企业组织管理论文范文

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在当今世界经济的全球化和一体化进一步向纵深发展的情况之下，国内企业的生存与发展和国际经济环境的联系越来越紧密，如何进行国际化发展，在全球市场范围内竞争将成为我国企业今后将面临的主要问题。

一、国际化进程阶段论

阶段理论是企业国际化进程的主要理论。从20世纪70年代开始，一批北欧学者在对瑞典4家制造企业进行深入案例研究的基础上，提出了企业国际化阶段理论。他们将企业的海外经营活动分成4个不同的发展阶段，即不规则的出动、通过商进行出口、建立海外销售子公司和直接在海外进行生产制造。这种发展是连续和渐进的，企业在这一过程中由浅入深地涉足国际市场。

北欧学派用“市场知识”的学习道路来解释企业国际化的渐进式阶段发展。市场知识可以分为企业经营的一般性知识和具体市场运作知识，后者只能通过实际经营活动获得和积累，是决定企业在本国之外经营是否成功的关键因素，也正是这种市场知识的积累导致了企业国际化阶段发展的渐进性。同时，这些北欧学者用“心理距离”或“文化距离”的概念来解释企业在国际化过程中的发展道路，他们认为企业的海外市场拓展次序是依据心理距离或文化距离的远近进行选择的。选择的原因在于，相同的文化使企业的市场知识更易获得，企业的经营活动更易获得成功。

笔者认为，将阶段理论作为对现今企业国际化的一般性解释是缺乏完整性和客观性的。这种理论成功地解释了一部分企业国际化经营活动的规律，但是它的局限性也同样明显：第一，这种理论是在20世纪70年展起来的，当时的世界经济处于相对封闭的状态，相对落后的信息环境使企业获取和积累海外运作的知识有很大困难。随着信息技术的快速发展和人们学习能力的提升，这种渐进的阶段形式可以回避的；第二，国际化进程的阶段理论是基于对中小型企业的国际化发展的调查和研究，以中小企业相对有限的市场知识水平和信息处理能力为前提，它在解释其他类型企业的国际化活动时，其适用性会明显下降；第三，这种理论的解释能力和解释范围有限，虽然能够很好地分析制造型企业的国际化进程，但对于服务业如金融、保险等类型企业的国际化进程，就无法用出口和生产活动的逐步演替进行解释。因此，需要有一种理论对于企业的国际化过程进行更加全面合理的解释。

二、企业国际化发展的层次

面对激烈的国际竞争环境，企业依旧用传统的阶段理论指导国际化运作已难以适应全球经济一体化的激烈竞争。企业能力的竞争正成为国际企业间竞争的下一个主要战场，这种竞争不再是运用何种战略来提高国际竞争力，而是如何发展出相应的能力来达成这一目标的竞争，也正是企业的组织能力决定了企业国际化发展的状态和道路。

国际企业是通过向国外转移竞争优势来产生新的价值的，根据国际化水平的高低，可以将企业的国际化发展分为5个不同的层次，每一个层次的国际化程度不一，其向国外转移的竞争优势的数量和难度也各不相同，对组织能力的要求也有很大的区别。企业的国际化水平越高，对组织能力的要求也就越高。

第一层次：出口。这是企业国际化发展的最简单层次，企业直接向国外转移包含了本企业竞争优势的产品。这种产品可以是实物产品，也可以是咨询、广告、金融等小规模服务产品。大部分企业还需要对其产品进行某种程度的调整以适应不同地区市场的要求。因此，处在这一层次的企业需要具有国际化产品开发和品牌维护的能力。

第二层次：合资子公司。由于企业对某地区市场或国际市场缺乏了解，国际市场运作经验不足，而需要通过与当地公司合作的方式来进入该地区市场，学习市场知识。在这一层次发展模式中，企业的资源优势只有部分能够有效转移利用，因而合作者在当地的资源优势对于该企业的国际化发展就具有重要意义。企业在与当地公司的合作中学习到哪些基础优势是可以直接转移，哪些优势可以通过向合作者学习获得，哪些优势则必须调整甚至寻求其他优势取代。在这一层次的发展模式中，企业除了需要第一层次中的国际产品开发和品牌维护能力之外，更需要有建立、发展与当地合作者关系的能力。

第三层次：全资子公司。在此层次中，企业开始进行对外直接投资，国外子公司的功能逐步完善。制造企业建立自己销售队伍、产品仓库和销售渠道，建立和管理自己的供应链。服务业公司则在提供简单的本国延伸服务之外，在当地建立自己的服务渠道，乃至根据当地市场情况创造出新的服务品种。在这一层次上，总公司需要对公司所拥有的竞争优势进行识别，对无法直接转移的竞争优势进行修改与调整，以适应国外子公司发展的需要，甚至寻找和创造全新的资源优势来保证子公司的发展。因此，在这一发展层次中，以公司本部为基地的资源优势的转移和调整就成为了一种重要的组织能力。

第四层次：跨国公司。随着公司在全球建立了多个子公司，并分别获取了资源优势，总公司的经营复杂程度大大增加，跨国界的管理活动越来越多，这就进入企业国际化发展的第四个层次，即跨国公司层次。在这一层次，总公司在全球范围内继续寻找和形成某些独特的资源优势，并根据全球发展的要求进行适当修改，继续向新的地区扩展，在全球市场中发展壮大自己。在此发展层次中，子公司、总公司间关系协调成为公司进一步发展的关键。这一层次的公司所需要的关键组织能力也正是组织协调能力，即如何发展与保持跨边界、跨职能的管理手段的能力，这种组织能力的强弱决定了该跨国公司的跨边界协调行动的多少、子公司间的联系牢固程度、国外经营单位的权力大小等多方面因素，处于这一层次的跨国公司也因而具有高度多样化的发展形式。第五层次：全球公司。这是企业国际化发展的最高层次，国外子公司在整个公司的战略制定和优势形成中发挥更加重要的作用，并开始向公司本部及全公司内转移资源优势。这种子公司一般位于某些具有独特地方资源优势的地区，并充分利用这种资源优势发展出独特的竞争优势。整个公司逐渐演变为一种在全球范围内按产品、职能分工，甚至是地区总部形式的全球公司。这种全球公司的发展形式具有高度的复杂性，分散在全球各地区的多重战略中心间的协调活动和多重资源中心间的优势转移活动对于公司的组织能力提出了更高的要求。这样的全球公司的运作需要有高水平的管理协调能力，需要借助现代化的通讯手段和高效的人力资源体系，对公司进行比跨国公司层次更大规模的整合，在全球公司内部运用统一的标准和价值观消除这种大规模交流和协调过程中产生的障碍。

企业的国际化进程正是其国际化水平依据上述发展层次提高的过程。下表显示了企业国际化发展的层次和其相应组织能力。

三、组织能力直接影响企业的国际化发展进程

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关键词：

国有企业；人事管理；人力资源

目前，我国国有企业还没有完全从旧的人事管理体制中摆脱出来，人事管理与企业发展战略之间依旧处于脱节状态。国有企业人事管理的自主性在市场经济体制下有了明显的提升，但依旧受到旧体制下工作思路与方法的影响。

1国有企业组织人事管理问题

1.1人事管理观念与时代不符

目前，国有企业大多采取的是集团化的运作方式，在制定企业未来的发展战略时，跨度太大，各分公司贯彻实施后系统性与连贯性遭到了断裂，这说明企业在人事管理上面要有前瞻性。国有企业人事管理在企业的招聘、调配、晋升上发挥了很大的优势，但主要是为员工发工资而设置的，没有将企业的发展战略作为服务的前提。因而，国有企业人事管理的观念要与企业发展战略结合起来，快速实现员工自我价值与企业之间的价值教化，促使人事管理发挥直接的导向作用，将人事管理上升到时代战略目标上来。

1.2人力资源结构配置不合理

国有企业组织拥有国家与社会的大部分资源，凭借这得天独厚的条件，企业对招募研究型的高端性人才十分青睐，长此以往致使企业基础的操作性人才严重不足，最终导致人力资源结构的不合理。若高端研究成员对企业的生产不适用，忽略高成本的引进费用，生产力不能及时转化必然导致企业资源的白白浪费。国有企业组织的人事管理重心应该倾向于企业所需，形成岗位序列、人才梯队、职位选拔上的合理机制，才能从根本上避免企业研究能力于技能人才流失的现象。

1.3分配制度不合理

在分配制度上，国有企业还存在着很严重的大锅饭模式，虽然后期受到市场经济体制的影响，但一直没有新的突破。企业员工的工资收入与企业的经济效益之间没有任何的关联，企业的业绩无论如何，员工的实际收入并没有太大的差别。长此以往员工的积极性会被大大挫减，一味跟风混饭吃。

1.4人事管理系统的不健全

国有企业的人事管理体系亟待建立，许多人事管理功能还有待开发。人事管理想发挥自己的效能，必须使整个企业的各个部门能够相互协调一致，但事实上恰恰相反，企业的分离改革会造成企业整体系统的破坏。比如有的国有企业试图通过对技术人员与操作人员的分开培训达到其管理的目的，但最终只是对职能进行了重组，部分的传统职责依旧。

2国有企业组织人事管理对策研究

2.1转变观念，完善人才竞争机制

企业的文化建设对于企业的发展来说是至关重要的，它是企业在长期的发展过程中所形成的一种独有的价值体系，是企业持续发展的精神动力。国有企业的历史悠久，传统文化应该尊重，企业管理者应该寻求传统文化与现代文化的结合点，借助人力资源管理的理念对员工进行潜移默化的熏陶，培养员工的工作态度，增强其归属感。国有企业的招聘要建立科学合理的机制，避免的现象，为人才招聘提供一个公平的平台，寻找真正适合企业岗位，有能力的企业员工。对于现有的员工要多给他们一些学习培训的机会，提高其工作效率与专业能力，真正适应不断发展中的国有企业的工作。国有企业的人事管理要以人的理念为根本，调动全员参与的积极性，只有企业人才队伍素质整体全面上升，才能在未来的企业竞争中找到一席之地。

