运营经理工作经验总结范文

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篇1

上海动车段的项目经理部成立于2008年，主要是中铁四局为上海动车段所设立的，主要职责为该段的四电工程施工。

现如今市场竞争异常激烈，这就使得企业之间以利润为代价进行竞争，可获利空间越来越小。但是利润是企业生存和发展的唯一支撑。另外在企业的招标过程中，企业会不断的压低标底用以保证中标率，但是这就造成了施工资金的不足。因而企业开始不断的寻求其他的方式用以提高企业的利润。

1 工经工作概述

上海动车段在设计之初四电工程就存在一些缺陷，由于招标过程中没有工程图纸，因而招标过程中就有很多工程量没有被考虑进去；另外集团公司为了整体利益，因而在投标过程中对四电的投标价格进行了核减。经理部因此面对了较大的压力，调概索赔若是工作不到位，那么工程项目的效益就无法得到保障。因此工作重点便是工经工作，并将其贯穿于日常项目管理的全过程中，将调概索赔以及设计的变更作为工作的突破点。

在铁路工程中上海动车段属于综合性的工程，在上海动车段的施工建设之初，四电专业的任务便是对三电进行迁改。相对比新型的铁路建设，直接进行四电施工，该段的三电迁改也是由于工程所处地理位置决定的。该段动车铁路段工程建设位置在上海市区，并且设计院在迁改的数量以及指标上都相对偏低，因此就使得三电迁改工作的难度系数极高，并且在工程开展的过程中，征地拆迁工作并非一次到位，进程不断的出现反复现象，这就使得土建施工出现哪里拆迁哪里建的多点开花的建设现象，由于这种见缝插针的建设模式，使得三电迁改工作的开展更加困难，不但无法完全到位，有些地方甚至还面临了二次迁改的局面。所以作为经理部门，在工经工作中，实施的迁改方案应当由技术部门提供，并且保证其合理性，值得注意的是，应当保证能够及时有效的同设计和业主进行沟通协调，以此获得业主和设计的支持、理解，在适当的范围内，对设计进行变更，以此合理提高项目的工程量，以此调整合同价款，如此一来项目经理部利润的空间便获得了一定的扩展。

上海动车段的路外通信电力迁改并未放入招标范围，在经理部进场后业主要求我们一并实施。技术部门提供的迁改方案后，工经人员通过与相关产权单位预算人员的沟通，提前编制了迁改施工预算并与初步设计指标分析对比，发现存在巨大的差距。经过分析讨论，如若承揽路外拆迁，施工中会导致垫付几千万资金，一直到工程结束清理概算时才可能清理回来，工经部门将分析结果提报经理部领导为领导决策提供了有力的依据。

2 工作经验总结

上海动车段工程总造价22.92亿元，其中四电专业正式工程造价就达到3.39亿元。因此，做好四电正式工程的工经工作就成为贯穿整个工程的重头戏。上海动车段采用的是初步设计招标方式，因此四电专业在招标时仅仅估列了工程数量和造价，这就为调概索赔工作提供了闪躲腾挪的巨大空间。还在工程刚开工阶段，工经部门就提出“主动介入、以我为主，以调概索赔为主线、以经济效益为目标”的理念展开工作。在经理部领导的直接领导下，首先通过由工程部积极与设计沟通联系，取得设计方案；工经部门立即根据设计原则编制预算，并与合同概算进行逐一分析对比；然后把分析结果在返回工程部，由工程技术人员根据工经部门提供的分析结果调整设计方案。经过多个回合的分析、对比以及与各方的协调，最后取得理想的结果，同时为调整合同清单打下基础。随后，工经部的工作就是根据经理部的施工进度同步做好合同内的验工计价工作。接下来，由于前期和技术部门的紧密配合，正式工程的合同外增加数量的确认和计价也就顺理成章成为必然。在风险包干费使用这方面，已经超过了四电项目风险包干费的总额，这和大家的努力都是分不开的，过程中及时向设计、业主、监理汇报，并请监理到现场确认，编制预算，争取做的完美。

在上海段的动车铁路施工中，不但只涉及了新线路的建设，同时还涉及了已经存在的既有线路的改造，该工程的过渡是不可避免的。在工程项目的过渡过程中，工经工作需要进行一定的调整，从思路上我们要继续将正式工程思路延续下去，不断的同业主以及设计单位和运营管理单位进行沟通协调，在沟通中谋求发展，在协调中予以进步，通过我方在工作实践中所发现的能够促进工程施工的更加科学、合理的方案，在过渡工程中，我方可以通过正式图纸的设计、提出，用以增加工程整体的份额，以合理的方式扩展利润空间。通过这样的方式，将工程的主导权把握在我们手中，以我为中心，提高了对工程的控制度。以上海动车段的封滨站的改造工程为例，在该工程的过渡工程建设中，原合同仅仅签订的工程量较少，在该工程过渡段通过适当的设计和合理的工经工作，使得工程量有了显著增加，为企业创造出了更多的经济效益，取得了过多的利润。

此外，上海动车段有关四电工程的分包主要是由业主进行制定分包，所以工经工作还有另一项内容，并且该内容关系到工程的利益空间范围，即，分包计价管理工作，通过有效的计价管理，对成本支出予以减小。通过对分包方进行分包后的工程量进行仔细分析，并针对施工所需要的支出预算进行编制，该预算编制将成为经理部对分包进行经济管理的重要决策依据，只有预算编制可靠合理，才能保证控制的有序科学。

3 结束语

上海动车段的工程随着四电工程逐步收尾，其工程的工经工作开始逐步的向着末次计价以及工程清算上发展。上海段的动车铁路建设过程中，通过在经理部的工作，对日常中的经验进行总结，可以看出工经工作在整个工程中贯穿始终，甚至延续到工程结束之后。工经工作从工作性质上讲并不复杂，但想要将工作做的很完善却具有难度，工经工作并非只是一个部门的工作，它的完成需要多个部门相互配合，并且还需要监督工作严格到位，只有保证工作质量到位，监督到位，工作的效果才会逐步显现，才能真正发挥工经工作的作用，为部门和企业创造更大的价值。

篇2

一、土木工程施工管理存在的问题

改革开放以来特别是近年来，我国的工程建设和建筑业发展都非常快。在发展过程中，土木工程施工项目管理也存在不少的问题。当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范，质量、安全形势依然严峻两大问题。

1.1项目法人制的落实还有很大的缺陷

现在项目建设的投资和运行主体呈现出多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的目法人制运作；有的则是筹资建设一个单位一帮人，运营还贷又是另一个单位另一帮人；再加上国有企业 的“官”实质上是上级任命的，今天干这个事，这些人的短期化行为势必会带到项目管理中来 ，这个基础未做好自然会涉及到项目管理工作中的方方面面。

1.2招投标管理的不规范

主要表现在：一是地区和行业保护主义仍比较严重，招标过程中弄虚作假的现象，在一定范围内还比较严重。二则是承发包的价格不合理。

1.3设计质量与责任挂钩不紧密

在工程施工过程中，往往对施工单位要求 II、III类设计变更过死 ，不管设计怎样变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准 ，因此引起的设计变更和增加，本不是施工单位经营管理可以控制的，也要求施工单位事前预测列人包干，导致实施中包不住而拆东墙补西墙 ，为偷工减料留下隐患。

1.4合同管理的不规范

一是从甲方来看 ，制定的合同条件过度存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件，之前就在我国一些外资项目上运用。因此实施管理非常困难。二是从施工单位来看 ，投标时承诺的是一套，上场又是另一套。投标时列入标书的项目经理等主要管理人员 ，上场时大多很难到位 ，而且许多派不上用场。“一流的标书，二流的管理，三流的设备 ，四流的队伍”在一定范围内客观存在，直接影响到项目管理的质量和效果。

1.5工程监理面窄，并且素质有差距

工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。 这几年来，由于施工和监理的原因造成的“豆腐渣”工程时有发生，给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。

1.6施工单位“以包代管”非法转包得存在

工程造价低使施工单位要靠 “广种薄收”维持生计，加之包工队、民工大量涌入建筑市场，有的施工企业纯粹是“皮包公司”，无队伍 、无机械 ，靠企业的资质和各种途径揽到任务，能够提取一定的费用后就违规分包、非法转包。

1.7 建设资金不能实效地运用到项目中去

由于工程造价越来越低，施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金，有的施工企业管理粗放 ，缺乏对项目的制造成本 、利润等经济指标的正确分析，有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来，不管项 目“肥瘦”都砍一 刀 ，把有限的建设资金抽回企业本部 ，由此造成了工程资金缺口大，能够直接影响了工程 项目的施工。

二、土木工程施工项目管理问题存在的原因

2.1管理体制与土木工程施工项目管理的特点不相适应的现象

土木工程施工项目主要是由它的单件性和永久性，这就决定了要全过程的综合性管理 （从可研到竣工交付），决定了要进度快、成本低、质量优、安全好 ，决定了 要强约束的控制性管理等等。

2.2依法进行土木工程施工项目管理还有一定差距

目前，国家有《建筑法》、《招标投标法》，去年国务院又颁布了《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》，地方上也有不少规章，应该说有法可依的问题己基本得到了解决。

2.3土木工程施工项目管理中的责权利脱节的现象

由于我国企业特别是国有企业 的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后，责权利脱节、有责无权、责利不匹配，大锅饭的分配形式等普遍存在，没有形成责权利有机统一 的机制，能在一定程度上存在干好干坏一个样的弊端。

三、进一步完善土木工程施工项目的运行机制

土木工程施工项目的内容非常丰富要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用，相互驱动、协调运行，就必须要有一个完整的管理运行机制。

3.1建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业如果没有任务 ，就没有项 目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失 业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任 务拓宽市场的措施 ，调动员工关心企业和承 揽任务的积极性 ，多揽任务，揽好任务。

3.2落实“两层分离”和“两制建设的运行机制

通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离 ，从而推行“项 目经理负责制 ，项目成 本核算制”，使各级责任 明确，责、权、利挂 钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。

3.3坚持以人为本的用人机制

实践证明，项目管理成也项目经理，败也项目经理，因此，这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。

3.4坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理，工作千头万绪 ，要通过 明确企业层、项目经理层、作业层的责任 ，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理，才能确保项目管理工作有条不紊地进行。

3.5建立企业 内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工，必须投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素，企业内部在投入生产要素时，也要按市场化方式进行运作 ，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。

3.6坚持责、权 、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭 ，对作业层 ，按照工序单价承包核算 ，就得按绩效量化到班组和每个 员工计算劳动报酬 ；对项 目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。

3.7进一步强化施工现场管理

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，所以要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律 ，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段 ，重视现场职工生活 ，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。

4结束语

通过对土木工程进行了透彻分析，分析了问题产生的原因，最终提出了完善土木工程施工项目运行机制的措施建议，为我国的建筑事业又增添了一笔不可或缺的财富。

参考文献：

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Abstract: this article is the author of in recent years work experience summary of the main discusses the construction project cost control.

