费用分析报告范文

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篇1

成本费用分析可以大大提高企业的管理水平，从而为降低生产成本、提高企业经济效益打下坚实的基础。成本分析报告的格式一般由标题、数据表格、文字分析说明三部分组成。

成本费用分析报告的格式

成本分析报告的格式一般由标题、数据表格、文字分析说明三部分组成。

(1)标题

标题由成本分析的单位、分析的时间范围、分析内容三方面构成。如：《××棉纺厂××××年×月份的成本分析报告》。

(2)数据表格

成本分析报告数据表格的一般内容有：原料成本表、工费成本表、分品种的单位成本表等。

(3)文字分析说明

文字分析说明重在以表格数据为基础，查明导致成本升高的主要因素。影响产品成本的因素包括：①建厂时带来的固有因素。②宏观经济因素。③企业经营管理因素。④生产技术因素。这几类因素是不能截然分开的，一般来说，内部因素应该是分析的重点。

(4)提出建议

成本分析报告是从影响成本诸要素的分析入手，找出影响总成本升或者降的主要原因，并针对原因提出控制成本(降低成本)的措施，以供领导决策 参考。

导语

导语也称前言、总述、开头。分析报告一般都要写一段导语，以此来说明这次情况分析的目的、对象、范围、经过情况、收获、基本经验等，这些方面应有侧重点，不必面面俱到。或侧重于情况分析的目的、时间、方法、对象、经过的说明，或侧重于主观情况，或侧重于收获、基本经验，或对领导所关注和情况分析所要迫切解决的问题作重点说明。如果是几个部门共同调查分析的，还可在导语中写上参加调查分析的单位、人员等。总之，导语应文字精练，概括性强。应按情况分析主旨来写，扣住中心内容，使读者对调查分析内容获得总体认识，或提出领导所关注和调查分析所要迫切解决的问题，引人注目，唤起读者重视。

主体

主体是分析报告的主要部分，一般是写调查分析的主要情况、做法、经验或问题。如果内容多、篇幅长，把它分成若干部分，各加上一个小标题;难以用文字概括其内容的，可用序码来标明顺序。主体部分有以下四种基本构筑形式。

1) 分述式:这种结构多用来描述对事物作多角度、多侧面分析的结果，是多向思维在谋篇布局中的反映。其特点是反映业务范围宽、概括面广。

2) 层进式:这种结构主要用来表现对事物的逐层深化的认识，是收敛性思维在文章谋篇布局中的反映。其特点是概括业务面虽然不广，开掘却很深。

3)三段式:主体部分由三个段落组成：现状;原因;对策。如此三段，是三个层次，故称三段结构。

4) 综合式:主体部分将上述各种结构形式融为一体，加以综合运用，即为综合式。例如，用“分述结构”来写“三段结构”中的“现状”;用“三段结构”来写“层进结构”中的一个层次;用“总分结构”来写“分述结构”中的某一方面内容;也可以使用“总分总结构”来写，分述之后总结主要情况、做法、经验或问题。

二、成本分析的组成

标题

标题由成本分析的单位、分析的时间范围、分析内容三方面构成。如： 《××棉纺厂××××年×月份的成本分析报告》。

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我国经济水平提升后加大了对水利行业的投资力度，对水利管理单位的经济核算情况有了高度专注，与此同时，对水利工程管理单位财务分析报告有了全新的要求[1]。高质量水利管理单位会计报表的编制属于小型经济活动分析。水利管理单位会计报表能够将单位当前经济状况、经济数据等财务情况进行总结、分析与归类，从而形成有理有据的文字说明，并为管理层意见决策提供理论依据。但是，一直以来，水利工程管理单位存在重视建设轻视管理、财务核算单一的问题存在，并无法将财务报表的真正作用展现出来。此外，财务报告撰写过程中存在信息量不足、材料不足等问题，成型的财务报表无法作为决策处理参考意见，且报表内容不全面、不能将重点表达出来，信息表述不清，财务数据运用错误，报表内容过长，且用词过于术语化，不够通俗易懂。除此之外，水利管理单位会计报表中还存在结果分析过于简单、说服力不足的问题。上述问题对水利管理单位财务工作的开展及经济水平的提升有消极的影响。

一、积累素材、为财务分析报告撰写做准备

(一)创建数据库会计核算是会计报表、会计账簿与会计凭证形成的依据，当时财务分析报告的编写仅依靠会计报表、账簿、凭证中的数据是远远不够的。例如，在对营业收入比率及经营费用进行分析时，通常情况下，要对不同产品、负责人、项目与费用之间的关系进行分析，但是其中需要的数据无法直接从报表中得知，在此情况下，财务工作人员就需要开展数据统计工作，以责及短期偿债能力的分析，短期偿债能力分析的主要内容是资产变现能力及流动资产情况与流动负债之间存在的关系，长期偿债能力主要内容包括单位变现能力、资本结构及财务管理现状等；营运能力分析指的是水利工程管理单位在实际工作中实现资本资质及资产驾驭的能力。单位的营运状况与资本增值程度及单位经营水平有直接关系；成本费用分析指的是水利工程管理单位的营运成本费用。从财务会计角度出发，是对三项期间费用、公益成本费用的反应，详细的说，就是营业费用、财务费用及其管理费用。在此基础上，通过财务报表进行分析，其中主要包括管理费用表、经营成本表、利润分配表及表格中数据的横纵向对比，以及企业财务比率的衡量，通过上述报表计算出与财务评价指标相符的结论。财务报表分析的主要方式有因素分析法、比较分析法、比率分析法及趋势分析法。财务管理人员应熟练掌握上述分析方法的优劣势，只有这样，才能够对指标变动因素进行有效掌控，从而采取针对性处理措施。在对财务报表进行分析时，应将不同分析方式的数据进行有效结合，从而得出更加具有说服力的结论。财务报表分析应详细、有可靠依据，还应对各项指标进行分解细化，因为部分报表数据不够详细，存在含糊、笼统、模棱两可的情况。财务管理工作人员应熟练的运用相关表格及文字，将重点表达的内容与结论突出出来。在对问题进行分析时，要抓住重点，将单位极易忽视的问题反映出来，例如，资金条块分割管理松散、财务考核无法进行量化管理等问题。(5)财务状况分析完毕后，应对单位盈亏情况、财务管理现状及当前经营情况给予公平、公正、客观的评价及预测。财务评价应中肯，不可似是而非，模棱两可，并且应从正反两方面开展评价，可对独段任人、月度、季度、类别、用途等为依据对项目进行分析，并创建台账，为日后财务报告的撰写提供便捷性。此外，应对财务会计相关的软件进行充分利用，创建完善、全面、便捷的数字存储系统，为报告的撰写提供最大的便利性。

(二)定期整理内部报表财务工作人员应定期对会计核算相关数据进行收集整理，还应对劳动工资、经营管理、物资管理等部门的价值性报表进行收集整理。与此同时，财务管理工作人员应对上述部门的报表进行审核，做好横纵向对比，从而为财务分析报表的撰写提供有利条件。

二、财务分析报告的内容

(1)简明扼要的对报表编制的意义进行阐述。(2)对水利工程管理单位工作情况进行概括说明，使读者通过报告对单位有大概的认识。其中可以包括：单位注册地、隶属关系、业务性质、经济活动、会计制度、盈亏情况、在职工作人员数量、退休工作人数量、报告申请者、批准者及批准日期等。(3)说明单位各项目开展进度及完成情况，对单位当前运营情况及财务管理情况进行详细介绍。在对上述内容进行表述时，应表述清晰，且恰当的将相关数据引入其中，在说明单位经济指标时，可以采用绝对数、复合指标数及比较数进行描述。(4)着重分析单位当前经营情况，在对当前单位经营过程中存在的问题进行说明时，应对问题进行合理的分析，寻找导致问题的原因，从而为管理人员的决策提供参考意见。财务分析的主要内容包括偿债能力分析、营运能力分析及成本费用分析。其中偿债能力分析指的是单位财务管理的主要内容，该能力的分析能够对单位财务现状进行真实反馈，对管理人员的工作开展有至关重要的作用。偿债能力分析包括长期进行评价，也可以进行总体评价。(6)财务分析报告中的建议应详细具体，不可太抽象，应起到参考性作用。

