工程项目管理经验总结范文

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中图分类号：C931.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）10（c）-0123-03

笔者从事电力工程项目施工和管理以来，参加过多个国内大中型火力发电站和输变电工程项目的施工建设，以及参与国外电站项目如巴基斯坦奎塔（3×35 MW+1×36 MW）联合循环电站项目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW电站项目、也门HISWA1×60 MW 热电站项目等多个国外工程项目的现场施工管理工作。经过多个国外电站项目建设管理工作，对如何做好国际工程项目的施工管理有了更多和更深入的认识。结合个人多年从事国外电站项目现场施工管理的经验，对国际工程项目现场管理和经验教训进行归纳总结，希望为同行提供些有益的参考。

1 现场管理工作策划

1.1 现场经理的选用

现场施工是工程项目成败的关键阶段之一，做好一个国际工程项目的管理，最终实现预期的经济目标，现场经理的聘用及现场经理部的组建很重要。根据个人的经验，现场经理应具有以下几方面的组织管理能力：（1）首先应具有高度的责任心，敢于担当和奉献的精神。善于组织和协调管理，善于沟通，调动各方面积极性。（2）应具有丰富的工程项目管理经验，善于听取正确的建议并做出科学合理的决策。同时还应具有解决工程施工中遇到的重大问题的能力和应对突发事故的能力。（3）应具有国际工程项目管理的专业技术、外贸和法律知识，同时还应具有流利的外语沟通能力和较丰富的的外事经验。（4）应具有良好的心理素质、坚强的意志和毅力。

现场经理丰富的工程管理经验、较强处理问题的能力和强烈的责任心，对现场施工管理工作至关重要。因此，应对现场经理的选用给予足够的重视。

1.2 项目现场管理部组建和职能

根据工程项目现场管理的需要，在项目经理和现场经理的主导下，成立项目现场管理部，并根据各项目具体情况配属综合管理办公室、施工技术部、合同管理部、质保部、物质采购管理部、运输部、安全管理部等部门，以满足现场施工技术、质量、进度、安全、物资、人力、文明施工和合同管理的需要。

施工准备阶段现场项目管理部各部门人员的配置，应满足上述管理的需要，项目现场管理部需做好以下几方面工作：（1）项目现场管理部的各成员，应分别对合同文件的商务和技术部分进行仔细的阅读和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范围、工作内容、合同条款细则、技术规范要求等等。分析合同的难点、关键点，提前做好应对措施和预案，规避风险。（2）熟悉合同范围内的工作内容。（3）编制详细的施工计划，主要包括：编制项目施工进度计划；编制人力进场计划、物资和施工机工具进场计划；编制质量控制与保证计划；编制项目施工成本计划。（4）建立现场管理规章制度；（5）建立施工图纸审核制度，施工前要进行施工图纸审核，及时发现问题，提出修改意见。（6）建立施工技术交底制度，按进度计划做好物资、人力和施工机具进场工作。（7）根据施工图纸核算工程量，测算工程费用，并与设计预算核对，找出偏差。

2 项目施工管理

2.1 项目进度控制计划

工程能否按期完工是项目成败的关键因素之一，因此，采用科学的管理手段，合理安排工期计划是项目进度控制的核心。及时发现并纠正实际进度与计划进度的偏差，使用P6项目管理软件，做好施工进度的动态控制，解决好影响施工进度的主要问题。综合分析来讲，影响项目施工进度的有如下一些主要因素：（1）业主的原因：如因业主未能及时支付进度款等，从而对施工进度直接造成影响；（2）设计的原因：因设计进度和图纸审查的延误，未能满足工程进度的需要；（3）设备材料采购和运输清关的影响：因多方面原因，设备材料未能及时到达施工现场，直接影响现场施工工作；根据经验，一般需提前4～6个月做好有关设备材料的发运计划，做到及时发运，按时到达现场，避免人等货的情况出现；（4）外界施工条件的影响：项目施工中，某些外部条件往往对施工项目造成制约，对工期造成负面影响，这需要管理人员提前预见并预防；（5）设计和施工方面的错误：因设计、施工方案和技术措施的错误造成的返工，影响了项目工期；（6）施工组织不合理：应按编制好的施工计划，合理有序地组织施工活动。合理调配人力、物资和施工机具等资源。定期和不定期召开生产调度会和专题会等，提前计划、提前安排、提前组织，提前发现问题并及时纠正；7）突发事件的影响：施工中突发事件时有发生，要求在施工过程中完善各项安全措施，防患于未然，提前制定各种预案，积极预防突发事件的发生，并将突发事件对工程进度的不利影响降到最低。

现场管理部应定期对施工进度进行分析和总结，及时发现实际进度与计划进度的偏差并采取相应的纠正措施。

2.2 项目管理的质量保证和控制（QA&QC）

项目部应成立专职的质保（QA&QC）部门，配备专职的质保经理和各专业专职质保工程师，负责项目的质量管理工作。质保部门应被赋予相应的管理权限，做到责权结合，才能更好地履行质量管理的责任。

工程开工前，针对项目特点，质保部应编制好详细施工质量管理计划，确定质量目标，明确管理职责。事前做好预防，建立一套完整的行之有效的质量管理体系，做到预防、控制、检查和纠正相结合。提供全员质量意识，执行科学的质量管理方法。PDCA循环的控制方法，被证明是科学的、行之有效的质量控制法。PDCA循环主要分8个步骤：第一，分析质量现状，找出问题；第二，分析问题产生的原因和影响因素；第三，找出质量问题的主要因素；第四，制定解决质量问题的措施和方案；第五，执行上述措施和方案；第六，检查效果；第七，总结分析，对满意的经验，进行标准化、固化；第八，尚未解决的问题，留待下一个循环解决。PDCA循环是不断进行的，每次循环，就能实现一定的质量目标，解决一些问题，重复循环会使工程质量得到不断的提高。工程项目的成败，质量控制是其中一个重要环节。严格贯彻实施ISO9000质量管理体系中各项管理流程和制度，是保证工程项目质量的关键。

2.3 施工现场的安全管理

结合项目特点，有针对性的制定项目安全管理目标和计划。切实落实安全管理需要的人力、机具和物资，各项管理措施落到实处。针对各项作业活动，事前进行安全性分析，将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，采取相应的措施消除和控制这些危害。

作业安全性分析的准备工作：列出所有的基本风险以及有关问题，（1）作业的内容；（2）作业需要的人员、设备和材料；（3）需要什么样的资质和培训；（4）可能的安全隐患在哪里；（5）哪个方面和哪个部分可能会受到不良影响；（6）不良影响的严重程度和可能性多大；（7）采取何种措施施预防事故的发生。

作业安全性分析的过程：（1）作业活动清单；（2）作业需要的人员、设备、材料和机工具；（3）作业步骤；（4）分析各项活动和步骤可能潜伏的危险及发生的可能性；（5）研究消除危害的措施。

根据经验，认真分析作业活动中可能的事故隐患和可能的危害。

作业中的危害主要包括：（1）与作业活动有关的设计、工艺、设备、保护措施和安全设施的缺陷。（2）作业人员的不安全行为，如无必要的安全措施，不规范操作等。（3）安全管理缺失，包括安全检查、事故防范措施、应急预案、防护用品缺少等的管理。

2.4 项目成本核算

建立全员参与的项目成本核算体系是控制项目成本、实现项目经济目标的关键，项目部及各生产部门、班组等都是项目成本控制的责任主体，成本控制应与奖惩挂钩，责权利相结合。

项目成本的控制措施：（1）以施工图预算为基础，对人、机、材等费用进行核算，对于突破预算标的单项工程要查找原因；（2）建立资源消耗台账制度；（3）建立项目成本审核签证制度，控制费用开支。每一笔费用开支都应有合理的依据；（4）定期开展项目成本核算、会计收支核算，防止项目成本费用异常。做到完成的生产产值、消耗的资源、发生的成本费用三者协调一致；（5）加强现场平面布置管理、安全生产管理和文明施工管理，建立标准化的生产流程，节约成本。

2.5 合同管理

按期、保质的履行完合同责任和义务，并实现预期的经济收益是合同管理的目标，有效的合同管理是实现目标的保证。做好合同管理工作，需要专职的合同管理人员，更需要项目部全体员工参与，尤其是负责项目商务和技术管理的人员，必须熟悉合同的各项要求和责任，按合同规定执行。对于国际工程项目，严格按照合同规定执行更有其实际意义。在合同履行阶段，必须要做好以下工作：（1）积极准备开工前的各项工作，提交履约保函、预付款保函等文件，在业主协作下，获取现场开工的各项许可文件；（2）按合同规定或业主通知的日期开工或在风险可控的前提下提前开工；（3）在合同规定时间内提交施工进度计划，并保证按进度计划执行；（4）按照合同规定及时办理各种保险，包括工程一切险、施工机具设备险、第三者责任险和机动车辆险等；（5）保证施工质量，创优质工程，树立品牌形象；（6）做好施工全过程的安全管理，在项目未移交前，要做好成品管理，杜绝安全事故和防范意外事件的发生，保证项目顺利移交；项目完成工后，项目部应对项目从合同签订到完工进行全过程总结，从实际出发对合同条款进行评价，分析和总结合同中不合理的要求，总结项目执行过程中各种经验教训，以便为今后的项目提供经验借鉴。

2.6 信息管理

项目执行中信息管理也是重要的一环，对国际工程尤为重要，切实做好以下几方面工作将对项目施工起到顺利促进作用：（1）建立项目MIS信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。（2）在各部门应有经过培训的信息管理员，负责收集、整理、传递、归档、查询等信息管理工作。（3）项目信息收集应随工程的进展展开，要做到及时、准确、真实、完整，为项目执行提供有力的支持。

2.7 索赔与反索赔

项目索赔主要包括工期索赔和费用索赔两方面的工作，这也是项目执行中重要的工作之一。

作为总包商，对业主和分包商，均面临索赔和被索赔的情况。项目执行中，准确的信息收集和整理就显得尤其重要。对于我方提出的索赔，必须出示具有效力的索赔依据。项目执行期间的邮件、信函、合同变更指令、会议纪要、图纸资料及其审批记录，以及施工记录等都是索赔有力的支持文件。因此，施工期间要非常重视上述文件资料的收集、整理、存档工作。在发生索赔事件时，能迅速地出具真实、准确、具有法律效力的索赔证据。

合同履约期间，应注意收集记录业主方和分包商违约事实的证据，作为今后的索赔和反索赔的依据。

索赔的一般依据主要如下：（1）构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、业主审批后的图纸、以及标价的工程量单。提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款；（2）业主或业主工程师的指令，在合同规定时间内，必须要求业主或业主工程师以书面的形式确认其口头指示；（3）往来信函；（4）会议纪要；（5）业主审批过的图纸资料；（6）现场的施工纪录；（7）工程财务记录。