Keywords: construction projects; Cost control; Economic benefits

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

1成本控制的概念及存在的问题

1.1成本控制的概念

施工成本是指为完成建造合同规定的目标和任务而消耗的各种经济资源。具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。施工成本控制,是在项目施工管理过程中对所消耗的各种经济资源进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在合理的计划范围内，以保证成本目标的实现。

1.2存在的问题

影响施工项目成本的主要因素有施工方案、进度、质量、安全等。片面的追求某个因数，而造成成本超支是目前存在的主要问题之一。施工过程中管理不到位，造成“实际成本” 超“计划成本”，有的甚至造成“实际成本”超“合同预算”现象时有发生。没有建立健全各项成本控制制度或没有严格执行成本控制制度，使得项目成本控制目标难以实现。

2施工项目成本控制的原则及方法

2.1施工项目成本控制的原则

施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

2.1.1全面控制原则

（1）全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

（2）全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测,签好合同；在中标后的施工过程中,要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

2.1.2开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

2.1.3目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划D实施C检查A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

2.1.4责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

2.2施工项目成本控制的方法

2.2.1工程成本分析法

工程成本分析法主要是针对工程成本控制而采取的一种方法，即在成本控制中，对已发生的项目成本进行分析，分析并发现成本节约或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。工程成本分析包括综合分析和具体分析两种。工程成本的综合分析。按成本项目的综合分析，成本项目就是构成成本的人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费和施工管理费等。

2.2.2责任成本法

责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成“责任预算”，称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告，是加强工程项目成本管理的一种科学方法。

3成本控制的建议与意见

3.1建立有效的成本控制管理体系

项目部首先要明确项目成本控制的目标,并建立科学有效的成本控制管理体系,对项目成本目标进行分解并量化、细化,落实到成本控制管理体系中每个部门甚至于每个责任人,从制度上明确每个责任部门、每个责任人的成本控制对象、范围和目标控制任务。

3.2建立分包商资源库，招标择优选择分包队

根据贯标工作要求，施工企业必须建立分包商资源库，对进入资源库的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣和进度快慢取决于分包队伍的素质高低，工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的分包队伍，但又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当分包队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在分包队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标选用势在必行，建议有关部门应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施；建立健全分包商资源库，从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。

3.3实行项目成本核算制，中止队级核算制

实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制，是以行政建制单位为对象的核算体系，成本按施工单位归集而不是按工程项目归集，只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润，或同时管理几个工点的成本很难准确分割，不知是桥盈还是路基亏了。因此队级核算已是过时，与新的体制不相适应，应该中止。项目成本核算制，对单位工程或分部工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。开工前应首先编制预算成本，和中标价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施；在施工过程中按季或月归集单位工程的成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除。单位工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点。

3.4优化方案，编好成本预算

一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，来创造良好的经济效益是远远不够的。在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上，编制实施性施工组织设计、优化施工方案是降低工程成本的重要措施，是项目经理部进场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益。在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，争取双赢，既便于组织施工，又利于经济效益的增加。在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算，作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制，也不可以用设计概算加、降造价系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的责任预算成本，分割为工、料、机运营各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。

3.5收集资料，加强施工项目索赔管理

篇4

个人转正申请书1尊敬的领导：

我于20__年__月__日来到__公司，开始我的实习工作生活，于七月份开始试用期。时间一晃而过，转眼间试用期已接近尾声。这是我人生中弥足珍贵经历，也给我留下了精彩而美好的回忆。

在试用期的这段短暂的日子里，使我收获良多，也是我对公司的了解和认识更加全面和透彻，看到我们公司不断成长，规模不断扩大，公司制度不断完善，令我对于公司未来的发展产生无限期待。从中我经历了许多事情，让我感受到了嵩屿码头所蕴含的巨大魅力，对于刚刚毕业的我，产生了深深的吸引，吸引我将自己与嵩屿紧紧的融合在一起，用码头的丰富填补我的不足，用我的热情为嵩屿码头的成长稍尽微薄之力。

这一个月来，我全身心投入工作。工作认真、踏实且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情;乐于与他人沟通，有很强的团队协作能力;责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作;

积极学习新知识、技能，注重自身发展和进步，自己不断的产生更多的求知欲望，努力学习码头的业务流程。我知道作为一名技术员，对于知识要求比较高，比较全，所以学习对于我是甚为重要!

在今后的工作和学习中，我会进一步严格要求自己，虚心向其他领导、同事学习，我相信凭着自己高度的责任心和自信心，一定能够改正这些缺点，争取在各方面取得更大的进步。自己知道英语方面存在很大的欠缺，在中外合资大型企业里将会给我带来很大障碍，所以今后我也会在业余时间想办法学习!

这是我的第一份工作，这一个月来我学到了很多，感悟了很多;看到公司的迅速发展，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。在此我提出转正申请，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。

我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!

此致

敬礼!

申请人：__x

20__年__月__日

个人转正申请书2__x年，我部门在公司总经理的领导与指导以及各位同事的共同努力下，按照公司章程的要求和部署，坚持以稳步发展，重点突破为重要指导思想，以保持部门工作流程的完善化，正规化，人员组建稳定化为发展目标，以培养新旧接替互帮互助为出发点，结合部门实际，克服工作中存在的困难，完成了一定的销售利润。现将我部门____年外贸工作总结如下：

一、部门基本情况

截止目前，我部门有：

外贸业务员、单证员、业务兼内务共人。

由总经理亲自指导，由总经理助理协同安排相关事宜的原则工作。

自从我进入公司以来，不断进行尝试更新、更强、更有优势、风险更低、更具国际业务化的贸易结算方式。截至____年底，业务范围逐步覆盖玩具，毛毯，五金配件，出口业务等。

货物直接出口到美国，俄罗斯以及其他国家和地区，为进一步进入国际市场积累了宝贵经验。同时，公司总经理也给与我部门极大支持，亲赴国外与外商进行面对面的商务洽谈活动。并指导和调控公司销售由原来的单一客户逐步转变为客户多元化，以出口创汇、抢占国际市场为销售主旨的营销理念。灵活多变的经营管理模式，使我进出口部业绩稳步提升。 截止月份，公司直接出口销售产品：

其中玩具____件;累计销售金额为：____美元。

毛毯件;累计销售金额 美元;

二、以创新思维为先导，加强团队业务竞争力

就企业而言，我国目前的优秀企业大都在市场前景且具一定竞争优势的成熟行业中，但处于行业的中下端位置，不仅无暴利可言，甚至利润稀薄。这些成熟行业技术发展趋势清晰，一般不会出现技术方向突变带来的行业格局大变。同时，这些行业需要巨大市场作为载体。

中下端的企业要想同等的争取市场、争取市场利润和市场占有度，就必须掌控一定的独到经营模式。于是创新思维不得不被提出。

作为一个部门也一样，要想有更大的发展空间和膨胀力度，就必须拿出更新、更有效的工作手法。要创新，要自主的进行创新，并切与公司整体运营的创新经营同步的创新。 方法和手段对我部门业务人员进行思维转变非常重要。尤其我部门成立时间不长，某些人还时不时犯一些低级的错误，没有最起码的责任心，其业务水准有待进一步提高，我们的操作模式正在成熟和成长的阶段。如何在以往工作的基础上继承、发扬、创新成为我们各项工作的当务之急。经过半年多左右的实践和摸索，我部门基本确立了加强对同行的学习、放眼国际市场、勇于创新、大胆实践的方针，并取得了一些成效。

1.积极尝试工作新方法，构建行之有效的工作体系。

经过在工作中学习，在尝试中稳定的创新方式。总经理不断带领我部稳步拓展业务。并给予本部门每个人员最大的帮助，结合本部门工作者的努力，大家的成长非常显著，也有了可喜的'成绩;但是工作中的失误同成绩一样，是我们不容忽视的一样重要因素。

外贸工作，象战场更像舞台。轻重缓急非常注重业务人员的自主工作性。而这一点也是我们本部门一直着力提高和后来发展所必需面对的问题。

在上述基本工作状况的基础上，作为本部门的负责人，我需要进一步完善、和引导部门的走向。并大力重点突出的加强部门和部门每个成员的工作独立性，工作自主性，在提高自身业务水准的前提下，帮助和指导部门成员的成长。使我部的发展前景更为广阔。

