企业成本管理范文

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近年来，由于经济的发展，尤其是2008年金融危机带来的宏观经济形势剧烈变化，资源价格和大宗原材料价格持续暴涨，人民币升值，通货膨胀加剧，市场竞争日趋激烈。且由于我国人口红利逐渐消失，企业又面临着用工难、劳动力成本上升等问题，这一切均会导致企业成本上升，利润空间缩小，要想创造效益，实现利润最大化，必须提升成本管理。

一、成本管理的重要性

成本管理是在产品设计、生产、销售及售后服务的整个过程中，企业围绕所有发生的成本、费用所进行的一系列管理工作。企业的一切成本管理活动应以成本效益原则进行，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

(一)成本管理是企业的生命和竞争力，是企业发展的基础

在市场竞争日趋激烈的今天，企业面临着同业竞争、政府课税和经济环境逆转等外在问题，以及职工改善待遇和股东利益等内在压力，在这种情况下，只有加强成本管理，提高产品质量，创新产品设计，增加产销量，才能在市场竞争中立于不败之地。其中，加强成本管理是其核心竞争力，只有降低成本，才能提高边际贡献率，提高企业在同业的竞争力，企业才有能力改善职工待遇和增加股利，稳固经济基础，在市场竞争中生存与发展。

(二)成本管理是企业提高经济效益的重要手段

企业的产品成本和经济效益密切相关，成本管理水平的高低直接左右着企业的经济效益，成本管理水平越高企业的利润空间也就越大。因此，企业只有重视成本管理，把加强成本管理作为企业管理的核心，以成本管理带动和促进企业其他各项管理工作，才能达到提高经济效益和企业整体素质的目的。

二、企业成本管理存在问题

在企业的成本管理中存在一些问题，这些问题降低了企业成本管理效果，使企业难以提高效益。

(一)成本管理观念缺乏、落后

企业管理者成本管理观念淡漠，没有认清市场竞争的核心是成本竞争，成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。对企业成本管理的范围、目的没有清晰的认识，往往只重视生产过程的成本控制，忽视产品研发、材料供应、市场营销和售后服务等环节的成本控制。其中，产品研发过程的成本虽然只占到产品总成本的3%，但会影响后续生产及销售过程中产品70%的成本，所以在产品研发时，要特别对产品成本控制进行关注；随着市场经济的不断发展，流通性成本所占的比重也越来越大。因此，如果企业只重视生产过程成本控制，将无法有效地达到成本降低的目的。

(二)成本管理方式、手段落后

大部分企业依靠财务人员进行成本管理，成本管理上缺乏全局观念，只注重成本核算。在事后控制中主要的方法是通过研究财务报表，利用报表中的数字去管理成本，对成本没有做到事前控制和事中控制。企业成本核算方法陈旧，仍靠传统的手工操作，没有建立管理信息系统或对系统末端进行延伸，难以及时地、全面地、准确地提供成本管理信息。

(三)成本目标责任不健全

企业没有明确的成本目标，没有进行成本控制的标准和依据。有的企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，没有明确的成本责任制度，导致目标徒有其名，未能起到成本控制的作用，造成企业物耗上升，费用增加。

(四)成本管理缺乏激励机制

企业没有把成本管理同职工的绩效考核相结合，对成本管理较好、经济效益有所提高的车间、班组、个人缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。

三、成本管理存在问题的解决办法

(一)更新管理思想，树立全局成本观念

在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理者追求的首要目标，企业要树立全局成本管理观念，改变成本管理中将成本控制局限于生产过程，单纯以降低原材料、人工成本和制造费用等作为成本控制点的缺点，转向对产品研发、采购、售后等进行控制和管理，并应随着技术进步和社会发展不断地对控制对象进行拓展与延伸。

