邮政人力资资源范文

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篇1

(一)部分管理者的人力资源观念存在误区

在邮政企业中,有些人特别是部分企业管理干部,对人力资源管理观念还存在误区,主要表现在:强调职工的职前学历,忽视人力资源开发的终身教育;强调职工的团队价值,忽视人力资源开发的个体需求;强调职工的存量稳定,忽视人力资源开发的合理流动;强调职工的一般使用,忽视人力资源开发的系统管理等。目前,以人为本的理念虽然被企业普遍强调,但一些管理者以人为本的思维仍停留在形式、口号层面上,突出表现多在强调理念,而少有具体措施,尤其是没有将此在实践中发展化为企业特质。这些不正确的认识,严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发工作。

(二)岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素

企业编制内在岗职工、聘用工、劳务工、混岗作业人员并存,同工不同酬的现象突出,绩效考核不到位,未能有效满足关于组织对个人绩效认可、综合素质提升和工作内容优化等方面的需求,致使部分员工在缺乏有效激励的环境下工作。虽然邮政企业已经注意到人力资源绩效考核的重要性,但是在实施过程中仍然流于形式。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。

二、关于邮政企业人力资源管理改革的策略

中国加入WTO以后,属于服务贸易范畴的邮政,也将面临着国内邮政市场的对外开放,外国邮政特别是发达国家的邮政和跨国速递公司将进入中国邮政市场,中国也可以进入其它国家的邮政市场。这对中国邮政来说,既是难得的机遇,也是严峻的挑战。要想在新的机遇和挑战面前赢得机会,必须要革除邮政企业现行人力资源管理的弊端,为企业实现良性发展做好支撑,解放思想,大胆探索,采用科学的人力资源管理方法,实现人力资源的合理配置。

(一)完善规章制度,规范管理行为

当前的邮政企业,要通过规章制度的建立,进一步优化结构、增强功能,规范员工和管理人员的行为,努力营造公平公正的用工氛围,提高广大员工的工作积极性。统一的行为规范,对内有利于强化管理,对外有助于提升形象,从而促进邮政企业的健康发展。[(二)创造更多发挥机会,充分挖掘员工潜能

每一个人身上都蕴藏着巨大的潜能,人力资源管理者必须努力营造好的环境从而使员工发挥出较大水平,如教育培训、工资、晋升的公正性、受尊重、团队精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,邮政企业在设置机构定岗定位时,要科学合理,使企业的每一个员工都有较饱满的工作量,使不同类型的员工在合适的岗位上发挥其自我价值,并为企业创造财富。①

(三)完善内部竞争机制,提高员工工作效益

现阶段邮政企业要从内部管理体制入手,完善企业内部的竞争机制、激励机制;通过录用适量的聘用工,改变企业员工的“一体化”结构,形成效率优先,竞争上岗,优胜劣汰,合理的激励和约束机制,建立科学的工作分析和合理的职位评价制度,使更多的人才脱颖而出。②

(四)建立有效的培训体系,提高人员综合素质

邮政企业各种经营活动都具有很强的专业性,如果技术人员和业务人员不进行技术、知识更新,不接受新技术培训,就很难保证邮政服务的质量,就会在竞争中失掉市场占有率。高度的重视和完善的制度,才能有效地促进了企业的发展。

(五)健全管理信息平台,创新管理模式

人力资源部门为了适应管理变革的要求,必须自觉增加管理的科技含量,着手构建人力资源管理信息平台,促进人力资源管理向信息化转变。调动各方面力量,采取积极措施,促进邮政信息化的发展。一是继续采取资金倾斜政策按照“统筹规划,突出重点,注重效益,适度超前”的原则,优先安排信息技术建设项目投资;二是采取收入分配倾斜政策,对信息技术部门的工资总额,按高于企业平均工资水平拨付工资计划,主要用于对技术骨干的工资倾斜和自主开发项目人员的奖励;对有突出贡献的人员建立企业补充养老保险和医疗补充保险等保障制度;三是采取人才引进倾斜政策,对信息技术部门急需的工程技术人员,可不受系统、地区和编制限制,优先解决。