2.加强经验积累，及时掌握信息新动态。

查漏补缺将是我们今后的基本工作方针之一。针对各环节，各不同业务操作的特点，围绕我们关心的重点问题，我部门将采取总结、交谈等形式，去综合总结，分类整理。依次来掌握了大量参考资料。如外贸业务经验总结(配合公司整体销售工作)、出口退税、外汇核销，管件资料等等。通过该类工作，使我们能够及时、准确地对今后工作奠定基础，为各项工作的顺利开展提供出可靠的依据，便于我们有针对、有层次地提高工作效率和水平。 同时，在今年通过进一步通过网络工作的体验之后，在今后的工作中，我们更应该加强利用。并及时获取来自国外或行业当中的最新动态，最新信息。准确地做出决断，更好的配合公司的运营。

三、继续建立健全进出口部的各项规章制度，努力做到管理和工作有章可寻、有章可依。

完善合理的规章制度是日常工作的基础和保障，我部在不断总结以往工作经验的基础上，继续将建立和完善各项制度。____初中，我提出制定了《____进出口有限公司管理制度大纲》，《客户开发计划周报表》，《客户联系日报表》等制度，但因在制定的过程中人员的构建相对不是很稳定，因此并未很好的执行下去。____年下半年，我部门将在此基础上进一步落实下去。一方面为规范管理制度，一方面为保障工作程序的层次和正规化。并且能切实的将责任落实到人，杜绝互相依赖和互相推诿等有欠积极的工作行为。

四.立足能力训练，加强外贸接单工作。

目前，因为本部普遍英文水准不高，在扩大外单的程度上受阻，过去的一段时间和现在，整个部门的成员一直在努力，以期早日成熟，加强公司外单的获取量。

五、加强领导，注重团对协作。

第一，不断充实，努力加强团队建设。团队成员的整体运作性，充分能够说明这个团队的业务整体水平。并且在诸多实践中也说明了共同努力的力量和团队建设的必要性。我也就不长篇累牍。

第二，认真抓部门负责人，做好带头羊的工作。部门负责人的带动作用，能够使团队工作发挥不可比拟的力量。尤其贸易工作不但是个期限相对较长，要求相对较繁，业务量相对较大的运作组合;同时对各个环节的衔接性也要求严格。因此，作为部门负责人，就应该责无旁贷的在工作中起到贯穿和引导的作用。

第三，成员工作的中坚力量。我部门现工作成员相对比较简从，易于工作汇总和衔接。但在从总体公司集团运作的模式下，我提出几点要求：

自主，自律，友爱，谦逊，学习。

在同事与同事之间架起联系的纽带，常沟通，保持友好和谐健康的氛围锻炼自己，提高自己。为公司的成长，为自身的成长做出自己的贡献。

六、高度重视扫尾工作，采取有力措施，力争业务水平稳中有升。

为了应对____年下半年工作的新局面，我部门规划及早下手，遵循精益求精、纵横发展等方向原则，并从以下几个方面加强下一年度的管理工作和业务开展工作：

1.加强对新员工的培训工作。

2.加强对新信息的贯彻学习。

积极落实国家或行业动态当中新近颁布的相关文件政策，为公司顺利地过渡新旧模式的接替。通过不定时，不定量等形式，积极学习执行，主动将业务引流新规市场。

3 .积极应变，认真学习，管理和引导并重。

4.严格执行公司的规章制度。

一方面加强对自身职责要求，二是提高对每个成员的要求，明确公司和部门的管理具体规定，打好预防针。三是以专门专项的会议等形式去解决种种问题。

一年来，我们的工作在公司领导的督导下，在我部每个成员的辛勤努力下，年，我们虽然作出了一点成绩，积累了一些进出口工作经验。但与我们的要求相比还存在一定的差距，回首这半年，还有许多方面不尽如人意。但是我们相信，对于充满挑战与机遇的新的工作来说，这仅仅是个良好的开始。我们有决心也有信心以稳步发展，重点突破为指导，在公司董事长的领导下，在同事的帮助下，在我们自己的不懈努力中，围绕进出口业务勇于创新、勤于实干、锐意进取，努力工作，力争开创我部门进出口工作的新局面!

个人转正申请书3尊敬的领导：

我于20__年9月通过招考分配到__镇中心学校工作，之后被借调到__县第二中学工作，在校领导和同事们的关心支持下，我成功地实现了角色的转变，工作得到了实践锻炼，思想认识有了极大的提高。感悟到了师德师风的重要，体会到了做教师的滋味，懂得了教师的责任，同时不管是学习能力、教学能力，还是专业水平都得到较明显的提升。在服务期满之际，特向领导提出转正申请，并对我三年来的情况汇报如下：

一、教学方面

我来到学校后迅速熟悉常规教学方式、方法，精心备课、上课、作业布置批改等常规工作进行了认真的实践，并在实践之中注意查缺补漏，遇到自己无法解决的教学问题就积极向同事们请教，努力做到课前准备好、课中讲解透彻、课后督促检查严。课堂上力求贴近学生生活，最大限度地运用自己的所学知识，激发学生的学习兴趣，培养学生的实践能力。课后积极和同事们探讨教学中遇到的问题，努力寻找解决方法，使自己的教学能力得到不断的进步和提高。

我认为教师要多读书多听课，要掌握教学设计、教学评价、说课和写好教学反思。同时，我还通过反思来加快自己成长，并能从自我评价、他人评价、学生评价中进行自我反思，不断总结、积累自己在教学过程中的所得、所思、所感，使自己不断的成长。

二、个人素养方面：

教书之余，我自觉学习与教育相关的知识，博览群书以拓宽自己的知识面，提高个人的文化知识素养。作为一名教师，肩负着时代的重任和祖国的重托，我深切地认识到，提高政治思想觉悟，是开展好教育工作的基本前提。工作中，严格遵守学校各项规章制度，团结同事，及时完成学校布置的'各项任务;勤能补拙，尤其是新教师更要勤奋学习，自觉修养，脚踏实地，奋发图强，树立远大理想，努力实现奋斗目标。

三、生活方面：

在生活上，以党员的标准严格要求自己，谨遵“正人先正己”的古训，时刻提醒自己，重视“为人师表”的职业形象，自己能做的事自己做，尽量不给学校添麻烦，努力保持正派的工作作风，与校领导和同事们和睦相处。热爱教育、热爱学校、热爱学生，为把自己培养成一名优秀的教师而不懈努力。

经过三年的学习实践和锻炼，我已能做好教育教学的相关工作，在此之际，我郑重地向上级领导提出转正申请，请领导给予批准为盼!

申请人：__x

20__年__月__日

个人转正申请书4尊敬的领导：

您好!

我于__x年六月二十五日进入公司，根据公司的需要，目前担任__x一职，负责总经办内勤管理工作。

本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力;责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作;积极学习新知识、技能，注重自身发展和进步，平时利用下班时间通过培训学习，来提高自己的综合素质，目前正自学日语课程，计划报考全国研究生硕士，以期将来能学以致用，同公司共同发展、进步。

三个多月来，我在潘总、公司领导和同事们的热心帮助及关爱下取得了一定的进步，综合看来，我觉得自己还有以下的缺点和不足：

一、思想上个人主义较强，随意性较大，显得不虚心与散漫，没做到谦虚谨慎，尊重服从;

二、有时候办事不够干练，言行举止没注重约束自己;

三、工作主动性发挥的还是不够，对工作的预见性和创造性不够，离领导的要求还有一定的距离;

四、业务知识方面特别是相关法律法规掌握的还不够扎实等等。

在今后的工作和学习中，我会进一步严格要求自己，虚心向其他领导、同事学习，我相信凭着自己高度的责任心和自信心，一定能够改正这些缺点，争取在各方面取得更大的进步。

根据公司规章制度，试用人员在试用期满三个月合格后，即可被录用成为公司正式员工。因此，我特向潘总申请：希望能根据我的工作能力、态度及表现给出合格评价，使我按期转为正式员工，并根据公司的薪金福利情况，从20__年10月起，转正工资调整为____元/月。来到这里工作，我最大的收获莫过于在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到了很大的进步与提高，也激励我在工作中不断前进与完善。我明白了企业的美好明天要靠大家的努力去创造，相信在全体员工的共同努力下，企业的美好明天更辉煌。在以后的工作中我将更加努力上进，希望上级领导批准转正。

此致

敬礼!