2.2因地制宜，规划人力资源系统

人事管理是企业的一项基本管理职能，其中人是最为核心的要素，其管理内容自然是动态的管理形式，这就需要重视人力资源的主动规划。企业人事的管理者参与人力资源管理制度的规定，同样也是被管理的对象。因地制宜，换句话说就是因企制企。对于西方发达国家的人力资源管理经验不应该一味的照搬照抄，要充分认识到我们国家与发达国家之间的国情不一样，即便是国内，也不应该一刀切，要考虑到每个地区的经济发展水平，同一个地区还要根据企业内部的具体情况。如保定地区的国有企业都是国资企业，但有的属于机械部门、有的属于航天部门、有的则属于兵器装备部门，不同的部门有不同的管理方式。因而，在人事管理上企业都是各自制定各自的管理模式。

2.3完善分配机制、考核机制

完善公平的分配机制，是要将隐形的收入货币化，以效率优先，兼顾公平为方向，从分配制度上来调动广大员工的积极性。完善考核机制，就是要减少考核分配中的认为因素。国有企业应当重视考评的地位，对全体员工进行全面考评，根据考评的结果，对相关人员进行奖惩、培训、惩罚、调整或是辞退。只有这样，才能提高员工的素质与技能，从而完善国有企业人事管理制度体系。建立绩效评估体系中考核指标的量化是十分难操作的，企业要依据员工的实际工作情况，结合公司的发展状态，对每个员工的工作质量进行科学判断。效率为先、兼顾公平是企业积极倡导的分配理念，但企业的考核指标在实行起来时公平只是相对的，效率优先不可能将公平完全弃之一边，要开发多种意见反馈渠道，使每位员工的合理化建议都能够得到反馈。

2.4建立现代化的人事管理系统

国有企业的人事管理制度的建立需要现代人事管理系统的支持，现代化的人事管理是未来人事管理的方向与策略，也是国有企业改革中的重要环节。现代化的人事管理系统，就是现代化的人事管理制度取代旧的人事管理制度，从而为企业的发展注入新鲜的血液。企业的领导要尝试用新的眼光看待人事管理工作，将人力资源的政策落实到具体的环节中去，循序渐进，让现代人力资源管理制度给全体员工带来切实的惠利，逐渐摆脱陈旧的人事管理制度，最终实现现代化人事管理制度的成功转型。国有企业现代化人事管理系统的建立对于企业未来发展的重要性是不言而喻的。先进的人事管理制度能够促进企业经济的平稳增长，是企业人事改革中的必然选择。

3总结

科学合理的人事管理制度能够为企业带来源源不断的人才支持，从而达到物尽其用、各司其职的良好局面，从而为企业未来战略目标的实现提供重要支撑与保障。

作者：赵君 单位：阳泉煤业（集团）有限责任公司房地产管理中心

参考文献：

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以阶段式学习为基础，按照学生的认知规律，构建由易到难、由单项到综合的教学模块，并安排在不同的阶段开展相应的模块教学。鄂州职业大学工商企业管理专业构建了由通识能力培养阶段、管理能力培养阶段和实践能力培养阶段组成的课程体系。其中，通识能力培养阶段针对刚入学的新生进行职业道德、团队合作等方面的教育以及校园文化体验。管理能力培养阶段开设有管理能力基础、基础会计、统计技术等专业基础课程和人力资源管理、市场营销、采购管理、生产管理、销售管理、财务管理和企业经营实务等七门专业核心课程，这也是整个课程体系的核心，目的是培养学生从事企业经营管理的技能。实践能力培养阶段安排学生进行校内综合实训、创业竞赛以及到校外实训基地顶岗实习。实训阶段的学习，让学生在前面两个阶段学到的理论知识运用到企业真实的经营管理实践中，进一步巩固和提高学生的职业能力，为毕业后走上工作岗位奠定良好的基础。

2．重新规划课程教学内容新的教学组织模式

要求在一个时间段内集中学习一门课程。教学内容既要符合任务驱动、项目导向的教学模式，同时也要符合企业的生产实践，需要重新规划课程教学内容。专业教学团队按照人才培养方案的要求，对全部专业基础课程和专业核心课程的教学内容进行重新梳理和精减，避免内容的重复，设计了全部课程的能力训练项目和工作任务。

二、“多学期、分段式”教学组织模式的具体实施

1．教学资源的分配与利用

高职院校的不同专业、不同班级上课的时间不同，开设的课程也不一样。每门课程的授课教师一般又分校内专任教师和校外兼职教师，还有校企合作的多家企业以不同的形式参与教学。因此，“多学期、分段式”教学组织模式的实施需要解决班级、时间、教师、企业等资源的分配和利用问题，以保障教学的顺利实施并提高教学资源的利用效率。下面以鄂州职业大学工商企业管理专业2013级大二两个班的学生为例。

（1）课程及时间安排2013级大二时，学生处于管理能力培养的阶段，有四个学期，主要学习7门核心课程。前三学期学习人力资源管理、市场营销、采购管理、生产管理、销售管理、财务管理等6门核心课程，培养学生专项管理技能。第四学期学习企业经营实务，培养学生的综合技能。

（2）师资安排鄂州职业大学工商企业管理专业的每门课程都组建了由2至3名校内专任教师和多名校外兼职教师即企业专家组成的教学团队。校内专任教师和校外兼职教师既分工又协作。比如教学信息共享，共同制定项目任务书，设计项目任务情景，共同对学生完成任务的质量进行评价等。校内专任教师主要负责学生在校内的学习和实训工作，校外兼职教师主要负责学生在企业的实训、顶岗实习等工作。另外也根据课程需要，组织校外兼职教师到学校授课或者举办专题讲座。

（3）企业资源利用“校企合作，工学结合”的教学模式是高职教育发展的必然要求。工商企业管理专业与多家企业建立了深度合作的关系，共建有校外实习、实训基地13家，基本满足了课程实践教学的需要。以人力资源管理课程为例，有湖北同方泵业有限公司、顾地科技股份有限公司、武钢鄂州钢铁公司和武钢华重机械有限公司等4家实习、实训基地。学生在学校学习结束后，以小组为单位分别到以上4家企业进行实训和顶岗实习。

2．教学过程的组织与实施

教学过程分为校内教学和校外实训两个部分。校内教学过程分为准备、实施和评价等3个阶段。在准备阶段，教学团队根据课程教学内容的安排，精心设计项目任务情景，拟定项目任务书。项目任务书由任务情景、目标、要求、实施步骤、考评方式等内容组成，是学习任务实施的指导性文件。在实施阶段，学生根据项目任务书的要求，以小组为单位，以团队合作的方式，查找资料，学习讨论，撰写文稿，完成任务。成果一般为计划书、方案、问卷、研究报告等形式。在评价阶段，小组推荐学生演讲，由学生和教师组成的评委会现场打分，或者由校内或校外教师在网上审阅相关成果并评价。评价完毕，学生根据所提意见进行修改完善，形成最终任务成果。每完成一个任务或一个项目，学生就掌握了一项技能。接下来是在企业里进行为期一周的实训，学生将在学校学习到的技能运用到企业实践中去，使技能得以巩固、提高，形成最终的职业技能。这段时间里，在企业提供的真实的工作场景中，兼职教师给学生安排实训任务，这些任务要求学生针对企业经营管理中的实际问题，拿出解决方案。学生通过实训提高了自己分析问题、解决问题的能力，培养锻炼了自己的实践技能。

三、多学期、分段式教学组织模式的优势

采用多学期、分段式的教学组织模式是高职人才培养模式改革的需要，与传统的教学组织模式相比，有以下优势：

1．减轻学生学习压力

在传统的教学模式中，学生在一个时间段内要同时学习几门课程。改革后的高职教学，课程按照项目导向任务驱动的模式进行，每门课程的授课教师都会要求学生在课外来完成一定的学习任务，这样一来，任务多而时间有限，学生出现疲于应付的现象，教学效果并不理想。现在，采用新的教学模式，学生在一个时间段内，只需学习1到2门课程，有利于学生集中精力，认真完成老师布置的学习、工作任务，学生的职业技能得到了真正的培养和提高，职业教育改革的初衷得以实现。

2．企业愿意配合

目前开展的高职教育的“校企合作、工学结合”的人才培养模式，离不开企业的大力支持和密切配合，企业要在场地、岗位、设备器材、指导教师上有一定的投入。我们也应该清醒认识到，去企业实训的学生并不能给企业真正解决实际问题或者带来直接效益，学生到企业实训一定程度上还会给企业增加负担，这也是进一步深化校企合作的瓶颈。而多学期、分段式教学组织模式，一年可以安排3个、4个甚至更多的学期，有利于根据教学需要并结合企业的生产作业情况灵活安排教学进程，比如课程的安排可以与企业生产运营流程同步，在企业生产旺季时，安排在校内课堂学习，而在企业生产淡季时，安排在企业内实训。这样一来，就可以避免影响企业的正常生产秩序，让企业乐意配合。

3．培养学生职业能力“多学期、分段式”的教学组织模式

有两个特点。一是分段式，通过构建完善的课程体系，将学生职业能力分为几个能力逐步递进的阶段来培养，符合学生的认知规律；二是工学结合、工学交替，学生结束一门课程的校内学习后，就被安排到企业开展实训，实训结束后开始另一门课程的校内学习和企业实训，如此交替。一方面，学生的知识和能力是逐步递进提高的，另一方面，课堂学习的知识又能通过实践得到锻炼和巩固。这种教学组织模式无疑更有助于学生职业能力的培养。

