邮政人力资资源范文

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(一)部分管理者的人力资源观念存在误区

在邮政企业中,有些人特别是部分企业管理干部,对人力资源管理观念还存在误区,主要表现在:强调职工的职前学历,忽视人力资源开发的终身教育;强调职工的团队价值,忽视人力资源开发的个体需求;强调职工的存量稳定,忽视人力资源开发的合理流动;强调职工的一般使用,忽视人力资源开发的系统管理等。目前,以人为本的理念虽然被企业普遍强调,但一些管理者以人为本的思维仍停留在形式、口号层面上,突出表现多在强调理念,而少有具体措施,尤其是没有将此在实践中发展化为企业特质。这些不正确的认识,严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发工作。

(二)岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素

企业编制内在岗职工、聘用工、劳务工、混岗作业人员并存,同工不同酬的现象突出,绩效考核不到位,未能有效满足关于组织对个人绩效认可、综合素质提升和工作内容优化等方面的需求,致使部分员工在缺乏有效激励的环境下工作。虽然邮政企业已经注意到人力资源绩效考核的重要性,但是在实施过程中仍然流于形式。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。

二、关于邮政企业人力资源管理改革的策略

中国加入WTO以后,属于服务贸易范畴的邮政,也将面临着国内邮政市场的对外开放,外国邮政特别是发达国家的邮政和跨国速递公司将进入中国邮政市场,中国也可以进入其它国家的邮政市场。这对中国邮政来说,既是难得的机遇,也是严峻的挑战。要想在新的机遇和挑战面前赢得机会,必须要革除邮政企业现行人力资源管理的弊端,为企业实现良性发展做好支撑,解放思想,大胆探索,采用科学的人力资源管理方法,实现人力资源的合理配置。

(一)完善规章制度,规范管理行为

当前的邮政企业,要通过规章制度的建立,进一步优化结构、增强功能,规范员工和管理人员的行为,努力营造公平公正的用工氛围,提高广大员工的工作积极性。统一的行为规范,对内有利于强化管理,对外有助于提升形象,从而促进邮政企业的健康发展。[(二)创造更多发挥机会,充分挖掘员工潜能

每一个人身上都蕴藏着巨大的潜能,人力资源管理者必须努力营造好的环境从而使员工发挥出较大水平,如教育培训、工资、晋升的公正性、受尊重、团队精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,邮政企业在设置机构定岗定位时,要科学合理,使企业的每一个员工都有较饱满的工作量,使不同类型的员工在合适的岗位上发挥其自我价值,并为企业创造财富。①

(三)完善内部竞争机制,提高员工工作效益

现阶段邮政企业要从内部管理体制入手,完善企业内部的竞争机制、激励机制;通过录用适量的聘用工,改变企业员工的“一体化”结构,形成效率优先,竞争上岗,优胜劣汰,合理的激励和约束机制,建立科学的工作分析和合理的职位评价制度,使更多的人才脱颖而出。②

(四)建立有效的培训体系,提高人员综合素质

邮政企业各种经营活动都具有很强的专业性,如果技术人员和业务人员不进行技术、知识更新,不接受新技术培训,就很难保证邮政服务的质量,就会在竞争中失掉市场占有率。高度的重视和完善的制度,才能有效地促进了企业的发展。

(五)健全管理信息平台,创新管理模式

人力资源部门为了适应管理变革的要求,必须自觉增加管理的科技含量,着手构建人力资源管理信息平台,促进人力资源管理向信息化转变。调动各方面力量,采取积极措施,促进邮政信息化的发展。一是继续采取资金倾斜政策按照“统筹规划,突出重点,注重效益,适度超前”的原则,优先安排信息技术建设项目投资;二是采取收入分配倾斜政策,对信息技术部门的工资总额,按高于企业平均工资水平拨付工资计划,主要用于对技术骨干的工资倾斜和自主开发项目人员的奖励;对有突出贡献的人员建立企业补充养老保险和医疗补充保险等保障制度;三是采取人才引进倾斜政策,对信息技术部门急需的工程技术人员,可不受系统、地区和编制限制,优先解决。

不仅降低人力资源成本而且有助于职工把人力资源部门看成是一个积极的部门,也为职工在个人职业发展方面承担起更大责任提供了方便。

总之,在科学技术迅速发展及市场竞争的强大压力下,邮政的企业化转型,是步入良性发展的关键时刻,加强人力资源管理是邮政企业转型后的首要任务。面对新的机遇和挑战,邮政企业应坚持“人力资源是第一资源”理念,把人力资源管理与邮政公司改革配套推进、紧密衔接成为一项紧迫任务。不断对组织结构进行优化,走出传统的人才管理误区,与时俱进,不断创新,合理配置人力资源与制定激励机制,采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式来适应已发生变化的外部环境,才能使邮政企业在未来的国际国内市场竞争中立于不败之地,得到持续、快速、健康的发展。

论文关键词:邮政人力资源现状改革

论文摘要:进入21世纪,邮政科学开发,人力资源至关重要。随着与国际经济接轨,国民经济和社会消费以及与其相适应的信息流、物资流和资金流都将有巨大的增长。这就为邮政的发展带来巨大的空间。因此,做好人力资源管理成为邮政行业的战略任务和系统工程。本文针对目前邮政人力资源管理存在的主要问题与现状,提出邮政企业人力资源管理改革的策略,以供探讨。

参考文献:

[1]吕昆,浅谈如何评价和提高邮政人力资源整体素质山东省邮政局山东济南250011

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【中图分类号】F24【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0323-01

Excel不仅具有一般电子表格软件所包括的数据处理、制表等功能，而且可以提供各种统计函数和工作计算的公式与方法，满足日常人力资源管理的各项统计报表、批量打印等工作需要。

1、薪酬发放过程中的实际应用

薪酬人员都有自己的一个薪酬发放软件，或使用工资软件，或使用EXCEL，每次发放工资时，既要审核工资又要提供给财务相关工资发放入账表。能否利用EXCEL在原始工资表中自动审核与生成相关统计表，就成为提高工作效率的关键。

在月工资表中建立多个子表，数据基础表包括：职工工资表、人员信息表；自动生成表包括：薪酬导入表、工资及保险入账表、支出明细表、机构设置及人员分布情况表、劳动用工手工月报、部分岗位收入情况统计表、表间审核等。

1.1 各类汇总表简介

薪酬导入表：因各地工资项目与省公司薪酬模板有出入，需转换为统一模板导入；工资及保险入账表：财务做账用，分部门、工资项目对工资的分类汇总；支出明细表：财务做账用分部门、责任中心对企业保险等成本项目的分类汇总；机构设置及人员分布情况表：在人力资源二期系统用工月报中需手工填报的报表；部分岗位收入情况统计表：在人力资源二期系统薪酬月报中需手工填报的报表；劳动用工手工月报：按岗位序列、用工类别、用工结构、责任中心的汇总表；表间审核：审核自动生成的各类报表与基础表的数据正确性。

1.2 各类汇总表实现方法

薪酬导入表：人员“姓名”列使用条件函数IF提取“职工工资表”中姓名项非空的人员姓名，函数为=IF（职工工资表！姓名单元格""，职工工资表！姓名单元格，""）；需要在“人员信息表”中提取的项目列使用纵向查找函数VLOOKUP，函数为=VLOOKUP（姓名单元格，人员信息表！姓名列：提取项目列，两列距离数，0）；需要在“职工工资表”提取的数值项目列使用条件求和函数SUMIF，函数为=SUMIF（职工工资表！姓名列：姓名列，姓名单位格， 职工工资表！ 提取项目列：提取项目列）。

其他汇总表使用的函数包括：数组类型函数SUMPRODUCT、计数函数COUNIF等，通过EXCEL多种函数的组合使用，自动生成了日常工作中各种需要的汇总报表，在邮政人力资源系统二期未上线前，月用工与薪酬月报中的多数报表通过EXCEL自动生成报表进行填报。

2、职工薪酬调整表打印中实际应用

每到职工薪酬普调时，打印薪酬调整表就成为一项重要工作，利用EXCEL的宏打印功能使打印工作达到事半功倍的效果。

2.1 在sheet1中设计好薪酬调整表的表样与页面设置。

2.2 在sheet2中逐行录入职工的薪酬调整基本信息

2.3 建立宏

所建立的宏主要要做两个步骤的工作，一是将工作表“sheet2”中的内容逐行调入工作表“sheet1”的打印面板中；二是通过打印机将设定内容打印出来。宏的工作方式是调入一条内容打印一个信封，循环工作，直至将“sheet2”中的内容打印完毕。

