工程项目管理经验总结范文

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中图分类号：C931.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）10（c）-0123-03

笔者从事电力工程项目施工和管理以来，参加过多个国内大中型火力发电站和输变电工程项目的施工建设，以及参与国外电站项目如巴基斯坦奎塔（3×35 MW+1×36 MW）联合循环电站项目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW电站项目、也门HISWA1×60 MW 热电站项目等多个国外工程项目的现场施工管理工作。经过多个国外电站项目建设管理工作，对如何做好国际工程项目的施工管理有了更多和更深入的认识。结合个人多年从事国外电站项目现场施工管理的经验，对国际工程项目现场管理和经验教训进行归纳总结，希望为同行提供些有益的参考。

1 现场管理工作策划

1.1 现场经理的选用

现场施工是工程项目成败的关键阶段之一，做好一个国际工程项目的管理，最终实现预期的经济目标，现场经理的聘用及现场经理部的组建很重要。根据个人的经验，现场经理应具有以下几方面的组织管理能力：（1）首先应具有高度的责任心，敢于担当和奉献的精神。善于组织和协调管理，善于沟通，调动各方面积极性。（2）应具有丰富的工程项目管理经验，善于听取正确的建议并做出科学合理的决策。同时还应具有解决工程施工中遇到的重大问题的能力和应对突发事故的能力。（3）应具有国际工程项目管理的专业技术、外贸和法律知识，同时还应具有流利的外语沟通能力和较丰富的的外事经验。（4）应具有良好的心理素质、坚强的意志和毅力。

现场经理丰富的工程管理经验、较强处理问题的能力和强烈的责任心，对现场施工管理工作至关重要。因此，应对现场经理的选用给予足够的重视。

1.2 项目现场管理部组建和职能

根据工程项目现场管理的需要，在项目经理和现场经理的主导下，成立项目现场管理部，并根据各项目具体情况配属综合管理办公室、施工技术部、合同管理部、质保部、物质采购管理部、运输部、安全管理部等部门，以满足现场施工技术、质量、进度、安全、物资、人力、文明施工和合同管理的需要。

施工准备阶段现场项目管理部各部门人员的配置，应满足上述管理的需要，项目现场管理部需做好以下几方面工作：（1）项目现场管理部的各成员，应分别对合同文件的商务和技术部分进行仔细的阅读和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范围、工作内容、合同条款细则、技术规范要求等等。分析合同的难点、关键点，提前做好应对措施和预案，规避风险。（2）熟悉合同范围内的工作内容。（3）编制详细的施工计划，主要包括：编制项目施工进度计划；编制人力进场计划、物资和施工机工具进场计划；编制质量控制与保证计划；编制项目施工成本计划。（4）建立现场管理规章制度；（5）建立施工图纸审核制度，施工前要进行施工图纸审核，及时发现问题，提出修改意见。（6）建立施工技术交底制度，按进度计划做好物资、人力和施工机具进场工作。（7）根据施工图纸核算工程量，测算工程费用，并与设计预算核对，找出偏差。

2 项目施工管理

2.1 项目进度控制计划

工程能否按期完工是项目成败的关键因素之一，因此，采用科学的管理手段，合理安排工期计划是项目进度控制的核心。及时发现并纠正实际进度与计划进度的偏差，使用P6项目管理软件，做好施工进度的动态控制，解决好影响施工进度的主要问题。综合分析来讲，影响项目施工进度的有如下一些主要因素：（1）业主的原因：如因业主未能及时支付进度款等，从而对施工进度直接造成影响；（2）设计的原因：因设计进度和图纸审查的延误，未能满足工程进度的需要；（3）设备材料采购和运输清关的影响：因多方面原因，设备材料未能及时到达施工现场，直接影响现场施工工作；根据经验，一般需提前4～6个月做好有关设备材料的发运计划，做到及时发运，按时到达现场，避免人等货的情况出现；（4）外界施工条件的影响：项目施工中，某些外部条件往往对施工项目造成制约，对工期造成负面影响，这需要管理人员提前预见并预防；（5）设计和施工方面的错误：因设计、施工方案和技术措施的错误造成的返工，影响了项目工期；（6）施工组织不合理：应按编制好的施工计划，合理有序地组织施工活动。合理调配人力、物资和施工机具等资源。定期和不定期召开生产调度会和专题会等，提前计划、提前安排、提前组织，提前发现问题并及时纠正；7）突发事件的影响：施工中突发事件时有发生，要求在施工过程中完善各项安全措施，防患于未然，提前制定各种预案，积极预防突发事件的发生，并将突发事件对工程进度的不利影响降到最低。

