部门工作目标和计划范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇部门工作目标和计划范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）07-245-02

一、绩效计划的内涵

绩效计划是在实现员工的工作绩效目标的过程中，管理者与员工充分沟通和讨论，并以书面形式订立的管理工作。它是双方在权利和义务的基础上，科学制定公司的内部规范方案。

绩效计划的设计遵循从公司最高层到员工最基层的原则，将绩效指标进行详细分解、承接。对部门讲，则是经营业绩计划；对员工讲，则是绩效计划。

二、绩效计划制定的原则

在制定经营业绩计划和制定员工绩效计划过程中，遵守以下原则问题：

1.价值追求原则。公司将实现公司价值和追求股东收益最大化放在首要地位，建立以价值追求为核心的公司文化。

2.配合公司战略目标和年度经营目标原则。从公司的战略目标和年度经营目标出发，自上而下层层进行分解、设计和筛选，选择合适的考核内容和指标值。

3.流程规范化原则。以公司业务流程为切入点，建立与业务流程相配套的规范性工作。

4.突出关键原则。率先选取与公司目标一致度大、与岗位体系联系度相关的关键指标，做到突出关键、优中取优。在设计员工绩效计划中，关键指标不宜超过6个，工作目标不宜超过5个，集中精力完成最关键的工作任务。

5.员工参与原则。积极主动让员工投入到绩效计划的设计中，员工能力得到充分发挥。通过各方积极参与，使各方的利益关系得到充分思考，科学地制定规章制度来解决各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原则。首先，遵循因人而异，量力而行的工作方法，制定与员工岗位、权利与义务相一致，员工能够做到的关键绩效指标与工作目标。其次，设计具有一定挑战性的目标，而实现目标有一定难度。目标过高，一纸空谈；目标过低，对公司和员工的发展不利。

7.公平公正原则。建立公平公开公正的绩效审核和沟通机制，在阳光下操作，实现绩效考评客观、合理。采用一致性方式对同一性质和要求的岗位进行考核，公平兑现公司承诺和奖惩制度。

8.充分激励原则。从根源上打破平均主义，做到奖励标兵，惩罚懒惰，优胜劣汰，合理拉开差距，营造一种突出绩效的良好工作竞争氛围。

9.岗位个性原则。薪酬体系的首要设计理念是建立匹配对应不同岗位的职级体系。在设计的过程中，充分思考到不同部门、不同级别类似岗位的共同点和不同点。

10.综合均衡原则。通过均衡调节关键绩效指标与工作目标完成效果考核，建立对岗位体系全面科学衡量的制度。

三、经营业绩计划的设计

1.经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划的要素主要涵盖以下几个方面：（1）绩效计划及评估内容：详细设计各类关键绩效指标体系和评估细则。（2）设计权重：通过调整绩效计划及评估细则的权重均衡比例，建立对公司绩效的可评价性及工作的可量化性的体系。（3）指标值的设定：对关键绩效指标分别设定目标值和挑战值，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分数的一一对应关系。（4）绩效考核期：公司经营业绩计划一般为一年考核一次。

2.公司经营业绩计划的具体流程。（1）公司以公文形式，正式公开绩效管理实施管理办法及细则。（2）确定公司绩效考核指标体系，制定考核方法，确定绩效计划，完善相关管理工作。（3）收集、汇总、分析、修正数据，计算绩效分值。（4）公司与各部门共同商讨确定部门绩效考核指标。

四、员工绩效计划的设计

1.员工绩效计划要素。员工绩效计划及考评表格的主要组成要素如下：（1）评估者信息：以行政管理级别来确定评估者，常常为上一级正职（主持全面工作的副职）岗位。（2）被评估者信息：详细列出职位、工作号、工龄及级别的信息，实现绩效计划及考评表格直接同薪酬水平挂钩。（3）绩效计划及考评内容：以全面衡量被评估者的重要工作完成情况为依托，是员工绩效计划的主要组成部分。（4）关键职责：依据绩效计划及考评内容建立符合公司实际的关键职责体系。（5）权重：科学设定不同岗位类型，实现在大类指标权重的考评上具有规律性和统一性，按绩效计划及考评内容设定权重比例，做到工作业绩的可衡量性和公司绩效的可对比性。（6）指标值的设定：关键绩效指标分别按目标值和挑战值两类来设定，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分值一一对应关系。通过设计考核标准和时效性，对工作目标的完成效果进行判定。（7）绩效考核期：绩效计划及考评表格以年度为考核期。对于某些特定岗位，如营销人员、设计预算人员、工程管理人员等，根据其岗位工作性质和工作任务等具体工作特点，考核期可定为月度或季度，设计相应的考核标准。（8）培训发展计划：制定中长期培训发展计划，以具体工作技能的方式，每一个人对应其岗位的性质和要求，培养专业能力和技能，形成员工成长和公司发展相协调的新型发展模式。

2.员工绩效计划的设计流程。员工个人绩效计划的设计共分七个主要流程。（1）岗位工作职责描述。岗位工作职责描述，主要由人力资源部协助公司高层管理者来实施，是做好绩效计划工作的大前提。通过工作分析的手段，用简洁而准确的表达，对岗位体系的工作内容及完成的主要工作成果进行细致而具体的书面描述。（2）设定关键绩效指标。设定关键绩效指标工作一般由各部门经理完成，各部门经理结合本部门（本人）的关键绩效指标，根据部门的关键职责，与部门员工充分沟通后，设定为被考核人的关键绩效指标。设定被评估者可衡量性、可量化性、具有代表性的关键绩效指标，其衡量依据是公司的发展战略、年度工作目标及岗位工作职责。换而言之，在选择关键绩效指标上，力争做到准确合理，发挥绩效管理的指挥棒作用，最大限度地提高员工绩效水平。（3）工作目标设定。根据公司性质不同的内部岗位，存在纵向和横向的差异，不一定全部都可以用量化指标来衡量。例如综合类管理部门，工作内容大而泛，定性比例较大，定量比例较小。因此，对于这些部门，需要结合本部门的工作性质，引入具体性、辅的关键工作事件作为工作目标考评体系，是关键绩效指标重要补充。在设定工作目标与完成情况方面，需要深入考虑以下问题：一是在关键绩效指标的决择上，虽然遵循同样的方法，但侧重衡量点有所不同。二是工作目标与完成情况不宜和关键绩效指标内容相重复。在可以量化的工作领域方面，适当引入使用关键绩效指标；在无法量化的工作领域方面，适当引入使用工作目标完成效果考评体系。三是选择与公司战略相关的关键工作领域，但不是所有日常事务工作。四是工作目标一般以5个为界限。五是不同工作目标针对不同的工作，每一个工作目标只对应相关的工作。