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企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。

环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。

从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康发展。相反，企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经营管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。

概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。

企业组织变革的模式选择

对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

企业组织变革的评价

首先应当明确组织变革对于企业的意义。企业输入各类资源，输出产品和服务。各类资源的简单加总，无论如何也得不到我们所需要的产品和服务。但是各类资源按照现代企业的组织方式结合在一起，便具备了向社会提品和服务的功能。可以说，这种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而这种涌现性正是通过企业组织来实现的。现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的困难。由于客观评价的困难，因而在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。所以，有必要建立一套完整的。客观的组织评价模型。这里将尝试运用柯布——道格拉斯函数来建立企业组织变革的理论评价模型。

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二、实行家族制管理的原因

（一）保证资产安全

企业为经济型组织，它由产权、合同以及相关法律等社会体系构建而成，它的运营由社会各成员间信任度以及道德意识决定。我国目前的市场环境下，企业为保障资产安全，将聘用家庭成员为企业建立信任关系链，以保证能适应市场竞争带来的压力。民营企业在建立初期，利用家庭制进行管理，家庭成员间互帮互助，可带领经济能力不足的成员摆脱贫困，快速致富。

（二）成本最小化

家庭成员中存在长幼顺序关系，亲疏程度与生活条件也有所不同。企业在创办初期因受到市场领域、技术、资金以及管理等资源的限制，大多采用该管理制度可有效减少解决问题而产生较高的成本，与家庭成员共同渡过难关，最初并不能建立规范的报酬制度，报酬的分发主要根据企业的经营效益决定，聘用家庭成员不仅能够降低组织人力资源的成本，更易于实现共同利益的最大化，合作更加容易。

（三）利于决策效果的实现

业主作为民营企业的巨头，其实力关乎着企业的前途与生存能力，通常业主从创业开始，历经了无数的风浪，都会具备比他人更加敏锐的洞察能力和丰富阅历。业主在企业创立时就有较强的权威，其必定是一位能力较强的人，由于家族制企业的最高权利由业主掌控，因此，简洁的组织体系缺乏规范的管理和规章制度，需要业主在做决策时果断、精准，才能将机会掌握在自己手中，这样的管理制度使企业的决策效率较高，大大缩减了决策成本。

（四）传统文化的熏陶

该制度与中国的传统文化较为适应，我国将家看的很重，“有家才有国”，“先成家才可立业”，因此，个人离开了家成为一个个体，难以发挥其主要作用，因而我国提倡个人归属于群体。家将以血缘亲情为主，民营企业将家庭血缘关系作为联接其运营的经济体。即便当前社会将血缘亲情扩展为社会以及地缘关系，可这种扩展后的经济体系实际上依旧将家庭制度内容作为基础。如服从和尊重上级等制度，将上层管理者的指令作为工作目标，使用“人治”的方式对职员进行管理。

三、家庭制管理向现代企业管理转变的必然性

（一）减少企业交易成本

当企业利用家庭制对其进行管理的过程中，因市场环境和内在因素导致企业发生更改时，需对管理制度进行革新，引进先进的管理系统，将其与企业自身发展情况和市场环境相调节后形成企业内部独特的管理体系，其先进性由实际管理效率决定。企业在发展中后期时，家庭制管理已不再适用，因此，需向现代化企业管理进行转变，将家族化转变为企业管理二一四•十企业管理化。现代企业产权理念以为，以公司制度为主的企业是为了取代市场价格体系。企业在进行交易时存在的风险、费用以及信息存在障碍，其都需要承担一定的交易成本，企业制可有效节约市场交易时产生的制定定价成本。利用企业的内部结构，可将定价的交易数量进行分散，企业内的合同关系直接取代了利用价格而形成的交易联系。

（二）企业规模扩大

为了适应企业因生产规模扩大而使经济效益增加的需求，不少家族制企业将融资的来源扩展出家庭范畴以外，其权利系统也不再是业主本人所有，实施权力由集体所有的系统。由于企业资金来源较广，与以前的单一的投资模式不同，这种股份持有权由多投资商承担，使企业内部的集资风险等得到有效降低，投资商愿给予企业资本，可增加企业筹集的资金量，为企业规模经济的实施提供资本，同时也使企业获取了不少外部利润，管理与资本进行合理分工可提高企业经济效益。企业规模以及经营范围不断扩大，将所有权和经营权进行分离，把经营权交由专业人员进行经营、管理，可减轻所有者的压力，能将所有的精力集中于对企业的发展上，分工合作可有效提高企业的管理效率，也可明确公司制度的家庭企业产权问题。

（三）明确企业产权

企业发展到中后期时，需为企业的产权作出明确定义，企业内部人员多占股份或是股票的比重，根据其占有的份额对其产权进行确定。对产权进行定义后，可有效降低成员间的利益纠纷，减少其交易成本，为企业节省交易费用。但两权分离模式存在弊病，某企业计划转变家庭制管理模式，由专业经理人对企业内部的所有经营、管理活动进行掌控，家庭成员一律不予参与，但效果并不理想。应合理利用企业内部人力等资源，可有效降低其监督成本与交易成本。也可向华人家庭制企业学习，将子女送往发达国家进行深造，学习现代企业管理知识，对家庭成员进行栽培，学成归来后为家族企业效力，加入到企业管理中。但在此过程中我们会发现，企业将家族制经营方式延续下去，同时，又具备专业管理知识的管理人员维持其经营下去；还可招募大量除家族成员以外的人才为企业效力，让专业的管理人员加入管理层，赋予其一定的自主经营权利，可与传统家庭制管理经营模式进行互补。

四、家族制企业向现代化管理转变的方法

（一）企业管理系统的挑选

企业管理系统的挑选很重要，家族企业是由企业与家族结合而成，站在管理的角度来看，这种企业制度是特别的。有不少人觉得该企业需放弃原有的家族制管理，将其转换成为现代企业管理。家族企业在实际经营时并未完全实施家庭制规则，同样的也不可能将所有的现代企业管理制度融入到企业中，对其进行管理与运营。而需要根据企业实际的发展情况选择与之相适应的运行规则，将两种管理模式进行综合。企业在创办初期，为维持其正常运行的是家庭成员，管理模式多倾向于家庭制，如一开始就过分突出企业管理，将会使家庭成员出现信任危机，不会对企业无私奉献。

（二）企业管理人员的挑选

企业用人理念的革新，主要由其发展阶段决定。企业在发展初期和成长期间存在一定的矛盾，由于家庭制已无法适应成长中的企业，因此，需对管理模式以及用人理念进行革新。多数企业业主都发现了这一问题，发展中的企业需要大量的人才，业主利用各种渠道引进有能力的管理者，但到最后业主与管理人才间会出现不可调和的矛盾，导致其一拍两散。根据专业人员分析后得知，企业所有人与管理人员之间缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和传统管理模式间出现矛盾造成的。发展中的企业存在两个较大的难题，一个是需引进能力较高的管理人员以提高企业的管理能力；另一个是管理经理人自身存在较为深厚的家族主义意识，为企业做出再多的贡献，无论获取多少经济补偿，终究是他人做事，因此，他们会为自己留一条后路，并未将企业的发展当作其自身的责任。双方相互猜忌，信任度低下，严重限制了民营企业的发展。在这类企业的创办期，家族式管理体系以其独有的优点，成为首选管理模式；当企业发展到一定的规模，且发展前景较大时，家庭成员间为了自身利益最大化，逐渐形成独立的利益形式，血缘亲情慢慢淡化。尤其是有外来者对企业进行投资时，家庭制管理需及时向现代企业制度进行转变，是确保企业能够良好发展的主要途径。

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企业是为市场提供商品和服务，并以赚取最大利润为目标的经济组织。传统组织结构模式中，企业中层的职能管理部门中普遍存在着效率低下与资源浪费的现象，其中一个重要原因是组织结构设计的问题，即组合方式问题。企业的建立，产生了企业内部组织机构的设置，而有效的、运转合理的组织结构模式是企业运行的动力，它决定着企业的生产效率和发展速度。市场经济条件下，现代企业组织体制，即企业内部的管理体制和结构，是现代企业制度的重要组成部分，是企业获得效益的保证。因此，管理部门的组合应以业务流程为核心，进而提高企业效益。

一、我国企业常用职能管理部门结构形式

企业管理组织是企业管理过程的组织，它是企业生产力不断发展到某个特定阶段上的产物。我国工业企业管理组织由于受各种因素影响过多，总的来说与企业具体的生产经营特点和要求相适应，但导致企业管理水平长期低下，其原因之一是组织结构，许多国有企业一直未能摆脱传统的“社会分工理论”的影响，使形成的组织结构大都具有多层次、宝塔形特征示。

这种结构是一种建立在泰勒的劳动分工原则上的组织结构，各职能部门的大部分权力由职能部门负责人控制，涉及到几个部门的活动由更高一级的负责人出面协调，是一种纵向管理、逐级负责、集中控制的模式。如图1中生产部的主要任务是具体的生产产品;采购部负责原材料物资供应;销售部进行产品销售工作……，就其组织结构来说，各构成要素之间的组合方式为:根据成员在工作中所需要的主要技能把他们集合在同一个职能部门，即按功能的组合。