三、撰写水利工程管理单位财务分析报告的注意事项

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【中图分类号】G642 【文献标识码】A 【文章编号】1006-9682（2012）10-0025-02

一、仿真考核的概念及意义

本课程主要针对高职会计专业的学生，注重培养学生的操作技能，由此设计了仿真的教学与考核标准，它将打破以传授知识为主的传统模式转变为以工作任务为中心组织课程内容，强调模拟工作过程的教学与考核，在仿真地完成具体工作任务的过程中构建理论知识，发展职业能力。由于财务分析主要是围绕财务指标的计算与分析，与财务管理课程相比显得比较单调，同时经济学与管理学的不断发展，也对财务分析课程提出了新的要求，给教学组织带来困难。为提高教学质量，活跃课堂气氛、激发学生的学习热情，本文设计了以学生为主导的模拟工作过程的教学与仿真考核体系。财务分析的仿真考核将采用上市公司财务报表为载体，以撰写财务分析报告为工作任务，运用多种教学媒介，模拟完成财务报表分析报告的形成过程，建立仿真的过程评价与传统的理论评价相结合的考核评价体系。

二、仿真考核的设计思路与实施

本课程组织案例教学，通过学习任务引导基本理论，注重分析过程，而不是追求标准答案，这是区别于其他会计学课的显著特点之一，因此主要考核学生的应用分析能力及良好的职业素质。该课程的考核采用常规的期末试卷考核、撰写某公司财务分析报告和平时表现三种方式相结合的方式，仿真考核主要体现在撰写某公司的财务分析报告。具体来说，期末试卷考核的内容包括三大财务报表的比较分析、指标计算与综合分析，占总成绩的40%；撰写财务分析报告要求学生为某一上市公司进行财务分析，综合运用趋势分析法、结构分析法、比率分析法等将该企业报表进行计算分析，编写财务分析报告，最终完成后进行成果汇报，这项任务占总成绩的40%；平时表现占总成绩的20%，考查内容包括作业、课堂回答问题及考勤情况。这一考核模式在近期的教学中得以实践，效果较好，但撰写财务分析报告存在工作量大，学生照搬书本模板，内容缺乏新意、枯燥呆板等问题，为提高财务分析报告的质量，进一步挖掘学生的潜力和积极性，针对撰写财务分析报告部分进行的仿真考核有所创新和突破，现将仿真的过程考核方式总结如下：

1.财务分析报告的任务分解

针对学生普遍反映的撰写财务分析报告工作量大、综合性强、难度大的问题，我们将撰写的财务分析报告工作任务进行分解，具体分解为资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析和综合分析四个大项目，通过阅读和比较分析报表，分别学习偿债能力、营运能力；获利能力、成本费用分析；现金流量指标分析；杜邦分析、雷达分析、发展能力分析。每学完一个项目就完成相应的分析报告，仿真的过程考核也分别对四个项目的分析报告进行考核，边做边学边考核。

2.小组分工撰写报告

采用建立学习小组（实验小组）进行课程知识的单项及综合实验学习与考核。①分组。按完成工作任务所需角色进行分组，包括总经理、销售人员、生产人员、财务人员、债权人、投资人、政府部门等，一般每组为8人左右。②选择分析对象。每一组选择不同行业上市公司作为分析对象，强调选择不同行业的上市公司进行分析，在成果交流环节，学生可较全面地认识我国不同行业上市公司所表现出来的不同情况，使大家的信息和认识更丰富、更综合。③分配角色完成分析报告。每组学生由财务分析报告的内部使用者和外部使用者构成，如总经理、销售部、生产部、债权人、投资人、金融机构等不同角色组成，由于不同角色分析财务报表的侧重点不同、立场也不一样，各类报表使用者将对公司的财务状况、经营效果进行识别，如债权人主要分析偿债能力，投资人主要分析收益，经营管理者需衡量报酬与风险的得失，实现企业价值最大化，每位小组成员根据自己所扮演的角色分工，完成相应部分的分析报告。这样的安排不仅有利于减轻工作强度，更有益于扩展财务分析的空间，提升财务分析的价值，同时也能更好地兼顾和服务于管理当局以外的其他信息使用者，同时还可体验到工作环境的多面性与复杂性，提高综合能力。

3.提交展示分析报告

财务分析报告完成后，将采用多种渠道提交并展示，如提交财务分析报告word文档；制作PPT演示与讲解；老师挑选优秀的报告，通过课程网络教学平台，如大学城空间进行展示，实现资源的共享及进一步的研究、讨论、交流。其中，PPT演示与讲解对学生最有吸引力，表现异常踊跃，现以利润表项目为例说明成果展示的实施过程（见表1）。

4.仿真过程考核的标准

财务分析报告案例成果的考核不强调答案的唯一性，学生可根据自己所掌握的理论知识对案例进行分析，每个学生都有创造性空间，得出的结论也会存在发散性，在成果展示环节中，教师不宜过多表露个人观点，只需准确把握整体脉络和方向，避免学生在讨论过程中由于意见分歧导致对问题分析陷入歧途。考核的标准设计为观点明确，结论正确30分；内容充实，逻辑性强30分；表达清晰流畅10分；上交材料格式正确，生动美观10分；运用现代多媒体技术，图表结合，如利用Excel进行报表计算、图形分析，此项10分；团队合作表现10分。考核成绩单（见表2）：

三、结束语

本课程贯彻理论与实践相结合的教学与考核理念，选择某一典型的财务分析案例，以撰写所选案例公司的财务分析报告作为工作任务，教师在指导学生撰写财务分析报告的过程中完成教学与考核，重点强调学生学习的过程和教师指导的过程。在具体实施过程中，老师将引导学生应用现代多媒体技术体验工作过程，如连接证券公司网站，授集查找上市公司股票、财务指标、非报表因素等基本方面分析资料，使学生体验财务分析的真实感；财务分析涉及大量表格、文字、图形和计算，通过完成仿真工作任务可锻炼学生熟练运用Office办公软件，如利用Excel的计算汇总功能对财务指标进行自动计算和图形处理。引入仿真的过程教学与考核，学生在做中学，锻炼了创新思维能力，提高了计算机操作水平和沟通表达能力，培养了一丝不苟、兢兢业业的工作态度和团队合作精神，体验到了学习的乐趣。

参考文献

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“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”

放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

下一步该怎么办?

朱骏是为钱苦恼吗

区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。

当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。

既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：

1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。

2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。

3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.

5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。

6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。

“灌下四药”解除苦恼

朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。

月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。

很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。

一，上月情况跟踪回顾

这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。

“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”

区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!

国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!