不仅降低人力资源成本而且有助于职工把人力资源部门看成是一个积极的部门,也为职工在个人职业发展方面承担起更大责任提供了方便。

总之,在科学技术迅速发展及市场竞争的强大压力下,邮政的企业化转型,是步入良性发展的关键时刻,加强人力资源管理是邮政企业转型后的首要任务。面对新的机遇和挑战,邮政企业应坚持“人力资源是第一资源”理念,把人力资源管理与邮政公司改革配套推进、紧密衔接成为一项紧迫任务。不断对组织结构进行优化,走出传统的人才管理误区,与时俱进,不断创新,合理配置人力资源与制定激励机制,采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式来适应已发生变化的外部环境,才能使邮政企业在未来的国际国内市场竞争中立于不败之地,得到持续、快速、健康的发展。

论文关键词:邮政人力资源现状改革

论文摘要:进入21世纪,邮政科学开发,人力资源至关重要。随着与国际经济接轨,国民经济和社会消费以及与其相适应的信息流、物资流和资金流都将有巨大的增长。这就为邮政的发展带来巨大的空间。因此,做好人力资源管理成为邮政行业的战略任务和系统工程。本文针对目前邮政人力资源管理存在的主要问题与现状,提出邮政企业人力资源管理改革的策略,以供探讨。

参考文献:

[1]吕昆,浅谈如何评价和提高邮政人力资源整体素质山东省邮政局山东济南250011

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【中图分类号】F24【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0323-01

Excel不仅具有一般电子表格软件所包括的数据处理、制表等功能，而且可以提供各种统计函数和工作计算的公式与方法，满足日常人力资源管理的各项统计报表、批量打印等工作需要。

1、薪酬发放过程中的实际应用

薪酬人员都有自己的一个薪酬发放软件，或使用工资软件，或使用EXCEL，每次发放工资时，既要审核工资又要提供给财务相关工资发放入账表。能否利用EXCEL在原始工资表中自动审核与生成相关统计表，就成为提高工作效率的关键。

在月工资表中建立多个子表，数据基础表包括：职工工资表、人员信息表；自动生成表包括：薪酬导入表、工资及保险入账表、支出明细表、机构设置及人员分布情况表、劳动用工手工月报、部分岗位收入情况统计表、表间审核等。

1.1 各类汇总表简介

薪酬导入表：因各地工资项目与省公司薪酬模板有出入，需转换为统一模板导入；工资及保险入账表：财务做账用，分部门、工资项目对工资的分类汇总；支出明细表：财务做账用分部门、责任中心对企业保险等成本项目的分类汇总；机构设置及人员分布情况表：在人力资源二期系统用工月报中需手工填报的报表；部分岗位收入情况统计表：在人力资源二期系统薪酬月报中需手工填报的报表；劳动用工手工月报：按岗位序列、用工类别、用工结构、责任中心的汇总表；表间审核：审核自动生成的各类报表与基础表的数据正确性。

1.2 各类汇总表实现方法

薪酬导入表：人员“姓名”列使用条件函数IF提取“职工工资表”中姓名项非空的人员姓名，函数为=IF（职工工资表！姓名单元格""，职工工资表！姓名单元格，""）；需要在“人员信息表”中提取的项目列使用纵向查找函数VLOOKUP，函数为=VLOOKUP（姓名单元格，人员信息表！姓名列：提取项目列，两列距离数，0）；需要在“职工工资表”提取的数值项目列使用条件求和函数SUMIF，函数为=SUMIF（职工工资表！姓名列：姓名列，姓名单位格， 职工工资表！ 提取项目列：提取项目列）。

其他汇总表使用的函数包括：数组类型函数SUMPRODUCT、计数函数COUNIF等，通过EXCEL多种函数的组合使用，自动生成了日常工作中各种需要的汇总报表，在邮政人力资源系统二期未上线前，月用工与薪酬月报中的多数报表通过EXCEL自动生成报表进行填报。

2、职工薪酬调整表打印中实际应用

每到职工薪酬普调时，打印薪酬调整表就成为一项重要工作，利用EXCEL的宏打印功能使打印工作达到事半功倍的效果。

2.1 在sheet1中设计好薪酬调整表的表样与页面设置。

2.2 在sheet2中逐行录入职工的薪酬调整基本信息

2.3 建立宏

所建立的宏主要要做两个步骤的工作，一是将工作表“sheet2”中的内容逐行调入工作表“sheet1”的打印面板中；二是通过打印机将设定内容打印出来。宏的工作方式是调入一条内容打印一个信封，循环工作，直至将“sheet2”中的内容打印完毕。