要做好项目索赔工作，除了提供上述必须的文件资料外，同时，做好与被索赔方的沟通工作也非常重要，以取得对方的理解和同情，减少索赔中的阻力，实现索赔的目标。索赔和反索赔能否成功，也是一个富有经验的国际承包商项目管理能力的标志之一。

3 工程竣工和临时移交

根据合同要求的工作范围，承包商完全履行了合同规定的责任和义务，工程已达到业主竣工要求。对于电站项目，机组启动试运行正常，机组可靠性运行试验完成，机组性能试验各项技术指标满足合同规定要求。机组各主机辅机设备和各系统的功能说明、机组运行维护手册、设备资料以及工程设计竣工图纸整理齐全，作为竣工资料移交业主。自此，工程项目施工结束，项目消缺结束，承包商将整个项目临时移交业主并获得业主颁发的临时移交证书（PAC），标志着项目正式进入运行质保期。

篇2

中图分类号：TE08文献标识码： A

前言

人类正在步入大数据时代和新节能时代。

大数据让一切好像都可预测――人们不必再像以前那样严苛地追求原因就能“预知”未来，只要能够合理运用好云计算技术，找出数据之间的相关性就能探知未来和发展趋势。新节能时代，能源形势越发严峻，节能渗入人们生命的每一个细小环节，也要求我们在任何工程和生活、生产中考虑节能、减排和循环利用。

可是，《黑天鹅――如何应对不可预知的未来》（The black swan――The impact of The highly improbable）的作者纳西姆•尼古拉斯•塔勒布告诫人们：大数据时代带给我们更多的极端斯坦（斯坦，即国度；与极端斯坦相对应的是平均斯坦。），与之相伴的是“黑天鹅”事件越来越频繁（即：这个世界灾难性的风险将无处不在）。

我们如何在这个极端斯坦的世界里开展节能工程管理？一着不慎可致满盘皆输。

不过，人们大可不必为此惶惶恐恐。因为有一种被我叫做“业主工程师”的理念和模式，正在被人们利用在防范节能工程管理风险中。

一、节能工程管理的困境

1、过于专业。

节能工程管理工作不是谁都能够做的，既要懂工程，又要懂管理，还要懂节能。像这种“既要、又要、还要”的工作，如果不是专门人员来承担的话，很难做好、做专。可是，对于业主来说，除非超大工程，从任何一个角度来说，都是不可能安排专门人员负责的。所以，目前的情况是大多数的节能工程采取的是兼职人员负责管理。

2、过于繁杂。

节能也好，工程也好，管理也好，都是系统性的工作，也只要形成系统性才能正真做好节能、做好工程、做好管理。但是，要把三个系统性的工作糅合在一起已经不是件容易的事，而且还要把三个系统工作融合成一个系统性工作，其工作的繁杂成度可想而知。可是，在现代商业社会里，大部分业主不可能拿出那如此多的时间应付这项“辅助”工作。

3、见效缓慢。

这主要指的是经济方面的投入和产出的关系，虽然现在有很好的“合同能源管理”的方式激励业主参与节能改造和建设，可是，成本回收期限确实不短。这跟以“快速盈利”的现代商业社会价值观相比，确实显得经济效益不明显。这一点很大程度上阻碍了业主主动开展节能工程的积极性。

二、节能工程管理分析和再造

1、节能工程项目管理和实施管理

一直以来，节能工程项目都把项目管理和实施阶段当成重点（如图）。这个工程管理模式一共分为以下几个环节：节能项目设计、采购、建设以及调试。对于业主来说，一直以来只看重采购和建设环节，项目设计从来都是“附属品”。这么一来，为了节省成本，造出来的节能工程往往并不节能，或者节能效果不显著、不长久。长远来看，还会造成重复投资的“节能浪费”。

2、节能工程项目基础设计

当人们意识到了前一种节能项目管理和实施的弊端以后，一些有节能意识和责任的业主转而重视节能工程的“基础设计”（如图）。节能工程管理基础设计环节，在项目管理和实施环节的基础上，前置一项“初步设计”的环节，并把之前的“设计”环节改为“详细设计”。基础设计包括：基础设计、项目审批计划以及经济评估。有了这个前设的基础设计环节，节能项目的节能效果显著提高，并且引入“合同能源管理”模式。

3、节能工程概念设计

虽然有了基础设计，解决了节能效果的部分问题，但是作为一个节能项目的总成本降低得并不明显，而且并没有解决业主的三大困惑（专业、繁杂、成本）。于是，经过我的研究分析和实践经验总结，如果在基础设计环节再前置一个“概念设计”（如图），就能解决一问题。它包括：明确项目需求和基础数据、初步计划和方案设计，从专业角度、工作方案和经济效益等角度完善节能工程管理工作。

三、节能工程项目业主工程师

节能工程项目管理的风险主要反映在三方面：质量风险、经济风险和社会风险。为防范这三方面风险，在工程项目管理增加“概念设计”阶段，引入一个“业主工程师”的角色，帮助业主解决专业咨询、委托管理、成本控制等问题。

1、专业咨询

由业主提出要求，业主工程师提供意见包括菜单式方案，并为业主准备可研问题、确定可研主题单位、确认设计单位、讨论确定节能方案等。

2、委托管理

在业主工程师的协调下设计单位实施设计，和业主提供供应商并确认最终方案，由设计单位，供应商提供项目预算（+-10%），和业主共同确认，提供PMC服务，参与由设计单位、供应商和施工单位进行施工，参与业主和能量审计单位进行验收，提供PMC服务并参与评审等，让业主从繁杂的节能工程大管理工作中解脱出来。

3、成本控制

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Abstract: the agent as the trend of the development of China's construction market, has a very prominent advantages, at present the country is to promote the development of the acting system, the establishment of a new system of traditional architectural mechanical and electrical engineering project management produce? What change, in this paper, the characteristics of the acting system, mechanical and electrical installation project of the problems and countermeasures of the project owner project management is discussed and research.

Keywords: acting system, the construction unit, mechanical and electrical installation, management

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：

一、代建制模式

1、代建制的概念

为了进一步深化投资体制改革，提高政府投资工程的投资效益和建设管理水平，国务院于2004年7月16日出台了《国务院关于投资体制改革的决定》。《决定》第三部分明确了政府投资项目代建制概念：“政府（投资团体）通过招标方式，选择具有相应资质、社会专业化的项目管理单位作为代建人，负责对项目进行投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用单位的制度”。

2、代建制的内容

政府投资项目代建制管理主要包括投资项目的资金运用、成本控制、投资项目质量和建设周期等方面的控制与监督，其目的在于保证政府投资能按预定计划实施，防止投资项目在实施过程中各种不良问题的产生，以确保项目能按预期的要求完成。

3、代建制的程序

根据笔者单位的代建工程经验总结，建筑、市政等公共设施工程建设应建立在建设工程监理的基础上，以工程监理制为依托，以项目法人制为保障，在一定的工作高度上统筹把握，运用系统工程学和运筹学原理，对工程建设进行管理。

必须完善建设自身的组织机构，建立健全的建设工作体系和管理体系，明确各工种、各岗位的工作职责及工作制度，建立相应的考核机制，以激发工作人员的积极性，发挥其能动性，形成整体力量。

重点加强对工程设计单位、监理单位及施工单位驻现场机构的监管，完善其自身的工作体系及管理体系。

对施工单位的指令，应通过监理机构，避免多头指挥，政令不统一的现象发生。

在现场管理中，应定期或不定期的召开施工协调会，对工程建设进行实时控制，必要时可以专题会议的形式进行。

4、代建制的独特性

根据笔者单位代建工程的经验总结，代建在项目管理中具有一定的独特性，主要体现在以下几个方面：

（1）主动性

作为政府工程的代建单位，与传统的业主管理模式相比，要更主动，更具有操作性，为了满足各种政府机构、教育机构、医疗机构和交通机构等部门的使用要求，我们会更主动直接的与使用单位打交道，协调处理各种问题。

（2）真正的全过程造价管理

政府工程的概算是不能突破的，如何从决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工结算阶段控制好投资规模，是代建单位必须全方位监控及完成的事情。

（3）管理水平相对较高

本单位属于专业的项目管理事业单位，具有较强的人才队伍以及丰富的管理经验，有各专业的工程师、造价师、建造师以及建筑设计师，体现了政府代建部门的专业管理，而且管理手段多、方法新、效率高，为政府工程项目的顺利完成提供了良好的技术支持。

（4）重视项目管理的执行

作为一个高智力密集的群体，其咨询与参谋的能力一流，但其执行力往往逊色于其智力优势。本单位严格按照政府的规章制度进行管理，从源头上杜绝了渎职、等案件的发生，构建了从局领导、科室领导和项目组各级的执行机制，有着严密的执行制度、汇报制度和决策制度。

二、机电安装工程项目管理的探讨

1、机电安装工程的概念

机电安装工程是建筑工程的重要组成部分,涵盖了工业、民用、公用工程中的各类设备、电气、给排水、采暖、通风、消防、通信及自动化控制系统的安装。机电安装工程的施工活动覆盖设备采购、安装、调试、试运行、竣工验收等各个阶段,最终是以满足建筑物的使用功能为目标。

2、机电安装工程项目的特点

机电安装是一个大概念,其涉及面很广,学科跨度也很大,虽有它的固有特征,但其通用性也很强。其施工活动从设备采购开始、涉及到安装、调试、生产运行、竣工验收各个阶段,直至满足使用功能或正常生产为止。机电安装施工过程中,涉及施工过程中采用新技术、新工艺、新材料、新设备等新兴技术。

3、代建制下机电安装工程项目管理的新内涵

（1）进度管理

科学合理地对进度控制总目标进行分解,有利于项目施工管理和进度目标控制,实现进度控制的预期目标。在接到政府的建设工程任务时，立即组织各专业、部门工程人员进行分工协调，前期决策阶段的进度控制，制定合理的进度计划，设计初步方案、图纸、招标文件等节点都需要严格的控制，才能保证按时开工，设计阶段的严格把关是施工阶段的前提保障，图纸完善程度会直接影响施工阶段的进度，如果存在大量的漏项漏量以及变更事项，将大大增加建设方的协调难度。工程开工后对于施工单位的进度控制也是需要大量的精力去进行管理，如何指导施工企业合理安排工期，加快各参建方的协调力度，都是项目投资建设方的重点工作。机电安装项目施工管理是一个十分复杂的过程,不但要配合土建主体施工,还要配合装饰装修施工,同时还要确保自身机电安装施工进度。为此,代建单位必须抓住施工单位项目部的人员责任制度，要建立以项目经理为责任主体,包括生产副经理、合同预算部负责人、专业工长、分包负责人和作业班组长参加的项目进度控制体系。