4.权重分配。从每个被评价者岗位性质、工作特性及对公司未来发展的影响程度出发，确保考核的科学性和客观性，确定每类及每项指标、整体及局部各项在整个指标体系的关键程度，赋予相匹配的权重指标。权重确定的具体方面如下：（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。在实际使用过程中，各部门权重设置各不同，权重的高低完全取决于公司实际情况。对中高层的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，权重分配不占比例。对于综合职能部门，如财务部、人力资源部、物资部等，采用工作目标完成效果进行考评。（2）关键绩效指标权重的确定。在一些特殊指标的设计方面，需要运用一些技巧，如客户满意率、一次性通过率、应收账款回收率等，各部门的权重比例应尽量保持一致，每项的权重比例建议设为5%～8%。（3）工作目标权重的确定。工作目标完成效果考评与关键绩效指标考评目的各不相同，其各项工作目标加权数值之和应为100%，一般以3～5项指标为适合。工作目标权重是工作目标的期望值，权重越高，期望值越大，对该项工作的直接影响越大；反之则越小。

5.确定关键绩效指标和工作的指标值。绩效计划中的指标值是公司对被评估者工作期望值的参考值。管理者与员工双方共同协商确定绩效计划及考评指标的每一项考核内容，涵盖关键绩效的目标指标、挑战目标及工作目标完成效果的衡量标准等方面。

在设定过程中，关键绩效指标与工作目标完成效果考评的完成目标不完全相同。关键绩效指标与公司的经营成果息息相关，其设定直接关系到公司的经营目标，所以公司管理者必须严格审查，反反复复测算，务必做到准确无误。而工作目标完成效果考评，直接使用于基层员工，直接指导具体工作，必须经过部门经理与部门员工沟通达成一致意见。

关键绩效指标的指标值有两个方面，一方面是目标指标，另一方面是挑战指标。（1）目标指标。目标指标是在正常外部环境中，正常经营管理水平下，公司员工完成所在岗位对应工作的期望值。

（2）挑战指标。挑战指标是在完成目标指标的基础上，被评估者在完成指标效果上的最大期望值。

在确定过程中，尽量避免相同类型岗位指标值产生任何歧视性差异，做到公平客观地设定每个岗位指标。对于相同类型的岗位，其指标值的差异仅仅只取决于当时的外部环境、公司经营环境和公司规模发生变化时等情况。

6.指标检验。在绩效计划设计结束前，指标检验是关键把关环节，分别从纵向、横向两个维度检查设计是否达到一致性标准。从纵向维度，自上而下，结合公司战略、经营计划及岗位工作职责描述，逐一检查每一岗位的考核指标是否在下一级岗位中得到分解和承接，直至分解至基层；从横向维度，逐一检查同一层面的关键绩效指标与工作整体目标设定是否相一致，是否客观合理。

7.制定培训发展计划。在制定完成所有相关工作后，管理者和员工分别从自己实际工作出发，着力分析讨论自己重点培训哪些能力、发展哪些工作领域，从而制定适合自身的中长期培训发展计划。

综上所述，绩效计划是一个崭新的工具，是绩效管理的一个重要分支。它体现了上下级之间对绩效指标的庄严承诺，具有严肃性和科学性，公司管理者逐步从日常经营管理事务中释放出来，集中精力决策公司价值最关键战略的实现上，着力稳步推进公司总体战略和实现年度工作目标。

参考文献：

1.熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.商业时代，2006（7）

2.赵曙明.绩效管理与评估.高等教育出版社，2004

篇2

中图分类号：D26 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、确立国有企业党群工作目标和实现路径的必要性

前不久，中央党的群团工作会议在北京召开。出席会议并发表重要讲话。的讲话及会议一系列重要指示为进一步发挥群团组织的作用、开创群团工作新局面提供了重要机遇。也为国有企业党群工作推行目标化管理提供了理论依据和支持。

国有企业党群工作作为一种旨在发挥企业党政联系企业职工的“桥梁”和“纽带”作用，凭借党群工作平台，以塑造企业文化以及对企业职工良好思想政治素质实施教育的活动，其对推动国有企业发展的重要性为人们广泛认可。但随着形势发展，企业党群工作如何适应当前新形势和新任务提出的新要求，需要我们不断赋予国有企业党群工作新的工作内容和方法，并以此而进一步推动国有企业党群工作作用价值的实现，从而使党群各部门的工作能够以“接地气”的方式落到实处，为企业行政领导所依重，为企业职工所信赖。就此意义而言，必须明确确国有企业党群工作工作目标并实现工作目标与实现途径的有效统一，从而在推进国有企业深化改革中，及时跟进、主动对接，切实承担起引导职工群众听党话、跟党走的政治责任。切实解决国有企业党群工作中所存在着的计划性不够、 操作性不强、标准性不高等问题。

笔者认为，推行党群工作目标化管理，就是要按照所强调的：改革和改进机关机构设置、管理模式、运行机制，坚持力量配备、服务资源向基层倾斜这一讲话精神，参照现代企业管理的方法、手段，推进党群工作创新实践。具体而言，就是结合企业实际，确定相应的可实现的具体目标，并对其结果进行目标化考核，以深化新形势下国企党群工作的改革与发展。

二、确立正确的工作目标

牢记使命，是党和国家对国有企业党群组织的必然要求，也是国有企业党群组织确立工作目标根本之所在。使命是什么？使命就是组织存在的原因，组织存在的目的以及组织所确定的远景、战略、计划和实施步骤。

国有企业党群组织作为企业的一个重要组成部分，要在企业中发挥出应有的作用，就必须寻找与现代企业管理相适应的管理目标，如此，才能完成自己所应当承担的责任和使命。

什么是目标？百度上给出的解释：目标就是想要达到的境地或标准。

国有企业党群工作，要想在企业改革发展中大有作为，首先就必须明确自己的工作目标，如同企业没有目标就无法现实管理这一显而易见的道理一样，党群部门要实现有效管理，也必须以党群组织的政治属性为原则，以坚实的事实根据、可靠的标准以及相应的考核手段来决定行动和决策的有效性。结合笔者所从事的工作实际，认为，目前国有企业党群工作的工作目标应该从以下三个方面加以确立：

首先要牢固树立政治意识。如同在中央党校纪念大会时所强调的“党校姓党”同样的道理，国有企业的党群工作，也必须牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，这是党群各部门制定工作目标的根本要义。

其次，要牢固树立群众意识。企业广大的职工群众是企业党群工作的工作对象，党群部门开展的各项活动，要围绕职工群众来开展。要强化问题导向，突出改革重点，密切与职工群众联系，把党群部门建成完善运转高效的扁平化组织，坚持为企业分忧、为职工谋利，把党群工作贯穿所开展的各种活动之中，进职工岗、访职工情、结职工亲，夯实企业党群工作的群众基础。