申请人：__x

20__年__月__日

个人转正申请书5尊敬的领导:

我叫某某，于某年某月某日加入贵公司。根据公司的需要，我目前担任某某职位，负责某某 某某 某某 某工作。工作认真负责，认真负责，有较强的责任心和事业心，勤奋好学，对工作十分热情;性格开朗，乐于与人沟通，具有良好而熟练的沟通技巧，具有较强的团队合作能力;具有较强的责任心，真正完成了领导交付的工作，并能与公司同事相互沟通。我们要相互配合，和睦相处，与各部门领导合作，顺利完成各项工作，积极学习新的知识和技能，注重自我发展和进步。我一直从事某 某 某 某 某 某 某 某 某 某 某工作自某年某月,我可以说,我熟悉公司的工作在这个位置,我熟悉了公司以及有关工作的基本情况在很短的时间内,并立即进入工作。

在这个部门的工作中，我努力工作，得到了部门领导和同事的认可。当然，我的工作中也有一些小错误和问题。部门领导也及时向我指出，促进了我工作的成熟。

如果最初的几天只是从公司的介绍开始，对公司的了解只是皮毛，那么随着时间的推移，我对公司也有了更深的了解。

公司轻松和谐的工作氛围，团结向上的企业文化，让我迅速进入工作角色。就像一辆新车开了进来。一个好的驾驶员可以缩短新车的磨合期，并很好地保护它，使它能发挥出最好的性能。我们公司是个优秀的司机。新员工是新车，需要经过磨合期。在公司的领导下，我会对自己更加严格。在做好本职工作的同时，我会积极团结同事，改善同事之间的关系。在工作中，我们应该不断学习和积累，不断提问，解决问题，不断提高自己，这样工作才能更快更好地完成。我相信我会做好工作，成为听天由命的优秀人士中的一员，不负领导的期望。

总之，在这个月的工作中，我深刻的认识到一个和谐进步的团队是非常重要的，一个积极进取的公司和领导是员工前进的动力。某某公司给了我这样一个发挥的舞台，我会珍惜这次机会，为公司的发展尽我最大的努力。

篇5

这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

公开信部分内容摘录如下：

再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。

？？供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？

以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。

伪劣制度 导致文化空心化

中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念。这是中国企业家血液里很难洗干净的劣根性，和管理的空洞化息息相关。

没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。

那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？

员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，当初招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？还有不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，会成为部分管理者的价值观？

如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？

雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。

如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？

恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？

为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？

回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。

众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。

分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？

积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？

1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！

2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！

3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”

礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！

4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！

如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。

这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。

因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？

有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！

伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠

顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。

同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：

1.顾客永远是对的。

2.如有疑义，请参照第一条。

为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。

在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。

但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？

零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。

对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。

为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！

如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？

姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！

伪劣流程，导致过多“协调会”

流程设计最需要关注的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？

在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！

“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。

当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？

一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？

有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。

也许有人问，不开会怎么做？

开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？

因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。

这就是同样的问题，不同的解决思路。

【案例】

2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。

财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。

自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。

为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？

所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。

本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？

原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。

于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。

运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。

改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！

沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。

没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？

一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。

不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！

因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！

开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！

皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！

“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”

如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。

深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。

1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；

2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；

3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。

统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！

市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；

渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；

商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？

事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！

“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品

用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！

再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。

湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。

为什么呢？

因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？

不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。

如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。

培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？培训成果如何守得住？

目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？

这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？

问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。

如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。

如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？

既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？

“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。

于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？

在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？

企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！

店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！

我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。

要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。

第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。

究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？

无疑是现代化的农场。

哪一种方式是最容易执行？

无疑是现代化农场。

哪一个方式成本最低？

无疑是现代化农产。

哪一种方式风险更大？

如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。

把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。

这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。

那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！

“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！

如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？

“制度伪标准”，导致“执行不力”

一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！

不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。

因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？

下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：

《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？

如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。

《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。

一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。

如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：

1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；

2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；

3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！

科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。

企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！

改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。

篇6

去年年底，网上开始流传《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》，并引发热烈探讨。据说福建省省长苏树林对此信件做了批示，希望各个企业学习借鉴。

公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪总认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。

公开信部分内容摘录如下：

……再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误……不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作……这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。

……供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

……甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出……

以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作……你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开……

……

本人认为，该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。

因此，本篇长文只是以此为契机，针对“公开信”指出的共通弊病，进行深刻思索，进而找出解决问题的全新思路与全新方案。

因此，本文的目的绝不是“炮轰劲霸”，“反击洪总”，而是以 “科学零售”代替“原始初级零售管理模式”，提出“零售模式必须科学化”的管理思想和解决方案。

“科学零售”源于西方国际零售、国际服饰公司结合中国本土市场15年的管理体系，是精细化、精算化、流程化的现代零售管理，是迄今为止最有效的连锁管控手段。它少有书籍，大学不设专业，只源自国际零售公司的长期企业实战。

改革开放至今，服饰行业走过了30多年，企业经营模式不断改变升级，从最初的制造工厂、批发散户，到品牌授权、加盟，到今天的自设专柜、专卖店；从重视布料工艺，到进军时尚设计，到今日终端制胜……时代不同，市场改变，只有那些一次次迎合了服饰行业发展变革的企业，才能成功走到今天。

2012年以来，市场、利润、竞争、员工诸多不利因素，激化了公开信中所指的各种管理矛盾。这是服饰行业现有初级、原始零售模式中，存在的各种弊病与“市场要求”的激烈冲突。不管这种旧有模式是多少年经验的累积，过去企业依靠它创造了多少利润和市场，不管它被多少所谓的名家大师推崇，均不能改变“不科学”管理的本质。

科学有其普适性，好比是西医，能治疗外国人，也一样能治疗中国人。针对企业管理，企业管理者的任务是如何把“科学零售”与每一个企业的现状相结合，重造全新的企业内部核心竞争力。

这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！

“伟大的文化”是教育出来的？

“伟大的制度”才能成就“伟大的文化”

单纯的道德教育、企业有用吗？

很多企业家都认为，种种企业重大疑难的管理问题，多来源于文化价值观的问题。尤其当发现部分员工放弃了优秀的文化价值观，就迫切认为解决问题一定要先从企业文化价值观上入手。你看，伟大的管理者韦尔奇不就是重新塑造了GE的文化吗？

没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。

问题是：好的价值观和企业文化是如何形成的？

反过来问，难道是人的思想蜕化，导致了“不劳而获、不负责任、互相推诿、不思进取”？

再深究一句：是什么导致了思想蜕变？？？

员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，那么招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？

不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，成为部分管理者的价值观？

如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？

雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房！

这种对比至少反映出一个基本现状：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力！

如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次……是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？

恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒……中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念！

单一层面的价值观、企业文化的、炒人，恐怕不能彻底、持久、深刻地解决问题！

南辕北辙的制度，掘墓企业文化

优秀企业文化的根基是什么？

是不是老总倡导了，企业就具备了？

是不是把文化标语贴在办公室的墙上，贴在厂门口，员工们就拥有了？

为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？

回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。

众所周知，服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》，看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。

分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家门店一个企业有多少VIP顾客？

积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？

1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！

2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！

3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”

礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！

4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！

如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。

这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。

因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？？？

有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，管你总裁、CEO说什么伟大的远景。因为企业的制度，才是员工行为的第一准则！

管住心，还是管住行为？

同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：

1.顾客永远是对的。

2.如有疑义，请参照第一条。

为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。

在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。

但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？

零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。

对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑！

为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！

如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500百强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？

姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证着这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！

小 结

缺乏伟大的制度，大谈伟大的理想、伟大的文化、伟大的价值观是很苍白的，是没有着力点的。伟大的文化需要用伟大的制度来确保实施。只有作为“企业之法”的制度执行到位，文化才会变成员工的行为，继而变成他们的工作习惯，继而升华为他们的个人理念，长此以往，变成员工素质的一部分。当所有员工都认可这种理念标准的时候，才展现出企业的伟大文化！

要有什么样的企业文化，要有什么样价值观的员工，请先看企业自身的管理制度是否与价值观背道而驰，请先看企业是否具备与伟大文化配套的制度。

在这个“雷锋”、“焦裕禄”稀缺的市场经济时代，在这个“经济至上、个性张扬、民主流行”的时代，在没有优化改善 “以法治企”的前提下，高谈阔论任何文化、思想、价值观，均有妄谈误国、妄谈误企之嫌！

VIP积分兑换细则

1. 积分礼品兑换仅限于本人，不同积分拥有者不得合并积分使用。

2. 积分礼品兑换是本公司惠顾和答谢客户的一个活动，所以，兑换单落实后就不再撤销。无质量问题不接受退换。

3. 在签收礼品时请当场检查礼品的完好性，如果破损可拒绝签收。

4. 礼品若存在质量问题，请在收到礼品的7天内致电，退回时，请务必保留原包装、内附说明书及相关文件，过期不予受理。申请一旦生效，您的总积分将被扣除相应积分。

5. 所兑换的礼品数量有限，先申请先得，不接受预定兑换礼品。

6. 积分如有变动，以本公司VIP网站查询的积分为准。

谁是“推诿、借口、协商”的罪魁祸首？

三大真凶：传统零售模式的“制度不明、职能交叉、分工不清”

先检讨流程，胜过无休止的协调会

知道吗？在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！

“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。

当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？

一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？

有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，本人的观点是：

类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。

也许有人问，不开会怎么做？

开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国的汉人朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。于是康熙皇帝说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？

因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。

这就是同样的问题，不同的解决思路。

【案例】

2002年，当时我们在广州经营连锁大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。

财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。

自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。

为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？

所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。

本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？

原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货外区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。

于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。

运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。

改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无意的争吵！

“科学零售”管理理念，其中重要的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？

沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有 1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。

没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？

一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。

不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！

因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！

开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！

皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只有不断投入没完没了、没有效益的会山议海！

部门分工不明，多头负责等于都不负责

如下是深圳某著名服装公司的部门职责，下表分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。

1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；

2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；

3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量

统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！

市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；

渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；

商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？

如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！

“全能”岗位层出不穷，人人都是总经理

执行不力、相互指责的另一源头，在于岗位职责划分错误。

由于部门分工不清，职责存在交叉，于是很多重要的岗位，实际上最后变成了“全责岗位”，大量的培训，意在培养大批符合全责岗位的“全才人员”、“全能人员”、“金牌人员”。但人的能力总是有限的，能成为全才的毕竟少数。

曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！

再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。

湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。

为什么呢？

因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？

不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。

如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。

培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？请问培训效果何在？？

目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？

这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？

问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。

如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。

如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？

既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？

“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。

于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？

在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？

企业最好不要发梦！！！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！

店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！

我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。

要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。

第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。

究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？

无疑是现代化的农场。

哪一种方式是最容易执行？

无疑是现代化农场。

哪一个方式成本最低？

无疑是现代化农产。

哪一种方式风险更大？

如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。

把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。

这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。

那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！

“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？

同理，过去10年中国服饰行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！

如果今天的服饰行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服饰行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服饰行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服饰市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服饰行业的企业家可以用心想一想，你的企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行业应该“打开眼界”，审视一下我们过去赖以自豪的“传统零售”模式，是否难以为继了？是不是很多管理问题如癌症一样，反复发作无法根治？？

智库行业的精英们，究竟是以“传播真理”为企业家造就百年企业指点正确道路，还是为了赚钱或自我尊严，坚持守旧“自我熟悉”的经验与知识，进而继续“误人企业”？？

借用鲁迅大师的一句话，“科学零售”不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡！

“制度空位”，引发执行不力

不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。

一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！

因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？

请看下面两个例子，都是食品行业关于洗手消毒的规定（食品卫生是保证食品质量非常重要的环节），这2种制度中都有“关于如何洗手的规定”。

看过这两个制度，第一感觉是：后面的制度不仅清晰，并且细化。如果配上图册指示，恐怕没有几个员工不会做。

洗个手需要23条规定吗？是不是小题大做？

那就看你要什么样的结果。如果你要几千人都用一个方式洗手，要的是全体人员的标准化执行力，非23条不能达到！

如果用《个人卫生制度》，1000人有2000个洗手的方法；如果用《如何正确洗手》，1000个人只会有一种洗手的方法，出现例外，那就只有：

1.该员工没有被培训过。

2.我们管理层者没有尽责，没有监督到位。

3.该员工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即处罚，并且有理有据，员工没有任何辩解的理由。

《个人卫生制度》对食品企业来说，就是一个“不合格的制度”，存在可发挥的空位太多，应该改造提升。

管理的目的，执行的结果，更重要的是依靠公司“制度本身的质量”高低——既然人的素质能力有高有低，制度的质量也一定有高有低。不能什么事情执行不力，就一棒子先指责员工的能力与意愿！而应该第一检讨制度，第二检讨制度，第三还是检讨制度！

下面这两个案例是服装领域的制度案例：

《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？

如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。

《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。

一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。

如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：

1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；

2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；

3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！

科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。

企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！

改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。

当然，我不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。

篇7

“天下英雄皆我辈，一入江湖立马催。”从学校到社会的大环境的转变，身边接触的人也完全换了角色，老师变成老板，同学变成同事，相处之道完全不同。在这巨大的转变中，我们可能彷徨，迷茫，无法马上适应新的环境。我们也许看不惯企业之间残酷的竞争，无法忍受同事之间漠不关心的眼神和言语。很多时候觉得自己没有受到领导重用，所干的只是一些无关重要的杂活，自己的提议或工作不能得到老板的肯定。做不出成绩时，会有来自各方面的压力，老板的眼色同事的嘲讽。而在学校，有同学老师的关心和支持，每日只是上上课，很轻松。常言道：工作一两年胜过十多年的读书。两个月的实习时间虽然不长，但是我从中学到了很多知识，关于做人，做事，做学问自学能力

“在大学里学的不是知识，而是一种叫做自学的能力”。参加工作后才能深刻体会这句话的含义。除了英语和计算机操作外，课本上学的理论知识用到的很少很少。我担任的是文员一职，平时在工作只是打打电话处理文件，几乎没用上自己所学的专业知识。而同公司的网站开发人员就大不一样了。计算机知识日新月异，在一个项目中，他们经常被要求在很短的时间内学会用一种新的计算机语言进行开发设计，他们只能在自己以前的基础上努力自学尽快掌握知识。在这个信息爆炸的时代，知识更新太快，靠原有的一点知识肯定是不行的。我们必须在工作中勤于动手。

工作辛苦：

由于现在还住校，所以每天7点不到就得起床去挤公交车，就算再寒冷再差的天气，只要不是周末，都得去上班，有时候公司业务繁忙，晚上或周末得加班，那留给个人支配的时间更少。我们必须克制自己，不能随心所欲地不想上班就不来，而在学校可以睡睡懒觉，实在不想上课的时候可以逃课，自由许多。

每日重复单调繁琐的工作，时间久了容易厌倦。象我就是每天就是坐着对着电脑打打字，显得枯燥乏味。但是工作简单也不能马虎，你一个小小的错误可能会给公司带来巨大的麻烦或损失，还是得认真完成。而象同公司的网络推广员每天得打电话，口干舌燥先不说，还要受气，忍受一些电话接听者不友好的语气有些甚至说要投诉。如果哪家公司有意向的还得到处奔波去商谈。而事实上所有的业务并不是一次就能交易成功的，他们必须具备坚忍不拔的个性，遭遇挫折时绝不能就此放弃，犯错遭领导责骂时不能赌气就辞职。而网站开发人员就经常得喝咖啡熬夜赶项目。

一直以来，我们都是依靠父母的收入，而有些人则是大手大脚的花钱。也许工作以后，我们才能体会父母挣钱的来之不易。而且要开始有意识地培养自己的理财能力，我们刚毕业，工资水平普遍不高，除掉房租餐费和日常的开支，有时候寄点钱给父母补贴家用，我们常常所剩无几，一不留神可能就入不敷出成为月光一族，但此时我们再也不好意思伸手向父母要，因此很多时候我们要合理支配我们手中的这笔少的可怜的钱。

同事相处：

踏上社会，我们与形形的人打交道。由于存在着利益关系，又工作繁忙，很多时候同事不会象同学一样对你嘘寒问暖。而有些同事表面笑脸相迎，背地里却勾心斗角不择手段，踩着别人的肩膀不断地往上爬，因此刚出校门的我们很多时候无法适应。比如我们公司做网络推广的同事，他们很注意对自己客户资料的保密，以防被同事抢去自己的业绩，因而关系显得有点淡漠。但是环境往往会影响一个人的工作态度。

一个冷漠没有人情味的办公室，大家就会毫无眷恋之情，有更好的机会他们肯定毫不犹豫的跳槽。他们情绪低落导致工作效率不高，每天只是在等待着下班，早点回去陪家人。而偶尔的为同事搞一个生日party，生病时的轻轻一句慰问，都有助于营造一个齐乐融融的工作环境。心情好，大家工作开心，有利于公司的发展。在电视上不止一次的看到职场的险恶，公司里同事之间的是非，我想我能做的就是“多工作，少闲话”。且在离毕业走人仅剩的几个月，更加珍惜与同学之间的相处。

我是学管理的，在书本上学过很多套经典管理理论，似乎通俗易懂，但从未付诸实践过，也许等到真正管理一个公司时，才会体会到难度有多大；我们在老师那里或书本上看到过很多精彩的谈判案例，似乎轻而易举，也许亲临其境或亲自上阵才能意识到自己能力的欠缺和知识的匮乏。实习这两个月期间，我拓宽了视野，增长了见识，体验到社会竞争的残酷，而更多的是希望自己在工作中积累各方面的经验，为将来自己走创业之路做准备。

《二》公司文员实习报告

实习，顾名思义，在实践中学习。在经过一段时间的学习之后，或者说当学习告一段落的时候，我们需要了解自己的所学需要或应当如何应用在实践中。因为任何知识源于实践，归于实践。所以要付诸实践来检验所学。现在即将面临毕业，实习对我们越发重要起来。刚结束的这段实习时间可以说是我大学四年来最辛苦也是最充实的一段时间。辛苦是因为刚踏上工作岗位，有很多方面不能很快适应；而充实则是在这段时间里，我学到在校园无法学到的知识和技能，更提高了自己各方面的素质。同时实习也给了我一定的工作经验。为将来谋求一份好职业打下了基础。现将这些日子在工作中取得的成绩和不足做个小结。一来总结一下经验，二来也对自己的工作情况有个系统的认识。

一、工作内容

在这一个多月中，我的主要工作内容是协助办公室人员做好行政部的各项人事及日常行政工作。在这一过程中，我采用了看、问、学等方式，初步了解了公司办公室文员的具体业务知识，拓展了所学的专业知识。首先总结一下我的所有具体工作内容：

1、接应聘者来电，给应聘者进行简单初始，通过者送往各部门经理处进行复试；

2、开试工单通知复试通过者试工，并做好登记；

3、协助做好新员工入职培训、阶段性培训等培训工作；

4、送文件至各级领导，签收文件；

5、整理及保管补卡条、请假条；整理员工档案，以备随时出档和归档；

6、复印、速印办公文件，发传真，领办公表格等；

7、协助办理新进人员入职手续，员工调职、离职手续；

8、计算管理人员月考勤，并将考勤明细送至各部门核对签字；

9、录入月罚款单与奖励单，录入员工养老保险资料；

10、制作年全厂管理人员年休表；

11、协助接待最大客户德国Deichmann客人。

12、领导安排的其他工作。

二、收获及体会

回想起自己的这一个半月的工作经历，虽然有眼泪也有辛酸，但最多的还是历练与收获。记得刚到公司的第一天，我被安排在一个办公室文员身边学习。真的，第一天是最难熬的，从学校到社会的大环境的转变，身边接触的人也完全换了角色，老师变成老板，同学变成同事，相处之道完全不同，大家把你当成隐形人的感受只有亲身经历过的人才能体会。幸好宿舍的女孩子们对我很好，告诉我他们刚出来工作的经历，也是从被当成隐形人开始的，从打杂的过来的，劝我要挺得住，坚持走过来就好了。我刚开始接触的工作就是招聘，我自己还是一个刚刚走上工作岗位的新手，却要去招人，有点紧张也有点兴奋。我们公司是以鞋业为主的，有很多有关鞋业的专有名词是我以前从来没有接触过的，所以也就有很多我不熟悉的工种，如开发部的做包，车包，品质部的成型品检、巡检，针车品检、巡检；总仓的划料，下料等。这些有关鞋业的岗位，听的多了，问的多了，也自然就明白一些了。来应聘的人员多了，我发现了一个差别，就是北方与南方的差别。在南方，大多数岁左右就出来找工作了，就连我们办公室就有两个女孩是年的，他们均已工作一年；而北方大多二十三四才刚刚大学毕业步入社会。从北方到南方找工作的年轻人就是年龄大，经验少。所以为了尽快融入南方这个快节奏快脚步的社会中，我要更加虚心的努力的吸收这里的一切。