（2）质量管理

质量一直是使用方最关注的问题，因为这个将直接影响他们使用的好坏，如果施工方观感差、偷工减料、以次充好，是无法令使用方满意的，所以抓好质量管理是代建方不能忽视的重点。作为政府工程的代建部门，建立强有力的专家团队是质量保障的前提，配备各专业的工程师，对重大的质量问题采取专家会审方式，投标前在招标文件上完善各种机电设备的参数、质量要求及使用功能要求，是施工阶段项目管理的依据及手段。

（3）成本管理

政府工程的投资额是需要严格控制的，财政资金的运用要经过多部门的审批，所以在代建方的成本管理中要小心翼翼，不能出一丝差错。在项目的投资前期，如何分解机电安装工程的投资比重及设备档次、价格，都是需要专业的工程师和造价师反复的审查和计算的。对于不同的使用方，有着不同的设备要求及功能需求。例如，作为学校类的项目，开关、插座的选用将以经济耐用为标准；医院类项目的电力设备的要求将更严格，必须保证医院的24小时安全运作，在发电机和电力系统的选用上必须有很高的可靠性，要以可靠性作为第一标准；办公楼及会议中心等类型项目机电设备将以高档品质和安全可靠为标准。

（4）安全管理

政府工程的安全管理，相对于其他社会投资工程的安全管理有更严格的要求。因为政府投资的都是关于民生的大型公共项目，与公众生活息息相关，如果出现安全问题，将给政府带来很大的舆论压力与负面影响，也影响到代建方在政府及公众面前的形象和信誉。在编制招标文件时，安全管理事项都必须经过多个部门及工程师的审查，确保无错漏，细化安全要点，在大型的机电设备吊装及电力设备安装时都要求按《安全生产管理条例》的规定做到位。对于施工过程中施工方的安全生产不落实、责任分工不到位的现象，严格按照合同进行处罚，各种大型设备的吊装方案都要经过专家的评审通过方可施工。

4、当前机电安装工程项目管理的现状及存在问题

（1）施工单位以“山寨”设备“忽悠”代建单位

中国机电设备市场管理不够规范，品牌管理上有很多的漏洞。市场上出现了很多与国际大品牌的标志或型号相近的设备，施工方用这些设备“忽悠”代建方，虽然代建方在招标时已经严格控制设备的参数及功能，但是这些“山寨”产品的参数甚至高于市场优质品牌的设备参数，但是做工粗糙，用料低下，严重影响使用，所以如何从各方面监督管理，是当前机电设备项目管理的严峻问题。

（2）机电安装工程项目管理水平有待提高

机电安装工程项目管理作为一种高智能的技术服务工作，要求各阶层人员具备包括工程、经济、管理在内的众多领域知识，在具有理论知识的同时，还必须具备丰富的项目作业经验。我国对机电安装工程的项目管理的研究起步较晚，而且很多机电安装工程都纳入到施工总承包管理中，通常被忽略，导致专业人员管理水平不高。目前机电设备及材料等发展日新月异，机电安装管理人员需要接受新知识、新管理方式和新技术手段，才能更好的发挥主观能动性与积极性。

（3）机电安装工程信息化建设步伐缓慢

随着信息技术的日益发展和管理模式的不断改革，机电安装工程项目的传统管理方式已经赶不上时展，因此工程项目管理的信息化已成必然趋势。近年来，工程项目管理信息化的基本框架已经初步建立，工程信息管理信息化建设有了一定的基础。但是，随着电子商务等新型管理模式的不断出现，客户（使用单位）的要求不断提高，我国机电安装工程项目管理在信息化建设方面做得仍远远不够，从而使工程造价工作量加大，成本增加，另外，由于经营观念落后，组织体制的僵化，使得工程造价信息资源管理缺乏系统性。因此，在项目管理中采用网络化、信息化的现代技术，实行网上办公，是将来机电工程项目管理必须采用的方法。

三、加强代建单位建筑机电安装工程项目管理的几点建议

1、加强与使用单位的沟通，做到用户满意

机电安装的最终目的是满足用户的功能需求，如果用户觉得使用不方便或者功能不满意，那么该项目的管理将是失败的。所以，在设计阶段认真听取使用单位的意见，施工过程中对使用单位的使用习惯及方便性进行沟通，及时调整，将达到令用户满意的使用效果，是加强机电安装工程项目管理的首决条件。

2、建立各种不同建筑及使用类型项目的机电设备品牌库

目前市场上的机电设备琳罗满目，功能和价格都不一样，做工及用料参差不齐，加大了建设方在设备选型上的工作量及风险性。不同的建筑类型对于各种不同设备的参数及要求都不尽相同，对于同一类型的建设项目及使用要求相近的项目，可采用相同的设备档次及参数，以减少设备选型工作量，所以，建立一个完善的机电设备品牌库是代建方的重要工作。建立完善的设备参数、品牌档案，对于代建方的项目管理有着很大的便捷性，也在一定层面上杜绝了施工方以次充好，以假乱真的做法，随着设备的技术革新及换代，对品牌库进行动态的更新，保障了设备选用时的正确性。

3、完善机电安装工程项目管理的信息化系统建设

网络信息化是社会发展的必然趋势，机电安装工程是项目能够投入使用的重要组成部分，其信息化建设也是加强项目管理的必要手段。建立完善的信息化系统，对机电安装的进度、质量、投资、安全等方面进行动态的控制，及时反馈信息，处理问题，让一线管理人员迅速了解管理层及使用单位的新想法及新决策，避免机电安装过程的浪费和返工，也是节约投资成本，加强质量控制的有效手段。

4、加强本单位专业技术人员的培训及考核

机电设备、材料和工艺等的更新速度远远大于建筑、结构等专业，所以机电安装专业技术管理人员要不断的接受新工艺、新技术的知识，多组织参观学习，到各专业生产厂家去了解目前采用的最新技术，与其工程人员座谈，参加其技术培训课程。对于机电设备、材料的选用要与时俱进，鼓励采用国家推荐的新技术，保证设备在节能减排、保护环境和安全可靠等方面都能满足国家规定的设备要求。

结束语

我国经济正在快速发展，人们的生活水平不断提高，对于建筑使用中的舒适性、便捷性和实用性的方面都有更高的要求。在代建制模式下的建筑机电安装工程管理呈现了新的含义，比传统的业主管理要显得更专业、更规范，加快代建制的推广是国家建筑法律法规的必然要求。东莞作为我国外商经济开放的门户，一个传统的制造业名城，更需要新的项目管理制度来加快地区的工业及服务业基础设施建设。我们是东莞代建制实施的先驱，要及时总结以往的经验教训，做到与时俱进，才能跟上东莞经济发展的步伐，为东莞的经济建设和城市化进程做出应有的贡献，代建制模式在中国的发展必定让我国的机电安装工程项目管理发展的重要里程碑。

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关键词：海上通讯系统集成；工程项目管理；组织机构；管理手段；

中图分类号：C93文献标识码： A

概述

工程项目管理是指为了使工程项目在一定的约束条件下,实现项目在投资(成本)、工期、质量以及安全上的目标,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列的工作[1]。工程项目管理作为一门管理学科,已经在各个领域普遍应用。海上通讯系统集成工程项目除了具有一般工程项目的特点, 如一次性、临时性、特殊性等外,还包括技术更新快、所处环境变化快、需求多变、管理的复杂性强等特点;同时在系统工程科学方法的指导下, 根据用户需求, 优选各种计算机技术和产品, 提出系统性的解决方案,并按方案对组成系统的各个子系统进行综合集成, 将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体, 并使之能彼此协调工作, 发挥整体效益, 达到整体优化的目的。

在信息技术飞速发展的今天, 系统集成工程项目越来越复杂, 规模也越来越庞大, 系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速等情况。为了满足不断变化的市场需求及应对各种挑战,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务,海上通讯系统集成工程更加需要科学规范的项目管理, 如何改进工程项目管理、改善工程项目执行现状, 提高企业核心竞争能力, 是此类系统集成公司所面临的一个共同课题。

工程项目管理组织机构管理

工程项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生医疗机构、国际机构、专业协会等等。组织结构是指人员职责、权限和相互关系的安排。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。

由于一个组织从事的行业不同, 工程项目规模、目标不同, 因此采用的项目结构形式也各不相同。项目组织的结构形式多种多样, 如直线式、职能式、项目式、事业部式、矩阵式等。目前中海油信息科技有限责任公司海上通讯系统集成工程项目管理组织结构形式主要为矩阵式开展，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，同时项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色是项目的管理者，同时更是项目实施的协调人和人。

项目经理不但要向其职能经理汇报，还要协调其他部门参与项目人员开展项目进展情况，同时其他部门成员在向其参与开展项目情况反馈给此项目经理外，仍要向其职能经理汇报。其优点有：

(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。

(2)及时响应。

(3)获得职能组织更多的支持。

(4)最大限度地利用公司的稀缺资源。

(5)改善了跨职能部门间的协调合作。

同时，也存在着如下缺点：每个项目有一个项目经理进行实施协调，项目经理向其工程项目管理职能经理汇报，容易造成工程项目管理职能经理管理项目多，对每个项目难以进行细致监测和控制；同时，对于项目类型、规模类似项目，由于每个项目之间项目经理沟通不够容易造成资源分配浪费与项目优先的问题产生冲突等。

通过以上分析的现状及问题，由于此类工程项目针对性将强、类型及规模相似，可通过实施统筹的工程项目管理模式进行工程项目管理，来实现对每个项目进行全面的监控，合理分配协调资源，统筹时间、人员安排避免资源浪费，同时对工程项目管理进行流程规范制度，提高对工程项目的管理水平。

工程项目管理手段

对于工程项目的实施应做到项目的开展以进度计划为主线,以(投资) 成本控制为核心,以质量、安全控制为基本要求的目标管理。对于进度、质量、(投资) 成本及安全目标实现,将总的目标层层分解,变成一个个细化的可执行的目标,在项目的执行中,一切围绕实现目标进行控制。

