考核绩效范文

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篇1

面向员工的绩效考核，是对员工工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。

――为什么。这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

――做什么。它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPl)；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表，如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。

――做得怎么样。这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。

――如何应用考核结果。实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效的建议。

员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。

制度设计

管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：

1．明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就感。此外，管理者要意识到，企业各种文化及价值导向，也时刻影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

2．完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任的关系。企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推诿责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。

3．诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。

4，与决策层沟通，明确管理导向。有关部门制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。

5．了解员工整体素养水平。水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的素质水平，这将有助于制度的成功设计。

工具设计

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

1．分解企业战略目标及建立绩效契约。企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备完成目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。

2．提炼关键业绩指标。关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，有效评价岗位关键业绩的一种指标。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，根据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档――非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核。

如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上(见图1)。

从图1可以看出，对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程度；从公司全局出发。

篇2

在××公司，*是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，*从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，*的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

*担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

*叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，*给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，*随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析：

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”

从人力资源部来讲，*上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，*所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，*对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中，*错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

简单的任务管理；

评价表；

寻找员工的错处，记员工的黑帐；

人力资源部的工作；

经理对员工做某事；

迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

只在绩效低下时使用；

一年一次的填表工作；

绩效考核；

对事不对人；

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

期望员工完成的工作目标。

员工的工作对公司实现目标的影响。

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”

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1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

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3、考核进行情况，我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

4、在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

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一、什么是绩效考核

绩效考核起源于西方国家文官制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核。

目前，企业管理界认为绩效考核就是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的员工和部门完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的目的是通过评价过程和结果，实现对利益的分配，包括薪酬、晋升等。绩效考核实际上是一种过去导向管理方式，它更侧重于已发生的工作状态，对部门和员工考核期内的绩效表现做出评价。被广为使用的绩效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原则、360度反馈评价、任务分解法等等。

绩效考核管理模型图示

二、什么是绩效管理

20世纪70年代美国管理学家奥布里・丹尼尔斯（Aubrey Daniels）提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。当前企业管理界认为的绩效管理是企业为了达到生产经营目的，开展的由管理者和员工共同参与的从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完整的管理过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理从计划开始，以绩效反馈结束，管理者和员工制订的绩效改善计划着眼于未来，为员工提供了未来一个周期内努力方向和目标，是一种未来导向管理方式。目标管理MBO（Management by Objective）、关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）被人们认为是三大绩效管理工具。

绩效管理管理模型图示

三、绩效考核与绩效管理

第一，绩效考核与绩效管理的关系。

绩效管理是绩效考核的发展。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理工作的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。通过绩效考核可以为企业的绩效改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高能力、改善绩效，帮助企业获得理想的绩效。

第二，绩效考核与绩效管理的区别。

虽然绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的，但是作为管理方式和理念，绩效考核与绩效管理并不等价，不能随意相互替换。它们的区别主要体现在：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一种手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

通过上述的分析我们可以看到在管理的理念和执行中绩效考核与绩效管理是不同的概念，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节。如果只是简简单单的将绩效管理理解成为绩效考核，那管理依然就是只重结果没有过程的考核评价，不过就是传统的奖优罚劣换了一个好听现代化的名字而已。在当前市场激烈竞争的大环境下，这样的管理不能真正帮助企业实现绩效提升和战略落地，反而会使企业的管理工作陷入进退维谷的两难境地。

搞清了绩效管理与绩效考核的概念，那我们的企业需要的是什么呢？当然是绩效管理，我们要做的就是建立符合企业自身现状和未来发展方向的绩效管理体系，用科学的管理理念和手段推动企业的持续健康发展，实现企业的战略。在建立的绩效管理体系的时候，我们还应该应用PDCA（既PLAN计划、DO执行、CHECK检查、ACTION改善）的管理思想，将绩效管理体系中的管理工作和内容形成闭环，逐步将企业的绩效管理向着卓越绩效管理的目标发展，将绩效管理在企业中的作用最大化。

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关键词：

基层央行；绩效考核；问题与建议

绩效考核是指通过科学的方法、标准体系和一定的程序，在思想道德、工作能力、业务素质、工作成效等方面对职工进行一定的评价，并以此作为发放工资、职务晋升、奖惩培养的主要依据。近年，随着基层央行工作向精准化、制度性进一步推进，绩效考核的重要性逐渐提升。但基层央行的工作包括业务操作、对外服务、内部管理等多个方面，随着经济金融深度发展，如何全面考核评价一名职工的难度也越来越大。深入研究绩效考核的理论与实践，提升基层央行绩效考核工作的有效性意义重大。

一、绩效考核的理论基础

（一）正态分步理论

在概率与数理统计中，正态分布(Normaldistribution，又称高斯分布，Gaussiandistribution)是一个非常重要的概率分布，在统计学的许多方面有着重大的影响力。从形态上看，正态曲线两头低、中间高、左右对称，曲线与横轴间的面积总和等于1。正态分布特征如下：函数方程中μ为位置参数，σ为形状参数。在σ不变的情况下，函数曲线形状不变，若μ变大时，曲线位置向右移；若μ变小时，曲线位置向左移。在μ不变的情况下，函数曲线位置不变，若σ变大时，曲线形状变的越来越“胖”和“矮”；若σ变小时，曲线形状变的越来越“瘦”和“高”。如图所示：正态分布有极其广泛的实际背景，生产与科学实验中很多随机变量的概率分布都可以近似地用正态分布来描述。例如，在生产条件不变的情况下，产品的强力、抗压强度、口径、长度等指标；同一种生物体的身长、体重等指标；同一种种子的重量；测量同一物体的误差等。在绩效考核中，由于影响考核的因素很多，而且每一个因素都很难起到主要作用。在多个主体对考核对象评价时，由于人们的感知、利益相关、首因效应等致使人们在评价一个客体时，会产生偏差，但大多数人在大多数时候都能比较客观地评价这个客体。分值的分布表现为正面意见和负面意见的比较少，而相对比较能客观打分的中间态比较多，这基本上符合正态分布特点。

（二）权变理论

权变理论(ContingencyTheory)又称应变理论、权变管理理论，是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论。“权变”是指随具体情况而定，即在管理实践中要根据具体的环境和内部条件发展变化随机应变。从绩效考核来看，每个人的工作环境、业务要求、所处环境不一样，如果实行严格统一的标准，就可能使部分职工的特征情况被忽视，难以体现每个个体的价值和贡献。基于权变理论，可根据单位的实际情况制定准确可行的考核方法，根据组织的文化及存在问题，有针对性地选择考核指标，确定考核主体及其权重等，实现更加精确地体现每个人的价值。

（三）模糊综合评价理论

模糊综合评价理论由美国伯克利加州大学L.AZdah教授最早于1965年提出，该理论认为对具有多种属性的事物，或者说总体优劣受多种因素影响的事物，作出一个能合理地综合这些属性或因素的总体评判。模糊综合评价理论精髓是接受模糊性现象存在的事实，而以处理概念模糊不确定的事物为其研究目标，并积极地将其严密的量化成计算机可以处理的讯息。在业绩考核中，对于某些难以量化的内容，可以采取模糊综合评价法，从总体上给出考核结论。

二、当前基层央行行员绩效考核中存在的问题

人民银行作为制定和执行货币政策、提供金融服务、维护金融稳定的国家宏观经济调控的社会公共部门，具有国家机关和事业单位的双重性质，在对工作人员管理上主要是参照国家公务员和事业单位职员管理的有关规定执行。近年来，基层央行将行员考核作为人事管理改革的重要措施，与职位分类管理改革、业绩工资分配制度等其他配套措施一并推行，取得较好的效果，但存在一些需要改进的问题。