2.3.1 宏代码

根据上述分析，从“工具”菜单中选择“宏”命令，进入Visual Basic编辑器，编写一个名为“打印”的宏（此宏在实际工作中经过验证，运行正常），其代码如下：

Sub 打印（）

Dim no1 As Integer

Sheets（"sheet1"）.Select ’进入打印页面

no1 = 4

no2 = InputBox（"请输入打印内容人数："， "对话框"， 1）

If no2 = "" Then ’如果在对话框中选择了取消按钮，则终止宏！

Exit Sub

End If

Do While no1

Range（"b5"）.Value = Sheets（"sheet2"）.Range _

（"b" + Trim（Str（no1 + 1）））.Value

......（"b5"为sheet1表中待打印项，"b"为sheet2表中与"b5"对应的具体打印内容。）

ActiveWindow.SelectedSheets.PrintOut From：=1， To：=1， Copies：=1， _

Collate：=True ’打印输出

no1 = no1 + 1

’MsgBox "请放入新的纸张后按任意键继续！"， 48， "暂停提示"

Loop

End Sub

2.3.2 注意事项

2.3.2.1 在宏中引入了两个变量“no1”和“no2”，其中“no1”是一个计数器（no1始终小于等于no2），“no2”是通过对话框接收的一个数值，用户根据需要打印的薪酬调整表份数（即工作表“sheet2”中打印内容的行数）输入这个数值，宏通过这个数值确定循环次数。

2.3.2.2 对于具有自动上纸功能的激光打印机和喷墨打印机，则可以删除起暂停作用的语句：MsgBox "请放入新的信封后按任意键继续！"， 48， "暂停提示"。

2.4 运行宏

2.4.1 从工具菜单的宏选项中选择“宏”弹出宏对话框；

2.4.2 从宏名列表中选择“打印”；

2.4.3 用鼠标左键单击“执行”按钮。

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信托公司是市场化运作的主体，其薪酬体系与绩效贡献是紧密相关的，人力资源的核心环节集中体现在核心人才、绩效考核、薪酬设计等重点工作。而央企宽松的考核环境，“大锅饭”式的分配机制所营造的考核文化，无法准确衡量员工的绩效，满足员工原来对于高薪酬的期盼，会影响对人才的吸引力。

2.意识是整合工作的屏障。

KL信托作为金融企业，人力资源的拥有者是员工本身，组织可以利用但不可能拥有人力资源。如果不能充分认识员工的本质特征，正视和尊重员工，实现管理意识的重新修正，就不可能正确地认识管理的实质内容和员工的切实需求，整合方案的可实施性和最终效果就会大打折扣。

3.体制是整合工作的障碍。

好的体制能促进企业发展，而不适合的体制则会成为企业发展的绊脚石。在整合过程中，高管的去留抉择，员工的引进和培养机制调整及对固有机制的碰撞和冲击，都是实施中可能遇到的难点。

二、KL信托整合优化人力资源建设性措施

1.打造金融企业特色管理模式。

第一，营造重视人力资源管理与开发工作的总体氛围。将员工视为经营活动的主体，推行民主的、参与式的管理和授权式的领导方式，强调激励和发动员工积极性和创造性，大力营造重视人才工作的舆论，将人才工作视为第一重要工作，切实做好人才的引进、培养和开发工作，形成重视人力资源工作的氛围。第二，建立完善的内部管理制度和流程，规范管理工作。在细化集团人事管理制度的同时，有针对性地制定符合信托自身特色的实施规范，理出简单清晰的管理流程和运行表格，完善在人才引进、绩效考核、薪酬涉及、员工发展等方面的工作，并使之协调有序，推进规范化的人力资源管理工作。第三，关注薪酬、绩效考核、晋升等与人员整合密切相关的核心工作。由于金融行业存在人才紧张、薪酬较高、员工年轻化等特殊性，因此整合过程不能简单套用既有管理模式，更多应考虑由KL信托自主配套实施有关薪酬、考核和晋升机制，留住关键员工，稳定员工队伍，实现组织的目标。第四，发动全员参与，延长人力资源产品线。充分发挥横向部门负责人的人力资源培养和开发功能，将团队建设、队伍能力等方面与部门的考核点结合，实现业务和能力的同步提升。

2.将人力培养与开发纳入体系。

只有使员工相信组织能够了解和满足他们的需求和愿望，才能使员工愿意留下来并为之发展贡献力量。知识性员工是金融企业的主要人才组成，他们普遍具有较高学历和自我认知能力，具备独立或团队合作完成项目的能力，是KL信托目标实现的载体，是最核心的资产。因此，对于知识性员工的开发和管理应区别于传统的人事管理方式，更多应强调如何引入业务发展所需要的人才，如何对员工进行有效评估以引导他们达到组织绩效，如何有效进行人力资源开发工作以挖掘员工潜能，如何快速稳定做好员工离职和裁员等工作，形成独特的人才管理体系。

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    对于人力资本的研究已经有300多年的历史。20世纪80年代人力资本概念传入中国,经过20多年的发展已经渐渐被众人接受。但是对于人力资本的研究,众多专家、学者并没有形成统一的看法。这里引用潘金云教授的观点:“人力资本是劳动者通过教育、医疗保健、工作、迁移等途径凝聚在人身上的一种资本,它表现为一种能力。”

    一个企业是由不同层次、水平的员工组成的。每个员工都在为企业创造价值,只是贡献的方式不同而已。企业的人力资本是一个整体的概念。体现在载体身上,即企业各层级、各部门、全方位的人力资源。美国的Scott A .Snell教授将企业内部的人力资本划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四类。核心人才与独特人才是企业价值创造的主要来源,但他们的价值创造却离不开通用人才与辅助人才的支持。这四类人才构成企业的整体,在各自分工的基础上相互合作,为企业的发展做出贡献。

    一、人力资本对企业竞争优势的作用途径

    知识经济时代,知识对企业的价值创造的贡献率越来越大,已经成为企业竞争优势的关键因素。人力资本已经成为企业竞争优势的主要来源和能力基石。

    (一)核心人力资本与企业竞争优势

    核心人才在企业中的地位无可比拟,他们通常是一个企业的骨干队伍,掌握着特殊的知识和技能。核心人力资本对企业竞争优势的作用途径可以通过Snell教授的“战略—核心能力—核心人力资本”模型来说明。

    从该模型中,我们可以看出核心人力资本是通过形成企业的核心能力,支撑企业的战略实施而对企业的竞争优势发挥作用。核心能力包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过各种技术、技能和知识的整合而获得的能力。核心人才主要是以知识为工作基础,他们在企业中掌握着核心技能,拥有与其他企业不同的知识和技术。正是在这种具有差异性的知识和技术基础上,形成了企业区别于其他组织的特殊价值,给顾客带来了特殊利益,从而使得企业在同行中获得了竞争优势。

    (二)独特人力资本与企业竞争优势

    独特人力资本对企业竞争优势的影响可以通过独特人才—团队优势—企业竞争力这一途径来实现。独特人才指的是一个企业的团队成员。团队成员具备完成某项工作所必需的特定技能,通过形成企业的团队优势进而作用于企业的竞争力。在市场经济条件下,企业面临着顾客的多样化需求。为了应对这些需求,一个有效的方法就是组成工作团队,承接不同顾客的需求任务。团队成员以完成或超额完成工作为任务,以满足顾客的多样化需求为目标。当团队成员发挥各自作用,相互合作的时候,很容易形成团队的战斗力。一个企业如果具备了充满战斗力和竞争力的项目团队,企业的竞争力就自然产生了。

    (三)通用人力资本与企业竞争优势

    通用人力资本对企业竞争优势的作用主要指的是通用人才对企业竞争力的影响。他们遵循着通用人才—执行力—竞争力这一途径。通用人才掌握普遍的知识和技能,适用范围广泛。通用人才不是战略决策的制定者,却是战略决策的执行者。核心人才制定企业的战略规划需要有部门员工来执行。通用人才通过对企业战略的部门分解及员工层面的分解,将战略转化为自己的工作目标和任务。他们在完成自己工作目标的同时就是执行了企业的战略。如果超额完成工作任务,就意味着对战略的执行效果良好。一个企业,如果拥有一批执行力强的通用人才,在与同行的竞争中也能占据有利地位。

    (四)辅助人力资本与企业竞争优势

    辅助人才承担的是操作性的角色,他们与企业的核心价值没有直接的联系,在企业中处于服从的地位。通常人们会认为辅助人才对企业的竞争优势没有多大的影响,但事实上却不是这样。辅助人才对企业竞争优势的作用正是体现于他们的辅助作用。核心人才、独特人才、通用人才的精力都是有限的,他们不可能专注于所有的事情,对于那些例常性的工作完全可以由辅助人才来完成。他们支撑着核心价值的工作,使得核心人才集中精力于核心工作。