第三牢固树立发展意识。从“十三五”规划来看，深化国企改革，是为了推进供给侧结构性改革。从这一角度出发，稳定企业，就稳定了我国经济增长的基础。因此，党群工作目标的制定必须围绕企业的生产经营目标任务来进行，通过多措并举，团结动员企业广大职工为推动企业发展而贡献力量。

三、国有企业党群工作工作目标化管理的实施途径

（一）工作目标要有量的概念

根据企业发展规划，结合党群部门工作特点，制定详尽的工作计划。既要有中、长期目标的量化，又要有短期阶段性目标的量化，提出相应的保证措施以及要达到的工作标准，做到年有计划、月有重点、周有任务，并通过党群联席会、月度计划会、周工作安排会的方式对需要达到的工作效果作出安排。

（二）工作目标要有可操作性

确定的工作目标要符合规范运作的条件。党群工作具有线长、点多、面广，任务琐碎的特点，因此，工作目标必须围绕可操作原则来制定，既要保证日常的事务性工作，又要与企业不同时期的重点工作相结合。目标要明确、具体，克服工作过程的随意性和盲目性，按照所制订的计划、目标、步骤，有条不紊地开展工作，提高工作效率和效果。

（三）要有对工作目标实施结果的评价

要对实际效果进行量化评价，将“软”任务变成“硬”指标，将“定性”与“定量”有机结合，使各项工作的优劣能够通过与目标任务的对比，科学、严格的考核，得出结论。既要对相关制度执行情况进行量化，又要对最终效果进行量化。通过结果评价的量化，使党群工作的作用得到真实的反映和检验。

综上所述，在深化国企改革的背景下，实施党群工作的目标化管理，是提升国有企业党群工作整体水平的必要，也是我们党群工作者，坚持党群工作内涵、不断强化党群工作领域、发挥党群工作作用的必然选择。

参考文献：

篇3

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡

1 考核指标的基本结构

1.1 通用指标

通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡

(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡

(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡

(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡

1.2 专项指标

专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡

1.3 辅助指标

辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡

2 考核运行程序

考核分为月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡

(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡

(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡

部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡

(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可

(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡

(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡

(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡

部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡

若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡

(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡

部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡

员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡

3 丹江铝业职能部门考核制度的特点

(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡

(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡

(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡

(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡

二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡

(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡

该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡

参考文献

篇4

1关于目标管理的概述

管理作为一个科学概念，发源于美国，以后推广到西欧、日本，如今已受到世界各国的高度重视和广泛运用。管理的目的就是运用有限的人力、物力、财力取得最大的效果，以实现希冀达到的目标。管理的实践几乎同人类的历史一样悠久，自古以来，人们就是结合在一起去完成共同的目标；因此，管理是一种社会责任，是促进工作取得成效的手段。管理的主要职能之一是计划，计划包括决定最终所要达到的目标以及决定实现既定目标的全部管理活动。“如果对所要取得的最终结果没有一个确切的了解，那就不可能制订任何有效的计划。”这个观点最终发展成为实用的管理技术――目标管理。

目标管理的概念源自20世纪50年代初期，可认为是计划职能的一种体现，是实现工作计划的一个行动基础。从内容上包括以下四个方面：（1）确定实现的最终目标；（2）预测实现最终目标所达到的效果；（3）通过各种措施来执行实施计划；（4）提出和贯彻指导实现预期目标活动的政策。“明确的目标能增进成果，不易实现的目标一旦被接收，其所带来的成果比容易实现的目标所带来的成果还要大。”在实践中，有效的管理要求所有致力于实现最终目标的每一个方面都要有确定的目标。目标管理的最大好处是，它使管理者能够把握住最终达到的目标，这种使命感可转换成为更强烈的动力，推动其尽自身的最大力量把工作做好。

2档案工作的目标管理

档案工作目标管理，是以国家《档案法》的规定为依据，并按照我国档案管理的基本原则，科学地、全方位地针对档案管理的各个环节，规定目标管理运作目标。从提高档案管理水平，实现档案管理法律化、规范化、标准化、现代化，更好地为我国社会主义现代化建设服务的目的出发，在档案管理体制建设、计划管理、档案业务建设和档案开发利用等四个方面，对涉及档案管理的领导部门、人事部门、财务部门、业务技术部门、综合管理部门、立卷归档部门和档案管理部门提出具体的目标管理要求。

档案工作实行目标管理的最终目的，是强化档案工作的科学管理，促进档案信息资源的开发利用，使档案工作适应现代化发展需要。

我国把档案工作目标管理确定为国家一级、二级和三级，其内容共包括四个考核范围和十四个考核项目，并将十四个考核项目划分为四十五项具体要求，从而确定了实现档案工作目标管理的各个方面工作所应达到的目标，这样就使得运作者能够明确达到国家各级档案管理目标的效果，并根据自身管理状况，确定预期管理目标，从而采取各种有效措施，拟订工作计划，制定实现预期管理目标的政策、法规和规章制度，为最终实现预期目标而努力。

3如何实施档案工作的目标管理

档案目标管理工作是一项系统工程，它不仅仅是档案部门的工作，还需要单位内部各部门之间的相互合作，共同运作完成，单靠档案部门是不能做好档案目标管理工作的。也就是说，档案目标管理是一个总目标，而目标管理所涉及的各项工作是实现总目标的分目标，分目标实现情况直接影响着总目标能否实现。

具体到档案工作目标管理标准及其考核内容来看，尽管其包括了四个考核范围、十四个考核项目和四十五项具体要求，但如果按照部门、职责和工作任务进行分解、归纳，就能够使档案目标管理工作这个总目标在各个部门的具体分目标中明确起来，从而按照工作部门、工作职责和工作任务，制订工作计划，确定相应对策，把握分目标的实现要求。也就是使单位内部各个部门都能明确本部门在实现档案目标管理的计划中所担负的分目标，并为实现本部门分目标做出努力。

按照档案工作目标管理标准及其考核内容所提出的四十五项具体要求，各相关部门应担负的分目标如下：

3.1单位领导决策部门的分目标

（1）确定一名领导分管档案工作，及时解决档案工作中存在的实际问题；（2）把档案工作列入领导的议事日程和管理目标责任制；（3）在制订发展规划、工作计划、经费预算计划和有关规章制度时，要考虑档案工作内容；（4）在安排有关重要工作会议、规范科技项目和主要技术业务活动时，要考虑档案部门参加；（5）在机构建设和人员配备方面，要考虑本单位档案工作岗位的实际需要，设立必要的档案管理机构，建立档案管理网络，配备足够的专、兼职档案管理人员，并定期进行必要的培训；（6）要在档案队伍稳定方面采取一定的保障措施，使档案管理人员享受与科技管理人员同等待遇。