(二)实际全过程、全方位、全员成本管理和控制

将成本管理从过去单纯的事后反映，发展到事前预测、事中控制和事后分析

1、做好事前预测

首先，企业应当编制成本计划，其次，应把成本指标落实到每个部门和个人，明确他们的责、权、利，实行全员控制，已达到成本控制目标。

在企业运营过程中，难免会出现由于各种客观因素引起的企业成本增加的情况，例如：因产品质量问题而衍生出的索赔情况等，因此，风险应对措施不可缺失，企业应在事前对可能出现的情况做好预见，情况出现后才能妥善处理。

2、加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低成本的关键环节。

(1)加强研发阶段的成本控制。产品的设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品生产和使命的技术经济效果。产品的成本70%左右在产品设计阶段已经确定，产品设计者的成本意识会影响产品设计成本的高低。。在市场竞争中，开发新产品要考虑市场的可行性，以设计出适销对路的产品。

(2)加强材料的控制。材料的管理控制包括：控制材料的采购成本，建立供应商档案和准入制度，企业要制定严格的考核程序和指标，供应商需经技术、质检、物管等部门联合考核后才能合格归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理；建立材料的标准采购价格和定价核算体系，企业对重点原材料应根据市场的变化和产品标准成本定出标准采购价格。建立内部采购价格核算体系，采用成本加成法，制定出每一类采购材料的计价公式，使采购价格合理、透明；编制采购计划，采购前，应计算最佳经济订货批量，从而使订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本总和达到最低；实行限额领料制度，杜绝浪费现象；加快材料的周转速度，尽量缩短材料的库存时间，从而减少保管费用和对流动资金的占用。

(3)控制生产成本。随着劳动力成本的上升，产品成本中人工费用的比重增加，企业应控制人力资源的耗费，改变过去“人海战”的方式，引进先进的精益生产管理理念，采用先进的工艺方法和高科技的信息技术，严格控制用人量，降低单位产品成本中的人工费用。

控制质量成本。提高产品的质量成本，减少废品、次品的产生。生产的首件产品必须进行严格的检验，合格后方能批量生产，杜绝出现批量产品返工甚至报废的现象。同时，也应避免产品因质量问题而出现的销售退货、索赔等成本的产生。

(4)销售成本控制。对于销售间接成本的控制，企业应建立严格的经费审批程序，将责任落实到人，降低费用，并加强对销售渠道和客户管理，降低销售成本。

减少产品缺陷，降低售后服务成本，将维修备件成本计入产品销售成本，使产品隐性的售后服务成本变为显性成本，提高员工的成本意识。

3、加强成本的事后分析

企业应对产品成本进行准确、及时的核算，并将发生的实际成本与目标成本进行对比，评价成本管理工作，总结得失，为以后的工作提供成本管理的依据，并做为责任人的考核依据。还建立企业成本管理的激励机制，建立建全成本考核指标体系，定期对各成本责任单位和个人进行考核和评价，并建立相应的奖惩机制，将考核结果同职工的经济利益挂钩，做到奖罚分明，真正形成一套完善的、责权利相结合的成本管理制度。

四、结束语

成本管理是实现企业效益最大化的有效途径。企业应采用恰当的成本控制方法，加强事前、事中、事后三阶段的成本控制工作，建立完善的成本管理机制，加强材料、人工、成本、质量方面的管理，努力把成本降到最低，以真正有效地控制好成本，实现利润的最大化，形成企业发展的良性循环，在激烈的市场竞争中获得有利的地位。

参考文献：

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正如爱情是年轻人的永恒话题一样,成本则是企业管理亘古不变的核心。随着工业化社会的飞速发展,成本管理已形成了一个专门学科和一套系统的知识体系,但在经济日益全球化的今天,成本管理也需与时俱进,适应新形势下管理的需求,不论是成本管理的内涵还是外延都应有创新性发展。