现代组织理论认为，实行专业分工有利于提高专业管理效率，但是对于管理工作来说，也采用专业分工的方式进行组合，就会引起办事程序复杂化。如，企业的决策层将生产新产品指令下达到中层管理部门，这种按功能组合的组织将根据专业分工，分别进行原材料采购、动力供应、生产及销售分解下达到执行系统，而各职能部门之间很难沟通、协调。这样，不仅对指令反应迟缓，而且效率低下。许多国有大型企业，大多存在机构臃肿、呆滞缺乏柔性、灵活性，人的主观能动性受到抑制。有许多企业为适应信息时代的竞争需要而使用了高新技术，信息传递的速度加快、范围变宽，使得企业在控制幅度的能力需要加强。而管理思想、组织结构的相应调整大大滞后于技术的更新，从根本上束缚了劳动生产率，使高新技术效益大打折扣，高新技术并未在企业发挥其应有的作用。这种按功能组合的模式适合于比较平稳的市场环境，低素质的员工以及生产过程稳定的情况。随着市场的变化及科技的发展，科层结构越来越难以适应生产力的发展。由此看来，专业分工不是越细越好，而应有一定限度。怎样调整管理部门的组织结构才能提高其效率呢，笔者认为管理部门不应单纯按功能组合，除考虑功能组织外，还要考虑市场的作用，即:市场组织方式，“市场一功能组合”问题。

二、职能管理部门的“市场一功能组织形式”

组织要素之间的另一种组合方式是按市场的组合。按市场的组合，就是根据产品或市场的需要进行组合。如，一个工厂的生产部门由若干个车间组合而成，每个生产车间可以拥有生产所需的从金工、生产、维修到运输的所有要素，生产车间就是把生产产品所需的所有要素都组合在一起而形成的这种组合方式，就是按市场组合。

按市场的组合与按功能的组合相比，其效果是不同的，各有其优缺点，企业在进行职能管理部门的组建时，应充分利用二者的优点，回避其缺点，这是本文提出“市场—功能组织形式”的思想基础按市场的组合，单元功能齐全，能独立完成整个生产过程，易于协调，工作效果较易评价，有利于不同专业人员的交往与交流，但可能出现资源的闲置按功能的组合，有时不能独立完成整个生产过程需要上一级部门加以协调，工作效果较难评价，专业化程度高，有利于不同专业人员的交往与交流有利于资源共享，资源利用率较高。一个组织取何种组合方式，应着重考虑以下4项因素:

工作流程中各工种之间的相互依赖程度。工作流程中各工种之间的联系可有3种方式:工作流程中各工种的工作相互交叉;工作流程中各工种的工作依次进行;工作流程中各项工作可以共享资源。在上述三种联系中，各工种相互交叉情况下的相互依赖程度最大，因而协调工作也特别重要。我们可将相互交叉的所有要素组合在一起，成为最下层单元，以便及时处理协调生产过程中产生的问题。这种组合方式，是按产品的工作流程所需的要素进行组合的，这就是按市场的组合。当工作流程中各工种的工作是在依次进行的情况下，各工种的相互依赖程度比相互交叉时小，这时，协调工作相对容易些，因而不必在一个最下层的单元中包罗万象，而可以将要素组合在不同的小单元内，然后，将这些小单元组合起来，形成次下层的单元，来协调小单元的行为。在工作流程中的各项工作可以资源共享(包括人力资源、物力资源、财力资源)的情况下，为了达到充分利用资源、提高效率的目的，可以将同一种功能的资源独立组成一个单元，由上一层更大的单元统一调配，进行协调。这种组合，是按知识或技能进行的，这就是按功能的组合。如图1中，分公司内部按功能组合，形成生产部、采购部、营销部、动力部等。生产部门按功能组合，有利于专业化生产;而采购部与营销部等管理部门之间联系较密切，存在相互交叉，如果也采用按功能组合，势必造成互相扯皮、工作效率低下，因此应按市场组合，合并成一个部门。

工作流程中同一工种内的相互依赖程度。如果一个工作流程中某一工种内的人员在工作时，常常需要相互讨论与交流，他们相互依赖的程度较大，这时可以将同一工种的人员组合在一起，即按知识、技能组合起来，以便他们进行交流与协调，这就是按功能的组合。如生产部门内相互依赖的程度较大，按功能组合较合适。

社会交往与心理因素。一个出色的组织，应能最大限度地发挥组织内的成员的积极性。组织中的成员不是工作机器，而是有情感的人。当他们对与组织内的其他人员的关系感到满意时，他们会工作得很愉快，尽心尽力。因此，在设计组织结构时，应考虑其成员的心理因素和他们对于社会交往的需要以及对于群体的看法等。一般地说，当工作的性质属于十分单调的情况，如生产各工序的生产人员，往往更喜欢与工作性质相同的人在一起，因为他们之间有较多的共同语言，容易形成较好的公共关系，进而相互交流思想，减少工作单调带来的烦闷，这时，按功能组合成的具有专业分工的生产车间将受到欢迎。而采购、营销等工作需要较高知识技能、其成员可以独立地处理自己工作中的问题时，并希望向多方面发展与进行交往时，按市场组合将受到欢迎。

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在知识经济时代，经济全球化势不可挡，在新的世界市场环境中，每个企业或公司都应当把对外寻求必要的能力，并对其兼收并蓄当作一项战略方针。在新经济类型中，企业表现在制造、贮存和运输实物资产上的能力日趋弱化。创造共享和运用知识、技术的能力日渐增强，这就要求企业的经营方式、组织结构、管理模式等走向高级化。竞争日益激烈，信息、技术、产品和服务层出不穷，任何公司指望在内部保持所有必要的专门知识、技术、人力、物力、财力资源都是不可能的。而虚拟企业组织管理模式正以高弹性运作和敏捷性、虚拟化经营来适应市场的多变，使企业间的各种优势集成．催生出1+1>2的综合效应，大大提高了企业的竞争能力。虚拟企业以其对市场的极大应变能力正在被作为一种有效的企业组织策略而得到广泛应用。

一、虚拟企业产生的基础条件分析

一是科技的飞速发展，信息技术网络化的步伐大大加速，资本、智力、技术在全球流动与扩散，使企业逐渐处于“无界”经济的环境之中；二是市场竞争愈来愈激烈，传统而封闭的大而全的企业显得笨拙僵滞，缺乏竞争活力，在快速多变的市场中，企业惟有以高弹性运作来适应市场，在最短时间内以最有效的方式生产出最能满足市场需要的产品和服务，才有可能获得生存和发展；三是企业通过互联网以及电信等获取信息技术的提升，多数企业均利用Intemet和局域网获取信息优势，使得企业成员之间的信息传递和业务往来主要通过信息网络完成成为可能；四是市场异变性增强，顾客购物欲望的个性化和多样化，在一定程度上使企业的规模化和标准化生产方式受到了遏制，企业产品不得不依靠项目创意以满足个性化的要求；五是工人雇用的弹性化，员工一般是弹性雇用，采用兼职等形式，使人们在工作时间的选择上更富于多样性。同时由于笔记本电脑与互联网的发展。使许多人可以在不同时点、场所，甚至在旅途中办公。使“远程工作”成为可能。而且每个员工的工作都是目标导向型的。甚至单个雇员都可以是一个模块，一个独立单元，一个公司，以便充分发挥雇员的能动性。另外，企业还不断对员工进行培训，再教育等，促使人力资本增值。

以上各种因素的综合作用结果，便产生了一种超越空间约束，依靠信息技术联系、灵活管理和统一指挥结合的新的组织形式——虚拟企业，它以核心优势为龙头，通过借用外力形成动态的优势互补联盟，强强联合对资源整合产生聚变，催生出敏捷反应的强大综合竞争优势。

二、虚拟企业的内涵及其组织特点

1．虚拟企业的内涵

1991年美国提出了敏捷制造的概念。(1)敏捷制造强调企业要具有敏捷性——对不可预测变化的适应性即被动响应能力和创新性即主动开拓能力。(2)敏捷制造强调企业组织、生产设施及生产过程等要具有可重构，可重用，规模可变能力。(3)敏捷制造强调通过不同地区不同企业的联合即全球化联合，发挥不同企业的优势资源，实现快速响应市场赢得竞争。(4)敏捷制造系统把“工厂集成”概念发展成为“虚拟工厂”，即是一种由若干企业构成的临时性的组织机构，它围绕新产品或新经营机遇的产品过程在全球范围内借助于信息和网络技术来动态建立，从而进行机遇产品的经营、开发和生产。随着机遇的消失，敏捷虚拟企业也将解体。由此可见，虚拟企业是一种新的组织形式，它不同于一般意义上的企业，而是各成员企业的全部或部分资源动态组合而成的一种组织，它追求的目标是突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。

2．虚拟企业组织的特点

(1)组织具有高度的柔性、敏捷性。它要求企业不可以再停留在一个静态的位置上来进行生产及其它业务运作，企业必须不断地在竞争环境下定位自己，不断调整自己的组织机构、管理方式、产品与服务、人员、技术以及市场策略等，以适应动态的市场变化。

(2)组织结构是可以重构的扁平状的动态网络化组织形式。虚拟企业虽具有研发、设计、生产、营销、财务等功能，但在企业内部却没有完整的执行这些功能的组织机构。为了适应市场环境的变化．企业结构不再是一成不变的，要根据目标和环境的变化进行分化、组合、重整。当企业策略目标改变、产品方向更换时．随即解散现有的虚拟组织。

(3)组织的范围具有可缩扩性，组织具有动态的规模可调的能力。这主要靠现代信息技术的发展来实现，利用国际互联网、局域网等电子手段建立协作网络；集成全球范围内的企业资源，使各自独立的企业单元迅速高效的进行资源重组，组织结构优化，以适应市场环境的变化，保持高度的竞争力。