（一）考核指标不合理

当前，基层行绩效考核中，部分指标过于陈旧，有效性明显不足，对职工的全面认识存在一些问题。考核指标的缺陷主要体现在两方面。一是考核内容同质化，体现不出部门与部门之间、岗位与岗位之间的差别；二是考核指标不够细化，从领导到中层干部以至一般员工，一律按德、能、勤、绩、廉的考核标准模式，缺乏相应的细划标准，“千人一面”、没有个性，定性偏多、定量不足，层次不清、难分高低，缺乏区分、评价模糊，这样的考核结果往往很难成为评判和衡量员工客观、公正的行为准则。

（二）考核手段不科学

新的行员考核系统强化了主管领导的考核主体作用，可能容易产生“唯成绩论”和“凭喜好论”划分考核等次现象。可能会出现个别同志因为个别闪光点而“一俊遮百丑”的现象，而且按照分值不同强制分布考核等次的结果，也让部分同志心理上感觉是在人为制造了矛盾，容易挫伤大多数同志的积极性。新的考核系统要求被考核者对自己的工作行为进行详细记录，但一些岗位如国库、会计、发行等工作比较单调重复，描述起来比较简单直观，详细记录反而繁琐，这就导致部分同志对考核系统的推广存在抵触情绪，实际使用效率不高。

（三）考核结果反馈运用不充分

对考核结果反馈不够，缺乏就考核情况进行绩效面谈和改进建议，导致被考核者不清楚自己工作中哪些方面需要改进。同时，考核结果与业绩工资分配、员工教育培训、提拔交流等联系还不够紧密。从工作实际看，为了稳定职工思想，营造大和谐的氛围，一些基层行在考核结果运用中存在畏手畏脚的做法，对于表现好的职工不敢给予奖励，对于表现差的职工不敢批评教育，更谈不到惩罚性措施，导致业绩考核制度难以有效发挥激励约束作用。

（四）对绩效考核认识存在误区

目前存在一些不正确的思想认识阻碍了绩效考核工作的有效推行。一种是考核无用论，认为基层央行推行员工绩效考核没有实际意义，感到从一时来看会有促进作用，而长期下去则不会有多大实际意义；一种是考核至上论，把绩效考核与绩效管理混为一谈，只关注考核的结果而忽视管理的基础作用；还有一种是消极被动接受，认为绩效考核是旧事新作，无多大新意，对绩效考核抱有无所谓的态度，对绩效考核工作不主动参与、积极配合，缺乏超常发展的紧迫感和承担高强度工作的心理素养。

三、对做好基层央行员工绩效考核的建议

（一）营造良好的绩效考核氛围

要营造求真务实、科学管理、以人为本、和谐奋进的人文环境，建立健全与现代人力资源管理相适应的考核、激励和分配制度，不断提高工作效率。要坚持公开、公平、公正原则，注重实效、注重贡献、突出重点，秉公办事，严禁打击报复和姑息迁就，使职工产生认同感。要加强宣传教育，引导职工正确认识绩效考核对于传递工作压力、提升员工素质、合理配置人力资源的重要意义，引导他们积极应对工作压力和挑战，为深入推进员工绩效考核工作奠定思想基础。

（二）健全绩效考核机制体制

目前，人民银行分支行普遍采用的是民意测评法与共同要素法相结合的综合性的绩效考核方法。要真正做到客观、公正、全面，还须做到“四个结合”即：平时考核与年终考核相结合，定量考核与定性考核相结合，上级考核与下级考核相结合，部门考核与同级考核相结合。以绩效考核方式，将个人工作目标、部门的责任目标和单位战略目标相结合，使单位的发展与员工不断进步相互推动、互相促进。建立正向激励、反向约束机制，要加强逐级管理与分层考核相结合、定性考评与定量考核相结合，客观评价职工，促进其全面发展。

（三）合理设置考核指标体系

基本思路是要根据部门性质、职务层次、岗位特点制定不同的考核指标。首先是根据部门性质制定不同的考核指标。央行性质的特殊性，使每一个工作部门的工作职能、工作模式和管理目标都各不相同。在考核指标的设置上，要充分考虑部门差异，共性目标部分可依据单位实际而定，业务目标部分则根据单位给部门下达的工作指标结合工作职责和员工所从事的职位要求制定。其次是根据职务层次确定详细的考核标准。要实现绩效考核的合理化，要按不同职务级别以及具体工作性质、特点、内容等来确定相应的考核标准。如中层干部要注重管理水平和调研能力，一般干部要注重业务水平和操作能力。

（四）加强绩效考核结果运用

以绩效考核结果为依据，对考核结果好的干部职工在政治和经济方面给予奖励，积极调动广大干部工作的积极性和创造性；对考核结果一般或差的干部职工则要本着“治病救人”的原则，采取施加压力，压担子、增责任等方式，促使其整改，小步快跑，转变观念，加快提高。在选用提拔干部时，优先选用在德、能、勤、绩、廉年度考核结果中全方面优秀的干部，既横向比较干部的优缺点，又纵向比较干部能力素质和作为，将考核结果作为提拔使用干部的重要依据，也使人事相宜、人与岗位达到最佳匹配，为干部营造一个良好的成长氛围，真正实现让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有地位。

参考文献：

[1]陈振宇：《关于人民银行开展绩效审计的几点思考》[J].济南金融，2006.12。

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随着医疗卫生体制改革的不断深入，护理人力资源的合理配置和科学管理越来越受到医院管理部门的重视。我国2010年全国卫生工作会议指出，要探索护士分层使用，建立能级对应管理模式[1]。但据相关研究显示，有效实施还需要配套制度的落实[2]。2011年，中国科协对全国护士从业状况的调查显示，49.1%的护士认为薪酬没有体现岗位职责和绩效的差别。2012年颁布的《卫生部关于实施医院护士岗位管理的指导意见》也明确指出，应建立并实施以岗位职责为基础，以日常工作和表现为重点的护士绩效考核制度，并将考核结果与护士的收入分配、奖励、评先树优、职称评聘和职务晋升挂钩[3]。在现有的责任制整体护理模式下，以护士岗位管理、分层使用、责任护士包干患者、分级护理等实际工作为切入点，探讨与之配套的科学的护士绩效考核及绩效工资二次分配方案，建立有效的激励机制势在必行。笔者对100余篇相关文献进行了回顾分析，现将护士绩效考核现状做一综述，找出存在的问题，为进一步构建科学合理的护士绩效考核指标体系和绩效工资二次分配方案提供依据。