3.2组织人事部门的分目标

（1）按照集中统一管理的原则，建立与本单位工作相适应的综合档案管理机构；（2）配备足够、胜任的档案管理人员和文书人员，并在人员知识结构方面有所保证；（3）在职称评定和福利待遇方面，档案人员与科技管理人员相同；（4）在对干部和科技人员进行业务考核、晋级、职称评定和奖励评审中，要考虑其在日常工作中的立卷归档责任感和实际业绩。

3.3计划、财务等综合业务部门的分目标

（1）把档案工作列入发展规划、年度计划和项目计划；（2）在单位事业经费中列入档案工作专项经费。

3.4文书部门、业务技术部门的分目标

（1）将文件材料的形成、积累、整理、归档工作列入有关人员的岗位职责，纳入有关工作程序，并作为考核干部工作实绩的内容；（2）确定文件材料的归档范围、密级和保管期限；（3）熟悉本部门以单位办文、行文的基本情况，建立本部门文书档案预立卷制度；（4）考虑档案部门参加有关重要会议和重要科技活动；（5）在各项技术业务活动中实行档案“四同步”管理；（6）保证档案的归档率达到98%～100%，完成率95%～100%；确保归档文件材料准确可靠；（7）保证归档案卷质量达到规定要求。

3.5档案部门的分目标

（1）对下属档案部门和文书立卷、科技文件立卷进行业务指导和监督；（2）提出档案管理长远规划、年度计划、财务计划和培训需求；（3）宣传贯彻、组织实施国家和专业系统有关档案管理规章制度；（4）归档案卷质量达到规定要求；（5）建立档案人员岗位责任制，组织实施档案管理网络活动；（6）建立有关档案管理全过程的管理规章制度；（7）建立符合国家要求的档案保管环境，满足库房容量和安全保护要求；（8）采用现代化管理方法；（9）建立5种以上查找途径的适用检索工具，档案著录符合国家规定；（10）开发档案信息资源，开展档案资料汇编和信息加工，把档案部门建设成本单位的档案信息中心。

篇5

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

篇6

一、报送范围

各乡镇办、开发区、市政府各部门（主要是行政执法类单位、垂直类单位）需报送职能工作目标任务。

二、报送内容

（一）共性目标任务

突出服务基层、服务群众的创新创优工作。主要内容为组织工作、党风廉政建设、统战工作、精神文明建设、计划生育、社会治安综合治理、工作、安全生产、行政执法、应急管理等目标任务。

（二）乡镇办工作目标任务

乡镇办目标任务包括重点工作目标和特色工作两部分。

1、重点工作目标。主要围绕全市重点工作、重点工程，发展经济和社会事业、脱贫奔小康、移民、小城镇建设、城市建设管理、环境保护、十件实事等方面内容，由市直责任单位将有关工作目标任务分解到各乡镇办后上报效能建设目标办，经目标办审核后，列入乡镇年度考核目标。

2、特色工作目标。主要体现乡镇的特色产业发展、市委市政府安排的仅由本乡镇承担的重大工作。由各乡镇办结合实际，将具体目标和考核方式上报市效能建设目标办（市政府办秘书二科），原则上不超过5条。

（三）市直单位工作目标任务

1、重点工作目标。即市委、市政府确定的年度重点工作任务，主要包括：

（2）2012年《政府工作报告》确定的各项目标和任务；

（3）2012年市政府为民办实事项目；

（4）省、市人民政府同我市签订责任书确定的目标和任务；

（5）重点项目争取、建设工作，招商引资任务；

（6）服务移民工作任务等其它工作。

2、业务工作目标。

（1）各单位职责范围内事关全市、能反映本单位主体工作状况的重点工作。

（2）省、市业务主管部门同我市相关部门签订责任书确定的主要目标和任务。

上报的业务工作目标任务原则上不超过6项，要突出重点，体现争先创优，目标任务应较上年有较大突破。

3、市委、市政府交办的其它工作。

三、报送工作目标任务的原则和基本要素

各单位应根据自身工作职责和市委、市政府提出的工作要求，遵循目标制定的基本原则，即明确的、可度量的、可达到的、面向结果的、有时限的原则，对今年的工作任务，认真进行梳理分解，按照下列要素提出本单位年度职能工作目标：

1、目标名称。能准确反映工作内容的主题，要求突出重点，抓住关键，简明扼要。

2、目标任务。对具体明确、可执行、可度量的工作任务进行描述，并对完成任务的数量、质量和效果等结果性的内容以定量指标和定性要求的方式确定。

3、完成时限。目标完成的具体时间要求。

4、建议分值。根据目标在全市经济社会发展和本单位职能工作中的重要程度、完成的工作量及难易程度等按百分制提出分值设置建议。

5、目标制定依据。主要依据包括：市委、市政府有关文件，本单位年度工作安排，与上级政府、业务主管部门签定的责任书，省、市对应的指标（业绩）情况，且目标值要高于上年度水平。

篇7

对高校的行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态。

2当前高校行政办公中绩效管理的缺失

目前高校行政办公管理一般采用的是科层制，即在校党委领导的校长负责制下，实行校、院（系）两级管理层次。在校级管理层次上，设若干职能部门，每个副校长分管若干部处、院（系），每个部处又分若干科室分管具体工作。院（系）是最终执行任务和指令的基层单位。

在学校总目标管理下，各级行政管理单位制定自己的分目标，以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为，以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性；学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达，并要求严格照章办事，以确保学校政令畅通。

然而在这种传统的管理模式运行中，还存在一些问题值得关注：

（1）明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作过程中，部门间的划分比较好确定，但有些具体工作并不好绝对划分；有的工作可以划归这个部门，也可以划归到另一个部门，工作本身存在于部门分工间的缝隙。工作如果不认真做，部门之间就会出现工作空档，容易导致推诿、扯皮等不良现象，这在无形中增加了办公成本，降低行政效率。

（2）职级权威和行政权力的集中，容易导致官本位思想盛行。高校行政管理为了保障工作的平稳运行，每个部处、院（系）单位，按照管理权限和岗位责任的不同，设立了不同的职级，由高到低，形成金字塔式分布的管理等级层次；并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上，容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上，导致“官本位”思想风起。实际工作过程中，有部分人就会过分注重人际关系，对上级领导绝对顺从和迎合，而对工作却敷衍了事，得过且过。