实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因――图表法。

2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等――专项跟踪监督表格和其他管理工具法，

3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪――对比法。

二、销售分析

陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”

在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。

一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。

本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售―费用分析、渠道―价格分析、销量―促销分析、价格―促销分析、促销―费用分析等。

为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。

通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。

很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。

实务：销售分析主要包括以下内容及方法：

1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。

三、内部管理回顾

陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”

销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。

都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。

同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。

实务：内部管理回顾主要内容

1．流程回顾。

2．人员管理及人力资源回顾。

3．基层执行力回顾。

4．机构管理回顾。

5.人员考核与激励回顾。

四、下月计划

下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。

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建设项目投资控制的目的就是在项目决策、设计、建设项目发包和建设实施阶段，通过设计、工程发包、材料供应的招投标，施工阶段的设计变更和施工方案费用分析，施工形象进度的价款测算，阶段性结算审核，总体投资状况分析等手段，取得较好的投资效益和社会效益。

现行投资控制的做法，实际上只是结算阶段的造价审核，施工过程由监理和业主代表签署施工联系单，过程的投资控制只能是粗线条的，仅局限于个别用材标准提高的匡算，而对于施工方案和设计变更，费用索赔等因素造成的款项额很难有效控制，一旦到了结算审核阶段，只能被动地凭已发生的有效资料进行按实结算，往往最终审定造价突破预算和概算，使投资失控。

在项目实施过程中，实行全过程的实时动态投资控制，就是根据进度情况，分段审核结算，及时做出投资分析，并把施工阶段的现场变化情况与结算审核有效地结合在一起，使结算更实事求是地反映了项目实施状况，最终更准确、合理、及时地对投资状况做出判断。

根据动态实时投资控制的原理，投资控制应贯穿于整个项目建设的全过程。根据工程规模大、投资多、工期紧的特点，改变传统的合同管理模式和施工结算的方式，引进投资咨询公司。按照系统工程管理的原理，从理念上、制度上和组织上明确了投资控制的目的、思路、方法、内容，规范了各级管理人员的职责等操作流程，对工程建设实行全过程动态投资控制。

二、实时动态投资控制主要内容及基本手段

主要内容：1、审查项目概算，确定投资控制总目标；2、预算和标底的复核；3、协助招投标工作，分析招投标标书，编写询标建议报告，参与合同有关条款的商洽；4、及时提供工程变更费用测算；5、跟踪合同管理，及时提供联系单费用签证论据；6、及时分析施工索赔内容，提供预防措施及处理意见；7、分期或阶段性结算的审核；8、根据实际进度与计划，及时进行工程费用分析与比较，找出实际发生额与投资控制目标的偏差值，制定纠偏方案；9、针对无价材料，提供市场调查分析报告；10、对无定额项目分析组价；11、编制投资控制总结报告。

基本手段：1、通过评审投标书的具体内容，以及通过询标环节明确有关索赔原则，最大程度减少调价的口子；2、在询标过程中确定索赔的计算原则以及合理确定合同价闭口的问题，充分体现业主方的主导作用和招投标中的有利地位，争取签订一份有利于过程控制的规范性施工承包合同；3、严格控制设计变更，对于设计变更及时作出费用增减的经济分析；4、进行无价材料的市场询价和公平比价的工作，合理确定无价材料的价格；5、按月严格审核施工产值，准确合理支付工程款；6、及时审核合同外增补预算，使工程款的支付依据充足，并且支付额更加合理；7、审查预算，提供签证补充合同的依据；8、进行阶段性总体投资状况分析，为投资决算提供依据；9、进行施工方案费用的测算，为施工方案的落实提供依据，并为事后的结算作准备。

三、特点及效果

投资控制的特点就是通过全过程的投资动态分析、控制，实时、准确地反映出工程投资在工程建设各阶段的状况，为决策提供准确的依据。

1、招投标以及签订合同中的作用

通过起草投标文件的有关条款，提出有利的询标要求，然后签订了一份较为有利的施工合同。

2、工程款调整预算的作用

对于施工图纸粗、工期紧、变更大的工程项目，往往会造成最终造价变化大，如按合同价支付工程款，势必严重影响施工单位的供应资金，因此，通过及时审核设计变更引起的造价上调额，为及时支付合理进度款提供了可靠的数据基础，从而保证了工程如期完工。随着施工的推进，施工图纸的变更更频繁，造成增补预算随着设计的不断更改而多次的修改调整。通过增补预算的审核，进一步调整投资分析报告，并与制定的目标进行比较，为决策提供依据。

3、工程量审核及进度款支付的作用

在合同价和增补预算审核价的基础，再按形象进度，核实每月的工作量，确定进度款的支付额，同时根据实际财务累计付款状况，不定期作出对比分析，为施工后期总体上控制工程款提供了直观、准确地支付凭据。

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一、医院财务分析的现状

财务报表。公立医院对外报送的财务报表有 “收入支出总表”、“资产负债表”、“医疗收支明细表 ”、“现金流量表”为主的五个财务报表， 其中“收入支出总表 ”、“现金流量表”、“资产负债表”为主要财务报表，其他为辅助财务报表。

一般传统的财务分析的的作用是发现财务工作中的问题，从而能根据问题，制定完善计划， 帮助医院完善财务体制。医院财务分析的主要内容有财务状况分析、医院业务开展情况分析、医院结余情况分析、财务资源利用分析和医院效益分析。分析的结果主要通过财务报表进行呈现。分析的方法有比率分析法、差额分析法、比较分析法和因素分析法。

二、我国公立医院财务分析存在的问题

（一）财务分析目标不够明确

公立医院财务分析使用主体具有多样性和复杂性的双重特点，而每个使用主体都有各自的分析使用目的，以便于他们各自作出有利于自身的决策。基于此，公立医院在进行财务分析时就需要综合考虑各方面的因素，否则容易出现财务分析目标不明确的情况。过去公立医院曾偏向于以实现经济利益最大化为财务分析评价目标，财务人员在分析时没能有效考虑公立医院的各利益相关者，作出的财务分析和评价不够全面且缺少侧重点，致使财务信息使用者不能恰当地解读财务报告，最终导致其作出错误的判断和决策。

（二）财务分析工作流程不规范

行政事业单位尚未建成规范的内部控制制度体系。而公立医院作为典型的事业单位， 其内部控制体系尚不健全，这也就导致了在实际工作过程中对于财务制度的依赖性较差，从而影响到医院整体的财务管理工作和日后的长期发展。而且，制度上的不健全最终会导致财务分析流程的不规范。公立医院在进行医院的财务分析时不能按照标准流程，致使财务分析报告不能准确地反映公立医院资金的使用情况。

三、如何撰写公立医院财务分析报告

（一）财务分析报告的写作格式要正确规范

财务分析报告的写作没有固定的格式，但也有一定的规律可循，在具体工作中要根据分析的对象确定写作的格式。财务分析分析报告的主体是分析报告的重要部分，是对财务活动作具体的分析。

1.从收入增减数量指标上进行分析

总门诊人次和门诊次均费用增减门诊收入，两因素互影响后使门诊收入比上年增减数额。全年实际占用床日和每住院床日收费增减住院收入，两因素互影响后使住院收入比上年增减数额。出入院病人数量、出院病人平均医药费也是另一个角度衡量住院收入的数量因素，病床使用率和周转次数也是间接影响因素，可以采取连环替代法，通过因素分析，可测定各因素变化的影响，分析各因素的影响金额。

2.从国家政策和公立医院改善服务、软、硬条件方面进行分析

主要原因如：国家医改、物价调整、医保、新农合等改革，公立医院在软、硬件建设，如病房扩建、学科建设、拓展服务领域，增上新的服务项目、提高服务质量等方便病人的各项具体措施进行文字叙述。

3.对支出情况分析

对支出构成项目进行简要说明，如：XXXX年度业务支出XX万元，比上年增长XX万元，增长率XX%，支出构成明细项目情况分析。（1）工资福利支出 XX万元，同比增加 XX万元，增减 XX%，主要增减原因为如：工资、补贴、奖金等逐项进行因素分析。（2）对个人和家庭补助支出 XX万元。同比增减 XX万元，增减率为XX%。原因为如：离休费、退休费、医疗费、公积金、住房补贴等逐项进行因素分析（3）商品和服务支出 XX万元，同比增减 XX万元，增减XX%，主要增减原因分析：对商品和服务支出明细项目增减的具体原因进行分析，尤其是增减幅度较大项目的进行说明，尤其是增减幅度较大项目的进行说明，找出问题关键所在。要重点对支出增长较大的前3至5个项目认真进行分析，应区分以下几类情况：

