酒店人力资源管理范文

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人的潜质是指蕴藏在人体内的体能、智能和内在素质等潜在因素和能力，它是由人的知识、阅历、经验、要求、动机、兴趣、爱好等各种因素决定的。酒店人力资源的潜质管理就是要运用各种激励手段、管理措施和方法将酒店员工潜在的能力激发出来，以充分调动他们的主动性、积极性和首创精神，做好酒店管理和对客服务。主要的管理措施和方法是加强酒店员工激励管理，制定员工职业生涯发展规划，构建和谐的企业文化等。

一、酒店员工激励管理

员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。

1、酒店员工的动力激发

动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。

2、酒店员工士气的激发

士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。

二、制定员工职业生涯规划

职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。

职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。

1、认识员工个人职业生涯

职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体——企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。

通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。

2、酒店发展目标与员工职业生涯发展匹配员工职业生涯发展过程实质上就是个人职业目标与酒店发展目标匹配的过程。在这个过程中，个人的成功体现为自我实现，从工作过程中获得满足和成就感。而酒店的成功则在于：挖掘员工的潜力，有效地使用了促进酒店持续发展的人才。

3、职业生涯中的培训与考核

与非生涯导向下的培训相比，生涯导向下的培训应该有三个方面的转变：一是在培训需求分析时一方面要考虑企业的发展需要，另一方面也要把员工个人的发展纳入进来；二是培训不仅要考虑企业的现期和短期需要，也要把员工和企业的长期发展的需要考虑进来；三是培训的需求分析由企业和员工共同进行。考核在职业生涯开发中应该贯穿员工个人职业生涯始终、个人晋升、解聘、退休等都应心中有数。

三、构建和谐的酒店企业文化

企业文化一般是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业精神、信念，.道德、心理、智能等各种文化因素的总和。

企业文化的结构，大致可以分为三个层次：一是企业文化的核心层，包括企业经营作风、精神面貌、人际关系、企业精神、企业价值观。二是企业文化的制度层，包括企业领导体制，企业组织结构和企业管理规范。三是企业文化的外在层，包括企业的外在形象。

优秀的酒店企业文化可以给企业带来经济和社会的双重效益，并且证明了酒店企业文化力是获得酒店经济增长的有效手段，是酒店取之不尽，用之不竭的财富之源和智慧之源。企业文化不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一个酒店业的理念、一种精神气质，一种精益求精的工作态度和献身事业的生活取向。

1、酒店企业文化应以人为本

竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁能留住人才，谁就拥有了生存和发展的基本动力。然而以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，它包括客观、公正、合理地报偿为酒店做出贡献的每一位员工：包括建立一套完整的内部聘免制度，坚持“大才大用，小才小用，人尽其才，才尽其用”的配置原则；也包括创造良好的工作氛围、和谐的环境等，以人为本只有确确实实体现在酒店管理中，员工才能全身心的投入，才能有较高的工作效率，才能给酒店带来可观的经济效益。

2、酒店企业文化应体现“学习型组织”

酒店企业只有通过培养整个组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、创新，才能应对这样的挑战，这就需要建立学习型组织。学习型文化强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”，酒店成员只有养成终身学习的习惯，才能形成酒店良好的学习气氛，提高酒店的创新能力。另外，学习型组织应强调组织成员的合作学习和群体智力开发，并且学习必须贯彻于酒店运行的整个过程。

3、酒店企业文化必须坚持诚实守信

诚实守信是酒店企业文化的基础，信用是市场经济的基本准则，信誉则高于信用。信誉是在市场动作中酒店企业信用的累积与升华。拥有信誉是企业宝贵的无形资产与精神财富，酒店应把建设酒店企业诚信文化作为加强思想政治工作与精神文明建设的有效载体。诚实守信应包括员工之间的诚实守信、员工和企业之间的诚实守信、企业和顾客的诚实守信、企业之间的诚实守信以及酒店企业和国家之间的诚实守信，总之诚实守信应是全方位的。

【参考文献】：

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二、人力资源效率评价

1.评价数据获取通过调查获得广东、广西、福建、海南、香港和澳门等地酒店的投入和产出数据。为了使所有数年均为正向指标，通过1-员工离职率进行换算，得到员工稳定率。数据整理后，X1表示招聘费用，X2表示培训费用，X3表示工资福利，X4表示员工总数。Y1表示营业收入，Y2表示员工满意度，Y3表示员工稳定率，Y4表示顾客满意度，Y5表示接待顾客数量。

