖的营销网络布局。另 外，其自2012年起打造的“凤凰尚品”品牌集成店，不但集合了报喜鸟的自主、品牌，还有IFIF、FINITY等国内外服饰品牌入驻，并在全国开出近300家集成大店。公司还设立报喜鸟创投，利用容银投资平台推进“实业+投资”的发展战略，并迅速入股小鬼网络、仁仁科技，开启并购序幕。为更好地开展 O2O业务，今年报喜鸟将上线hybris系统，并以此系统为基础，打通微信端、公司网站、APP以及第三方平台和门店的无缝衔接。

通过投资、收购等多种方式，打造男装品牌群，推高端定制，开集成大店，设立创投，报喜鸟的多品牌、全渠道、国际化的发展战略意图明显。这些举措无疑有利于报喜鸟利用社交电商平台推进互联网进程，实现在电商平台方面的布局，借助优质加盟商渠道实现新品牌的快速扩张，开拓并培育新的业务增长点，进一步实现转型升级全面布局。年报显示，2014年报喜鸟实现营业收入22.75亿元人民币，同比增长12.72%；实现归属于上市公司股东的净利润1.34亿元人民币，同比下降16.6%，实现EPS0.23元。报喜鸟表示，在公司强大的多品牌运营平台的支持下，未来，报喜鸟将不断引入趋势性潮流品牌，快速实现外延式扩张。

利郎持续开大店

今年利郎继续转型创新，针对性地处理核心竞争力的问题，坚持提质不提价的策略，加强产品研发及供应链管理，使产品更具个性化，原创比例和性价比均有所提高。在零售渠道调整方面，利郎表示会继续提升渠道管理，继续门店装修整改计划，以及关闭低效益的店铺，改变在省会及地级市的开店策略，从街边店转至购物商场开设大店。去年下半年，分销商已在各区购物商场开设10家大店，销售情况令人满意。

利郎2014年年报显示，尽管去年世界经济形势仍然复杂，各种环境因素对中国的消费市场有一定的影响，但公司年内的业绩恢复增长，营业额上升5.8% 至人民币24.33亿元，集团的年度利润为人民币5.55亿元，按年增长7.5%，净利润率上升0.3个百分点至 22.8%。

截至2014年12月底，利郎集团店铺数目共3079家，其中LILANZ店数目全年净减少397家至2783家，L2店数目净增加21家至 296家。根据统计，在2014年，利郎总共完成整修约680家LILANZ店，预计余下250至300家将于2015年上半年完成。根据规划，利郎2015年总体将不再大幅度关店，门店数量将维持与2014年底持平的水平，但在省会和地级市的购物商场开大店的计划将继续。

与主品牌LILANZ的收缩相反，L2成为利郎的重点培养对象，这是利郎一个面向20～30岁年轻客户群体开发的副品牌。2014年L2销售额为人民币 2.24亿元，上升17.3%。在男装行业整体处于低谷时期，这是一份让人惊喜的业绩。2014年全年，L2店数目净增加21家，达到296家。根据公司 规划，2015年，L2方面会继续扩充店铺网络，全年预计净开店20至30家，继续集中发展河南、陕西、湖南、湖北4个较具潜力的省份。与此同时，L2也开始加大进驻万达等大型商场，实施“开大店”策略，这也是利郎今年的一项重点工程。

波司登提出性价比战略

波司登男装提出“品型兼优”的价值主张，以性价比战略应对日益理性化的消费趋势，整体风格趋向轻度正式。波司登表示，未来将更注重整合资源、提升品质，在品牌定位、产品设计、终端形象等方面实现全面提升。

波司登男装从去年开始应用了SAP系统打通上下游，削减供应商数量，集中订单，并根据终端销售情况按照波段下订单，以缩短订货周期。而在企业内部采用扁平化、精细化管理，并率先在直营店应用快速补单系统，运作成熟后将推广至更多加盟终端。另外，波司登男装还将通过线上推出APP ，引导消费者线下购买，线上付款，打通线下与移动客户端，通过微信平台招募和管理会员来打通移动端和实体店。

红豆男装推出“轻”理念

2015年红豆男装推出“轻”理念，打造“平”生活，满足消费者“轻生活”的着装需求。目前，“百分之百自主创新，百分之百自主品牌”已成为红豆服装谋求发展的两大关键词。红豆集团从生产经营型向创造运营型转变，出台多种措施培育自主品牌，坚持自主创新，旗下五大品牌在全国开设连锁专卖店，遍布全国34 个省级行政区。2014年，红豆集团推出“全托管、零库存、高回报”加盟联营新模式，在全国各地掀起了开店热潮。

卡奴迪路开SHOPPING MALL

2015 年卡奴迪路将经营战略定为“轻经营、重线上”，布局全渠道零售。近期正在筹备的衡阳高端精品买手店（LanKaFul） 是公司通过区域联盟合作方式开展的重要项目之一，定位轻奢，是集零售、餐饮、超市、展览、娱乐、休闲、商务等多功能为一体的小型SHOPPING MALL，包含地上4 层、地下1 层、屋顶露台，总计4.5万平方米，设有儿童乐园、母婴休息室、改衣等功能区，并配有400 多个车位，能全面满足商场客人的休闲、娱乐、购物及泊车需求。去年衡阳店已完成了品牌招商工作，招商对象以国际轻奢名品为主，同时大力引进国际女装品牌和 国内中高端职业女装与时尚淑女装、男装品牌、香水化妆品、箱包、配饰、精品等品牌，预计2015 年9 月开业。

2014年卡奴迪路实现营业收入6.99亿元，同比下降12.41%，归属母公司净利润1492万元，同比下降90.01%，EPS0.07元，业绩低于预期。上市以来首现年度营收、净利润同步负增长；扣非净利下降93.01%。卡奴迪路表示，投资建设高端精品买手店，有利于公司的战略实施，有利于公司抢占三线城市高端消费市场份额，提升公司的综合竞争力。

小结

从某种意义而言，男装一直在左右和影响着中国服装的发展进程。历经多年的征战，很多男装品牌已略显疲惫之态，开拓新市场更是后劲不足，难以形成新的张力。国内男装企业纷纷谋求变局的背后，是这一领域竞争态势正变得越来越严峻的残酷现实。

“品牌=明星代言+央视广告+渠道扩张”曾一度是中国男装企业屡试不爽、横行天下的“万精油”品牌营销模式，这种模式带来的好处不用多说，但也让众多男装品牌企业至今摆不脱――大众脸谱，品牌同质化严重，底蕴不足，难以使消费者建立起长久的品牌忠诚度的恶果。

痛定思痛。纵观目前的男装企业，普遍在建设营销渠道的过程中，缺乏对速度与效益的综合权衡。渠道建设过快导致资金链紧绷的现象时有发生，单店盈利能力还有待提升。随着资本时代的活跃，流通价值不断彰显渠道能量，新品牌的定位与推广，以及寻找并建立合适的渠道成为新一轮品牌拓展的重中之重。

篇2

据胡浩透露，截至2010年为止，红豆男装已开店1500余家，创下了男装行业快速发展的奇迹，“预计到2012年红豆男装将完成3000家门店的战略目标。”对此，胡浩信心满满。

商业模式转型：摒弃传统渠道 发力“连锁专卖”模式

谈及当初的转型，胡浩认为是时代的选择，同时也是企业进一步发展的必然。

在胡浩看来，任何的商业模式都应该辨证地来看，“商业模式并无绝对的优劣之分，所谓好的商业模式应该是与企业发展阶段及企业所具备的能力相匹配的模式。”

胡浩进一步解释，以前的中国市场处于供不应求的阶段，而批发模式操作灵活、反应迅速，在那个年代于是就成就了一批企业；然而从2000年开始，供过于求的时代来临，批发模式市场敏感度低、与经销商博弈激烈、渠道控制难度大、品牌美誉度低等缺点逐渐显现出来，这就要求企业迅速做出转型。并且结合红豆自身来看，胡浩认为，红豆男装的产品竞争力与企业竞争力在服装行业都属于领先地位，而消费者也更希望红豆朝着品牌之路发展，“于是最终我们决定转型。”

而之所以选择连锁专卖模式，在胡浩看来，一个很重要的原因就是连锁专卖具备极强的可复制性，“连锁专卖的真谛在于标准化、流程化、简单化，由此具备可复制性，而只有可复制的模式才会获得商业利益的最大化。”