第一，因收入增加相应引起成本性费用的增加（按可比口径计算说明），如药品收入增加相应增加药品费支出。第二，受市场价格调整、支出口径改变、管理方式改变等政策因素引起的支出增加。第三，因业务工作量增加引起的试剂等卫生材料和耗材的合理增加。第四，因管理措施不落实和跑、冒、滴、漏等原因造成的支出不合理增长。

（二）做好各项基础准备工作

1.收集整理各项资料

这是写好财务报告的基础工作，一个公立医院如果分析它的医疗服务活动，需要收集医疗收入、支出、床位、医疗质量指标，工作效率和各种材料消耗指标，资金和经济管理情况等。此外，还需要收集国内外同行业先进水平的有关情况。

2.进行分析研究，拟定写作提纲

根据收集的材料，采用适当的分析方法，对财务活动过程及其结果进行追根溯源的研究，正确揭示财务活动的现状，发现主要矛盾，找出主要问题。研究发现的主要问题就是财务分析报告的主体，要围绕这个主题，拟定具体的写作提纲。

四、结束语

综上所述，针对经济管理中存在的问题和潜在的经济风险，要逐项提出解决的措施和建设性的建议。提出解决问题的办法和措施要具有政策性和可操作性，要首先考虑新医改提出的要求，同时也要考虑公立医院的业务发展目标，并参考其他公立医院取得的先进经验有针对行地提出切实可行的具体措施，提出建议要具有超前性，对今后一段时间的工作要有指导和借鉴作用。

参考文献：

[1]余人山.浅谈如何加强公立综合医院财务分析[J].行政事业资产与财务，2014，08：68-69.

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准确的数据预测是预算工作质量的保证

要保证预算工作质量,就必须保证预算数据的准确性,而要实现预算数据的准确,就必须做好以下三项工作:一是制订既符合企业会计制度或会计准则,又能满足企业经营管理需要的预算指标体系,并加以定义,以保证预算数据在基础口径上的统一化、标准化;二是建立标准的预算报表体系,齐全和统一的预算报表体系,是保证预算工作质量和速度的重要内容;三是建立预算编制的数据预测标准,所谓的标准,是指依据标准、流程标准、计算公式标准;对主要财务指标的预算阐述如下:

百货零售企业的主营业务收入反映为企业的商品销售收入。制订预算时,一般采用两种预算指标中的一种,即含税的商品销售收入预算或不含税的商品销售收入预算。这里所谓的“税”即增值税,增值税作为价外税,在会计核算上是不能体现在商品销售收入中的,也就是说会计报表反映的是不含税商品销售收入。所以制订预算时,我们也应该采用相同口径,制订不含税的商品销售收入预算,但是在实践中,广大基层的管理人员和员工,他们面对的是含税的商品销售收入,即收银收入。因此,为了使预算指标更具直观性,也可以考虑采用含税的商品销售收入作为预算指标。在采用含税商品销售收入指标后,财务部门应把含税商品销售收入转化为不含税的商品销售收入。那么,在制订含税商品销售收入预算指标时,还应同时配套制订增值税税负率指标,企业应根据预计商品销售毛利率,计算出标准的增值税税负率指标。

商品销售毛利是百货零售企业商品进销差价,目前国内的百货零售企业的经营模式主要有三种:一是自营商品经营;二是联营商品经营;三是柜台租赁。其中前两种经营模式产生的商品经销差价来自于企业的商品销售收入,形成了企业的商品销售毛利,百货零售企业由于经营商品种类的多样性,品牌的差异性,以及不同地区消费结构的差异性,同一连锁品牌下的不同百货商场的毛利率也会不同,所以我们制订商品销售毛利预算指标时,要以专柜为单位,以商品实际进货价格或合同约定条款为依据,以上年各专柜实际销售业绩、单位坪效为基础进行分析预测。

百货零售企业的其他业务收入主要来源是关联于主营业务的价外费用性收入,大致有两个方面,一个是柜台租赁收入;另一个是来自于供应商承担的,符合法律规定的回收费用,如超过正常使用标准的二次照明电费、超编人员工资等一些其他由商场额外由专柜供应商承担的费用。对于第一类来自于租赁柜台的收入,首先是在确保合法经营的前提下,通过测算同楼层、同品质位置专柜的商品销售毛利坪效,结合租赁柜台的面积,来确定租赁柜台的租赁收入预算指标,而对于第二类,由供应商承担的合法费用,我们一般不采用预算的办法,在财务上通过代收代付的形式来实现,以保证预算指标的准确性。预算其他业务收入,实质是要预算其他业务净收入,即扣除成本费用和税金,从收入的性质上看,这里最大的一块是税金,上述其他业务收入主要分为增值税纳税项目和营业税纳税项目,其中二次照明电费等属于增值税纳税项目,在财务处理上反映为计缴增值税或作进项税转出处理,这是做预算时必须考虑的因素之一。除增值税纳税项目外的其他部分,则属于是营业税纳税项目,应依法计缴营业税、城建税及教育费附加等,在预算收入时,也必须同时予以扣除。

百货零售企业的费用按管理者的可控程度不同,可以分为两类:可控费用和不可控费用。涉及日常经营管理的费用,如人事福利费用、能源费用、行政办公费用等,管理者通过施加管理手段,可以适当压缩其支出幅度。但对于像固定资产折旧、装修费用摊销、开办费摊销、经营用房的租金和物业费用等,管理者往往无法通过施加管理手段加以减少或控制,所以我们将其列为不可控费用。在制订预算时,应区分上述两类不同性质的费用,对可控费用,应该确定支出标准,给管理者有一定的调控空间。在制订费用预算标准时,将可控费用分成按根据实际需要测定的预算指标、比例预算指标和定额预算指标三类。按根据实际需要测定的预算指标,一般包括能源费用、维修费用、财务费用中的利息等,因为能源费用、维修费用与商场物业的自身条件有关,即商场的面积、装修品质、新旧程度和照度等有关,连锁企业间各商场存在的差异性。而财务费用中的利息支出又与初始投入有关,也会存在的差异性。当然在测定过程中,也是需要通过标准计算模式来完成,以能源费用中的电费为例,一般可以将商场的设施设备分成三大类别,即照明系统的电费支出、电梯系统的电费支出以及空调系统的电费支出,然后分别根据其功率大小、使用时间,测算其耗电量,再结合当前电价,测算而定。比例预算指标,即以销售收入为基础确定费用预算标准,如印刷费用、促销费、商品损耗、运杂费、财务费用中的银行卡手续费等,这部分费用的高低是由商品销售收入的所决定的,并随商品销售收入的增减而增减。定额预算指标,经营预算中的大部分费用都是可以通过制订定额标准来预算的,如人事福利费用、广告宣传费、业务招待费、邮电通讯费、行政事务费、中介费用等。以人事费用中的工资费用为例,企业可以通过标准商场员工定岗定编和岗位工资标准,并辅助制订的一些其他标准来实现。

做好经营预算的过程管理,是保证经营预算管理顺利进行的必要环节

预算自其起,在实际执行过程中,由于预算制订的基础和条件发生变化,造成预算与实际出现偏离,如不及时跟踪和调整,势必造成预算执行困难,甚至无法执行的情况,因此,加强预算的过程管理,是保证经营预算管理顺利进行的必要环节。经营预算的过程管理,包括经营预算的执行与控制和经营预算调整两个方面。