2.评价结果分析通过MaxDEA5.2计算，得到总体效率、技术效率、规模效率以及目标改进值。其具体结果如表五和表六所示。海南省的总体效率为0.96，技术效率为1，规模报酬递增。香港、澳门总体效率和技术效率都为1，规模报酬不变。广东、福建总体效率都小于1，技术效率为1，规模报酬递增。海南省酒店业的招聘费用、培训费用、工资福利、员工数量分别减少0.1、0.1、0.8、和0.1个单位，营业收入、员工满意度、员工在职率、顾客满意度、接待顾客的数量可分别提高7.75、1.18、1.20、0.96和48.1个单位。这些数据表明海南省酒店业人力资源效率还有很大提升空间。

三、结论及建议

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人力资源贯穿民营酒店生产和经营全过程，人力资源优势已趋于淡化将给企业带来诸多问题，人力资源既是酒店的各个环节的整体纽带，又是生产过程维持延续的基础，人力资源的诊断与理疗对企业降低成本，提高效率、实现企业全局无缝链接有着至关重要的作用，本文以民营酒店人力资源作为研究对象，对其进行重点分析诊断和理疗，并提出改善方案。

一、民营酒店人力资源存在问题的现状

自岗位人员结构从业人员的调查结果显示，民营酒店人力资源存在问题的现状。

（一）员工流失率：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。

（二）餐厅服务及管理人员结构比例。餐厅服务及管理人员占总比例的53%名，厨房厨师及管理人员占46.2%。性别与学历结构。女性占61%，男性占39%。整体员工队伍中义务教育学历占比例29%，其次大专占13%，本科占7%，研究生罕见。女员工中初中学历的比例最高，为23%；其次为高中（中专）、大专、本科分别是14%、11%、2%。男性员工中则是高中（中专）学历比例最高，占30%，以下为初中、大专、本科，所占比例分别是：18%、14%、5%。男员工学历普遍高于女员工。在中高层管理人员中具有大专学历者居于首位，占31%。整个中高级管理层以男性高学历者居多。根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1.3∶3.9；厨房中男女比例为6.7∶0.9。

（三）管理层面性别结构比例。餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1.1∶3.1；厨房的比例为5.9∶1.2，基本成正比。从数据分析，酒店餐饮从业人员中，0～3年工龄的新员工基本上占了40%，3～5的年以上占31.5%，5年或更久的员工占28.5%。在管理层面显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。

（四）从业人员的来源结构比例。主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员（52％），学校相关人员（19％），社会非相关人员，厨房主管以上人员来自社会相应人员59％，学校毕业相关人员28％；餐厅来自社会相关经验人员68％，非经验人员33％，来自学校的主管级别人员仅仅4％。

（五）年龄结构比例。其中高级管理人才如总经理的年龄普遍在31～40岁，占39%；中级管理层中25～35岁这一年龄段最多占42%；而一般员工中21岁以下占31%，因一般员工所从事各项具体服务工作，劳动强度较大，无需具备太多管理经验，所以年龄是较为年轻的。

二、民营酒店人力资源存在问题的深层原因

（一）人才缺乏成为酒店餐饮发展的重要制约因素。在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。

（二）人力资源结构失衡在市场竞争中处于被动态势。人员分布的不合理性，高素质复合型人才奇缺。民营酒店人力资源结构分布不平衡。纵向分析民营酒店不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才。而目前初中、高中与本专科及更高学历的硕士、博士等高级管理人才的比例严重失调。横向分析，需求的岗位从酒店营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理到空调、强电等技术工程人员和工程管理员等，存在严重专业缺口问题。而职校的学生则主要集中在总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务；饭店工程部、物业管理及市场营销的人才奇缺，部门经理以上的具有管理能力的人才缺口严重。同时具有较高理论水平和丰富实践经验的旅游人才最为缺乏。饭店在与国际标准进行接轨时，只注重物质硬件设施的更新换代，而轻视人力资源等软件的深度开发和优化配置。从而制约了饭店员工队伍结构的合理化过程，最终使得民营酒店在市场竞争中的影响力、品牌号召力、人均经济效益等诸多因素方面处于劣势。因此，民营酒店人力资源结构失衡是在市场竞争中处于被动态势的主要原因。

（三）员工流失率高。众多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。一个是下层操作服务型员工流动过于频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。