加强工程项目的计划管理

首先,要编制出科学、合理的项目计划,在广泛收集资料的基础上,运用科学的预测方法,通过计划的编制,使工程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合,在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行。必须综合考虑各方面的因素,制定出科学合理的进度计划,使之有利于实际作业。其次,在工程项目实施过程中,严格的按计划执行。在计划控制的实施过程中,要严格按照进度计划组织施工。根据项目经营目标、施工组织设计和现场情况,编制各作业单元具体执行的施工作业计划,严格按施工作业计划进行作业,做到不赶进度、不误工期,按工艺作业,确保工程质量达到优质标准。再次,计划的可调整性,在工程的实际执行中,计划不可避免的与实际执行情况不完全吻合,一个好的计划必须满足可调整性,根据实际的执行情况,及时作出调整,以适应新的进展。

强化经济观念，树立全员的经济观念

目前, 施工项目经理普遍存在一种现象,即多数只注重技术和质量，施工和工程进度。但项目的成本管理也是对于工程项目管理的重中之重，不但财务部门和职能经理负责，项目经理也要具有较强的经济观念，一定要树立全员经济意识， 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，认识到项目成本是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。

精细勘察设计，加强施工管理，确保工程质量

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中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

随着绿色环保理念逐渐渗透到建筑行业中，绿色建筑也即将成为未来建筑的发展趋势，绿色建筑为人们提供了健康的居住、生活环境，极大的满足了人们对高品质生活的需求。但绿色建筑工程管理中存在的问题亟需解决，因此，本文就对绿色建筑管理中的关键问题进行分析，并探究有效的对策，以促进绿色建筑工程建设顺利进行。

1、绿色工程管理观念的意义

绿色工程管理观念的出现和运用对整个建筑工程施工建设具有重要意义，其重要作用体现在以下几点。

1.1、有利于提高环境保护水平。在绿色管理理念指导下，能够对工程建设材料、资源、能源等进行充分利用，降低各项材料消耗，减少甚至避免污染周围环境，为施工创造良好的环境，促进环境保护水平的提高。

1.2、有利于推动工程管理创新。绿色管理理念的出现，不仅能够促进工程施工管理水平的提高，还能够更好的指导管理队伍的工作，让他们用绿色理念作为指导方针，不断完善管理制度，提高管理人员素质，推动管理工作创新，进而促进整个建筑工程管理水平提高。

1.3、有利于增强工程综合效益。建筑工程施工中运用绿色工程管理理念，能够促进资源能源的有效利用，降低各项资源能源消耗，促进管理水平提高。同时还可以有效避免对周围环境的污染，保护周围环境，促进工程建设综合效益的提升。

2、与传统工程项目管理比较绿色工程项目管理的优势

2.1、工程项目目标追求可持续发展。传统工程项目管理的追求的目标通常是经济效益，而绿色工程项目管理的目标追求经济与环境的效益统一。

2.2、在工程资源的消耗方面，绿色工程项目管理所消耗的资源要低于传统项目管理，传统工程项目管理对资源存在十分严重的浪费现象，而绿色工程项目管理对资源的利用相对合理。

2.3、与传统工程项目在建造过程的污染性相比较的话，绿色工程项目管理追求的是基本无污染，相对于传统工程项目管理方式产生较高的污染来说，优势明显。例如对建筑垃圾的处理，绿色工程项目管理则是进行化学处理或回收利用，传统工程项目管理的处理方式是直接投放到自然环境中。

2.4、与传统工程项目管理比较，在防治工程项目产生的污染问题上，绿色工程项目管理是采用预防性技术，最大限度的避免污染的产生，而传统工程项目管理采用的则是污染后的治理性技术，是在污染之后采用解决措施。传统工程项目管理的除污技术与工程建造是分离的。而绿色工程项目管理是在污染之前，就将绿色工程项目管理是与之是相结合的。

2.5、与与传统工程项目管理比较，绿色工程项目管理运行费用比传统工程项目管理的费用低很多。

2.6、工程项目组织的文化与传统工程项目管理比较两种工程管理表现的差异性较大，绿色工程项目管理组织的文化表现为团结与和谐，而传统工程项目管理通常表现为人员涣散。

3、绿色施工技术创新管理

3.1、不断完善法律、法规

只有不断完善相关的法律、法规，才能为绿色建筑工程管理提供良好的法律环境，使绿色工程建筑管理能够做到有法可依，有章可循，完善法律、法规，对不完善的法律、法规进行相应的修订，从设计、建设、实施等方面充实立法的内容，完善绿色建筑工程管理的法律体系，对政府的行为和决策进行有效的规范，避免政府不当的干预对绿色建筑工程管理带来的不利影响，完善法律，通过法律的手段规范市场的行为，理顺权责关系后，进行责任追究，并及时完善理赔制度;政府要发挥自身的效能，切实做好绿色建筑的规划、审批和验收，不断完善服务体系，推动绿色建筑的发展。

3.2、建立完善的评价体系

建立完善的评价体系的首要是实行准入制度。以绿色建筑评价标准为依据，对企业的相关资质进行评估，对于达不到资质要求的企业，要坚决拒之门外，严格准入制度，把好绿色建筑企业准入的门槛，对于达不到要求的企业，不予审批，要坚决取缔，防止一些建筑企业打着绿色环保的旗号，做着高能耗的项目，欺骗社会;实行全程的评价管理，从绿色建筑的设计、施工到验收，都要进行有效的评价，完善相应的制度，建立完整的评估体系;另外，工程监理等部门要发挥自身的作用，实行全程的监控管理，严格按照绿色建筑评价体系的要求执行，在设计、建设和招投标等阶段，实行建筑节能的强制性标准，形成有效的监管体系，确保管理到位。

3.3、实施有效的经济刺激手段

设立绿色建筑工程的专项资金。绿色建筑工程大成本的投资和较长时间的回收一直都是建筑单位和开发商在进行投资时放弃的主要原因。所以为了积极推动绿色建筑工程的开展，政府应设置专项的资金来宣传绿色建筑工程的环保效益和社会效益，改造已有的建筑，推广并示范节能技术，让绿色建筑工程管理的质量得到提高。政府给予财政补贴。财政补贴的方式可以多样化，比如直接补贴或者贴息补贴等。这样不但能调动生产者的积极性，提高生产能力，而且能对消费进行有效地刺激，从而扩大市场的需求。

3.4、提高绿色建筑工程管理的水平，强化管理队伍的建设

进行专业培训。在完善培训制度的基础上，加强对工程的管理人员、监理人员、技术人员以及施工人员的专业化培训，并将培训的成绩和情况与培训人员的绩效待遇挂钩，不断加强所有工程人员的环保节能意识。调动全体工程人员参加培训的主动性和积极性，这样才能不断促进绿色建筑工程管理和建设水平的提升。加强人才引入。通过社会招聘、高校录取等多个渠道，招纳绿色建筑工程管理所需要的专业人才，招纳集技术型和管理型于一体的复合型管理人才，这样也能提高绿色工程的管理队伍的专业水平，并且对于绿色工程的开展，可以从根本上给予强有力的人力资源的支撑。

3.5、注重节能技术的应用

3.5.1、节水与水资源利用

施工过程中要节约用水，并实施水资源的循环再利用;力争施工中非传统水源和循环水的再利用量大于30%;在施工、生活和消防用水三个方面，要制定现场安全用水的管理制度。工程现场施工过程使用高科技节水工艺，针对施工项目用水与人员生活用水设定用水指标，并对其进行计量监管。以监测指标数据为依据，合理安装节水型小流量的用水装置，以减少施工期间的用水量。在施工现场设置废水再利用系统，如收集雨水池、污水池及沉淀处理池，合理、有效的对施工场地的雨水、废水进行处理，然后可以用于降尘、灌溉和车辆冲洗等，从而减少工程用水，节约工程施工的用水成本。

3.5.2、节能与能源利用

绿色施工工程应突出节能与能源利用技术，应加强对施工机械设备与机具的管理、使用和维护，使施工机械设备保持低耗、高效，降低各种设备的单位耗能。制定合理施工能耗指标和用电、用油控制指标，合理安排施工顺序和施工工艺，根据地域特征和自然条件，充分利用太阳能、地热等可再生能源。

3.5.3、节地与施工用地保护

施工临时占用土地的保护，切实落实节约土地资源的施工原则，合理、紧密设置工程机械装备占地用房，有效利用地下空间。在保证工程设计、施工管理与成本管理的基础上，最大程度缩减施工作业影响的范围。工程施工总占地面积的安排，结合各工程承包商、分包商与各施工工种(木工、水泥工等)对材料与设备的使用情况，以尽量少搬动为原则来安排场地，以满足各类工种在材料运送、安装方面对现场通道的要求。

3.6、重视工程施工污染控制

建立完善的管理制度，减少甚至避免施工污染。严格控制施工现场灰尘污染，对施工现场洒水，硬化施工现场道路，使用清洁燃料，降低灰尘污染。控制噪声污染，对施工机械设备的噪声源采用遮挡措施，降低噪音。选用新型机械设备，尽量避免在夜间施工，实现对噪声的有效控制，避免干扰周围居民生活。另外还要控制光污染，做好对光源的遮挡工作，避免向四周扩散，使光线集中到施工现场，防止影响周围居民正常生活。

4、结语

综上所述，绿色工程管理观念是随着管理经验总结和观念更新而出现的，对建筑工程管理具有重要意义。因此，今后在实际工作中，管理人员应该转变思想观念，树立绿色管理观念，制定绿色工程管理标准，选用绿色材料，重视污染控制，推动管理工作的创新发展，促进建筑工程项目管理水平和综合效益的提高。

参考文献

[1]张汉仁.建筑工程中绿色工程管理的价值观与创新途径[J].门窗,2013,01:221-222.

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关键词：高速公路；工程管理；管理模式

Abstract:

With China's highway construction career of booming development, how to use scientific project management mode improve project management professional level, has become a highway industry to realize the sustainable development must pay. Based on this point, this article through to the highway construction project management mode briefly types, and puts forward the optimal highway construction engineering management mode of the measures.