（3）政出多门，“婆婆”过多，基层工作负担沉重，部门间又人浮于事。目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理，以事定岗、因事设职，以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上，基本采取一人一岗。但是不同岗位之间工作量的多少、范围都不尽完全对等，所以就造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡，人浮于事与超负荷运行并存，有一定的负面影响。

（4）现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为、促使他们完成工作任务。这种管理方法比较机械、单调，在一定程度上限制了人的积极性、主动性和创造性，致使大家逐渐丧失管理的个体精神，容易导致整个管理系统效率低下，整体工作目标难以实现。

3绩效管理在高校行政办公中的运用

目标管理法是目前在高校主要使用的绩效管理方法。它由学校的上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。高校行政办公管理人员整体素质参差不齐，高校在发展战略既定的前提下，应遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。

3.1岗位分析

为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功而有序地进行，必须对高校行政办公人员的工作进行岗位职责分析、界定和说明，对每个岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作具体描述，保证岗位说明的科学性和客观性，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。

3.2明确岗位职责和绩效目标，制定绩效计划

确定岗位职责目标即是确定行政办公管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系，通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制定绩效计划。

绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能的详尽和周密。

3.3绩效管理的考核和考核方法

绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政办公工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对办公人员在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应可能多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。

篇8

一、考核对象和范围

今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。

二、时间步骤

**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：

(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。

1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；

2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；

3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；

4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；

5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。

(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、组织培训。

从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。

2、考察组考核。

考核组考核的方法和基本程序：

(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；

(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；

(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；

(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。

3、有关部门考核提供情况。

(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；

(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。

4、领导班子正职对班子其它成员的考核。

单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。

5、县级领导对领导班子正职进行测评。

(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管县领导的意见；

2、县绩效考核领导小组审核考核情况；

3、县委常委会议审定考核结果。

(四)、考核结果运用阶段(**年2月中旬)。

1、对诫勉、免职人选进行考察；

2、县绩效考核领导小组审核，提出考核结果运用意见；

3、县委常委会议审定考核结果运用情况，作出奖惩和诫勉、免职决定；

4、县委召开**年度科级领导班子和领导干部绩效考核讲评大会，进行讲评，宣布结果。

三、要求和纪律

1、各单位党组(党委)要对**年度的工作目标完成情况和自身建设情况认真进行总结。总结工作要实事求是，不夸大不缩小，不面面俱到，不搞形式主义，重点是县委、县政府下达给各单位的工作目标项目的完成情况，采取的措施及经济效益和社会效果。形成的书面总结材料(不超过3000字)，在考核组考核时一并上报。

2、负责审核认定统计数据和提供考核情况的有关部门，要按照要求及时、负责地书面提供相关情况，并加盖单位公章；

3、实行考核预告制。考核组到各单位考核时，在醒目位置张贴考核预告，公布考核组成员名单和联系方式等；

4、实行考核工作责任制。考核组成员要在形成的书面材料、表册上签名，对考核情况负责，由考核组组长负总责；

5、各战线、各部门组织的其他工作考核，原则上应纳入绩效考核一并进行，不再单独组织考核；

6、为了保证考核工作的公正性，县纪委、监察局全程参与考核工作并进行监督，在县绩效考核办设立举报电话(5222539)，受理绩效考核有关问题的举报，对违反《绩效考核办法》第三十一条规定的，由县绩效考核办会同纪检、监察、审计等部门调查核实。

四、其他有关问题

1、今年乡镇领导班子的绩效考核工作目标与县政府考核乡镇的主要经济目标相同，县政府考核的结果作为乡镇领导班子绩效考核排名的依据，情况由县统计局提供。乡镇的领导干部，县委委托乡镇党委考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

2、县人大党组、政协党组负责对各委室领导班子和领导干部进行绩效考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

3、已经纳入今年绩效考核的领导干部的公务员年度考核等次，由县绩效考核办按《绩效考核办法》等有关文件的规定和考核结果直接确定。未纳入今年绩效考核的领导干部，县委委托单位党组(党委)考核，提出其考核等次意见，县直单位这类人员的优秀等次和嘉奖以上奖励人员比例不再单列；

篇9

二是制定考核办法。要求乡镇结合实际，参照县里对乡镇的目标管理办法及县机关职能部门目标管理实施细则，按照科学合理、便于操作的原则，制定本乡镇村年度工作目标管理考核办法。考核办法要明确村共性工作目标、村创建工作目标的具体内容以及目标项数、基本分值、分值权重等。同时，根据各村人口规模、工作基础条件、工作难度等因素，设置相应的难度系数，年终考核综合考虑工作难度系数和目标工作具体完成情况计算总得分。

篇10

主要包括中心工作目标（招商引资及扶持民营经济发展）、民生工作目标、重点职能目标、公共工作目标、群众满意度及特殊贡献六部分。

（一）中心工作目标（30分）

市直部门按工作性质分成四类：

1、确定14个部门（同20__年）分别包14个乡镇、街道招商引资工作。责任单位完成指标的得标准分30分。超额或未完成的，按比例得分。包保单位被否决的连带一票否决。

2、确定18个部门包乡镇、街道民营经济创业工程，完成任务的得标准分30分，超额或未完成的，按比例得分（部门及所包乡镇、街道同20__年）。

3、确定5个部门重点完成相关基础设施建设，完成的得标准分30分，超额完成或者未完成的按比例得分。其中：城建局主要负责两个棚户区改造工程；交通局主要负责公路建设工程；卫生局主要负责市医院建设工程；农业局主要负责新农村建设试点工程；畜牧局主要负责生态畜牧园区建设工程。

4、其它部门为服务单位，主要考核为经济建设服务的成效。由市委、市人大、市政府、市政协领导按30%、55%、15%的比例投票评出“好、一般、较差”三类，一类得30分，二类得20分，三类得10分。

鼓励所有部门大力招商引资，没有指令性指标的部门把项目建设作为考核指标，完成奖励起始指标500万元的按招商引资考核方案加分。

（二）民生工作目标（30分）

1、按照《__市20__年民生行动计划》规定，有具体民生工作任务的部门，完成规定任务的得标准分，否则按比例加减分。

2、其它部门，完成“千户特困户结对救助活动”任务的得标准分，否则按比例加减分。

（三）重点职能工作目标（20分）

主要根据各部门工作职能，围绕全市中心工作以及上级对口部门的工作要求，由市委、市政府确定年度各部门工作主要任务（各部门年度工作主要任务分解表另文印发）。能够量化的按量化标准打分，完成任务的得标准分，否则按比例加减分。不能量化的由市委、市人大、市政府、市政协领导分类打分，按30%、55%、15%的比例分为“好、一般、较差”三类，一类得20分，二类得15分，三类得10分。