（四）考核管理与提升机制。考核和提升机制是民营酒店人力资源管理的一个重要问题。研究分析显示，有25/%的流动人员不仅是因为工资待遇离开的。从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。大部分是对前途不满意或得不到升迁机会。造成这一现象的主要原因是培训发展机制存在问题。人力资源的培训不被重视，基本都设有人力资源部和培训部，长年不间断进行培训工作，但大多数培训缺乏新颖性和创造性，培训方式方法不具吸引力，内容也不丰富。低星级民营酒店人员招聘、培训管理一般都是总经理办公室和营销部负责。而交叉培训尤为欠缺，特别是与其他发展较好城市的酒店间的交流和学习。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。

三、民营酒店人力资源的理疗方案

（一）专家主导型人力资源战略。民营酒店需要大量高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。有其这样的特征：人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。比传统组织拥有更多的先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。专家型员工应该具备以下条件：较高的智力（如记忆力、分析力、决策力）；较高的情商（如自我评价能力、对他人的评价能力）；较高的逆境商数（如忍耐力、坚持力、远大抱负）；基础知识与基本技能（如读、写、说、电脑与网络操作能力）；掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能；拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验；具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力；在专业领域与相关应用领域中，能够独当一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力；有职业道德与商业道德（如恪尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善）。

（二）建立知识、信息管理机制。人力资源部门是经营人能力的部门，对人力进行投资和开发，建立完善的职位体系、培训开发体系和职业生涯规划等；不但负责人事、绩效、薪酬体系的控制，而且是服务和保障部门，为所有一线员工进行服务，保证他们无后顾之忧，全心全意地为客人服务，同时是饭店战略指导和辅导部门。设置知识管理职务和专门部门，负责信息技术建设、运用，知识的收集、整理、保护利用、传播，实现对知识控制和最大程度发挥知识效用，建立并完善企业文化。随着酒店规模变化和人力资源工作的规范，引入人力资源开发和管理信息化系统，实现现代化的人力资源开发管理。

（三）给员工生存安全感，在发展中求稳定。人力资源部门不能仅仅瞄准人创造“剩余价值”，而且还要关注人本身价值的增值。雇佣能力是在组织利益和个人利益的天平上创造“双赢”格局。酒店企业员工通常对酒店业“青春饭”的心态流露出些许无奈，员工若不能在一定时间发展到一定位置，其转行的可能性是非常大的。不转行的员工，有些是由于缺乏转行需要的技能，或者没有转行的勇气，其工作心态也很难保证对酒店企业有更大贡献。对他们能力的精心培养带给他们一种新的工作安全感——离职的安全感。事实上，渴望稳定已经过时，在变化中求发展，在发展中求稳定。下图：

总之，人力资源是互动的，在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中，重点开发、完善在职培训、咨询和指导，加强组织能力和个人能力开发中的角色地位，实现从隐性向显性的转化，使民营酒店人力资源形成和协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥，达到总体大于部分之和的效果。

参考文献：

[1]邓新华.现代酒店服务与管理[M].长沙:湖南师范大学出版社，2000.

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作者简介：徐力（1968―），女，北京市人，南京广播电视大学讲师，硕士，研究方向：工商管理、饭店管理。

中图分类号：F719；F240 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.02 文章编号：1672-3309（2011）05-04-02

20世纪80年代以后，人力资源管理逐渐替代了传统的人事管理，在企业管理中的地位日益突出。相比较而言，我国企业人力资源管理水平无论是在理论层面还是在实践层面均较为落后，特别是酒店这样一个劳动密集型的行业。传统的“金字塔”式管理模式已经不能够满足酒店企业市场竞争的要求。在此背景下，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略。

一、服务力概述

所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为企业运营的基本能力包括3种，即决策力、执行力和服务力。对于酒店企业来讲，服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素，因此其已经成为酒店企业核心竞争能力的主要来源。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要构成。在整个过程中，各个服务团队有效地合作来保障一线服务部门的服务力，基层员工的有效合作来保障各个服务团队的服务力。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中，按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧，以此来保证高水平的人力资源管理成为酒店核心竞争能力提升的关键点，而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。

二、基于服务力视角的酒店人力资源管理策略

酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔―员工培训―员工管理―留住员工，具体来看：

1、招聘选拔

招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式；第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处；第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。此外，通过招聘面试了解应聘者的工作动机是否与酒店企业文化相吻合，也是人力资源管理者规避高流动性的重点控制环节。