Keywords: highways; and Engineering management; Management mode

中图分类号： U412.36+6 文献标识码：A文章编号：

高速公路建设由于其具备建设周期长、投资数额大、涉及部门多、覆盖专业广等特点，从而使得工程管理的难度大，管理专业化水平要求高。由于工程项目管理效率的高低与工程建设的质量、进度、安全、成本等方面息息相关，所以高速公路建设必须根据建设要求选择合理的工程管理模式，以此提高工程管理效率和水平。因此，本文对高速公路建设工程管理模式进行探讨，对于提高工程项目管理专业化水平具有重要意义。

一、高速公路建设工程管理模式类型概述

笔者从高速公路建设项目的委托――机制角度出发，按照工程项目管理监督权和决策权的配置不同，将我国高速公路建设工程管理模式划分为以下四种类型：

（一）业主自行管理模式

该模式是指由业主自行组织工程项目管理机构，并对高速公路建设工程实施全过程管理，待工程项目建设完毕之后，便解散项目管理机构。业主自行管理模式适用于规模较小、技术简单的高速公路建设工程，同时要求业主具备一定的技术能力和管理能力。该模式由于具备管理权力集中化的特点，所以有利于充分发挥项目管理组织、协调、领导、监督、指挥等职能，与此同时也具备公平竞争性不足、项目管理专业化水平低、管理效率和质量不高的缺点。

（二）业主委托管理模式

该模式是指由业主委托监理公司或咨询公司完成高速公路建设前期的策划、设计等工作，在工程建设过程中，委托监理公司或咨询公司协助业主完成工程项目建设的监管工作。业主委托模式是当前我国高速公路建设普遍使用的管理模式，由于被委托单位具备丰富的工程管理经验和较强的技术实力，所以在该模式下可以保证工程建设质量、进度以及成本控制。但是，被委托单位均是由业主自行选择，因此也缺乏一定的公平竞争性。

（三）FIDIC管理模式

该模式是一种委托项目管理模式，工程项目建设的监督与管理全面交予第三方的监理单位负责。在FICIC管理模式下，施工监理工程师是高速公路项目管理的核心，并且业主、监理与承包商之间应当建立起相互监督、相互合作、相互制约的关系。由于FIDIC管理模式能够保证监理工程师的独立性，所以有利于监理工程师公正地执行监督合同，维护承包商和业主的合法权益。值得注意的是，该模式也存无法监督和制约监理工作的缺点。

（四）代建制管理模式

代建制管理模式是指政府将投资项目以招投标的方式选择最佳的项目管理公司，由该公司全权负责高速公路建设的投资管理和项目组织管理，并在工程建设完工后交付于使用单位。在代建制管理模式下，项目管理公司代表业主的身份履行相应职责，必须秉承维护业主利益的原则开展各项工作。由于项目管理公司的专业化程度较高，所以有利于提高项目管理效率，但是也会存在难以协调各方关系的弊端。

二、优化高速公路建设工程管理模式的措施

（一）全面引入竞争机制

确保高速公路项目建设具备较高的专业化水平是各类型工程管理模式必须考虑的重要因素之一。所以，在高速公路建设的招投标阶段必须引入公正、公正、公开的竞争机制，全面考核竞标者实力，使最后选择的监理方和施工方能够满足项目建设的要求。此外，应对监理方实施定期考核制度，以促使监理方不断提升自身专业化水平。同时要求施工方建立例会制度，通过定期召开经验总结会、技术交流会和施工疑难问题讨论会，从而不断提高施工方的专业化水平。

（二）加强合同管理

高速公路建设工程管理模式中应当强化合同管理意识，通过合同明确各主体权责利之间的关系，以合同为依据约束各主体的行为，从而促使工程管理顺利实施。首先，加强合同管理的事前、事中、事后的全过程控制，增强各方主体履行合同的意识；其次，针对合同实施的过程建立保证和监督机制，从而使各方主体始终处于认真履约的工作状态；再次，制定严格的合同履约考核制度，构建履约考核量化指标体系，并实施与之相适应的奖惩措施，保证考核结果的科学性和客观性。

（三）推行行业准入制度

当前，高速公路建设工程管理应大力推行代建制管理模式，通过公平、公正的招投标选择具备专业管理水平的项目管理公司，充分发挥项目管理公司的优势，运用先进的管理方法、管理程序和管理技术提高工程项目管理效率。不仅有利于为项目业主优化配置人力、物力、财力等各项资源，而且有利于提高高速公路建设工程质量。此外，国家应建立行业准入制度，对项目管理公司实施规范化监管，并对项目管理人员实施职业资格制度，不断提高项目管理公司的专业化水平。

（四）运用现代信息技术

我国高速公路建设尚未实现内涵型、集约式发展，工程管理方式较为落后，加之缺乏有效的建设市场监管，致使工程建设难以实现量化考核和跟踪评价。所以，国家应当重视项目管理信息化建设，构建信息网络系统以提高市场监控的有效性。在现代信息技术的支持下，实现项目管理的规范化和前瞻化，不断净化建设市场的竞争环境，使其成为工程质量控制、投资控制、进度控制的重要手段。政府应当建立项目法人、设计单位、施工企业、监理企业信息库，促进工程建设的政府监督和社会监督能够在公开、透明的环境中进行，从而将高速公路建设工程管理推向法制化、信息化的发展进程。

结论：

总而言之，高速公路建设工程管理是一项复杂、系统的管理工作，应当根据公路建设要求选择科学的工程管理模式，确保各方主体在建设过程中形成相互制约、相互配合的关系，提高工程项目管理的专业化水平，从而推动高速公路建设事业的健康发展。

参考文献

[1]周欣.高速公路建设工程质量管理中的一种新思路[J].重庆交通学院学报.2005(1).

[2]黄自良.高速公路建设管理中的现代管理模式[J].企业科技与发展.2010(10).

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Abstract: The rapid development of the market economy created a rapid development of the construction industry, but also makes the competition in the construction industry to enter the stage of the day, how to stand out in a number of counterparts, high quality construction management has become an important competitive and chips, noodles management model for the increasingly obsolete, companies should strive for innovation, to create a new type of management mode, improve the management mechanism, enhance the ability of the management team of specialized, actively adopt new technologies, new processes, new materials, focusing on the communication with the user, summed management experience. Country are the wave of industrial upgrading and transformation, we should seize the opportunity to improve their efficiency level of management, from the economies of scale to quality and efficiency upgrade and enhance our overall competitiveness.

Keywords: construction; management; Mode

中图分类号：TU71文献标识码：A

一、建筑工程管理的发展现状

建筑工程是一项系统工程项目，涉及到材料、人力、机械设备、监管和验收等等多个技术环节，工作内容复杂，涉及面广。建筑工程管理是指从建筑工程项目立项开始，对工程的规划、招标、设计和施工建设等整个过程进行的项目管理。建筑工程管理有其自身的特性，即管理特殊性、工程指标要求特殊性、工程投资额度特殊性和建设工期特殊性等。国内现有的建筑工程管理模式主要有业主委托承包模式、业主自身管理模式和业主聘请管理承包管理模式三种。总的来说建筑工程管理是保障建筑工程如期安全进行、合理规划工程成本以及降低工程潜在风险的有力手段。在目前的国内建筑企业中，受经济管理体制转型的影响，许多企业的建筑工程管理水平整体偏低，管理手段单一、管理制度缺失和管理从业人员素质不足的问题比较严重，综上所诉可以归结为以下几类问题：

1.1管理制度不健全，管理模式陈旧

工程项目管理需要制定相应的管理方案和具体的管理规定，并予以监督执行才能保障项目管理的有效性，而这恰恰是当前国内建筑工程管理发展受限的根本原因所在。目前我国关于建筑工程管理的相关法律不健全，因而对于建筑工程管理中的乱象难以形成有效监控。部分建筑企业的工程管理部门仅仅流于纸面形式，没有基于工程具体需求而设立的管理职能部门和相关责任管理人员；许多企业出于开源节流的考虑，大肆缩减管理部门的开支和人员配备，导致工程管理部门名存实亡。

1.2 缺乏专业的管理团队，管理手段单一

建筑工程管理人员是建筑工程质量和建设技术的实际管理和监督人员，因而，从业务素质要求来看，建筑工程管理人员需要具备相当的建筑专业知识、管理技术手段和过硬的质量监管能力。然而当前的许多建筑工程管理人员属于兼职、挂职人员，专业素质不足，管理不到位，往往由于管理人员的疏忽和错误决定而导致严重建筑工程事故的发生。管理手段上，过于依赖强势的行政管理手段，缺乏强有力的管理规定，难以做到有理有据。管理团队的非专业化操作将直接导致建筑施工的不规范作业，这将直接体现在工程的施工进度和工程质量之上。

1.3 管理制度难以落实，人为因素干扰严重

当前的建筑工程管理主体还是基于行政管理的管理模式，各部门间多采用口头方式进行管理信息的传达，管理方案的制定混乱且不规范。工程进度、作业时间期限、材料采购保管和工程机械的操作保养等等各个重要的工程技术环节，还停留在经验型的口头交代阶段。人为因素对于工程管理的影响巨大，采用规范有效的管理模式已经是刻不容缓，必须改变这种粗放式的管理模式。

1.4建筑工程管理企业追求规模化

建筑企业为了扩大市场占有率，做大企业规模，追求企业排名。对企业自身的管理水平关注度、重视度不够。表现在：安全事故频发、工程质量事故层出不穷、工程效益非常差、欠农民工工资造成围堵企业等，致使目前部分建筑企业停滞不前，生存堪忧。

二、建设创新型建筑工程管理模式的几点探讨

2.1 进一步完善管理制度，建立依据工程实际情况的管理规定

原有的建筑工程管理模式多是“以不变应万变”，管理体系柔性不足，建立一个基于具体工程项目的工程管理体系，才能真正发挥出项目管理的实际效果。从管理模式上来看，应当做到施工管理与施工操作权力分离，保障工程质量监管力度，降低决策时间和成本；建立柔性的用工制度，在保障工程进度和质量前提下，推行内部竞标；设立分工明确的管理部门，权利逐级下放；建立灵活的管理骨干机构，缩减管理层的决策耗时和运营成本。基于具体工程项目，开展有序的调研活动；结合企业的管理模式，设立具体的、针对性的管理规定；落实监督力度，制定详细的考核标准与激励机制，调动管理人员的工作积极性。对于管理中的不当操作和造成企业利益受损的行为，对于相关责任人依照相关规定予以处罚。

2.2 强化管理队伍的专业素质，促进管理技术革新

建立专业化的管理职能部门，配备专门的管理职员，明确管理人员的具体分工和责任分配，加强管理人员的专业化培训，是切实提高管理人员专业素养的实际要求。从人员选拔上来说，选择那些拥有实际工程管理经验的项目经理担任主管，负责日常的工程项目的运行；选拔具备相关背景知识的建筑专业人员进行相关的管理技能培训，注重实际检验，严把竞聘关。在管理员工内部开展学习竞争活动，建立明确的奖罚机制，促进管理队伍的成长。建筑工程管理也是一项技术含量极高的复合型的系统工程，如何采纳新技术、新材料、新工艺，在保障工程质量的前提下，缩短工期、降低成本，就能为企业带来更大的经济效益。因而，建立建筑工程管理创新技术平台，为新技术的应用提供体制和结构保障，是建筑工程管理实现技术创新的基础。