1 国外护士绩效考核研究现状及启示

绩效管理起源于19世纪初的美国，当时用于制定军人工资的标准，至20世纪广泛受到企业界的重视，以绩效考核作为员工工资和奖励的基础。Murphy在1990年指出，所谓的绩效指的是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标相关的一系列行为[4]。美国管理学家Harrington[5]指出，管理是不能模糊描述的，量化管理是第一步，它促使控制并最终实现改进。根据美国2006年的卫生保健绩效标准，主张医院应该使用量化的指标来考核护士绩效，可以增加绩效管理的透明度和客观性，指出只将工作量作为绩效考核的指标太过局限，即使相同的工作量也会产生不同的工作质量。美国护士协会提倡，护理绩效考核系统应综合护士工作的内容、过程和结局各个指标，例如护士每日工作时间，护士的满意度和患者住院期间感染发生率等[6]。传统的绩效管理方式灵敏度不高，且费时。Barlett[7]于2009年提出从患者安全、团队合作、护士工作效率以及患者、护士和医生对于护士工作满意度的评价等方面来考核护士绩效。此外，还提出应及时对护士绩效考核的结果进行反馈，使其与护士的绩效工资待遇相关，简化了护理绩效管理过程，且起到了更好的激励作用。英国Stone等[8]在2011年对英国一家医院的护士和助产士进行了绩效考核，发现目前尚没有一个合理有效的对护士进行绩效考核的工具，并认为在进行护士绩效反馈时，应尽量少用惩罚性的措施。在新西兰，护士的绩效评价和考核是从职业责任、护理管理、人际关系和行业间的卫生保健和质量提高4个方面，通过各条目的自评与他评来进行的[9]。在澳大利亚，2004年Brown和Benson[10]提出对护士进行绩效管理虽然可以提高护士的工作积极性和自主性，激励护士提高护理质量，但是在无形中也增加了护士的压力和工作量。2010年Takase[11]发现护理绩效管理也是导致护士大量离职的重要因素。Feredy[12]于2006年提出，在对护士进行绩效考核时，应该对绩效考核的结果给予更多积极的反馈，让护士能通过绩效考核结果看到自己技能和护理水平的提高，从而看到自身的价值。

综上所述，对护士进行绩效考核要建立量化的指标体系，指标要全面、代表性强、灵敏度高，绩效管理中要关注护士的压力和离职情况，要建立良好的绩效回馈机制。

2 国内护士绩效考核研究现状及主要存在的问题

2.1 绩效管理发展历程及相关概念 我国的绩效管理意识开始于20世纪70年代末期到90年代初期，改革开放后，企业逐渐打破“大锅饭”体制，以员工的业绩和贡献来确定报酬，也逐渐形成了绩效考核系统和绩效管理意识。近10年来，绩效管理作为企业管理的一项有效手段被借鉴到医疗护理管理之中。绩效管理是指通过绩效计划的制定、绩效考核评价、绩效结果应用来提升绩效目标的持续循环过程，它是一个综合的管理体系，是人力资源管理的核心[13]。绩效考核是根据计划和目标，对员工工作完成情况等做出合适的评价，并以此作为员工收入、奖励的依据[14]。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效管理不仅包括绩效考核，还包含绩效计划、绩效实施与改进、绩效反馈[15]。护理绩效是护理人员在护理工作中所做出的成绩和贡献，是护理人员在护理工作中对自己所掌握的理论知识和操作技能实际应用的体现，是护理人员的个体能力在工作环境中表现出的程度和效果，是与护理工作息息相关的行为表现和效果[16]。护理绩效管理就是针对护士在护理工作中的行为和结果的管理。

2.2 护士绩效考核研究的领域 目前护士绩效考核研究的领域主要有以下几个方面：（1）医院层面开展的针对病房护理单元的绩效考核，如樊落等[16]的“护理单元绩效考核管理信息系统的开发与应用”，是按照《中国护理事业发展规划纲要（2011-2015年）》的相关要求，由医院护理部、经济管理处与信息处共同开发的，对医院50多个护理单元的工作质量、工作效率、工作效益进行数据化、量化管理的科学探索，与医院HIS系统相结合，使考核更具简便、快捷等特点。（2）护理部层面开展的针对护士长的绩效考核，如张华等[17]的“医院护士长绩效考核指标体系的构建”等，近年来国内同行积极探索护士长管理考评办法，在评价内容、考评办法、考评形式等方面进行了探索和研究，力求构建科学、客观、定性与定量相结合的任期目标绩效考核评价体系。（3）护士长层面开展的针对科室护理人员个体的护士绩效考核指标体系的研究，多与科室的绩效工资二次分配相结合，也有与护士的基础工资挂钩，或与护士的评优、晋升、学习、培训等挂钩，以期体现多劳多得、优劳优酬的分配理念，为开展优质护理服务，提高护理质量和患者满意度提供保障。其中医院层面的针对护理单元及护士长的绩效研究，以及与基础工资挂钩的护士绩效考核研究容易受当地政府人事制度以及医院政策等的限制不容易开展，目前研究最多的，也较容易开展的是针对护士个体的与绩效工资挂钩的护士绩效考核体系的研究。

2.3 护士绩效考核指标体系的构建 指标体系的构建是绩效管理实施的关键和基础。从绩效评价的发展过程看，绩效考核指标已从单一指标发展到多维度指标，构建指标体系的常用方法有目标管理法、关键指标法、平衡计分卡法、360度绩效考评法（也称多源考评法）、主基二元法、以“量、质、效、技”四维综合计量积分考核法、图解式评估法、以护士个体的临床护理工作量和护理服务质量为主导的护士综合绩效考核评价法等[18]。多以工作内容、服务态度、质量等作为评价指标。指标体系的构建方法和权重的确定最常采用专家访谈法、Delphi专家函询法等，具有相应的科学性。

杨义等[19]于2009年提出将动态绩效管理应用于护理管理中，并且将绩效考核的结果与护理人员的绩效工资关联，从而提高护士的工作积极性和各项护理指标的质量。但该管理方法是按照传统的“德、能、勤、绩”4个方面由护士长、医生和患者来实施评价，因评价者的标准不一，主观性太强，需建立客观统一的评价指标。

姜红等[20]于2012年提出科室护士的绩效管理包括工作质量、工作量、班次及加班权重及护士综合考核，考核结果与护士绩效工资直接挂钩。该管理方法考虑到各个科室护士工作的特点不同，对绩效考核的不同环节给予不同的权重。然而，管理方法涉及人员较多，权重标准难以统一，工作量较大，需采用更为客观、简单的方法进行绩效管理。

2012年李燕峰等[21]通过对北京市4所三级甲等综合医院中不同层次、不同科室的18名护理管理者进行专家咨询，构建了由基础绩效、工作量绩效、工作质量与奖罚绩效3个一级指标、9个二级指标、39个三级指标构成的临床护士绩效考评指标架构模型，可以更为细致地进行护理绩效管理。然而，工作量绩效中护理项目的确定和各级指标的权重、系数、分值有待进一步研究论证，以期得到更加科学实用、操作性更强的临床护士绩效评价指标体系。

2013年卢晓红等[22]护理工作量的研究，是将护理工作中一些主要的护理工作赋值，按工作量=操作1×权重1+操作2×权重2+操作n×权重n的计算方法进行统计，操作项目的统计依赖于护士掌中宝终端系统的直接提取，易受办公软硬件设施的限制，鉴于很大一部分医院并无此设备，所以要进行每名护士操作项目的手工统计将费时费力，操作性不强，不便于推广应用。另外，《2010年“优质护理服务示范工程”活动方案》中明确指出了责任护士的工作职责和范围，要求责任护士要为患者提供从入院到出院的基础护理、病情观察、保健康复、健康教育等全程的优质护理服务，在现有护理模式下，如果仅从操作项目对护士进行工作量的统计，将不再全面和科学。近来有研究通过计算护士包干患者数和患者护理级别系数得出个人工时累计点数的方法来计算护士个人工作量[23]，也有研究通过患者数和护理级别分值不同测算工作量[24]。这些考核理念在一定程度上弥补了仅凭操作项目统计的不足。但随着优质护理服务活动的不断深入，护士岗位管理、分层使用、能级对应，已成为卫生部护理改革实现护士由身份管理向岗位管理转变的重要理念[25]，根据这一指导思想，在测算护士工作量时，不同的班次所具有的难易程度和岗位风险也应该考虑进去。另外工作量的统计常因指标复杂、数据不易采集、统计费时费力，以及易受办公软硬件设施限制等而成为护士绩效考核中的难点问题，应在此基础上进行工作量统计模型的研发，提高护士长工作效率。