2、员工培训

支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。其主要原因在于：一是酒店培训经费有限，尤其是当前酒店业竞争激烈，盈利空间缩小，培训效果难以在短时间转化为业绩；二是员工流动性较强，酒店管理者不愿意在员工培训方面放太多精力。但是，从服务力的角度考虑，酒店员工培训应该首先从高层管理人员做起，革新其对员工培训的传统观念，使其意识到员工培训是酒店服务力提升的一个重要保障，是酒店应该长期坚持的战略性的工作。

3、员工管理

员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。其中，晋升机制保障酒店服务力的持续性，考核机制主要是验证当前酒店的服务力是否满足了业务发展的要求，薪酬待遇机制是酒店服务力提升的动力和激励，监督反馈机制则是保证服务力稳定发挥的有效手段。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。

4、留住员工

留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹・卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，提出“我们是为绅士和女士提供服务的绅士和女士”的经营理念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，不是凡人与上帝、仆人与主人的关系，而是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。

三、高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环

在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。

虽然服务力属于动态性生产能力，但是酒店服务力在特定时间内基本是不变的，但是长期来看，酒店服务力运行方式是螺旋式的。酒店企业服务力与其经济效益和发展前景具有直接性关系，所以服务力变化体现在循环方式上也是螺旋式的恶性或者良性循环。后者主要是酒店借助一系列的改革来不断提升自身服务力，使其呈现螺旋式增长的趋势，而前者则主要是酒店经营中所面临的各种问题得不到有效的解决，低层级员工对酒店、对工作牢骚满腹，满意度下降，酒店整体服务力呈现螺旋式下降的趋势。因此，基于整体角度，酒店企业保持不同阶段管理水平的逐步优化，尤其是人力资源管理工作，使酒店服务力呈现良性循环的发展趋势，为酒店在激烈的市场竞争中赢得核心竞争能力。

四、结语

综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。上文基于服务力的视角详细探究了酒店人力资源管理问题，在阐述服务力对酒店企业发展重要性基础上，循着人力资源管理整体流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环发展模式。

注释：

［1］ 王华.桂林市星级酒店员工培训现状分析[J].桂林旅游高等专科学校学报,2005,(04):41-44.

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中图分类号：F293.33 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2010）32－0181－02

从1996年到2009年末，中国住宿业市场上共建成现代意义上的连锁品牌经济型饭店303个，已开业饭店数超过3757家。2009年底和2010年初，随着国内经济的转好，部分地区的经济型酒店的出租率甚至重新上升到85%以上。从2001年至今，我国经济型酒店整体规模年均增速远超50%，这在世界经济型酒店发展史上是罕见的。但是，随着经济型酒店市场日益成熟，一度被速度所掩盖的问题也逐渐暴露出来：一方面是开店数量的增加，另一方面是市场定位上的同质化，经济型酒店之间的竞争不可避免。

经济型酒店的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在人才数量和质量的竞争，加上全球化的经营、快速变化的顾客需求以及行业竞争的加剧，使得经济型酒店人力资源管理的地位和作用日益突出。

一、经济型酒店人力资源开发存在的问题

人力资源的开发是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程，这些论断己成为理论界的共识。经济型酒店将面临着一个大的发展，但经济型酒店发展所需要的人力资源却不能同步跟上。

首先，用工来源存在问题。先从全国的情况看，在员工来源上，2009年应届毕业生、城市下岗再就业人员和其他来源的比例比2008年有了一定程度的提高，显示经济型酒店的发展对解决城市新增就业人口方面起了重大的促进作用。但原酒店从业人员及农民工的比例有所减少，说明目前我国经济型酒店在员工来源上还存在一些问题。

其次，员工专业素质较低。目前，多数经济型酒店的经营者都是依靠多年实践所积累的经验，缺乏现代经营理念和管理方法，各岗位员工都缺乏系统培训，专业水平不高。经济型酒店发展速度快，但由于培训不足、流动频繁、管理不到位等原因，造成员工的服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。

再次，培训需求及培训机制存在问题。很多酒店对于自己的培训需求把握不准，因此进行的培训也很少能够准确地对症下药。很多经济型酒店除了入职培训这类例行的培训外，几乎没有做过系统性的培训需求分析，这使得其培训效果大打折扣，培训投入不能带来相应的回报。因此，经济型酒店的“人才危机”问题未能通过培训这一方式得到很好的解决。