经营预算计划下达后,各单位要及时将经营预算指标分解到各个部门,并对预算的执行情况进行跟踪检查,坚持“过程控制”。经营预算指标的分解落实。经营预算下达后,预算执行人必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向分解到各个部门,部门分解到柜组(班组)专柜和员工。将年度经营预算细分为月度经营预算,以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。并抓好落实工作,要深入柜组、专柜,帮助下属理清思路,明确重点,商量促销措施,形成全方位的经营预算。经营预算的执行跟踪。对经营预算执行要实行跟踪,及时检查完成进度,对重点品牌的每日销售收入实行跟踪,其它品牌三天跟踪一次,每旬跟踪各专柜、员工销售完成进度,业务部门每周开好销售分析会,商场每月开好预算分析会,对销售收入、销售毛利完成差的部门要找问题,对超支费用要分析原因,采取相应措施。预算职能管理部门对所属企业的预算完成情况每月进行跟踪,掌握各项预算指标的执行进度,了解经营状况,并上报有关领导。

经营预算调整是预算管理工作不可或缺的重要部分,重视预算调整工作应等同于预算的制订。经营预算调整,首先要设定预算调整的前提条件,预算调整的对象必须满足事先设定的调整条件。百货零售企业经营预算调整一般应考虑下列因素:外部因素:政治形势、政策对当前经济的影响;宏观经济环境的调整对当前经济的影响;周边市场竞争对手质量、数量的变化;内部因素:企业战略性品牌调整;经营场所面积的增减;非常规性装修;有必要进行预算调整的其他因素。经营预算调整又分成即时调整和定期调整两种。即时调整,就是在符合预算调整的情形出现时所作的调整。调整前,预算执行部门应提出预算调整申请,陈述调整理由,提出调整要求,报预算制订部门。预算制订部门收到预算调整申请后,应对预算调整理由进行核查,确认理由成立后,再运用预算制订的办法,对相关的预算数据重新进行计算,以确定新的预算指标,经预算管理部门负责人审核批准后,报预算管理委员会审查、批准后重新下达执行。定期调整,一般是对在预算执行过程中发生的符合调整条件的情形,不需要立即对预算进行调整,而是采用定期的办法,对预算进行调整,具体如下:半年度预算执行结束后,通过对外部宏观经济环境和周边市场状况进行评估后,对预算指标进行合理的调整;年度预算执行结束后,依据外部宏观经济环境和周边市场状况,对年度预算执行结果进行调整。下列两种情况不调整预算:未提出预算调整申请的;事件的发生对预算的影响程度无法准确估计的。

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长期以来，医院经营管理缺乏严格的内部核算，普遍存在高投入、低效率，对科室和病种成本无准确计量,难以避免无效用的成本耗费等诸多弊端。这种在计划经济体制下形成与沿袭的医院经营管理方式已不能适应目前外部环境的变化，严重制约和影响了医院的生存和良性发展。全面实施医院全成本核算是解决上述问题的重要途径,也是逐步提高医院经营水平和促进医院可持续发展的必然要求。所谓全成本核算即指利用计算机技术对医院一定时期内实际发生的各项成本费用进行完整、系统地记录、归集、计算和分配，根据医院业务活动特点和管理要求，按照医院医疗活动的不同对象、不同阶段、不同项目，作出有关的账务处理，计算总成本和单位成本，以确定一定时期内的成本水平，并加以控制和考核，为成本管理提供客观真实的资料。

一、医院全成本核算管理框架体系的建立

建立科学、规范的以岗位责任制、责任成本为基础，责、权、利相结合，实行统一领导、集中管理、分级核算的成本核算、管理框架和体系，是医院进行成本核算的前提和基础。为发挥网络管理及时、公开和透明的优势，真正使成本管理达到“横向到边、纵向到底，形成辐射全院各个站点”的管理模式，石家庄第五医院网管中心联通了医院所有涉及经济核算的站点，全院所有的收入、成本数据均要实现网上采集录入，系统自动汇总完成，保证全院各科室能随时浏览科室收入、成本及效益情况，便于互相监督与学习。全成本核算管理系统主要包含六个部分。

（一）核算方案管理系统

为医院建立全成本核算的理论框架和任务体系，可以多任务、分期间定义核算方案。方案实施阶段，软件公司提供的咨询服务可以协助医院研究成本管理考核模式、建立理论级和应用级成本核算体系。

（二）核算数据采集管理系统

为医院建立核算数据采集环境，包括台账采集、表格采集、接口采集。

（三）科室成本核算系统

根据核算方案和期间数据自动核算各级各类责任成本，为绩效考核和管理决策提供精细数据。费用分摊时应注意选择合理的分摊标准。费用分摊标准对分摊结果是否合理、成本管理是否达到管理者的预期目标、成本核算工作量的大小、效率高低及开展成本核算的成本高低等均会产生重要影响。在进行费用分摊时，用到了两种方法：

1.采用多级多向分摊的方法，将医院科室分为管理职能类、后勤保障类、辅助医疗类、直接医疗类，并通过对各级分摊的方法设定，分别将全院的各项成本逐级分摊到直接医疗科室中，充分披露各级各类科室的全部成本。

2.自动分摊计算，实现全成本核算数据的产出；成本归集与分摊后，实现会计核算与成本核算的结果保持一致；具备数据清除功能和重置分摊的功能。

（四）医院信息系统接口

按国家标准、会计规范与医院信息系统无缝连接，按日实时采集相关核算数据。可设置服务器端定时自动采集HIS供应商传送的HIS接口数据，亦可从客户端人工采集数据。

（五）会计核算接口系统

按会计原理和会计制度建立成本核算与会计核算并轨运行环境。可以实现如下功能：

1.能够导入现行会计科目体系。

2.能够自定义收入项目与支出项目的日常会计分录。

3.能够按采集、审核、浏览、分配等环节对原始收支进行分权管理。

4.能够根据权责发生制原则对原始支出进行跨期分摊处理。

5.能够按会计核算要求，由成本核算的明细数据生成收入和支出记账凭证底稿。

6.能够按现有财务软件要求导出规范的记账凭证格式，供财务软件导入。

（六）医院经营分析系统

医院经营分析，就是通过对医院收入、支出、服务提供、设备利用等方面信息的综合分析，对医院的经营状况、服务效率、经济收益、获利能力等进行分析，探索影响经营效果的因素，对医院的经营状况进行正确的诊断，为制定合理、有效的医院经营策略和管理措施、提高经营效果和效益，提供决策依据。经常开展经营分析，可以及时发现在经营管理过程中出现的不利于医院效益的影响因素，保证机构的高效率运行。可实现如下功能：

1.能够为高层管理提供生动形象的核算体系查询功能。

2.能够及时(按日)报告医院业务收入的水平、结构、业务量、病人社会负担等信息。

3.能够按会计口径集中报告医院的总收入、总支出、总结余、总成本系数、药占比等指标信息。

4.能够按会计口径集中报告医院的明细业务收入、明细业务支出。

5.能够按会计分类、成本分类、变动性态、控制性态、分配方式、管理分类、资本化属性对全院支出进行结构分析。

6.能够根据医院管理需要定义，并生成专项收支对比分析报告。

7.能够生成门诊急诊、住院床日、药品消耗、医疗收费与成本、支出结构等重要指标的管理监控信息。

8.能够按照数据安全保密与管理分工原则，上传(科室)与查询(院级领导)财务会计报告和经营分析报告。

9.能够从全院角度分析各考核单元的损益，并按理论与考核两条线产生不同口径的损益报告。

10.能够从全院角度分析各成本中心的损益，并按理论与考核两条线产生不同口径的损益报告。

二、医院成本核算体系的框架图（图1）

三、医院全成本核算的实施效果

通过实施和推进全成本核算，较为客观地反映了医院各种成本产生与形成的过程，充分显示各核算单位的成本来源与构成情况，为医院进行资源配置与使用提供相应的客观和量化的数据支持，在提高资源利用率、减少浪费等方面发挥了明显的良性导向作用。成本核算系统运行一年来，医疗收入与同期相比增长了37％，变动成本节约6.1％，全员效率增长48％，人均收入增长约100元。