    虽然企业四种不同类型的人力资本通过各自不同的途径形成企业特有的竞争优势,但他们之间并不是相互孤立的。企业的价值创造和竞争优势的建立离开其中的任何一种人力资本都不可能实现。四种资本之间的作用关系可以表述为:辅助人力资本通过底层操作支持通用人力资本的工作;通用人力资本通过执行企业的战略支撑独特人才的团队项目与核心人力资本的价值创造;核心、独特人力资本直接创造价值,形成企业竞争优势。

    二、企业对人力资本的认识误区

    由于人力资本思想及理论在我国发展的时间并不长,许多企业在人力资本的认识上还存在误区。主要体现在两方面:

    (一)重骨干轻普通

    所谓重骨干轻普通,指的是一些企业在人力资本的认识上,过于看中企业的核心与独特人力资本,而忽略了企业员工的主要部分—通用与辅助人力资本。事实上,骨干员工虽然直接对企业价值做出贡献,但他们的贡献离不开通用人才与辅助人才的支撑。如果企业一味追求对骨干员工的关注,忽视了普通员工,则会产生不良的后果。①严重挫伤通用人才、辅助人才的积极性。他们在企业的地位本来就不及骨干员工,这种现象会加剧他们对企业和骨干员工的不满,直接导致工作效率的下降。②对企业战略与竞争优势的影响。通用人才与辅助人才是战略的执行层与操作层,假如没有他们的支持,企业的战略规划就不能实现。企业的人力资本是一个统一的整体,企业只有用全面的、系统的观念认识人力资本,才能发挥人力资本的最大优势。

    (二)对企业各类人力资本“一视同仁”

    这里所指的“一视同仁”并不是公平,而是企业在人力资本认识上的平均主义。一些企业在员工的激励、薪酬方面往往不分轻重、没有认识到不同层次的人才对企业的价值贡献存在差距。“一视同仁”不仅是对企业核心人才与独特人才的不尊重,也助长了通用人才与辅助人才的不良行为。如果企业一直抱着一刀切的态度,对为企业做出主要价值贡献的骨干员工不加重视,导致的必然后果是员工的工作积极性的降低,严重的是骨干人才的大量流失。

    三、致力于企业人力资本,提升企业的竞争优势

    当社会进入知识经济时代,企业之间的竞争越来越激烈。企业如果想在国内外竞争中保持一席之地,必须具备独特的核心能力。人力资本在核心能力的形成过程中发挥着关键作用,它是企业核心竞争力的基石。一个企业,如果希望保持良好的竞争优势,就必须从企业自身的员工入手,致力于企业人力资本来提升企业的竞争优势。

    (一)强化对企业员工的激励

    对企业员工的激励应当划分类别与层次,区分激励的侧重点,采取不同的激励方式。

    核心人才是企业竞争优势的最主要来源,自然成为激励的首要对象。核心人才具备全局观念,通常是一个企业的战略层。对他们来说,物质已经不是生活的主要问题,精神激励成为他们的追求。企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上,侧重于长期激励和精神激励。目前国内外比较流行的一种长期激励方式是股票、期权激励。精神激励对于核心人才也是非常重要的。作为企业的核心层,他们希望有良好的工作环境与氛围,关注工作的成就感和荣誉感。因此,企业应当信任核心人才并充分授权,为他们制定工作目标,让他们按自己的思想、方式工作。这样一来,核心人才的工作积极性必然提高,以工作作为其精神激励也能取得很好的效果。

    特殊人才由于其工作方式的独特性,对于他们的激励也应当考虑周全。企业除了要保证独特人才的基本物质生活以及舒适的工作环境、自由的工作时间和良好的工作氛围以外,激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。企业必须调动一切资源,为团队成员的工作提供人力、物力、财力以及精神上的支持,并根据团队完成项目的绩效付薪。如果团队成员超额完成目标,企业则加以一定的奖励。个人激励是在团队激励的基础上,根据各个团队成员做出的贡献做出奖赏,如升职、精神嘉奖等。

    至于通用人才与辅助人才,激励的重点应当是在满足物质生活的基础上,尽量避免他们的工作厌恶感。因为通用人才的工作是执行性质的,相对来说比较枯燥。而辅助人才的工作是操作性的,没有很大的变化与创新。对于这两者的激励首先是保证物质生活,并争取做到薪资水平高于同行企业。其次是辅以多种激励形式。例如利用目标激励,激发他们的创新思维,对于避免工作的单一乏味有良好效果;对于工作表现良好者予以货币及精神奖励等。

    (二)加大对人力资本的投资

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一、优化岗位设计，建立科学的人员结构体系

根据医院的性质、规模、功能和学科分类，以精简、高效、经济为目标，根据按需设岗、因事设岗的原则，按一定的结构比例，把岗位数设置在有效完成工作任务的最低数额之内。同时，按照因事设人、量才使用、用人所长、合理流动、人尽其才、责权利一致等原则，合理地配备工作人员。一是要分析医院的性质、功能和规模，准确定位，按服务功能、规模大小分类，确定所需要的部门；二是按照部门学科构成和管理要求，设立岗位；三是明确岗位的职能、权利、责任，建立责任制，理清岗位的人员数量和结构要求；四是按照各级主管部门的规定和要求，设计一定的结构比例。例如医护比例，护理人员比例是按每病床0.4人的标准配备等；五是重点学科的配套要求设计，政策可以适当倾斜，培养有所侧重；六是建立各级各类人员的管理体系和制度，包括建立业务主管部门、行政主管部门的管理人员，业务科室的管理人员的岗位，明确责权利，建立相应的管理规章制度。

二、努力发掘潜力，积极培养挑选一线人才

1、竞争上岗选拔人才。医院里的专业技术人员大多拥有较高的学历、职称，素质较高、潜力很大，要鼓励他们参与到医院的管理事务之中，发挥他们的聪明才智，为医院发展出谋献策、尽心尽力。要提供给他们一个展示的平台和空间，允许他们自我表现，自我推荐。可以通过群众推荐民意测评、面试、专业技能测试等方法，挑选出各类出类拔萃的管理人员。特别要注重在一线和基层发现和挑选人才，因为他们掌握足够的基础业务知识，有丰富的临床工作经验，有对本职岗位工作的热爱，这为他们日后从事管理工作奠定了坚实的基础。

2、加强专业技术人员培训。随着时代的瞬息万变，尖端科学的突飞猛进，医疗水平的迅速发展，使卫生专业技术人员的培训显得尤为重要。医疗卫生事业作为服务性行业，站在时展的风口浪尖上，是体现国家政府体察民情，关注民生的窗口，是衡量群众满意不满意，改革是否有成效的重要标准。医疗技术的前进变化，人民群众的健康需求，对医疗卫生技术人员提出更新更高的要求。医疗知识的更新，业务水平的熟悉程度都需要下大功夫去学习、去深造。医院的业务主管部门必须有计划、有重点地对一线医疗人员、业务骨干进行全员培养，并与重点提高相结合，即与因工作需要而对重点科室的骨干或专业性强的岗位工作人员进行强化性训练或深造相结合，为医院发展做好知识的积累和人员的准备。

3、选拔干部，明确职责，建立强有力的管理队伍。拥有一支高素质的管理队伍是一个集体取得成功的关键。在卫生单位中，除设立有临床科室、医技部门等业务科室外，还配有行政职能部门，一般都设有两位负责人（一正一副）。对这些部门的负责人，要求必须具有相当的学历、资历、职称和工作经验才能担任，还要考虑其职业道德，依法行医、廉洁从政等方面综合因素。可以采取外部招聘，内部选拔，重点培养，人才交流等形式产生。信息时代可以多渠道的发现和获取人才，也可以挖掘和培养骨干。决策者要本着公平、公正的态度，立足当前，兼顾长远的眼光，架构起科学、合理的梯队结构，要鼓励竞争，允许公开，发现真正的管理人才，奠定组织的人员基础。卫生单位人力资源管理部门对所有的工作人员岗位都规定有职责范围和工作任务，而对管理人员的职责、权利、任务更加明确，要求也更高，所以更关键的是能够正确使用这些人才。