薪酬管理缺乏科学性。大部分经济型酒店在前期建设时投入了大量资金，而后期为了降低人力资源成本，聘用了大量没有经济型酒店从业经验和学历的廉价临时工。“重硬轻软”的策略使得它偏向投资硬件，为了保证利润额反向压缩人员成本，而缺乏有效的薪酬管理。

最后，激励实施者缺位。照理来说，激励通常都是指由上至下，一层一层来实施的。那么，经济型酒店中普通员工的直接激励者则是领班、继而是主管、部门经理等。但是，在实际工作中，除了控制工作程序和服务质量外，普通员工却很少得到这些直接领导者的关注和关爱。

二、经济型酒店人力资源开发的对策

（一）建立人才储备机制，完善职业发展规划

人才储备是适应未来经济型酒店发展的长期人才战略，而人才储备的最佳人选就是高校酒店管理专业毕业生和酒店工作岗位中有发展潜力的年轻人。经济型酒店可以根据自己市场发展的需要，每年有计划地从各高校应届毕业生和年轻的从业者中挑选优秀的人才，有针对性地进行理论教育，并提供一些“见习经理”、“总经理助理”、“副总助理”等岗位，丰富其实践经验。

为了适应经济型酒店的特殊需要，可以从综合素质良好的优秀员工中培养和提拔人才。在酒店职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换。这样，能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望，同时，内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。所以，围绕员工职业生涯发展规划，培养员工的综合素质、提拔重用人才是不断提高经济型酒店核心竞争力的关键。

（二）构建科学的经济型酒店人才管理体系

经济型酒店在人力资源方面所增加的投入无非是通过一个有效的管理体系来把那些对酒店发展有用的人才凝聚在一起，把企业的发展和员工的发展捆绑在一起，使酒店员工认同酒店，并使员工真正融入到酒店中。因而，经济型酒店应当从以下两个方面来构建科学的经济型酒店人才管理体系。

首先，企业内部竞争机制是企业管理人力资源开发管理中的重要一环，是企业发展、经营、生存和创新的重要手段。因此，经济型酒店人力资源开发只有强化管理，导入企业内部竞争机制，进而健全人才管理体系，才能推动经济型酒店的可持续发展。

其次，实行经济型酒店的人本化管理，建立科学的用人机制，特别是在酒店人才培养的机制上，通过培训、激励等手段，为员工的成长创造有利的氛围。采取相应的措施，向资源配置型的有效人力资源开发方向转变，选对人、用足人、留好人，实施超前培训，建立人才库，以保证酒店的持续协调发展。

（三）建立和完善经济型酒店人才培训机制

随着经济型酒店的快速发展，培养经济型酒店专业人才已成为经济型酒店市场的当务之急。从星级酒店引进的专业人才大多有一定的工作经验，综合能力比较强。经济型酒店人力资源管理最关键的工作是使这批人才尽快了解经济型酒店的特点，熟悉经济型酒店业务，尽快融入新公司的企业文化氛围之中，实现引进人才的良好“对接”。

对于很多从其他行业引进的管理人才，他们同样是发展经济型酒店所必需的，且他们多数在自己专业的领域内经验非常丰富，对这部分人才更要做好相关的培训工作，使其尽快适应新的工作岗位。吸引和留住人才一直是酒店服务行业的难题，经济型酒店相对更难留住人才，因此，完善引进人才机制，制定引进人才培训制度，提供公平、有竞争力的晋升制度，就显得更为重要。

（四）建立经济型酒店人力资源开发创新模式

人力资源成为企业中唯一不断增值的资源，只有进行合理、有效的人力资源管理创新，才会使企业更有向心力和凝聚力，同时这也是经济型酒店成功发展的根本。

机制创新是经济型酒店人力资源管理创新的保障。建立激励机制要分清激励对象，了解对方的需求点，因人而异，实施不同的激励措施。要努力创造一个令员工心情舒畅的工作环境，尊重、关心和信任员工，激发员工的责任感和事业心，从而使企业焕发出勃勃生机。努力做到人员与岗位相匹配，才适其位，人尽其才，进一步提高和改善工作绩效考核。还要致力于企业文化建设，让员工有归属感，不至于频繁流动。

其次，还应建立以绩效为依据的薪酬分配方式，划分明确的薪资等级。根据经济型酒店现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分，对各岗位的薪资标准进行细分，制定一套适用于经济型酒店的严谨的、系统的薪资标准。