2.4 绩效计算方案 护理工作是质化与量化的统一，对护士的绩效进行准确、全面、客观地评估，建立合理的绩效计算方案，有利于发挥绩效的正向激励机制，同时也便于建立护理人员本身不断自我激励的心理模式[26]。对于绩效分值大部分研究均采用平衡积分卡的方法，将工作量、工作质量等不同性质的指标按不同权重相加的方法来进行计算，如方平等[27]的“优质护理服务示范病区护士工效挂钩的研究”个人绩效=工作量×65%+工作质量×20%+岗位系数×15%，鲍凤香等[28]的“护理绩效考核信息系统的研发与应用”护士绩效考核分值=（护理工作数量分值+工作质量分值）×职称系数×夜班系数+带教+科研论文+业务讲座及个案查房-护理缺陷-护理并发症等。各部分权重的确定是个难点问题。怎样把量化指标和质性指标更合理的结合起来进行绩效分值的计算，使其更能体现多劳多得、优劳优酬的分配理念，还有待于进一步的研究。

2.5 护士绩效反馈与考核结果的应用 绩效管理作为护理人力资源管理系统中的关键环节，其主要的目的就是引导护士提升绩效水平，并进行与绩效工资等挂钩的物质分配，这只是绩效结果应用的一个方面，还包括表扬、学习机会、晋升等其他的激励手段，而这些手段的效果往往更持久、示范作用更强。国内护士绩效的应用大多仅限于绩效工资的分配，在一定程度上增加了护士的工作压力，甚至增加离职率，导致人员流失，回馈机制有待进一步的研究。

综上所述，目前随着公立医院改革的不断推进，以及医院等级评审工作的进一步开展，各大医院护理管理正经历着由定性管理向定量管理、由经验型管理向科学化管理的发展历程。国内各大医院均在探讨护理人员绩效考核规范化、体系化的道路上做了积极的探索和实践，以期充分调动护理人员的工作积极性，最大限度保证组织目标的实现。

3 小结

虽然目前对于护士绩效管理国内还没有统一的管理方法和考核标准，大多都是基于各个医院的实际情况和各自对绩效的认识来对护士进行绩效考核，但都能在一定程度上对护理人员起到激励的作用，帮助其提高工作积极性和自主性[17]。其中医院层面的针对护理单元及护士长的绩效研究，以及与工资挂钩的护士绩效考核研究容易受当地政府人事制度以及医院政策等的限制不容易开展，目前研究最多的，也较容易开展的是针对护士个体的与绩效工资挂钩的护士绩效考核体系的研究。此方面的研究主要存在以下几方面的问题：（1）考核指标体系的设计及考核方法等与现行的责任制整体护理模式不匹配，关键指标不能反映岗位管理、分层使用、责任护士包干患者及分级护理等诸多因素；（2）工作量的考核要么指标太复杂统计难度大，违背了绩效考核指标在操作上的可行性原则，要么指标单一或者不全面，代表性差，如不能体现岗位的风险及难易程度；（3）重考核，轻沟通，考核结果利用不当，回馈机制不完善，使得护士容易产生挫败感或难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高，这些均有待于进一步的探索和研究。在现有的责任制整体护理模式下，以护士岗位管理、分层使用、责任护士包干患者及分级护理等实际工作为切入点，探讨与之配套的科学的护士绩效考核及绩效工资二次分配方案，建立有效的激励机制势在必行。

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篇8

一、医院绩效考核的主要目的

医院绩效考核的主要目的是为了及时了解职工完成工作目标的情况（肯定成绩、查找差距、分析问题）；建立起医院考核者（领导）和被考核者（职工）之间平等的沟通交流渠道；表达医院对职工的工作要求和发展期望；获得职工对医院的发展和相关工作的要求及建议；明确医院的发展和工作目标。通过绩效考核，形成有效的人力资源管理，进而实现组织的发展目标。

二、医院绩效考核存在的不足

（一）缺乏精准的岗位职责分析。医院绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的职工在其岗位上该完成的工作职责需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。而大部分医院并未对每一个岗位进行精准的职责分析，还有一部分医院虽然意识到了岗位职责分析的重要性，但是分析的方法及精准程度不足，导致医院所构建的职工绩效考核指标不能客观反映职工工作实际，失去了绩效考核的客观性和科学性。

（二）缺乏合理的薪酬分配模式。医院作为一个带有公益性质的组织，要兼顾社会效益，遵循党和政府的有关政策，从事很多虽然不盈利，甚至带来亏损的业务，同时还有履行自身的职责。尽管国家和各级政府对医院投入的力度在不断加大，但为了缩小医院职工收入的差距、以及减小利润分配不均的问题，政府制定了一些绩效工资的奖金额度、奖金增长比例等指标，同时规定不准在绩效总额外自行发放其他津补贴、奖金、福利等，确保职工总体收入区别不能太大，收入能力展示出一种较为“和谐”的水平，因此，不管医院有没有收益，都在绩效总额里面进行绩效考核，缺乏合理的薪酬分配模式，极大地影响了职工的积极性。

（三）缺乏科学的绩效考核办法。目前医院绩效考核依然缺乏科学的绩效考核评估机制，绩效考核还只限于年度考核与平时考核相结合的形式，对绩效工资的核算依然是毛收入减去毛支出，再乘以系数。由于医院岗位多元化组成，各个科室职能和作用各不相同，具体工作也难以量化，比如说医生的技术含量、业务水平，各个医院都有不同的考核方法，但是否科学合理？在目前国家定价体系下谁也说不清楚。

二、推进医院绩效管理的措施

（一）明确考核目的，统一考核思想。医院绩效考核无疑会提高医院的工作效率和保持职工的竞争力，所以对于职工要向他们灌输绩效考核奖罚分明、公平公正的理念，让广大职工了解并自觉参与到对自己的评价中来，充分享有知情权、参与权和决策权。让职工共同决策绩效指标的制订，将职工的目标与医院的目标统一起来，确保这些考核指标是可以达到的，同时领导要了解职工实现目标会遇到的困难和阻碍，并提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵御情绪。

（二）精准岗位职责，科学制定考核指标。无论是医院级指标还是部门级指标，都是由医院内部具体的岗位来承担。因此，具体岗位的职责、指标要素设计是构建绩效考核体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与医院战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的，使考核指标符合实际、符合特色，充分调动职工的积极性、主动性和创造性。

（三）运用考核结果，健全激励约束机制。医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果，为激励机制提供有效的佐证。科学的考核结果及激励机制同时用于职工的职称晋升、岗位聘用、评优评先等，能有效地打破奖金多寡与论资排辈的旧做法，充分体现员工的个人价值、岗位重要性和贡献，同时根据员工业绩、工作态度、医院经营状况的变化，适时调整奖励标准，使员工深刻地体会到奖励的收入高低与员工个人表现、医院经营状况息息相关，形成危机感，最终促进员工个人积极努力工作。

（四）积极沟通协调，争取政府经济政策支持。医院管理者应明确发展目标，分析医院发展的现实状况和所面临的困难，努力争取政府在经济和政策上的扶持，同时，要加强学习借鉴其他医院好的做法和有效的成果，促进绩效考核战略实施，最终实现医院的整体目标。

任何一个医院想要在市场竞争中站稳脚跟都必须要对自身的运行机制进行一定的改革。只有加强绩效考核管理，才能使医院得到长久的发展。

【参考文献】

[1]宴文春.医院绩效考核体系的现状分析与对策探讨.投资理财，2013，19（4）：80.