现场管理部应定期对施工进度进行分析和总结，及时发现实际进度与计划进度的偏差并采取相应的纠正措施。

2.2 项目管理的质量保证和控制（QA&QC）

项目部应成立专职的质保（QA&QC）部门，配备专职的质保经理和各专业专职质保工程师，负责项目的质量管理工作。质保部门应被赋予相应的管理权限，做到责权结合，才能更好地履行质量管理的责任。

工程开工前，针对项目特点，质保部应编制好详细施工质量管理计划，确定质量目标，明确管理职责。事前做好预防，建立一套完整的行之有效的质量管理体系，做到预防、控制、检查和纠正相结合。提供全员质量意识，执行科学的质量管理方法。PDCA循环的控制方法，被证明是科学的、行之有效的质量控制法。PDCA循环主要分8个步骤：第一，分析质量现状，找出问题；第二，分析问题产生的原因和影响因素；第三，找出质量问题的主要因素；第四，制定解决质量问题的措施和方案；第五，执行上述措施和方案；第六，检查效果；第七，总结分析，对满意的经验，进行标准化、固化；第八，尚未解决的问题，留待下一个循环解决。PDCA循环是不断进行的，每次循环，就能实现一定的质量目标，解决一些问题，重复循环会使工程质量得到不断的提高。工程项目的成败，质量控制是其中一个重要环节。严格贯彻实施ISO9000质量管理体系中各项管理流程和制度，是保证工程项目质量的关键。

2.3 施工现场的安全管理

结合项目特点，有针对性的制定项目安全管理目标和计划。切实落实安全管理需要的人力、机具和物资，各项管理措施落到实处。针对各项作业活动，事前进行安全性分析，将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，采取相应的措施消除和控制这些危害。

作业安全性分析的准备工作：列出所有的基本风险以及有关问题，（1）作业的内容；（2）作业需要的人员、设备和材料；（3）需要什么样的资质和培训；（4）可能的安全隐患在哪里；（5）哪个方面和哪个部分可能会受到不良影响；（6）不良影响的严重程度和可能性多大；（7）采取何种措施施预防事故的发生。

作业安全性分析的过程：（1）作业活动清单；（2）作业需要的人员、设备、材料和机工具；（3）作业步骤；（4）分析各项活动和步骤可能潜伏的危险及发生的可能性；（5）研究消除危害的措施。

根据经验，认真分析作业活动中可能的事故隐患和可能的危害。

作业中的危害主要包括：（1）与作业活动有关的设计、工艺、设备、保护措施和安全设施的缺陷。（2）作业人员的不安全行为，如无必要的安全措施，不规范操作等。（3）安全管理缺失，包括安全检查、事故防范措施、应急预案、防护用品缺少等的管理。

2.4 项目成本核算

建立全员参与的项目成本核算体系是控制项目成本、实现项目经济目标的关键，项目部及各生产部门、班组等都是项目成本控制的责任主体，成本控制应与奖惩挂钩，责权利相结合。

项目成本的控制措施：（1）以施工图预算为基础，对人、机、材等费用进行核算，对于突破预算标的单项工程要查找原因；（2）建立资源消耗台账制度；（3）建立项目成本审核签证制度，控制费用开支。每一笔费用开支都应有合理的依据；（4）定期开展项目成本核算、会计收支核算，防止项目成本费用异常。做到完成的生产产值、消耗的资源、发生的成本费用三者协调一致；（5）加强现场平面布置管理、安全生产管理和文明施工管理，建立标准化的生产流程，节约成本。