路线确定，为确保商业模式转型的成功，红豆一方面大量走访客户，反复对公司转型进行宣传、培训；另一方面制定了非常严格的《区域加盟商管理办法》、《特许加盟商管理办法》等制度，并最终赢得了绝大多数客户的认同。在此基础上，红豆男装大胆革新，围绕连锁专卖模式，大刀阔斧地进行了叫响品牌、做好产品、提升队伍、打造模式、追求卓越等五大方面的工作。

最终，一系列的努力换来了红豆男装的飞速发展，截至2010年为止，红豆男装已开店1500余家，创下了男装行业快速发展的奇迹。

据胡浩介绍，目前全国各省，除江苏外，红豆男装都以发展区域加盟和城市加盟为重点，而在江苏区域则以直营店为主，重在打造盈利模式和树立样板，而其最终目标则是“成为连锁专卖的第一男装品牌。”

构筑强大终端支撑：建设信息化及高效物流配送系统

终端的强大无疑需要快速的市场反应能力和高效的物流配送系统做支撑。围绕这方面，红豆男装一方面大力加强公司ERP信息系统建设，另一方面成立了物流部，并在2009年12月底开始筹建34000平方米的物流分拣中心。2010年11月13日，投资过亿元的物流中心终于建成并启用。这对于转型以来运营发展主要依靠终端零售门店的红豆男装而言，显然意义非凡。

胡浩这样看待物流中心的建立，“它不仅提升了红豆男装整体的仓库出库能力，最重要的是在于提高了门店货品的快速反应能力，将大大支持和促进红豆男装的快速发展。”

而谈及对ERP信息系统的建设，胡浩认为，虽然在转型初期数据量还不是很大的情况下，ERP信息系统的作用可能还尚未完全显现，“但对于红豆男装目前1500家门店的规模来讲，ERP先进的信息收集、处理、分析能力就显得越来越不可或缺。”

据胡浩透露，目前红豆男装已经上线了分销与财务系统，而2011年还将计划完成对于供应链信息系统的再造。

谈及目标，胡浩很明确，在他看来，现代化的信息平台和先进的物流中心是连锁专卖品牌做大做强的必备条件，“当代商业竞争见招拆招，唯快招不破，我们就是要打造最具竞争力的快速反应能力。”

夯实产品根基：细分产品 引进国内外顶级服装设计人才

在胡浩看来，男装行业的核心竞争力在于产品竞争力，为此，红豆男装关注产品的四个维度：质量、成本、新品及服务，并从2008年8月开始，一改以前的单品运作，开始对产品进行比较细致的系列划分。目前转型后的红豆男装产品品类丰富，涵盖了西服、衬衫、夹克、裤子、毛衫、T恤等系列产品，而为了使品牌更具时尚感、亲和力和感召力，红豆男装还先后引进多名国内外顶级服装人才。目前，在红豆男装，设计总监由中国著名男装设计师赵玉峰担纲，韩国服装设计新锐廉鹤善为首席设计师，而曾任职多个世界顶级服装品牌、有“现代西服之父”之称的安东尼奥・蒙塔尔多先生则担任红豆男装的版型工艺师。顶级服装人才的加盟使红豆男装无论是从产品质量、款型、色彩，还是品牌理念、文化上都有了一个重大突破。

有了好的设计师，如何使其设计与市场更好的对接？这考验着企业的智慧。胡浩对此有着自己的理解，他这样解读设计研发与销售的关系，“设计研发与销售就像DNA的两根链条，相互促进，螺旋上升，两者不可分割。设计来源于市场，绝不是闭门造车；市场销售有赖于设计研发，尤其是在当下消费者追求个性化、时尚化的年代，这一点显得尤为重要。”

正是基于对以上两者关系的深刻认识，红豆男装在有效对接设计研发与市场方面狠下了一番功夫，不仅专门成立了新的产品中心，把计划科、设计室、制作室、采购供应部、面料科、辅料科、质检科和面辅料仓库等八个部门整合在一起，还要求所有设计师每月必须驻店三天，以及时了解时尚动态、市场信息。设计部与销售部每周召开碰头会，销售部门将市场一线的信息反馈给研发部门，而设计部则阐述研发思路，而且在样品评审时销售部门参与评审。同时，公司还加强了对于研发人员的绩效考核，将设计人员的收入与市场销售业绩直接挂钩。一系列有力的举措，使得红豆男装的设计研发与市场销售做到了真正有效对接，产品力大为增强。

强化品牌力：2011年定位为“品牌年”实施整合传播战略

时至今日，红豆男装虽说实施战略转型不过两年多的时间，但在转型之路上却迈出了实质性的步伐，取得了一系列的成绩。尤其是2010年，在品牌方面，红豆男装不仅在央视和地方卫视做了包括世界杯广告等宣传推广，还提升了终端形象，统一了促销管理，加大了对于形象店的开设；在营销方面，将2010年定位为“拓展年”，以会议营销方式快速拓展终端，包括3月份的服博会及北京招商会、5月份的千店千人大会、7月份6场重点区域营销峰会，9月份的新品会等都取得了不错的成绩；在管理方面，为更好地运作连锁专卖标准化项目，引进了国内顶尖咨询公司，并在4月份成立了品牌管理部，为终端门店提供全方位保姆式服务；在产品方面，则继续加大了对于研发设计人才的引进，组建起了一支属于自己的买手设计师队伍，此外，还启用了物流分拣中心，提高了对于门店货品的快速反应能力；团队建设方面，则着力建立了学分制人才培训体系，同时将卡内基训练等高端培训引入终端。

谈及2011年的发展，胡浩透露，红豆男装将2011年定位为“品牌年”，“公司将确定年度品牌推广主题，实施整合传播，提升品牌形象与影响力。与此同时，还要进一步加速拓展连锁专卖渠道，提高市场覆盖率；加速推行连锁经营标准化管理，加快信息化建设，全面提升终端盈利能力。”

篇3

一、国内服装网络营销现状

进入21世纪以来，电子商务的飞速发展带来了商业领域的一次革命，它不仅使传统的交易方式发生了彻底的改变，同时也促进可交付方式的变革[1]。电子商务正迅速的改变着工业化社会传统的、物化的营销模式，网络与经济的紧密结合推动市场营销走入了一个崭新的发展阶段――网络营销时代[2]。

服装行业是一个深受潮流影响、紧跟时代步伐的行业，这就决定了服装企业必须接受市场最新反馈信息，把握、引领时装潮流的前进方向，将获得的信息优势迅速的转化为决策优势，并实现企业信息及时。另一方面，目前我国的时装消费者主要客户群体以拥有中高收入的中青年人群体为主，网上购物的网民是一群相对比较高层次的人群 [3]。

现今，凡客、梦芭莎、麦考林等B2C电子商务网站应势而起，将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心，以低廉的价格，先进的直销营销理念，配合卓越的供应链管理方式和高效的配送系统为消费者服务。在现今大家都以互联网低价的优势取胜时，玛萨玛索却反其道而行，没有延续电子商务只能售卖低价服装的理念，而是将高档男装引进了电子商务领域，并取得了市场认可，走出了一条电子商务服装品牌之路，这对于很多传统服装行业的品牌企业而言无疑是个好榜样，打破原有只有价廉才能在电子商务领域取得成功的言论，而以让利消费者的高性价比的中高档男装形象为消费者接受，无疑对于服装行业有着不同反响的意义。据图1所示，从07年上线至今，它的营业额呈不断上升趋势。Masa Maso的成功开创了服装网络营销的新概念，也成为B2C中高端男装网络品牌营销的一个成功案例。

二、中高端网络男装品牌定位

中高端网络男装品牌定位首要任务不仅仅为产品本身，更重要的是营造一种文化。

即找到产品所赋予品牌价值。把拥有相同理念、相同价值观和原则的人聚集在一起，是品牌定位的根本[4]。

Masa Maso对品牌的诠释为“更懂男人”。从Masa Maso公司顾客群的调研中，可以看出其品牌的定位：Masa Maso的消费群体的年龄在25岁~40岁之间，白领占70%，公务员占30%。同时，通过调研发现，Masa Maso的顾客平均购买单价和顾客分布，和其所在的写字楼星级标准以及办公室租金呈正相关。并且Masa Maso重复购买率达到50%以上[5]。