2.3.1 宏代码

根据上述分析，从“工具”菜单中选择“宏”命令，进入Visual Basic编辑器，编写一个名为“打印”的宏（此宏在实际工作中经过验证，运行正常），其代码如下：

Sub 打印（）

Dim no1 As Integer

Sheets（"sheet1"）.Select ’进入打印页面

no1 = 4

no2 = InputBox（"请输入打印内容人数："， "对话框"， 1）

If no2 = "" Then ’如果在对话框中选择了取消按钮，则终止宏！

Exit Sub

End If

Do While no1

Range（"b5"）.Value = Sheets（"sheet2"）.Range _

（"b" + Trim（Str（no1 + 1）））.Value

......（"b5"为sheet1表中待打印项，"b"为sheet2表中与"b5"对应的具体打印内容。）

ActiveWindow.SelectedSheets.PrintOut From：=1， To：=1， Copies：=1， _

Collate：=True ’打印输出

no1 = no1 + 1

’MsgBox "请放入新的纸张后按任意键继续！"， 48， "暂停提示"

Loop

End Sub

2.3.2 注意事项

2.3.2.1 在宏中引入了两个变量“no1”和“no2”，其中“no1”是一个计数器（no1始终小于等于no2），“no2”是通过对话框接收的一个数值，用户根据需要打印的薪酬调整表份数（即工作表“sheet2”中打印内容的行数）输入这个数值，宏通过这个数值确定循环次数。

2.3.2.2 对于具有自动上纸功能的激光打印机和喷墨打印机，则可以删除起暂停作用的语句：MsgBox "请放入新的信封后按任意键继续！"， 48， "暂停提示"。

2.4 运行宏

2.4.1 从工具菜单的宏选项中选择“宏”弹出宏对话框；

2.4.2 从宏名列表中选择“打印”；

2.4.3 用鼠标左键单击“执行”按钮。

篇3

信托公司是市场化运作的主体，其薪酬体系与绩效贡献是紧密相关的，人力资源的核心环节集中体现在核心人才、绩效考核、薪酬设计等重点工作。而央企宽松的考核环境，“大锅饭”式的分配机制所营造的考核文化，无法准确衡量员工的绩效，满足员工原来对于高薪酬的期盼，会影响对人才的吸引力。

2.意识是整合工作的屏障。

KL信托作为金融企业，人力资源的拥有者是员工本身，组织可以利用但不可能拥有人力资源。如果不能充分认识员工的本质特征，正视和尊重员工，实现管理意识的重新修正，就不可能正确地认识管理的实质内容和员工的切实需求，整合方案的可实施性和最终效果就会大打折扣。

3.体制是整合工作的障碍。

好的体制能促进企业发展，而不适合的体制则会成为企业发展的绊脚石。在整合过程中，高管的去留抉择，员工的引进和培养机制调整及对固有机制的碰撞和冲击，都是实施中可能遇到的难点。

二、KL信托整合优化人力资源建设性措施

1.打造金融企业特色管理模式。

第一，营造重视人力资源管理与开发工作的总体氛围。将员工视为经营活动的主体，推行民主的、参与式的管理和授权式的领导方式，强调激励和发动员工积极性和创造性，大力营造重视人才工作的舆论，将人才工作视为第一重要工作，切实做好人才的引进、培养和开发工作，形成重视人力资源工作的氛围。第二，建立完善的内部管理制度和流程，规范管理工作。在细化集团人事管理制度的同时，有针对性地制定符合信托自身特色的实施规范，理出简单清晰的管理流程和运行表格，完善在人才引进、绩效考核、薪酬涉及、员工发展等方面的工作，并使之协调有序，推进规范化的人力资源管理工作。第三，关注薪酬、绩效考核、晋升等与人员整合密切相关的核心工作。由于金融行业存在人才紧张、薪酬较高、员工年轻化等特殊性，因此整合过程不能简单套用既有管理模式，更多应考虑由KL信托自主配套实施有关薪酬、考核和晋升机制，留住关键员工，稳定员工队伍，实现组织的目标。第四，发动全员参与，延长人力资源产品线。充分发挥横向部门负责人的人力资源培养和开发功能，将团队建设、队伍能力等方面与部门的考核点结合，实现业务和能力的同步提升。

2.将人力培养与开发纳入体系。

只有使员工相信组织能够了解和满足他们的需求和愿望，才能使员工愿意留下来并为之发展贡献力量。知识性员工是金融企业的主要人才组成，他们普遍具有较高学历和自我认知能力，具备独立或团队合作完成项目的能力，是KL信托目标实现的载体，是最核心的资产。因此，对于知识性员工的开发和管理应区别于传统的人事管理方式，更多应强调如何引入业务发展所需要的人才，如何对员工进行有效评估以引导他们达到组织绩效，如何有效进行人力资源开发工作以挖掘员工潜能，如何快速稳定做好员工离职和裁员等工作，形成独特的人才管理体系。