[2]李桦.公立医院绩效考核制度的步骤和重点.开发技术，2007，12（12）：74-76.

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在我国企业中部分绩效考核与员工绩效考核都是影响到企业发展的重要因素，而两者之间的关系有时候存在无法合理协调的问题，因此在这一前提下对于部门绩效考核与员工绩效考核的关系进行研究与分析就具有极为重要的经济意义与现实意义。

一、部门绩效考核与员工绩效考核的关系简析

部门绩效考核与员工绩效考核的关系体现在许多方面，如互相反映的关系、整体差异的关系、部门大局中的关系等环节。以下从几个方面出发，对部门绩效考核与员工绩效考核的关系进行了分析。

（一）互相反映的关系

互相反映的关系主要是指企业的部分部门工作绩效效益实际上是可以从员工的工作绩效中反映出来的，而企业员工的个人绩效实际上也可以在部门绩效中得到反映，这集中体现在了那些需要部门整体合作才能完成的工作中。除此之外，这一互相反映的关系还体现在了如果只对员工绩效进行考核则会在很大程度上掩盖部门、组织之间的工作并且会导致员工忽视对于部门、组织的责任感和整体观念。另外，这一互相反映的关系还体现在当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合才是解决问题的关键因素。

（二）整体差异的关系

整体差异的关系主要是指受到员工素质差异和管理者管理水平上的差异所导致的企业部门之间整体绩效水平的差异，既企业的管理层对于下属和员工具备不同的要求标准，从而导致了不同的绩效考核结果。除此之外，整体差异的关系还体现在管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，则会在非常大的程度上影响到企业绩效考核的公正性与合理性。因此深刻的理解这种整体差异的关系才是提升企业绩效考核的关键所在。

（三）部门大局中的关系

部门大局中的关系对于部门绩效考核与员工绩效考核的影响是显而易见的。在部分企业中，其员工思考问题和处理问题时往往只会从自身利益出发，从而导致其缺乏大局观念和全局观念，而部分企业的部门在思考问题和处理问题时也仅仅从部门的利益出发，从而使得双方的利益出现了或多或少的矛盾。除此之外，部门大局中的关系还体现在了当存在自我不公平和内部不公平时，企业的员工往往会倾向于改变投入或者改变自我认知，这将导致绩效考核流于形式并且也会让员工提供的产品和服务的质量受到很大程度的损坏，最终将极大程度的损害企业的经济效益和社会效益，因此在这一前提下对于部门绩效考核与员工绩效考核的关系进行优化就有着很高的必要性了。

二、部门绩效考核与员工绩效考核的关系优化

部门绩效考核与员工绩效考核的关系优化是一项系统性的工作，其主要内容包括了正确认识两者之间的关系、建立共同奋斗目标、合理实现多纬度考核等内容。以下从几个方面出发，对部门绩效考核与员工绩效考核的关系优化进行了分析。

（一）正确认识两者之间的关系

正确认识两者之间的关系是部门绩效考核与员工绩效考核关系优化的基础和前提。在正确认识两者之间的关系的过程中企业应当正确的认识到团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。除此之外，在正确认识两者之间的关系的过程中由于团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的，因此这意味着其具有共同目标，而员工绩效是员工行为和产出的综合结果，所以成为了企业绩效的基础。另外，在正确认识两者之间的关系的过程中企业可以通过持续开放的沟通过程来将组织目标分解到各个部门，从而能够形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出，最终能够在此基础上促进部门绩效考核与员工绩效考核水平的有效提升。

（二）建立共同奋斗目标

建立共同奋斗目标对于部门绩效考核与员工绩效考核关系优化的重要性是不言而喻的。在建立共同奋斗目标的过程中由于团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，因此为了能够更好地实现部门绩效企业必须促使部门的员工认真履行自己的职责，并且能够在完成个人绩效的同时坚持互相协调、相互配合的原则。除此之外，在建立共同奋斗目标的过程中企业应当注重共同完成部门绩效任务，但是在这一过程中需要注意的是，如果过分强调员工绩效则会导致部门内部过度竞争，最终会影响部门整体绩效，因此合理的建立共同奋斗目标则能够有效的促进部门绩效考核与员工绩效考核效率的持续提升。

（三）合理实现多纬度考核

合理实现多纬度考核是部门绩效考核与员工绩效考核关系优化的核心内容与重中之重。在合理实现多纬度考核的过程中企业应当注重协调部门绩效与员工绩效的关系。众所周知员工绩效考核往往是通过实行季度考核、年度考核来执行，而部门考核则多采取年度考核制度。因此在这一前提下企业可以通过多纬度、多方面的考核来促进部门和员工的任务绩效、管理绩效以及周边绩效都得到极大的提升，最终能够在此基础上促进部门绩效考核与员工绩效考核可靠性和精确性的不断进步。

三、结束语

随着我国国民经济整体水平的持续进步和绩效考核发展速度的不断加快，部门绩效考核与员工绩效考核的关系得到了越来越多的重视。因此企业应当深刻的理解到部门绩效考核与员工绩效考核的关系，并且通过优化措施的有效应用来促进我国企业部门绩效考核与员工绩效考核的同步协调发展。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2013.

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1.序言

绩效考核在人力资源管理实务中居于核心地位，它把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，人员配置、培训开发、薪酬福利、职业发展等，都离不开绩效考核。在整个绩效考核过程中，组织绩效考核和员工绩效考核分属两个不同层面，但二者之间互相联系、互为支持，共同为企业经营目标的实现服务。因此在绩效考核工作中，必须将二者结合起来，这是企业人力资源管理的必然要求。

2.企业绩效考核的两个层次

2.1 绩效与绩效考核

绩效是指一个组织或员工在一定时期内的投入产出情况，是一个组织或员工在一定时期内劳动结果的集中表现形式。一般来说，绩效包括组织绩效和员工绩效两个层次，理论上来说，组织绩效实现应在员工绩效实现的基础上，如果组织绩效目标按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一名员工时，只要每一名员工达成了组织的要求，组织绩效目标就能实现。

绩效考核是指对照设定的量化指标和评价标准，采用一定的评价方法，对员工和组织职责履行情况、绩效目标实现程度进行综合评价的过程。与绩效分为组织绩效和员工绩效相对应，绩效考核也包括两个层次，即组织绩效考核与员工绩效考核。

2.2 员工绩效考核与组织绩效考核

员工绩效考核与组织绩效考核作为企业绩效考核的两个层次，需要通过良好的结合才能够对员工创造价值的劳动过程进行客观的评价、并给予科学的回报，从而通过科学的激励制度发挥出员工的主观能动性，以提高工作效率、推动企业经营目标的实现。员工绩效与组织绩效考核相结合的必要性在于：