2.5 合同管理

按期、保质的履行完合同责任和义务，并实现预期的经济收益是合同管理的目标，有效的合同管理是实现目标的保证。做好合同管理工作，需要专职的合同管理人员，更需要项目部全体员工参与，尤其是负责项目商务和技术管理的人员，必须熟悉合同的各项要求和责任，按合同规定执行。对于国际工程项目，严格按照合同规定执行更有其实际意义。在合同履行阶段，必须要做好以下工作：（1）积极准备开工前的各项工作，提交履约保函、预付款保函等文件，在业主协作下，获取现场开工的各项许可文件；（2）按合同规定或业主通知的日期开工或在风险可控的前提下提前开工；（3）在合同规定时间内提交施工进度计划，并保证按进度计划执行；（4）按照合同规定及时办理各种保险，包括工程一切险、施工机具设备险、第三者责任险和机动车辆险等；（5）保证施工质量，创优质工程，树立品牌形象；（6）做好施工全过程的安全管理，在项目未移交前，要做好成品管理，杜绝安全事故和防范意外事件的发生，保证项目顺利移交；项目完成工后，项目部应对项目从合同签订到完工进行全过程总结，从实际出发对合同条款进行评价，分析和总结合同中不合理的要求，总结项目执行过程中各种经验教训，以便为今后的项目提供经验借鉴。

2.6 信息管理

项目执行中信息管理也是重要的一环，对国际工程尤为重要，切实做好以下几方面工作将对项目施工起到顺利促进作用：（1）建立项目MIS信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。（2）在各部门应有经过培训的信息管理员，负责收集、整理、传递、归档、查询等信息管理工作。（3）项目信息收集应随工程的进展展开，要做到及时、准确、真实、完整，为项目执行提供有力的支持。

2.7 索赔与反索赔

项目索赔主要包括工期索赔和费用索赔两方面的工作，这也是项目执行中重要的工作之一。

作为总包商，对业主和分包商，均面临索赔和被索赔的情况。项目执行中，准确的信息收集和整理就显得尤其重要。对于我方提出的索赔，必须出示具有效力的索赔依据。项目执行期间的邮件、信函、合同变更指令、会议纪要、图纸资料及其审批记录，以及施工记录等都是索赔有力的支持文件。因此，施工期间要非常重视上述文件资料的收集、整理、存档工作。在发生索赔事件时，能迅速地出具真实、准确、具有法律效力的索赔证据。

合同履约期间，应注意收集记录业主方和分包商违约事实的证据，作为今后的索赔和反索赔的依据。

索赔的一般依据主要如下：（1）构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、业主审批后的图纸、以及标价的工程量单。提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款；（2）业主或业主工程师的指令，在合同规定时间内，必须要求业主或业主工程师以书面的形式确认其口头指示；（3）往来信函；（4）会议纪要；（5）业主审批过的图纸资料；（6）现场的施工纪录；（7）工程财务记录。

要做好项目索赔工作，除了提供上述必须的文件资料外，同时，做好与被索赔方的沟通工作也非常重要，以取得对方的理解和同情，减少索赔中的阻力，实现索赔的目标。索赔和反索赔能否成功，也是一个富有经验的国际承包商项目管理能力的标志之一。

3 工程竣工和临时移交

根据合同要求的工作范围，承包商完全履行了合同规定的责任和义务，工程已达到业主竣工要求。对于电站项目，机组启动试运行正常，机组可靠性运行试验完成，机组性能试验各项技术指标满足合同规定要求。机组各主机辅机设备和各系统的功能说明、机组运行维护手册、设备资料以及工程设计竣工图纸整理齐全，作为竣工资料移交业主。自此，工程项目施工结束，项目消缺结束，承包商将整个项目临时移交业主并获得业主颁发的临时移交证书（PAC），标志着项目正式进入运行质保期。

篇2

中图分类号：TE08文献标识码： A

前言

人类正在步入大数据时代和新节能时代。

大数据让一切好像都可预测――人们不必再像以前那样严苛地追求原因就能“预知”未来，只要能够合理运用好云计算技术，找出数据之间的相关性就能探知未来和发展趋势。新节能时代，能源形势越发严峻，节能渗入人们生命的每一个细小环节，也要求我们在任何工程和生活、生产中考虑节能、减排和循环利用。

