瓷砖导购总结范文
时间：2023-03-03 15:58:13
引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇瓷砖导购总结范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。
篇1
2019瓷砖销售工作总结范文(一)
2019年即将过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，临近年终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年的工作进行简要的总结。
我是今年三月份到公司工作的，四月份开始组建市场部，在没有负责市场部工作以前，我是没有瓷砖销售经验的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏瓷砖行业销售经验和行业知识。为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边摸索市场，遇到销售和产品方面的难点和问题，我经常请教瓷砖部门经理和北京总公司几位领导和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案和对一些比较难缠的客户研究针对性策略，取得了良好的效果。
通过不断的学习产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对瓷砖市场有了一个大概的认识和了解。现在我逐渐可以清晰、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，因此逐渐取得了客户的信任。所以经过大半年的努力，也取得了几个成功客户案例，一些优质客户也逐渐积累到了一定程度，对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高，针对市场的一些变化和同行业之间的竞争，现在可以拿出一个比较完整的方案应付一些突发事件。对于一个项目可以全程的操作下来。
一、存在的缺点
对于瓷砖市场了解的还不够深入，对产品的技术问题掌握的过度薄弱，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决问题的方法。在与客户的沟通过程中，过分的依赖和相信客户，以至于引起一连串的不良反应。本职的工作做得不好，感觉自己还停留在一个销售人员的位置上，对市场销售人员的培训，指导力度不够，影响市场部的销售业绩。
二、部门个人工作总结报告
在将近一年的时间中，经过市场部全体员工共同的努力，使我毛司的产品知名度在河南市场上渐渐被客户所认识，良好的售后服务加上优良的产品品质获得了客户的一致好评，也取得了宝贵的销售经验和一些成功的客户案例。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。
三、下面诗司2019年总的销售情况
从上面的销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的十分的失败。在河南市场上，瓷砖产品品牌众多，瓷砖天星由于比较早的进入河南市场，瓷砖产品价格混乱，这对于我们开展市场造成很大的压力。
客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在：
1)销售工作最基本的客户访问量太少。市场部是今年四月中旬开始工作的，在开始工作到现在有记载的客户访问记录有__个，加上没有记录的概括为__个，八个月瓷砖天的时间，总体计算三个销售人员一天拜访的客户量__个。从上面的数字上看我们基本的访问客户工作没有做好。
2)沟通不够深入。销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我毛司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度，洛阳迅及汽车运输有限公司就是一个明显的例子。
3)工作没有一个明确的目标和详细的计划。销售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。
4)新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。
四、市场分析
现在__市场品牌很多，但主要也就是那几家公司，现在我毛司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。在价格上是卖得偏高的价位，在本年销售产品过程中，牵涉问题最多的就是产品的价格。有几个因为价格而丢单的客户，面对小型的客户，价格不是太别重要的问题，但面对采购数量比较多时，客户对产品的价位时非常敏感的。在明年的销售工作中我认为产品的价格做一下适当的浮动，这样可以促进销售人员去销售。
在__区域，因为瓷砖市场首先从__开始的，所以__市场时竞争非常激烈的市场。签于我毛司进入市场比较晚，产品的知名度与价格都没有什么优势，在__开拓市场压力很大，所以我们把主要的市场放在地区市上，那里的市场竞争相对的来说要比郑州小一点。外界因素减少了，加上我们的销售人员的灵活性，我相信我们做的比原来更好。 市场是良好的，形势是严峻的。在__瓷砖市场可以用这一句话来概括，在技术发展飞快地今天，明年是大有作为的一年，假如在明年一年内没有把市场做好，没有抓住这个机遇，我们很可能失去这个机会，永远没有机会在做这个市场。
五、2019年工作计划
在明年的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做：
1)建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
2)完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
3)培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
4)在地区市建立销售，服务网点。
根据今年在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，车辆不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。
5)销售目标
今年的销售目标最基本的是做到月月有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。 我认为公司明年的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境胜作的关键。
2019瓷砖销售工作总结范文(二)
随着销售工作的深入，我接触到了许多新的事物，也遇到了许多新的问题，而这些新的经历对于我来说都是一段新的磨练历程。回顾上个月，我懂得了很多：在遇见矛盾时，我学会了冷静要从容不迫的去面对及解决;在遇到挫折的时候，我学会了鼓励自己保持高昂的头颅和永远的微笑;在重复而又单调的工作背后，我懂得了思索和总结;在公司形象与信誉受到破坏的时候，我学会了如何去维护和修补;在被客户误解的时候，我学会如何去沟通去解决。以上是我在工作方面取得略微突破和长进的方面，但这种长进并不意味着我就能够做好现在的销售工作，在以后的工作中我会继续完善自己，在成功中总结经验和失败中吸取教训;在和同事配合工作过程中学习他们先进的方式方法;在沟通和交流过程中学会互惠互利即维护了公司的利益又拿到了定单。
现将七月份工作总结作如下汇报：
一、工作方面
1、做好基本资料的整理，及时向工厂反映客户的情况、向工厂反映客户的信息;
2、是做好订单跟踪：在下订单后要确认工厂是否排单，了解订单产品的生产进程，确定产品是否能够按期发货，最后还要确定客户是否准时收到我司产品;3、是货款回笼，与客户确认对帐清单并确认回传，及时将开票资料寄到财务处，做好开票的事项，最后确认客户财务收到税票并要求及时安排;4、维护老客户，保持经常与老客户联系，了解客户对产品需求的最新动向。另外要向客户推出公司最新产品，确定客户是否有需要。
二、工作中存在的问题
1、货期协调能力不够强，一些货期比较急的货经常不能很好地满足客户的需求，货期一推再推，有些产品甚至要二十多天才能完成。
这种情况导致了部分客户的埋怨。工作条理不清晰，在工作中经常会出现一些失误;对时间的分配和利用不够合理，使工作的效率大打折扣;不能很好地区分工作内容的主次性，从而影响了工作的整体进程。
2、由于自身产品知识的缺乏和业务水平的局限，在与客户的沟通交流过程中不能很好地说服客户。
这一方面我还需要继续学习去完善自身的产品知识和提高业务水平。
3、产品质量问题在大货生产中是很难避免的，但是所有人都希望降低产品质量问题的发生率。
据统计，上个月客户投诉我司产品存在质量问题的案例达十几起。举个案例：如工厂提供给客户的瓷砖出现色差导致商的用户投诉，为保证公司利益经交涉补足对方瓷砖并赠送一部分达到事件平息，并给商调换有色差的瓷砖。虽已弥补但这使我和客户的沟通方面出现了空前的尴尬。客户对我们的产品质量表示怀疑，也对我们的态度表示怀疑。他们觉得我们没有一点诚意。后来我盲厂采取了相应的措施解决了此次质量问题。但是之前糟糕的质量问题给客户带去了非常不好的影象对我们的信任度和满意度都大幅度降低。
对于产品质量问题我觉得它是客观存在的，如果要求工厂生产的瓷砖不发生质量问题，那时不现实的也是一种幼稚的想法。容忍一定限度的残次品问题是每个业务员所必须做到的，如果一味地去埋怨工厂的产品，只会让事情变得更加无法收场。如果说有什么可以弥补质量问题，那就是我们的态度。一旦发生质量问题我们就应该及时有效地去挽回损失和客户对我们的信任，拿出我们的诚意寻找双赢之法在自己的利益与客户的利益之间取得一个平衡点，这才是首先要做的事情。
三、自我剖析
在心态方面，我存在两个问题：一是急躁心理、二是责任分散。我还需要进一步去调整和改变。
在紧张的工作中会经常产生急躁的心理状态，我曾尝试着去缓解这种状态，但是效果并不好。心理学解释导致急躁的心理有许多因素：工作环境、自身素质、生活习惯、工作方法等等，而我认为调整急躁的心理状态还需要从自己的生活习惯和工作方法做起，因为工作环境是客观的，而提高自身素质特别是心理方面的素质更不是一朝一夕的事情，现在我能把握的就是调整自己的工作方法和自己的生活习惯。
责任分散是为了提高工作效率的一种重要手段，但胜作分散心理却有着它消极的一面，当一件事情的责任被多个人分担后，没有人认为这件事是自己的事情，久而久之便没有人会去刻意关注这件事，在我身边我能感受到它是存在的。我想克服这种心理的最佳方法就是培养和加强自身的团队合作精神。时刻都要把自己摆在一个团体的位置里，因为这里里没有我只有我们。
2019瓷砖销售工作总结范文(三)
时光如白驹过隙，历史的车轮飞驰而逝，__年的日历正一页一页悄然翻过，伴随着时代前进的步伐，回首自己一年来经历的风雨路程，我作出如下个人工作总结：
一、工作回顾
1、加入洪盛行这个团队已近半载，让我倍受到这个大家庭的温暖与和谐，在此我感谢各位同事的关照与工作的积极配合，近入公司时我对瓷砖的了解只是了了而知，通过在国安居的学习让我很快融入瓷砖这个具有强烈竟争的行业，对我毛司品牌__进行了深入的了解.
2、通过这半年的学习我个人觉得我毛司抛光砖在市场上具有一定的优势(货美价廉)，但是现在的设计师对仿古砖的倾向度是兼知的，我毛司的仿古砖(骆驼)在市场是具备一定的特色，也深受设计师的欢迎，但是货源与质量让我们感觉很头痛.
3、对于做瓷砖的设计公司我毛司的价格很难让设计师操作.
二工作计划
“用心工作、踏实做人”，一直是我的座右铭。尽管我们在工作中兢兢业业，但完美离我们总有一步之遥，经过半年来的努力，工作没大的起色，也没大的失误，平庸的业绩使我更清醒地看到了自身存在的问题
1) 加强对客源资源的整核与巩固，形成自已的一个客户圈.
2) 对于强势的竟争对手与关系复杂的客户作出一定有效的对策
3) 设计师方面我个人一直未有一个明确思路与操作方案希望在今年得以突破.
4) 自我解压，调整心态，创新求变。心态决定工作的好坏，所以在工作中要不断自我调适，把控积极乐观情绪的方向，时刻以饱满的热情迎接每天的工作和挑战。创新是一个民族的灵魂，只有不断在思维上求创新，工作才能出亮点。
三找好航标，定位人生
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”我们的人生之路都将历经坎坷不断前行，所以走好每一步都至关重要，每个人都应找好人生的航标，找到一条适合自己的路来走，才能在风雨兼程的路上实现自己的价值，见到风雨之后的彩虹。
我踏入瓷砖销售行业是一直做“工程”的， “工程”在这个行当里看起来是高度尖端的， 但是从这些年的工作实践中我悟出了很多，其实做什么工作不重要，重要的是要肯学肯干，给自己定好位，每一项工作都可以发掘自己的潜力，因为人的潜力是无尽的。刚刚踏入这个行当拜访客户时让自己感觉到胆怯与自卑， 甚至认为自己真的不适合做这份工作，但是自己一直是比较坚持.固执与不认输的，上天不辜有心人，慢慢的发现自己可以克服这个障碍，工地复杂的人际关系没那么可怕，也不再担心客人不理我，久久不与我签单反到而来的大忽悠了， 逐渐找到了自己的方向。也许我们不知道明天会发生什么，但是我清楚自己今天应该做什么。
岁月无声，步履永恒。我们迈过一道道坎走向明天，做好本职工作，争当自己的主人，明天定将更美好!