首先，组织绩效往往不能充分体现在员工绩效中，仅仅通过对员工个人绩效的考核是无法对组织绩效有一个正确客观的反映的，这一点在依靠组织成员的整体合作才能完成工作任务的组织中尤其重要。因此不结合员工绩效进行组织绩效考核，就无法体现组织的价值，造成员工与组织绩效的冲突。

其次，组织绩效与员工个人绩效之间存在的差异性，会导致员工个人绩效考核结果的主观性。当组织整体绩效较优秀时，往往会拉低对于员工个人绩效的要求，使员工无法形成工作热情；组织绩效较差时，会影响个人绩效优秀的员工的激励措施，使优秀员工的价值无法得到公正的考核。因此必须通过组织绩效与员工绩效的结合来推动企业绩效考核的公平、公正进行。

3.当前企业组织与员工绩效考核相结合中存在的问题

3.1绩效考核指标设置不当造成考核结果失效

一般情况下，绩效考核指标按照“逐层分解”的思路进行设置，企业经营目标分解为各组织绩效考核指标，组织绩效考核指标再分解为员工绩效考核指标。理论上来说，这一“逐层分解”的办法能够将企业经营目标分解给每一名员工，逐层传递压力。但在现实操作中，由于企业经营目标多为成本、利润、费用、安全等“刚性”指标，这些“刚性”指标分解为企业内各组织考核指标相对较为简单，组织绩效考核指标也对应多为“刚性”指标，但“刚性”的组织绩效考核指标再分解到员工时，就会产生一定问题，一是部分“刚性”指标无法分解到每一名员工，这种情况在需要员工协作完成工作任务的组织内尤为突出；二是对于员工绩效考核不仅包含“刚性”的劳动结果指标，同时还蕴含行为规范、素质和潜质等“柔性”指标。这种组织绩效考核指标的“刚性”，与员工绩效考核指标的“刚柔相济”，会造成组织绩效和员工绩效考核结果的不一致、不协调。

以安全管理为例，一般将安全事故等级和数量设置为组织绩效考核指标，而这一考核指标难以分解到每一名员工，对员工主要考核其安全知识、意识和行为。假设组织在某一考核周期内没有发生安全生产事故，但其组织内部安全管理较为薄弱，员工安全知识、意识和行为并未达到考核标准，其结果可能是组织绩效考核结果为合格或更高，而员工绩效考核结果为不合格或更低，这种组织和员工绩效考核结果的相背离，必然导致绩效考核结果的失效。

3.2绩效考核方法不当造成考核失衡

在员工绩效考核与组织绩效考核之间存在平衡问题，如果不重视二者的结合，而是突出某一方面，势必造成考核结果的失衡。如果过度重视员工绩效考核，而忽视与组织考核的结合，就会造成组织整体劳动价值无法在员工绩效当中体现，员工对组织的归属感就会弱化，员工会认为完全是自己的努力为企业发展做出了贡献，而忽视组织整体的贡献，不利于形成团结、协作的团队精神。但如果过度重视组织绩效，又会造成对员工绩效的不正确评价，使得员工个人价值无法得到正常体现和回报，从而压抑组织中能力强、业绩好的员工追求绩效的积极性。在现代企业中，员工的协作是发挥组织整体战斗力、推动企业发展的重要力量，因此如果不能妥善处理组织与员工绩效考核之间的关系，就会造成员工绩效与组织绩效的冲突、造成整个组织的凝聚力和战斗力被削弱。

3.3绩效考核流程不当造成二者对立

组织的管理者往往掌握着员工绩效考核的主观判断权，对于根据员工绩效所进行的薪酬激励具有决定权，因此不同组织管理者之间存在的管理水平差异会反映在组织绩效中，并最终体现在员工绩效考核结果和薪酬收入上；同时，由于不同管理者对下属具有不同要求，而员工个人对这些要求的理解和贯彻存在差异，因而当员工绩效与管理者要求存在偏向时，就会由于管理者的主观性而给员工绩效考核结果带来影响。这些绩效考核中的流程问题，从长期来看，不仅会造成员工考核结果的失准、造成员工绩效与组织绩效的对立，而且会影响员工个人的工作热情、导致员工对于组织乃至整个企业缺乏归属感，最终甚至导致员工的流失。

4.协调组织绩效与员工绩效考核有机结合的建议

4.1增强绩效考核指标设置的科学性

对于组织绩效考核指标与员工绩效考核指标的指向的不协调、不统一，需要进一步增强绩效考核指标设置的科学性，特别是在组织绩效考核指标设置时，要避免将企业经营目标直接分解的简单化、生硬化做法，既要将企业“刚性”的经营目标分解到各组织，也要将组织实现“刚性”指标过程涉及的诸如团队协作、部门间配合、员工培养等“柔性”指标纳入组织绩效考核指标范围，改变组织绩效考核只注重工作结果，忽视管理过程的倾向，增强组织绩效与员工绩效考核二者之间的协调，增强绩效考核的效用。

4.2 建立有效的组织绩效和员工绩效反馈机制

绩效考核只是企业绩效管理工作的一个组成部分，是绩效管理流程中的一个重要环节，绩效考核不是也不应成为企业绩效管理的最终目的，绩效考核结果只有通过有效的绩效反馈和绩效考核结果应用才能发挥其促进组织和员工绩效提升的目的。但在企业绩效管理实务中，我们的管理者不善于也不不注重绩效考核结果，特别是组织绩效考核结果的反馈工作，绩效反馈仅仅只是考核分值或绩效等级的简单通报，并不能真正帮助组织和员工发现问题并找到改进措施。

管理者应该向员工进行全面的绩效反馈，全面的绩效反馈表示不仅仅需要反馈绩效考核成果，更要反馈员工在实现绩效过程中存在的问题和不足；不仅仅要反馈员工绩效考核结果，还要向组织内每一名员工――而不仅仅是组织负责人反馈组织绩效考核结果，向组织内员工反馈组织绩效，有助于员工了解组织的管理现状，有助于员工了解自己在组织绩效实现过程中的作用，促使员工既关心自身绩效，也关心组织绩效的提高。

4.3结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制

绩效考核结果的应用，是决定绩效管理成功与否的关键，但多数企业并不注重绩效考核结果的应用，特别是在组织绩效考核结果应用方面尤为薄弱，组织绩效考核结果除了与组织负责人职位、薪酬有一定的关联外，组织内一般人员很难直接感受到组织绩效考核结果的应用，从而大大降低了组织绩效考核的效用，企业应结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制，让组织内每一名员工的利益都与两个层次绩效考核结果相关联。以绩效考核结果在薪酬方面应用来说，目前大部分企业均采用岗位绩效工资制，绩效工资与组织、个人绩效考核结果有一定程度的关联，但这种关联，特别是与组织绩效考核结果的关联是不清晰的，组织内的一般员工很难感受到这种关联。在制度设计方面可采取一定技术手段，将“绩效工资”分解为“组织绩效工资+个人绩效工资”模式，组织绩效工资直接与组织绩效考核结果相挂钩，以更加清晰地反映薪酬激励机制与组织绩效考核结果的关联性，增强员工对于组织的使命感与责任感。

4.4加强企业文化和管理层能力建设

激励手段只是人力资源管理的常用手段，随着激励措施的不断实施，其效果将愈加边缘化。因此通过其他方式来加强企业的人力资源管理，更能够符合现代企业人力资源管理的要求，满足员工个人多层次的需要。首先要重视企业和组织管理者的能力建设。由于管理者对员工个人的绩效考核往往具有主观决定权，而且管理水平的差异会带来组织绩效的差异，因此加强管理者的管理能力，弱化绩效考核中的主观因素是十分重要的；其次要加强企业文化的建设。企业文化是企业良好氛围的基础，通过企业文化潜移默化的影响最终会对员工、组织形成一种良好的工作环境，使员工增强对企业的归属感、责任心和荣誉感，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

5.结语

在企业绩效管理实务中，很多企业人力资源管理部门不能有效处理组织绩效考核与员工绩效考核之间的关系，造成二者的对立，既影响了员工的工作积极性，也无法准确反映组织的贡献。因此通过建立科学的绩效管理体系，结合组织绩效进行员工绩效考核与激励，并通过提升管理水平和企业文化的方式来推动人力资源管理建设，将有助于企业经营目标的实现。

参考文献：

1.武欣.绩效管理实务手册.机械工业出版社,2005.