三、中高端网络男装品牌产品策略

中高端网络男装品牌给顾客带来奢华的品质的同时，必然会带来产品多样性。多样化产品策略如下：

1.细分产品差异化

品牌差异化产品的开发和优良的质量是企业的长期运作的关键。同时，差异化的细分产品定位能够提升产品的专业度与吸引力。

（1）同一类产品系列化

同一类产品系列化，比如同是衬衫分为有普罗旺斯薰衣草系列、亚伯宁的小碎花系列、情迷爱琴海系列、5度雅致灰系列、苏格兰小格子等等；又如同是苏格兰小格子系列的衬衫，又有短袖衬衫、长袖衬衫、正装衬衫、休闲衬衫、法式叠袖衬衫等等。将同一类产品系列化是对消费者的尊重，是符合人性的。面对某一类产品，消费者只有一种选择和多种多样的选择，具有完全不同的意义。前者可能是蛮横的，而后者是人性化的。同一类产品系列化虽然可能使企业资金压力增大，制造成本增加，但也可能使大量的潜在消费者成为其产品的实际使用者，这是一种扩大潜在消费者数量的产品策略。

（2）同一门类产品齐全化

同一门类产品齐全化，比如内衣门类，既供应男性内裤、家居短裤又供应背心、袜子、女性文胸、小吊裙等等。同一门类产品齐全化对消费者和企业来说都是有价值的。对消费者来说，从一家企业那里便可以得到一个门类的全部商品，可以避免到处网购而消耗的费用、时间和精力。同时从一家购买同一门类的多种商品受到的礼遇也不一样。对企业来说，提供同一门类的多系列产品，可以实现规模经济：一是赢利机会增加；二是营销费用相对较低；三是对消费者更有吸引力；四是形象效果更好。

（3）不同门类的产品组合化

不同门类的产品组合化，比如Masa Maso网站既提供服装专区，又提供鞋、皮带、皮包、旅行包、配饰等用品专区。不同门类的产品组合化使企业获得更大的机会面、形象效应和多规模效应。Masa Maso这一策略的原因在于，企业的新价格政策迫使企业在赢利压力下向产品的数量规模要利润的策略。

2.产品设计国际化

通过网络营销渠道销售的主要是主打时尚潮流的服装产品。由于我国现阶段的上网人群分布的现实情况决定了在网络销售的服装产品都侧重于对时尚潮流的论释。不仅有阳光帅气、舒适合体的个性化男装，有浪漫柔美、造型独特的女装，还有色彩艳丽、充满趣味的童装，就连孕妇装的款式都层出不穷[5]。

Masa Maso注重产品的设计，拥有十分强大的设计团队，团队中本土设计师有一位，其他的设计师来自于西班牙、法国。效仿全球排名第三的服装零售商、西班牙有名服装品牌 ZARA 的做法，让设计师经常穿梭于各种时装宣布会或者出入各种时尚场合，设计一些与顶级品牌的最新产品相似的时装，从而保证紧跟时尚潮流。他们沿袭时尚欧式经典设计、捕捉最新国际流行元素，并且将设计与东方人的体型特征、文化心理相融合。

3．服装号型标准化

通过网络中间平台销售的服装产品大多是服装型号划分比较明确、标准化程度较高的成衣。因为服装在网络上销售时，网络消费者不能试穿，只能通过型号的大小来判断是否适合自己穿着。服装产品的标准化要求服装在肩宽、衣长、胸围、腰围、裤长等方面都有严格的标准和说明。变化仅限于面料、颜色和尺码上，产品的标准化使生产标准化成为可能。

4.面辅料、工艺专业化

决定一件服装好坏的有两个因素，一是面料质量，而是加工程度。Masa Maso对面料的选择比较讲究，除了少部分在国外采购外， 绝大部分应用的是国内质量上乘的雅戈尔和山东鲁泰的面料。产品多采用山羊绒、纯新美利奴羊毛、天丝、埃及长绒棉、莱赛尔纤维，部分采用高级防水涂层技术。缝纫线采用的是英国高士高弹缝纫线。

Masa Maso的加工采用的是外包形式，在全中国共有30家国内一线代工厂，如香港溢达加工厂，这些工厂生产技巧高，残次品率低。Masa Maso的员工从产品的设计环节开端，对制版、生产、检验各环节进行严格的跟踪、监控，以确保每件服装的质量。

四、中高端网络男装品牌价格策略

1.差异化定价

消费者选择网络购物的原因主要是方便和价格便宜。虽然现阶段网络营销渠道交易的安全性获得了很大的提高，但是网络消费者在网上购物时仍然有一定顾虑。有调查显示：2008年才开始网上购物的用户有超过一半单次最高网购金额不足200元，而2008年之前就开始网购的用户单次最高网购金额不足200元的比例仅为五分之一。这不仅说明网购经验越多的用户越敢在网上花钱，还说明200元左右是网络消费者比较接受的价格，认为就算上当，损失可以承受。如果价格高于此标准，多数消费者还是倾向于到实体店购买[7]。

与过去互联网上只做平价服装的观念相违背，Masa Maso选择差异化定价，在互联网上选择中高端男装路线，跟据官方购物网站有关资料，Masa Maso的衬衫、T恤一般定价为200~400元，外套、棉衣一般定价为800-1200元。只有产品差异化，才能拥有差异化的定价权。要让消费者认识到品牌产品跟竞争对手有很大差异性，认识到品牌服务比其他品牌服务更好，再通过适合于互联网营销的手段，把这些信息传递给客户，是中高端网络男装品牌必经之路。

2.高性价比

高性价比，是中高端网络男装要掌握的核心内容。互联网上价格再高也比线下低，这便是中高端网络男装优势。Masa Maso定位为中高端产品，但价格仅是商场同类男装产品的1/5―1/3。这么做是为了避开的凡客、Justyle等男装品牌的正面冲击。Masa Maso的目标是：同等质量，价钱最低；同等价钱，质量最好。因此Masa Maso的竞争对手似乎就不是线上的同类商品，而是线下的传统男装生产商。

五、中高端网络男装品牌渠道策略

1.配送服务保障化

配送服务是网络品牌运作的保障。根据服装产品本身轻便、订购数量较少等特点，Masa Maso通过第三方物流将产品运送到相应的物流配送点，利用第三方专业物流企业的配送中心，仓储，运输等环节将商品送达到消费者处。Masa Maso将物流外包给国内知名的顺风,宅急送。与知名物流企业联盟，虽然增加了企业的运营成本，但是配送服务得到了很好的保障。同时，Masa Maso坚持多品种，小批量的生产方式，保证没有积压的库存，以销定产，预估需求来定采购，从而降低了存货成本以及仓储成本。

2.业务渠道集成化

电子商务弥补了传统供应链的不足，在服装企业供应链管理下，电子商务的优势在于通过网络技术可以方便迅速地收集和处理大量的信息，使供应商、制造商、销售商能得到及时、准确的数据，制定切实可行的需求、生产和供货计划，以利供应链的组织和协调运作。采用电子商务，供应链管理可及时处理信息、跟踪客户订单执行、进行有效的采购管理、存货控制以及物流配送等系统服务，促进供应链向动态的、柔性的、虚拟的、全球网络化的方向发展，提高供应链的持续竞争优势。Masa Maso采用了ShopEX软，ShopEx的优势是可以帮助企业快速切入到全网化商务时代。简单地说，就是将企业的产品和服务，通过直销、分销以及传统的批发等销售方式，拓展到整个互联网市场。使用这种模式，无论消费者是对网店有兴趣，还是对社区有兴趣。ShopEx都能够保证企业可以直接满足最终消费者的需求。同时在转型时，企业也可以根据市场的需要迅速地改进产品和服务，让生产运行更加的高效，巩固企业传统的线下产业链条。

3.销售渠道拓展化

线下实体店是中高端网络男装品牌销售渠道拓展的一种方式。Masa Maso品牌在北京世贸天阶开启了一家直营专卖店。这一专卖店的开启，一方面补足消费者在品牌认知和体验上的不足，帮助企业抢占网络直销市场份额，迅速创立自有服装销售企业品牌；另一方面也作为是一种渠道拓展的尝试，完善其销售渠道，线上线下结合，提升服装产品销售额。

而选择直销模式的原因主要表现在两个方面：一是节省了庞大的生产资料投入与渠道开发门槛，降低渠道成本，使消费者得到的低成本的产品；二是企业和消费者直接沟通与直接为消费者提供服务，可以使企业更多地了解消费者，并基于这种了解，采取多种措施满足消费者需求，从而赢得消费者的忠诚，最终带来消费者的持续购买。