《三》暑假国外实习报告

今年暑假我幸运的被选拔去德国参加了IAESTE实习，实习期为三个月，而七月到九月也是欧洲黄金的度假期，不论是是气候还是交通（又很多促销活动），都非常让人感到舒适。从四月份参加IAESTE宣讲会，中间经历了申请材料递交，接受过程，办理护照和签证，再去定机票，最后终于在七月一号从上海浦东机场飞赴法兰克福。心想这一路走来，完全是一个留学DIY的过程，心里一直充满着兴奋与担心，而且在出国手续的办理上也有些心得。由于在国内我和雇主联系不是很紧密，所以我其实是不知道我到了后是否有人去接我，我有的只是对方办公室的电话号码，于是怀着忐忑心情，第一次跨出了国门，虽然是第一次坐飞机，而且一坐就是10个小时，可是我没有很兴奋，反而很困(由于正值欧竞赛期间，所以飞机前一天晚上，我还看了荷兰队的半决赛），估计在飞机上睡了八个小时（所以到德国后，我一点都没有时差的感觉）。

在飞机上认识了一位很kind的德国老太太，所以在她的帮助下，我几乎没费什么劲就在法兰克福机场找到行礼处和火车站。由于我所在大学在一个叫Clausthal的小镇，所以必须火车转汽车，才到目的地。坐在德国最快火车ICE(InterCityEpress)上，我心里只有不安，而无暇欣赏窗外的景色，因为我并未打通雇主的电话。当我一路奔波，拖着笨重的行礼到达目的地是已经晚上十二点，虽然是夏天，德国的昼夜温差也很大，我在国内一直穿着T-shirt和短裤，在此时已经很单薄。街道上很冷清，安静的小镇有一种中世纪的神秘，这就是德国给我的第一印象，但我没有心情去欣赏，因为我必须找个地方睡觉。幸运之神再次光顾了我，我碰到一群中国学生，我向他们叙述了我的情况，他们感到惊奇之余，也很高兴邀请我先住在他们那里。于是我怀着兴奋、感激、不安又好奇的心情睡了一夜。

第二天很早我就起床了，简单洗漱一下，我就兴奋的打量着我未来三个月即将生活的环境，这是一个安静而又美丽的小镇，坐落在德国旅游胜地哈茨山区，四周被湖泊环绕，镇上几乎都是五颜六色的美丽别墅，路面整洁干净，人们家家户户养狗，大学就在分布在整个镇上，这里没有固定的警察局，警车都是山下的巡逻车，可见这边治安情况有多么好。这一天很顺利，我联系上了我得supervisor，是个西班牙人，叫Raul（看来西班牙中叫Raul，和中国叫“张”一样频繁），他是这边的PHD学生，有自己的车，这在欧美学生中很普遍，他载着我，和我一起办理各种手续，更加人性化的是，我竟然领到第一个月工资，手续都办好后，我就在自己寝室里休息。我一个人住一间，厨房是和别人公用的。以后三个月的幸福生活就这样开始了：）

我的工作：

由于办完手续那天是周五，所以我休息了一个周末才开始上班，第一天Raul带着我参观了实验室，并且向其他同时介绍了我，在我看来，每个人都是很会享受生活的，他们往往做做实验，就去隔壁的厨房喝咖啡，而且天气好的话，干脆就不上班，去外面草坪BBQ，然后神侃一番，总之不是很勤劳，但是工作起来却很认真。他们正在做一个项目，由三个学校共同合作完成，我所在学校要为整个项目完成催化剂的选型和微反应器的设计（后来我回国和我班主任讨论这个项目才知道，微反应器是国际领先水平，国内还没起步）。起初我的教授和Raul，我们三个人讨论了我的兴趣和课题，然后在接下来得时间里，他们竟然给了我一堆论文和书籍，让我去读完它们，然后他们就去度假了，在这一个月里，我就读读文章，然后上上网，周末出去玩，真的很轻松。可是当他们回来的时候，发现我什么都没进展，我这才意识到，原来他们希望我自己能够独立的研究。可是对于一个本科生，我们学到是基础课，不可能在没有指导的情况下来完成如此学术的研究，于是我和我的教授谈，又和Raul谈，我说我希望我在这三个月能有所收获，我希望进入实验室，然后去做一些具体的工作。也许是长期社会工作和强化班培养的沟通能力，我的要求很快得到他们认可，经过他们讨论，我被定下来做气相色谱来分析一个反应的进行。我的实验每次要进行24小时，每隔几个小时要取样一次，令我感动的是，Raul从不让我加班，一到下午5点，他就让我回家，而是把剩下时间取样留给他，有时候晚上12点，他还要到实验室完成取样。我的工作在最后得到教授的认可，这要多亏我很喜欢和他们聊天，不断的去获取操作上的知识，而不是闷在那里看书。后来教授还给我写了推荐信，Raul也帮我修改了学术论文，呵呵，真的很感谢他们两位。

旅游――我最大的课余生活：

由于我拿到的是申根签证，所以申根十三国是可以自由出入境，而不需要再签的。而且有两个同是IAESTE的华东理工的同学和我一个工作地，我们三个经常在周末，结伴同行，由于每个月工资可以节省三百欧，自己本来也带了一些，所以我们主要的消费都放在旅游上。我们不仅去了德国很多大城市，还去了荷兰、比利时、法国和奥地利，在旅游中，我们不断体会到欧洲人的文明和中世纪的文化，更加学会了很多省钱的窍门。比如宾馆都要先预定好，用信用卡网上定青年旅馆，既可以保证不会找不到房间（即使是高峰期），又可以省很多钱。出游交通又有很多选择，我们一般选择夜车，这样可以省一晚住宿，第二天又可以直接去玩了，当然是很辛苦的。欧洲也有很多廉价航空，当然要提早很长时间定才会有很便宜的票，便宜的让你无法想象。在欧洲，旅游已经不是一种奢侈人的游戏，即使像我们这种学生，如果设计的好的话也能很划算。这要归结于发达的交通和便利的服务。在德国，车分为很多钟，最快的ICE，主要用于重要城市间的特快，还有什么IC，RE，RB等等，也有专门的夜车，票也很人性化，长期用有铁路卡，可以打到五折，周末集体出游还有周末票，可以在德国乘坐任何慢车，最多可以五人一起用，只有30欧。比一些国内车票还便宜。德国火车总站(Hauptbahnhof)大都在市中心，所以下车后基本转地铁很方便，火车站是没有检票厅的，直接上火车，火车上有人检票，每个站，即使是大城市，也只停一两分钟，所以效率是很高的。火车站都有自助售票机，火车上乘务员也很少，所以给我的感觉是一个既高效而又很少依托人力的体系。

正是由于整个社会体系的成熟，我们才可以很方便的漫步于巴黎香榭丽舍大街，才能徜徉于维也纳多瑙河畔，才能留念于阿姆斯特丹的风车村。三个月的时间是短暂的，虽然我们安排已经很满，但是还是又很多地方值得一去。

经验总结：

其实这次德国之行我得收获是很大的，不仅是周游了欧洲，也不仅是在学术上有所提升，更多的是文化的冲击和思想上的成熟。

在德国，每到入夜，几乎没有什么事情可以做，因为德国的商店和超市都关门了，只有酒吧是开着的，所以我有很长时间是待在自己的寝室，除了看看书上上网以外，还是有很多空的时间，这个时间是很静的，也很宝贵，因为在国内，你是没有这样祥和的心态去思考，作为一名大三大四的学生，的确应该用这样的时间和心态，去思考将来，去思考人生，去思考今后作甚么样的选择。所以我认为我在那边比较好的一点习惯是在晚上写写日记，思考人生。因为一回到国内，人心容易浮躁，心态也容易扭曲，所以我认为那段时间真的很宝贵。第二点我认为可以是要利用一切机会去和当地人交流，这种交流不仅是学术上的，还有各方面关心的问题。我经常在实验室的厨房里和实验室的助理聊天，从聊天中，我知道了他对中国看法，其实很多德国人已经对中国很了解了，这种了解不仅局限于我们是个吃狗肉的民族，而是更多善意的赞美，我在德国正值雅典奥运会，在那里中国运动员的出色表现让世界尊敬。德国人也会谈论，体育强则国强，每当听到这里，我真的很自豪。第三点，我认为作为一名大学生，应该趁着这个机会多去游历，这对你的视野开阔是很有帮助的，你也会慢慢形成热爱生活的状态。我在火车上碰过一个韩国女孩，也是大三的，在交谈中，她说在韩国，很多大学生在大三就休学一年，去游历世界，去不断体会生活，然后再继续读书，当然我不是认为我们也应该休学去游历，而是认为我们应该抓住一切机会去游历，去丰富自己的人生。最后我认为IAESTE这种模式很锻炼一个人的自立能力，我们很多人是第一次出国，而且是再没有任何人知道下，自己去找到实习地，然后自己一个人在那边体会海外生活。所以这种感觉和跟团去欧洲旅游一圈是很不一样的，我很珍惜这次机会，通过这次实习，我想以后到世界任何一个角落什么困难也能自己克服了。