(4)组织是学习型组织。组织面临严重的环境变化。原有的经验知识极大贬值，当经营衰落时，往往会实施各项企业再造或改革措施。在此过程中，通过组织对原有的认识、做法等进行深度思考，再判断，然后加以改变，使其适合现有的环境。同时这也呼唤组织成员树立终身学习的观念，因为在21世纪。主要生产要素是“知识”．知识的特点在于它自身的迅速变化，原有的知识不停地老化，新的知识不断涌现，为适应这一经济时代，惟有不断地学习。

三、虚拟企业的组织形式

虚拟企业有两种不同的形式：

1．以机遇为中心的组织形式

从组织体系的整体角度来讲，虚拟企业是通过信息交互的方式将具体的成员企业联系起来．进而构成虚拟经营的统一实体。当市场出现新的机遇时。具有开发某种新产品所需要的不同知识和技术的某些成员组织或企业组成一个临时的企业，共同应付市场的挑战。联合参与国际竞争。这一联盟是参与者围绕特定产品建立起来的拥有共同利益的组织。按照产品研究、开发、制造、市场投放的任务分工．按照优中选优的外部资源利用原则．从设计到投放市场由分布在不同的区域的企业协同完成，在产品生产过程中，实行并行管理，通过信息网络共享信息资源，在高科技全球制造企业中。这种虚拟组织形式更显其优势。这种组织是随着市场和产品的变化进行调整。当项目完成以后，该组织联盟便解散。

2．以盟主为中心的组织形式

从组成虚拟群体的每一个具体的企业来讲，虚拟企业是盟主借用企业外部力量，对企业外部的资源优势进行整合、优化，创造出超常的竞争优势的方式。采用这种策略模式，企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的功能，但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现上述功能。

前者的“虚拟”是针对所有的参与者组成的整体而言，它指的是参与者之间是平等竞争一合作的关系。无任何等级差异，这种层次上的扁平型及细胞似的动态网络状的组织形态与传统的企业形态对比是一种虚拟的组织。后者的“虚拟”则是针对每一个参与者个体而言，以我为主，将过程资源配置虚拟化，形成借他山之石以攻玉的联系关系。虚拟企业组织形成的过程其范围已不再限于具体企业组织内部，而是扩展到企业组织与企业组织之间．建立以非股权联合为手段，以技术合作为纽带，以全球资源为背景，以全球市场为依托，以利益共享为目标，以信息、通信、网络设施为基础的动态组织联盟。这种开放、动态的企业组织网络，不仅跨越企业组织边界，而且跨越国界、洲界，既没有地理重心，也没有民族轴心，以信息通信技术打破时空间隔，实现在世界范围内的联合与协作。

四、虚拟企业组织建立的几个重要步骤

1．组织核心竞争力的界定

虚拟企业通过分享成本、技能和核心竞争力使他们可以在世界范围内解决单个成员企业无法解决的问题，从而进入全球性市场。波特的研究可以帮助很好地理解核心竞争力的概念。其一，是运用价值链分析。一个公司如何在成本和差异性方面创造和保持竞争优势?其二，是作为创造竞争优势的先决条件，一个公司如何进行行业和竞争对手分析?核心竞争力是竞争对手很难模仿的提品和服务的卓越能力。每一个组织必须集中于核心优势，而不是期望在每件事上形成超越。然而，集中于核心优势还不足保证生存的必要条件，多项弱势可能削减企业核心优势的作用。虚拟企业就是一种解决组织中存在弱势的最有效途径，可以借助成员企业的核心优势弥补自身的弱势和不足，从而提高整体竞争力。许多大型企业正在进行这项改变，努力将他们的组织转化为虚拟形式以适应新世纪的企业环境。如IBM．PacificBel1．AppleComputer等。

2．将公司的经营与其它企业整合在一起

在确定核心竞争优势后．下一步就是将自身公司的核心能力与其它公司的核心能力整合在一起．通过建立和保持成本优势，成功的产品差异化战略，作为技术领先者或利用横向及纵向企业间的内部关联创造竞争优势。许多公司通过建立虚拟关系．从外部企业那里外购其非核心资源。美国一些大型软件公司，如Microsoft．HP．3COM等都形成了一些人员贮备，供有大型开发项目却缺乏足够人员的其它软件公司和企业应急使用。

3．建立强有力的信息支持系统

建立一个虚拟组织，需要计算机和通讯系统将不同的组织和个体跨越时空地连接在一起，完成单一企业无法完成或需要较长时间和较高成本才能完成的任务。日本富士公司通过成功运用电视会议系统。发展了与会成员的积极人际关系。尽管电讯系统还不可能完全取代面对面的交流，但它们在实践中确实可以很容易地获取虚拟组织成员的工作承诺，在减少紧张和对抗的同时将工作顺利安排下去。

4．发展组织文化

组织文化是虚拟组织成员的内部凝聚力。它包括观念认可、报酬系统和价值系统。虚拟组织成员很少或根本不见面，它们依靠通讯技术，借助计算机媒介进行相互影响和交流。这时使虚拟组织成功的一个重要因素就是信任，以信任取代监督，通过市场协调机制强化自我尽责的敬业精神，这也是虚拟组织得以有效运作的最重要组织文化。为了加强信任，提高虚拟小组的效率，要特别建立一整套经营战略来建立虚拟组织的文化。包括活跃的行为。热情的工作交流，积极的态度，轮换小组领导。明确任务目标，细分角色，经常性的信息反馈等。

五、虚拟企业组织的运营过程

针对虚拟企业组织结构的特点。就应采取灵活多变的组建方式。一般认为，虚拟企业的运营是由一个或几个掌握核心资源(如关键技术、市场或品牌等)的成员企业发起的，另一方面，其他的加盟成员愿意提供所具有的优势资源，同时承担共同的风险和分享共同的利益，从而创建和分享共同的敏捷竞争力。

对于发起企业而言，组建虚拟企业的任务应由他来承担，虚拟企业建立的过程。可以借助于现代西方战略联盟的组建方式，于是虚拟企业组织的经营分为五个阶段：

1．市场机遇识别

虚拟企业是机遇牵引的，发现和抓住市场机遇是它的起始点。通过市场调查和预测、顾客信息反馈分析、创新研究与开发等诸多手段和方法，找寻和发现具有市场潜力的产品或服务。同时结合市场需求状况分析及社会环境分析，依据成员企业产品发展战略和技术创新开发战略，进行机遇识别，确定虚拟企业的经营对象。

2．虚拟企业组成结构分析

根据机遇产品的特征，确定所需求的资源，同时研究这些资源的分布状况及与这些资源所有者的网络信息沟通条件等基础。因为虚拟企业的优势是通过企业网络进行信息共享和企业生产经营过程的协调的，每个企业通过提供自己的核心能力来完成对顾客的产品供应或服务，如果企业自身专门从事产品的设计和创牌，而由不同的合作伙伴生产和销售产品，通过这种联合，充分发挥各自的长处，可以取得更多的市场机会，可见联合能力对虚拟企业的成功起着关键作用。

3．伙伴选择及联盟建立

围绕企业目标，研究与之相关的潜在的可选伙伴，对它们进行全面的评价，因为特别是核心能力的评价，它是企业响应市场竞争所依赖的能力，是选择合作伙伴的依据。确定出合适的联盟对象，根据资源互补、利益共享、风险同当的原则，通过协商签约完成联盟建立，定义分配形式，明确合作者之间的关系，因为联盟建立的主要目标是通过有时限的合作和核心资源的组合使所有参与者获得高于平均水平的利润，所以，利益的分配至关重要。而企业的利益和风险是共存的．考虑利益共享的同时也应进行风险的分担。合理的利益和风险分配方案是虚拟企业得以建立及正常运转的重要基础。

4．管理、追踪、记录

虚拟企业的参与者之间竞争—一合作的效果．根据具体情况和签约制定的规则．调整组织结构。在组织发生变动或市场有较大变更时，将有关信息反馈，进行开拓企业的改组甚至解体。

5．清算及解体

当虚拟企业完成了特定的市场机遇或产品过程之后．需要按照约定的利益分配格局清算各自所应承担的费用和应获得的权益，包括管理费用、开发费用、制造费用等的分摊；业务往来过程中资金的清算；制造过程中产生的新的技术知识的归属及后期使用等问题的处理。

六、虚拟企业组织模式对我国的借鉴意义

虚拟企业是当市场出现新机遇时，具有开发某种新产品的专有知识和技术的不同企业组成的一个临时性的企业动态联盟，成员企业共同应付市场挑战，联合参与国际竞争，它强词企业在现有资源的前提下。各自发挥特长．以最快的速度、最优的组合赢得机遇。虚拟企业能够通过先进的电子信息网络迅速组配其技术、雇员和管理．随着对变幻莫测的市场需求做出灵活的、可重构的、集成的快速响应。总之，虚拟企业具有产品开发力强、组织形式灵活、投资少、风险分散，实现企业资源的优化配置等突出的优势，它能够解决我国企业发展中所面临的许多问题。很值得我国企业界借鉴与学习。

近年来，我国企业正面临着如何深化体制改革和优化企业组织管理的难题，虽然进行了一系列努力探索，取得了长足进步，但在我国实施虚拟企业组织结构还存在一定问题，具体说来，有以下几个方面：