2.3以信息化管理促进企业管理水平提升

就当前来说，建筑工程项目工作量大、涉及面广、数据繁多，施工过程中产生的技术文件多，在精简管理人员的基础上，人力管理显得力不从心，因而，建立一个信息化的管理系统显得尤为重要，对于各公司、各部门的技术文件和相关信息资料，进行合理有序的编排存档录入，实现收集整理、快速查询、查漏补缺和便于监控监管等重要作用，信息化管理应用会使施工管理实现流程化、精细化、规范化。它有以下几个作用 ；①准确及时地反应项目管理各方面的动态信息，②有效的监控经营成本和资金流向，③大幅度提高了人员综合素质，④实现项目管理数据的集中存储，⑤有利于项目数据的检索和查询，⑥提高项目管理数据处理的效率及工作效率，⑦确保项目管理数据处理的准确性，⑧可方便地现成各种项目管理需要的报表。同时，也可将信息化管理推广到整个管理流程，用信息化管理把工程的质量、安全、技术、工期、成本五个方面囊括其中，形成“五位一体”管理，对工程项目的进展状况一目了然，大大提高管理的工作效率，最大程度的实现利润。

2.4 完善监督制度，培养管理文化

工程管理涉及面广，管理信息的上传下达，经手人员众多，保障管理规定的高质量执行，需要切实做好管理的监督和调控工作。首当其冲是建立健全的项目考核机制，根据具体的项目施工合同书，签定项目目标计划责任状，制定考核方案。重视项目审计工作，把审计工作贯穿项目工程始终，做好项目的过程审计。对于保质保量高效益完成项目的行为予以物质奖励，反之，给予相应处罚，树立正确的价值观。营造风清气正的工作环境，鼓励创新，积极进取，注重在实际工程项目中的具体执行力，给“能干事、想干事”的人平台。同时，也要注重培育企业的管理文化，这是企业核心竞争力，也是凝聚企业人心，打造高水平团队的必经之路。打造企业文化品牌，做专、做精、做大、做强企业。

三、建立创新管理模式的几点问题

3.1 工程管理质量、安全生产要保证，打造品牌效应。

工程质量是建筑工程管理的核心工作，建立创新管理模式的首要前提也是要保证工程项目的整体质量，有了这个数字“1”，后面的“0”才有实际意义，这需要管理企业强化项目质量的重要性，将安全生产和工程质量放在首位，这是生存原则，是不可触摸的红线。把粗放管理引向精细化，从产品的生产过程提前规划，严格控制每一道工序，小处做起，追求完美，精益求精，以细节求胜。提高服务质量，对客户的诉求应及时给予解决，“勿以小而不为”挫伤客户信心，败坏企业的信誉。应在市场竞争中增强企业的品牌优势，提高社会知名度，提升品牌效益。

3.2 结合企业自身情况，切忌浮夸冒进，从规模化向质量效益化转变

改革创新难免急功近利，反而将许多重要的核心工作抛在脑后，如何实现新管理模式下工程管理的无缝对接，实行软着陆。需要各级管理人员摆正心态，眼光要放长远，切忌浮夸冒进，造成不可挽回的损失。

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一、项目成本的概念及成本控制的重要性

1、项目成本的概念

传统的施工项目成本，是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目所必须支付的各种生产费用的总和。这是目前学术界对施工项目成本的基本定义。但是施工项目成本也应包括诸如工期索赔、质量索赔等有关费用。具体分析如下图：

这些风险的增加势必也将使项目的成本提高。

2、成本风险控制的重要性

从加入WTO的负面影响来看，第一，由于我国建筑施工企业很少参与国际竞争，大多数施工管理人员(包括项目经理)不懂国际惯例，对FIDIC(国际顾问工程师联合会)条款了解甚少，因而不能按国际惯例对工程项目进行风险管理和解决项目承包中的争议问题；第二，“入世”后，世界上著名的承包商将利用自己资金、技术和管理的优势，釜底抽薪，广泛挖掘国内工程项目管理优秀人才，降低国内建筑业的竞争能力；第三，近年来我国建筑工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡，尤其是缺乏先进的项目管理软件，“入世”后将面临严峻的挑战。在项目成本管理方面，可以说我国尤其欠缺。“入世”在这一方面将会对我国企业产生不小的冲击。因此，对工程项目成本进行风险控制有着极为重要的意义。

二、项目成本风险管理存在的问题

近十年来，虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心，只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，因而推行了项目法施工，取得了一定的成效。但是，受长期计划经济管理体制的影响，在项目成本管理的深度和广度方面，在成本管理的方法上，还存在不少问题，主要表现在：

1、成本核算就事论事，指导意义不大。首先，财务、材料、合同，计划统计等各个部门的工作脱节，项目管理比较盲目，缺乏边干边算的意识，以至出现有预算没有核算，没有项目经济分析比较，没有节超的建议和措施。即使能够从结算上反映项目的盈亏，但弄不清节超的原因及哪个环节的节超，哪个分部分项工程的节超，从而导致了一些项目前期盈利，中期保本，后期亏损的不正常现象的出现。

2、项目管理人员经济观念不强。虽然每个项目都配有预算员，但大多数预算员说不清自身的职能，没有将成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项工程成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有工班成本分解，因此对项目施工指导意义不大；再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不十分关心，不少人除了关心一下进度是否跟的上之外，根本就不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。

3、不重视“不可预见成本”的管理与控制。目前，国内施工项目部重视生产成本，弱视质量成本、工期成本，而对施工生产出现的不可预见成本的发生只是顺其自然，任其发生，不加以控制。工期是建设单位和施工单位之间的合同所规定的。施工企业能完成合同工期是取得良好信誉的重要条件，必须按计划实现，严格履行。如果没有特殊原因(如有较高的提前工期奖)，就没有必要付出额外的经济代价去缩短工期。调查表明，在许多的项目施工中，往往不能均衡地分配资源。实际上，不可预见成本也是可控制的。例如:安全事故损失，只要按照安全操作规程施工，就不会发生事故，相应事故损失就会避免。其他诸如政府部门罚款等也是可以避免的。

4、材料管理不严，浪费现象严重。工程材料费占施工产值的70%以上，是施工企业降低工程成本的主要途径。加强材料管理，首先是材料的采购，做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料。一般项目亏损，都存在材料管理不严，浪费现象严重的问题。如没有领用料制度，或制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃浪费现象严重。尤其是计件承包后，工人班组忙于出产量，材料、物资过量消耗；机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；或下料计算不准确，废品率超标；钢盘堆放无人看管，遗失时有发生；脚手架采购型号不准确，造成闲置浪费；材料供应收货记录不全，供货量与实际不符；没有供货计划或有供料计划而无人执行，出了问题往往追不到责任人。

5、对项目风险管理的认识不足，应对不当。项目风险的管理应该是一个完备的体系，如下图：

三、项目成本风险管理的对策

面对成本风险的管理和入世之后所带来到的影响，我们要采取措施，积极面对。只有这样才能避害趋利，发展自己。

1、选择并使用好劳务分承包方，激励、用活企业自作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍进行综合议评，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分包方。劳务分包实施招投标制。公司成立招标领导小组，公司分管的副经理任组长下设评委库，评委由项目经理、劳资、施工、质安等人员组成，制定招标文件，明确招标的范围、内容、标准、资质等，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书及资信确定中标单位，然后根据招标文件、投标文件及中标单位的承诺签订分包合同。劳务分包从发标到签约自始至终是在公平、公正、公开的情况下运行，杜绝暗箱操作。在运作过程中，要始终考虑到成本问题，如图：

2、以网络为纽带，实现资源在项目间的合理配置。企业必须加快网络建设的步伐，各项目的富余劳动力、库存材料、闲置设置通过企业网站及时公布，由企业法人层各职能部门根据工程需要统一调配，互通有无，避免重复采购等现象的发生。各项目中好的施工经验和方法也应及时上网交流，做到项目间资源共享。

3、以科技为先导，坚定企业走管理和技术密集型道路的信心。企业应结合本单位的实际和市场的需求，制定科技发展规划，加强科技队伍建设，有重点和有针对性地进行技术创新和技术改造，积极学习先进技术、引进先进设备、掌握先进工艺，提升水电施工企业的科学技术水平，把提高科技含量作为提高工程质量、增加经济效益、拓展市场空间的重要措施。

4、建立科学准确的考核激励机制，对人员采用科学管理，最大限度地挖掘项目潜力。资金对于企业的重要性犹如血液之于人体，企业从项目回收的货币资金主要来源于项目利润和折旧。折旧额的大小由各项目设备占用的多少决定，而目标利润的确定，需要认真分析投标报价书的有关内容，结合实际施工管理经验，采取“谨慎确定、逐步完善”的方针，尽力做到各方利益兼顾公平。项目经理考核实行任期考核和年度考核相结合的办法，进一步加大奖罚力度。在国外工程项目成本管理中，十分重视人员的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程项目的管理归根结底是人的管理，只要工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，则成本的控制就容易得多，要充分发挥人的主观能动性，鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进，定期召开经验总结会，使正确的意见能尽快作为制度确定下来，并运用到工程实施过程中去。

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Abstract:

With rapid development of urban construction in China today, especially in the engineering construction projects, the size of the companies tend to focus on project management and ignore the importance of the foundation of project management, contract management. Construction enterprises must establish the perfect practical contract management organization, establish and improve a set of strict and effective rules and regulations and operational business processes, risk control and the subcontract management of strengthening contract management, contract for construction project management pattern, form a complete contract management system, in order to have a strong executive power, to safeguard the economic interests of the enterprise and the legitimate rights and interests.