可是，《黑天鹅――如何应对不可预知的未来》（The black swan――The impact of The highly improbable）的作者纳西姆•尼古拉斯•塔勒布告诫人们：大数据时代带给我们更多的极端斯坦（斯坦，即国度；与极端斯坦相对应的是平均斯坦。），与之相伴的是“黑天鹅”事件越来越频繁（即：这个世界灾难性的风险将无处不在）。

我们如何在这个极端斯坦的世界里开展节能工程管理？一着不慎可致满盘皆输。

不过，人们大可不必为此惶惶恐恐。因为有一种被我叫做“业主工程师”的理念和模式，正在被人们利用在防范节能工程管理风险中。

一、节能工程管理的困境

1、过于专业。

节能工程管理工作不是谁都能够做的，既要懂工程，又要懂管理，还要懂节能。像这种“既要、又要、还要”的工作，如果不是专门人员来承担的话，很难做好、做专。可是，对于业主来说，除非超大工程，从任何一个角度来说，都是不可能安排专门人员负责的。所以，目前的情况是大多数的节能工程采取的是兼职人员负责管理。

2、过于繁杂。

节能也好，工程也好，管理也好，都是系统性的工作，也只要形成系统性才能正真做好节能、做好工程、做好管理。但是，要把三个系统性的工作糅合在一起已经不是件容易的事，而且还要把三个系统工作融合成一个系统性工作，其工作的繁杂成度可想而知。可是，在现代商业社会里，大部分业主不可能拿出那如此多的时间应付这项“辅助”工作。

3、见效缓慢。

这主要指的是经济方面的投入和产出的关系，虽然现在有很好的“合同能源管理”的方式激励业主参与节能改造和建设，可是，成本回收期限确实不短。这跟以“快速盈利”的现代商业社会价值观相比，确实显得经济效益不明显。这一点很大程度上阻碍了业主主动开展节能工程的积极性。

二、节能工程管理分析和再造

1、节能工程项目管理和实施管理

一直以来，节能工程项目都把项目管理和实施阶段当成重点（如图）。这个工程管理模式一共分为以下几个环节：节能项目设计、采购、建设以及调试。对于业主来说，一直以来只看重采购和建设环节，项目设计从来都是“附属品”。这么一来，为了节省成本，造出来的节能工程往往并不节能，或者节能效果不显著、不长久。长远来看，还会造成重复投资的“节能浪费”。

2、节能工程项目基础设计

当人们意识到了前一种节能项目管理和实施的弊端以后，一些有节能意识和责任的业主转而重视节能工程的“基础设计”（如图）。节能工程管理基础设计环节，在项目管理和实施环节的基础上，前置一项“初步设计”的环节，并把之前的“设计”环节改为“详细设计”。基础设计包括：基础设计、项目审批计划以及经济评估。有了这个前设的基础设计环节，节能项目的节能效果显著提高，并且引入“合同能源管理”模式。

3、节能工程概念设计

虽然有了基础设计，解决了节能效果的部分问题，但是作为一个节能项目的总成本降低得并不明显，而且并没有解决业主的三大困惑（专业、繁杂、成本）。于是，经过我的研究分析和实践经验总结，如果在基础设计环节再前置一个“概念设计”（如图），就能解决一问题。它包括：明确项目需求和基础数据、初步计划和方案设计，从专业角度、工作方案和经济效益等角度完善节能工程管理工作。

三、节能工程项目业主工程师

节能工程项目管理的风险主要反映在三方面：质量风险、经济风险和社会风险。为防范这三方面风险，在工程项目管理增加“概念设计”阶段，引入一个“业主工程师”的角色，帮助业主解决专业咨询、委托管理、成本控制等问题。

1、专业咨询

由业主提出要求，业主工程师提供意见包括菜单式方案，并为业主准备可研问题、确定可研主题单位、确认设计单位、讨论确定节能方案等。

2、委托管理

在业主工程师的协调下设计单位实施设计，和业主提供供应商并确认最终方案，由设计单位，供应商提供项目预算（+-10%），和业主共同确认，提供PMC服务，参与由设计单位、供应商和施工单位进行施工，参与业主和能量审计单位进行验收，提供PMC服务并参与评审等，让业主从繁杂的节能工程大管理工作中解脱出来。

3、成本控制

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Abstract: the agent as the trend of the development of China's construction market, has a very prominent advantages, at present the country is to promote the development of the acting system, the establishment of a new system of traditional architectural mechanical and electrical engineering project management produce? What change, in this paper, the characteristics of the acting system, mechanical and electrical installation project of the problems and countermeasures of the project owner project management is discussed and research.