六、中高端网络男装品牌促销策略

根据营销学家中国第四次营销浪潮的预测，企业将更多的依赖更多的知识来进行促销。企业实施促销的效果将极大的取决于企业对消费者的真正的认识程度、与消费者的沟通能力以及企业能否满足消费者的更多知识的渴求[8]。Masa Maso改变单纯的价格折扣促销方式，在采用积分奖励，包邮、免运费，周末低折扣疯狂抢购，节日回馈、折扣等优惠活动的基础上，很巧妙地运用了专业知识促销、企业文化促销、名模广告促销和数据优化促销的方式。

1.专业知识促销

Masa Maso品牌在网站下方设计了服装相关的专业知识板块，涉及的知识包括潮人时装搭配、面料选配、保养知识等，可以使顾客购买过程中，成为顾客心中的行业专家，也能增加购买机率，产生知识促销。

2.企业文化促销

Masa Maso品牌善于将Masa Maso企业文化传达给消费者。主页的行业新闻板块、公司新闻板块的设计，用一种文化促销的方式包装中高端网络品牌形象。此外，Masa Maso还开展了一系列公益活动：周年庆惊爆大奖---“巴厘岛免费豪华6日游”抽奖活动、《超级访问》著名主持人戴军情牵Masa Maso 活动等，对打造Masa Maso的品牌、宣传Masa Maso的文化起到一定的作用。

3.名模广告促销

名模广告促销，是中高端男装品牌区别于低价品牌的又一促销方式。Masa Maso聘请三位国际一线超模: Carl、Spiro、Americo加盟拍摄广告，三位超模均是《vogue》、《芭莎》海外版等一流时尚杂志的座上宾，其多次为包括KENZO、RAOUL、DIESEL等国际名牌拍摄宣传海报。聘用专业模特，亲自试穿产品拍照，旨在为品牌打造高端定位和高端品质的奢华形象。

4.数据优化促销

与凡客以及当年的PPG有相似之处，Masa Maso也同样投入了大笔的广告费用。但是，Masa Maso不是做促销型推广。而是利用互联网独有的优势――数据分析。这种分析不仅有助于企业解读消费者的购买行为，还能为消费者提供更好的购买体验。Masa Maso随时进行数据分析，对广告投放进行调整，最短调整时间可以精确到每一分钟。他们通过广告来源以及不同的网站、不同时段、不同的频道来进行评估，然后用评估的结果来指导下一个月的投放。同时，对网站、频道、时段、广告位进行优化，只保留那些能带来订单的广告位。这样来减少在广告上的投放费用，避免重蹈PPG的覆辙。

七、结 论

本文在对国内服装网络营销现状分析和掌握营销策略知识的基础上，提出将高档男装引进了低价竞争的电子商务领域的创新理念，总结出中高端网络男装品牌定位首要任务不仅仅为产品本身，更重要的是营造一种文化。

同时，基于对玛萨玛索（Masa Maso）运作机制分析以及B2C中高端男装网络品牌的网络营销特性的归纳，总结出B2C中高端男装网络品牌4P差异化营销策略：在产品维度上，制定出细分产品差异化策略、产品设计国际化策略、服装号型标准化策略和面辅料、工艺专业化策略；在价格维度上，制定出差异化定价策略和高性价比策略；在渠道维度上，制定出配送服务保障化策略、业务渠道集成化策略、销售渠道拓展化策略；在促销维度上，制定出专业知识促销策略、企业文化促销策略、名模广告促销策略和数据优化促销策略。该策略的制定和总结，为国内中高端网络男装品牌的营销策略的制定提供参考，同时，对男装品牌线上网络渠道拓展的营销策略的制定有一定的借鉴价值。

参考文献:

[1]严建援. 电子商务物流管理与实施[M].北京：高等教育出版社.2006.

[2]李彤 杨强主编.电子商务营销[M].北京：电子工业出版社.2008.

[3]高新民 王恩海等《中国信息年奖2007》.中国信息年鉴期刊社.2007(10).

[4]蒋智威.服装品牌营销案例[M].北京：电子工业出版社.2008.

[5]2010年度Masa Maso电子商务市场数据检测报告[R].北京：电子商务研究中心.2010.

[6]代琳 我国服装类产品网络营销渠道研究[D]山西财经大学硕士论文.2010.

篇4

吴泽龙创建VS品牌并非一时兴起，在他进行了严谨的市场调查之后，发现近两年商务装、休闲装、运动装等品类的发展势头正在减缓，而时尚男女装却保持着良好的发展势头。现在发展好的品牌基本都具备与国际接轨的时尚创新研发能力、良好的供应链系统、有效的商品管理模式以及快速的营销网络体系。VS男装在保证这4项优势的同时，也增加了对生产成本的控制，在平价时尚这方面有着独特的品牌发展优势。在吴泽龙的心中，VS就是要成为中国平价时尚男装的第一品牌。如今，这个梦想正一步步地向他靠近。

2013年2月底，VS男装的秋季订货会结束了，让吴泽龙欣慰的是，此次订货会效果理想，各区域商、加盟商订货时很有信心。“这一季的男装主题鲜明、系列饱满、色彩时尚、面料做工一流；同时商品企划针对产品上市波段、商品属性、产品的生命周期进行了有效的分解；营销中心针对各区域的发展规划和布局而提出的核心区域发展目标，也有效的在订货会前期进行了充分沟通。”众多加盟商、商的认可让吴泽龙更有信心。

“轻装减负”应对盲目扩张

在vs品牌今年的发展计划里，吴泽龙有一个“轻装减负”的理念。到底什么是“轻装减负”？“这是vs公司在2013年提出的发展策略，因为现在终端的运营成本增加，让企业背负着过多的运营压力，所以公司研究决定要保证良好的终端店面生存，必须减轻终端负担，在大环境、诸多竞争品牌运营不好的同时，更快地占有市场区域的销售份额及各区域的市场布局。”对VS品牌来说，轻装减负“就是理性营销，正好响应了行业修炼内功”的现状。

但如何减轻运营负担、轻装上阵也是一门学问。“我们要转换店铺租金、店铺位置，减少运营中装修、货架物料、物流运输、生产原材料等诸多成本增长源头的控制，这个对终端的影响是巨大的，所以VS品牌会帮助加盟商、商、供应商加强合作沟通，在成本的源头建立有效快速的沟通体系，从模式和环节上减少成本的增加。”吴泽龙给出了自己团队研究出的大学问”。

为不同区域店面制订销售计划

篇5

本刊记者为你揭开图比（TOOB）的成功之谜。

文化为媒中西互动经典男装登陆中国

拥有纯正意大利血统的TOOB男装，不但走在国际时装业的前端，更是国际时尚成功男士的首选品牌。其品牌影响力在国内迅猛传播，它的中国名字叫“图比”。

2005年，“TOOB”把扩张的目光投向了中国，并先后在古城西安成立了TOOB中国区总部，在羊城广州设立了产品生产研发基地，全面负责中国市场的开发和维护。由于策略得当、定位准确，公司业务发展迅速，市场占有率大大超出了市场的意料，并开创了销售加盟两旺的火爆市场局面。

熟悉图比（TOOB）服饰的消费者都知道图比（TOOB）有着悠久的历史和深厚的文化积淀。它的起源可以追溯到12世纪中期，随着当时航海技术的飞速进步，航海贸易和旅行的兴起，生活质量的提高，人们开始对着装的要求提出了全新的概念。科技的发展为满足人们的新需求提供了必要的条件，加上受当时海上航行的特殊条件及商务活动的影响，1886年创始人“皮尔・图比”以其敏锐的商业头脑，开始对这一有特殊需求的群体定制羊毛衫及大衣。并于同年，在意大利米兰成功开设第一家“TOOB”专卖店。因为做工精良、选料上乘、消费群体特殊，年轻的“TOOB”不久便随着航海业的发展和海员们的口碑相传而声名远扬。