Key words:

Construction projectcontract managementinnovationthe subcontract management

risk management

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、引言

建设工程项目合同管理的水平高低关系着企业的经济效益,其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。企业各有关部门必需相互配合,共同努力,搞好公司以“重合同,守信誉”为核心的合同管理工作。建筑施工企业对建设工程合同的管理是一项系统性的工作，对企业的生存和发展起着重要影响，企业应该根据自身的特点，积极大胆的进行建设工程合同的管理体制创新，采取行之有效的方式方法来提高合同管理业务水平，从而实现对建设工程合同有序、有力、有效的管理。

二、建设工程项目合同管理的创新概述

建设工程项目是指为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程（土木工程、建筑工程及安装工程等）而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。合同管理是指企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的、层次性的。

笔者认为，建设工程项目合同管理创新在于在项目实施前，对项目应该进行分级审查，由企业成立的工程项目合同立项委员会，统筹项目立项和合同签订前的基础性工作，其下设部门分别负责合同签订前的洽谈、审查、审批，并且做到合同洽谈权、审查权、批准权三权相对独立，相互制约的管理制度。对企业是否可以签订合同，各级应认真详细审查，然后由各级代表参加工程项目合同立项委员会讨论会，最终投票决定项目是否予以审批。

项目实施过程，是建设工程项目合同管理重要环节，为加强合同实施全过程管理，企业应成立工程项目合同监督控制小组，根据合同网络，对企业所有在建项目和分包事宜深入各项目部，按相应合同规定予以监督、控制，切实监督相应部门的合同履行情况，对各项目部合同实施全过程的监督、控制负责。同时，为突出合同实施全过程的风险管理的重要性，对风险因素进行有效控制，对变更、签证、索赔进行准确的审计，企业应成立工程项目合同审计办公室，对与所签订的合同不一致内容进行审计，对所有可能出现的风险进行风险的识别、控制和规避，从而将风险减至最低。

项目竣工验收交付使用后，为加强合同管理的连续性，提高今后合同管理的能力，需对竣工项目的合同管理过程进行经验总结，逐步提高企业合同管理水平，最终建立企业合同管理数据库，对所有项目建立专项合同电子档案。作者本人经过调查分析和实际研究绘制了建设工程项目合同管理体系图，认为下图更有利于合同管理体系的规范和优化。

图一、建设工程项目合同管理体系

在初步构建了企业建设工程项目合同管理体系后，本文着重从合同风险管理和合同分包管理两个方面进行阐释，以期能够使建设工程项目合同管理工作在这两个方面更加有序、有力、有效。

三、建设工程项目合同风险管理的优化

在合同风险管理方面，就施工合同而言，合同确定了成本、工期、质量、安全和环境等项目总体目标，规定和明确了当事人各方的权利、义务和责任。建设工程项目必须实施规范性的合同管理，加强合同管理中的风险管控，才能满足项目管理的需要，而这些对于企业自身来说必须以良好的合同管理制度体系、业务流程、合同管理机制、签订严谨的合同条款为基础。 由于项目建设过程中的不确定性，对影响建设项目的重要方面，风险因素应予以提前评估、着重管控。建设工程项目合同风险管理应当遵循健全、合理、制衡、独立的原则，确保合同管理的有效性。

合同管理的制度体系建设是建筑工程项目合同风险管控的基础。结合建设工程项目合同管理的特点，工程项目的合同管理必须注重专门化、专业化、协调化和信息化。同时建设工程项目合同风险的管理原则要求建筑企业必须建立健全一套行之有效、严格的规章制度和可操作的作业制度。 具体而言，建筑企业应该建立合同洽谈权、审查权、批准权三权相对独立，相互制约的管理制度，使合同管理工作能够有据可依，合同管理的基本制度主要有:合同会签制度、合同审查制度、合同印章管理制度、合同信息管理制度、合同管理目标制度、合同交底制度、进度款审查 批准制度、变更、签证、索赔制度、合同管理质量责任制度、合同统计考核制度、合同检查和奖励制度。 建设工程项目合同管理制度体系建设必须与良好的管理机制建设同步，才能具有强有力的执行力。

四、建设工程项目分包合同管理的规范创新

在分包合同管理方面，对于一个复杂的大型公共建筑，极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务。首先，因为总包单位不一定具备完成所有项目的资质；其次，完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程；最后，业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。所以说，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。一般说来，对于工程管理搞的比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作也比较好，合同执行的也很顺利；反之，若是合同关系不清，双方的责、权、利规定的不明确，双方经常陷于扯皮和矛盾中，业主时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有人负责，由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。

就业主而言，可以编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清建设工程项目合同管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。然而，在目前的建设工程项目合同管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。合同网络架构是合同关系建立的基础，对它进行深入的研究，有助于我们把握建设工程项目合同管理的主线，起到提纲挚领的作用。在理清建设工程项目合同管理的基础上，加强对合同本身的研究，必将会使各项分包合同得到有效执行，分包合同管理更加有效，进而使建设工程项目合同管理迈向更高的水平。

结束语：

总之，建设工程项目管理中，不论从业主还是施工方来讲，合同管理对于整个项目的实施过程来说有着十分重要的作用。为加强此方面的管理,我们应该学会借鉴国外先进的管理经验，结合我国的国情、法律及交易习惯，敢于探索实践，努力创新，建立符合中国实际的合同管理体系，并健全以合同管理为核心的项目管理体系,提高我国的项目管理水平和企业管理水平，树立企业的形象和信誉，使我国的经济活动能持续、健康、快速地发展。

参考文献：

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中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

技术是建筑工程施工中最常见也是最重要的要素之一，以项目为主的组织形式的建筑工程中，技术管理是日常管理工作中最普通的活动之一。有效的技术管理，能够帮组建筑工程施工顺利的实现质量控制和成本节约的目标，实现工程施工在合同规定的期限内，按照业主和设计合同的要求按期完成工程建设任务。技术管理就是要对企业施工技术要素进行优化组合，以最优的技术配置方式，促进施工建设中各种资源的高效协同运作。建筑企业在进行技术管理的过程中必须重点关注企业内部各种生产要素的组合以及配置，关注企业内外部环境的变化，提高企业施工的综合管理水平，保障工程各项目标的实现。

建筑工程项目管理中技术管理分析

由于建筑工程建设的每个环节、每个工序的施工都离不开施工技术，技术施工的每个操作的不当都可能会造成工程成本的增加或者工程质量的隐患，因此，完善的施工技术管理应当是全面的、全程的管理。全面的管理是指技术管理工作应当覆盖工程施工的每个参与者的技术操作质量、覆盖施工工序的每个环节，从操作和工序的技术操作质量上进行达标性管理。全程的管理是指工程技术管理应当涵盖建筑工程施工的每个阶段，包括工程投资决策，方案设计、施工前准备、具体施工以及竣工阶段技术的组合以及运用质量管理。技术遍布工程施工的每个环节每个工序，总是和其他施工要素存在着密切的联系，因此，工程技术管理不应当被单独分隔开来进行管理，而应当置于工程项目建设之中，在与其他方面的管理相互联系、相互配合中进行管理效用研究。技术管理一个突出的要点就是能够从技术的角度为工程建设目标的实现提供质量、成本、安全等保证。这种保证主要是通过前期工程投资决策的分析研究、工程图纸资料的审核、施工计划与施工方案的落实监督等，通过全程的技术审核与实施监督，保证工程建设的一次成功性，降低工程修补、返修和工程施工方案变更带来的损失。技术管理的有效性需要与工程其他管理结合起来才可能得到实现，因此必须将项目技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等其他方面同等重视起来，相互配合协调，才可能实现优化的项目管理过程

建筑工程技术管理目标和主要作用

工程技术管理的主要目标是把工程技术与管理职能结合起来，组织、协调、控制技术因素在施工过程中发挥作用的方式以及质量，通过全程控制和全面管理以保证工程施工能够严格的按照国家相关建筑技术标准和政策、管理部门相关对顶在工程建设期内陆续的开展，通过质量把关，进度控制和造价规划确保整个工程最终能够在最短的期限内以最高的质量完工。这里技术管理目标的实现强调的是与质量管理、工程进度管理和造价管理以及其他几个方面的企业管理相互配合，在工程施工过程中实现动态、协调、统一。

技术管理工作在工程施工过程中的作用可以简单的归结为以下几个方面：1.确保工程施工环节能够遵循技术质量要求和施工技术发展客观规律的要求进行，保证施工工序的常态运转。2.运用技术管理合理配置工程施工技术人员，提升工程施工管理的科学性，提高对技术质量问题的预见性和前瞻性，通过具体管理监督机制，及时发现施工中的技术问题，及时解决，防止问题发展壮大，引起重大损失。3.通过科学合理的技术资源配置，挖掘技术、材料、员工的最大潜力，在完成各项非经济指标的同时，实现最大的企业效益。

建筑工程技术管理工程中常见的问题

既定技术管理措施落实力度不足

既定技术管理措施落实力度不足问题主要表现在在工程施工的过程中相关安全技术方案与质量技术方案不能够被认真严格的在实际施工活动中被执行下去，致使施工的质量存在偏差，给工程留下质量隐患，工程安全措施不到位，使得员工施工处于安全隐患中。有关必须的施工技术备案记录不及时或者记录不完整，致使工程资料的收集和整理不能跟上工程建设的步伐，为后期工程检测与维修带来诸多困难。施工技术方案不能够被正确的传达给施工人员或者传达过程中存在信息偏差，致使工程建设偏离设计方向，造成后期返工等重大工程事故产生。这些问题的出现归结起来都源自于施工企业对工程技术管理工作的不够重视，没有明确施工中每个员工的技术管理责任，致使他们责任感不足，工作不够认真。

技术管理人员经验欠缺

近年来由于工程建设项目不断的发展，各种建筑项目不断上马，建筑规模的快速膨胀，公司处于弥补人员缺口的目的，不断引进技术管理工作人员，过多的人员招聘致使这些工程技术管理人员普遍存在经验欠缺的现象。处于技术管理人员的充分利用，有些资历较高的技术管理人员甚至负责多个项目的技术管理工作，这无疑分散了他们工作的精力，造成无法专心从事某项工程项目技术管理的现象出现。

技术管理经验积累和提升工作不到位

技术管理经验积累和提升工作需要通过对工程建设后期的总结学习进行夯实。但目前在我国许多企业中对这方面的重视力度不够，工程技术管理经验总结程序不能落实到实地。当一个工程项目完工之后，项目的技术管理部门相对比较成功技术管理经验不能够被完整的保存下来并传递下去。

提高技术管理的措施

工程技术管理和技术水平的重视

以制度治理企业，强调制度的落实。

通过建立层次分明的技术管理和技术工作责任机制，用制度明确各级施工机构人员相应的权力和责任，重点关注技术人员在施工活动中的行为规范和工作标准，明确每道施工工序中各小组，个部门的技术管理责任，倡导正确施工方法、严格工程技术施工质量，用制度的强制力有效落实技术管理规范和要求。

注重经验的交流和先进经验的学习与引进

技术是一项不断变化发展的重要生产要素，工程技术人员只有通过不断的学习，用新的技术经验和知识来充实自己，才能够在实际的施工中发挥更大的作用。强化内部技术员工的技术交流提升前提技术人员的施工水平，提高工程施工过程中操作的正确性和问题发现的预见性。

加大技术研究投入力度

技术的取得一方面是靠外部引进，另一方面是靠内部研发的投入，工程施工技术的研发更多的是对实践的尝试。企业应当加大工程施工技术研究、探索与推广工作的资金投入，研发更加适合自己企业，作用更大的施工技术。

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中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)31-0239-02

软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业,管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业、尤其是那些以应用开发为主的软件企业,是行之有效的管理方法。因此,项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