1．组织间很难达成策略联盟。由于行业和区域双向分割、条块分割状态使得企业间的互动作用有一定程度的弱化。

2．资本筹集不畅。虚拟企业是一种“松散”的项目组。尤其是高技术很难获得资本注入。这是由于市场上缺乏完备的融资渠道，不能迅速地筹集资金和实现资金结算。

3．企业的信息工具的利用程度有限。有效利用国际网络的企业不多，缺乏对市场信息的快速响应能力。

4．科研基础薄弱。新产品开发能力差，产品开发和制造周期过长，难以满足多元化、个性化的产品的需求。

5．人员流动不畅。人们的职位大多倾向于稳定性。

6．投资体制有待完善。目前正在加大央行的安全性监控。对创业投资的主角基本上都是政府包办，大批风险投资机构没有建立，投资模式正从计划经济的项目投资向市场体系中的法人投资方向转变，所以企业间的项目管理常常带有一定的行政色彩。

从以上可看出，目前在我国实施企业虚拟化的条件还有欠缺，但是，虚拟企业依靠信息加强合作，能在不增加投入的情况下充分组合和利用现有资源，提高竞争力，这个理念对我国企业的经营管理有很大的借鉴意义：

1．企业要重视利用外部优势。一个企业不可能拥有经营所需的全部资源，这是我们目前许多企业应该树立的一个基本观念。当前，企业一方面应利用自身的有限资源形成自己的核心优势；另一方面应利用信息网络寻找外部优势，借助虚拟企业形式，使其为我所用，形成合作竞争优势。

2．树立合作竞争观念。市场竞争表面上是企业与企业之问的竞争，实际上，随着竞争的全球化，市场竞争实质上是企业价值链上各相关企业组成的系统之间的竞争，即价值链与价值链之问的竞争。因此，企业的竞争优势取决于企业价值链上各成员企业协同经营的意识，及其共同营造的具有竞争优势的价值链。

3．重视企业信息化建设。要实现企业之间优势资源的共享和协同运作，没有强有力的信息支持是不可能的，因此，企业信息化已越来越成为企业经营不可缺少的重要前提。

4．建立、增强核心竞争优势。首先，企业核心竞争力的选择与培养是一个长期过程。应当根据顾客认可的基本利益选择核心能力。区分开比较优势与核心能力，有时还需要跳出原有产品的局限；其次，要展开核心竞争力，就是要把这些能力用好用活，把它们转化为可观的、直接或间接的经济利益；再次。企业经营方式越灵活就越要对核心竞争力给予充分的保护。如自有专利、研发能力、销售能力、销售渠道等，否则就会受制于人；最后，增强吸收、创新整合、延伸能力，保证企业的核心竞争力不断提升。因为虚拟企业是一种以核心能力为基础的“强一强”合作。在未来的竞争环境中，企业的优势不是来自于“全”而是来自于“精”，企业要想立足市场。就必须具备自己的核心优势能力。只有具备一定的核心能力，才能有机会组织或参与虚拟企业，在竞争中赢得一席之地。

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QC小组活动作为班组建设的重要内容和有效形式，其活动深入持久健康地开展，已经成为推动企业班组建设的巨大动力。笔者结合供电企业推进QC小组活动和班组建设工作实际，试就班组建设及QC小组活动的概念、QC小组活动对班组建设的促进作用，以及QC小组活动与班组建设结合的重要途径三个方面谈点粗浅的看法。

一、正确把握班组建设、QC小组活动的内涵与关系

班组建设工作是企业管理的重要组成部分，是事关企业长远发展的重大任务和强根固本的基础工程。自1986年工业企业整顿后，国家经济委员会要求围绕企业升级使班组逐步由“单纯生产型”转变为“生产、管理结合型”；1991年，能源部、水利电力工会全国委员会又联合下发《电力企业班组建设规定》，明确采取定级晋升的模式来加强对班组的管理及其组织领导体制；2009年以来，国务院国资委、国家电网公司进一步加大了班组建设工作力度，下达了一系列加强班组建设的指示和文件，国家电网公司更明确提出了“班组建设三十条重点要求”，要求从基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、班组长队伍建设八个方面加强班组建设。

二、QC小组活动对班组建设的促进作用

（一）QC小组活动提高班组现代科学管理水平。QC小组活动过程需要充分运用质量管理的理论和方法，严格遵循PDCA循环理论，运用排列图、因果图、调查表等统计分析工具，对存在的问题进行分析，制定相应改进对策；对于经过实施证明有效的方法和措施，需要小组成员运用标准化管理知识，对其以标准或制度的形式予以固化，将其制度化、规范化、常态化；小组活动结束后，小组还须按照要求整理出成果报告和准备成果的PPT材料，这还需小组成员掌握一定的信息化知识和具备一定的文字总结能力。通过QC小组整体活动流程的开展，不但运用到了5S现场管理、PDCA全面质量管理、精益化管理、目标管理、标准化管理等先进管理方法和手段，而且进一步完善和加强了班组信息记录、标准规范、专业技术培训以及促动小组员工掌握发现问题、解决问题的方法、技巧等职业行为养成等基础工作，进一步推动班组由传统管理向现代管理、由单纯的生产封闭型向面向用户的开放型转变，不断地提高班组的现代科学管理水平，全面提升班组建设水平。

（二）QC小组活动有效激发班组自主创新能力。通过开展QC小组活动，引导班组员工以现场工作存在的难点、问题为课题进行研究，尤其对于涉及新产品、新工艺、新领域的课题，通过组织技术攻关型或创新型QC小组，遵循PDCA循环原理，首先从当前工作迫切需要出发，提出方向性的技术攻关或创新型课题，运用新的思维方式，创新方法，提出不同解决方案，逐一进行实验，从中选择最优方案，据此制定对策及实施，及时做好技术创新成果的巩固，对其予以制度化、标准化加以固化和提高，并推广到生产中加以应用。通过QC小组活动的开展，促动小组成员不断加强专业知识的学习、运用，并对现有技术不断进行探索、改进和更新，不断地探索新的领域，使小组成员的技术水平得到持续提高，并有效增强小组成员的创新意识和节能减排意识，提高班组的自主创新能力，使班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业的核心竞争力。

（三）QC小组活动进一步增强班组凝聚力。QC小组活动是一项班组全体成员为了共同解决班组生产经营活动过程中出现的问题而开展的团队活动。QC小组成员在工作中甚至利用业余时间，自发组织、潜心钻研，为了解决问题而各抒已见、努力攻关、解决难题。在整个活动过程中，小组全体成员在思想上、行动上都是一致的，为了共同的目标，打破岗位界限，既有明确分工又相互配合，充分发挥了每个人的积极性和专长。这种团结的气氛和合作的精神，给员工极大归属感，同时也拉近了成员间的距离，构建了和睦的人际关系，进一步增强了班组团队意识，有效激活班组成员积极性、创造性。

（四）QC小组活动打造高绩效班组。解决工作现场存在的问题，不断进行质量的改进是QC小组活动的基本特征，QC小组活动的目标主要围绕提高工作（产品）质量（效率）、降低消耗、创造良好的工作环境等方面，而这些也正是班组建设的重要课题。通过开展QC小组活动，对存在的问题进行分析、制定对策和实施，不断地提高生产、服务效率，节约物资的消耗，提高物资资源的利用率，不仅带来直接降低消耗的效果，提高了经济效益，而且进一步增强了小组成员的效率意识与节约意识，强化了小组成员爱惜资源、节约资源消耗的自觉性。

由此得到结论，班组是企业的细胞，企业的发展战略、管理思想、管理目标最终要落实到班组。QC小组活动是围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而开展，通过活动的开展，充分调动员工的积极性、创造性，进一步夯实管理基础，这与班组建设以至企业发展的目标是根本一致的。QC小组活动是班组建设的重要内容和有效形式，将QC小组与班组建设有机结合推进，有利于提高班组管理绩效水平，有效激活班组积极性、创造性和凝聚力，将进一步推动企业班组建设的良性健康向上发展，促进企业更好更快发展。

参考文献

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当前，随着电力体制改革的进一步深化，市场竞争日趋激烈，供电企业的经营难度不断加大，利润空间也愈来愈小，在这种严峻的形势面前，作为企业的管理者如何发挥自身优势，积极迎接挑战，求得企业的不断发展壮大，确实需要深思熟虑。而在长期的工作实践中，我们深深感悟到，抓住线损管理不放松，深挖内部潜力，向管理要效益，向线损要效益，这是供电企业必须长期坚持的战略定位，这也是提高企业经济效益的根本途径。

线损是供电企业管理的关键环节之一，线损管理是否到位，线损的高低，不仅直接影响着企业的经济效益，而且也在一定程度上说明了一个供电企业的管理水平。但是，究竟怎样才能管理好线损呢？下面，笔者结合自己的实践体会企业管理论文企业管理论文，借用现代的经营管理理念，提出线损管理的"九招法"，以求同行之间互相交流、学习探讨。

一、目标分解法

目标分解法是当前许多县级供电企业在实施线损管理过程中，正在运用并且已被实践证明了的一种极其有效的管理方法。其具体操作程序是企业在确定年度总的线损目标之后，再将总目标层层分解，具体落实到每个供电所和每条线路，供电所再将自己的子目标分解到每个配电台区和职工，这样便形成了个个肩上有担子，人人头上有指标的良好格局，从而激发每个供电所和每个企业员工都为实现自己的目标而努力工作。但在制定目标和分解目标时，企业的决策者要注意把握一个度，对指标的制定要实事求是、科学合理，既不能脱离现实凭空臆造，使目标可望而不可及，也不能无原则地降低目标而影响员工的进取精神。要在认真研究参考历年数据的基础上，对目标进行科学的测算，真正做到切实可行，才有可能实现企业和员工双赢的目的。