可以相信，随着全成本核算方法的不断发展和完善，其最终将成为医院经营管理中的一个重要组成部分，从而引导医院发展实现从传统服务模式向以人为本转变、从投入驱动向提高经营效率为主转变、从外延扩张向内涵发展转变，推动医院真正朝“服务型、效益型、节约型、和谐型”的方向发展。通过建立符合医院实际情况的全成本核算体系，经过实践与探索，经营效益得到了明显提升，为促进医院全面可持续发展奠定了良好基础。

【参考文献】

［1］柴丹.实施全成本核算.提高医院经营水平［J］.中医药管理杂志，2009（1）：63－64.

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（2）报表分析，每月成本结账完成后进行数据分析

利用系统报表对生产进行深入分析，包括毛利分析、制造费用分析、存货分析、账龄分析等等，结合实际生产状况对数据进行深加工。

（3）基础生产数据及生产资料整理

每月结账完成后将结账数据进行整理归类，并将底稿上传备份，将每月结账特殊事项做备忘录，以备后期查阅，同时每月定期整理本月各车间的生产单据，排序，装订。

（4）车间统计员培训工作

根据统计员需求及实际工作需要进行针对性的培训，积极参与培训教材的制作，打造一支高素质、能力强的统计团队

（5）盘点计划制定及盘点报告分析

保证监盘人员的流动化，及盘点数据的准确性，对可全盘的物资进行全盘，对数量较大的物资进场有序抽查，保证一定时间内对这批物资全部盘点一遍。对盘点差异认真对待，做出差异原因分析报告。

（6）提供外部机构需求资料

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一、集团公司财务分析的特点

集团公司由集团总部和下属企业构成，集团总部是实施决策的单位，它的一项重要职能就是资金投资和资产分配；下属企业为经济实体，负责经营管理工作。财务分析报告的制定应与企业的发展战略相吻合，财务分析报告应体现集团公司价值创造情况、风险规避情况和资源配备情况；而财务分析报告也应如实反映集团公司在价值创造、资金流通和战略实现等工作中的策略。

二、集团公司财务分析方面存在的问题：

集团公司部份所属企业财务人员的素质不够高，不适应企业财务分析工作的要求。财务人员不仅要掌握财务分析的知识和方法，对企业各项业务活动有全面了解，具备财务分析的基本能力外，还要具有较宽的知识面。有些财务人员素质不高，缺少搞好财务分析的能力；有的不深入实际，只是坐在办公室里搞财务分析；还有些财务人员缺乏财务分析报告写作功底，不能熟练的运用专门技术对复杂的财务活动及其成果进行分类解剖分析，出具的分析报告不严谨，或前后矛盾，或不能自圆其说。这必然影响财务分析工作的开展和分析质量的提高。

集团公司部份所属企业对财务分析的作用认识不够，分析的目的不明确。集团公司一些所属企业的领导和财务负责人对财务分析不够重视，没有认识到财务分析是企业经营管理的重要方法，从而不善于通过财务分析来全面加强企业经营管理，影响了财务分析的开展及其作用的发挥。在财务分析的目的上，往往也不是为了加强企业管理，提高管理水平，而是认为满足集团公司的需要。致使这些企业财务分析或多或少带有应付成份，即使用指标计算出，也没有作深入的分析。如：应收账款周转天数低，该指标低说明应收账款周转快，利用效果好，但该指标异常偏低，是否年末销售大量减少；大量的现金销货等；在进行分析时应掌握内部信息分析出该指标异常的原因。

重盈利不重现金流量。目前盈利能力往往作为财务分析的重点，集团公司领导层也将所属企业的盈利能力的确认程度作为决策和考核的重要依据。这势必影响分析结论及相关财务决策的正确性，因为即使再高的利润率也可能难以使企业维持长久运转。而创现能力应作为企业财务分析的新重点，集团公司领导层通过对现金流量动态过程的分析，可以将生产经营活动的资金、成本、利润等综合起来评价，为企业内部决策提供信息。由于现金流量自身的客观性，在此基础上计算的财务指标，能剔除某些影响利润的人力因素，从而更为全面地反映企业的财务状况和经营成果。

目前财务分析的基本依据是财务报表，但财务报表信息存在着局限性。如：财务报表本身不能提供关于企业未来发展状况的信息；财务报表未能反映重要的非财务信息，财务报表提供的主要是财务信息，但某些非财务信息，如企业的管理水准，员工素质，团队精神，劳动生产率，行业竟争优势等，这些信息对企业未来的判断同样至关重要。

三、对集团公司的财务分析的实证研究

工发集团财务分析工作体系由集团总部财务分析体系加集团各所属企业财务分析综合而成，财务分析周期为一个季度一次。各所属企业和集团总部分析框架保持一致。集团财务分析框架主要包括十大部份：第一、国资委考核财务指标完成情况；第二、主要经济指标完成情况，包括集团合并营业收入完成情况、集团合并利润总额完成情况、集团合并净利润完成情况等；第三、营业收入分析，先对集团合并营业收入进行总括分析，再分企业对营业收入情况进行分析；第四、成本费用分析，包括营业成本、营业费用、管理费用、财务费用、工资总额预算执行情况分析等；第五、投资收益分析；第六、利润分析，包括产品销售毛利率情况、主要产品或业务利润贡献情况分析、利润总额分析、净利润分析；第七、现金流量分析；第八、主要财务指标分析，包括营运能力分析、偿债能力分析、获利能力分析等；第九、税收缴纳情况；第十、存在的问题及措施。

目前，工发集团所属企业大部份存在重会计核算，轻财务分析现象。财务分析人员素质不够高，财务分析只注重单独的指标分析，指标体系不完整，缺乏综合分析，不能整体上对企业的经营业绩进行综合评价，不能通过综合分析找出指标间的联系，从而发现指标背后所隐藏的问题。现金流量分析缺乏系统全面的分析，不能从更真实的收付实现的角度反应和评价企业经营业绩。

四、如何做好集团公司财务分析

（一）提高集团所属企业财务分析人员的素质，以适应财务分析工作的要求

集团合并财务分析是根据各所属企业的分析报告，加工、提炼、合并而成。如果所属企业的财务分析写的不好，势必影响到集团合并的财务分析。集团财务中心应会同人力资源部门建立财务分析人员培训体系，提高集团所属企业财务分析人员的业务素质。既要注重培养其基本的财务分析能力，以及对内及对外报表等财务分析数据来源合理修正的能力，也要注重培养其综合分析能力，充分发挥财务分析在企业经营管理中的作用。

（二）提高对财务分析重要性的认识

首先集团所属企业领导要把财务分析作为企业经营管理的重要方法和手段来认识，在企业中建立科学的财务分析制度，并通过分析不断提高企业管理水平。其次，财务管理人员要认识到搞好财务分析是发挥财务管理在企业管理中作用的重要途径，要努力搞好财务分析，不断提高分析质量，为改善经营管理，提高经济效益提供科学可靠的依据。