篇4

    对于人力资本的研究已经有300多年的历史。20世纪80年代人力资本概念传入中国,经过20多年的发展已经渐渐被众人接受。但是对于人力资本的研究,众多专家、学者并没有形成统一的看法。这里引用潘金云教授的观点:“人力资本是劳动者通过教育、医疗保健、工作、迁移等途径凝聚在人身上的一种资本,它表现为一种能力。”

    一个企业是由不同层次、水平的员工组成的。每个员工都在为企业创造价值,只是贡献的方式不同而已。企业的人力资本是一个整体的概念。体现在载体身上,即企业各层级、各部门、全方位的人力资源。美国的Scott A .Snell教授将企业内部的人力资本划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四类。核心人才与独特人才是企业价值创造的主要来源,但他们的价值创造却离不开通用人才与辅助人才的支持。这四类人才构成企业的整体,在各自分工的基础上相互合作,为企业的发展做出贡献。

    一、人力资本对企业竞争优势的作用途径

    知识经济时代,知识对企业的价值创造的贡献率越来越大,已经成为企业竞争优势的关键因素。人力资本已经成为企业竞争优势的主要来源和能力基石。

    (一)核心人力资本与企业竞争优势

    核心人才在企业中的地位无可比拟,他们通常是一个企业的骨干队伍,掌握着特殊的知识和技能。核心人力资本对企业竞争优势的作用途径可以通过Snell教授的“战略—核心能力—核心人力资本”模型来说明。

    从该模型中,我们可以看出核心人力资本是通过形成企业的核心能力,支撑企业的战略实施而对企业的竞争优势发挥作用。核心能力包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过各种技术、技能和知识的整合而获得的能力。核心人才主要是以知识为工作基础,他们在企业中掌握着核心技能,拥有与其他企业不同的知识和技术。正是在这种具有差异性的知识和技术基础上,形成了企业区别于其他组织的特殊价值,给顾客带来了特殊利益,从而使得企业在同行中获得了竞争优势。

    (二)独特人力资本与企业竞争优势

    独特人力资本对企业竞争优势的影响可以通过独特人才—团队优势—企业竞争力这一途径来实现。独特人才指的是一个企业的团队成员。团队成员具备完成某项工作所必需的特定技能,通过形成企业的团队优势进而作用于企业的竞争力。在市场经济条件下,企业面临着顾客的多样化需求。为了应对这些需求,一个有效的方法就是组成工作团队,承接不同顾客的需求任务。团队成员以完成或超额完成工作为任务,以满足顾客的多样化需求为目标。当团队成员发挥各自作用,相互合作的时候,很容易形成团队的战斗力。一个企业如果具备了充满战斗力和竞争力的项目团队,企业的竞争力就自然产生了。

    (三)通用人力资本与企业竞争优势

    通用人力资本对企业竞争优势的作用主要指的是通用人才对企业竞争力的影响。他们遵循着通用人才—执行力—竞争力这一途径。通用人才掌握普遍的知识和技能,适用范围广泛。通用人才不是战略决策的制定者,却是战略决策的执行者。核心人才制定企业的战略规划需要有部门员工来执行。通用人才通过对企业战略的部门分解及员工层面的分解,将战略转化为自己的工作目标和任务。他们在完成自己工作目标的同时就是执行了企业的战略。如果超额完成工作任务,就意味着对战略的执行效果良好。一个企业,如果拥有一批执行力强的通用人才,在与同行的竞争中也能占据有利地位。

    (四)辅助人力资本与企业竞争优势

    辅助人才承担的是操作性的角色,他们与企业的核心价值没有直接的联系,在企业中处于服从的地位。通常人们会认为辅助人才对企业的竞争优势没有多大的影响,但事实上却不是这样。辅助人才对企业竞争优势的作用正是体现于他们的辅助作用。核心人才、独特人才、通用人才的精力都是有限的,他们不可能专注于所有的事情,对于那些例常性的工作完全可以由辅助人才来完成。他们支撑着核心价值的工作,使得核心人才集中精力于核心工作。