Keywords: acting system, the construction unit, mechanical and electrical installation, management

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：

一、代建制模式

1、代建制的概念

为了进一步深化投资体制改革，提高政府投资工程的投资效益和建设管理水平，国务院于2004年7月16日出台了《国务院关于投资体制改革的决定》。《决定》第三部分明确了政府投资项目代建制概念：“政府（投资团体）通过招标方式，选择具有相应资质、社会专业化的项目管理单位作为代建人，负责对项目进行投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用单位的制度”。

2、代建制的内容

政府投资项目代建制管理主要包括投资项目的资金运用、成本控制、投资项目质量和建设周期等方面的控制与监督，其目的在于保证政府投资能按预定计划实施，防止投资项目在实施过程中各种不良问题的产生，以确保项目能按预期的要求完成。

3、代建制的程序

根据笔者单位的代建工程经验总结，建筑、市政等公共设施工程建设应建立在建设工程监理的基础上，以工程监理制为依托，以项目法人制为保障，在一定的工作高度上统筹把握，运用系统工程学和运筹学原理，对工程建设进行管理。

必须完善建设自身的组织机构，建立健全的建设工作体系和管理体系，明确各工种、各岗位的工作职责及工作制度，建立相应的考核机制，以激发工作人员的积极性，发挥其能动性，形成整体力量。

重点加强对工程设计单位、监理单位及施工单位驻现场机构的监管，完善其自身的工作体系及管理体系。

对施工单位的指令，应通过监理机构，避免多头指挥，政令不统一的现象发生。

在现场管理中，应定期或不定期的召开施工协调会，对工程建设进行实时控制，必要时可以专题会议的形式进行。

4、代建制的独特性

根据笔者单位代建工程的经验总结，代建在项目管理中具有一定的独特性，主要体现在以下几个方面：

（1）主动性

作为政府工程的代建单位，与传统的业主管理模式相比，要更主动，更具有操作性，为了满足各种政府机构、教育机构、医疗机构和交通机构等部门的使用要求，我们会更主动直接的与使用单位打交道，协调处理各种问题。

（2）真正的全过程造价管理

政府工程的概算是不能突破的，如何从决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工结算阶段控制好投资规模，是代建单位必须全方位监控及完成的事情。

（3）管理水平相对较高

本单位属于专业的项目管理事业单位，具有较强的人才队伍以及丰富的管理经验，有各专业的工程师、造价师、建造师以及建筑设计师，体现了政府代建部门的专业管理，而且管理手段多、方法新、效率高，为政府工程项目的顺利完成提供了良好的技术支持。

（4）重视项目管理的执行

作为一个高智力密集的群体，其咨询与参谋的能力一流，但其执行力往往逊色于其智力优势。本单位严格按照政府的规章制度进行管理，从源头上杜绝了渎职、等案件的发生，构建了从局领导、科室领导和项目组各级的执行机制，有着严密的执行制度、汇报制度和决策制度。

二、机电安装工程项目管理的探讨

1、机电安装工程的概念

机电安装工程是建筑工程的重要组成部分,涵盖了工业、民用、公用工程中的各类设备、电气、给排水、采暖、通风、消防、通信及自动化控制系统的安装。机电安装工程的施工活动覆盖设备采购、安装、调试、试运行、竣工验收等各个阶段,最终是以满足建筑物的使用功能为目标。

2、机电安装工程项目的特点

机电安装是一个大概念,其涉及面很广,学科跨度也很大,虽有它的固有特征,但其通用性也很强。其施工活动从设备采购开始、涉及到安装、调试、生产运行、竣工验收各个阶段,直至满足使用功能或正常生产为止。机电安装施工过程中,涉及施工过程中采用新技术、新工艺、新材料、新设备等新兴技术。