（三）加强企业现金流量情况的分析

许多企业发生财务危机不是因为缺乏盈利能力，而是因为现金的短缺造成企业信用的丧失。因此进行财务分析时应从以“利润”为中心转向以“现金流量”为中心。分析营运资本投资和利息支付前的经营活动现金流量，检查企业是否能够通过其经营活动产生足够的现金流量；分析营运资本投资后、利息支付前的经营活动现金流量，评价企业的营运资本管理是否有效率；分析营运资本投资和利息支付后的现金流量，评价企业是否能够满足其利息支付义务；分析外部融资活动之后的现金净流量，用于评价企业的筹资政策。利用这些指标的逐年变化的信息，将为我们评价企业现金流量的动态稳定性，提供许多有价值的信息。

（四） 综合考虑非财务信息

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作者简介：徐丹琦（1975-），女，浙江台州人，台州职业技术学院讲师，会计师，研究方向为会计准则、企业财务管理、高职会计课程教学。

中图分类号：G710 文献识别码：A 文章编码：1001－7518（2012）08－0052－02

2004年，教育部与原劳动与社会保障部等联合颁发了《职业院校技能型紧缺人才培养培训指导方案》，重点提出“职教课程开发要在一定程度上与工作过程相联系”的课程设计理念，2008年度高职高专国家精品课程评选要求把“与行业企业合作进行基于工作过程的课程开发与设计”作为高职精品课程评审的标准之一。《成本核算与管理》正是在这一背景下开发的基于工作过程的学习领域课程。笔者通过深入企业调研，与实践专家座谈，并在课程开发专家的指导下，选用学习领域课程模式，以培养学生职业能力为目标，根据工作过程系统化课程的开发路径和步骤进行会计专业核心课程《成本核算与管理》的开发探索。分析、归纳成本核算与管理工作的行动领域，并将行动领域转换成学习领域，将能力目标和学习内容具化到学习情境设计中，最终完成课程的开发与实施。

一、行动领域归纳与职业能力分析

（一）行动领域归纳

通过走访企业，运用工作分析法，确定和描述成本核算与管理的工作过程与内容、工作组织与方法、工作要求等。

1.工作过程与内容。成本核算与管理的工作过程与内容具体包括：分析企业生产工艺与生产组织；确定成本核算方法，确立成本计算对象、成本项目、设置账户；制定与成本核算相关的各项制度，做好成本核算的各项基础工作；协调仓库、生产车间、成品库的数据登记与核对；汇总各种与成本核算有关的原始单据或及时输入软件；编制各种费用分配表；编制产品成本计算单；开展成本分析；制定各消耗定额和费用定额；开展新产品成本预测；制定、调整目标成本；进行成本控制。

2.工作组织与方法。成本核算与管理的工作组织与方法具体包括：与仓库管理员与车间核算员传递数据资料；仓库管理员与车间核算员应按规定报送原始资料；与技术部门沟通制定各工序消耗定额；向生产管理人员提供及时成本信息和分析报告；向营销部门提供所需的成本资料；与仓管和生产负责人沟通出现的异常；向财务主管汇报成本核算结果，提交分析报告；与其他财务人员沟通协调。划分各种费用的界限，确定成本核算范围；分析企业实际情况确定适用的成本核算方法；对仓库及车间报送的各相关原始资料进行审核、整理、汇总；通过各种方式与仓库管理员、车间管理人员、财务主管、营销人员进行良好沟通；填制凭证，登记账簿；制作PPT汇报成本报表与分析结果。

3.工作要求。成本核算与管理的工作要求具体包括：各成本核算员之间、与完成任务涉及的其他部门相关人员之间进行熟练的专业沟通；认真执行国家有关成本开支范围和费用开支标准；合理归集与核算生产经营过程中发生的各项费用，正确计算产品成本；满足经营管理者对成本管理资料的要求及时准确地提供成本报告和有关分析资料；对核算的过程材料与最终结果及时存档；监督成本费用发生的合规性和合理性；制定符合企业实际水平的原材料、燃料、动力和工时等消耗定额和费用定额；制定并随时修订标准成本。

（二）职业能力分析

通过以上行动领域的描述，《成本核算与管理》课程的学习目标确定为：通过本课程的学习，学生应当能够进行企业成本核算、成本分析、成本管理工作。具体包括:

1.能够分析各企业生产特点和管理要求，并选择合适的成本核算方法。

2.能做好成本核算的各项基础工作，包括建立和健全定额管理制度、原始记录制度、材料物资的计量收发手续制度等。

3.制定企业成本核算的一般程序，与各成本核算员之间、与完成任务涉及的其他部门相关人员之间进行熟练的专业沟通。

4.能运用各种成本计算方法产品成本如：品种法、分批法、分步法、分类法等，并能根据企业实际能够混合应用。

5.能够利用成本核算提供的成本数据和有关资料，编制成本报表，完成成本分析报告。

6.能与生产、技术人员一道制定原材料、燃料、动力和工时等消耗定额和各种费用定额，制定成本控制所需的目标成本，并开展成本控制。

7.对完成的工作进行记录、存档和总结反馈。

8.能与各相关部门有效沟通，对企业的产品质量与成本的关系有正确的认识；具备独立工作能力和团队合作精神；具有良好的职业道德与敬业精神。

二、学习领域与学习情境设计

在上述行动领域和职业能力分析的基础上，需要根据职业教育的基本规律将企业成本核算与管理工作的具体内容和要求转化成学习领域。它包括由职业能力描述的学习目标、工作任务陈述的学习内容和实践理论综合的学习时间（基本学时）三部分（见表1），并通过行动导向的学习情境使其具体化。

为了让学生在仿真的企业工作情境中学习如何开展成本核算与管理，培养工作中所需要的职业能力，笔者通过模拟不同生产类型企业的工作任务和背景，将成本核算与管理学习领域中的能力目标及其学习内容进行基于教学论和方法论转换，在学习领域框架内以工作对象为载体、以工作过程为序、以培养学生职业竞争力为目标设计3个学习情境（见表1），分别是“单步骤生产”成本核算与管理、“多步骤生产”成本核算与管理以及“单件小批生产”成本核算与管理。这些学习情境是在企业真实资料的基础上按照认知学习的规律和职业成长的规律进行设计，尽可能由易到难安排教学内容，并在分配标准和分配方法的选择上让学生自由发挥与体验，将学习过程、工作过程与学生能力和个性发展联系起来。其中第一个单步骤（简单）生产企业为背景设计的学习情境，学习任务比较简单，主要培养学生岗位操作能力，也就是成本会计岗位的适应能力，表现为能熟练运用各种费用分配的方法和技巧完成具体工作。第二个以多步骤（复杂）生产企业为背景设计的学习情境则要求学生根据企业情况来选择合适的成本核算方法，学习任务涵盖成本分析、成本控制等，表现为完成一项整体性工作任务的能力，培养学生的职业综合能力。第三个以单件小批生产企业为模板设计的学习情境考验学生的职业迁移能力和把握机遇的能力，培养学生的职业发展能力。

三、教学评价多元化设计

教学评价对照确定的教学目标，逐一进行设计，形成了一套过程性考核与终结性考核相结合的多元化考核评价方案。其中终结性考核以项目任务的形式要求学生通过成本核算编制成本报表，撰写成本分析报告，制定成本规划方案，占最终考评成绩的40%。过程性考核以3个学习情境学习过程为依托进行考评，占最终考评成绩的60%，考评内容包括：学习态度、课堂表现、项目完成质量、团队协作能力，分别由学生自评、组长评定和教师考评综合形成，比例分别是20%、40%、40%。其中学习态度涵盖出勤情况、课外学习准备情况；课堂表现涵盖参与课堂讨论的情况、主动发言、成果展示情况；任务完成情况涵盖及时性，准确性、独立性、清晰性；团队协作涵盖交流能力、合作能力等。