经过一百多年的创新和发展，成熟的图比（TOOB）男装不再是只满足于本土的需要，精明的管理者经过多方调研，瞄准了全球最庞大的男装消费市场――中国。2006年图比（TOOB）在中国市场开办了“图比（TOOB）品牌服饰店”，率先以优惠价位，提供意大利图比（TOOB）品牌的西装、茄克、大衣、衬衫、T恤、羊毛衫、西裤、休闲裤、皮鞋、皮具、领带等商务休闲系列正品服饰。高端的服装品质、多数人都可以接受的价位，这种前所未有的经营方式立即引发了消费者的巨大购买欲望，引爆了抢购热潮。

瞄准中产阶级男士开发新品淡季做旺

在国内市场一炮打响的图比（TOOB）服饰，并没有满足于暂时的辉煌，而是组织得力干将在30多个大中城市进行了实地考察。总部高管结合相关权威资料和调查结果，综合分析显示：中国现有五亿男性，其中包括相当数量的休闲、职业、运动的时尚男士，且绝大多数都是社会的中坚力量、行业精英。他们更注重时尚与品位，关注服装潮流、注重服饰细节，对服装的要求甚至较之女性更为苛刻。他们要求服装有响亮的品牌以标榜地位，有时尚的设计以顺应潮流，有精致的做工以彰显品位，有简洁的线条以体现硬朗，更有优雅的款式以彰显气质……而最为重要的是，中等价位适应了很多人的购买能力。

但纵观国内商场、专卖店或是街头小店，男装款式大同小异，除了面料与颜色的细小差别，几乎找不到什么不同之处。知名品牌少之又少，除了做工与面料，在款式上也没有什么突破；在价位上相差却极为悬殊，名牌男装价格成千上万，街头小店仅售几十。名牌男装款式时尚，做工精细，却非普通人消费得起；小店男装款式落后，做工粗糙，毫无品位与时尚可言。于是，中国男装市场留出了大片的空白地带，占男装消费者绝大多数的购买力中等，却十分关注时尚与品位的中产阶级男士市场无人问津。这一消费群体看似普通，却掌握着男装市场近80%的购买力，如此庞大的消费潜力，一旦发掘，其无穷的能量与潜力必将再次引爆市场，改写中国男装的新格局。

不久，永不停步的图比（TOOB）又首次将沃尔玛“低价位、小库存、大批量产品”的成熟经营模式应用于服装业，倾力打造了易复制、好搭建、获高利的“图比（TOOB）折扣店”，使得各地经销商纷纷加盟。

盛夏时节，按照常理来讲，应该是男士服装产业的淡季。这个季节里，多数男士的服装已备齐，秋装尚未开始采购，且男装的春夏之分本就不十分明显，每到夏季国内整个男装市场都会呈现暂时的萧条。因此在国内市场，很多男装品牌在销售上只做春秋冬三季，夏季大都当作淡季，只是过渡一下，大多不是很重视。

为了改变这种长期形成的不利状况，图比（TOOB）的工作人员，开始了全新的策划和准备。

2006年，针对夏季男装市场，图比（TOOB）主推了T恤、衬衫、休闲裤等产品，大胆运用红、黄、绿、橙、紫、蓝等亮丽色彩，并增强产品的功能性，提高产品的服用性能，深受消费者欢迎。在推出新品的同时，加大了畅销产品的投放量，做到数量足、尺码全，确保不断货，保证了每个店的销售。

图比（TOOB）不断创新的经营理念彻底改变了传统的男装经营理念，把淡季当作旺季做，完全达到了一年四季都旺的目标。尤其是在东北市场，有几个城市都出现了产品脱销的可喜局面。

合作模式多样化加盟经销势头旺

意大利服装，始终走在世界流行趋势的前沿，在这个服装文化源远流长的国度，尽显男士风尚的的图比（TOOB）服装服饰，在风风雨雨中走过了120年的历史之后，图比（TOOB）服装以其张弛有度的个性化设计、精致的做工、与流行时尚元素相结合的独特风格，将男性魅力演绎的淋漓尽致。

2007年5月，位于西安民生购物中心北四楼由总部投资自营的意大利图比（TOOB）服装品牌名品服饰店隆重开张。记者在一次陪朋友买东西的时候看到了图比（TOOB）服装，当时记者就被图比（TOOB）名品男装的款式、做工、价格所深深吸引。2007年8月，记者终于有机会与图比（TOOB）服装总部的负责人见面，并对图比（TOOB）服装的成长史，经营状况等进行了认真细致的了解。

在图比（TOOB）服装负责人的带领下，记者对图比（TOOB）服饰店进行了参观。这里各式男装种类齐全应有尽有，大致分为西服系列、茄克系列、衬衣系列、T恤系列、毛衣系列、大衣系列、裤子系列、羽绒服系列、皮具系列、领带系列等。在记者眼中的图比（TOOB）服饰，每一款都可以称作是一个不朽的经典。

考虑到图比（TOOB）服饰在经营上确实很有特色，记者随即询问对于广大一心想创业的中小投资者，图比（TOOB）服饰有何新举措和好政策？负责人说：图比（TOOB）凭借吞并中国男装销售市场的雄心，本着“要销售先建终端、重扶持共创双赢”的经营理念，凭借自身雄厚实力及多年成功运营经验，推出了震撼天下的“零加盟费用整店输出”的计划，为众多中小投资者创造了前所未有的投资商机。而如今除了原有的品牌服饰加盟店外，总部还新推出了品牌服饰折扣店、合作大卖场、销售等模式以满足创业者的不同需求。

掘金方式：

品牌服饰折扣店

图比（TOOB）男装为中小投资者量身打造的小本创业项目，对想开加盟店的读者来说这是一个很保险的投资方式。采用整店输出的方式，加盟商自动取得图比（TOOB）品牌服饰区域经营权。加盟图比（TOOB）男装，免收保证金、无须管理费、全程退换货（按公司规定自由退换货）。

一件市场价400元的衬衣，图比（TOOB）供货给加盟商只需要120元，仅仅为正常品牌价格的3折。图比（TOOB）男装总部承诺：明码标价，按照2.5折长期供货给加盟商，确保加盟商得到实实在在的高回报。图比（TOOB）从开店选址、卖场装修、科学订货、促销活动、管理运营、货物退换等方面提供全程支持。让您无忧创富！

合作大卖场

专为有场地资源但又缺少资金的人所制定的创业方式。如果您能在到当地联系繁华地带的商业用场地（如商场、超市等场所），就可以和图比（TOOB）总部联系合作事宜，操作方式很灵活。可以是公司挑选一批服装，并派人到您联系好的地方进行促销活动，人流量大的话，通常一天下来能卖到三四万。除去必要的开支，利润也很可观的。也可以由你本人全权负责，直接从总部拿货，卖多少算多少，卖不完的服装可退货，几乎没有风险。

销售

专为已有店铺的人群设计的营销形式。这种方式可以说没有风险，只要你有自己的商铺，图比（TOOB）男装将以最低的价位为你提供目前市面上最流行的服装款式，并会安排专业人员进行营销指导，确保让你已经萧条的生意变得火热起来。

采访临近结束时，图比（TOOB）招商主管说，如果广大读者有更好的合作方案请跟图比（TOOB）总部取得联系。“宝剑赠壮士，货卖于识家”，希望有眼光的创业者来一同开拓图比（TOOB）男装的鸿图大业！

特别提示：为了保证读者货款安全，我刊与图比（TOOB）男装总部达成协议，读者可把款项直接汇到杂志社，待读者收到货物之后并满意，本刊才会把货款转交图比（TOOB）。请广大读者放心。欢迎广大读者实地考察！

篇6

2014年，对于服装企业来说也许并不是那么好过，高晓东说：“虽然2014年中国服装业遭遇了前所未有的困难，品牌洗牌速度加快，但波司登男装通过优化渠道，聚焦产品研发，强调服装的设计和品质感，版型的舒适与合体度，进一步加强企业管理，加大成本费用控制，提升资源配置效率，正逐步进行战略调整，实现转型升级。目前，波司登男装正按照公司既定的战略规划稳步前行。”

“当前中国服装行业乃至整个零售产业正在经历巨大变化，很多企业都有非常严重的危机感，大家突然都找不到路标了！都不知道在互联网时代如何转型？未来之路如何走？其实企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。”对于当前产业发展的综合环境，高晓东这样分析，“其实，在新常态下，中国经济表面上是增长速度的换挡与调整，本质上则是增长动力的转换与接续。对企业来说，必须抛弃低成本规模扩张，转向质量效益型增长;必须通过创新转变发展方式、实现结构升级;要了解消费者的需求、提供高性价比的产品、建立高效的推广平台和零售经营模式、打造高效稳定的供应链体系;要饯行小河有水大河满的思想，时刻思考如何为员工、经销商和供应商谋取利益，以及建立拥有独特的、强有力DNA的品牌。”