2019瓷砖销售工作总结范文(四)
20__年即将过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，临近年终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年的工作进行简要的总结。
我是今年三月份到公司工作的，四月份开始组建市场部，在没有负责市场部工作以前，我是没有瓷砖导购经验的，仅凭对导购工作的热情，而缺乏瓷砖行业导购经验和行业知识。为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边摸索市场，遇到导购和产品方面的难点和问题，我经常请教瓷砖部门经理和北京总公司几位领导和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案和对一些比较难缠的客户研究针对性策略，取得了良好的效果。
通过不断的学习产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对瓷砖市场有了一个大概的认识和了解。现在我逐渐可以清晰、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，因此逐渐取得了客户的信任。所以经过大半年的努力，也取得了几个成功客户案例，一些优质客户也逐渐积累到了一定程度，对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高，针对市场的一些变化和同行业之间的竞争，现在可以拿出一个比较完整的方案应付一些突发事件。对于一个项目可以全程的操作下来。
存在的缺点：
对于瓷砖市场了解的还不够深入，对产品的技术问题掌握的过度薄弱，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决问题的方法。在与客户的沟通过程中，过分的依赖和相信客户，以至于引起一连串的不良反应。本职的工作做得不好，感觉自己还停留在一个导购人员的位置上，对市场导购人员的培训，指导力度不够，影响市场部的导购业绩。
部门个人工作总结报告
在将近一年的时间中，经过市场部全体员工共同的努力，使我毛司的产品知名度在河南市场上渐渐被客户所认识，良好的售后服务加上优良的产品品质获得了客户的一致好评，也取得了宝贵的导购经验和一些成功的客户案例。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。
市场分析
现在河南____场品牌很多，但主要也就是那几家公司，现在我毛司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。在价格上是卖得偏高的价位，在本年导购产品过程中，牵涉问题最多的就是产品的价格。有几个因为价格而丢单的客户，面对小型的客户，价格不是太别重要的问题，但面对采购数量比较多时，客户对产品的价位时非常敏感的。在明年的导购工作中我认为产品的价格做一下适当的浮动，这样可以促进导购人员去导购。
在郑州区域，因为瓷砖市场首先从郑州开始的，所以郑州市场时竞争非常激烈的市场。签于我毛司进入市场比较晚，产品的知名度与价格都没有什么优势，在郑州开拓市场压力很大，所以我们把主要的市场放在地区市上，那里的市场竞争相对的来说要比郑州小一点。外界因素减少了，加上我们的导购人员的灵活性，我相信我们做的比原来更好。 市场是良好的，形势是严峻的。在河南瓷砖市场可以用这一句话来概括，在技术发展飞快地今天，明年是大有作为的一年，假如在明年一年内没有把市场做好，没有抓住这个机遇，我们很可能失去这个机会，永远没有机会在做这个市场。
2019瓷砖销售工作总结范文(五)
随着导购工作的深入，我接触到了许多新的事物，也遇到了许多新的问题，而这些新的经历对于我来说都是一段新的磨练历程。回顾去年，我懂得了很多:在遇见矛盾时，我学会了冷静要从容不迫的去面对及解决;在遇到挫折的时候，我学会了鼓励自己保持高昂的头颅和永远的微笑;在重复而又单调的工作背后，我懂得了思索和总结;在公司形象与信誉受到破坏的时候，我学会了如何去维护和修补;在被客户误解的时候，我学会如何去沟通去解决。以上是我在工作方面取得略微突破和长进的方面，但这种长进并不意味着我就能够做好现在的导购工作，在以后的工作中我会继续完善自己，在成功中总结经验和失败中吸取教训;在和同事配合工作过程中学习他们先进的方式方法;在沟通和交流过程中学会互惠互利即维护了公司的利益又拿到了定单。
现将工作总结作如下汇报：
一、工作方面：
1、做好基本资料的整理，及时向工厂反映客户的情况、向工厂反映客户的信息;
2、是做好订单跟踪:在下订单后要确认工厂是否排单，了解订单产品的生产进程，确定产品是否能够按期发货，最后还要确定客户是否准时收到我司产品;3、是货款回笼，与客户确认对帐清单并确认回传，及时将开票资料寄到财务处，做好开票的事项，最后确认客户财务收到税票并要求及时安排;4、维护老客户，保持经常与老客户联系，了解客户对产品需求的最新动向。另外要向客户推出公司最新产品，确定客户是否有需要。
二、工作中存在的问题
1、货期协调能力不够强，一些货期比较急的货经常不能很好地满足客户的需求，货期一推再推，有些产品甚至要二十多天才能完成。
这种情况导致了部分客户的埋怨。工作条理不清晰，在工作中经常会出现一些失误;对时间的分配和利用不够合理，使工作的效率大打折扣;不能很好地区分工作内容的主次性，从而影响了工作的整体进程。
2、由于自身产品知识的缺乏和业务水平的局限，在与客户的沟通交流过程中不能很好地说服客户。
这一方面我还需要继续学习去完善自身的产品知识和提高业务水平。
3、产品质量问题在大货生产中是很难避免的，但是所有人都希望降低产品质量问题的发生率。
据统计，上个月客户投诉我司产品存在质量问题的案例达十几起。举个案例:如工厂提供给客户的瓷砖出现色差导致商的用户投诉,为保证公司利益经交涉补足对方瓷砖并赠送一部分达到事件平息，并给商调换有色差的瓷砖。虽已弥补但这使我和客户的沟通方面出现了空前的尴尬。客户对我们的产品质量表示怀疑，也对我们的态度表示怀疑。他们觉得我们没有一点诚意。后来我盲厂采取了相应的措施解决了此次质量问题。但是之前糟糕的质量问题给客户带去了非常不好的影象对我们的信任度和满意度都大幅度降低。
对于产品质量问题我觉得它是客观存在的，如果要求工厂生产的瓷砖不发生质量问题，那时不现实的也是一种幼稚的想法。容忍一定限度的残次品问题是每个业务员所必须做到的，如果一味地去埋怨工厂的产品，只会让事情变得更加无法收场。如果说有什么可以弥补质量问题，那就是我们的态度。一旦发生质量问题我们就应该及时有效地去挽回损失和客户对我们的信任，拿出我们的诚意寻找双赢之法在自己的利益与客户的利益之间取得一个平衡点，这才是首先要做的事情。
三、自我剖析
在心态方面，我存在两个问题:一是急躁心理、二是责任分散。我还需要进一步去调整和改变。
在紧张的工作中会经常产生急躁的心理状态，我曾尝试着去缓解这种状态，但是效果并
篇2
其一、不会沟通，即不知道说什么不知道怎么说。和每个顾客所说的都是那几句话，管你大哥大姐大叔大妈，管你白领蓝领，从来不区分对待。
其二、沟通不畅，即达不到自己想达到的目的。也是奔着沟通的方向去走的，也知道该问什么问题，也知道要缓和一下气氛，可就是做不到。 在专卖店调研时经常发现一个现象：顾客进门时我们的导购人员基本能及时上去迎客，并能熟练的说出“你好，欢迎光临xx专卖店”这一问候用语，如果这个顾客性格比较开朗或没有什么戒备心沟通倒也不是什么困难，最起码能围绕产品介绍下去，可一旦顾客戒备心比较强或性格较内向或不擅长沟通问题就出来了，经常是表情麻木且不知道如何下嘴，东介绍一句西介绍一句，屁股后面跟着顾客走，偶尔也会问一问顾客家的装修情况和基本信息，可顾客基本上是一语盖过或闭口不答，最终导致的结果就是顾客进来转一圈就出去了。
沟通是人与人之间的剂，可到底什么是沟通？从字面意思理解来看就是两个人之间不存在障碍（沟），能够放开心扉去交谈。对于导购员来讲沟通必须要积极主动，并学会套近乎，无论面对什么样的顾客都要尽量去撬开顾客的嘴巴，除了运用各种技巧之外最有利的武器就是利用自己的热情去感染顾客。日常生活中我们看到有些人是典型的“自来熟”，无论遇到什么人都有讲不完的话，就跟老朋友一样，同样也能迅速的让对方接受自己，她们为什么会这样？最根本的一条就是：会笑，会主动交谈消除隔阂并引导顾客说话的方向。所以要想成为一名合格的强势导购，必须要学会沟，否则一切无从谈起。
第二误区、缺乏指导的销售
在建材行业中销售的本质是什么？不是向顾客卖东西，而是帮助顾客选择适合他的产品，做顾客的家装顾问，只有做到这一点顾客才能相信我们并顺利的选择我们的产品。
在市场终端经常发现我们的导购夸夸其谈的向顾客推销自己的产品，把自己的产品吹的天花乱坠，顾客看了A型号一眼导购就大讲特讲A的卖点和优势，顾客看了B一眼就又对着B产品夸夸其谈，顾客看了C型号就又开始分析C如何畅销，总之顾客看什么就介绍什么，搞得顾客大脑晕晕的看着哪个都好。还有一种情况是我们的导购带着顾客在专卖店来回转，或被顾客带着导购来回转，讲解了两个小时累得自己口感舌燥顾客却一脸的迷茫。用哲学上的一句话来说就是：都好的东西就是都不好的。
出现上面问题的原因就在于导购员把自己当成了旅游景点的导游而非行业专家和顾问。由于行业的特殊性建材产品并没有得到消费者的普遍关注，大部分是应急的学了点知识就来选产品忙装修，即使从各品牌导购口中得到一些具体信息基本上也是“王婆卖瓜之词”——可信度不是很高，尤其面对装修知识欠缺的顾客做顾问就更重要了。这时就需要导购员提示顾客一些重要注意点，甚至帮助顾客选择适合他的一款或两款产品推荐给他。要想达到这个层次就必须具备以下几个条件：
其一、导购员需要对家装知识和建材行业有着一定的理解，至少家装常识是必须要知道的。要能告诉顾客什么进度做什么事，装修时要注意哪几个问题，自己产品的色彩等如何搭配才能适应顾客整体的装修风格……
其二、只有了解顾客一定的信息后才能有针对性的推荐某款或某两款产品。这也涉及到了前面的沟通，通过沟通至少要知道顾客楼盘地址、装修进度、装修风格、色彩基调、个人喜好、家中成员等，没有这些事实信息作依据是谈不上推荐的。
其三、要帮助顾客选择一款或两款最适合他的产品并积极推荐，逐步缩小顾客的选择范围。当然这种选择是根据顾客家的实际情况和当时的喜好来决定的，只有利用自己所掌握的知识推荐了顾客的落眼点才有重点，才能集中精力来挑选和了解我们的产品。值得注意的是推荐的数量不能超过三款，太多了顾客仍然不能迅速做出决定，太少了顾客就缺少选择的余地，通常用二选一的方法最有效。
第三误区、盲目介绍产品的销售
给顾客介绍自己的产品是导购员的工作职责也是天经地义的事情，可就是自己应尽的职责很多导购员却做不到。
在给导购培训时经常问一线导购这样一个问题：顾客为什么没有买你的产品？大部分导购的回答是：我们的产品太贵了，或顾客只是第一次来还要再转转。 难道真的是贵吗？为什么顾客总是说再转转再看看？究其根本原因就是这些顾客根本就没有了解导购所卖的产品，在这种情况下“贵或再去转转”就成了顾客离开的借口，也成了导购不能卖货的理由。
究竟她们是怎么介绍的？在专卖店里多观察一会儿就发现了问题。
如笔者在A家具店调研时发现店里导购对皮沙发的介绍：我们的沙发是意大利进口的纯牛皮，色牢度高、弹性和透气性好，机械强度高，冬暖夏凉。再看看B品牌的导购是怎么介绍的：我们的皮沙发用的是意大利进口的三岁小黄牛的头层皮，而且是全青皮，100多张牛皮里面才能选出10几张，您用手指尖捏住一处往上拽一拽，是不是手感柔韧有力？有些皮沙发用的是水牛皮或黄牛皮的二、三层皮，质量就相差很多了……
听起来感觉A品牌导购介绍的还不错，也都是公司材料上所涉及到的，可多转几家沙发专卖店问题就出来了，原来每家皮沙发店的导购都是这样介绍的，都在大讲特讲自己是皮沙发，大讲特讲牛皮的普通特性。皮沙发是和布艺沙发相对应的，如果顾客在这两者之间进行选择时导购完全可以这样讲，但顾客现在是在几个品牌的皮沙发之间进行选择，还是这样介绍就完全没有新意了，根本就没有体现出几个品牌之间的皮沙发的差异化。 B品牌导购的介绍就很到位，她所讲的是自己的皮沙发和其他品牌皮沙发的区别，特意强调了差异化：自己的是三岁小黄牛的头层皮，别人的就可能是四岁、五岁的牛的牛皮；自己的是黄牛皮，别人的可能是水牛皮；自己的是全青皮，别人的可能是半青皮或普通皮；自己的是100多张牛皮里选出10几张，别人的可能是100多张里选出50张或80张；自己的手感柔韧有力，别人的就可能是质感松弛……
到底该怎么介绍产品？
其一、形成自己品牌和竞争品牌的对比，强调差异化而不是光介绍行业知识。
其二、在对比的基础上让顾客知道自己的产品如何不同于竞争对手的产品，如何好于竞争对手的产品。