    虽然企业四种不同类型的人力资本通过各自不同的途径形成企业特有的竞争优势,但他们之间并不是相互孤立的。企业的价值创造和竞争优势的建立离开其中的任何一种人力资本都不可能实现。四种资本之间的作用关系可以表述为:辅助人力资本通过底层操作支持通用人力资本的工作;通用人力资本通过执行企业的战略支撑独特人才的团队项目与核心人力资本的价值创造;核心、独特人力资本直接创造价值,形成企业竞争优势。

    二、企业对人力资本的认识误区

    由于人力资本思想及理论在我国发展的时间并不长,许多企业在人力资本的认识上还存在误区。主要体现在两方面:

    (一)重骨干轻普通

    所谓重骨干轻普通,指的是一些企业在人力资本的认识上,过于看中企业的核心与独特人力资本,而忽略了企业员工的主要部分—通用与辅助人力资本。事实上,骨干员工虽然直接对企业价值做出贡献,但他们的贡献离不开通用人才与辅助人才的支撑。如果企业一味追求对骨干员工的关注,忽视了普通员工,则会产生不良的后果。①严重挫伤通用人才、辅助人才的积极性。他们在企业的地位本来就不及骨干员工,这种现象会加剧他们对企业和骨干员工的不满,直接导致工作效率的下降。②对企业战略与竞争优势的影响。通用人才与辅助人才是战略的执行层与操作层,假如没有他们的支持,企业的战略规划就不能实现。企业的人力资本是一个统一的整体,企业只有用全面的、系统的观念认识人力资本,才能发挥人力资本的最大优势。

    (二)对企业各类人力资本“一视同仁”

    这里所指的“一视同仁”并不是公平,而是企业在人力资本认识上的平均主义。一些企业在员工的激励、薪酬方面往往不分轻重、没有认识到不同层次的人才对企业的价值贡献存在差距。“一视同仁”不仅是对企业核心人才与独特人才的不尊重,也助长了通用人才与辅助人才的不良行为。如果企业一直抱着一刀切的态度,对为企业做出主要价值贡献的骨干员工不加重视,导致的必然后果是员工的工作积极性的降低,严重的是骨干人才的大量流失。

    三、致力于企业人力资本,提升企业的竞争优势

    当社会进入知识经济时代,企业之间的竞争越来越激烈。企业如果想在国内外竞争中保持一席之地,必须具备独特的核心能力。人力资本在核心能力的形成过程中发挥着关键作用,它是企业核心竞争力的基石。一个企业,如果希望保持良好的竞争优势,就必须从企业自身的员工入手,致力于企业人力资本来提升企业的竞争优势。

    (一)强化对企业员工的激励

    对企业员工的激励应当划分类别与层次,区分激励的侧重点,采取不同的激励方式。

    核心人才是企业竞争优势的最主要来源,自然成为激励的首要对象。核心人才具备全局观念,通常是一个企业的战略层。对他们来说,物质已经不是生活的主要问题,精神激励成为他们的追求。企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上,侧重于长期激励和精神激励。目前国内外比较流行的一种长期激励方式是股票、期权激励。精神激励对于核心人才也是非常重要的。作为企业的核心层,他们希望有良好的工作环境与氛围,关注工作的成就感和荣誉感。因此,企业应当信任核心人才并充分授权,为他们制定工作目标,让他们按自己的思想、方式工作。这样一来,核心人才的工作积极性必然提高,以工作作为其精神激励也能取得很好的效果。

    特殊人才由于其工作方式的独特性,对于他们的激励也应当考虑周全。企业除了要保证独特人才的基本物质生活以及舒适的工作环境、自由的工作时间和良好的工作氛围以外,激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。企业必须调动一切资源,为团队成员的工作提供人力、物力、财力以及精神上的支持,并根据团队完成项目的绩效付薪。如果团队成员超额完成目标,企业则加以一定的奖励。个人激励是在团队激励的基础上,根据各个团队成员做出的贡献做出奖赏,如升职、精神嘉奖等。

    至于通用人才与辅助人才,激励的重点应当是在满足物质生活的基础上,尽量避免他们的工作厌恶感。因为通用人才的工作是执行性质的,相对来说比较枯燥。而辅助人才的工作是操作性的,没有很大的变化与创新。对于这两者的激励首先是保证物质生活,并争取做到薪资水平高于同行企业。其次是辅以多种激励形式。例如利用目标激励,激发他们的创新思维,对于避免工作的单一乏味有良好效果;对于工作表现良好者予以货币及精神奖励等。

    (二)加大对人力资本的投资