2.吴文婧、罗腾蛟.论员工绩效与部门绩效的结合.中国商贸，2010/10.

3.李飞霞、王婧.不同部门员工绩效评价结果的协调和比较.中国人力资源开发，2008/06.

篇11

1.引言

绩效考核属于医院人力资源管理工作，主要是为了更清楚地了解各科室员工的工作能力和工作态度，通过科学、客观的考核标准，对部门和个人绩效进行管理和评估，旨在提高部门和员工的工作效率，从而提高医院的工作效率。绩效考核是绩效管理的关键环节，直接影响绩效管理过程的有效性和完善性。医院目前推行以岗位绩效工资为主体的分配形式，在绩效考核方面进行着探索和实践，考核内容正在逐步完善，分配形式更注重实效，考核措施趋于规范。我们通过绩效考核，优化了管理机制和分配制度，调动了员工的工作积极性。为此，从强化医院管理的角度，我结合工作中的实际体会，构建医院绩效考核管理信息系统（Hospital Performance Appraisal Information Management System，以下简称HPAIMS），其有助于提高人力资源工作的管理水平，将促进医院管理规范化、科学化。

2.HPAIMS分析

2.1 HPAIMS的内容及任务

目前医院绩效考核的管理基本停留在手工操作上，因此存在检索不方便、数据更新不及时、信息传递缓慢等缺陷。我们应构建先进的考核管理信息系统，使其具有整体性强、流程简单、操作方便、功能丰富和通用性强等特点，使各级管理人员能够通过网络进行信息交流，减少人员往来和手工记录的繁琐，实现信息网上传递。开发该系统是加快医院绩效考核工作的信息资源化和管理科学化建设进程的必要途径。

HPAIMS主要工作内容包括主动服务、解决问题、管理效率、主动沟通、配合协作、申请单规范、技术应用。系统的主要任务：（1）实现绩效考核的信息化：有效管理、快捷查询、统计和高效利用；（2）提供网络化的绩效考核服务：绩效考核问卷的提交、信息交流与传递、问卷的管理与效果评定、问卷的汇总统计与打印。

2.2 HPAIMS的实现流程

考核问卷主要面向全院在岗职工，并对用户登陆进行权限管理。本文将HPAIMS大致分为用户调查问卷提交与统计管理、用户调查问卷管理。

本系统采用Access数据库，数据库结构由以下表组成：①ks_name表，主要是用于根据调查问卷的类别存储参与考核的科室；②lb表是类别表，以唯一ID标识不同类别的绩效考核问卷；③pjb1表，主要用于存储调查选项和各选项得分数；④wjh表，主要用于存储统计各类别调查问卷明细和考核时间。

2.2.1用户调查问卷提交与统计管理

在本系统中，提交用户问卷调查功能主要由lb.asp、pjtable.asp和Show.asp来实现。由于本系统多次用到建立数据集，因此将该部分作为一个函数记录在adofunction.asp中作为共用部分包含到各个页面中，以方便使用。当用户在pjtable.asp提交数据，通过datasave.asp来保存用户提交信息，自动跳转到Show.asp页面，显示统计分数结果，其中主要通过一个数据更新操作实现。调查问卷主页是由调查问卷类别页面传递的参数来动态生成，问卷类别参数不同生成考核主题内容的不同、考核科室的不同，从而动态生成不同类别调查问卷。

Show.asp主要功能就是显示各科室总分，也就是医院各科的绩效考核分数。

首先统计出问卷每一个主题内容的总分以此计算出各主题内容的平均分，每个主题满分为10分，总分为40，再算出其所占百分比的最后总得分，每个主题内容满意用A来表示为10分，比较满意用B来表示为8分，基本满意用C来表示为6分，不满意用D来表示为4分，以此算出每个科室总分。

2.2.2用户调查问卷管理

本系统中的管理功能主要由管理界面（Admin.asp）、调查问卷更改页面（ChangeQuestion.asp）、调查问卷增加页面（Add.asp）和调查问卷删除页面（Delet.asp）来完成。

Admin.asp页面主要提供以下管理功能：修改调查问卷、删除调查问卷、增加调查问卷。该页面是实现对问卷调查管理的一个界面，其主要作用是实现以上三个功能提供入口，通过传递相应的参数为相应页面的数据库操作提供方便。

修改调查问卷的具体实现由ChangeQuestion.asp页面完成，其实质是对数据库的更新操作，对增加调查问卷由Add.asp页面完成，其实质是对数据库的插入操作。对调查问卷的删除操由Delet.asp页面将从上面页面中传递过来的参数对调查问卷进行删除。

整个调查问卷的管理过程都围绕数据库进行，在Admin.asp中提供管理界面，分别通过各个页面进行相关数据库操作即可完成。

3.结语

医院绩效考核管理工作是一项繁琐、系统性强的工作，同时又是一项意义重大的工作。对于医院来说，绩效考核管理不仅能及时地了解职工的工作状态，而且可以给职工合理、科学的评价。医院通过建立考核系统，可以加强管理水平，以提高医务人员的服务意识，为广大群众提供更优质的医疗服务。

参考文献：

［1］易昭湘等.专家门诊――ASP开发答疑200问［M］.人民邮电出版社，2005-1-1.

［2］尚俊杰.网络程序设计――ASP（第三版）［M］.清华大学出版社，2009-1-1.

篇12

一、行政绩效评估考核的内涵、基本理念和发展趋势

行政绩效即政府绩效，也可称行政生产力或政府生产力，指政府行政机关实施行政管理，向公众提供有效服务所耗费的社会资源与获得的组织效果和社会效果之间的比率。行政绩效评估考核是通过建立和完善科学合理的评价机制，对行政机关的工作实绩与成效进行评估考核，是政府微观层面的组织绩效评估考核，既评估考核行政机关提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又评估考核行政机关在行使职能过程中的绩效表现。行政绩效评估考核涉及面广，内容多维，方法多元，是一个情况复杂，难度较大的系统工程。

现代行政管理的核心问题是提高绩效。要提高绩效，必须首先了解和评估考核现有绩效水平，就要应用科学的方法、标准的程序，对行政机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对行政绩效进行改善和提高。行政绩效评估考核能够促使行政管理不断优化，不断创新，它具有计划辅助、预测判断、监控支持、激励约束和资源优化等多项功能。