1.成本管理的内涵创新

1.1成本的定义

传统的成本是从政治经济学的角度将其定义为转移到产品中的物化劳动的价值以及劳动者必要劳动所创造的价值,并将其作为社会再生产过程中价值补偿的尺度。会计学研究成本,是为了搞清企业为实现一定经济目的需要多少本钱,以便准确反映企业的经济效果。因此,政治经济学中的成本观点在会计学中有其局限性。会计学中的成本概念更应反映其实际内容,实现理论与实际的统一,因此,我认为把企业成本这样定义较为合适,即:成本是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。这样定义,突出了“成”和“本”。成者,完成、实现之意; 本者, 资本之本, 本钱之本。成本按其本性来说,具有资本性、价值性、耗费性和盈利性。成本的本性有明显的时代特征,如耗费性,拿煤炭企业来讲,讲求绿色经济,就出现了排矸、治污等环境成本;体现以人为本,就出现了安全费用成本;体现政府对煤炭资源开采的限制行为,就出现了探矿权费用、采矿权费用等资源成本;讲究可持续发展,就提出了煤炭资源采完后转产基金等发展成本。

1.2成本的分类

对于成本的分类,我国目前主要以核算特点加以区分,将成本分为直接成本、间接成本等,管理会计还按成本习性进行分类。我认为,应考虑企业的生产经营过程,按成本的存在形式对成本进行分类,以实现管理与核算的统一。即:将成本分为购置成本、生产成本(制造成本)、经营管理成本。

1.3成本管理的对象

成本管理的对象是与企业经营过程所有相关的资金耗费。具体到每个企业,成本管理的对象会有所不同。传统的简单加工型小企业,其成本管理对象就限定在企业内部所发生的资金耗费。而当今身处激烈竞争中的大型企业必须关注竞争对手和潜在的一切利益相关者,其成本管理对象也就突破了企业的界限,凡是和企业经营过程相关的资金消耗都应属于成本管理的范围。

1.4成本管理的目标

成本管理的基本目标是提供信息、参与管理、降低成本水平。在历史发展过程中,成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本,提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。成本管理的总体目标是为企业的经营目标服务,经济环境变化了,企业成本管理的目标也应随之变化。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低,而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低。

1.5成本管理的目的与手段

计划经济体制下,成本管理的目的被简单地归纳为降低成本,节约成了降低成本的基本手段,但将其视为成本管理的全部是不科学的。在市场经济繁荣发展的今天,企业应着眼于市场需求,向市场提供质量尽可能高、功能尽可能多的产品和服务,以满足人们生活水平提高的要求。而实现这一目的,就要增加一部分成本。为了满足较富裕人们的需要,还要提供一些一般人看来是豪华的产品或服务,为此企业就要付出较大成本,这就会与“节约”的原则相矛盾。在现代社会中,如果仍片面地坚持小生产者的节约观,不仅不符合人民群众的愿望,违反经济规律,而且会阻碍国民经济增长,使企业无法立足于市场。因此,以降低成本作为成本管理目的就显得片面。企业成本管理的目的,应当是提高成本效能或成本效益。

1.6成本管理的功能

随着环境条件的变化,成本管理系统的功能也在发生变化。总的来说,成本管理主要有三项功能:为编制财务报告计算销售成本和估计存货价值;预测产品、服务等成本;为提高效率进行战略决策提供经济信息和反馈;决策是企业管理中一项最重要的工作,决策是有成本的,这一点容易被人忽视。一个正确的决策能为企业盈利100万元,如没有及时决策,失去了机遇,其决策成本就是100万元,更惨的是若作了错误决策,不仅没赚100万元,反而会亏100万元,那么,这个错误的决策成本就是200万元。

实现了成本管理的内涵创新,相应就会产生新的成本管理理念,实现成本管理外延创新。

2.成本管理的外延(现代成本管理理念)创新

2.1树立成本管理系统理念

市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理理念,对成本管理进行全方位分析,强调整体与全局,构建出系统的成本管理方法体系。

一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,而是按照成本全程管理的要求,对所有成本内容以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力。

另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

再者,在市场经济条件下,企业管理的重心由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容,如相关成本、机会成本、边际成本、重置成本等。重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

2.2树立成本管理效益理念

市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业成本管理应树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。从“投入”与“产出”的对比分析来看待"投入"(成本)的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。“尽可能少的成本付出”不只是节省或减少成本支出,而是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进。比如经过对市场调查发现,产品若新增某一功能,市场占有率会大幅度提高。尽管为实现新增功能会增加成本,但只要增加的成本能提高产品在市场上的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”,是成本效益观念的体现。