精工之道 平行兼优

在竞争激烈的男装市场，波司登一直占有一席之地，必然有着它的“杀手锏”。高晓东告诉我：“一个企业的核心竞争力它肯定不是一个方面，它应该是一个系统性的东西。多年来，波司登男装一直洞察、挖掘、满足消费者需求。秉承一贯坚持的精工之道，波司登男装近年来提出品型兼优的价值主张，致力于为消费者提供更高品质与更具性价比的时尚产品。在产品设计方面，将国际最前沿的设计理念、风格和方法应用在波司登男装产品上，提升波司登男装的产品档次;在版型塑造方面，导入英国版型师团队，利用国际先进的分析模型采集建立了中国男装体型数据库，坚持三维立体剪裁工艺，力求做到让每件衣服像定制那样合体修身;在引导消费方面，为满足消费者日常商务、商旅出差、休闲度假等多场合服饰需要，波司登男装力求在原有的商务休闲服装设计上将一股洒脱、简约、舒适、自然、活力之风融入男装，让消费者享受轻生活;在供应链方面，波司登男装的面料供应商，从面料的选择、检测，到最终的选用，都是按照标准经过严格控制。一直以来，波司登男装把自己做轻，而把核心的产品设计研发和终端渠道牢牢控制在自己手里。”

在传统观念中，创新一贯给人很高大上的感觉，以为高科技、突破性的进步才算创新。其实，商业上的创新，是围绕产品价值链每一个环节的改进和提升。“创新不是一句口号，需要良好的土壤和环境。在波司登男装内部，企业被划分成不同的小组织，每个小组织给予较大的自由空间，小组织就会变成创新的主体。放眼看社会，专制让位于民主，计划让位于市场，依赖某一个人是行不通的;当然，一个组织的创新能力与组织的学习力息息相关，波司登男装通过组织员工学习，拓宽视野，增强分析能力，从而激发源源不断的创新;另外，许多创新是在奇思异想的不断试错过程中产生，波司登男装允许员工尝试创新失误，给员工创新提供更宽容的氛围，因为组织创新往往来自多角度思维;最后，企业要独立思考，要敢于逆潮流而动，往往这样才能带来创新。”高晓东说。

对于波司登男装的目标消费群体，高晓东谈道：“波司登男装的目标消费群体是公司白领、企业管理人员、个体经营者、老师、公务人员等。年龄在30-40岁左右。他们有着相对不错的收入，并处在往成功奋斗的路上;他们工作节奏快，由于工作和商务需要，经常因公出差，穿梭于各个城市之间，辗转于商务、旅行、社交等多个场合;他们性格相对成熟稳重，自信内敛，崇尚品质生活，有自己的风格和一套成熟的行为方式;他们有一种积极进取的生活态度，重视工作和生活的平衡，工作中睿智干练、对家庭拥有强烈的责任感;他们品位理性不张扬，低调含蓄却不落伍，强调着装得体，注重细节与设计感;他们有着理性的消费观，不愿意花太多时间去考虑穿着，但又非常希望自己能够穿着得体而灵活往来于各种不同场合。”

新模式要有新举措

当下是互联网时代，每个人都在网中央，不管你愿不愿意，不管你承不承认，互联网不但改变了我们的生活，也改变了身处的世界，进而改变了我们所从事的行业，商业。但对于电商我们要有正确和清醒的认识，我们要拥抱它，但也不能迷恋它。互联网给我们带来的不仅是渠道的变化，更多是思维方式的变化。

在高晓东看来，O2O模式是当前服装企业最为关注的话题，也可能是未来服装终端发展的一种趋势。“近年波司登男装也在探索打通线上和线下的销售渠道，增强消费体验。未来，波司登男装还将在移动端电子商务上有所发展，即一方面利用微信端结合活动扫二维码，鼓励消费者下载线上购物端并成为会员;另一方面利用会员资料推进实体店的促销活动，达到线上线下平台互相拉动。波司登男装将通过线上线下打造品牌生态圈，充分实现线上线下O2O运营、平台间资源开放与共享，全面实现互联网与消费者无缝对接。当然，不管什么年代，产品才是企业发展的第一驱动力。互联网时代讲究产品的体验和极致，也就是说以用户为中心将产品做到极致，制造让用户尖叫的产品是互联网时代的不二法门。”

篇7

2、完整而高效的全国营销网络，覆盖全国31个省、自治区、直辖市；

3、净利润高增速、公司快速成长；

作为我国领先的商务休闲男装品牌企业，九牧王股份有限公司（下称“九牧王”；代码：601566），即将登陆A股市场，公司从上世纪八十年代末开始从事服装销售业务，始终专注于以男裤为核心的商务休闲男装的生产与销售，并成为了中国男裤及夹克行业的领跑品牌。

九牧王是中国领先的商务休闲男装品牌企业，截至2009年，九牧王品牌西裤市场综合占有率连续十年位居全国第一；九牧王品牌夹克市场综合占有率连续两年位居全国第二。公司2008―2010年的销售终端稳步增长，年复合增长率约为7.96%。财务数据显示，公司2008―2010年的营业收入分别为12.3亿元，14亿元和16.7亿元；净利润分别为1.93亿元，2.58亿元，3.6亿元，在强大的管理团队下，公司业绩稳健增长。

品牌美誉深入消费群体

公司自成立开始便紧紧围绕九牧王品牌的定位、核心价值与特性，通过产品设计、销售终端形象、广告宣传、男裤文化节及西服文化节等各种营销活动，不断提高九牧王品牌的知名度、美誉度及忠诚度。同时，公司依靠“专业好品质”的产品赢得了消费者的良好口碑，进一步提高了九牧王品牌的美誉度，累积了一大批忠实的消费者。目前，九牧王品牌已成为中国最具影响力、最受欢迎的行业领先男装品牌之一。强大的品牌影响力成为公司销售持续增长的主要驱动力。

九牧王品牌也得到了国内权威机构和媒体的认可，近年来，公司屡获殊荣。2003―2010年间，共计获得了十一个国内重要的服装品牌大奖。在业务纵向一体化的模式下，九牧王品牌西裤市场综合占有率从2000年至2010年连续十一年位列国内西裤市场第一位，为中国男裤市场的领跑者。2009年公司的男裤市场占有率约为12.59%，远高于其他竞争对手。

营销体系成熟精细

九牧王品牌的服饰销售市场主要集中于国内一、二级城市，公司销售终端已覆盖了全国31个省、自治区及直辖市主要城市的重点商圈。截至2010年12月31日，公司直营与加盟终端数量为2,710家，其中直营终端645家，加盟终端2065 家。

值得注意的是，在公司庞大的营销体系扩张下，除了注重规模和数量的建设，九牧王不断根据市场发展情况采取精细化的管理模式对销售终端进行优化。在发展之初，主要依靠直营商场为主的模式，对销售终端打造出高度标准化的管理，树立良好的品牌效应。而随着消费群体购物场所多元化的变化趋势及公司发展的需要，九牧王采取了在一线城市以进驻商场为主，而在二线城市则以专卖店为主的模式，积聚社会各方的资源采用加盟的方式来进行开展。通过这种精细化的分工管理，不但提高了管理的效率，同时在商场和专卖店同时推进下，终端密度不断加大，公司渠道的维护风险也大大降低。

篇8

“我最终的梦想，是要有自己的品牌。现在已经是新的服饰品牌进入的最后的时机了。明年上半年再不做，门槛会越来越高，投入会越来越大。现在正处在转型升级的阶段，可说是最后的切入点。”言语问，化高峰表现得冷静而理性，很少有夸张、强烈的形容词，但又很容易在他的言语问发泄一些掷地有声的见解。

设计师经营品牌的困难，业内人士都有共识。化高峰似乎_直在锻造着自己，朝着一个清晰的目标：自己的品牌。

懂设计的人不懂经营，懂经营的人不懂设计。这是笼罩在设计师品牌上的一道魔咒。而化高峰的商业意识非常强。在没有足够好的运气遇到合适的拍档之前，化高峰选择了自己修炼内功。“我只能说尽量兼顾。设计师的逻辑一般都挺差的，计划性也比较差，我是在努力是否能兼顾。其实我知道我更擅长开发，看看以后能不能有机会专心做设计开发，现阶段没办法，只好兼顾。所以，有时会漏掉很多事情，很多事情做不好。”化高峰很诚恳，也有些无奈。作为一名没有显赫身世和背景的设计师，化高峰的路走得并不算华丽，但平稳、踏实。“像时尚同盟这样的机构为我这样的新锐设计师创造了不少锻炼的机会，帮助我们成长，也希望以后有更多的这样的组织来扶持新锐的设计师，减轻负担。”

化高峰的从业经验很丰富，而目一直就不仅仅只是做设计，也做了很多品牌营销规划方面的工作。“我做的每一件事情都挺有收获的，没有浪费时间，不管是成功还是失败都有收获。从_个充满着学生气的设计师的梦想，到想尽一切办法将艺术设计和商业结合，转变的过程。如何把设计做成商品，从单款、系列、到品牌，整个系列的运作，是一个渐进的，不断摸索的过程。跟很多新锐设计师不一样，我更看重怎么把设计变成商品，就是把商业结合起来；也不像传统品牌，一定要考虑成本，把货品压缩到不尽人意。在做设计的同时，我努力把喜欢的系列变成热卖的商品!”