三、强化绩效分析，提高奖惩准确度

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所谓的政工工作，就是企业中的政工领导有效的、完全的了解员工的思想动态，同时以员工的思想动态为基础制定有效的措施给予解决，让员工的政治思想问题最大限度的解决亦或者改善，员工在单位中可以实现自身价值，为企业的稳步发展打下坚实的基础，在企业中人力资源管理和政工工作问题保持一致，具有相同的目的，让其采取一定的措施规范员工的行为活动，可以让员工全身心的投入到工作中。同时企业人力资源管理和政工工作存在相互渗透的关系，如企业人力资源管理对员工的行为进行规范的措施一般都是借助企业的一些有影响力的指标，然而在这个过程中难免会出现和员工利益相关的问题，利益的问题会导致员工思想上的波动，要想很好的解决这些问题就需要政工工作进行解决。不仅如此，对一些自制力较差的员工，政工工作可以使用人力资源管理的一些硬性的指标进行约束，所以人力资源管理和政工工作相互渗透、相互影响共同促进企业的可持续发展。

二、思想政治工作与人力资源管理问题分析

最近几年，国内市场经济发展速度不断加快，在社会转型的重要阶段，企业不管是高层还是基层的普通员工，都必须进一步增强其战斗力。在这样的背景下，急需让员工的思想政治素养进一步加强，这就需要强化政工工作。市场经济环境下，效率决定企业的发展程度，这给企业广大员工的认知上带来了巨大的冲击，压力的增大必然导致情绪的波动，情绪上的波动会通过行为过激等各种形式表现出来，所以，这给企业的生产、员工的生活带来不利的影响，针对这些问题要是不能够及时的处理，会严重的影响企业经济效益的提升，严重的会影响企业的可持续发展。但是，现实情况是，在市场竞争日益激烈，各企业的利润空间被大幅压缩，导致大部分员工在物质文化上的诉求难以得到满足，极大的打击了其工作的积极性和主动性，为了让企业的领导阶层和广大的员工的综合素养迅速的提升，提高企业的综合实力在竞争激烈的市场中占有一席之地，这必须保证企业政治思想工作发挥作用。但是，和企业的生产任务相比思想政治工作有相背离的情况，一般都是滞后于生产任务的管理工作，出现企业政工工作和人力资源管理不协调的局面。

三、思想政治工作在人力资源管理中的作用和意义

1、思想政治工作在人力资源管理中的作用

1.1有利于解决企业内部的矛盾当前每个企业必须实施的政策和企业发展的规律是竞争上岗、异岗异薪、重组机构、人员职位的升降、职位调动等。这些政策和企业员工自身的利息息息相关，有利益的地方必然会有矛盾，也就意味着上述的政策、改革等的实施会让企业内部产生一定的矛盾，严重的影响了企业的正常发展。所以，只有把政治思想工作恰当的融入人力资源管理中，才能让工作人员的情绪有效的缓解。让员工对职位的调动、工作的调整、企业的重组等政策抱有积极的态度，最后才能让企业的人力资源管理得到促进，成为企业可持续发展，获得更多经济效益的内在助力。

1．2有效的提高了人力资源管理工作质量价值链管理是人力资源管理的核心，激发工作人员的工作态度、挖掘职工的潜力、让工作人员的积极性不断提高等是人力资源管理的目的，而思想政治工作在企业中发挥作用是达成这些目的的基础。唯有在人力资源管理中充分的融合思想政治工作，才能让员工的综合素质量不断地提升，实现上述人力资源管理的目的，并让人力资源管理的工作质量有效的提升。

1.3思想政治工作和人力资源管理具有相同的工作对象思想政治工作和人力资源管理具有相同的工作对象——人，所以，要想有效的实施人力资源管理工作，其基础便是制定科学实施的办法、法律法规等，然后在每个人上落实相关工作。然后再召开相关的会议，对牵扯到的相关人员做好思想政治工作，也即是说向所有职员或者掐着到其中的工作热源进行科学的讲解，对企业政策、变动的目的让员工有所了解，让思想政治工作发挥的作用有效的提升，保证相关人员的理解和认知能力的提升，对企业的各项制度、政策可以无异议、顺利的执行和落实。在人力资源管理中思想政治工作发挥纽带的作用，有效的发挥工作人员的使命感，增强员工的责任意识，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

2、思想政治工作在人力资源管理中的意义

2.1把企业政工工作有效的融入企业的人力资源管理中，可以最大限度的发挥和挖掘企业职工的主观能动性，就企业人才管理的本质来讲，其开展工作的主体是人，所以，把工作的落脚点放在人的思想意识上，是让工作质量和效率提升的关键所在。在企业内部进行思想政治工作的过程中有必要实行对应的激励政策，对一些在工作中表现较好的员工，要给予肯定并适当的进行物质奖励。之所以要这样做，是为了提升员工的上进心，让其在企业经济建设和发展中可以全身心的投入，长此以往，在企业中形成良好的上进氛围，可以让企业的发展有效的被促进。

2.2在人力资源管理中应用思想政治工作，可以保证企业人力资源管理工作顺利的开展并有效的提升工作质量，当前国内经济进入“新常态”，市场竞争日趋激烈，和“新常态”下的市场需求相比传统的管理方法有必要更新，因此企业内部应相应的转变人才管理模式，不然市场经济的发展造成严重的影响，甚至会阻碍企业的正常发展。所以，要对企业人才的心理压力、障碍给予排除，对企业的发展抱有积极的心态。这样才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，并谋取更大的经济效益。在人才管理中有效的融入思想政治工作，信息化背景下可以保障企业人才免受各种思潮的影响和渗透，让员工具有正确的世界观和价值观，并保证积极的心态，保障企业获得可持续的发展，以此为契机提升社会的经济发展水平。

四、人力资源管理中思想政治工作的开展现状

在人力资源管理中有效的应用思想政治工作，可以有效地加强人力资源管理的力度。然而，当前人力资源管理中的思想政治工作还有待加强，存在的主要问题有：

1、思想政治工作与实际生产工作存在着严重脱节

企业在开展各项工作的过程中，政工部门是开展员工思想政治工作的主要部门，和此相对应，行政部门管理企业的生产活动，两部门工作的过程中没有相互协调、缺乏沟通，不仅政工部门工作没有基础，生产经营活动没有和职工的思想实际情况有效的结合，工作缺乏合力。

2、思想政治工作往往落后于生产活动的管理

推行聘用制、改革工资、调整人事等人力资源管理的实际工作，总是在政策、决议等实施后思想政治工作才会出现，并没有协调人力资源管理共同出现。同时，片面追求利益最大化是人力资源管理部门中出现的严重问题，相关领导对这种风气视而不见，不加以制止，致使在对职工管理的过程中，人力资源部门视经济效益为一切，淡化了全局观念和服务意识，这大大的减弱了员工的主人翁意识。

3、思想政治工作者的专业素质不达标

广大政工工作者在自身惰性以及客观环境的影响下，没有主动积极的推进思想政治工作的意识。此外，没有重视自身专业水平和业务水平的提升，这也是政工工作者在工作的过程中存在的问题，严重的影响着政工工作的实效性和质量。

五、人力资源管理中对政治思想工作的有效应用

1、转变思想，树立“人才是第一资源”的理念

进入新世纪后，人才是企业核心竞争力的理念深入人心，所以我们要贯彻落实人才是第一资源的理念，这需要企业的管理者要重视、尊重人才，根据人才的实际情况安置在合适的岗位中。在开展思想政治工作的时候，要目标明确、能够把握主流、可以留住人才，企业选拔领导干部的过程中要有德才兼备的思想，选拔高质量的人才，同时决策机构要科学、合理的建立。要充分的认识到思想政治工作的必要性和重要性，并在日常的管理工作中积极的融入。笔者认为政工工作者可以采用多种方式掌握广大员工的思想动态，如发放问卷、组织谈心等，同时也应该积极的开展丰富多彩的活动，扩展员工的业务能力和思想认知水平，尽己所能为企业向心力的凝聚做出贡献。

2、企业领导阶层要身先士卒，为思想政治工作的顺利开展创造良好外部环境

要想保障生产活动与经济活动的顺利进行，必须切实的落实思想政治工作。这一结论也是经过长时间的实践、总结得出的，是保障党和国家先进性的重要武器。就思想政治工作而言，其开展的对象是广大的基层员工，然而作为企业的管理人员，必须具备高尚的情操。企业政工工作者应该在日常工作的过程中使用激励的语言、积极的举止，不仅正确的指导员工，也能让员工被潜移默化的影响，从而提高政工工作的质量和实效。

3、完善相关制度，提高员工思想道德素质

在实际工作中广大政工工作者要重视自身业务素养的提升，并切实的落实在工作中。通过相关制度科学的建立、健全，在保障生产活动正常进行的基础上，应该立足于员工的实际情况，对他们所遇到的困难积极的解疑答惑，做好实事并落实到位，让员工提升责任感、强化信任感、增加认同感。同时，对安全教育要强化力度并深化宣传，充分的发挥政工工作宣传教育工作的优势，让员工解放思想，实事求是，提升员工的责任心和安全意识。保障企业生产活动的顺利进行。