因工作成绩突出，为我市争得荣誉的加分。单位本年度受到国家级表彰奖励的加10分，受到省部级表彰奖励的加8分，受到市级表彰奖励的加5分。同一奖励项目不重复计分，记最高奖项分。

（四）公共工作目标（10分）

主要考核落实市委、市政府工作部署情况，批示件和督办件办理、行政效能和软环境投拆、人大议案和人大代表建议及政协提案办理情况，未纳入职能目标、临时的重要工作完成情况；参会率（由市委、市政府组织的各类会议）；参加社会公益事业活动的贡献；部门的队伍建设，工作作风；市直各部门报送督查考核情况是否及时准确，每项工作每次未达要求扣1分，下不保底。

（五）人民群众满意度（10分）

组织部分党代表、人大代表、政协委员、企业家代表对各部门履行职责、提供优质高效服务、干部队伍建设、创造性的开展工作等情况进行测评，一类得10分，二类得5分，三类得2分。

（六）特殊贡献

对__经济社会发展有特殊贡献的部门，领导班子给予特别奖励。

1、具体标准

（1）争来特殊政策。在国家、省、bb市争取到人无我有的政策。

（2）争来特殊荣誉。由于工作出色，工作在国家级评比中有名次，在省级评比中位列前两名，在bb市级评比中位列第一名的。

（3）争来特殊资金。在国家、省、bb市争取到各项资金超过平均数且在bb市列第一位或在省列前三位或在国家戴帽单列的。

（4）争取来特殊项目。为__引进重大建设项目（固投超过1亿元包括引资1亿元以上的）。

2、考核办法

（1）自报贡献。首先由各部门自行申报。

（2）组织考核。市考核领导小组办公室组织有关部门进行逐项考核。

（3）民主测评。由市委、市人大、市政府、市政协及部分党代表、人大代表、政协委员进行民主评议，先由市考核办通报考核情况，然后由参加评议人员现场不计名评出一、二、三类，最后由市委常委会把关确定。

（4）分类奖励。一类另奖10万元，二类另奖5万元，三类另奖3万元。

3、奖励方式

特殊贡献奖奖给领导班子，其中主要领导占50%。

二、考核方法

（一） 分项考核。

（二）日常考核与年终考核相结合。

（三）民主评议。

篇11

一、提高部门工作的整体性认识

规模稍大的学校，职能部门一般都设置正职和副职等不同岗位，并进行具体分工。在实际工作中，一些部门管理人员因不能正确地认识部门工作的整体性要求，没有认识到正职与副职的岗位职责不同，因而经常出现工作中各自为政或互相推诿等难以协调的问题。提高部门工作的整体性认识，有助于提高部门工作的协调性和工作效益，主要有以下三点要求：

1．正确认识工作分工

“组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。”组织分工是为了达到专业化和精细化管理的目的，分工是工作的委托分解而不是各行其政，受委托人要受到上级委托人的监督和制约并向委托人负责；同样，工作分工之后，委托人也不能一分了之、不闻不问，因为责任追究起来，还是委托人的责任；由于种种原因，不同人格特质的人都会进入到学校管理的班子中来，不是每一个受委托人都是十分称意的，但又不能不承担具体工作，部分受委托人往往不能达到理想的工作效果，所以部门负责人加强部门内的工作监督和指导是非常必要的。

2．部门工作是整体性的

由于受到管理幅度的制约，学校在组织设计时，通常会将那些性质相近的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。部门管理人员虽各有分工，但基本属于同一种或相似的工作性质、围绕着一个工作中心。如教学管理，虽有分管教学、分管教研、分管学生工作等不同，但都是围绕提高学校教育质量这个中心；再如后勤管理，有分管基建、分管环境卫生、分管资产财务等不同，但都是为教育教学服务的。部门人员分工不同，更需要部门主管来进行协调管理，在时间安排、工作进度、工作质量等方面做统一要求，保证整个管理系统有机运转，有效达成部门工作总体目标，即“分工不分家”“分工更要协作”。

3．正职与副职的岗位要求不同

部门正职和副职的岗位职责不同，在工作上的要求也应该不一样。正职全面负责该部门的日常工作，副职则担负着协助、参谋的任务，因此，部门正职不能只关注自己经办的具体事务，而应该对部门工作有系统思考、整体安排，在率先做好自己经办的工作同时，对副职的工作要经常给予提醒和指导，起到统领的作用，而不是听之任之。如果副职干不好受委托的工作，正职同样要承担相应的领导责任，而不是与自己无关。“路径一目标理论”认为：“当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则可能会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。”

二、加强部门工作的目标管理

实际工作中，有些部门工作无目标或目标模糊，表现为被动、无序，症结在于没有目标意识和不懂目标管理。“目标是个体、群体和整个组织期望的产出。它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这些标准就可以度量实际工作的完成情况。”“目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员行动起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。”如何充分利用工作目标来引领部门有效开展工作，我认为要做到如下几点：

1．明确部门职能，确立部门常规工作目标

学校职能部门主要是根据学校管理需要设立，这些机构均有其常规工作内容和职责，部门负责人及其成员要明确本部门的职能要求和工作宗旨，并将之细化为具体的常规工作目标，作为部门常规工作的方向和标准，保证常规工作有序进行。如教务处的基本职能就应该是抓好教育教学的常规管理，工作宗旨是提升教育教学质量，工作目标应在教和学两方面设立：教的方面，要在课程设置与人员分工、教学计划与检查、教学质量检测与分析等方面细化，保障教学秩序；学的方面，要在班级管理、学生教育、成绩评定等方面细化，提升教育质量。

2．根据具体事务，确立单项工作目标

部门工作是由一件件具体的事务性工作组成，每一件具体事务性工作的合理过程、理想结果就是单项工作的目标。新出现的或重要的单项工作目标要由部门全体人员在一起制定，集中大家的智慧，形成书面的材料，作为过程管理和结果评价的依据；而一般常规性的单项工作目标，则受组织内惯例标准制约，由经办人自行把握。如教学管理中的学年验收考试，班级成绩将作为教师工作或班级管理的考核依据之一，就要认真制定各个环节的质量标准，而平时的小测验，则可由科任教师自己把握；在后勤工作中，学校大型建设就要认真对待，桌椅维修就可以由经办人自行把握。但这些工作不管重要程度如何，都应该有明确的标准，只有事事有明确的目标，才能将每一项具体工作做好，整体工作才能让人满意。

3．分析学校整体工作形势，确立部门阶段性工作目标

学校在不同发展阶段，各职能部门的阶段性目标也不一样，要有所侧重，才能满足学校整体工作形势的需要。如刚刚建立的学校，教务处的主要工作任务是拟定常规、加强规范、保证教育教学秩序；在发展较为成熟的学校，教务处的工作任务是全面提升教育教学质量；在有着悠久历史的名校，教务处的主要任务在特色的保持、模式的建立和不断创新方面。所以，不同的职能部门，要根据校情，分析当前工作需要，确立部门工作阶段性目标，做到常规有序、重点突出、创新提高，促进学校整体工作发展。