《四》卫生院实践报告要求

一、实践内容与要求

学生回家乡自行联系当地城市社区卫生服务中心或乡镇卫生院进行实践活动，学生返校后，必须交回在本社区或乡镇卫生院（站、所）签章及部门领导进行成绩评定签字的实践鉴定考核表一份。实践内容与要求包括：

1、必须根据自己的专业或以后发展的方向，到相应的城市社区或农村乡镇卫生院（站、所）进行医疗实践活动，其中在药房和治疗室工作时间不少于2个半天，每天不少于6小时。

2、总计诊治疾病不少于20人次。

3、书写门诊病历不少于10份、医学留观病历不少于3份。

二、实践调研报告内容

城市社区或农村乡镇卫生院（站、所）医疗实践活动结束后，必须完成不少于3000字的医疗活动调研报告1份。每位学生必须认真、如实的完成。调研报告须经当地有关部门签字、盖章并给出相应的评语，学校才给予成绩评定及获得的学分。各班组织对本班调研报告进行评分，并按本班级学生人数的10％推荐优秀调研报告到学校进行交流。

医学本科生城市社区和农村乡镇医疗实践调研报告提纲如下。

要求：

（1）每份调研报告的内容为1项（下列4项，任选1项）；

（2）每份调研报告立题要新颖，论点要明确，论据要充分，一定要以数据进行分析、归纳、总结和说明问题。

1．了解本社区或乡镇人口的年龄、性别、职业、经济收入结构与疾病谱的关系；年本地区前10位常见病与多发病（一一列出病名）的发病原因以及与人口年龄、性别、职业、经济收入的分组对应关系，本社区或乡镇疾病的防治方法和效果，你自己的认识和建议。

2．了解本社区或乡镇卫生资源结构与现状——包括组织结(！)构与现状，人员年龄、学历、执业资格、医学技术职称结构与现状；本地区卫生区域规划及发展方向，存在的问题及其本地区解决问题的办法，请你结合实际情况提出其对策。

3．城市社区或乡镇卫生院（站、所）在治疗本地区常见病与多发病（一一列出病名）中：

（1）中医就诊率（含就诊原因）、治愈率、好转率、无效率各为多少？

（2）平均治愈或使其好转1人次的医疗费用为多少元？（本社区或乡镇每人年平均收入为多少元）

（3）本社区或乡镇卫生院（站、所）年经济运营情况：包括业务毛收入为多少元，中医药为本社区（乡镇）卫生院（站）创造的年业务毛收入为多少元、占本社区（乡镇）卫生院（站）年业务毛收入的比例为多大？支出情况与支出结构、结余情况、用于发展的经费额度？

4．本社区或乡镇病员的就医心理、医患双方在新的医疗事故处理条例出台后所面临的问题及本社区或乡镇卫生院（站、所）的应对策略。

《五》物业公司实习报告

在物业公司的实习已经结束，在这一周里，我学习了物业管理的一些基本方法，并主动与业主进行了一次沟通。

（一）在一、二、三期投递助学的回执发票。

这个事情虽然简单，但是需要很细心，因为对社区不熟悉，我险些把二期业主的回执错投到一期。之后我也做了总结，我现在可以用三种方式来识别一、二期了：

1、看名字，“椰树居”代表一期，“棕榈居”代表二期；

2、看颜色，建筑上带兰色的是二期，否则是一期；

3、看地砖，方块砖的是一期，否则是二期。以后应该还能发现更多的不同点，这样再进去就不犯迷糊了。

（二）翻看社区服务中心近期收到的投诉意见和上社区论坛了解业主所想。

投诉意见上可以看到事情的跟进情况以及事后回访业主的满意程度。社区服务中心下设客服中心、文化处、环境处、工程处、安管处、财务与经营等。客服中心是社区服务中心的大脑，收到业主反映的情况后经过分析转到各个职能部门，由他们处理，客服中心跟踪处理进度并对业主回访了解满意度。近期投诉最多的就是蚊子问题了，社区服务中心加大了定期消杀的频率和力度，但蚊子还是很猖獗。记得武汉有个社区曾经老鼠成灾，居委会主任拎了5只黄鼠狼放在草丛中，一两个月后社区里老鼠销声匿迹了。这种利用食物链的方法环保又经济。所以我想如果能在蔚蓝海岸放置蚊子的天敌蜻蜓应该能帮助解决蚊子带来的烦恼。蜻蜓不会像青蛙那样乱叫。我觉得首先要了解蜻蜓的习性，比如蜻蜓的寿命有多长？其尸体会不会引来其它昆虫？蜻蜓繁殖过多对环境有何影响？在蔚蓝海岸大风的环境下蜻蜓能否捕蚊？可惜我没有找到介绍蜻蜓的相关文献，思绪就这么断了。

（三）在张贴维修公告时，见到他处理一起投诉。

社区服务中心接到投诉，一业主称楼上阳台漏水下来。他马上对我首先要去投诉地查实，如果确有其事就去与被投诉业主交涉。一般阳台漏水可能是业主浇花或者洗擦玻璃，也可能是阳台地漏堵塞。如果是前者，让业主处理一下，下次注意点；如果是后者，就要通知工程人员来疏通或换地漏，这个就是收费服务。我想，如此快的反应应该来自于他丰富的经验。这个事上我学会了处理投诉的基本步骤，首先是调查事实，有些业主可能因为一时气愤会夸大事实，这就要我们去调查分析；其次就是发现问题出现的原因；最后提出解决方案。

（四）在物业实习的最后一天的最后几个小时，有机会跟踪了一起投诉，这个应该是本周最大的收获。

事情是这样的、一业主怀疑自己的车在车库里被正在那施工的人员踩过，向社区服务中心“报案”。邓哥收到后“出警”。来到现场后事主指出车顶上出现了四个小坑，种种迹象表明这是施工人员干的。并且他也说，施工人员肯定也不是故意去弄的，只是缺少点常识，车顶是用薄钢板做的，经不起踩的，不像卡车。邓哥说，我们在施工前反复跟队员说过，千万不要弄坏业主的车，哪怕不施工也不要去碰车。事主提出要看车库的录像，这时邓哥去联系相关主管，我有机会和事主单独待了一会。

事主是爱车一族，对车像对老婆一样心疼，我安慰他说：“您消消火，事情会很好解决的。”他见我没穿工作装，又始终跟着他们，还一直没说话，就问：“你是…？”“我是公司的实习生，现在在这里学习。”我告诉他；“如果您分析和猜测的都被证实是真的，我相信公司会给您一个公道的解决方案。毕竟卓越也是一个大公司，应该会很负责任地来处理这件事。”他比较认同我的观点，说“是呀，我们就是觉得卓越可才买的蔚蓝海岸。但是呀，也遇到一些烦心事，一期的房子现在还漏水，现在的蚊子呀……”我问到，“漏水的事，物业没有给您解决吗？”他说；“现在达成了协议，他们会来修。”我说；“现在蚊子的问题的确很头疼，物业公司加大了消杀力度，前几天政府的相关部门也来了蔚蓝海岸调查，大家都在想办法解决……卓越是个年轻的企业，可能在某些方面还存在不完善的地方，公司也正在完善和改进一些东西……”之后邓哥带业主去看了录像，最后是怎样解决的，我还不知道，有机会要去问问邓哥。

这个业主还是很通情达理的，解决问题应该不会太难。我突然想起斌哥说过的一句话，有个人投诉是为了你给他解决，有的人投诉只是为了发泄，发泄完了就没事了。你一定要通过察言观色去判断他属于那一种，这样解决起来就容易多了。

每天都有新的东西引发思考，这样的感觉很好，希望每周都有进步。下周会更好！

《六》烟草公司实习报告

因为实践技能的不足，月日至月20日，我被学校老师分配到了镇沅烟草公司分公司按板镇烟叶站进行了7个月的实习，在此期间，我受益非潜。不仅对烟草生产行业的各个环节有了一定的熟悉，掌握了烤烟生产工作的方法，而且还发现自身不足的同时，加深了对社会的认识，这些收获将会使我终身受益。通过实习我体会到在工作中，首先，一定要做个勤学好问的人，只有这样你的业务才能够熟练和精通；然后，就是要积极好动，多和带你工作的同事帮忙，多付出就会有多的收获的；最后，最重要的就是搞好人际关系和塑造自己的形象，因为在以后的工作中你是要经常和人打交道的，尤其是像我们从事烤烟生产工作的，与人的关系处得好，而且自己的形象也不错，那就在以后的工作中会受到欢迎的对于学农的同学来说，必须具备吃苦耐劳的精神和塌实肯做的干劲，我也是个农村来的学生，一直以来我都朝着这个方向锻炼。实践是检验真理的唯一目标，要想了解一项工作是如何进行的，自己亲手做一变是最好的了解方法。我很喜欢农业，我认为农村有广阔的发展空间，有我们自己展现自己的舞台，而且村上的老百姓都很热情，他们需要我们的理论加实践的知识帮助。有人害怕下乡，说下乡又艰苦又累，但我真的不怕，做烤烟生产工作的，一年四季风吹雨打，日晒雨淋已成了家常便饭。如果有机会留在农村工作，我很乐意也很坦然。俗话说的好"实践增千才，艰辛知人生。"只有经历了人生的艰辛与磨难，才能有所作为更何况我们正是热血青春，正是努力拼搏，艰苦奋斗的时候。万丈高楼平地起，打好坚实的基础，才是我们迈向事业成功的第一步。