4、转变工作思路，将思想政治工作与实际生产活动紧密结合

提高员工工作的积极性是政工工作的最终目的。所以，我们要在和生产活动相一致的基础上开展政工工作，这就要求广大的政工工作者要深入企业一线，对职工所处的工作环境亲身的感受和体验，以此为基础，开展相关的激励活动如：岗位比武、技能大赛等，让企业利益和员工利益相合，保证员工的利益统一在企业的利益下，让他们的主人翁意识切实的提高。人力资源开展工作的时候，也要具有提升员工生活质量和幸福指数的意识。企业的发展需要员工的贡献，所以在员工遇到生活中难题的时候，要积极的展示人文关怀，为生活困难的员工积极的申请生活补贴，和他们一起面对生活中的困难，并共度难关。同时，要关注员工工作的环境，对其所处的环境要尽可能的改善，要是生产程序中存在安全风险等，要给职工发放有效的防护用具，让员工感受到家的温暖，这不仅可以提升企业的经济效益，更能提升企业的社会效益，并促进企业的可持续发展。

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知识经济是现代生产力进一步发展的方向。在知识经济时代，知识竞争、脑力竞争就是企业间的竞争，因此，企业竞争的重要核心即是人才。同时，由于经济全球化的不断发展，重视人力资本投资，强化人力资源开发和利用，培育企业核心竞争力，是企业谋求生存与发展，取得并保持企业竞争力优势的唯一行之有效的方法。人力资源管理逐步从一项事务性、辅的管理活动转变成一个战略性、导向性的管理系统。企业要想持续发展，那么人力资源管理必须与企业战略合理匹配。

1 人力资源战略管理

人力资源战略管理是指企业为实现其战略目标，运用现代化的科学方法，合理的培训、组织和调配人力与物力，使其保持最佳比例，同时为充分发挥人的主观性能，进行适当的诱惑、控制和协调员工的思想、心理与行为等一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理，最终实现组织目标。人力资源管理的职能比较广泛，其中主要有人事行政管理、劳工关系管理、人际关系管理及开发行政人员等。进一步充实人力资源管理的战略活动层次因人力资源的管理与组织战略计划的整体性，而成为了人力资源管理的另一项重要战略职能。

人力资源是现代社会组织中最有能动性的资源，企业领导必须认真考虑并研究如何使现有人力资源吸引优秀人才，支持实现组织战略目标等发挥其更大作用。统一性与适应性相结合的战略性人力资源管理主要是把人与组织联系起来，强调人力资源与组织战略的匹配。人力资源战略管理主要是通过人力资源的规划、政策、管理实践实现组织战略的灵活性，实现组织目标。

人力资源战略管理体系主要包括行政活动层、业务活动层和战略活动层。行政活动层是人力资源管理的最基本的日常工作，主要是一些基础性的活动，如认识记录、文件处理、员工的福利管理等。业务活动层是人力资源管理的实践主体，主要是一些实践性的活动，如员工的招聘、培训、报酬、绩效管理及处理员工间的相互关系等。战略活动层是人力资源管理的最高层次，主要是实施和指导活动，如制定和控制人力资源管理战略、实施和控制人力资源战略活动、分析人力资源战略环境的条件等。以上三个层次的战略价值是不一样的，整个人力资源管理过程中价值最大的是战略活动层。

2 人力资源战略管理的优点

人力资源拥有的判断能力、协调能力、想象能力和融合能力是其他资源所没有的，也是区别于其他资源最有价值的特征。人力资源战略管理主要是指导企业其他各项管理活动，是其他各项管理活动的前提以及执行者和监督者。人力资源战略管理的目标是把合适的人分配到合适的岗位，使其发挥其最大的才能，最佳的完成任务，达到企业战略目的。

2.1 人力资源管理可以创造价值。比如设计推出持续改进机制、全面质量管理、授权项目等通过努力降低成本，向客户提供独一无二的产品或服务，创造出了价值，同时还可以挖掘员工潜在的价值。

2.2 人力资源管理可以寻找稀缺资源。部分企业特别是一流企业他们会投入较大资本用以网罗和培训优秀人才，以在竞争对手之前获得较大优势。因为竞争对手所没有的稀缺资源（具有优秀技术、知识和能力的人才）就是你所获得的竞争优势的源泉，特别是一些别人无法效仿的员工的能力与贡献，还有企业的独特文化及员工的团队精神。

2.3 人力资源管理可以有效地组织员工活动。在分配一项新任务时，分析每位员工的能力和技术，有效的组织使他们的智慧整合在一起，最终能够在很短的时间内开展并完成工作。团队精神和相互合作是企业的另一项竞争优势。

3 企业的竞争优势

在知识经济时代，竞争是日益激烈，且无处不在，无时不有。企业只有取得竞争优势，才可以在竞争激烈的时代得以生存和发展。

3.1 成本竞争力。低价格产品具有相当高的吸引力，且是企业取胜的途径之一。生产低价格产品也就意味着需削减产品的生产成本，那么企业如何才可以实现低成本的目标呢？成本结构包括原材料、设备、资本、制造、营销、运输和人工。企业应科学地使用资源，达到最小的浪费资源。比如可以通过裁员或提供低工资福利或公平支付员工，还有减少运输过程中造成的花费等来实现目的。转贴于

3.2 高质量竞争力。质量可以通过产品的外观、性能、耐用程度、可靠性及是否与标准一致等来衡量，质量是产品的卓越性，高质量的产品对顾客的吸引力很强。企业应发现质量的具体因素，及产品的问题所在，精确确定产品性能标准，从而提供世界级的高质量产品。

3.3 速度竞争力。迅速或及时地执行并反应顾客的要求，更多更快地开发新产品并投放市场，凡事都快竞争者一步，就会在市场上占得先机。

3.4 创新竞争力。创新就是提供新产品或服务。由于生产同一产品的竞争者很多，企业必须适应消费者的需求变化，同时进行产品创新，否则就会灭亡。

4 人力资源战略管理和竞争优势的关系

4.1 人力资源是企业核心能力的基础。核心能力是技能与知识的结合，并具有一流水平的能力，是企业开发新产品和拓宽市场的重要主体。它具有优越性、不可交易性、异质性和难替代性，是其他企业难以模仿的。核心能力的形成离不开企业的人力资源，需要人力资源凭借自身优势不断网络和培训人才。新核心能力是人力资源竞争力的体现之一。

4.2 人力资源竞争力推动企业快速并持续成长。新时代下企业之间的竞争就是人才之间的竞争，而人才的竞争需借助人力资源的开发和管理。越来越多企业都意识到创新的重要性，都希望通过创新来建立自己的竞争优势，然而这些企业的创新一般都体现在质量控制、生产作业系统、销售服务和财务管理等方面，这些创新其实很容易被对手模仿。只有人力资源管理方面的创新是难以被炮制的，因此，企业应开发和管理自身杰出的人力资源，并构筑自身的人力资源竞争力，拉开与竞争对手的距离，保持自身持续成长。

5 结论

在日益激烈的市场竞争中，企业应注重对人力资源的认识，把人力资源的投资当成一项战略性的投资，不能像以往一样尽可能的减少人力资源方面的花费。企业应开发与知识经济和现代经济相适应的人力资源管理，树立“以人为本”的管理思想，要从战略的角度以柔性化的方式来管理人力资源，同时建立一套以知识为纽带的新型激励机制，并构筑自身的人力资源竞争力，而人力资源的管理必须与企业战略相匹配。同时应建立一套实现人力资源和企业战略相匹配的战略规划，并完善战略性人力资源管理体系建设，完善组织机构建设和提升资源管理水平来提高人力资源与企业战略的匹配性，达到实现企业战略的目的。总之，只有把企业人力资源管理提高到战略上来，提高人才自身的竞争力，才能提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M]，复旦大学出版社，2008.

[2]杨善林.企业管理学[M]，北京：高等教育出版社，2004.