3、代建制下机电安装工程项目管理的新内涵

（1）进度管理

科学合理地对进度控制总目标进行分解,有利于项目施工管理和进度目标控制,实现进度控制的预期目标。在接到政府的建设工程任务时，立即组织各专业、部门工程人员进行分工协调，前期决策阶段的进度控制，制定合理的进度计划，设计初步方案、图纸、招标文件等节点都需要严格的控制，才能保证按时开工，设计阶段的严格把关是施工阶段的前提保障，图纸完善程度会直接影响施工阶段的进度，如果存在大量的漏项漏量以及变更事项，将大大增加建设方的协调难度。工程开工后对于施工单位的进度控制也是需要大量的精力去进行管理，如何指导施工企业合理安排工期，加快各参建方的协调力度，都是项目投资建设方的重点工作。机电安装项目施工管理是一个十分复杂的过程,不但要配合土建主体施工,还要配合装饰装修施工,同时还要确保自身机电安装施工进度。为此,代建单位必须抓住施工单位项目部的人员责任制度，要建立以项目经理为责任主体,包括生产副经理、合同预算部负责人、专业工长、分包负责人和作业班组长参加的项目进度控制体系。

（2）质量管理

质量一直是使用方最关注的问题，因为这个将直接影响他们使用的好坏，如果施工方观感差、偷工减料、以次充好，是无法令使用方满意的，所以抓好质量管理是代建方不能忽视的重点。作为政府工程的代建部门，建立强有力的专家团队是质量保障的前提，配备各专业的工程师，对重大的质量问题采取专家会审方式，投标前在招标文件上完善各种机电设备的参数、质量要求及使用功能要求，是施工阶段项目管理的依据及手段。

（3）成本管理

政府工程的投资额是需要严格控制的，财政资金的运用要经过多部门的审批，所以在代建方的成本管理中要小心翼翼，不能出一丝差错。在项目的投资前期，如何分解机电安装工程的投资比重及设备档次、价格，都是需要专业的工程师和造价师反复的审查和计算的。对于不同的使用方，有着不同的设备要求及功能需求。例如，作为学校类的项目，开关、插座的选用将以经济耐用为标准；医院类项目的电力设备的要求将更严格，必须保证医院的24小时安全运作，在发电机和电力系统的选用上必须有很高的可靠性，要以可靠性作为第一标准；办公楼及会议中心等类型项目机电设备将以高档品质和安全可靠为标准。

（4）安全管理

政府工程的安全管理，相对于其他社会投资工程的安全管理有更严格的要求。因为政府投资的都是关于民生的大型公共项目，与公众生活息息相关，如果出现安全问题，将给政府带来很大的舆论压力与负面影响，也影响到代建方在政府及公众面前的形象和信誉。在编制招标文件时，安全管理事项都必须经过多个部门及工程师的审查，确保无错漏，细化安全要点，在大型的机电设备吊装及电力设备安装时都要求按《安全生产管理条例》的规定做到位。对于施工过程中施工方的安全生产不落实、责任分工不到位的现象，严格按照合同进行处罚，各种大型设备的吊装方案都要经过专家的评审通过方可施工。

4、当前机电安装工程项目管理的现状及存在问题

（1）施工单位以“山寨”设备“忽悠”代建单位

中国机电设备市场管理不够规范，品牌管理上有很多的漏洞。市场上出现了很多与国际大品牌的标志或型号相近的设备，施工方用这些设备“忽悠”代建方，虽然代建方在招标时已经严格控制设备的参数及功能，但是这些“山寨”产品的参数甚至高于市场优质品牌的设备参数，但是做工粗糙，用料低下，严重影响使用，所以如何从各方面监督管理，是当前机电设备项目管理的严峻问题。

（2）机电安装工程项目管理水平有待提高

机电安装工程项目管理作为一种高智能的技术服务工作，要求各阶层人员具备包括工程、经济、管理在内的众多领域知识，在具有理论知识的同时，还必须具备丰富的项目作业经验。我国对机电安装工程的项目管理的研究起步较晚，而且很多机电安装工程都纳入到施工总承包管理中，通常被忽略，导致专业人员管理水平不高。目前机电设备及材料等发展日新月异，机电安装管理人员需要接受新知识、新管理方式和新技术手段，才能更好的发挥主观能动性与积极性。