三、优化部门工作的模式和方法

在学校工作中，不少部门工作无序、拖拉和低效，原因在于没有科学的工作模式和方法，不能发挥部门成员的集体力量，没有认识到工作流程管理的重要性。

1．重视建立部门基本常规工作运作模式，提高工作效率

学校各职能部门均有最基本的常规工作，构成部门工作的“主旋律”。只有主旋律不乱，效率才能提高。首先要辨别哪些常规工作是本部门的“主旋律”，接着就要有意识地为这些工作“建模”。

(1)“建模”是对常规工作的全面固化。针对某项重要工作，“建模”就是要解决以下问题：能不能将此项工作程序化？每一环节的责任人分别是谁？其他部门或个人应做哪些配合工作？需要哪些制度或方案予以保障？最终成果有哪些形式和质量要求？等等。解决了这些问题，也就建立了该项工作的模型。在一段时间内将此模型固定下来，让所有的参与人知道在什么时间什么地点做什么事情，工作效率自然就提高。

(2)“模型”既要有相对的稳定性，又要随着形势的变化有所调整。保持相对稳定性，可以稳定秩序、规范进程，良好模式带来的积极效应，会形成特色，成为学校文化的优良传统。但当工作环境和内在要求发生变化时，“模型”需要及时调整；又由于人的心理适应性，长期不变的工作模式容易引起心理疲劳，需要工作模式有一定的变化予以刺激。如何变化？根据两个方面：一是原有模式的缺陷；二是新的工作要求。需要主管人员在平时观察和思考，在适当的时候予以更新，体现传承与创新。

(3)要有准备地实施组织变革。原有模式的老化会导致部门工作效益低下，应引发变革加以改造。组织变革切忌头脑发热、盲目启动，需要积极稳妥地推进，“推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受和参与程度等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。”准备工作的好坏决定了组织变革能否成功，因为组织变革要通过新的制度或方案来实施，实施的有效性如何，取决于准备工作是否充分，表现在三个方面：一是征求意见的广泛程度，二是集体讨论的充分程度，三是宣传解释的透彻程度。

2．重视发挥部门所有成员的才智，形成集体力量

实际工作中，由于一些部门成员存在个人自由主义和部门山头主义，会产生错误的认识和做法，如：认为自己经办的事就应该是自己做主，容不得别人评头论足，不需要别人的建议；工作开展之前不与他人讨论商量，过程中需要其他人协助的时候，认为那是别人应该做的；结果成功了是自己的功劳，失败了是别人的不支持。长期下去，就会形成紧张的组织气氛，必然导致工作质量的下降，甚至组织的分裂。

一般的学校职能部门都有两到三个成员，如何形成部门工作的集体力量？关键在两个方面：一是重视发挥部门内部所有成员的才智，开好部门工作的“诸葛亮会”，集中大家智慧、统一部门成员的认识，发出同一个声音，形成工作合力；二是重视沟通和协调，做到事先通气、过程协作、成果共享。

3．重视工作流程的科学管理，保证工作质量

流程管理，关键做好事先准备、过程控制、结果验收三个环节的管理工作。

(1)事先准备。俗话说“磨J1不耽误砍柴工”、“凡事预则立，不预则废”都说明了准备工作的重要性。“事先准备”主要有以下几个方面的工作：一是调查摸底、充分掌握信息。以组织考试工作为例，如参考学生数、考试科目、监考教师数、考场数、考试日期与学校重大活动有没有冲突？有没有什么特殊的考试项目需要特殊的准备？二是多种方案预设、完善首选方案。根据调查的情况，拿出多个方案，听取多方意见，对所有方案进行优劣排序，对首选方案进一步完善；三是关系协调、确定执行方案。工作开展往往涉及多个部门，需要部门间相互协调配合，一般工作可以事先通气、主动征求意见，重大事项则要提议召开协调会议，认真听取各部门的意见，确定执行方案。

(2)过程控制。过程控制，是在工作开展以后，对活动中的人和事进行指导和监督，以保证计划目标的有效实现。过程控制的作用主要有两个：一是可以指导相关人员以正确的方法进行工作。指导下属的工作，培养下属的能力，这是每一个领导者的重要职责。二是可以保证计划的有效执行和工作目标的实现。管理者通过现场检查，可以随时发现活动进程与计划要求相偏离的现象，从而可以将一些问题消灭在萌芽状态。

在现实工作中，一些职能部门或管理人员往往马虎了事，不能深入现场管理，问题发生后不能及时解决，导致结果与预期相差很大，甚至出现无法挽回的损失。如学校工程建设，如果质量管理人员不能加强过程监督，施工人员又不按要求施工，就容易出现低质工程。若返工重做，会给施工方造成很大的损失，非根本性问题，管理方往往会碍于情面，不了了之；再如考试工作，从制卷到考场安排、从学生考试到监考阅卷，只要在一个环节上出了问题，就会导致整个考试成绩失真，考试工作失去原有意义。

(3)结果验收。在实际工作中，不少部门和经办人不注重结果验收，只有过程开展不知结果如何，管理环节不完整，带来的危害较多：一是不明了工作最终状况，无法汇报工作结果；二是没有资料积累，随着时间的推移，无法复原经办人的工作过程，其绩效无法考核；三是没有经验积累和教训总结，后续工作质量难以提高；四是经办人员因事情未作了结，始终是心理上的负担。

结果验收主要有两种类型：一种是终结性验收，单项工作完成后，应该有一个交接验收，以便进入下一个工作项目；另一种是阶段性验收，部门或个人工作一段时间以后，组织一次工作状况的检查验收，了解工作进展状况。阶段性验收的重要作用在于总结经验教训，以求下一阶段更好地开展工作；终结性验收能卸下相关人员在既往工作中的思想包袱，轻松的心态有利于提升工作效能。可见，结果验收不仅是业绩评定活动，还是重要的总结反思活动。

结果验收在方式上要做到科学、灵活。首先经办人要做好自查工作，收集好完整的资料，然后才能有上级组织正式的验收。重大的项目应该有专门组织来验收，如学校某项基建工作应由负责这项工作的领导小组会同上级有关部门验收；一般常规工作验收则可以由部门负责人会同经办人员验收，如教研组内教师备课工作、某次的小型维修工作；单项工作可以由经办人会同相关人员验收，如某次班级任务的完成情况。所有的结果验收应该有一个验收记录或评价，作为本项工作的结论和部门及个人工作绩效的考核依据。