其三、在介绍的同时要吸引顾客的注意力并提升顾客的兴趣和购买欲望。
第四误区、陷入价格死角的销售
价格是建材导购最头疼的问题，每次销售的失败都会多多少少与价格有关，基本情况是只要顾客开始问到价格就离销售结束不远了。
现实销售中顾客通常有两种问价方式，第一种是进门没有一分钟就问这个多少钱那个多少钱？第二种是顾客了解差不多是再问价格。容易陷入价格死角的导购通常是顾客问到价格后马上就回答，然后顾客就理所当然的说：这么贵呀，你再便宜点吧。价格博弈一开始就会围绕这个问题僵持下去，除非一方绝对性的让步否则销售就失败了。这种情况每天都在各品牌专卖店中上演着。
为了避免价格死角通常有以下几种方式可以解决：
其一、区间价格。顾客问价格后导购员可以用一个大区间来应对，如：我们的价格从100到1000的都有，主要看您喜欢那一种了，到这边我给你介绍一下吧……。这样就可以把价格躲过去了。
其二、预期价格。面对上面情况时，如果顾客说：你就说这个多少钱吧，我要先看价格再看产品。这时就一定要报价格了，但也不能直接报，而是要先给顾客心理一个预期：这套产品是我们今年最新开发的，长X米，宽X米，适合X大面积的卫生间，价格是X。虽然现在也告诉了价格，但前面先给产品附加了价值，再接受能力上给顾客打了预防针。
其三、闪躲价格。如：厨柜的价格主要是根据厨房的大小和他的配置来决定的，请问您家厨房有多大面积？这种回答方式可以直接把价格问题转移到面积上来，并且是以问句结尾，让顾客顺着问题来回答。
其四、深入价格。如果顾客对产品了解已经差不多时再问价格，导购员可以顺势把销售过程推向下一个环节，如：橱柜的价格是根据您家面积的大小和本身的配置决定的，坐下来我给您做个预算吧？（打手势让顾客坐下来）
总之，运用以上几种方法不一定能完全解决价格死角问题，但能在最大程度上避免价格死角问题的发生。
第五误区、置之不理的销售
销售是一个锻炼人的行业，也是一个需要主动的行业，要想立于不败之地就必须学会主动，无论是主动进攻也好主动防御也好，总之主动总要强于被动。
家具建材行业的一个特点是每个消费者都要在市场上转两圈甚至三圈、五圈才会最终决定购买哪个品牌的产品。这时涉及到的一个问题就是如何让离开该专卖店的顾客再次回来。
在这种环境下，大部分导购选择了守株待兔，认为如果顾客喜欢他自然会买，如果不喜欢或确实价格高肯定会流失。这种置之不理的销售行为同样导致了大批客户的流失，如果努把力或采取相关措施相信还有10%以上的客户会再次回来的。
如何避免置之不理呢，笔者总结了以下几点。
其一、尽量留下顾客的电话号码并加强跟踪。如果顾客还在选择阶段，那导购员一定要在顾客离开的第二天或第三天给顾客回个电话，了解顾客的购买情况、了解顾客对自己产品的看法，想办法打消顾客的疑虑，然后约定下次面谈的时间。即使顾客已经交了定金也要定期跟踪，避免顾客后悔退单或被竞品抢单。（如何留下顾客的电话？请参考《导购员，你为什么没能留下顾客的资料？》一文）
其二、加强相关产品导购的关系，形成互相带单。顾客家装是一个整体，地板、瓷砖、壁纸、卫浴、橱柜、吊顶等都会一一挑选，而且几乎都会选择同一价格层次和品牌层次的产品，这时的口碑营销和关系营销就非常重要了，别人一句话顶自己说三句，所以一定要搞好相关产品导购的关系，一旦带单互动形成就相当于一个人变成几个人。
其三、顾客安装好后要不定时回访，及时了解顾客使用情况，遇到问题马上解决，并要求顾客转介绍。在顾客很满意的情况下转介绍的成功率是相当高的。
第六误区、缺乏总结的销售
“顾客来了就接待，顾客走了就再等下一个”，这种状况已经成了大多数导购接待顾客的“标准流程”，除非公司或商场安排的专门培训，否则店内导购是很少主动去学习或总结的。有些管理比较完善的专卖店会要求导购做周工作总结或月工作总结，但写来写去基本就是那几个问题，已经缺乏了新意。这种没有学习机制与氛围的环境也造成了很多导购停滞不前和没有提升，大部分都是按照自己的经验在卖货。
最近笔者就“导购如何发现问题、总结问题、解决问题”这一话题制作了《导购销售反思表》专门用于导购日常提升，每接待完一个顾客就填写一张表格，并于当天进行分析，当然要想用好这张表格还需有专人负责组织。现把这张表格拿出来仅供读者参考，具体的应用会在日后的文章里专门陈述。
导购销售反思表 填表人：
时间：
篇3
“选好了，用的老板的”女顾客边走边回答着。
“哦，老板哪”小杨应答着。
“砖和地板已经贴了吗？”小杨又问了一句。
“正在贴着呢，马上要装吊顶了，所以我来看看”还是女顾客在回答，男顾客依然自顾的走在前面，还有几步就要走出专卖店门口了。
“其实我家吊顶的花色还挺多的”小杨看顾客要走出去了，不甘心的提示着。
“花色是挺多，但价格我也要看啊”女顾客的声音有点变大了，脚步仍然随着丈夫往外走。
“那是肯定的，价格肯定要看的”小杨附和着顾客。 此时两个顾客已经走到门口了，
“您拿份资料看看吧，上面钉有我们的名片，有事可以给我们打电话”说着小杨把资料递到顾客手里。
两个顾客走向另外一家吊顶专卖店。
“好像问题不少啊”，我叹了一口气，随即招呼道“小杨过来，咱们聊聊天”
此时，小杨已经坐到了我面前。
“这两个顾客怎么样？谈谈你的看法”因为我没有看到她前面的接待过程，所以只好这样问。
“和其他顾客一样，进门也没有说几句话，他们好像觉得我们的产品贵，不过那个男顾客前几天来过，是和另外一个男顾客来的”小杨习以为常的回答。
小杨的回答引起了我更大的兴趣，马上问道：“那今天你是怎么打招呼的？” “我是按照公司统一培训的标准打招呼的：你好，欢迎光临XX集成吊顶”小杨非常自信。
“顾客姓什么，叫什么你知道吗？”
“不知道”小杨摊开了两只手。
“你问顾客家用的是什么品牌的橱柜和电器，是什么意思？”我紧接着问。
“要了解一下顾客的消费层次和购买能力啊”小杨不解的看着我。
“你为什么只回答了‘嗯’呢？”
“我也不了解老板橱柜到底怎么样，只知道隔壁的欧派是大品牌”小杨有些不好意思。
“你为什么问顾客地板和瓷砖是否贴了呢？”我没有给小杨喘息的机会。
“想了解一下顾客家的装修进度”小杨还是很有心机的。
“你们的花色很多，顾客还要再去比较价格，你为什么不再深度沟通一下呢？”我紧逼不舍。
“我们的价格确实比较高，再说我也没有反驳顾客，反而顺着顾客心理去应答了。”小杨感觉自己已经做到位了。
“你们还沟通了什么问题？”我要深入了解一些。
“其他什么都没有谈，他们进门也不说话，我们就说了这些”此时小杨的整个接待过程已经呈现在我面前。
“小杨啊，其实这对顾客有更多的机会可以选择我们产品，但所有的机会都被你失去了”我遗憾的告诉她。
“啊？没有啊，这样的顾客根本就不是我们的目标消费群体。”小杨搞不懂了。
“还是先听我给你分析一下吧，等下再提出你自己的观点。”我接下来娓娓而谈。
第一、这对顾客已经是第二次来到本专卖店，说明他们是有一定意向的，至少说明男顾客还是有想法的，不然他也不会带自己的爱人再次过来。顾客购买建材产品是一个漏斗式的过程，一般第一次逛的专卖店数量会比较多，回去后就在这批里面刷掉一部分，第二次逛时会有选择性的看几个品牌，然后再刷掉一批，直至确定某一个品牌。从今天的接待过程来看，我们已经在本次就被刷掉了。
第二、既然顾客是第二次来到我们商场了，那么我们打招呼的语言就要改变，不能再一成不变的“你好，欢迎光临XX集成吊顶”，因为在这样的情况下这样的问候显得很拘谨，过于程式化。根据当地的语言习惯我们可以比较亲近的问候：“大哥又过来啦，这次大姐也来了，你们可以多点时间仔细的看看了”。
原因有四，其一，每个人都希望别人能记住自己、尊重自己，记住了表明你对他的尊重，如果他已经来了一次你还把他当成陌生人说明你根本就没有重视他，他心里就会不舒服。其二，销售就是人与人之间的沟通与交流。没有机会接近的时候我们还要找机会接近，现在有了机会接近我们却放弃了，说明你根本就不会沟通，在本次接待过程中也没有形成沟通。一次成功的接待过程应该是“交流——交心——交易”，连交流都没有形成，何来的交易？其三，如果这次能顺着第一次接待的话题交谈，我们会省去很多时间和精力。
第三、在接待过程中我们要了解的信息不仅包括顾客家的装修进度、装修风格、消费层次等，还要包括顾客的姓名、职业等个人信息。如果了解了顾客的贵姓和职业就可以直接称呼“李大哥、王姨、张姐、刘老师、马经理”等，用顾客告诉我们的信息去称呼他会更加亲近，同时也增加了信任度。
第四、顾客进门不爱说话说明顾客性格偏内向或防备心理比较强或比较严肃，此时我们要找到话题撬开顾客的“金口”。方法有以下几种，其一，多提问，引导顾客的思路或语言往我们要表达的话题上走。其二，主动介绍某些产品，强调差异化，吸引顾客的注意力，打开话题。其三，利用道具，如可以倒一杯水递过去。其四，主动示好，利用自己的语言感染力和热情的服务态度。
第五、多了解行业知识和相关行业知识，从中得到自己想要的信息。小杨问顾客用的是什么品牌的橱柜目的是要了解顾客的消费层次，可顾客说出了是老板，小杨却对老板橱柜不了解，没有得到自己想要的东西。众所周知，老板是做烟机、灶具起家，价格不低，同样也是用电器带动橱柜的销售，既然顾客选的是老板的橱柜，可以判断80%用的也是老板的电器，这表明顾客的消费能力是不低的，绝对消费得起该品牌的集成吊顶。
第六、做销售要学会“说话”和“听话”，导购员每说的一句话都要带有目的性，同时对顾客的每一句应答也要会承接。可以看出小杨问的三个问题都是不疾而终，非但没能促进销售反到像在查户口，双方很尴尬。顾客既然说了用老板电器，我们就不应该简单的一个“嗯”字附和，而应该顺着话题去展开，顺势引导顾客思路。如可以说：“老板橱柜啊，确实是大品牌，很多定了老板橱柜的客户用的都是我们的吊顶，电脑上存有多种设计方案的，您这边坐下来看看”，这样的回答即奉承了客户满足了他们的虚荣心，又能引导他们坐下来细谈，只要顾客坐下来了交谈的时间久会延长，呆得时间越长对我们的销售越有利。当顾客说“正在贴着呢，马上要装吊顶了，所以我来看看”，小杨可以直接接上一句话：“那是要抓紧选吊顶了，选晚了就耽误您搬新家了，吊顶的颜色还要和地板、瓷砖的颜色相搭配呢”。为什么要这样说？原因也是两点，第一点，催促顾客今天就要定下来，不能再到处去看了；第二点，其他品牌吊顶花色少，该品牌吊顶花色多，引导顾客多注重花色。
第七、尽量绕开价格问题。顾客说了：“花色是挺多，但价格我也要看啊”。表明这个顾客是价格导向型的，他要选择性价比更好的吊顶。价格在销售过程中绝对是一个死角，很多成交失败的原因就是价格问题没有处理好，面对价格疑问不能硬碰硬，避免顾客陷入这个死角，最好的方法是尽量绕开它。如小杨可以再深入一些回答：“那是肯定的，价格肯定要看的，我们的价格从一百多一方到一千多一方的都有，而且可以任意组合，我根据您的预算做几套方案您挑选一下吧？”这样不仅能避开该品牌价格高的劣势还能止住顾客的脚步，使顾客多停留一段时间以增加成交的几率。
第八、不但要会“拦”，还要会“粘”。在顾客马上要离开该店时候，要充分发挥导购员“粘”的能力，尤其是面对成交几率高却没有仔细了解该产品的客户。记得笔者在杭州新时代做调研的时候，即将离开某橱柜店，该店的导购一句话就把我拉了回去：“王先生，我们这款专利产品您还没有看呢，我再简单给您介绍一下吧”，这句话既有吸引力又有说服力。此时的小杨完全可以用上面（第七点）的话术粘住顾客，也可以利用该店的特价品留住顾客：“大姐，价格是很重要，可我们的特价产品您还没有看呢，到这边来看一下吧”（顾客在该店确实还没有看特价品）。
第九、接待最后要总结与回顾，并给顾客留下深刻的印象。现实中我们发现很多顾客离开该店时所能记住的就是“价格很高，很贵”，其他什么都没有记住，这不能不说是导购员的悲哀——前面所作的都是无用功。为什么顾客没有记住？因为你没有刻意去强调，没有多强调几次，没有给顾客去总结，没有帮助顾客去回顾。仍以在杭州新时代的调研为例，那个品牌的导购在笔者最终离开时拉住我一再强调“您选择橱柜一定要注意烤漆板材必须用金属汽车漆，否则很容易划伤且不能修复”，这句话不下说了三次，直到现在我也记得清清楚楚。
在这对顾客最后要离开时，小杨缺失了这个环节，应趁机强调该吊顶的某些优势“在我们这里买不买吊顶没有关系，但您一定要注意……”
篇4