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1. 人力资源战略管理的概念

人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。人力资源管理的基本职能包括人事行政管理、劳工关系管理、人际关系管理及行政人员的开发等各个基本方面。人力资源的战略管理就是把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑。

人力资源的战略管理体系具体包括以下三个层次：一是行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括人事记录、文件处理、员工的福利管理、政策和程序的解释和员工服务等基础性的活动。这些活动是人力资源战略管理的基础，对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用；二是业务活动，主要包括招聘、选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的处理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体；三是战略活动层，这是人力资源管理的最高层次，是人力资源管理的核心理念，也是人力资源管理与组织战略计划相结合的纽带。它主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的战略价值是不一样的。据研究表明，行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%，业务活动层次的附加值是30%，而战略活动层次的附加值高达60%。可以看出，战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。

2. 人力资源战略管理的特点

2.1创造价值。通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品或服务，或通过二者的结合，人们就创造出了价值。像一些企业设计推出的授权项目、全面质量管理和持续改进机制都是致力于挖掘其员工潜在的价值.

2.2稀缺。当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往往一流企业为获得较之于竞争对手的优势，在网罗和培训最优秀的人才方面都进行了很大的投资。

2.3难以模仿。当员工的能力和贡献不能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业文化和员工的团队精神而文明，而这些都是难于模仿的。

2.4有组织。当人们的天才和智慧能够有效地整合在一起，在分配一项新任务后，就能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。

另外，人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动起到了一种战略指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得到最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长远的目标，他才可以指导着人的各种操作指令发出，并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以，人力资源的管理是各项管理活动的前提，也是各项业务活动的指导。

最后，人力资源拥有其他资源所没有的素质，即协调能力、融合能力、判断能力和想像能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征。

总之，人力资源的战略管理不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而且还具有战略思想活动的职能。当一个企业拥有或开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造出了竞争优势。

3. 企业竞争优势的构建

在竞争日益激烈的知识经济时代，为了生存和取胜，你必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的途径是通过竞争性成本、高质量产品、速度和创新使顾客满意的管理方法。

3.1成本竞争力意味着成本足够低，如果你的成本结构是有竞争力的（与竞争者一样甚至更低），不保证一定成功，但没有一个竞争性的成本结构，你不可能成功。成本包括花费在输入、转换过程和将输出送到市场上的金钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货和人工是构成成本的部分。其中，人是成本中的中心话题，最简单和明显减少成本的方式是裁员，或提供低工资福利。但是，更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员相比为企业的产品增加更多的价值.

3.2质量是产品的卓越性，包括吸引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。因质量的重要性和可接受质量的标准大幅度提高，企业不能再像几年前那样提供低质产品。质量可以通过性能表现、额外特性、可靠性（失败或故障）、与标准一致、耐用、服务水平和美观等衡量。只有超越对质量的一般理解，而发现质量更具体的要素，才能发现问题，设定需要，更精确地确定其性能标准，从而提供世界级质量的产品。

3.3速度通常是区分赢家和输家的竞争因素。迅速或及时的执行、反应，更多、更快地开发并投放市场一种新产品，更快地对顾客的要求作出反应。总之，只有比竞争者更快，才会占得先机。

3.4创新就是提供新产品或新颖的服务。企业必须适应消费者需求的变化和竞争的新来源。产品不可能永远卖得出去，而且由于那么多竞争者总是开发那么多新产品， 产品也不能像过去那样卖的长久。企业必须创新，否则就是死亡。

4. 人力资源战略管理和竞争优势的关系

4.1人力资源与企业核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，可见，人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上， 这种新核心能力，就是人力资源竞争力。

4.2人力资源竞争力推动企业快速持续成长。现实中，有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，取得了暂时的优势。然而，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”--人才的竞争。

而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。

很多企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开 差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。

如今，人力资源方面的花费是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已经成为企业可以使用的最为独特并能更新的资源，人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。围绕公司发展战略， 在人力资源规划的总体指导下，通过各职能模块和谐统一地有效运作。人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程，所以一个企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资源的战略管理起着决定性的作用。

参考文献：

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随着社会时代的发展与进步，政府部门的人力资源管理逐步成为社会关注的问题，但是由于政府机关的人力资源管理受传统理念影响较大，导致了政府机关的工作实效性提升不高，针对这一情况，政府机关需要对人力资源管理进行优化，从而激发政府机关工作人员的工作积极性，使机关工作效率得到提升。

一、政府机关在人力资源管理上出现的问题

（一）政府机关缺乏完善的人力资源管理制度体系。首先，政府机关绩效考核制度不是很完善。绩效考核是政府机关组织控制以及人事管理的重要依据，但是实际情况中相关部门只是把考核制度当成一种形式存在，考核的内容缺乏量化指标，而且考核与绩效在管理上产生了分离的现象，不能使绩效考核制度充分发挥出作用。其次，激励机制不是很完善，激励是政府机关工作的一项基本内容，是可以调动机关工作人员的工作积极性和主动性的基本手段，但是由于对激励机制的认识上和制定上存在一些偏差，所以在运用中收到的成效不大。

（二）政府机关缺乏细致的职位分类。职位分类在政府机关的人力资源管理当中发挥着非常关键的作用，职位分类是一项基础性工作，职位分类越严密就会对提升工作成效有益，而且职位不但是单位的基本组成部分，也是维护整个政府机关正常运行的重要设置，但是在实际执行中会有职位分类不细化、不明确的情况，没有对各级职位的职能进行特别具体的划分，从而导致职责范畴模糊，影响了政府机关工作成效的提升。

（三）政府机关缺乏完善的开发培训体系。开发培训体系是政府工作人员综合素质提升的根本前提，但是开发培训体系并没有引起相关部门的高度重视，而且存在更注重政府机关工作人员的实用性而忽视了对工作人员的潜能开发。由于对机关工作人员培训开发的次数较少，这也间接制约了培训制度体系的形成。

二、政府机关人力资源管理优化策略探析

（一）完善政府机关人力资源管理制度体系。首先，绩效考核是人力资源管理制度当中最关键的部分，这就需要引起政府机关领导的重视，根据政府机关的实际情况进行绩效考核，并把考核的结果与机关工作人员的绩效工资建立必要的联系，从而使绩效考核真正的实现公平公正。其次，要完善激励机制，把激励当作政府机关管理工作中的一项长效机制来建设。激励机制决定了政府机关工作人员对工作的热情程度，一般激励机制分为精神激励与物质激励，精神激励更加能够激发政府机关工作人员的积极性。另外，要利用多样化的方式充分把正激励手段与负激励手段有效的结合，从而最大限度的激发出政府机关工作人员的主动性，有效提高政府机关工作的效率。

（二）合理规划政府机关职位分类。科学合理的职位分类能够有效的提升政府机关工作的实效性，而且能够使政府机关的人力资源得到有效的配置，这就需要把政府机关的实际情况与现代的人力资源管理办法相互融合起来。首先，要对政府机关当前人力资源，也就是机关工作人员的实有情况进行分析，这样才能够有针对性的制定标准和要求，这也是做好人力资源管理的基础所在。其次，要明确划分政府机关的职位分类，可以适当的增加职位分类中的基础性内容或者是职务的层次等，或者根据政府部门的工作性质可以采取政务类公务员以及业务类公务员进行划分，从而使政府机关工作人员的潜能能得到充分的开发与利用，增强政府机关工作的实效。

（三）优化人力资源管理培训开发体系。培训开发体系的完善能够有效提升政府机关工作人员整体素质水平，但是由于培训没有引起足够的重视，导致无法发挥出开发培训体系的重要作用。因此相关部门需要认识到人力资源管理中开发培训的必要性，并要对政府机关工作人员的整体现状进行评估，然后根据实际评估的结果，制定培训开发的计划目标，从而使培训更具针对性，在培训之后，还要对培训的结果进行反馈，才能够更加准确的了解到培训中存在缺陷，这就给相关部门提供了更加全面的优化培训开发体系的依据。相关部门可以通过采取加强培训师资力量建设、对培训内容进行及时更新、优化培训方法等措施来使政府机关的培训开发体系更加完善。

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1、没有真正树立“以人为本”的管理观念石油建筑企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题

“冗员”已成为严重影响石油建筑企业的生产经营和发展，严重制约石油建筑企业组织运作的最大障碍。

3、忽视对人力资源的开发和培训

目前我国石油建筑企业在人力

资源培训方面仍然存在很多问题，主要是

（1）认识不到位。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。

（2）许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此或即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。

（3）缺乏充足的培训经费。认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。

4、不善于营造企业文化

石油建筑企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前石油建筑企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴"使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。

5、激励机制不够有效

石油建筑企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除#企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合，在石油建筑企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

7、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理

在石油建筑企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。人力资源结构不合理，石油建筑企业职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡现状。

二、存在误区的原因剖析

我国石油建筑企业的人力资源管理存在的问题，既有其成长的历史的原因，也有其现实的原因。主要是：

1、“出生”于计划经济的石油建筑企业，其组织设置和人员安排机制导致企业内冗员众多，是企业效率低下的重要原因之一。计划经济时代的石油建筑企业是“老大”企业，各种人员都千方百计想尽办法找关系挤入这个“老大”。随着人员的不断增多，劳动生产率也不断降低，人浮于事成为石油建筑企业的普遍现象。所以，“冗员”已成为制约石油建筑企业组织动作，影响企业生产和发展的最大障碍。