篇12

目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于20世纪60年代初国际流行的全面质量管理（Total Quality Control；TQC）。几十年来在国际上众多的企业中使用均获得了良好的效果。目标管理提倡以员工为中心以及员工参与管理，并力图实现员工利益与公司利益一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理，激发和调动员工的工作积极性。绩效考核是企业为实现其战略目标采取的对各级部门、员工工作绩效进行评估的制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作，绩效考核的结果可以直接影响到企业薪酬战略的调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。绩效考核的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。虽然目标管理作为一种先进的科学管理方式已经过几十年的历程，然而由于国内企业管理水平的落后，众多企业在运用目标管理理论实施企业的绩效考核过程中仍然不能得其要领。笔者在管理咨询过程中为企业推广该工具时发现了一些企业管理者的误区，下面就此粗浅地谈谈体会。

一、注重形式，思想不变

目标管理下的绩效考核系统建立在平等沟通的理念基础上。建立绩效考核系统的短期价值是改变企业各级工作目标的制定程序，使得目标更贴近企业实际，避免企业发展计划流于形式。长期价值则是激发员工自我管理、参与企业经营的积极性，真正实现企业的民主决策，根除家长式管理为企业未来发展造成的障碍，确保企业能够做大、做强。实现系统的长期价值，领导思路和工作作风必须转变，即要在工作中建立平等协商的关系，下属要勇于进言，领导要敢于承认错误，同级间要勇于开展批评与自我批评。

系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移，新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与者很容易退回到原来的工作状态。解决这个问题的关键首先是企业领导必须保持稳定的心态、开放的胸襟与旺盛的精力，时刻用企业家的标准衡量自己的行为，鼓舞企业各级管理人员保持健康的工作状态和强烈的事业心；其次是人力资源部必须充当系统运行的组织者与维护者，发挥沟通媒介与桥梁的作用，及时发现系统运行中的隐患并根除；再者是各级参与者必须保持对绩考系统、个人进步及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业中。

二、设置目标，不重实效

绩效考核中的工作目标设置至关重要，也是最不容易统一认识的环节。容易发生以下问题：一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。为解决以上问题，工作中，目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作的主要方面。工作目标的设置应该避免同部门职责、岗位职责混淆。职责是对部门、岗位日常工作的描述，是必须要做的。这些工作做得不好会给企业带来损失，因而企业往往对做得不好的部门和个人采取处罚的做法，而对完成得好的部门和个人也不一定进行奖励；而工作目标应体现企业发展的要求以及企业对部门、员工工作绩效提升的期望，做得好必须进行奖励。

这两项内容混淆会导致工作目标没有挑战性。但这里也有例外，如财务、仓库、人力资源、行政等部门和员工的工作目标可以适当反映职责内容，但即便如此也不能超过两条。同时，把定性的目标量化是必不可少的一步，如将“保证客户满意”转化为“客户满意度达99%”；将“财务工作准确、及时、完整”转化为“财务帐表报送及时、准确、完整，达标率达100%”等。

三、抓小放大，层级混乱

绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责，每个考评人的考评对象不应太多，否则就做不到对被考评人关注、了解与沟通。工作中，尤其系统运行初期，有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任人不能发挥作用。为解决这一问题，要求考评人从关注业务的历史转变为关注业务的发展；从发挥自我的能力转变为发挥所有人的能力；从单纯对事的管理转变为对做事的人的关注与管理；从管理者的角度去容忍、鼓励下属的工作进步，以达到企业整体绩效的提升以及企业的可持续发展。

四、强调速度，忽视沟通

绩效管理系统要求各级严格遵守时限要求，特别是上一轮总结和下一轮目标制定工作，要求考评人集中时间精力，按时完成。然而，一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。

在实际工作中，中层主管如果只重视与高层的沟通而忽视同员工的沟通，则易成为领导的“传声筒”，部门工作目标很难分解落实；反之则容易给高层留下部门“抱团”的印象，对工作目标执行极为不利。员工如果忽视沟通，则容易形成对主管的依赖，不利于部门工作绩效的提升；或者形成单打独斗的情形，不利于个人工作绩效的提升。高层忽视沟通的后果则更为严重，忽视第一轮的沟通则打击了中层主管独立思考，各司其职的积极性；忽视第二轮沟通则容易形成对企业发展目标的主观臆断，造成企业发展目标脱离实际，形成巨大的隐患。

五、二级目标，目的混淆

绩效考核中设置有两类工作目标：一是部门工作目标，二是员工工作目标。部门工作目标的设置有两重意义，一是考核部门工作，按完成比例核发部门所有员工的绩效工资；二是考核部门主管，同领导能力的测评共同核算主管平均月薪的发放比例。员工工作目标的设置目的只有一个，就是同员工素质的测评一起作为员工绩效排队的依据。两类目标设置的目的不同，部门目标的完成比例直接同部门收入挂钩，而员工工作目标的完成则只是同级间绩效排序的依据，同个人收入没有直接关系。

工作中，经常有员工混淆这两者的关系，进而制定个人工作目标时逃避挑战，导致部门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工资。有的部门主管也会犯同样的错误，具体表现是探讨部门工作目标时迁就高层的观点，导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到伤害，绩效考核最终流产。

六、只顾两头，不顾中间

绩效考核的关键时点是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一轮目标设置、上一轮目标完成情况的考评及素质、能力的测评，期中的工作是跟踪、管理、记录。绩效考评中，考评人对被考评人要体现出关注、帮助，这就要求考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评人，将其工作中的微小的进步都记录下来，将工作中不当的地方也记录下来，对工作中的重大事项更要记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。

工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视，而忽视期中的工作。表现为期中的管理工作没有记录，结果在对员工工作绩效及能力素质评价时没有依据。还有的考评人在同被考评人沟通时发生争执，主要原因就是考评人的考评角色没有真正到位。

七、素质考核，标准不一

在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级的，经常犯的错误是评级标准不一。为避免这种情形，考评时应遵循比较原则，即考评人对每一项考评内容，横向比较所有被考评对象，排定次序。这要求考评人必须通过日常的工作观察与记录，掌握有说服力的资料，给出员工被定位在某一档次的理由。

目标管理是企业实施绩效考核的基础。无疑，实施目标管理可以有效地促进企业的经营管理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。建立一套切实可行的绩效考核体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考核工作。在经济全球化的今天，国内大多企业还没有建立起完善的目标管理体系和完整的考核指标体系，笔者非常希望本文能为致力于推行目标管理的企业带来些许借鉴，使人们认为比较烦琐的目标管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。

参考文献：

1．余凯成等．人力资源管理．大连理工大学出版社，2001．