在现代市场经济环境下的日常成本管理中,应对比“产出”和“投入”,研究成本增减与收益增减的关系,以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

2.3引入战略成本管理理念

现代成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。

2.4引入成本管理动因理念

成本动因是指导致成本发生的因素,企业只有彻底了解成本发生的前因后果,才能真正控制成本。传统成本管理只重视有形成本动因,一些传统成本管理未考虑的因素,如企业规模,地理位置,甚至厂房的规划布局,存货的内部传递及企业管理制度等因素,都会对产品成本产生很大影响。另外,产品成本也应包括人的主观因素。比如职工的成本管理意识、综合素质、工作态度和责任感,工人之间以及工人与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而,也可将其视为成本的构成因素。总之,在现代企业成本管理工作中,应树立基于多动因理论的成本管理理念。不仅重视有形动因,更要重视无形动因;不仅重视构成成本的客观因素,而且要注重构成成本的主观因素。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理理念,往往可诱发出企业成本管理的崭新思路和有效举措。

2.5成本管理要与技术创新紧密结合

科学技术是第一生产力。企业技术水平的高低对生产成本有极大的影响,选择的生产工艺是否先进,也影响着成本水平的高低,以技术求工艺、求效益、求质量是企业发展的根本。因此说科学技术的进步直接制约着成本的降低,企业要在市场中占领成本优势, 仅靠传统的成本控制是不够的, 必须将成本控制与技术创新紧密结合, 依靠科学技术, 广泛采用新工艺、新装备、新材料来实现成本最低化。

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如何降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为现代企业急需解决的重要问题。随着我国加入WTO，如何加强企业的成本管理，提高我国企业在国内外市场中的竞争优势已成为人们日益关注的话题。建国以来，我国在成本管理方面取得了显著的成就，但我国市场经济起步较晚，与西方发达国家相比，我国的成本管理还存在着较大差距，在企业成本管理方面还存在着许多问题。本文就存在的问题进行分析，并提出了相应的对策措施。

一、当前我国企业成本管理工作中存在的主要问题

随着经济体制改革的不断深入，众多企业在成本管理方面经过不断的摸索总结，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：

1.成本观念模糊

企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业的职能发生了相应的变化，企业既是生产者，又是经营者。但实际工作中。许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心。只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、产品开发设计部门的设计环节及供销环节等。对企业外部的价值链更是视而不见。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求，使企业未能获得全面的发展竞争战略，更削弱了企业的竞争能力。同时由于不能把生产与经营相统一，导致产品大量积压，资金沉淀，严重影响资金的周转和生产的正常运转。最终使企业效益受损，难以适应市场经济的发展。

2.企业员工参与成本管理意识淡薄

长期以来，人们存在一种认识偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。

3.企业成本管理观念及成本管理方法落后

许多企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。占有七成以上的企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理，成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

我国企业的生产大部分属于粗放式生产，对消费个性的重视不够，缺乏产品的创新能力，相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大部分采用品种法和分步法，采用分批法的企业不足6％，而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法，在我国企业中也有使用。从被调查企业情况看，51.4％ 的企业采用了目标成本法 38.9％的企业采用了计划成本法，18.1％的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法在企业很少得到推广。

二、加强现代企业成本管理的对策措施

由于传统成本管理存在诸多缺陷，我们必须找到新的方法来满足现代企业管理的要求。我们可以采取以下几项对策措施：

1.转变思想观念，加强对企业的成本管理

成本管理要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容和着力点应该是成本发生的源流。成本发生源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度，以及企业文化、外部协作关系等，这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉。成本的源流管理思想也就是成本避免的思想，它是成本管理的高级形式，其基本思想是立足于预防，即早期避免成本的发生。企业成本的发生与其技术复杂性有关，在成本实际发生之前，大部分成本便已被锁定，一旦设计方案确定，很难再改变成本发生的数额。对于多数产品而言，65％的成本在设计阶段已经确定了，20％的成本在产品生产过程中形成，另外15％的成本才是生产管理所能控制的。生产过程只是成本发生的结果，而不是成本发生的根源。企业的规模、生产布局、选用设备、生产工艺流程、技术方案，甚至企业的选址等技术问题才是成本发生的根源所在。因此，从战略成本管理的角度而言，成本管理的重心应转向企业设计和产品设计阶段。