（3）机电安装工程信息化建设步伐缓慢

随着信息技术的日益发展和管理模式的不断改革，机电安装工程项目的传统管理方式已经赶不上时展，因此工程项目管理的信息化已成必然趋势。近年来，工程项目管理信息化的基本框架已经初步建立，工程信息管理信息化建设有了一定的基础。但是，随着电子商务等新型管理模式的不断出现，客户（使用单位）的要求不断提高，我国机电安装工程项目管理在信息化建设方面做得仍远远不够，从而使工程造价工作量加大，成本增加，另外，由于经营观念落后，组织体制的僵化，使得工程造价信息资源管理缺乏系统性。因此，在项目管理中采用网络化、信息化的现代技术，实行网上办公，是将来机电工程项目管理必须采用的方法。

三、加强代建单位建筑机电安装工程项目管理的几点建议

1、加强与使用单位的沟通，做到用户满意

机电安装的最终目的是满足用户的功能需求，如果用户觉得使用不方便或者功能不满意，那么该项目的管理将是失败的。所以，在设计阶段认真听取使用单位的意见，施工过程中对使用单位的使用习惯及方便性进行沟通，及时调整，将达到令用户满意的使用效果，是加强机电安装工程项目管理的首决条件。

2、建立各种不同建筑及使用类型项目的机电设备品牌库

目前市场上的机电设备琳罗满目，功能和价格都不一样，做工及用料参差不齐，加大了建设方在设备选型上的工作量及风险性。不同的建筑类型对于各种不同设备的参数及要求都不尽相同，对于同一类型的建设项目及使用要求相近的项目，可采用相同的设备档次及参数，以减少设备选型工作量，所以，建立一个完善的机电设备品牌库是代建方的重要工作。建立完善的设备参数、品牌档案，对于代建方的项目管理有着很大的便捷性，也在一定层面上杜绝了施工方以次充好，以假乱真的做法，随着设备的技术革新及换代，对品牌库进行动态的更新，保障了设备选用时的正确性。

3、完善机电安装工程项目管理的信息化系统建设

网络信息化是社会发展的必然趋势，机电安装工程是项目能够投入使用的重要组成部分，其信息化建设也是加强项目管理的必要手段。建立完善的信息化系统，对机电安装的进度、质量、投资、安全等方面进行动态的控制，及时反馈信息，处理问题，让一线管理人员迅速了解管理层及使用单位的新想法及新决策，避免机电安装过程的浪费和返工，也是节约投资成本，加强质量控制的有效手段。

4、加强本单位专业技术人员的培训及考核

机电设备、材料和工艺等的更新速度远远大于建筑、结构等专业，所以机电安装专业技术管理人员要不断的接受新工艺、新技术的知识，多组织参观学习，到各专业生产厂家去了解目前采用的最新技术，与其工程人员座谈，参加其技术培训课程。对于机电设备、材料的选用要与时俱进，鼓励采用国家推荐的新技术，保证设备在节能减排、保护环境和安全可靠等方面都能满足国家规定的设备要求。

结束语

我国经济正在快速发展，人们的生活水平不断提高，对于建筑使用中的舒适性、便捷性和实用性的方面都有更高的要求。在代建制模式下的建筑机电安装工程管理呈现了新的含义，比传统的业主管理要显得更专业、更规范，加快代建制的推广是国家建筑法律法规的必然要求。东莞作为我国外商经济开放的门户，一个传统的制造业名城，更需要新的项目管理制度来加快地区的工业及服务业基础设施建设。我们是东莞代建制实施的先驱，要及时总结以往的经验教训，做到与时俱进，才能跟上东莞经济发展的步伐，为东莞的经济建设和城市化进程做出应有的贡献，代建制模式在中国的发展必定让我国的机电安装工程项目管理发展的重要里程碑。

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关键词：海上通讯系统集成；工程项目管理；组织机构；管理手段；