二、考核奖惩法

考核奖惩法首先要制定严格科学的考核标准，要设立专项的线损奖励基金，加大对线损的奖惩力度。县局每月要对每条线路的线损情况进行计算考核，看各供电所的线损指标是否完成，然后依据考核标准，对完成线损指标或超额完成指标者给予奖励，对未完成线损指标者给予经济处罚。对供电所来讲，也可以把线损考核延伸到每个农电工身上，看其所管辖的线路和台区高低压线损指标是否完成，并酌情进行奖罚。在考核过程中，作为企业的考核者要认真负责，公正无私，赏罚分明，决不能敷衍了事，含乎塞责，如果对考核不认真，也就失去了考核的意义。

对以权谋取个人私利，以及由于自身技术低下素质不高，在实际操作中造成计量事故，或为窃电者留下可乘之机，给企业带来不应有的损失者，要严格按照企业的规定进行责任追究杂志铺论文开题报告范例。该处分的进行严肃处分，该免职的予以免职，该经济赔偿的进行经济赔偿，只有严格的考核奖惩，才能保证各项制度顺利推行。

三、月度分析法

月度分析法就是县局每月要定期召开一次线损分析会，对逐条线路的线损进行认真研究分析，及时掌握全局的线损情况。在召开线损分析会时，各供电所长事先要拿出自己所管辖线路的月度线损分析报告，在会上一一发言企业管理论文企业管理论文，让大家品头论足，各抒己见，共同探讨。对于线损高的要认真查找原因，对症下药，提出下一步解决的办法；对于线路运行良好，线损稳中有降的线路，要善于总结经验加以推广，以达到相互学习相互促进之目的。分析会结束后，职能科室要写出月度线损分析综合报告进行存档，在下一次线损分析会上进行对照检查，看其措施是否落实，线损是否降了下来，是否收到了预期效果。

四、计量集权法

电力计量是线损管理的核心部位，计量表就好像在商品买卖交换过程中的秤，应该保证准确无误。对于供电企业来讲，如果计量表失去准确性，或者是窃电者蓄意在计量表上做手脚，都会给企业带来巨大损失，也就会导致线损的升高。所以，在计量上要采取统一集权的管理办法。首先，要把好计量表的校验关，计量表要由具有校验资质的部门校验，任何单位和个人都不得从事电力计量表的校验业务。其次，对每个配电台区的计量箱钥匙要由专人管理，管理者对企业要绝对的忠诚，不得有丝毫的贪心和私欲。农村低压客户也应如此，要由对工作高度负责的农村电工来统一管理钥匙，任何私人不得干预。否则如果计量箱的钥匙分散管理，一旦遇到个别私欲膨胀者，他们就可能乘隙而入，采取不正当手段来窃取电能，造成电量流失、线损升高。所以，对于计量管理要慎之又慎，必须采取集权管理方为上策。

五、经济运行法

供电设备的经济运行是降低线损的又一有效手段。经济运行是指设备的最佳运行状态，即在这种运行状态下能够产生最佳的经济效益，也就是说要设法尽可能地减少有功、无功损失。供电设备的经济运行包括供电企业的这样几个主要环节。一是电力调度中心。调度要以调出效益、降低线损为基本原则，准确掌握负荷的变化情况，制定科学经济的电力运行方案。同时在电力设备需要维护检修时要统一合理安排，尽量避开用电高峰，尽量减少停电次数和停电时间，以此来减少损失、增加供电量。二是变电所的变电运行人员，要及时掌握变电设备和线路的负荷变化以及功率因数高低情况，合理投切电容器，尽量使设备处于经济运行状态。三是供电所的管理人员，要对每个配电台区经常进行巡查，特别是对那些野外抗旱变压器，一旦抗旱结束要立即停运企业管理论文企业管理论文，防止空载运行。四是要对那些"大马拉小车"的变压器及时采取有效措施，不要因容量的不合理配置而加大电能的无效损耗。

六、消缺补漏法

供电企业不同于其它企业，其设备分散点多线长，一个县级供电企业大都管辖着数以千计的变压器和不同电压等级的线路，这些设备大都分布在野外，跨越田野村庄高山丛林，管理起来十分不便。但是，如果因此我们忽视了管理检查，有些线路和台区设备就有可能因出现缺陷而造成电量损失。所以，作为供电企业要加强这方面的管理，按照设备规程的要求，经常组织人员定期或不定期地对配电台区进行检查，对线路进行巡视，尤其是要加强夜间巡视，一旦发现哪些地方出现漏电现象，就要及时对设备进行消缺处理，这样就可以有效避免线路线损的加大。

七、摸底排查法

摸底排查法是我们在降低线损过程中一种最直接、最简单，也最易生效的办法杂志铺论文开题报告范例。作为基层供电所的管理者，必须对自己所管辖的台区和客户情况有一个最真实的了解掌握，对每个台区每个客户的用电负荷都要了如指掌、胸中有数。一旦线损升高，我们就可以通过每个客户的月度电量的增减幅度，对问题的出现有一个较为准确的判断，从而进一步深入细致地对客户进行摸底排查，通过摸底排查能够有效地控制个别欺骗瞒报截留电量现象，同时也能查出许多隐蔽较深的问题。沁阳曾有一条10千伏线路线损一连几个月居高不下，为了找出问题的症结所在，我们专门组织人员对这条线路每个客户的计量进行了细致排查，在排查中不放过任何一点可疑之处，最后经过检查发现一个用电负荷比较大的客户计量装置的互感器实际倍数与铭牌不一致，在每月计算电量时少算二分之一的电量，问题找到以后，这条线路的线损很快降了下来。在我市还有这样一个事例，有一个村庄前几年低压线损非常高，有时高达50％之多，前年新的所长上任以后，组织二十余名农电工对该村庄一家一户进行突击排查，结果全村有四分之一的客户计量表未向供电所上报，而被该村的电工截留下来，问题澄清后，局里对这名电工进行了严肃处理，并追补了电量，该村的低压线损很快降到了合理程度。

八、常态监测法

降损节能是供电企业永恒的主题，必须建立一种常态监测机制。降低线损关键在于计量，计量管理作为工作中的重中之重，要坚持常抓不懈、持之以恒，决不能一时紧一时松，在这一方面我们也进行了有益的尝试。一是坚持定期抄表与不定期抄表相结合企业管理论文企业管理论文，通过抄表来监测掌握计量表的运行情况，看客户的用电量是否有不正常的起落，一旦发现问题立即对计量进行检查。二是经常开展营业普查，对所辖区各配电台区的计量每月要进行一次现场监测，看其计量设备运行是否正常。三是按照规程要求对计量表严格进行周期校验，确保计量的准确性。

九、以人为本法

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一、研究背景

传统上，制造商拥有强力的主导权，在决策上独断独行，经常以自我为中心管理论文，其主要原因在于制造商相对于供应商是属于客户面的一环，是供货商的利润来源，供应商只有以“顾客至上”、“满足顾客需求”为经营原则；

然而，在与供应商进行交易、发展关系的过程中，由于彼此的领域不同、沟通不良、目标不一致或是角色与认知的差异等原因，往往造成彼此间认知不一致，进而妨碍、阻止或是破坏组织目标的达成，这就是所谓的冲突管理论文，而且此种情况在合作伙伴间不可避免的现象。

因此，本研究的主要目的是弄清知识共享水平、冲突管理能力与供应链绩效之间的关系。

二、模型的构建与基本假设

（一）基本模型的构建与基本假设

通过文献研究，本研究提出的相关基本假设

H1：知识共享水平的提升对冲突管理能力的提高正影响论文开题报告范例。

H2 ：知识共享水平的提高有助于供应链绩效的提升。

H3 ：冲突管理能力对供应链绩效正影响。

三、实证研究

（一）问卷的设计与数据收集

本研究一共调研的企业共有44家。发放的调查问卷共220份，实际回收167份，回收率达75.9%，下面主要从企业的分布地点、企业的性质、企业所在的行业以及调查的对象等，几个方面进行统计分析。

（二）信度与效度分析

1. 信度分析与效度分析

本研究采用了柯能毕曲α系数测量方法（Cronbach α）。若α 系数低于0.35属于低信度，应拒绝使用；介于0.50~0.70属于尚可接受管理论文，高于0.70以上属于高信度论文开题报告范例。

在进行结构模型分析以前，应先对各操作变量进行效度分析，本文采用验证性因子分析来检验供应链绩效、知识共享水平和冲突管理能力三大维度效度。

（三）假设检验

1基本拟合优度

本文的基本拟合度如下表各变量的因子负荷在0.5～0.9之间，而且都达到了0.005显著性水平，没有负的误差项，这表明模型完全符合基本拟合标准。

 

y5

λy51=0.54

--

y6

λy61=0.64

4.99

y7

λy71=0.76

5.86

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BT是英文buildtransfer的缩写，中文的狭义解释是建设移交，广义解释代表一个完整的投资过程，即项目融资、建设、移交的全过程。通俗地说，BT投资是一种“交钥匙工程”，政府通过特许协议，社会投资人投资、建设，建设完成以后“交钥匙”，政府再回购，回购时考虑投资人的合理收益。google_protectAndRun("render_ads.js::google_render_ad"， google_handleError， google_render_ad);

目前采用 BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。 1、BT模式产生的背景随着我国经济建设的高速发展及国家宏观调控政策的实施，基础设施投资尤其是公路工程建设资金的银根压缩受到前所未有的冲击，如何筹集建设资金成了制约公路建设的关键。原有的投资融资格局存在重大的缺陷，金融资本、产业资本、建设企业及其关联市场在很大程度上被人为阻隔，资金缺乏有效的封闭管理，风险和收益分担不对称，金融机构、开发商、建设企业不能形成以项目为核心的有机循环闭合体项目管理论文，优势不能相补，资源没有得到合理流动与运用。2、BT模式的运作政府根据当地社会和经济发展需要对项目进行立项，完成项目建议书、可行性研究、筹划报批等前期工作，将项目融资和建设的特许权转让给投资方（依法注册成立的国有或私有建筑企业），银行或其他金融机构根据项目未来的收益情况对投资方的经济等实力情况为项目提供融资贷款，政府与投资方签订BT投资合同，投资方组建BT项目公司，投资方在建设期间行使业主职能，对项目进行融资、建设、并承担建设期间的风险。项目竣工后，按BT合同，投资方将完工验收合格的项目移交给政府，政府按约定总价（或计量总价加上合理回报）按比例分期偿还投资方的融资和建设费用。政府在BT投资全过程中行使监管，保证BT投资项目的顺利融资、建设、移交。投资方是否具有与项目规模相适应的实力，是BT项目能否顺利建设和移交的关键论文提纲怎么写。