谈到作为新锐设计师所面临的资金问题时，化高峰表现得很豁达，“人人都说缺钱，所有的设计师都觉得资金太少。这并不能成为真正的障碍。关键是怎样将已有的资金运用到位，用到刀刃上。”10月下旬即将上线的“禹化”品牌选择了主要以电子商务的形式出现。“做中高端品牌，在线下开店像进场费、扣点等等这些钱不仅数额很大，而且都是相当于是扔掉的。现在商场的模式实在是太不合理了，各种费用太多!虽然做线上品牌也要花不少钱，但可以持续的用下去，还是电子商务要经济一些，比较适合我们。现阶段我们没有能力在全国各地开店，也不会打广告、做硬性推广，主要是口碑相传的口碑营销为主。我预计过2―3年后，线下的商场模式才会有变革，到时侯再返回到商场去。从大的环境来讲，还是要走线上线下结合的模式。”化高峰强调说。

篇9

此次服装节上，阿仕顿展位面积超过300平方米，在设计上较多地考虑到了现场使用用途和参展观众的感受，专门划分出的休闲接待区和客户洽谈区，此举更好地提升了参观者的舒适感。而企业展示区与终端形象展示区，则侧重于便于顾客和意向加盟商了解企业整体情况及终端店铺运营情况。

阿仕顿展厅设计以白色为主基调，搭配最新道具陈列，简洁明朗，沉稳大气。同时，利用灯光铺陈出空间的层次感，表现开阔明亮的空间感，尽显时尚。

据公司负责人介绍，阿仕顿的设计师团队均为经验丰富的设计精英，他们游走于法国、英国、韩国、日本等时尚设计之都，吸取当前最优秀的设计理念，注重细节和品质。本次展示的系列服饰，设计上以明朗、轻盈感为主线，贯穿简约、欢快的时尚节奏。颜色方面在传统的黑、白、灰、蓝基础之上，增加了淡紫、香槟金、薄荷绿等鲜艳亮色，给予了整个秋冬季节明媚、温暖的感觉，这些具有视觉冲击力的颜色如同新生的力量照亮了服装的未来。

携手黄晓明赚足眼球

说到最亮眼的颜色，当属晓明“黄”。近期，阿仕顿签约演艺明星黄晓明的消息在整个服装业界引起了轰动。

黄晓明俊朗的外表、精湛的演技以及独特的个人魅力与阿仕顿“自信，自然从容”的品牌主张相契合。通过他的演绎，阿仕顿的品牌文化与所倡导的生活态度将传递给更多的人。在服装节期间，阿仕顿展位布置了黄晓明的大幅海报，引来众多参观者的关注，令人不禁惊叹黄晓明的气质与阿仕顿时尚男装是如此契合。很多观众更是到展位前排队领取由黄晓明演绎的阿仕顿品牌画册以及手提袋。

此外，阿仕顿的礼仪人员也是该品牌展位的一大亮点。据悉，这些礼仪人员是精心选的，并在参展前进行了企业文化、服务礼仪、接待礼仪等方面的培训，因而在展会期间，她们热情周到的服务以及细致耐心的讲解赢得了参观者的一致好评，提升了阿仕顿品牌在消费者心目中的形象。身着白色裙装的她们，穿梭在整个展厅中，更形成了一道亮丽的风景线。

千平大店凸显影响力

阿仕顿初创于2003年，率先在全国推出“城市休闲男装”新概念，快速进入品牌发展期。阿仕顿摒弃传统的品牌模式，走出了一条独特的SPA模式——品牌运作、商品企划到生产、零售的统一控制运作。

阿仕顿以行业变革者和先行者的角色，担当起了行业转型的重大责任。

阿仕顿男装，采用以“聚焦区域、聚焦产品、聚焦客户、重点突破”的发展战略，通过品牌运作、商品企划到生产、零售，均由公司统一控制的一体化运作模式，迅速实现了连锁规模、品牌效益、直营管理门店，快速稳健的标准化复制。

目前的江苏阿仕顿服饰有限公司，已成为江苏省服装家纺自主品牌三十强，是中国首家快时尚品牌重点建设示范基地，更是工业和信息化部、中国纺织工业联合会重点跟踪培育的中国服装家纺自主品牌企业。

阿仕顿的品牌营销总监陈涛告诉记者，要支撑起快时尚的体系，企划、信息化管理非常重要，要敏锐的捕捉前沿流行趋势，根据商品销售情况及时调整后期生产。

篇10

LV模式 多品牌战略

LVMH：购而不并

作为拥有最多奢侈品牌的集团，LVMH利用经济周期处于谷底以较小代价收购被低估的奢侈品牌；在收购后的整合上，又利用其独特的“LV整合法则”改善困境品牌的经营。

【融资故事】追求芬迪姐妹

芬迪（Fendi）家族的5个姐妹分别拥有家族产业的一部分资产。最终，LVMH赢得了五姐妹的芳心，这主要还是因为LVMH允许芬迪姐妹以及公司最受欢迎的设计师卡尔・拉格菲尔德享有参与公司业务的权力――这一直是LVMH收购的一大特点。尽管LVMH开始关注这项交易时迟来了一步，但最终击败了古琦等对手取得了Fendi 51%的股权，而芬迪姐妹将持有剩余49%的公司股份，并将继续担任公司的很多重要职位，如董事长、董事会秘书，负责产品风格、生产计划和对外沟通等。LVMH从来不给芬迪姐妹或拉格菲尔德划定什么界限，以防止芬迪的产品与LVMH旗下的其他产品在风格和理念上出现重合。相反，阿诺尔特认为，这个问题还是留给芬迪姐妹以及设计师本人去思考，他相信对方的审美和判断。他说：“芬迪有着鲜明的品牌个性。它与威登或是迪奥等其他品牌完全不同。芬迪姊妹和拉格菲尔德有着自己独到的创意和天赋，他们对芬迪的理解深刻而独特。他们自然会遵照自己的理解设计和开发芬迪产品，维护芬迪一贯的品牌和形象。”

映像派 雅戈尔、杉杉

雅戈尔：六轮驱动

自上市之后，雅戈尔采取了“六轮驱动”的策略，而当外界认为纺织服装已沦为雅戈尔的“副业”之时，一桩海外并购案似乎明确了雅戈尔不放弃服装主业的决心。

【融资故事】并购新马曲线入美

2008年1月22日，雅戈尔宣布以1.2亿美元完成了对美国KELLWOOD公司旗下男装业务部门新马集团的购并，这是中国服装业迄今为止最大的一桩海外并购案。

据有关资料显示，雅戈尔集团对新马集团的购并，最早始于2005年，当时KELLWOOD公司因为预期到美国经济会出现一定程度的衰退，试图加强其专业能力，故欲出售包括新马在内的男装部门，雅戈尔被邀请参与竞投，但因价格的原因最后中途搁置。2007年，美国经济如该公司预期出现衰退，KELLWOOD公司的男装部门业绩也随之出现一定下滑，因此该公司再次萌生出售意向。雅戈尔最终战胜竞争对手以合理价格实现并购，究其原因一方面是KELLWOOD公司看重雅戈尔长期以来与该公司的合作信誉及合作未来；另一方面也是雅戈尔自身有着强大的制造业实力，与该公司男装业务未来发展的方向高度一致并在业务上有很好的互补性。