2、石油建筑企业的工资、奖金、福利等制度，依然绝大部分沿袭着计划经济的制度。职工收入与绩效的挂钩，仍然处在一种“低收入差异率”的干多干少一个样、技术好坏一个样的“准大锅饭”状态。这种激励手段无力，加上用人机制不活，是严重挫伤企业职工的工作积极性和创造热情的重要原因。

3、石油建筑企业在生产经营过程中，由于在产品生产和经营理念上不能适应市场经济及其不断的变化，同时#受石油建筑企业结构性不断调整的影响等。“低收入差异率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失严重，出多进少的局面不能得到有效改变和遏制。

4、目前，石油建筑企业普遍存在着人力资源投资不足现象。效益尚好的企业，虽然有一定的财力物力，却不敢大规模在人力资源上投资建设；效益差的企业，却又无财力物力在人力资源上投资建设，使得石油建筑企业的职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡人力资源现状，真正握有现代知识、技术的人员，懂得现代管理的人员更是稀缺。

5、企业人力资源的组织结构大多仍沿袭着计划经济的管理模式，行政的人事管理气息浓厚，带来的是“以人为本”、“以能为本”意识淡漠。“金字塔”式的构建又限制了企业信息沟通和科学决策。内容上被条块分割的人力资源管理，使得这种资源的获取、使用、投资、激励等各自为政、互不沟通，又使得企业人力资源规划战略与企业发展未能内在整合，未能体现人力资源管理的长远性、统一性。

三、快速构筑人力资源管理竞争力的思考

1、实现人本管理，把人才留好用好

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想#如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科学规范的工作分析

工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油建筑企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。

3、科学设计薪资#构建激励与绩效考评模式石油建筑企业在分配上趋向于按劳、按效$按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起#加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。

石油建筑企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

4、强化人力资源培训开发

石油建筑企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。石油建筑企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油建筑企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

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一、整合人力资源，求素质，创一流服务团队

服务大厅整合了对外办公业务的街道城管科、计生办、社区中心出租屋部和劳动部，四个部门同时同地办公，使群众“进一方门、办八方事”。服务大厅的设立，改变了过去各部门分开办公各自办理对外业务的局面，办理业务人员减少了6人。街道对服务大厅提出“人少服务质量更高；部门多联系更紧密；集中办理更高效”的要求，要求各部挑选综合素质好的人员，集中进行服务规范、思想道德、业务技能培训，努力打造一支高素质的服务团队。

1.抓政治，讲道德，升素质。公共部门的人力资源掌握着公民和国家赋予的公共权力，执行着政府制定的法律和各项惠民政策，其行为直接关系到政府的公共形象和合法性，因此综合服务大厅的工作人员的政治、道德素养和责任感是优质高效服务的本质要求。我服务大厅结合岗位工作的需要，每年初就制定学习计划，要求每人每季精读一本专业书籍、每季组织政治时事学习、每季组织一次服务技巧交流会，不定期举办针对性道德专题讲座，通过自学、专人辅导、沟通交流，提高业务人员的综合素质，培养员工积极向上的精神情操和健康文明的生活情趣，进一步激发学习和工作热情，提高服务技能，增强集体的凝聚力和战斗力。

2.抓业务技能培训，提高服务水平。为了保证公共人力资源发展的持续性，确保公共人力资源的保值和增值，满足居民日益增长的需求，我们通过强化服务人员的业务水平的途径来实现。我们采取“请进来，走出去，关起门”等行之有效的方法，拓宽他们的知识面，改善他们的知识结构。一是走出去学，选送员工参加省、市上组织的对口业务培训。二是关起门来学，每周星期五下午抽出半天的时间进行各项业务知识培训，让每名员工熟悉和掌握服务大厅各项工作职能职责、政策法规、服务技能技巧。三是请进来，聘请专业教师针对服务礼仪进行专门授课，通过形象生动的讲解、演示和实际操作，对员工站、行、走、说等各个环节进行训练，树立综合服务大厅“规范、高效、诚信、便捷”的良好形象，为高效优质服务打下坚实基础。

二、建章立制，促规范，创一流管理体系

我街综合服务大厅按照公共人力资源管理的要求，依托严格的内部制度，以“绩效”和公务员考核制度为切入点，实现对服务人员的动态管理。从制度机制建设入手，规范程序，健全制度，强化监督，全面提高工作效率和服务质量，实现了人员管理的规范化、制度化，有力地促进了行政事务的健康发展，创一流的管理体系。

1.完善制度，层层落实。在日常管理上，从强化内部机制入手，充实完善了《政务公开制度》、《绩效工资考勤办法》、《政治业务学习制度》、《限时办结制》、《责任追究制度》、《公文处理制度》、《党风廉政建设责任制度》和《财务管理制度》等十个方面的规章制度，做到了按制度办事，靠制度管人，一级抓一级，层层抓落实。

2.严格依法行政，推行政务公开。邀请区纪检、监察部门全程参与，做到政策规定、办事条件、程序、时限、结果五公开，采取设置意见信箱和公布监督电话的办法，接受社会各界监督。公开办事流程，推行“阳光作业”，将服务大厅工作人员职责、服务承诺、办证人员须知等制度上墙，并设置资料架，将各类办证流程、有关政策等公示出来，增加工作透明度。凡进入大厅办理业务的群众，均能享受一站式服务，一般10-20分钟内都能够办结服务事项。

3.认真落实岗位责任制和责任追究制。以“绩效”为主线，以服务人员岗位考核制度为切入点，实行严格的绩效考核办法，坚持一月一考评，一季一兑现，真正实现奖勤罚懒，奖优罚劣。推行领导干部轮值班制度，具体负责处理每日来信来访和答疑解难，解决工作中出现的突发性事件，并检查“一站式”服务大厅的工作纪律和服务规范。

4.服务要求和标识规范统一。统一规范服务标识，公开业务工作办理程序和监督投诉电话，统一制作桌牌、胸牌，实行亮牌、挂牌、持牌上岗。服务大厅全体工作人员实行四统一：统一上下班时间、统一着装、统一考勤、统一文明用语，内强素质，外塑形象，为广大群众提供文明、规范、优质服务，展示文明的窗口形象，让群众开心而来，满意而归。

三、改善设施，保发展，创一流服务环境

我街综合服务大厅在整合人力资源的基础上，购置统一的设备，设置人性化服务区，推行“一站式”、“一条龙”全天候的服务项目，着力打造一流的服务环境。

1.添置服务设施，改善服务环境。购置计算机、速印机等先进办公设备，服务大厅设置了休息座椅、饮水机、写字台等服务设施，摆放绿色盆景和花卉，力争做到绿化、亮化、净化、美化，努力为群众提供一个便捷的、人性化的服务环境。

篇12

一、引入竞争机制提上议题

1.时代背景。首先，新经济时代的到来给人力资源管理提出了新的要求。随着经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。而传统的人力资源管理模式由于受计划经济的影响，在人员配备、管理、培养、培训、选拔任用、合理流动等方面缺乏统筹安排，存在种种弊端：一次安排定终身，没有考虑个人兴趣、爱好、特长等因素，缺乏工作激情，影响了积极性的发挥；言路闭塞，只有少数伯乐相马，优秀人才难以脱颖而出。

其次，新形势对电力企业人力资源的管理提出更高要求。人力资源管理战略是电力企业职能战略的重要内容，在新形势下，电力企业的人力资源管理环境和要求已经发生了重大变化，只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更快更好地发展。

引入竞争机制是实现人才流动和激励机制良性运转的有效途径。作为人力资源管理的一种手段，通过引入竞争机制、考核奖惩、业绩评价等工作环节，反映出企业期望和员工实际工作之间的差距，引导员工学习和提高以适应岗位需求。通过过程管理和职工能力的培养，把组织的远景目标、激励制度及保证组织学习的绩效控制机制有机结合，构建人力资源管理长效机制。

再次，电力体制改革后，电力企业的人才培养与管理开发工作面临新的挑战。市场的竞争将更为激烈，对人才的素质要求也更高，企业不仅要面对自身发展对人才的迫切需求，也要面对来自整个社会的人才竞争和压力，而且这种竞争将更加直接，更加激烈。电力体制的改革对电力企业的经营管理，尤其对优质服务提出了更高的要求。培养、吸收和用好人才，造就一支政治思想上坚定、业务管理上精通、综合素质高的干部队伍，是电力企业生存与发展的重大战略，引入竞争机制的目的就是要为人才成长搭建成才平台。