从国内外实践情况来看，当前行政绩效评估考核体现出以下主要特点和发展趋势：

1、绩效评估考核的制度化、法制化。绩效评估成为对行政机关的法定要求。美、荷、日、英、澳等西方国家都制定了相关法律和管理规范，使行政绩效评估考核成为重大改革方案的组成部分，凭借最高行政首长的政治支持和主管部门的预算配置权来推进组织绩效评估。为了有效实施法律和制度，多数国家还确定了独立机构，负责对绩效评估工作进行指导、督促和协调，并有选择地独立对一些部门的绩效进行评估，避免部门自我评估可能产生的“报喜不报忧”和评价失准现象。

2、绩效评估考核的规范化。行政机关的职责和工作性质千差万别，为了进行科学的绩效评估，必须提炼出基本规范。国外大多用“四E”作为总要求来建立公共组织绩效评估规范和标准体系，即经济（Economic）、效率（Efficiency）、效益（Effectiveness）、公正（Equity）。在此基础上，各国制定了相对比较具体的评估考核指标体系。

3、绩效评估考核中强调公民导向。绩效评估考核是推动公共部门承担责任的一种有效机制。因此，坚持公民导向成为行政绩效评估考核实践中的重要发展趋势。行政绩效评估考核强调以人为本，以公民为中心，以满意为尺度。公民是政府机关所进行的公共管理和公共服务的最终承接者，对行政绩效最有发言权，公民参与原则是绩效评估的基本原则。具体做法有：在绩效示标设计上体现外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。

二、推进行政绩效评估考核的必要性

1、行政绩效评估考核是树立、落实科学发展观和正确政绩观，构建和谐社会的需要。有什么样的考核评估制度，就有什么样的行政行为。一些地方盲目攀比、搞形象工程、做表面文章以及片面追求GDP的增长等问题屡禁不止的重要原因，与传统的绩效考评导向不无关系。“科学发展观”和“正确政绩观”的提出标志着我国政府绩效管理理念的巨大变革。如何将科学发展观真正落实在行政机关的日常行动中，用正确政绩观引导机关管理和创新，不仅需要进行思想教育，更需要进行制度上的设计。建立在科学发展观念上的新的行政绩效评估考核制度，解决对上负责与对下负责之间的矛盾，从根本上规范行政行为、改进公务人员行事准则和工作方式，从而推进机关管理改革和创新，推动经济社会协调发展。

2、行政绩效评估考核是推进行政管理体制改革，转变政府职能，提高行政效能的内在要求。在深化改革过程中，必须对政府的投入产出、政府行为的效率、效果进行评价，确定问题所在，并接受人民群众的监督，这也是民主政治的基本要求。同时，随着体制改革，政府职能正在进行重大调整，许多社会经济事务，政府将由直接管理变为间接管理，小政府、大社会的格局正在逐渐形成，行政绩效评估考核以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。所以说，行政绩效评估考核对于促进民主制度的建设，加快政治体制改革的步伐具有重大意义。

3、行政绩效评估考核有助于加强行政能力，提高机关管理服务水平和机关工作绩效。改进绩效必须首先了解目前的绩效水平是什么，某一阶段的绩效评估结果有助于确定下一阶段的指标，并依此合理配置资源。此外，行政绩效评估考核中的绩效指标有助于管理目标的分化。在行政工作走出计划而进入实施阶段后，绩效评估考核为工作中的监督提供了信息支持。另外，从系统组织整合理论角度看，通过整合绩效评估考核，解决考评过多、过滥问题，改进激励机制、竞争机制、监督机制、责任机制，可以优化行政管理运行机制，弥补一些管理体制方面的缺陷。总之，行政绩效评估考核有助于在组织内部形成浓厚的绩效意识，从而把提高绩效的努力贯穿于行政管理活动的各个环节。

4、行政绩效评估考核有利于推进责任政府建设,树立良好的机关形象。通过行政绩效评估考核可以提高行政机关依法行政的自觉性，形成行政机关与公众、与社会之间的良性互动关系。绩效评估考核是政府机关和职能部门向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对部门机关的支持。同时，展示绩效状况能推动公众对政府机关和职能部门的监督。政府机关和职能部门向群众提供公共服务具有垄断性群众无法选择，而绩效评估考核实际上是一种信息活动，其特点是评估考核过程的透明和信息的公开，把政府机关和职能部门在各方面的表现情况做出全面、科学的描述并公布于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府机关和职能部门的工作，同时也是政府机关和职能部门由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。另一方面，绩效评估考核并不只是展示成功，它也暴露政府机关和职能部门的不足和失败，这并不一定损害机关部门的信誉，相反，政府机关和职能部门向公众公开所面临的困难和问题，并展示其为提高绩效所作的努力及其结果，有利于克服公众对政府机关和职能部门的偏见，建立和巩固对政府机关和职能部门的信任。

三、推进行政绩效评估考核的初步探索

近年来，新干县在坚持和完善目标管理责任制的基础上，通过开展机关效能建设，将目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、政务督查、机关民主评议评价等行政绩效评估考核模式，进行了局部的综合化、系统化。在机关效能建设中，坚持党委、政府统一领导，强化各级行政机关的效能意识，以提高工作效率、管理效益和社会效果为目标，以加强思想、作风、制度、业务和廉政建设为内容，引导公众参与和监督，科学配置行政管理资源，优化行政管理要素，改善行政运作方式，改进行政机关工作作风，按照廉洁、勤政、务实、高效的要求，构筑起机关效能保障体系的系统平台。

新干县开展的机关效能建设是一种综合性的管理机制创新，涉及领域广阔，内容丰富，对机关部门绩效表现的过程和结果进行全方位、综合式的评估考核。首先，各单位各部门根据各自的工作职责加强制度建设，建立机关效能建设八项制度：以首问责任制来改进服务态度，以岗位责任制来明确工作职责，以服务承诺制来规范管理和服务要求，以限时办结制来提高工作效率，以公示制来推行政务公开，以失职追究制来严肃工作纪律，以否定报备制、一次性告知制来提高服务水平。第二，强化内部管理规范，实行“四条禁令”，严格依法行政，同时优化管理要素，简化工作程序，提高办事效率。第三，开展效能投诉，优化发展环境，为企业和群众排忧解难。第四，强化监督机制，严格执行纪律，开展机关民主评议评价和股级干部测评来强化公众导向和民主监督，同时，开展效能督查和产业督查，紧贴政府中心工作，保障政令畅通。最后是科学规范绩效考评，将机关效能建设各项工作内容纳入全县综合评价考核，并逐步加大权重，考评结果与奖惩相结合，与干部使用相联系，增强部门、单位及其工作人员的责任感和紧迫感。

行政绩效评估考核对提高机关绩效具有重要意义，而目前开展的行政绩效评估考核工作在理论和实践上都还很不成熟，其主要问题：一是绩效评估考核没有一个统一的规划和安排，分散在多种管理机制中，造成有多少项工作就有多少项评估考核，出现“滥考评”现象。二是绩效评估考核缺乏法律、制度保障，尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估考核制度和体系。三是还没有建立全面科学的绩效评估考核指标体系，往往将经济指标等同于行政绩效的评估指标。四是绩效评估考核的科学化程度不高，绩效评估考核的主体主要是上级行政机关，社会公众、社会组织还没有真正成为评估的主体。五是评估考核的操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性，有的存在形式主义。六是评估的方法多为定性方法，较少采取定量方法，多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估，而对行政绩效的持续性测定较少。七是评估的过程缺乏透明度、公开性与公平性，缺少媒体监督。

当前正处在深化行政管理体制改革的关键时期，引入行政绩效评估考核机制有助于推动体制改革和管理方式创新。必须抓住有利时机，全面推进行政绩效评估考核工作。