最终，经过半年时间，雅戈尔顺利完成谈判和之后的国内审批程序。双方于2008年1月8日在香港完成交割手续。对于一直急于打开国际高端市场大门的雅戈尔来说，此次并购让其顺利地敲开了美国市场的大门，

NIKE模式 虚拟经营

NIKE：虚拟化策略

有一则家喻户晓的NIKE神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的NIKE总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，NIKE总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双NIKE鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，NIKE总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。

【融资故事】靠“应变战略”上位

越来越多的人只看见如今NIKE的辉煌，却淡忘了它曾经的举步维艰。1992年阿迪达斯、匡威、锐步强敌环伺，销售额大幅下滑，在很多人眼里，NIKE只是一家“挫败的、内部士气低落的二流制造企业”。此时NIKE决定将权力下放，增加了产品的品种，推动产品线的差异化。此外，和很多企业一样，耐克利用收购其它公司加速扩张，继1988年之后，NIKE相继收购了ColeHaan公司、在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收购滑板及服饰制造商HurleyInternational公司，以及在2004年收购了运动鞋制造商Converse公司。NIKE进行收购的策略就是寻求那些产品能互补、经营风格相似以及有一定研发能力的企业，并利用收购打压对手。

此外，NIKE在生产上采取了一种虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工，将公司的所有人力、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。这一战略，使NIKE节约了大量的生产投资以及设备购置费用，而将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，也极大地节约了用工费用，这也是NIKE运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个重要原因。

映像派美特斯邦威 李宁

美特斯邦威：

快速扩张＋民族时尚

尽管美特斯邦威一直将ZARA看作自己未来发展的目标，并视其为竞争对手，但他走的营销路线却来自于运动品牌NIKE，并如法炮制的将NIKE的营销模式移植到了中国。有人质疑这种模式能否安于中国的水土，但事实证明，至少到目前，美特斯邦威133人的设计团队＋490个供应商＋2000多家店铺的营销模式是成功的。

【融资故事】“哑铃式结构”的延伸

如同耐克公司一样，美邦采取了“哑铃式结构”的虚拟经营模式：产品制造外包，产品销售交给加盟商，自己专注于设计产品与开拓市场。当业内专家和企业老总们还在争论这种模式对中国服装企业是利是弊的时候，美特斯邦威已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔。如今，美特斯邦威营销网络已经覆盖中国31个省市，其中东南地区，即沪浙闽地区的店铺数量较多，网点密集度高，山东、四川、湖北、河南、重庆、陕西等省店铺扩张的速度也很快。在其他省市地区，美特斯邦威拓展的空间也很大。

篇11

通缩背景下，消费结构转向服务，传统渠道及电商零售增速均放缓，C端遭遇瓶颈推动B端进入去库存阶段，未来B端横向或纵向整合更有成长空间。

从基本面板块轮动来看，子行业调整顺序一般是运动鞋服、休闲服饰、家纺、男鞋、男装、高端男装和女装。目前子行业轮动已到男装行业，我们预计2016年男装行业见底业绩弹性较大，预计女性内衣及婴童行业仍处于较快增长阶段，高端男女装处于低谷有待复苏。

新常态经济下消费品的投资逻辑发生改变：首先，消费品成长驱动因子从需求量驱动转向细分化、专业化：行业驱动因子从需求量驱动转向消费升级驱动转向提升效率驱动转向极度细分化下的规模效应驱动。

其次，消费品商业逻辑从外延开店转向B端的并购整合：外延开店带来的C端消费量增和零售管理能力提升带来的C端零售质量的提升均已遭遇瓶颈，通缩背景下，B端被迫通过并购整合来提高整体效率以达到规模效应。

强者恒强，未来行业集中度会明显提升，目前行业已出现典型公司：1）搭建新型分销体系或精准化营销渠道：代运营公司（若羽臣、悠可网、宝尊电商）、微商等；2）B端整合/扩品类/并购：商赢环球（600146.SH）、柏堡龙（002776.SZ）、新民科技（002127.SZ，南极电商）、歌力思（603808.SH）、红豆股份（600400.SH）等；3）全产业链整合者，各环节做到高效率的行业龙头：优衣库和ZARA、海澜之家（600398.SH）、森马服饰（002563.SZ）等。

目前行业呈现三大趋势：

专业化趋势，从商品转服务，从重资产转轻资产：行业分工趋于专业细分化，带来规模效率，轻资产服务型企业将占有一席之地；代表公司移动社交电商平台微卖、电商代运营公司若羽臣及南极电商。

整合化趋势，平台化优势显著，行业整合者出现：行业进入过剩产能去库存化阶段，纵向整合、水平并购等方式是未来壮大手段之一。代表公司海澜之家（打通上下游供应链，深谙利益分配痛点）和优衣库（全产业链全球化深度整合）；精细化分工，整合并购未来是做强做大的主要方式之一：分工细分化带给产业整合者机会，重构产业链价值体系，平台优势有助提升市场占有率。代表公司商赢环球（收购环球星光，供应链整合+外延并购双驱动）和VF集团（不断收购完善品牌版图）。

从主题性热度来看，未来跨境电商（跨境通，002640.SZ）、移动社交（华斯股份，002494.SZ）、动漫影视（美盛文化002699.SZ、鹿港科技601599.SH、凯撒股份002425.SZ）、体育产业（贵人鸟603555.SH、探路者300005.SZ）和儿童产业（森马服饰002563.SZ、金发拉比002762.SZ、美盛文化）五大方向将成为持续性热点。

现阶段可参考4条投资主线：（1）市占率提高的行业龙头白马，供应链体系强大，行业的整合者：海澜之家（国民品牌，模式创新，管理优秀，具有千亿市值公司潜力）和森马服饰（业绩稳定，受益二孩政策，稳步布局儿童产业和时尚产业两大生态圈）；

（2）轻资产服务商，未来驱动在于扩品类或外延并购：新民科技（轻资产服务商，打造一站式供应链服务园区模式）和商赢环球（海外资源丰富，并购全球优质服装品牌团队，跨境电商供应商）；

篇12

快时尚模式

阿仕顿男装以“时尚、超值、多款”经营理念，和“极高的性价比” 核心竞争力，在市场上逐步获得消费者认可。将传统的品牌发展为以“快”取胜的SPA模式，以行业变革者和先行者的角色，担当起行业转型的重任。通过“聚焦区域、聚焦产品、聚焦客户、重点突破”的发展战略，践行从品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，迅速实现了连锁规模、品牌效益、直营管理门店快速稳健的标准化复制，短短几年迅猛发展至数百家，已经成为江苏服装产业自主品牌发力转型升级态势的一个生动缩影。 

垂直化管理

阿仕顿男装采取完全垂直化的管理运营方式，从店铺选址、装修建店、招聘培训、新店开业、店铺运营、营销企划、店铺督导、客户管理到财务控制等全方位管理与指导，所有的加盟店都由总部垂直化直营管理，投资人只需要定期了解经营情况，看一下经营报表，其余工作都由公司专业人员完成。最吸引人的一点是关于加盟商零风险的承诺，阿仕顿保证合同期满后加盟商最低收回总投资。更值得一提的是，从发展加盟至今，阿仕顿未关过一家门店，一直稳健发展。

品牌化营销

阿仕顿男装始终把品牌化营销放在重中之重的位置。从参加上一届江苏国际服装节，到闪耀亮相北京人民大会堂新闻会，再到惊艳第中国国际服装服饰博览会，一步步走来，阿仕顿自信、从容地将品牌的影响力不断扩大，收获颇丰。并且又于近日获得江苏省服装（家纺）自主品牌30强企业的荣誉称号。

人才培养

本着“德才并重，吸纳人才、善用人才、培养人才、留住人才”的用人理念，阿仕顿建立了人才招聘、人才培养、员工激励、职业规划等体系, 成立了阿仕顿商学院，其功效如同企业自己的“黄埔军校”。所有储备店长、店长甚至更高的管理层，都经常在商学院上课、培训。这群年轻人，张扬着青春与激情，无论是在培训课上争先恐后竞相展示才艺、分享心得，还是在销售一线为实现目标即使带病工作也毫无怨言，每一时刻，每一角落，无不留下他们忙碌而欢乐的身影。