原因是这样的，以前张总是和另外一个生意合伙人李总一起经营A品牌，由于张总还在某事业单位任职，商场就一直由李总打理，老张根本不用费心，只是偶尔来看看，等年底分红就可以了，所以对生意是一窍不通，连厨柜材料都分不清楚。但现在情况变了，08年7月李总由于家庭原因突然移民到加拿大，草草的和张总进行了交接，还没有搞明白是怎么回事的张总一眨眼就变成了商场的直接经营者，面对这么一个大摊子张总真是不知如何下手。漏房偏遭连夜雨，商场经理小刘是李总的一个朋友，李总在的时候这个刘经理还马马虎虎的做些工作，可现在李总走了，刘经理对这份工作也就无所谓了，三天打鱼两天晒网，根本看不到他的踪影，张总一气之下把刘经理辞退了。一朝天子一朝臣，刘经理走了，和他关系不错的一个设计师和三个经验丰富的导购也一起流失了，剩在商场的是08年六月份以后新招聘进来的一个设计师和三个导购。无奈的张总又招聘了一个设计师和三个导购来填补空缺，人是招进来了，但生意却一落千丈，都被竞争对手抢走了，设计出的产品更是一错再错，顾客满意度直线下降。做过这个行业的人都知道，设计师和导购没有半年至一年的经验是很难和竞品抢单的。由于没有店长或经理来直线领导和协调，商场内部人员也是矛盾重重，既有对管理制度不满意的也有对其他同事看不惯的。唯一让张总放点心的就是安装队伍还算稳定。手忙脚乱的张总开始按照自己的想法和以前的一些制度进行调整，顾了这里顾不了那里，根本没有思路。也该老张不走运，到了10月金融风暴又席卷中国，这个人口不足百万的南方小城更是经济萧条，作为厨柜上游产业的楼盘萎靡不振，交房数少的可怜，业主手里攥着钱就是不装修，大部分都在等建材价格下降再考虑装修。在这种内忧外患的情况下张总拨通了我们项目组的电话。
前期调研
我们到达XX市的当天晚上张总就迫不及待的来到宾馆跟我们介绍他目前的情况，希望我们能够帮他稳定市场，实现销量的回升。根据得到的部分信息，项目组和张总一起制定了前期的调研计划，待调研完毕后进行问题的汇总与深入分析，再制定后期的调整与实施方案。调研主要是通过以下几个方面完成的：
一、 第二天上午我和一个同事以顾客的身份来到商场，接待我们的导购员给我们做了产品介绍，当然我们也得到了自己需要的信息，走出A商场后我们又调研了三个主要竞品商场进行信息收集。
二、 下午我们亮明了身份，约了四个导购和一个设计师做面对面沟通，为了能通过与商场人员的深入沟通了解现状，让员工说出自己的心声和我们的关注点，项目组利用承诺打消了她们的戒备心理。
三、 通过不记名填写调研问卷。
四、 在张总的配合下通过一系列的表格测商场人流量、成交率等关键数据，并结合前期的现场调研进行接单问题分析。
五、 详细的收集与分析了08年前10个月的销量，07年的销量，08年的市场操作手法和成效。
六、 分析客户构成比例。包括老客户介绍的顾客、促销吸引的顾客、自然单顾客、小区推广等店外营销吸引的顾客。
病因诊断
通过前期的市场调研和各种数据分析，项目组对XX市场和A品牌有了更加深刻的认识，并利用营销咨询诊断中常用的SWOT分析法进行了系统分析：
优势：
一、 A品牌在当地市场已经运作了四年，前期的运作可以说是比较成功，销量一直不错，市场占有率在40%左右，因此积累下了深厚的客户基础。
二、 A品牌在当地的口碑整体来看是不错的，品牌美誉度也超过其他几个竞争品牌。
三、 A品牌常年在醒目的地方做户外广告，且每年也都在电视台和报纸等媒体做一些促销广告和品牌宣传广告，大部分消费者都知道有这么一个品牌，品牌知名度较大。
四、 A品牌的商场面积达到1000平方米，在全国任何一个城市来说都是不小的，在当地市场更是独占鳌头。面积大的商场在消费者眼里是实力与信誉的保障，更容易让顾客放心。
五、 A品牌商场几乎每年装修一次，无论是展示效果、产品设计理念都是本地最好的。
六、 A品牌是中国名牌产品，产品质量绝对让客户放心。
七、 安装队伍稳定，都有着一年以上的安装经验，最长者有三年经验，安装技术过硬，很少出问题。
八、 由于张总在事业部门任职，有着良好的社会关系，和地板、卫浴、油漆行业的老板私人关系不错。
劣势：
一、 商场老板刚刚接触生意，不懂得经营与管理，造成内部混乱。
二、 现在的组织模式是安装为独立队伍，直接归老板管理；六个导购和两个设计师平均分成两组（每组有三个导购一个设计师），每组各一个组长，直接向老板负责。由于缺乏强有力的商场经理和店长的协调与领导，团队内部矛盾较多，一些实质性的问题无法解决。
三、 导购都是新入职的人员，没有经过系统的培训，因此产品知识缺乏，销售技巧几乎为零，在接单过程中不能充分展示A品牌的优势，很难说服客户，造成成交率不足10%，大量优质客户流失。
四、 设计师也是新入职人员，年纪比较轻（23岁）又缺乏设计经验，不能发挥他的“专家身份”；另外由于设计出错率较高也造成成本浪费，顾客满意度下降。
五、 以前都是靠李总的个人魅力进行管理，因此缺乏相应的管理制度。现在李总走了，造成管理松散，全凭员工的自觉性工作。
六、 客户成交率低，又恰逢金融危机，接单量更少了，相应员工的待遇也比较少，造成员工工作没有积极性。
七、 缺乏老员工的带领和指导，工作流程不清晰，退单量大大增加。
机会：
一、 受金融危机的影响，竞争品牌的市场投入也很小，打压竞品的机会增多。
二、 厨柜行业已经逐渐成熟，消费者也越来越理性。简单的降价行为已经不是制胜的法宝。
三、 金龙小区将在12月中旬开盘，虽然出售率不高但也要交房400多套，如能大量抢占这个小区的客户，对于A品牌来说无疑是一针强心剂。
威胁：
一、 产品的同质化越来越严重，竞争品牌已经开始引导顾客的消费心理，利用价格优势打击A品牌。
二、 竞争品牌利用高回扣与家装设计师合作，直接把客户带到她们的商场，让客户失去接近终端的机会。
三、 在经济低迷的环境下很多准顾客开始持币观望，迟迟不肯装修新房。
四、 受经济环境的影响，一些顾客的购买力下降，开始倾向低价位的产品。
五、 房地产不景气，一些计划08年底开盘的小区推迟开盘，市场缺少准备装修的房源。
实施方案
在得出以上病因后项目组制定了两步走的实施方案，并就第一步方案进行了细化，通过和张总进行充分讨论，反复修改，形成以下方案：
一、 宏观调整。宏观方面主要是针对商场整体运营的制度、流程和团队打造。
1、 提升第一小组的组长小王为店长，形成领导核心，统筹店内一切事务。虽然小王进入A商场时间最晚，但她为人踏实，进步很快，接单量也是前三，并且曾经在圣像地板做了一年多的店长，有着较丰富的管理经验。
2、 加强和改善每天的例会制度。通过例会进行团队建设，加强内部人员的交流。
3、 为每个人制定工作说明书和考核卡。通过工作说明书明确员工的岗位职责，让她们知道自己该做什么不该做什么；通过定期考核约束员工的行为，发现并改正自己的缺点。
4、 建立领导与普通员工的沟通机制，加强情感沟通，进行人性化管理。
5、 建立内部竞争机制。每个月接单量和销售额第一的小组分别奖励先进Y元。奖金设计即不能太高也不能太低，太低了不能激发小组的斗志，太高了容易引起内部矛盾。
6、 和商场人员一起建立各种商场日常管理制度，并带领商场人员进行学习。
7、 建立一系列的工作流程，如接单流程、设计流程、互检流程、跟单流程、服务流程等，要求所有人员必须按照相关流程进行工作，相关领导可直接按照流程对各种工作进行检查与考核。
8、 推荐张总去附近做得好的其他A品牌商场参观考察，并与他们建立直接联系，遇到问题多沟通。
9、 介绍张总参加各种相关培训班，迅速建立经营管理的理念。
二、 微观调整。微观方面主要针对客流量、成交率、客单价三个方面，目的是尽快提升商场销量，有了销量就有底气。
1、培养商场自己的培训师，打造学习体系，实现商场的造血功能。学习是一个长期的过程，要想成为销售高手必须通过不断的学习、总结、再学习、再总结才能成功，指望通过一两次培训就能把销售业绩提升很高是不现实的问题，因此我们让店长小王任商场兼职培训师，由本人亲自进行了一天的培训师基础培训，并制定了为期两个月的商场内部提升计划。以后可直接按照计划执行，如有其他问题则可再与笔者进行沟通。
2、进行为期三天的产品知识和销售技巧培训，参训人员为商场导购和设计师。产品知识是销售的基础，很难想象一个不了解自己产品的销售人员是怎么把产品卖出去的。我们根据调研结果进行有针对性的培训，补上她们的短板。当天学完后留课后作业，第二天就前一天的内容进行考试，考试不过关者安排时间补考。销售技巧不是单纯的讲出来的，而是“练”出来的，讲完后直接进行模拟训练，在训练中发现问题、解决问题。
3、提炼打击竞品的话术。项目组根据A品牌的特点和通过市场调研对竞品的了解，制定了一套话术，专门打击主要竞争对手。强化A品牌的卖点，帮助顾客分析厨柜的优劣，引导顾客如何选择一款适合自己的好厨柜，从而打破竞品的价格优势。
4、把顾客常问的问题进行总结与提炼，形成固定模式，要求导购死记硬背。这点不需要培训，直接进行考核。
5、联系A品牌厂家的设计培训人员进行设计培训，总结以前设计出错点，降低设计出错率。
6、利用张总的社会关系建立品牌联盟。选择和A品牌地位一致的四个品牌如大自然地板、马可波罗瓷砖、科勒卫浴等组成异业联盟，实行客源共享，费用分摊。事实证明正是这种联盟方式在低迷的经济环境下为A品牌带来了大量的客源。（具体方案 略）
7、在金龙小区开盘时进行小区推广。通过终端拦截抢占客户资源，并适时建立样板间进行宣传。（具体方案 略）
篇5
集训之前
做集训之前，首先要做的是探询培训需求，调查受训对象的工作现状、问题，了解他们的困惑、需求。调查可通过电话、问卷、面谈三种方式进行。要做一个成功的培训活动，这一步不能省，需求探询是课程设计的基础。
然后进一步确认参加培训的人数，如果是经销商的营销人员参加的，则要详细确认参加培训的意向人员资料，以好进行后续的食宿安排。与经销商的沟通要以书面方式进行，先传真或E-mail培训商函，要求经销商回复书面确认函。
课程设计
对于集训来说，课程设计是核心。集训办得好不好，课程是关键。课程设计必须针对受训对象的工作内容、困惑与需求来定，对症下药方可收到好效果。
1、 集训主题。主题必须具有挑战性，给受训人一个美好的远景。有些培训叫法就很平庸，如营销人员培训班、服务人员学习班、企划人员提升班等。一个有震撼力的集训主题让学员热血沸腾，引以为荣。如前文所述的W企业主题就叫“2005 ‘砖家’集训营”（因该企业是经营建筑陶瓷的，取“瓷砖销售专家”的谐音，口号是“营销充电站，‘砖家’成长营”，并给经考核合格的学员颁发《“砖家”证书》和少数优秀学员颁发《最杰出“砖家”证书》。
2、课程设置。针对一线营销人员的课程设置，要以实操与实用为指导原则。课程内容以需求探询的结果为基础，结合学员的实操需要来定。如W企业的集训的课程就是遵循这种原则来制定的，详见《链接1： W企业2005“砖家”集训营课程规划》。有此培训设置一些脱离行业与企业实情的纯理论课程，讲者辛苦，听者分神，费力不讨好。每一门课程的时间一般不要超过4个小时，以1个小时为一节，每一节安排休息10分钟。
在进行课程设置时要充分考虑学员的参与性，既有“老师讲学员听”的传统课程，也要有学员当主角，讲师作点评的“销售情景剧课程”。一线学员越多的集训，“情景剧课程”占的比重越高。W企业针对一线实操的学员就特别设计了一个《销售情景剧》的课程，这个课程将销售实景搬到了课堂，根据日常销售过程中营销人员经常遇到的问题为情景，由学员现场来扮演其中的角色，现场请学员自评、讲师/专家点评，从点评中发现问题，找出改善之道。其销售情景剧是这样设定的：
链接2：销售情景剧方案
规则
1、 共设8个销售情景。在演练前以抽签方式决定演练顺序。
2、 演练以小组为单位，由组长组织，由组员充当不同的角色。
3、 情景剧表演时间5分钟，点评时间3分钟。
4、 每一组派一个人当评委，公司领导现场点评。
5、 评出最优秀的三个团队，颁发证书及小礼品。
情景剧1：
某天，一个设计师走进W品牌陶瓷专卖店，他正在设计一个商场写字楼，准备用一些有特色的玻化砖。你是那个店的导购员，你将如何接待？
情景剧2：
一对工薪家庭的夫妇，想要买一些实惠的瓷砖，周日，他们来到了W品牌专卖店。
情景剧3：
你是W品牌的家装公司业务员，你正在X装饰公司，与设计师/采购部经理戴经理洽淡合作事宜。但对方表现出很不耐烦。你如何说服他？
情景剧4：
你是W品牌的工程业务员，某天，你去某房地产公司采购部，找陈经理，洽谈最近准备装修的会所用砖业务。但此工程已有10多家瓷砖品牌送了样板。
情景剧5：
某市钢铁厂集资兴建了一个小区，有15栋宿舍，W品牌小区推广部准备进驻进行推广。今天，小区推广部找到厂福利处张处长商量团购及小区推广事宜。
情景剧6：
吴太太的先生是一家公司的总经理，最近装修别墅吴太太来W品牌展厅看砖，你来接待。
情景剧7：
某家装公司设计师刘小伟介绍的一个客户要来展厅买砖，刘要求展厅导购员在报价上进行配合。
情景剧8：
神州大酒店尚有20%的尾款未结清，对方以种种理由一拖再拖，今天，又到了约定的收款日，W品牌业务员王海来到酒店，与酒店采购部的李经理会面。王海历尽千辛万苦，终于收到款项。
有时还要安排观摩、参观活动。如参观生产车间、观摩样板市场等。特别是观摩样板市场，是一个很重要的安排，实地观摩样板门店、样板制度、样板管理、样板工程、样板公司，观摩后再回到课堂去讲，比单纯讲课效果要好得多。这是很多集训组织者所忽略的。