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一 引言

目前人力资源外包的研究已经非常的普遍和广泛，但是专注于人力资源外包内容这一领域的研究还比较少。人力资源外包内容的划分是企业进行人力资源外包的第一步，也是最重要的一步。企业要外包那些内容，外包什么，不应该外包什么？这需要一些针对性的划分方法。

二 人力资源外包内容划分的主要方法

（一）基于价值和独特性的划分方法

这种方法建立在两个标准上面：价值标准和独特性标准。所谓的价值标准是将企业的人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内，高价值是指对企业的战略目标具有较大的影响。低价值是指一般的事务性的操作，对组织的影响也比较小。独特性标准是按照人力资源活动在企业中的特殊性界定的。高独特性指的是非常特殊的活动，在市场上难以获得，低独特性指的是普通的日常活动。根据这两个标准将人力资源活动划分为4个象限如图---1：关于这四类的名称，李颀称为核心活动，传统性活动人力资源管理论文，核外活动，特殊性活动（李颀，2009），顾海、雷婷称之为核心类活动，外围类活动，传统类活动，独特类活动（顾海、雷婷，2004）。

在第一象限中，这些活动属于高战略价值并具有高独特性，这样的活动对企业带来核心竞争力影响较大，所以企业不会外包出去，而是交由企业内部的人力资源处理。

在第二象限中，这些人力资源活动对企业的战略影响较大，但是可以通过外部的标准服务来解决，比如招聘活动。找到合适的人员能保证战略的有效实施，反之则对组织产生不利的影响，而市场上有很多专业的人才中介可以做到这些活动，因此这些活动适合外包期刊网。

在第三象限中，这些活动属于低价值，低独特性，既不会对组织的战略产生较大影响，市场上也很普遍，比如薪资发放人力资源管理论文，退休金管理等活动，最适宜外包

在第四象限中，这些活动不能为企业带来巨大收益，但是外部的资源也很难解决，比如说员工纠纷等事物。这些活动留有内部解决更有效率。

另外基于同样的原理Alan speaker则把独特性的分析细化，将其变为可交易性活动和关联性活动，但是得出的记过是基本相同的。如图----2：。

基于价值和独特性的划分方法只能在理念层次上给企业的外包内容划分一个直觉上的认识，它很难做到细分，也没有考虑到成本和收益的影响。由于它是在人力资源外包的初期阶段提出的，由于当时的人力资源外包机构的数量，质量，和规模都比较有限，所以个别的时候不太适合今日的市场现况。

（二）基于专业化和收益/成本的划分方法

这种方法将外包活动是否能提高企业人力资源管理的专业化及外包的收益/成本比值来进行考虑的（吕佳，2008）。亚当斯密认为专业可增加熟练程度，节约劳动时间，提高劳动效率。而科斯的交易费用理论则认为当组织费用大于市场的交易费用时就可以将此项活动外包出去。基于这两个标准，将人力资源活动又划分为四个象限，如图---3：

在第一象限，进行外包技能提升人力资源管理的专业化程度，而且成本收益也比较高，是最为适合外包的。比如企业的培训活动

在第二象限和第四象限，则是只能获得提升专业化和较合理的收益/成本比值的一个方面。这主要取决与公司的实际情况而定。在第二象限主要是由于目前的市场成熟度不高，外包市场竞争不激烈早成的人力资源管理论文，企业可以等待市场成熟之后外包。而第四象限则是纯粹的业务关系。这个时候企业要注意考虑外包后外包商的道德风险。

在第三象限是外包之后既不能提高人力资源管理专业程度，收益和成本的比值也不高。这样的活动就不适合外包，比如企业的员工纠纷，家庭矛盾等等。

基于专业化和收益/成本的划分方法在一定程度上考虑到了外包的成本和收益问题，在简单的成本和收益方面也可以做出计算，能为企业的外包提供一定意识上的理性分析，具有定性分析到定量分析的过度性质。它的不足就是太过于笼统，在细节实施方面还不足。一般只适用于大企业。它还没有考虑到企业的地域性和企业的特性对外包内容选择的影响。

（三）基于企业生命周期的划分方法

企业在不同的阶段对人力资源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企业的生命周期一般分为四个阶段，创业期，成长期，成熟期，衰退期。如图---4

在创业期的时候，企业规模小，财力有限，人力资源部门处于初步阶段。人力资源部门的各岗位职责还不清楚，缺乏有效的绩效考评，薪酬制度，这一阶段企业最适合人力资源的规划，咨询外包。而其他的人力资源的管理任务相对较少，不适合外包期刊网。

企业在成长期的时候，人力资源逐步买入正规人力资源管理论文，这个时候企业继续大量的员工，因此适合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根据市场的调查，给出合理的薪酬依据，也可以全部外包。这个时候企业的培训也胡相应增多，适合外包。

企业在成熟期的阶段，各方面已基本完善，并形成了较浓厚的氛围。员工基本稳定，能力已基本定型，因此在招聘和培训方面已没有外包的必要。这个时候薪资、福利、待遇的计算和发放等成了一项事物性的工作，一般可以采取外包。

企业在衰退期的时候，企业要面临合理的裁员。如何合理的裁员，不留下后遗症，需要人力资源法律方面的专家来帮助解决。这个时候劳资关系式最适合外包。

基于生命周期的划分方法考虑到了企业在发展过程中的不同特点，开始将考虑的因素向活动外围伸展，在一定方面也体现了企业的规模与人力资源外包的需求的关系，但是还没有考虑到企业的性质及地理位置的关系，即没有考虑到外包的可行性。

（四） 基于地域和企业特性的人力资源外包内容划分方法

由于我国的中小企业众多，分布也不均匀，有的离城市比较近一些有的离城市比较远一些，而人力资源外包机构的发展还只限制于较为繁华的城市，在乡镇以下则很少有人力资源外包机构。而企业的特性比如生产性的企业和销售性的企业对人力资源管理的重点是不一样的，因此外包的需求也是要分开对待的，针对这一点人力资源管理论文，我们也将其分为四个象限，如图---5，

在第一象限中是城市型的销售性的企业。这样的企业由于对人才的要求比较高，所以招聘外包方面做的比较谨慎。一般是将招聘广告外包给网站，经过内部的选择来实现的。在培训方面，大型的企业有自己的培训机构，但是有的时候也通过外包的方式对员工进行培训。在薪资方面，城市型的销售企业都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限内是乡镇型的销售性企业。这样的企业一般比较小，人数也相对较小，可以归纳为“微型企业”一类。这样的企业的员工素质一般比乡镇生产性的企业高，但是文化偏低。所以这样的企业培训的时候比较多，最适合将培训外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介绍等方式获得人才的。在薪资方面由于人数少，计算简单，一般不适宜外包

第三象限是乡镇型的生产性企业。乡镇企业一般距离大城市比较远，而且规模也相对较小。但是依靠农村充足的剩余劳动力，所以在招聘上一般不用外包。在培训方面由于乡镇企业缺少专业的人才，所以一般是通过外包的方式进行培训的期刊网。由于乡镇型的企业的员工比较稳定，而且经常有迟发的现象，所以在薪资方面主要是内部计算，内部发放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生产性企业。这样的企业一般在城市规划的开发区内。由于生产性的企业需要大量的生产操作工人，而且由于工业的密集中高层的人员也容易跳槽人力资源管理论文，所以适合将招聘外包给专业的中介或猎头公司。在培训方面由于城市中的企业规模比较大，有计较成熟的传帮带制度，所以生产性的培训一般不用外包。在培训方面主要是引进新技术的时候，对第一批工人的培训。在薪资方面，一般都是采取内部计算工资，而发放是外报给银行的。

基于企业性质和地理位置的划分方法既考虑到了不同性质企业的外包需要，也考虑企业的地域性及与外包商合作的可能性，这样的方法在实际中运用广泛，指导性比较大。但是没有将外包商加以区分，没有考虑到不同外包商的优点和缺点，长项与弱项，这是下步研究的方向。

三 总结和展望

结合以上几种划分方法，我们可以总结出两点：首先人力资源外包内容划分的考虑范围在扩大。从较早的分析人力资源活动本身扩展到企业生命周期再延伸到企业的性质和地理位置。可见划分人力资源外包内容时所考虑因素更加更加全面，以后的研究方向可能会进一步的外延即要考虑外包商的差别能力分析，市场的成熟度与外包内容的关系等等。第二是目前的划分方法都是以定性分析为主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法来划分人力资源外包内容？这也是今后研究的方向另一个区域。

参考文献：

[1]李颀，浅析人力资源外包的判别模式和内容，现代经济[J]，2009.4,89-113

[2]顾海、雷婷，企业人力资源外包探析，企业论坛[J]，2004.8,19-21

[3]张晔林、陈万明，人力资源外包探讨，南京农业大学学报（社会科学版）[J],2004.1，29-30

[4]吕佳，中小企业人力资源外包决策模型研究，黑龙江对外经贸[J]，2008.7，90-91

[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,