2.增强成本观念，提高全员成本管理意识

在企业成本管理中，人起决定性的作用，对其加以重视，可更有效地降低成本、提高效益，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。要提高全员成本管理意识，首先，将成本控制意识作为企业文化的一部分，消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，每个人都能够对成本管理和控制有足够的重视。其次，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学和组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入种内在约束与激励机制。按照西方心理学家马斯洛提出的人类基本需求的五个层次，引入内在约束与激励机制，就是注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，这既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

3.借鉴国内外经验，选择先进的成本管理方法

我国企业在长期实践中积累了许多行之有效的成本会计经验，产生了许多成本管理方法，如编制成本计划阶段的项目测算法、成本指标归口分级管理、班组经济核算、邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的目标成本管理以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供、产、销全过程的控制。对此，企业应结合自身的具体情况认真研究，有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收其方法。

4.采用各项措施，保证成本信息有效

现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。

三、结论

任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。随着电子计算机的广泛应用和多媒体信息的共享，企业成本管理将在实践中得到广泛的应用，这无疑会给现代企业注入新的活力。

参考文献:

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企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。

一、企业成本管理概述

1.企业成本概念及分类

成本是企业为生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动、活劳动中必要劳动的价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。成本是商品经济的一个经济范畴。

成本的构成内容要服从管理的需要，并且随着管理的发展而发展。国家规定成本的构成内容主要包括：一是原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；二是折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；三是工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。另外，在实际工作中，为了促使企业厉行节约，减少损失，加强企业的经济责任，对于一些不形成产品价值的损失性支出（如工业企业里的废品损失、停工损失等），也列入产品成本之中。此外，对某些应从为社会创造的价值中进行分配的部分（如财产的保险费用等）也列入产品成本。

2.企业成本管理的内涵

企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。

二、企业成本管理中存在的问题

1.企业成本管理过分侧重于宏观需要

成本产生于企业的生产经营等各个环节中，因此成本管理应是企业的一项日常工作，是企业管理的重要组成部分。企业是成本管理的主体，通过成本管理来提高企业的经营效益，因此成本管理应是企业关注的焦点，但是我国有些企业并没有认识到这一点。成本管理仅限于国家颁布的财务法规中关于成本的有关条例方面的遵守与执行上，成本管理只是侧重于宏观需要，却忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。

2.企业成本管理存在短期行为

现阶段，我国企业的成本管理体系是以传统成本观念为基础，以产品成本为核心而建立起来的，和全方位的成本管理体系还相距甚远。在国有企业中，管理者对企业的承包期短，流动性较强，导致企业行为出现明显的阶段性。由于这些管理者在任职期间为了突出工作业绩，因此他们对企业的发展后劲关心很少，对于企业成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和摊或计提等方面，常常出现该提的不提或是该摊的不摊，人为地调整成本等问题，这些现象会给后任的管理者在成本管理改进方面造成很大的困难，甚至在有些情况下，后任的管理者为了完成指标或是达到其他目标，只得继续通过伪造成本管理数据来制作虚伪的财务报表。

3.没有将成本管理与企业的战略联系起来

在我国许多企业中，对于成本管理只是一味地追求降低成本，将成本最低化做为企业的目标，却忽略了企业产品提质、技术革新等企业的核心竞争能力的提升，忽视了企业成本效益分析环节，导致企业成本管理目标与企业的战略目标相脱节。企业只是片面地追求降低成本，在短期内效益有所改观，但是这种短视行为对于企业的长远发展却是不利的。企业在进行成本控制的时候必须同时兼顾企业产品的创新、质量的提高，科学技术的引进、吸收、再创造，人才的培养和引进等方面，以企业战略为引导进行成本管理，实施战略成本管理。绝不能片面地为了降低成本而忽视企业的其他环节，更不能由于片面追求眼前的利益，而采取偷工减料、冒牌顶替、粗制滥造等歪门邪道来降低企业的成本，否则其结果不仅坑害了消费者，而且也会导致企业丧失信誉，危害企业的生存发展。