3、讲师选择。有了基本的课程框架后，就可以物色讲师了。讲师一般要选择有一定实操经验、理论素养和演讲技巧的人，讲师结构中既要有外请的，也要有内部的。行业、公司、产品的课程一般由内部讲师主讲，一些实操性较强的课程由有丰富实操经验的学员来讲也是一个不错的选择，营销、管理课程一般由外请讲师来讲。
在授课之前，一般要提前与讲师作一次沟通，就学员需求、课程内容、授课方式、注意事项作一次详细的交流。
组织与后勤
1、 选址。
选址基本条件：
A、远离闹市，越偏越好
B、课室的条件要好、设施齐全、通风良好、宽敞明亮。
C、要有体育运动的场地与设施。
D、收费适中。
一些条件较好、位置较偏的大学、党校是一种不错的选择。大学基本上全具备以上的几个条件，另外还可让学员重温学校式的学习方式，对学员来说，是一次蛮有吸引力的学习体验。
选择学校的不足主要是住宿条件相较差，有些大学只有学生公寓提供，另外活动地点一般都比较分散，不利组织。
2、 接送与接待。接送要提前安排好，分批接送。接待时注意要叮嘱学员仔细阅读《集训指南》。一份详细的《集训指南》是学员集训期间的“行动地图”，应囊括报到须知、食宿安排、作息时间、各项活动的详细安排、集训纪律、注意事项、组委会联系方式等项目。
3、 统一形象。作为企业的重要活动之一，也需要为集训设计一个统一的形象，使整个集训活动严谨、规范。集训形象设计主要包括以下部分：标志、胸牌、服装、指示牌、主题喷画、横幅、海报、资料夹、集训指南、座位牌等。
4、 氛围布置.通过宣传物料烘托集训氛围，突出集训主题，一般来说，要布置以下物料：主题画、海报、横幅、指示牌、座位牌等。
5、 食宿安排
“舒适是学习的天敌”，在后勤安排上遵行“从简”的理念。在饮食安排上以简单、卫生、快捷为原则，一般以简餐为主。菜色上每天都要不一样，照顾不同的口味。
住宿方面要注意的是在每一个宿舍的门口贴上宿员名单与联系方式。学员来自四面八方，这样利于日常检查与联系学员。
6、 组织与管理。组织一场人数众多的集训，需要强有力的组织作保证。在组织过程中注意两个工作，一是充分发挥小组长的作用，二是制定严格的集训纪律。
集训组织架构：
小组制。人数超过20人以上的集训，一般要进行分组管理，按5-10人为一个组，每个组选举一名组长，由组长承担本小组学员集训相关事项的组织、协调，分担集训组织责任。依笔者的经验，小组是集训中重要的组织单位，充分发挥小组长的作用，将使整个集训的组织变得十分轻松、顺利，否则组织者累得一塌糊涂，集训仍是“一团糟”。
集训的“三大纪律，八项注意”
三大纪律：
不准迟到、不准在课堂在接听电话、不准在课堂内吸烟
八项注意：
统一着装，佩戴胸牌；按时作息，准时上课；参加早训，强身健体；尊师重教，听从指挥；清空心态，投入学习；认真听讲，记好笔记；团队协作，互助互爱；讲究公德，爱护设施 ；注意安全，遵章守纪。
7、 应变。集训过程有很多的变数，如讲师临时不能来，某个课程延时，某个课程留下空档，或突遇大雨户外活动不能按时举行。在作集训规划时，应有第二套备选方案，以备不时之需。
集训“甜点”
一次完美的集训，应该劳逸结合、寓教于乐。就象享受正餐一样，既要有丰盛的主食，也要有甜点与水果。集训期间的游戏、运动、晚会、参观、旅游为集训加分，很好地调剂着集训的严肃、紧凑、沉闷，给学员留下一个美好的回忆，是集训不可或缺的组成部分。
1、户外游戏与运动--悠闲的“下午茶”。游戏与运动，是劳逸结合的体现，对学员既要“文明其精神”，也要“野蛮其体魄”。在集训的间隙，或晚上，一般要安排：早训、篮球赛、拔河、户外团队拓展等活动，使得整个集训安排十分紧凑、完整。
早训：每天早起早训，做一些队列练习、慢跑、早操等，时间20分钟左右，可聘请教官来组织。
篮球赛：以小组为单位，晚上进行。
拔河：团队活动的一种，以小组为单位展开，时间30分钟。
户外团队拓展活动：晚上开展，主要做一些增强团队协作的轻松小游戏，时间1小时左右。
以笔者组织多次大型营销集训的经验来看，趣味性户外活动的开展，不仅丰富了学员的课余生活，调节学员的情绪，还拉近了学员之间的心理距离，融洽了气氛，使整个集训有张有弛，在紧张之余增添了一份轻松和愉快。可以说，户外活动是集训的调节剂。
2、晚会与旅游 — 培训的“甜点”。一个自娱自乐的集训晚会，起到总结集训工作、强化学习效果、增进了解、融洽感情的作用，为整个集训划上一个完美的句号。晚会最好由学员唱主角，由学员主持，学员出大部分节目。
如果时间和经费允许，安排学员到培训地附近的风景名胜去旅游一番，也是一个不错的安排。
集训之后
集训完之后，一般还要做三件工作：
一是问题与案例收集。学员感兴趣的问题，成功或失败的案例，都是以后举办集训很重要的素材。
二是集训效果评估。对学员进行一次调查，评估学员对课程、讲师、活动安排的满意程度。
三是集训总结。目的是“发扬成绩，改善不足，以利再战”。根据情况，还可以出一些《集训专刊》、《实操案例集》等，以延伸集训的效果。
完美营销集训标准
W企业的这次“2005 ‘砖家’集训营”虽然学员来自全国四面八方，虽然厂家向学员收取费用，虽然食宿条件相对艰苦，但集训取得圆满成功，学员纷纷表示学有所用，不虚此行。回顾此次集训，具有以下几个特点：
1、 以学员为中心，给学员搭舞台。集训前进行学员需求探询，集训中设置“销售情景剧”等多个学员参与的课程，甚至部分课程由优秀学员讲授，使学员由被动听课到积极参与，
2、 张驰有道，寓教于乐。此次集训在学习之余，安排了户外运动、团队游戏等活动，使得整个集训有张有驰，很好地调节了集训的气氛。
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但往往在品牌联盟刚建立时，各个参与的品牌很积极，对未来的畅想也很美好，但是有将近90％的品牌联盟都半路“夭折”。这其中最明显的原因就是在品牌联盟在合作过程中出现意见分歧，最后联盟也慢慢解散了。出现这种情况，大家都把原因归咎于联盟成员群龙无首，整个联盟没有明确的发展思路，没有完整的组织构架，也没有个得力的牵头人，所以才会在重要的环节大家都各执词，意见不一致。最常见的分歧就是在集中宣传推广的费用等问题上难以达成共识。实际上，这种品牌联盟本来就是一个松散的组织，不可能期望它能像工会一样能有完善的组织架构，而且建立个具有完善架构的组织，也不是花一点精力就能建成的。各个商家在建材市场建专卖店的目的是销售赚钱，不是建立组织去当个领导。因此不管如何畅想品牌联盟的美好未来，如果将精力投人去建立联盟的组织架构，就是舍本逐未，所以品牌联盟组织松散才是正常的状态。
既然每个商家都有自己的想法，独特的经营理念，品牌联盟组织又松散，那么最后联盟的解体是不是就会成为必然?其实不是，我们来分析下品牌联盟中出现最多的分歧
联盟共同推广的费用分摊，各个商家各有想法，认为借势更多的品牌应该多承担费用……
这个分歧其实落到个最基本的问题就是合作商家选择。首先一定要找准自己的合作伙伴，选择有差别化的经营模式，各自有不同的消费群体，这样的联盟才会长久。所以在联盟之前一定要看好盟友还有联盟的目的。其次，要选择同等地位的合作伙伴，不能差异太大。比如作为一个家电行业厨卫电器的二线品牌，找陶瓷卫浴品牌的一线品牌合作结成联盟，那么由于行业地位不对等，相互借势是有差异的，那么对费用有异议的情况就很容易出现。所以定要寻找地位合适的联盟伙伴，这样才能解决这问题。当然除了地位合适，还需要在其关联性方面做些考虑。
例如卫浴专卖店选择品牌联盟合作商家，需要选择本市场内部在装修过程中与卫浴产品处于同安装时间的其它商家，如卫生间内需要走上下水的家居用品等等，与卫浴产品具有关联性的商家均可做为品牌联盟合作厂家，如洗手池，浴盆。而烟灶专卖店大多和橱柜专卖店作品牌联盟。
而失败的品牌联盟，将近一半是因为以下三个原因，相互关联的品牌之间没有共同的价值诉求，相互之间品牌价值并不匹配，品牌策略让消费者很难理解。这都是因为联盟的伙伴选择不合适造成的。
只有走好这基础的一步，才能说到后续的合作。
第二步：关注“为他”
选好联盟伙伴，怎么样才能让联盟的作用充分发挥，是广告?促销?推广活动?其实不是!北京A.O.史密斯专卖店在品牌联盟方面做得特别突出，坚持合作时间也非常长。店长告诉我：“我们的品牌联盟坚持那么久，就是因为我们一直坚持‘为他。的理念。”因为参加品牌联盟的品牌都想的是希望能借到别的品牌的势，给自己带来更多的客户，而且应该说每个品牌都是这样想的。但是“没有付出就没有收获”，大家都抱着“借别人的势”的想法，各自为政，那么最后这个联盟只有消失。“要想收获，我们就要付出。我们不能要求别人，那么就只能要求自己。因此要为联盟伙伴介绍客户，实现’为他’。我们相信，只有我们为别人介绍了客户，别人才会真心为我们介绍客户。参加品牌联盟不能总想获得，而不想付出。“但是只依靠店长要求导购员为联盟伙伴介绍客户，实际上是口头支票，需要把这项工作当作考核来实行，才能真正实现。
案例：建材城品牌联盟行动方案
为最大化利用建材城内部客户资源，提升各专卖店单店销售额，特制定如下品牌联盟行动方案。
一、店内此项工作责任人店长。店长行动方案：
1.各专卖店店长需主动与符合条件的商家店员保持良好沟通关系，每个品类(橱柜、卫浴、瓷砖、厨房电器等)选出2家联盟对象。
2.在联盟商家放置优惠券，要保证每家店内有5张优惠券。不可过多，随时补充。每天跟踪优惠券的发放情况，并将顾客信息汇总每天上交主管，抄送经理。优惠券发放情况表见上。
5.店内人员要有意识的推荐合作厂家的产品，与联盟厂家建立互信互惠。
4.每天早上10：00前店长向主管汇报今日工作计划及昨日计划完成情况，抄送经理。
二、销售主管行动方案：
1.对于店长每天上交的行动计划进行点评。表扬先进，对操作有问题的门店及时沟通，找出工作方法或工作态度方面的差异，厦时要求店长及时改进。
2.对于店长每日上交的联盟商家实际发放的优惠券进行汇总。每周一随周工作计划上报经理。
3.在每周店长例会上，进行工作方法总结，共享各店工作经验，及时改进工作方法。
三、经理行动方案：
1，随时跟踪店长与主管工作进展，找出工作方法或工作态度方面的差异，确保执行到位。
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还是在读大学的时候，市场营销的4C理论就告诉那些即将从事销售行业的人们，便利性与产品同样重要，是市场营销活动最重要的组成部分。今天，他们在实践中发现了便利性对于顾客满意的重要，这种重要直接影响到顾客的购买决定，幸运的是他们同时还找到了提供便利性的方式和方法，那就是如何把产品以最快的速度直接送到顾客手中。于是，他们跟经销商一起把产品搬到了小区，搬到了顾客的家里，开始了建材产品一对一营销时代。建材产品到小区进行推广现在已经不是什么稀罕事了，但是作为知名的建材品牌，如何整合资源进行系统的有成效的小区全面推广，成功的案例并不太多。
一、小区推广的现状
目前建材产品在小区内推广，主要存在以下几点问题：
（一） 单兵作战式的业务人员扫楼，这种业务人员通常为经销商员工，基本素质不高，没有经过系统的产品知识培训，对企业品牌认知度不高。经销商通常对其采取低底薪高提成的方式进行激励，日常没有管理放任自流。这种小区作业模式的最大优点就是成本投入不高，但是对厂家的品牌伤害很大，业务人员不能为业主提供增值服务，为了追求短期的销售提成很可能采取死缠烂打、软磨硬泡的方式进行产品推销从而导致业主的反感，甚至会出现业务人员乱承诺、瞎宣传等欺骗业主的行为；
（二） 在小区内进行堆头展示促销，这种推广模式通常在小区开盘业主前来拿钥匙时，经销商发放产品优惠券或提品试用，以此吸引业主在装修时采购本公司产品，同时在装修集中阶段进行大折扣的让利从而形成销售。这种模式没法形成长期的品牌宣传，活动一旦停止容易被竞争对手趁虚而入，如果现场展示物料太多，很可能会因为推广人员的执行不到位导致现场展示不规范，从而影响公司长期努力建立起来的品牌形象，毕竟对业主来说，“耳听为虚，眼见为实”；
（三） 在小区内设置小型的零售网点或提供样板房，这种推广模式相对而言比较稳定，能够为业主提品的品牌宣传和产品服务，小型零售网点就是公司的一个窗口，不光承载了小区内的部分销售职能，更能够为业主提供品牌、产品咨询服务，同时还能让业主亲身体验公司产品。这种模式的一点不足就是对导购人员的管理和激励，小型零售点或样板房往往承担了更多的宣传作用，业主通过小店了解大店，最终的购买往往会去大店，所以导购员的积极性不高，如何制定有效的激励机制是解决这个问题的关键；
（四） 在小区内品牌（促销活动）广告，有些物业已经注意到这块市场的存在，他们委托广告公司在小区的显要地段制作了一些广告牌，然后再以适当的价格把这些广告牌出租给建材厂家。这种硬广告的宣传形式，如果是不同的建材产品还能够起到一点效果，如果是同样的建材产品不同品牌集中投放的话，显然效果会大打折扣。作为建材厂家，应该避免这种短兵相接的硬广告投放，积极开发小区内其他广告资源，如公益指示牌、楼层贴、电梯广告等。