最后，笔者所在公司人力资源管理现代化进程进入瓶颈期。近年来该公司重视人力资源管理，特别是人才资源的开发，2005年进行了管理人员精简和机构调整等一系列改革举措，但是仍然没有使企业彻底摆脱传统计划经济体制形成的人力资源管理体系的桎梏，人才选拔、培养、发展成为制约企业现代化进程的瓶颈，引起公司上下高度重视。

2.全方位调研。引入竞争机制可以：（1）放开视野选人才，公正公平用人才，竞争择优出人才，科学合理配人才，拓宽了选人用人的视野。（2）落实广大职工对选人用人的知情权、参与权、选择权和监督权。（3）由“个体相马”变为“群体相马”，保证了选人用人的公正性、公开性。（4）有利于人员和岗位相结合。把岗位的责、权、利紧紧与岗上人员结合起来，使生产力中最活跃的人力资源获得了合理的、有效的配置。（5）有利于解决能上不能下的问题。引入竞争机制，人员的升、降、去、留完全以其德才、业绩和民意为依据，靠真才实学取胜，既优化了职工队伍的结构，又增强了生机和活力。

总而言之，竞争可以在更大范围内公开、公平、公正地择优选人用人，更加有利于人才的培养、管理、开发和人员素质的提高，符合条件的人员积极参与，勇于竞争，有利于形成百舸争流、人才辈出的生动局面，对广大干部群众既是一种鼓舞，也是一种压力，更是一种动力，有利于进一步提高工作质量和服务质量，提高企业竞争能力。

二、制定相关政策，利用好竞争这把双刃剑

1.具体操作中就应该慎重对待、积极应对、积极稳妥地推进。（1）准确把握政策，制定尽可能完备的竞岗方案。严格按照省市公司文件的要求，着眼于企业发展和管理实际，在充分调研其可行性的情况下进行竞岗方案的制定。（2）审慎操作，谨防偏差。引入竞争机制坚持“公开、民主、竞争、择优”的原则，通过个人报名、资格审查、民主测评、面试、考察等方式产生拟任人选，一是让大家都能够参与到选拔任用的过程中来，增强工作的公开性和透明度，二是引入竞争机制，变“伯乐相马”为“赛场选马”，从而在机制上推进选拔任用的科学化规范化。（3）量化考核，强化监督。竞岗结束不等于万事大吉，在任免通知前，引入公示制度、试用制度、轮岗制度。广泛听取各方面意见后再下发聘任通知，对将要上岗的人员规定试用期，期满经民主测评和考核合格后方能正式上岗。考核指标要有针对性，测评视角要多元化，在德、能、勤、绩、廉五项指标的基础上，尽可能量化管理。在同一岗位工作一定时期后定期进行轮岗交流，为复合型人才成长创造条件。（4）建立岗位动态管理制度。对存在经济、违法违纪、工作失误、失职、渎职等问题的在岗人员进行严格的考核、追究。

2.具体实施。多方调研，权衡利弊后，在省市公司的指导、监督下该公司于2008年年初对企业生产经营、管理服务各过程、各环节、各岗位的人员实施绩效管理、推行全员竞争上岗。

（1）竞岗工作三步走。第一步，组织岗位竞聘领导机构；第二步，制定了公司《部室管理岗位竞聘方案》、《二级机构岗位竞聘方案》、《供电所岗位竞聘方案》、《第二轮岗位竞聘方案》；第三步，成功竞岗人员的上岗及未成功竞岗人员的工作安排。

（2）竞岗流程概述。为保证竞岗工作的顺利开展，该公司成立由总经理、党委书记任组长，其他班子成员任副组长，各部室主任、中层正职任成员的领导小组。指导全公司竞岗工作，对实施方案的制订及实施过程中出现的重大问题及时决策、协调有关事项。

成立公开竞聘工作小组：部室管理岗位公开竞聘领导小组、工作小组；二级机构岗位公开竞聘领导小组、工作小组；供电所岗位公开竞聘领导小组、工作小组。

成立公开竞聘监督小组：由工会、纪委、人事部人员及部分相关部室负责人组成的竞岗监督小组和资格审查小组，负责竞岗工作的全过程监督。

公开竞聘工作原则：结合个人志愿和民主测评成绩（前期准备），在全公司范围内公开竞聘，充分体现公平、公正、竞争、择优的原则，打造“精干高效”的管理团队。同时，为体现“以人为本”的用人方针，对于距离内退年龄不足三年的人员，本人愿留在原岗位的，可不通过竞聘，继续从事原岗位直至内退（但岗级按照该岗位新岗级标准执行）。原从事岗位在新的岗位设置中没有的，参加岗位公开竞聘。

公开竞聘工作流程：

第一轮公开竞聘结束后，成功竞岗的同志顺利完成工作交接，走上新的工作岗位。

第二轮公开竞聘：未成功竞岗人员依据《第二轮岗位竞聘方案》，有序竞岗。

其他事项：本次竞聘仍未上岗者，按下岗处理。处于孕期、产期、哺乳期的女职工如未竞聘成功，可在原单位继续工作，直至“三期”结束。“三期”结束后继续参加竞聘，仍未上岗者按下岗处理。

至此，本年度全竞岗常态工作告一段落。公司人事部联合相关部门对竞争上岗每个环节进行有效控制和严密操作，创建公平、和谐的竞争平台，建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，使竞争上岗工作成为全员大练兵、大比武、大培训，激发员工工作积极性、主动性，实现人力资源的和谐、有序、协调管理。

三、效果检查及效益分析

1.绩效评价是最好的检验方式。公司成立了以总经理、党委书记任组长，分管领导任副组长，各单位负责人为成员的绩效评价小组，对竞争上岗工作的计划、组织、实施、落实、改进及效果进行评价，由人事部具体负责。

绩效评价的指标体系涵盖对竞岗工作的评价及竞岗后公司整体工作的完成情况及质量考核。

效益分析：通过引入竞争机制，进一步规范企业管理，提升人力资源管理水平，加快人才的置换与流动，最大限度地发挥个人才智。同时，通过建立完善的绩效考核体系，不断健全与其相配套的各种管理制度，并以精神、物质激励等方式充分调动员工干事创业、奋力进取的积极性，推动企业的和谐稳定、健康快速发展。

推行竞争上岗以来，主要管理岗位大中专学历人员比例提高，年龄结构更加合理。职工的进取心、学习的自觉性进一步增强，提升了公司的综合管理水平。公司各单位各岗位达到了“职责清晰，压力到位，管理精细”的效果，人人感觉有压力、个个身上有动力，岗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、贡献不同薪酬不同得到充分体现，员工的积极性得到充分发挥，为建设“一强三优”的现代企业和规范化管理奠定了基础。

推行竞争上岗以来，亦取得了良好的经济效益和社会效益，具体成果如下：

（1）该公司全年供电量突破40亿大关，完成40.85亿千瓦时，售电量完成39.8亿千瓦时，实现销售收入17.37亿元，完成利税11487万元，较之去年上了一个大台阶，劳动生产率增长率由上年的6%增长到13%，实现直接经济效益66.7万元。

（2）职工对企业满意度提高，服务意识增强，服务质量更上新台阶，尤其是全运会期间实现了“零失误，零误差，万无一失”，进一步提升公司形象。据统计截止到2009同年年底，供电服务承诺率、客户满意率均达到100%。

（3）通过竞岗前后工作效果对比不难发现，无论是员工的工作责任感、工作质量还是荣誉感、向心力等都有很大程度的提升。总的来说竞争机制的引入是成功的。

2.改革循序渐进，工作方法逐步改进。（1）对公司战略的改进方法：要应用绩效管理的先进方法，深入实施“八化”（规范化、制度化、精细化、标准化、经常化、科技化、信息化、流程化）管理。

（2）对专业管理目标的改进方法：及时完善相关的各种标准和制度、考核体系，采纳改进竞岗方法的建议和意见，创新人才管理机制。

（3）对指标体系的改进方法：全面落实创一流同业对标工作要求，完善竞岗工作指标体系，使其更具可操作性。

（4）对专业管理目标的改进方法：按照“动态对标、持续改进，不断提高”的原则，通过对标平台，获取其他兄弟公司的人力资源信息，以其为标杆，不断推动竞岗的开展。

（5）对工作流程的改进方法：对现有的流程与先进的管理模式进行对比分析，查找各流程中不合理的环节和因素，不断进行优化改进。简化竞争过程流程，加强控制，提高效率。