中图分类号：C93文献标识码： A

概述

工程项目管理是指为了使工程项目在一定的约束条件下,实现项目在投资(成本)、工期、质量以及安全上的目标,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列的工作[1]。工程项目管理作为一门管理学科,已经在各个领域普遍应用。海上通讯系统集成工程项目除了具有一般工程项目的特点, 如一次性、临时性、特殊性等外,还包括技术更新快、所处环境变化快、需求多变、管理的复杂性强等特点;同时在系统工程科学方法的指导下, 根据用户需求, 优选各种计算机技术和产品, 提出系统性的解决方案,并按方案对组成系统的各个子系统进行综合集成, 将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体, 并使之能彼此协调工作, 发挥整体效益, 达到整体优化的目的。

在信息技术飞速发展的今天, 系统集成工程项目越来越复杂, 规模也越来越庞大, 系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速等情况。为了满足不断变化的市场需求及应对各种挑战,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务,海上通讯系统集成工程更加需要科学规范的项目管理, 如何改进工程项目管理、改善工程项目执行现状, 提高企业核心竞争能力, 是此类系统集成公司所面临的一个共同课题。

工程项目管理组织机构管理

工程项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生医疗机构、国际机构、专业协会等等。组织结构是指人员职责、权限和相互关系的安排。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。

由于一个组织从事的行业不同, 工程项目规模、目标不同, 因此采用的项目结构形式也各不相同。项目组织的结构形式多种多样, 如直线式、职能式、项目式、事业部式、矩阵式等。目前中海油信息科技有限责任公司海上通讯系统集成工程项目管理组织结构形式主要为矩阵式开展，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，同时项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色是项目的管理者，同时更是项目实施的协调人和人。

项目经理不但要向其职能经理汇报，还要协调其他部门参与项目人员开展项目进展情况，同时其他部门成员在向其参与开展项目情况反馈给此项目经理外，仍要向其职能经理汇报。其优点有：

(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。

(2)及时响应。

(3)获得职能组织更多的支持。

(4)最大限度地利用公司的稀缺资源。

(5)改善了跨职能部门间的协调合作。

同时，也存在着如下缺点：每个项目有一个项目经理进行实施协调，项目经理向其工程项目管理职能经理汇报，容易造成工程项目管理职能经理管理项目多，对每个项目难以进行细致监测和控制；同时，对于项目类型、规模类似项目，由于每个项目之间项目经理沟通不够容易造成资源分配浪费与项目优先的问题产生冲突等。

通过以上分析的现状及问题，由于此类工程项目针对性将强、类型及规模相似，可通过实施统筹的工程项目管理模式进行工程项目管理，来实现对每个项目进行全面的监控，合理分配协调资源，统筹时间、人员安排避免资源浪费，同时对工程项目管理进行流程规范制度，提高对工程项目的管理水平。

工程项目管理手段

对于工程项目的实施应做到项目的开展以进度计划为主线,以(投资) 成本控制为核心,以质量、安全控制为基本要求的目标管理。对于进度、质量、(投资) 成本及安全目标实现,将总的目标层层分解,变成一个个细化的可执行的目标,在项目的执行中,一切围绕实现目标进行控制。

加强工程项目的计划管理

首先,要编制出科学、合理的项目计划,在广泛收集资料的基础上,运用科学的预测方法,通过计划的编制,使工程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合,在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行。必须综合考虑各方面的因素,制定出科学合理的进度计划,使之有利于实际作业。其次,在工程项目实施过程中,严格的按计划执行。在计划控制的实施过程中,要严格按照进度计划组织施工。根据项目经营目标、施工组织设计和现场情况,编制各作业单元具体执行的施工作业计划,严格按施工作业计划进行作业,做到不赶进度、不误工期,按工艺作业,确保工程质量达到优质标准。再次,计划的可调整性,在工程的实际执行中,计划不可避免的与实际执行情况不完全吻合,一个好的计划必须满足可调整性,根据实际的执行情况,及时作出调整,以适应新的进展。

强化经济观念，树立全员的经济观念

目前, 施工项目经理普遍存在一种现象,即多数只注重技术和质量，施工和工程进度。但项目的成本管理也是对于工程项目管理的重中之重，不但财务部门和职能经理负责，项目经理也要具有较强的经济观念，一定要树立全员经济意识， 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，认识到项目成本是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。

精细勘察设计，加强施工管理，确保工程质量