一、项目管理的简要释义

1.项目管理的定义。按照PMI的定义,项目管理(Project Management,PM)是在项目活动中应用一系列知识、技能、工具和技术,以满足或超过项目关系人对项目的要求和期望。

2.为什么需要项目管理。目前,企业面临着一些比较明显的挑战:缩短产品生命周期、看准产品投放市场的时间、产品的复杂性和技术性越来越强、全球市场的发展、提高效率节约成本等。而这些挑战所带来的影响力在近期内不会减轻,为了应对这些挑战,很多企业都将项目管理作为其运作体系的重要一环。此外,没有项目管理,项目也有可能成功。但没有管理的项目,很难保证目标的实现。为了实现项目的总体目标,消除项目单项管理的局部性,有时甚至可以不惜牺牲或降低一些项目的单向目标,来实现总目标。比如说某些目标本身就是相互冲突的,为了提高单个目标要求,可能会以降低或牺牲其他目标为代价。这种情况并不少见,因此项目管理在使整个项目利润最大化的过程中发挥着巨大作用。

3.项目管理的特点。项目管理不是一次任意的管理项目的实践过程,而是在长期实践和研究的基础上总结出来的理论和方法,是一种公认的管理模式和管理理念。(1)项目管理具有探索性。(2)项目管理具有复杂性。(3)项目管理的整体性。(4)项目管理需要更多的协调和沟通。

4.项目成功的决定因素。项目成功的定义必须考虑限定项目的本质因素,也就是时间、预算、功能/质量和用户满意度。通常用以下四个标准来衡量项目是否成功:(1)时间。(2)成本。(3)绩效。(4)客户接受。此外,也可以从外部和内部两个角度来考虑项目成功的标准。

5.项目管理的发展与现状。项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用,随着计算机、网络系统的迅速发展,项目管理技术也在不断进步,经过多年的尝试和时间考验,项目管理已由简单设想转变为可以操作的一种新型的施工管理模式,逐渐形成了一套系统的工程项目管理理论和方法。

二、项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展,软件产品的规模也越来越庞大,各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中,对开发实行有效的管理。

从概念上讲,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定目标顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。同时,随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大,软件开发不再是向过去那样一两个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作,同时采用规范化管理,专业分工也可以降低对开发人员的要求,从而降低产品研发成本。

早在20世纪60年代中期,人们就发现软件的生产出现了“问题”,主要表现在生产过程不规范,缺乏管理。后来,人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法,这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至20世纪80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则,软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发工作正逐步趋向于复杂化、多元化,大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况,给软件开发管理带来了诸多困难。没有项目管理“介入”,各自为伍,版本重复、混乱因此,开发人员之间职责分工不明确,工作相互交叉、干扰,严重影响了工作效率,降低了工作质量,拖延了工作进度。因此,随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件开发过程管理的重要性,管理学的先进理念逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与信息技术的发展是密不可分的,与此同时,大量的项目管理应用软件(ERP等)涌现出来,它们可以提供便于操作的图形界面,帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。这样在项目管理应用软件开发和项目管理在软件开发中的应用两者之间就形成了一个良性循环,此增彼长,循环促进。

三、软件项目管理常见问题及解决方案

对于软件开发项目中,经常出现两种极端情况:一种是创造了新的生产率和质量的纪录;一种则完全是一场灾难,不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内,为了赶进度,在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品,创造了软件开发的纪录,满足了上级所要求的上机日期,由于开发时间太短,过于仓促,上机时问题百出,试运行时间长达几个月或一年半载的,而且程序一改再改,维护工作量大。后者,如某套系统未弄清楚需求或设计问题,导致开发失败。

目前中国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。

为了达到项目的整体最优,必须从全局的、整体的理念出发,通过协调项目的各个要素(进度、成本、质量和资源等),在相互影响的项目各项具体目标和方案中选择和权衡,权衡各个相互冲突的目标对项目总体绩效所产生的影响,尽可能地消除单个知识领域中的过程的局限性,从而最大限度满足项目关系人的需求和期望。

四、项目管理方法改进及推广应用

分析目前项目管理需要改进的问题可以从以下几个方面去考虑:

1.项目经理在专业领域的知识与实践基础上需要接受系统的项目管理知识培训,使两者有机结合,在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。

2.提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

3.制定有效的沟通制度和沟通机制,对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒,以提高沟通意识。

4.通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。

5.提高对项目经验总结的重视程度,在制度上鼓励和加强项目经验总结工作,使项目总结及时并且具有指导意义。

6.项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。

7.项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配,细化职责,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。

以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入,也无法列举所有遇到或将遇到的问题,解决方案也要根据实际情况进行调整,希望引起对这些问题更多的思考和改进。

五、结束语

项目管理对于软件开发企业而言,不是一个小的改变,而是一种变革。企业需要不断的探索、积累,加大宣传,转变观念,在实践中锻炼提高,在解决问题中总结经验,逐步完善项目管理工作,将其作为企业竞争力提升的有效抓手。

参考文献:

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[2]吴照云.管理学原理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[3]Stanley E.Portny如何做好项目管理[M].宁俊,等,译.北京:企业管理出版社,2001.

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[5]邓良松.软件工程[M].西安:西安电子科技大学出版社,2004.

Project Management in Software Development in the Application

LI Yue1,YANG Yu-lin2

(1.Henan Xinyang Power Supply Company,Science and Technology Information Department,Xinyang 464000,China;

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建筑工程施工工序质量控制主要包括建筑工程施工工序活动条件的控制和建筑工程施工工序活动效果的控制两个方面。一方面，建筑工程施工工序活动条件的控制主要是指对影响建筑工程施工工序质量的各因素进行控制。又可分为施工准备方面控制和施工过程中对建筑工程施工工序活动条件控制。施工准备方面控制，应从人、机、料、法、环五个方面因素进行控制。例如：监理工程师对施工单位的技术装备、人员素质进行了解，以便制定相应措施。在进行工序质量控制时要着重于以下几方面的工作：

（1）确定工序质量控制工作计划。

（2）主动控制工序活动条件的质量。

（3）及时检验工序活动效果的质量。

（4）设置工序质量控制点（工序管理点），实行重点控制。

1 当前建筑工程施工工序质量控制的要点

监理工程师实施建筑工程施工工序活动质量监控应分清主次，抓住关键，依靠完善质量体系和质量检查制度。

首先，确立建筑工程施工工序质量控制计划，建筑工程施工工序质量控制计划要明确质量控制工作程序和质量检查制度。

其次，要设置建筑工程施工工序活动质量控制点，进行预控。控制点设置原则，主要视其对质量特征影响大小、危害程度以及质量保证的难度大小而定。建筑工程施工工序就是生产和检验、材料、零部件、各分部、分项工程的具体阶段。

2 建筑工程施工工序质量控制的现实分析

目前建筑工程施工工序主要特点是施工周期较短，工程项目涉及的范围较广，项目多、杂，这些给工程管理和工程质量控制带来一定难度。然而，一个施工项目建设项目的工程质量是保证该项目的为企业创造效益的最根本的保证，也是我们能够为广大用户提供优质施工项目业务服务的先决条件，建筑工程施工工序质量是直接制约着企业自身一些业务发展的。

2.1 质量控制与投资控制、进度控制的关系

质量控制、投资控制、进度控制是进行建设项目管理的三大重要控制目标，这三个管理目标之间有着相互依存和相互制约的关系。我们进行工程项目管理的最终目标是：以较少的投资，在预定的工期内，完成符合建筑工程施工工序质量指标的建设项目。然而，单纯的过高的质量要求会造成投资的加大和进度的延长；相反对质量要求过低，将会导致质量事故剧增，严重的也会拖延工期，造成投资费用增加，且对整个项目的产出质量造成严重后果。这就要求我们要从实际情况出发，针对建设项目的类别和建设规模，确定出符合实际需要的质量标准。

2.2 影响建筑工程施工工序质量的主要因素

影响施工项目的工程质量因素很多，我们常说的五个大的方面：人、材料、机械、方法和环境。参与施工项目建设项目的人员主要来自建设单位、施工单位、设计单位、监理单位；施工项目建设所用材料也种类繁多，五花八门，有时受特殊环境制约甚至使用非标材料和设备；施工用机械的设备性能和操作者的熟练程度；施工项目建设过程中参与者的管理思路、设计方安、施工组织等方式方法。

3 加强建筑工程施工工序质量控制的对策

针对于建筑工程施工工序质量监控的难点，我认为控制应达到的效果是：全面、实时、有效。要实现这一控制目标，务必在控制过程中实现事前、事中、事后全过程有效监控，并在控制过程中适时采取管理、组织、技术等方面措施。为减小由建筑施工工程工序产品质量偏差带来的损失，必须以事前控制为工作重点。下面笔者按照建筑工程施工工序过程来对质量监控提出对策：

3.1 做好建筑施工工程工序开展前的质量监控工作

3.1.1 熟悉工序操作要点，通过工序分析掌握重点。如砌砖工程的砂浆饱满度、灰缝水平度及厚度、拉结筋的布设。又如混凝土浇筑时的振捣插点及振捣时间。这样使监理人员在以后工序的监控中有了明确的标准及重点目标，控制工作将更具方向性及针对性。

3.1.2 检查承包商质量管理体系的建立情况，重点在于人员是否各就其位、责任是否明确到人。

3.1.3 两个制度的建立，即材料样品制度与奖惩制度。

3.2 加强建筑施工工程工序开展过程中的质量监控工作

3.2.1 样板制度的落实。在建筑施工工程工序中，往往不能通过设立控制点来超前控制工序质量，实践表明实行样板制度是很有效的措施。在大面积工序活动展开前，通过样板的质量检查、分析可起到非常有效的作用。

3.2.2 加大现场巡查力度，力争掌握第一手资料，努力实现及时控制，对发生的问题务必做到早发现、早纠正，避免积重难返，避免大的返工损失。

3.2.3 对承包商在建筑施工工程工序活动中的质量管理体系、样品制度、奖惩制度的实施情况监控。

3.3 加大建筑施工工程工序产品完成后的质量监控工作

主要工作是：工序产品效果的评价以及产品质量隐患的全面排查，重点在于尽可能减少质量隐患的漏查。根据实践经验总结，在检查过程中推行多级检查及交叉检查制度。现对两个制度介绍如下：多级检查制度即操作班组自检、质检员检查、下道工序操作者的核检、监理工程师的验收检查。交叉检查制度是工序产品完成后各操作班组相互检查，各专业监理工程师分别对于工序产品进行检查，这样有利于多角度、多视点检查问题。

4 结束语