三、企业成本管理存在问题的原因分析

1.市场的不正当竞争挫伤了成本管理的积极性

在现阶段我国的市场经济运行中由于法律机制的不健全、监管机制的缺失，一些地方政府和相关部门受到利益地驱动，不追求成本管理创新或是对企业出台具有指导意义的政策文件，而是大搞行业垄断、地方保护主义，或是搞些假冒伪劣行为以获取利润，这种市场的不正当竞争行为不仅削弱了企业本身对成本管理的积极性，更重要的是会挫伤整个市场环境中企业对于成本管理的积极性。

2.成本管理缺乏市场意识

成本反映了企业资源的投入与产出之间的对比关系，低成本则意味着企业投入了较少的资源而获得了较多的产品和服务，体现了企业的高效率，但是高效率并不等同于高效益。我国许多企业都采取按照成本习性划分和核算产品成本的办法，认为通过提高产量或是生产率便能降低单位产品成本，进而增加企业的利润。由于这种思想的存在，许多企业不顾及产品市场的需求，一味地通过扩大生产规模、提高产量来达到降低产品单位成本的目的，结果却导致积压了大量产品，仓储成本骤升，反而成本上升。正是由于企业缺乏成本管理的市场意识才造成了这种现象的产生。

3.缺乏成本约束激励机制

在成本管理中有些企业存在着不严格执行成本管理制度，管理者任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表等不良现象。由于企业内部缺乏应有的成本管理的牵制制度，导致企业不仅无法获得准确的成本资料来进行企业管理，而且会破坏市场经济的正常运行。与此同时，由于缺乏激励机制，导致在成本管理较好、经济效益有所提高的企业中难以调动管理者与广大职工的工作积极性，未能提升有关人员的职业道德素养。

四、企业细化管理压缩成本的对策

1.加强成本信息系统建设，提供技术支持

由于成本管理、控制所涉及的范围广，需要的信息量大，并且须要不断进行分析与处理，但是传统的成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供准确及时的信息支持。所以，通过对传统成本管理信息系统进行改革，按照企业成本项目与成本要素所提供的现行的成本信息的要求进行重新整合，从而使企业成本管理与企业的各项价值活动相匹配，同时不断地拓展信息的来源渠道，提供企业战略成本管理所需要的上、下游渠道和企业环境以及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化、交互式、超企业边界的成本信息系统，为企业实施成本管理改革提供技术保证。

2.扩大成本管理内涵，细化成本考核内容

目前我国企业影响企业效益的主要因素并非是制造成本而是管理费用，降低和控制企业管理费用已经势在必行。在完善了企业产品成本的考核指标以后，应对企业的管理费用进行逐项分解，并纳入到主管科室的经济责任制考核体系中，同时财务科适时建立“企内银行”，使部门之间的所有费用都可以通过内部银行支票来进行结算，对于年末超过额度的，除个别原因并且经过主管领导批准同意的作适当地调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中进行扣除。通过这种办法的运行便可在企业中产生成本控制的良好现象：部门用款必先问价格，细算帐目，确定最优的成本策略。

3.优化资源配置，降低企业成本

优化资源配置就是通过对企业的资源进行重新优化组合，以尽量少的资源耗费取得尽量大的增量资源，从而达到降低企业成本的效果。首先，通过妥善地安置职工，降低人工成本，加强人力资源的培训工作，合理使用企业内部原有的在职职工。其次，通过合理地选择融资方式降低资金成本。一是企业的内部挖潜，如存量资产盘活变现、合理采用分期付款方式使用客户结算资金等；二是间接融资方式，即银行信贷融资，发展银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本；三是直接融资方式，利用上市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。