四、课堂教学设计与实施效果

（一）课堂教学设计

课程的教学设计以学习任务为导向，基于成本核算与管理工作的工作过程，按照“咨询、计划、决策、实施、检查、评估”这6个完整的行动序列进行行动导向教学，根据教学内容采用恰当的教学方法，使得学生自主、自觉、有目的地参与到学习中来，从而达到“手、脑、心统一”。在此，以学习情境“单步骤生产”成本核算与管理为例（见表2）。

（二）教学实施效果

以工作过程为导向的学习情境使学生真正了解并熟悉成本核算与管理工作的全过程，学生对企业成本不再紧紧局限于对成本核算方法的掌握，还包括对企业成本核算与管理工作前期准备、规章制度的制定、成本控制方法的理解与实施等等，实务操作的领悟程度明显提高。行动导向教学模式大大提高学习的效率，也让学生亲身体会到学习成果，学生的学习积极性和课堂参与度明显提高。从生产性实训和毕业顶岗实习企业反馈信息可以看出，学生通过本门课程的学习对成本核算员与成本会计岗位的适应能力明显提高，具备了一定的职业岗位竞争力。

参考文献:

篇12

企业竞争的内容之一就是成本费用的控制，对企业经营的全面预算有利于建立健全的成本费用控制管理体系，促进企业经济效益的提高。全面预算管理在企业的经营工作中可以分为两个方面。一是编制全面预算，编制全面预算主要是通过运用会计语言和数据对企业的各项经济活动和资源进行一个总体的规划。二是对预算执行的控制、分析和调整。和传统预算的形式相比，第二个方面是全面运算的重点。由于预算表现出了财务的计划性，所以也可以称为预算的“刚”性，但是预算一定要符合时展的需求，要跟随市场经济带的变化，所以也必须具备一定的灵活性。处理好刚性和灵活性之间的矛盾，才能够把预算的作用发挥到企业经营中，企业在进行全面预算时，不仅要制定有重点、灵活性的预算计划，还要使得工作的重点落实到预算成本控制、分析和调整上面。

1 从建设“成本费用预算管理系统”入手

在实行全面预算管理控制成本费用的初期阶段，我国企业通常采用的是照搬成本费用的计划，借鉴书本知识和以往的经验，初步建立了成本费用预算控制的体系。最初积累的经验和知识并不够，伴随这工作人员和企业结构的调整，很多预算的计划也出现了断层，导致经常要重做。因此预算管理一般都对最后的结果数字比较注重，只对表面的成本进行控制工作，对预算的过程和分析都没有办法深入，也造成了经济管理的缺陷，全面预算管理更加无法实施，影响了企业的经济效益的提高。

解决上述的问题，企业不仅应该加强对财会人员的预算培训，还应该建立一个系统化、全面性的预算管理体系。从基础的预算工作开始，要制作标准的预算计划报表，明确预算的制定流程，监督预算的执行情况，基本建立一个企业经营的数字指标，特别是对预算口径的经济资源消耗辅助核算体系的建立，这样可以为成本的预算分析和预算差异分析提供有力的数据，为企业的经济发展提供一定的基础。

2 成本预算编制

2.1 建立符合预算管理的成本费用核算模式。比如，一家化工企业，其生产涉及到很多的加工类别和门类，针对这一特点，可以运用兼容性质比较强分布结转、总部平行汇总实际成本的双轨制产品核算方法，这样可以使得产品的成本得到分解，可以为财务部门制作报表提供有力的数据，可以满足企业内部核算的需要，促进企业全面预算成本费用控制工作的开展。

2.2 对各项经济资源的消耗量要进行准确的确认。企业的各个部门都有其固定的专项资金额度，但是我们不能把这些资金额度直接作为预算的数据。由于各个部门的固定金额标准考虑的并不全面，无法满足全面预算管理的需求。比如技术部门的原材料工艺消耗的成本一般是根据产品的质量决定的，但是随着科技水平的提高，产品的工艺也在不断的完善，一些技术需要更多的资金的辅助，所以固定的资金是不能作为整体预算的数据。我们应该对日常成本费用消耗数量进行仔细的统计，把这些数字作为预算的数据，结合企业发展生产的实际需求，才能制定出合理的预算，才是真正的发挥全面预算管理在成本费用控制中大的作用。

2.3 确定分解各成本费用要素。主要掌握如下要点：首先，根据各成本费用的习性选择各成本要素的分解方法。其次，成本费用编制过程一定要结合日常成本费用核算模式进行归集和分解，这样编制的预算才能客观实际，使日后的成本费用分析和考核更有意义。再次，需重视编后的合龙检查，就如同财务的复式记账一样，任何科目的数据的对与错，需选择另一条不关联的途径去进行技术检验，做到准确无误。通过以上办法编出的预算还需根据近几年的实际数据以及预算差异数据进行修正。最后还要详略有度、突出重点。

3 日常成本费用预算控制

3.1 对分析的内容和格式进行规范。通过对各个时期的生产分厂进行成本的预算执行情况的监督，制定一个书面的报告。为了提高报告的准确性，可以制定一个标准的报告模板，该模板主要包括提纲、分析表格以及数据模型，对成本费用的预算差异应该进行详细的分析，然后提出一个有效的措施来对成本进行控制，这样可以使得日常的分析报告更专业更规范，可以提高工作的效率。

3.2 分类查找原因。根据生产分厂的预算执行情况分析，形成公司季度成本费用分析。主要按可控成本与不可控成本进行分析。如将直接材料、工资、专用费用、制造费用中的物耗部分、废品损失定义为可控费用，进行详细分析、严格考核；对分厂不可控成本如工资的基础单元部分、折旧、大中修等则作为总部的分析内容，由各职能管理部门同时进行分析。

3.3 期末考核时对由于产量的增减而发生的成本预算差异进行调整。由于大多数生产单位不是直接面对市场，没有对外销售的职能，为体现考核的公平性，考核时应剔除产量增减因素对生产单位成本费用的影响。我们将成本预算项目分为固定费用与变动费用，对由于产量增加引起单位固定成本稀释而造成的节约予以剔除，反之亦然。对核定后的成本费用预算差异，提交公司综合考核部门进行考核。

4 可控费用预算的控制

4.1 可控费用由各责任单位在预算年度控制实施。原则上刚性实施，不得突破。如遇特殊事项需追加预算，应由责任单位提出申请及依据，由预算办公室在可控费用总额度内进行调剂平衡，报主管公司领导审批后送达预算管理委员会批准后实施。

4.2 可控费用为日常管控的重点。财务会计部是反映控制费用的重点单位，在日常报账的核算中做到无预算不支出，使各项成本费用支出始终处于动态跟踪和监控之下。在预算执行过程中责任单位负责登记相应消耗指标及费用台账，做到心中有数，瞻前顾后。根据台账等资料，对形成的预算费用差异分析原因，找出对策，形成季度费用预算分析，提交预算办公室。

4.3 规范操作，考核到位。预算办公室负责将可控费用分解落实到各责任单位，按月对事务性费用进行打分考核，并对节约取得成效的予以鼓励。公司要求各管理部门每年至少以5%为节约目标制定自己的降低费用计划，并对降低费用成果予以考核，即在未有超预算单项的情况下，对各单位全部事务费总和节约超过5%以上部分按10%通知相关考核部门进行奖励。

5 结论

综上所述，本文通过对全面预算管理在成本费用控制中应用的分析，介绍了全面预算管理对企业发展的重要意义。加强在成本费用控制中的全面预算管理可以提高企业的经济效益，能够有效的降低企业的经营成本，促进企业的可持续发展。

参考文献

[1]陈丽华.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].现代商业，2011（05）.

[2]于学晶.企业成本费用控制的几项措施[J].经营管理者，2011（05）.