实习期间，我被安排和站上的焦永顺师傅到宣河村做烤烟生产工作。从此我开始和学校生活炯异的生活，每天的工作不是下乡就是在办公室整理文件。由于我们平时在学校只进行理论的学习，所以初到烟草技术员这个职位上，很多东西都很不熟悉，直接点就是丈二和尚摸不着头脑，对社会知识也缺乏一定的了解。但是，每当哪个环节出差错，我的师傅都带着我一起下乡当场做指导，他在跟烟农讲解解决方法的时候，我就在一旁听着，不懂的地方就在回站上的时候问他。到后来，如果烟农们遇到的事情很小，我自己可以解决的话就让我去解决。我非常感谢我的师傅，是他让我对烟草生产行业产生了更深的感情。他总是对我说，把你的实习工作和我的正式工作做调换，如果我是你的学生，你是我的师傅，你会如何做这项工作?你对自己的工作熟悉了多少，是否尽力了，能对得起自己了，那才是真正的顶岗实习。师傅的这些话总是绕在我的耳边，时刻提醒自己对待这份工作要努力到底。

在站上，我一直记得我来自普洱农校，决不能给母校丢脸。班主任老师信任我，选了我做镇沅这边12个实习生的大组长，，我不仅要对自己负责，也要对他们负责，我懒他们跟着懒，我努力了他们也会跟着努力的，说实话，那个时候真的累死了，可是还是要坚持的，有时候为了加班甚至忘了吃饭。我一直记得师傅说过，你不是我见过最好的学生，但你是我见过最努力的学生。这些话对我来说就是这个烟站对我的肯定吧。也让我对考验生产工作产生了更深的感情。我一直想：我一定要在这里留下我的知识，留下我的技术，虽然我不知道的东西还很多，但是只要我努力了就会学到的。有的时候为了尽早的(！)完成任务，甚至会忘了吃饭，记得有一次在深夜加班时，流了很多的鼻血差点昏了过去，真的很辛苦。可是看看自己做了这么多的事情，真的很满足，那也是我对烟草行业的贡献吧。

7个月的实习培训不长也不短，我开始亲身体会到做一个烤烟生产技术员究竟该具备哪些素质。

一、做一个技术员必须要有职业道德。

做一个技术员不难，难的是做一个好的技术员。在实习期间一定要记得实习期间辛苦一点，多做些琐碎的小事，多和同事帮忙，去掌握工作中的每一个细节，每一个细节都掌握了，那么以后你就会轻松一点。把最基本的都掌握了，该做的都会做了，那你就算是真正学到手了。渐渐发现，只要为烟农做一件事，心里都会喜滋滋的。

二，我们学到的理论都是源于实际的精华。

实习时要给自己定好职位，在实习中，在态度上要把自己当成学生虚心请教，但是在作为一名烤烟生产工作人员的时候，一定要把自己当成是站上一员，爱岗尽业，严于律己，争取多做工作，要知道自己在做什么，能不能理清楚整个过程的顺序。

三、在以后的学习中要充分发挥知识面，使自己的知识系统化。

由于我们做的工作需要老百姓方方面面的支持进行，所以需要的知识也要十分全面，光有专业的书本理论知识是远远不够的。这就要求我们在以后的学习中多想，多读，多学，为将来投身烤烟生产事业做好准备。

四、总之，我在这次实习中学到了很多东西，它们会让我受益一生。

在实习中也发现了很多自己的不足之处，我会在以后的学习工作中努力加以改正，使自己更适应烟草工作的需要。在这里，我要谢谢我的领导、我的师傅老师门，谢谢你们给我培训的机会，我会努力的。

《七》移动公司实习报告范文

经历三个星期的生产实习终于结束了，在移动公司工作的这几天，我和公司的职工甚至领导都相处得很是融洽，大家对我也关怀备至，时常给我鼓励和帮助;我工作的时候也是兢兢业业，不仅顺利完成工作任务，工作之余还经常总结经验教训，不断提高工作效率，虽说工作中我也会犯一些错误，从而受到领导批评，但我认为这些错误和批评是能极大的促进我的工作热情，让我能在以后的工作中谨慎小心，提高工作效率。在和大家工作的这段时间里，他们严谨、认真的工作作风给我留下了很深刻的印象，我也从他们身上学到了很多自己缺少的东西。这次生产实习虽然说时间比较少，但是却让我知道了很多学习期间无法了解的社会经验，这对我来说是很宝贵的。

这次实习我总结了以下几条经验，在以后的生活中如果我能吃透这些经验，将会使我受益匪浅。

第一：在与别人打交道时一定要主动积极。我自己本身是个相对比较内向的，不擅长主动和别人交流打交道，在此次实习中我也发现了自己的不足。比如在刚开始实习的几天内，我比较怯生，和办公室的几位同事打过招呼后就不敢说什么了。虽说我是怕影响他们工作，也因为不了解工作环境不能顺利交流，但我也认识到了自己的不足，面对沉默不语的尴尬，自己有责任和义务去与别人主动交流。在公司里一个新的职工到来时很平常的，老师傅们也没有必要主动和一个新职工主动打交道，这时候你就应该主动去和别人交流，介绍介绍自己啊，拉拉家常，关心一下工作啊，都会让大家认识你，了解你，对你留下良好的印象。在后来的实习中我已开始能和大家愉快的交流，就是出于自己的积极主动。

在工作的时候同样也要积极主动地和别人交流。在今后的社会工作中，工作不再是一个人所能完成的，那是几个人或是一个团队的工作，而且你还必须去帮助别人或是接受别人的帮助已完成工作。因此你不能期望你自己一个人就能完成任务，或是看到别人有困难也不去帮助。虽然此次我是来实习的，由于对业务的不了解以及专业知识的不熟悉，只能够在领导的安排下进行一些相对简单的工作，但是我也很积极地去帮助别人完成自己力所能及的工作。就比如在实习中，在领导没有分配任务的空暇里，我就常主动询问周围的工作人员有没有需要帮忙的，有时候别人也不好意思麻烦我，我就主动承担他们的工作。这样子不仅锻炼了自己，帮助了他人，还融洽了你与别人之间的关系，在今后的工作中人家也更乐意与你交往了。

第二：工作时一定要一丝不苟，认真仔细。一个职员在公司的大部分时间都是在工作的，这就要求他在这段时间内一定要小心谨慎，一丝不苟，不能老是出错。有时候一个失误不仅仅使你自己的工作进程受阻，还会影响他人，甚至受老板批评责备，因此认认真真地做每一件事情就显得尤其重要。为了不使自己前功尽弃，我们在刚开始工作的时候一定要慎之又慎，对自己的工作要十分重视，如果有必要一定要检验自己的工作结果，以确保自己的万无一失。在你对工作开始了解并熟练后，你会发现自己已能不用检验就能保证工作的质量了。而此时你也许不需要总是重复检验工作结果，但还是要对自己的工作认真对待，以免失误。

就像我在工作的时候，也犯下了不少错误，比如说领导交给我的文档资料整理任务，我在最后忘记把碎纸机关掉就匆匆跑去汇报任务了，机器一直开着影响了别人，领导批评了我，我也为自己的错误懊悔不已。还有一次我在做客户满意度回访的调查时，原以为经过前几次电话回访的经历，应付这次工作应该是小菜一碟，谁知道第一个电话我就犯了重大错误，我把客户经理的电话当作客户的号码给拨了过去，我还信誓旦旦地说："您好，这里是中国移动定海分公司……"那人很惊讶的说它也是移动公司的，怎么客户回访她了，我也感觉很奇怪，直到那位客户经理拿着手机从隔壁办公室跑到我面前，我才发现自己犯了严重的错误。还好这次只是打错了电话，要是经常不注意自己的工作，可能会造成更严重的损失。

第三：在工作岗位上一定要勤于思考，不断改进工作方法，提高工作效率。公司的日常工作都会比较繁琐，而且几天下来也会比较枯燥，就是需要你多动脑筋，不断地想方设法改进自己的工作方法，寻找或是设计简捷的流程，提高工作效率，减少工作所需时间。实际上勤于思考在工作中是很重要的，在思考如何提高工作效率的同时，自己也能够学到更多的知识，掌握更多的技能。当你在较短的时间内就完成了自己的工作，你将留下更多的时间去放松，去学习，去和别人打交道，这对你来说是百利而无一害的。

我个人是一个比较喜欢创新的人，在工作的时候不喜欢单调、枯燥、机械的处理任务，因为本来这类任务的处理是有规律的，完全不需要重复地做，如果动一动脑筋使用批处理或是其他方法就能大大减少处理的过程和步骤，从而减少工作时间，提高工作效率。就比如我在实习的时候，一次要使用电子e管家来进行邮箱账号的激活，本来是项内容重复的任务，就是登陆每个邮箱，编写3条短信然后发送出去，通过使用来激活。刚开始我采用的是单次发送的方式，即每个账号分3次发送激活，可是这样子大大影响了工作效率。在经过一番探索后，我尝试了模版群发和直接群发等方法，对发送流程进行了优化，提高了工作效率。同时我也充分使用快捷健等操作来提高自己的工作效率，使工作进程提高了近一倍。在最后，我选用了一种最快捷又最准确的方法，顺利地完成了任务。

第四：要有丰富的专业知识和专业技能，这会使你的工作更加得心应手。一个人在自己的职位上有所作为，一定要对自己职业的专业知识有所熟悉，对自己业务所在范围内的业务技能也要熟练掌握，这样你才算是一位合格的工作人员。在工作的时候，拥有丰富专业知识和业务水平的你将会发现自己在工作时左右逢源，在处理各种难题和困难都能很顺利地去应付。