二、360°全面小区推广
小区推广作为终端前移的一种形式，在第一时间实现了对业主的现场拦截和信息输出。成功的小区推广，不仅能够进行公司的品牌宣传，更能够直接形成垄断性的小区销售。那么怎样才能使自己的品牌深入人心得到业主的认可呢，显然，简面的推广已经无济于事，在一个具有开发潜力的小区，进行360°全面推广势在必行。
（一） 小区的选择与方案制定
作为建材产品经销商首先需要对小区信息进行收集，选择那些具有开发潜力的小区作为即将开展全面推广的重点小区。具备开发潜力的小区主要从小区总体户数、楼盘售出率、集中装修时间、楼盘均价、小区所处位置、开发商实力、物业公司的知名度等几个方面进行评估。
确定了作业小区以后，就需要针对小区的实际情况制定可行性的推广方案。
在制定方案的过程中，首先要确定的是小区推广活动的作业时间，一般选择在集中装修时间的6个月内进行；接着就要针对小区的实际情况确定推广活动主题及阶段性重点工作，针对不同档次的小区，可以采取不同的主题促销，低档小区通常以低价、赠品等方式为主，高档小区则采取产品现场体验，上门安装设计等方式；针对小区装修的时间延续性，制定出集中装修时间前一阶段和后一阶段的差异性推广重点工作，前一阶段以品牌推广和促销让利为主，后一阶段以免费送货安装，开展装修房展示和业主意见反馈宣传为主，以达到口碑传播的效果；最后在方案中要明确参加推广活动的人员名单与考核激励方案。
制定了活动方案以后，经销商要做的事情就是整合资源以最少地投入取得最大的推广收益。经销商需要把方案向厂家申报，从而得到厂家人员、技术、物料、费用等方面的支持；同时，与小区物业建立良好的客情关系，保障在推广的过程中一路绿灯，在物业的支持下将推广的深度做到淋漓尽致。
（二） 基础建设与人员培训
360°就是要从各个环节无孔不入地实现推广规模的最大化，这种模式的表达公式是：
360°全面推广=小区零售网点（样板房）建设+主干道产品堆头展示+小区广告投放（硬广告、公益性广告）+ DM单页发放（信箱投递）+业务人员入户拜访+手机短信渗透+业主论坛炒作
在开展小区推广初期阶段，经销商应该快速完成此项工作的基础设施建设，重点是小区零售网点的建设与广告投放。小区零售网点的建设要求选择靠近小区正门入口的门面房，面积选择20~30平方米之间，租期6个月，装修时尽量采用可移动式的柜体方便拆卸，在产品展示的选择上应该以公司的新品和畅销品展示为主，强调本公司产品与其他品牌之间的差异突出我公司产品卖点，同时店内留有足够的空间进行品牌形象LOGO展示和产品资料的宣传。小区广告主要通过以下几个方面进行投放：小区硬广告，包括小区内立牌、路灯旗杆、电梯广告等；公益性广告包括门卫使用的太阳伞、楼层贴、邮政编码指示牌、公共设施及草坪提示牌、停车场指示牌以及高档小区制作的业主入住指南；联合售楼处播放企业宣传短片，小区内悬挂企业恭贺业主乔迁条幅。当然，此处的基础设施建设还包括短信平台的组建及常规性推广物料、宣传单页的准备。
在完成了基础设施建设以后，经销商需要对参加本次作业的人员进行系统深入的培训，培训内容主要包括本次小区推广活动内容、执行标准以及考核措施，邀请厂家业务人员再次进行产品知识培训，并组织业务人员进行入户拜访演练。只有经过培训考试合格后，业务人员才能正式操作本次活动。
（三） 推广过程监控与修正
在进行小区推广的过程中，经销商需要加强对各环节执行人员的考核管理，以免出现纰漏。指定一名总负责人，负责推广各项工作的管理。在物料的管理上，保障在作业期间内，零售网点的正常运行不受影响，堆头展示的物料不受损坏，各类广告信息按约定得到有效输出；在人员管理上，以日报表的形式进行信息反馈，主要报表信息包括《业主信息登记表》、《水电工信息登记表》，通过这两张表格检验业务人员的工作状况。
在进行推广的过程中，常常会受到突发因素的影响，使得工作无法按计划进行开展，此时就需要执行本次活动的负责人能够临危决断，及时地调整作业的方向和策略。比如在进行赠品促销的过程中，突然有一天有竞品进入该小区以同样的方式进行现场推广，并且赠送的赠品力度比我们要大，此时的总负责人就应该作出决断是继续按计划推广还是采取其他策略。一般的经验告诉我们，如果是硬拼很容易吃败仗的是我们，此时我们可以调整方向主攻水电工、家装公司等隐性渠道，也可以与其他建材产品进行现场联合推广，从而使业主觉得获得更大的实惠。
再完美的方案在执行的过程中都会碰到各种各样的问题，小区推广的最终成绩取决于团队的战斗力和作业人员的综合素质。如何调动业务人员的积极性，让他们能够主动热情地进行入户拜访和产品推销，这才是360°全面推广的核心。
篇8
外贸企业非常重视渠道。但是建设内销渠道时，求快不求精，是最常见到的误区。
产品准备就绪，内销团队组建也有了模样，外贸企业通常会让内销业务人员拿着产品手册，带着合同文本出去找经销商。或者，找一些媒体做招商性的广告，然后开招商会，签合同。
一旦有经销商表示了合作愿望，外贸企业大多不做细致的考察分析，划一片市场区域给他们，让他们打款，然后发货，接下来就是催促经销商抓紧分销。
如此草率地开发渠道，往往出于两个考虑：一是让经销商先卖卖看；二是反正先款后货，没有什么风险。
找到经销商卖产品不难，可卖好就小容易了。草率地将市场区域交给经销商，控制好货款，看上去没有风险，实际上隐患已经埋下了――
经销商善于运作的区域与我们的目标渠道不相符；
给经销商的区域过大，他消化不了；
经销商进货后，如何动销，我们还没有准备好；
说好了先款后货，怎么到了后来经销商总找理由想欠款；
……
内销渠道建设，不是找到经销商就搞定了一切。更重要的是，经销商是否合适，你制定的各项策略是否能够得以落实，在未来的运作中，与渠道博弈是否有优势，能否获得渠道的主动权。
一家外贸企业A拓展国内市场，拿到了国内一个知名品牌的授权，开发一个休闲食品，前提是仅拥有品牌在这个单一产品的使用权，并要交纳不菲的品牌使用费。
这个休闲食品是一个培育性的产品，国内已经有一些小企业在做，但是一直没有做大，有良好的市场空间。A老板非常看好这个市场空间，但是要重新建立一个品牌，并快速做大，他觉得非常难。
之所以交纳高额的品牌使用费，A老板的算盘打得很精。不仅是为了快速做大市场，也希望通过这次运作，帮助他建立一个全国渠道，让自己的其他产品走这个渠道。
A公司实力有限，交纳品牌使用费，做厂房改造后，购买设备的钱都紧张，更不用说购买愿材料，还要开拓市场，钱从哪里来?
A老板的确是个高手，他拿着品牌的授权，分别在华南、华北、华东、东北、西南、东北、西北七个地区分别找来七个大商，告诉他们，我现在有了这个品牌，要做的产品大家都清楚，有良好的市场空间，但是我现在缺钱。我们一起成立一个公司，你们出钱并占一定股份，产品出来后把全国市场划分为七块，你们各做其中一个大区域。
好品牌总是有很大的吸引力，于是资金的问题解决了。产品顺利出来，通过七大商很快分销到全国各地的卖场、超市和便利店。大品牌就是好使，同样的产品只要印上这个品牌的LOGO，其他小企业的产品根本就卖不动，卖场连续做几次促销，逼迫小企业产品纷纷撤架。
经过红火的1年，A老板发现，他根本无法控制渠道。七大成了七大地方军阀，而且都是这个项目的股东，渠道几乎是针插不进，水泼不进。对于企业其他产品，七大商都不是从内心里愿意销售，因为没有品牌效应。
但是碍于面子，所有的商都答应销售，进货、铺贷，就是不出力，三天打鱼两天晒网。A老板想重新整合渠道，发现难以下手，因为自己的产品已经做成了夹生饭，要建立新的渠道，调整起来非常困难。
A老板是成功的，但是他只成功了一半。他想当然地认为，通过知名品牌打下来的渠道，会成为自己的通路。显然，他发展的经销商，手上握有太多品牌产品，哪里有时间和精力推那些不知名的东西。
二级市场是内销渠道重心
国内市场层级非常复杂，一般可以划分为：特A级市场(上海、北京、广州等)、一级市场(省会城市和发达的地级城市等)、二级市场(一般地级城市)、三级市场(县级城市)、四级市场(县城和主要乡镇)。
如此层级复杂的市场，竞争环境差异也相去甚远，外贸企业拓展国内市场，哪个是重点?
很多外贸企业选择国内市场时，一般暂不进入特A级市场，因为做起来太费劲；对于各省市场，一般从省会城市开始做起。
对此，笔者赞同一半。
暂时放弃特A级市场是对的，像北京、上海，虽然市场容量极大，但市场特性过于明显，轻易进入难免深陷其中。
比如上海市场容量极大，一个中高端的休闲鞋品牌，在上海1年的销售量可以超过6000万元。但是，运营成本也非常之大，仅淮海路的一个门店，每平方米每天的租金就是数十元之巨。
上海的消费者，极度理性，而且崇尚洋货，要说服他们认知一个新品牌，非常难，需要长期的教育。当然，这个市场一旦做起来，能保持长时期的稳定。
那么是否一定要从省会城市开始做呢?
慎将一级市场作为突破口
的确，省会是一个省最大的市场，也是一个省最具号召力的市场。像深圳、厦门、苏州、宁波、青岛等一级市场，同样有很好的市场示范作用，但是这些市场的运营难度，却千万不容忽视。
1 竞争空前激烈。
一项橱柜的调研报告显示。厦门当地强势品牌金牌为59％，占据首位。其他全国性品牌，海尔为22％、博洛尼为13％、欧派为9％，分别为第3、第5和第6位，区域强势品牌好兆头为30％，好来屋为17％，分别居于第2和第4住。
一级市场是所有一线品牌和二线品牌的必争之地，也是区域强势品牌的必争之地。虽然其特点不如北京、上海、广州那么显著，但聚集的品牌往往更多。全国品牌与区域品牌共同争夺市场，竞争激烈程度可见一斑。
2 品牌消费意识强。
一个没有知名度和美誉度的品牌，非常难得到一级市场消费者的认可。
同样是对厦门橱柜市场的调研，购买一线及二线品牌，以及区域强势品牌橱柜的消费者占据67％，只有33％的消费者购买杂牌橱柜。
厦门消费者购买橱柜产品的决定因素，品牌仅次于价格适中，排在第2位。北京消费者更是把品牌放在第1位，而且远远高于第2位的材质。
3 运营费用非常高。
与特A级市场相比，一级市场的市场运作费用略低，但数字也非常之高。相同的资金，投入一级市场的效果与投入二级市场相比，后者效率要高很多。
2006年，某企业建立江苏区域的基地市场，该区域不包含苏、锡、常三个区域，也不包含徐州区域，但是包含了安徽的淮安地区。
企业在江苏市场1年的市场费用是40万元，仅南京的投入就达到18万元，其他区域总共为22万元。
结果，南京市场的提升率只有37％，而外埠区域的提升达到了93％。总体销量，外埠地区占据了72％。同
样的资金，用在地县级市场，效果非常明显；而用在南京，感觉很难发力，钱像砸在水里一样，软绵绵的没有反应。
一级市场的市场范围大，传播费用高，一旦资金有限，非常难达到效果，甚至感觉不到一点回应。一线市场消费能力强、市场潜力大，可是这块骨头的确不好啃。
三、四级市场也不是首选
特A级和一级市场已被一线品牌和二线品牌所占据，不少外贸企业便走向另一个极端，进入三、四级市场，将其作为内销的市场突破口。
随着中国城镇建设步伐加快，以县城及核心乡镇为代表的三、四级市场正在发生深刻的变化，显示了充分的市场活力。
比如截止到2007年，城市居民的冰箱、洗衣机和空调的普及率都已经超过95％，基本处于饱和状态。新增需求主要来自三个方面：
一是更新换代，白电产品在城市的普及时间较早，许多产品由于老旧需要重新购置；
二是城镇新增人口，农村人口转化为城镇人口带来了旺盛的市场需求；
三是农村消费者购买能力提升，成为新兴市场。
到2007年年底，农村居民每百户家庭洗衣机普及率为46％，冰箱普及率为26％，空调普及率8.54％，与城镇市场相比具有很大的发展空间。
我国在2009年2月份的家电下乡政策支持正式实施将成为整个白电行业的助推器。
国内很多企业将下一个市场增长点，放在了三、四级市场。一是这些企业基本完成一、二级市场的布局；二是这些企业的运营能力能够渗透到三、四级市场。
比如2007年，创维与华帝携手，共同投入巨资，启动“新农村影院工程”。创维就认为，在三、四级市场的增长幅度将远远高于一级城市，其中液晶电视的增长幅度将超过3位数。
三、四级市场的品牌竞争不激烈，但是非常难操作，不应成为外贸企业内销首选的市场层级：
1 市场广袤，难于找到发力点。
全国有县级市2800多个，有不少于5万个的乡镇，消费人群分布散，在资源有限的时候，外贸企业难以找到资源的投入点。还有诸如物流成本高、前期投入巨大、信息反馈慢等特点，都使得三、四级市场拓展充满着变数。
2 产品杂乱，各级竞争都存在。
三、四级市场，产品结构多样，价格区间跨度也大，竞争最主要集中在中低端。外贸企业进入选择中高端，市场容量较小；进入中低端，就会陷入价格竞争的陷阱。
3 产品动销要靠导购员推力。
三、四级市场的顾客购买决策相对理性，终端的推动力，对产品动销起着关键作用。可是有几个外贸企业能在短期内建设好终端，培养出优秀的导购人员?
4 广告拉动是最有效的教育手段。
三、四级市场地区广阔，地面消费教育难度很大，一般利用广告进行大面积覆盖，凡是有广告的产品消费者都愿意购买。但外贸企业要进行广告投入，无疑存在难度。
5 区域差异大，一地一策。
三、四级市场分布广泛，存在文化、习惯、风俗、禁忌的差异，运作多是一地一策，外贸企业短时间内不可能熟悉市场，存在很大的困难。
6 经销商素质不高，商业信誉不良。
三、四级市场的经销商整体素质相对较低，容易受利益驱动，缺乏商业信用，喜新厌旧，随意更换品牌，生人进入风险大。
外贸企业缺乏专业人才和经验，也没有基本的客户网络，一定慎重选择三、四级市场作为内销突破口，不要将其看做进入国内市场的天堂。
到二级市场去
国内的二级市场又是一个什么状况呢?
不同的行业在二级市场的竞争激烈程度是不一样的，成熟的行业基本把二级市场打透了，比如大家电行业。但对于多数成长性行业来说，二级市场依旧存在良好的机会和巨大的空间。
1 存在巨大的消费能力。
二级市场的消费人群庞大，多数二级市场的居民人数都超过百万，而且消费能力强劲。与特A级市场和一级市场相比，那里的消费水平尚存在一定差距，但这些差距更多体现在奢侈品和高端品牌上，对于大众消费者产品，定位于中高端，特别是中端的品牌，实际上并没有本质的差别，以至于二级市场的销售贡献成为这类品牌的主力，甚至超出特A级市场和一级市场的总和，这应引起外贸企业的关注。
德克士曾经和麦当劳、肯德基公开叫板，短短几年中，在北京、上海等13个特A级市场和一级市场，共建立754家直营店。
不幸的是，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店经营日渐惨淡，如今已经淡出北京、上海等特A级及一级市场。
德克士全面退出大城市市场后，选择在广大的二级市场开店。至2005年5月，德克士在福州已经拥有33家门店，全国450家门店，其许加盟店达到380家，餐厅数量仅次于肯德基和麦当劳。
进军二、三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
2 不可忽视的辐射能力。
尤其是对三、四级市场的辐射能力。以耐用消费品为例，很多三、四级市场的消费者购买家电、家具、装修材料，往往会开车到地级市去购买。因为省会城市距离太远，地级市又能给他们提供更多的选择。
3 运营成本相对低，容易形成突破。
在二级市场，一定的市场投入，很容易达成推广效果。快速投入快速收益，二级市场是最佳选择。
笔者曾经帮助一个瓷砖品牌在洛阳做网络团购的推广，不到1万元的投入，换回8000多平方米的销量。
团购的条件是，50个以上消费者开始实施团购。根据消费者签单数量不同，促销让利也不一样，签单数量越多让利越大，以此鼓励消费者发展参与团购的人群。具体运营并不复杂――
与洛阳建材网站联合，提前团购信息；
消费者不断发展团购成员，企业也帮助消费者一起发展团购成员；
印刷网络团购的DM单页，对洛阳几个交钥匙的搂盘进行投递；
在搂盘交钥匙现场，做展示推广，告知团购信息；
邀请那些到门店看过产品、还没有购买的客户参加团购；
在门店举办现场团购活动，进行现场签单，随着签单数量的增加，不断滚动让利。
抓住三个要点：一是积极帮助消费者拉大团购队伍；二是根据签单数量实施滚动让利，让活动现场消费者说服消费者购买；三是利用网络平台和楼盘推广的低成本运作方式。
同样的方式，在郑州做就不是很成功。郑州太大了，做搂盘投递非常困难，而且网友太过分散。
4 主要竞争对手不是过于强势。
在国内的二级市场，很多区域品牌生存状况非常良好，虽然它们也受到全国性品牌的压力，但全国性品牌对二级市场的运营力度不如一级市场那么强势，更多面对的是区域品牌的
竞争，它们不如全国性品牌强势，为我们提供了进入的机会和发展的空间。
云南是国内最特殊的市场之一，几乎每个领域，都存在自己的区域品牌。猫哆哩是云南一个休闲食品品牌，产品是酸角糕和西番莲糕，两个单品在云南的销量达到数千万元；牛奶果盘是牛奶果汁饮料，一个单品几个规格，在云南也有数千万元的销售额；还有云南红等等。
在江西赣南山区，齐云山生产的酸枣糕、茄子糕、南瓜糕等等几个单品，每年销售额也在数千万元。在全国，谁知道齐云山?在江西他们的影响力却非常大。
这些品牌虽然偏居一隅，但销量稳定，对全国强势品牌形成了良好的区域阻击。
想当年，史玉柱重新崛起，就是从二级城市开始的。手中只有50万元的史玉柱，从江阴起步，江阴地处中国最富庶的苏南地区，拥有很强的购买能力。
脑白金以大赠送的形式启动江阴市场，向社区老人赠送了大量脑白金。老人使用后，效果不错，到周围药店去找，药店正为没有这个产品犯愁的时候，脑白金开始广告攻势，很快江阴市场被打开。
1 998年史玉柱将江阴赚到的钱投入到无锡，迅速获得成功。接下来几个月，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。
攻占了一批二级市场后，史玉柱开始了全国攻势，不仅向上进驻了一级市场，而且也渗透到三、四级市场。
地级独家经销：吃得饱，够得着
经销商总希望所辖的市场范围更大，而且是独家经销。外贸企业为快速达成与经销商的合作，往往满口答应。
但随着运营的深入，你会发现，给经销商过大的地方，他难以将市场做透彻。为此，厂家不断设立新的经销商作为补充，同一个区域过多的经销商开始乱价，甚至相互拆台。
于是又要调整渠道。但这个工作花费的精力和成本很大，尤其是时间成本。外贸企业的内销品牌尚未建立起来，渠道调整必然投鼠忌器。而对于一个存在诸多问题的市场，大多经销商肯定不愿意接手。
因此，对于外贸企业而言，渠道宽度有两个重要的指标：
内销部能够管理的经销商数量；
一个区域市场内，经销商能运营的下游终端数量，以及分销商的数量。
这两项能力均衡的基础上，才是一个健康的、有前途的渠道模式。
将地级市作为经销区域单元
内销部在建设初期，管理能力较弱，那么多经销商管不过来。因此很多外贸企业选择省代模式，期望快速做到全国布局。
将区域市场做深做透，还是率先进行全国布局，是外贸企业必须要做的选择。
产品尚未经过市场检验，还没有充分的国内市场运营经验，直接切入全国市场运作，并不是一个明智的选择。国内很多成功的品牌都是从区域开始做起，奠定区域优势之后，再逐步拓展全国的。
雅客食品于1993年在福建晋江创办，经过了10年的区域市场沉淀，于2003年通过其明星产品雅客V9，实现华丽转身，迅速成为中国糖果行业的一个崭新品牌。
安踏第一家全国品牌专卖店开业是在2001年，是安踏进行全国品牌扩张的重要标志。从1 994年公司成立开始，安踏在区域市场蛰伏了整整7年的时间。2007年，安踏在香港联交所主板上市，开始国际化。2008年，安踏已经在全国建立了5000多家专卖店。
一项针对全国性品牌成长历程的统计数据表明，在中国，一个品牌成长为全国性品牌，需要8年左右的时间，在此之前都是在做区域品牌建设。
因此，区域市场突破是明智的。这些区域经常是外贸企业所在地的省份，范围再大一些的话，包括邻近的省份。
聚焦区域市场，对内销部的渠道管理能力要求比较低，管理的经销商数量也不会很多。这时候，可以以地级市为单位，划分经销商所辖的市场区域。一个省或者紧邻的一两个省。地级经销商的数量也不会很多。
将市场聚焦于一两个省，也不要走另一个极端――以县级市为单位设立经销商，那样的管理难度同样不小。
对于其他省份的拓展，因为不是重点市场，我们无须做到全面覆盖，选择一些有意愿的地级经销商即可。
不要陷入省代模式，期望省级经销商能全面市场覆盖。一旦省级经销制不灵，砍掉原有省级经销商，重新进行地级市场布局，头疼死你!
在地级市场设立独家经销商
地级市场的区域已经比较小了，我们应该保护地级经销商，最直接的方法就是让他们成为该区域的独家经销商。
国内一些强势品牌，通常会以县级城市为区域经销单元，或者在一个地级市场选择多个经销商，这是由于强势品牌已经完全占领了消费者心智，经销商虽然心存怨怼，但也无可奈何。
得力是国内办公文具最强势的品牌，所有的文具终端都需要依赖得力品牌，因为消费者大多会指名购买得力的产品。
由于品牌强势的影响力，得力采取的渠道模式是复合渠道模式，不但有省级经销商，而且以城市为单位设立地级经销商和县级经销商，这些经销商都由得力区域销售组织直接运作和管理。
省级经销商大多是批发商，责任是对各级渠道做补充性覆盖；城市经销商大多是城市批发商，责任是运作当地主要文具零售店。
而且，得力在一个城市，不会选择一个经销商，至少会选择2～5家，得力追求的是文具零售终端的100％覆盖，一个经销商难以达到这样的目标。
未来满足各城市大型文具专业店直接向厂家进货的愿望，2007年得力发起“直耕中国计划”，直接渗透到大型文具专业店。
得力的渠道模式，得益于他们强大的品牌优势，很多经销商将市场推广精力转移到其他品牌，销售得力产品是无奈之举。
这种强势的做法，可能是我们的明天，但不是内销的今天。
成熟的地级经销商完全能够应对一个地级市场，轻车熟路：城区市场，通常直接运作。而下游的县级市场和重点乡镇，通过分销完成覆盖。
毫无疑问，这样的市场覆盖不是100％的市场覆盖，但也是相对完全的覆盖。在地级市场这个狭窄的区域，如果选择多家经销商，不仅伤害经销商的利益，还很容易产生窜货和乱价。处理这些问题，给内销部带来管理的难度。
广博是与得力同在宁波的另一家文具企业，2007年全面进入国内市场，采用了区别得力的差异化渠道模式。
广博采取的全国布局方式，这是文具行业特性所决定的。办公文具如果聚焦区域市场，注定做不大，即使强势的文具品牌，在一个省内能够做到5000万元的销售额，也是非常困难的。
与得力不同的是，广博采取的是省级经销和地级经销结合的渠道模式。广博以独家经销为主导模式，特别对于地级市场，独家经销模式是对
办公文具经销商青睐的模式。
虽然广博的零售终端覆盖程度尚不足，但是其渠道模式充分调动了经销商的积极性，企业在2007-2008两个销售年度，获得快速发展，快速成为国内办公文具的一支新军。
根据终端差异准确定义独家经销模式
终端的多元化在不同的行业有很大不同。比如，建材终端类型以建材卖场、经销商专卖店两大类型组成；饮料终端类型以士多店、连锁超市、连锁便利店、KA大卖场、酒店、夜店等复杂的类型组成。
对于终端类型明显的行业，随着经销商专业化程度的提高，经销商群体也在快速沿着专业方向细分。一些经销商可能善于运作士多店，而另一些的强项在连锁超市。
因此，我们不应该将一个区域内的所有终端交给一个经销商。所谓地级市场的独家，是在某个专业终端细分领域的独家。
所以，地级独家经销模式，并不是唯一经销，而是在专业领域的唯一经销。这样可以更加精确地依据终端覆盖的要求，大大提高市场的覆盖率。
在为一个涂料品牌服务的时候，我们将企业的渠道划分为四大类：建材大卖场、经销商专卖店、工程经销商、家装渠道。
建材大卖场：是全国连锁性的，集中于一线城市，虽然占整体销量比例不是很大，但是对品牌形象的作用很大。而且这个渠道类型，单店销量非常大，企业成立KA部，直接运作。
经销商专卖店：是最为主流的渠道类型，由经销商运作，业务包含零售业务和工程业务两大部分，同时运作区域家装公司。
全国性家装公司：主要代表是东易日盛，今年全国拓展速度非常快，是企业直接运作的渠道类型，在KA部建立一个服务小组。
工程渠道：一些经销商并不善于工程的开发，为此在各区域市场设立专业的工程经销商团队，他们的责任就是开发工程项目。
这个企业的各区域市场，有经销商专卖店和工程经销商两个专业经销方式，每个都是独家模式，既不冲突又能更全面地覆盖市场。
渠道长度：力求更短不求最短
所谓渠道长度，是指产品从厂家到最终用户手中的渠道环节总和，即渠道层级数。
例如：“制造商――经销商――二级分销商――零售商――消费者”，渠道长度为3； “制造商――终端用户”，即直销，渠道长度为0。
渠道长度越短，就越接近下游环节，距离终端用户也越近，渠道控制力也越强；越是扁平的渠道，对企业渠道运营能力就越高，即所谓的“渠道下沉”、“渠道精耕”。
力求更短不求最短
国内很多强势品牌，尽量缩短渠道的长度，实施渠道扁平化运营，期望减少因中间环节过多带来的层层盘剥，以及竞争力下降或利润降低。
而外贸企业拓展国内市场，往往走两个极端：一是直接将一个区域交给经销商，下游渠道环节完全由经销商搞定；二是力图达到国内竞争者的渠道扁平程度，将渠道压缩到最短。
外贸业务涉及的渠道长度仅为1，下游环节由海外经销商运营。所以，由外贸企业依葫芦画瓢，做内销也“一脚踢”，直接交给经销商，经常采用省代模式。
而这些经销商往往能做好一些省会城市，外埠区域几乎都是蜻蜒点水。因为，在省会城市他们能直接进入终端，而外埠需要经过二级分销商，甚至三级分销商才能抵达终端，经过两级加价，产品不是没有渠道竞争力，就是没有零售价格优势，结果外埠市场基本空白。
一个休闲服饰的外贸企业，常年为国外知名品牌进行OEM。2002年，开始进军国内市场，他们以省代模式开始运作全国市场。
该公司的渠道层级：企业一省级商加盟商终端消费者，省级的作用有两个：一是以开专卖店和在商场设置专柜的方式，直接运营省会城市市场；二是同时发展所在省份的外地加盟商，让加盟商在所辖区域开专卖店，并在商场设置专柜。
到了第4年年初，企业的增速开始乏力，发现不对劲了。对专卖店和专柜一做统计发现，经过3年多的拓展，他们全国近1000个专卖店和专柜，超过70％在省会城市。商在省会城市的市场做得非常好，市场开发阶段，门店拓展速度和整体销售量都上得很快，但是外埠市场一直起不来，当企业要求商重点拓展外埠市场时，原本听话的商，变得不那么听话了。
商根本不愿意拓展外埠市场，因为服装的主要利润在零售环节，外埠的分销利润太小；
帮扶和管理下游加盟商，费力又费神，还赚不了什么钱，商基本不愿意涉及；
大量发展加盟商，商库存压力大。服装最害怕的就是库存，一旦过季，风险很大。
结果，外埠市场整整空了3年多。
随着竞争的加剧，所谓的省级商，实际上多数沦为省会城市的区域经销商。可是，内销的渠道不是越扁平越好，过度扁平并不适合能力有限的外贸企业。
如果直接运营商超系统，我们可能根本不了解商超的费用构成、对促销人员的要求、末位淘汰的残酷、商超客情关系……这中间存在大量陷阱。
一般情况下，不建议外贸企业绕过中间商，直接去与零售商合作：
1 你的议价能力较弱。
你在国内市场的占有率几乎为0，零售商处于谈判强势地位。他们关心的是利润，卖得不好就撤架。
2 账期完全可能将你拖垮。
零售商与供货商的账期基本在60～90天，加之各种名目繁多的收费项目，压力无疑很大。
3 建立合作的时间成本较大。
你与国内很多零售商之间的合作，大多都还处于“试销”阶段。双方进人互信阶段，需要较长时间。
4 对运营能力的要求太高。
渠道扁平，渠道管理幅度也就越大，对管理团队、管理能力的要求也越高，这往往超出你的运营能力。
还是前面的那个休闲服饰企业，到了2006年下半年，该企业准备收编全国省代，在各省设立分公司，直接开拓各二、三级市场，直接扁平操作。
这个步子迈得太大。砍掉省代，将其作为省会城市的区域，这是势在必行的。可是直接扁平到县级市场，难度太大了。
各省成立分公司，一下子要成立20多个分公司，运营人才出现瓶颈；
各分公司需要在全国设立20多个分仓，每个分公司面对下游加盟商过多，库存压力加大；
下游加盟商过多又造成了一个影响，就是对库存把握难度加大，过季产品迅猛增加。
忙乱地运作了1年多时间，企业再次做出调整，以地级市为单位进行区域重新划分，建立地级模式。把分仓分解到各地级商，分公司主要的职责是做区域市场策划、各地级商管理、各级分销商协销。
经过2008年一年运作，整个渠道运作进入协调状态。地级积极性也比较高，仓储压力适中，而且市场
范围也比较大，有较好的利润。
因此，内销渠道的长度，应该根据自己的能力，尽量扁平，力求渠道长度更短。但是也不能要求最短，那是你一时半会儿难以运营的。
适应内销的渠道长度
对于不同的市场层级，对渠道长度的要求会有区别：
一、二级城市的城区：制造商一经销商一零售商一消费者，渠道-长度为2；
一、二级城市的市场，以及县城城区：制造商一经销商二级分销商一零售商一消费者，渠道长度为3；
村镇市场：制造商一经销商二级分销商三级分销商一零售商一消费者，渠道长度为4；
直接运作商超系统：制造商一零售商消费者，渠道长度为1；
直销模式的渠道长度为0。
另外，工业品一般为定向分销产品，渠道比较短，耐用消费品为广泛分销产品，渠道比较短；快速消费品为密集分销产品，渠道长度最长。
比如机械设备采用直销模式，渠道环节为：制造商一设备使用工厂，渠道长度为0。如果通过经销商，只增加1个环节，渠道长度为1。因此，工业品主流渠道长度为0或1。
卫浴基本采用品牌专卖的方式，渠道环节为：制造商一经销商专卖店一消费者，渠道长度为1。或者是：制造商一经销商一分销商专卖店一消费者，渠道长度为2。因此，卫浴主流渠道长度为1或2。
饮用水的渠道长度就比较复杂，面临的终端不同，渠道长度也就不一样。商超是最短的，渠道长度为1；但是对于城区士多店、冰柜这样的终端，长度就是2；对于城区外埠士多店和冰柜，长度就是3；对于乡村小店，长度就是4。所以，快速消费品主流渠道长度为2或者3。
内销渠道长度到底多少最为合适呢，关键要看我们的主导市场在哪里。刚刚运作国内市场，以二级市场为核心，长度为2的渠道应是主流，长度为3的渠道则有力地补充二级城市的市场，把区域市场运作深透，并辐射三级市场。
SUYID是温州一家制鞋企业的品牌，这个品牌在西班牙卖得非常好。引入国内时，他们有以下渠道类型：
直营旗舰店：企业自己开的店，主要是建立样板店，为经销商提供运营样板示范作用。渠道长度为0。
经销商直营店：经销商开的专卖店和专柜，渠道环节是：制造商一经销商专卖店(专柜)一消费者，渠道长度为1。
分销商直营店：经销商所在区域下游分销商开的专卖店和专柜，渠道环节是：制造商―经销商―分销商专卖店(专柜)―消费者，渠道长度为2。
对于SUYID而言，直营旗舰店不是渠道主流；初始阶段，经销商直营店是主流，这个阶段渠道长度为1；经销商发展一定阶段，大量下游分销商加盟后，这两个渠道类型成为主流，渠道长度就是1和2。
这里需要说明的是，主流渠道的长度是我们的参考依据，不应一刀切。
样板市场：内销拓展第一步
内销刚刚起步，外贸企业缺乏的东西很多，立刻大规模渠道拓展，遍地播种，东边不亮西边亮，看上去快速直接，结果在哪里都是弱势，不可取。
样板市场打造是内销渠道稳健拓展的开始，是我们摸索市场、总结经验、制定方法、打造团队最佳的选择，可谓“磨刀不误砍柴工”。
如果不关注样板市场打造，甚至直接跳过这个环节，隐患可能就埋下了：团队磨合不到位，人员不断流动；运营管理手段缺失，出现运营紊乱；推广手段不准确，造成大量的资源浪费，经销商选择不合适，做成“夹生饭”市场……往往欲速不达。
打造样板市场，可以帮助我们达成四个目标：出榜样、出模式、出管理、出队伍。这四个目标对内销的健康运营，有着极其重要的意义。
选择内销样板的3项注意
样板市场的根本，在于其可复制性，因此不是所有的市场都能成为样板市场。
1 并非做最好的市场。
有人认为：上海是我们内销的重点市场，就以选择上海做样板。这麻烦就大了。上海是一个十分特殊的市场，无论是消费者特性，还是市场发展阶段，都没有成为样板的可能。
所谓样板，就要可以复制到多数目标区域市场去。样板一定是那些市场环境与其他区域相类似的市场，并非内销最重要的市场。比如市场的经销商实力状况、市场渠道模式、市场竞争状况等指标，应与其他区域市场相仿，不能有很大出入。
2 并非最强的经销商。
通常大家都会选择最有实力的经销商，作为内销的样板。这个的观念要一分为二地来看。
如果你的任务是渠道建设，让样板吸引其他经销商，这样的选择是正确的。
如果你的目的是总结一套经销商运作模式，选择强势经销商作为样板，往往会起到相反的作用。强势经销商在资金实力、网络状况、管理能力等方面的优势特别明显，不具备经销商群体的共性，在他们身上总结出来的运营模式，可复制性通常比较弱。
3 并非最佳的终端。
样板终端的建设与旗舰店是有区别的。旗舰店承担多重使命：品牌形象塑造、产品展示、销量贡献。一个好的旗舰店往往投入巨大，而且不将赢利作为主要目标。
样板终端肩负的使命相对简单，就是一个可以复制的模板，一个可以学习的榜样，并非一骑绝尘的领先者。其核心目标是单店赢利能力最大化，并为此建立一套终端的运营模块和方式。
样板终端打造，要注重通用性和可复制性。因此，一般不选那些特别好的门店做样板店。
上海宜山路是上海吞吐量最大的建材市场，如果选择地处宜山路的专卖店做样板，就根本不具备可复制性。
要知道，宜山路建材市场处于上海徐汇区，紧邻徐家汇商圈，地处繁华闹市区。而绝大多数建材市场地处城市边缘或城乡结合处，商圈人流、消费者购买习惯完全不同。
同样，宜山路的商圈运营成本非常高，店面租金、管理费用都居高不下。这样的费用投入对复制不存在任何参考意义。
宜山路建材市场还是强势品牌的必争之地，企业往往不惜代价、不择手段来争夺市场份额。但谁也不至于在所有终端都采取这样强势的竞争手段。
做内销样板市场，必须全程考虑其可复制性，归结起来就是：投入的可复制、经销商类型不特殊、终端具备代表性等。外贸企业评估样板，一定不是业绩第一，而是可复制性第一，并综合考量。
运营内销样板的4个关键
1 实际上是做一个体系。
一个内销样板的成功，绝非营销一个单点的成功，而是一个完整的区域市场运作体系。
“麻雀虽小，五脏俱全”，是内销样板运作最本质的特点，要求市场运作的体系化，包括：样板市场选择、经销商管理模式、终端运作模块、成本投入测算、传播方式总结、营销团队培养、促销组合建立等等。
2 投入不要倾巢而出倾囊而尽。
外贸企业做内销样板，往往陷入一个误区：集中优势兵力打歼灭战!这是绝对错误的。样板是大投入来的，复制的时候也能大投入吗?哪来的资源呢?因此要合理投入：
内销样板的资金投入，应略大于其他市场。摸索总要多花点钱，但资金投入一定要和其他市场相仿，否则没有复制的现实意义，
人员投入也不要开小灶。集中内销部运作精英打造出来的样板，在复制时一定没人能执行。
“倾巢而出，倾囊而尽”的样板投入模式，是受了打造旗舰市场的理念误导，应尽力避免。
3 有所“保留”的运作模式创新。
这里一定要区别一个理念：样板市场运作模式与企业全新模式试验是不同的。我们找一个市场作为“试验田”，目标是实现新的运作模式的可行性，而样板市场则是为了大面积推广。
4 复制不能“拿来主义”。
花了那么大的精力做出来的样板市场，一定没有错，直接复制就OK了。
实际情况往往是，不同的区域有不同的特点，一个设计再周全的样板市场，都不能穷尽所有的市场特征。
复制不是“拿来主义”，而是要因地制宜，吸取内销样板的可贵经验和思路，系统梳理后再进行复制。为此，我们一定要建立纠偏和调整的机制，不要指望一线人员会认真做这样的工作。他们往往会简单地拿来就用!
尽量在家门口打造样板
大多企业成为全国性品牌之前，都是从区域品牌开始。比如，福建休闲食品产业群的达利、银鹭、雅客等品牌；河南冷冻食品产品群及三全、思念等品牌；安徽的炒货产品及洽洽、真心等品牌。
所以，内销样板市场的打造应从家门口市场开始。不仅可以充分利用已有的地缘优势，而且能将运营成本降到最低。
需要说明的是，外贸企业的家门口市场，并非指企业所在城市的市场，而是企业所在省份的市场，最好选择所在省份的地级市。“亲近产生轻视”，“外来的和尚好念经”是中国消费者的消费理念，如果选择企业所在城市，效果并非最佳。
浙江诸暨一家做冷风机的企业，产品常年。出口越南和印度。做国内市场的时候，企业将华东市场作为目标市场。一方面以诸暨作为样板市场，一方面调动企业大部分力量，开拓整个华东市场。
但是在诸暨市场，运营效果不佳。诸暨是冷风机的产业集群，很多小杂牌的产品得不到保障。看重价格的用户，因为该企业产品价格高选择别家；注重品质的用户，对本地产品不放心，宁愿舍近求远。
在其他市场，由于厂家忙于市场拓展，没有对渠道进行任何帮扶。冷风机行业的经销商规模普遍都比较小，基本不具备冷风机的售后安装，设备维护等服务能力，都要依赖厂家予以解决。厂家不能提供及时服务，经销商就根据自己的经验来对付，后果可想而知。由于服务不到位，市场拓展如同狗熊掰棒子，掰一个丢一个。