总之，经济型酒店的领导者和管理者只有充分重视人力资源管理创新的作用，综合运用人力资源管理创新的各种手段，才能有效地吸引人才、保留人才、发展人才，最大限度地满足人的发展需求。

（五）实施多元化的经济型酒店员工激励策略

激励是经济型酒店引才、留才的重要手段，经济型酒店要吸引、保留大批人力资源，必须改进激励方式，加强各种激励手段的创新。要从战略的高度进行激励，也就是说激励要符合经济型酒店的原则要求，符合经济型酒店的目标要求。由于激励是为了鼓励员工向实现经济型酒店目标的方向做出努力，因此，判断激励是否有效，必须分析激励所产生的积极性是否有利于完成经济型酒店的任务，实现经济型酒店目标。

结束语

随着国内经济和旅游业的飞速发展，大众对经济型酒店的需求越来越强烈，据观察，现在不是经济型酒店在找客人，而是客人在找经济型酒店。常年90%的客房入住率，让传统酒店羡慕不已。物美价廉、安全舒适、快捷方便、时尚节约型的消费方式不仅迎合了普通旅客的需求，也满足了一些会展商务活动的需要。因此，只要找到适合中国经济型酒店发展的模式和途径，因地制宜地进行发展扩张，国内的经济型酒店管理行业就能不断地升级。而能够实现这一目标的途径中很重要的一个因素就是人力资源管理，因此，研究通过人力资源管理来实现经济型酒店可持续发展具有重大的现实意义。

参考文献：

[1] 柯云芜.我国饭店业人力资源开发与管理现状剖析[J].福建商业高等专科学校学报，2005，（8）：4.

[2] 贺湘辉.酒店培训管理[M].北京：中国经济出版社，2004：19.

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酒店是服务性行业，其工作的主体是人对人的服务，由此可以看出，如果酒店强化了自身的人力资源管理，不仅仅能够整合酒店的人力结构，更能够提高自身的服务质量，从而提高自身的竞争力，促进酒店获得持续性的发展。就我国目前的形式来看，酒店的人力资源中仍然存在着各种各样的问题，比如说酒店工作人员结构的不合理以及人才的流失等等，不仅仅影响了酒店的正常运作，更阻碍了酒店的发展。正是因为这样，相关部门的管理人员必须及时的认识到这些问题，并且找到相应的解决方法，以促进自身人力资源管理工作的展开，促进酒店的发展。

一、酒店人力资源管理中存在的问题

1.人才流失严重

酒店自身用人的开放性、随意性以及灵活性，是造成酒店人才流失现象严重的主要原因，不仅如此，由于酒店的门槛比较低，所以绝大多数的高校毕业生都会选择先到酒店就业，把酒店当作是学校与社会之间的一个跳板。人才的流失导致了酒店难以正常的运作，使得酒店的招聘工作更加忙碌，从而顾及不上对招聘员工的详细甑选，而这对于本身员工素质不高的酒店来说无疑是雪上加霜，形成了一个恶性循环。

2.人才结构不合理

酒店人才结构的不合理现象，主要体现在以下两点：(1)性别结构。酒店的员工绝大多数都是女性，特别是在基层，其性别结构的不合理更为严重；(2)学历结构。就酒店的基层工作人员来说，其学历明显偏低，大多都是初中、高中学历，而即使是酒店的管理层，大多也只是中专、大专学历。而这种人才结构的不合理，从根本上抑制了酒店的进步、发展。

二、加强酒店人力资源管理的有效措施

1.完善员工招聘制度

完善员工招聘制度，能够从根本上帮助酒店提高员工的素质，整合酒店员工的结构，通过完善的招聘制度，酒店可以提高自身的门槛，筛选出更加适合酒店发展的人才。正是因为这样，酒店的人力资源管理部门必须先完善自身的招聘制度，使酒店的招聘流程不仅仅只是对人的需要，更应该是对人的筛选，以寻求更加适合的人才，从而促进酒店的发展。具体内容包括了以下几点：(1)成立酒店自身的招聘部门，树立全新的人才招聘观念；(2)不能够只局限于人才的文凭，更应该重视人才的实践能力；(3)重点考察人才的合作意识、服务意识以及工作态度。

2.完善教育培训制度

酒店良好的招聘机制并不是一劳永逸的，因为社会在不断的进步、不断的发展，而酒店与酒店的员工也必须不断的完善自己，所以酒店方面必须重视对自身员工的教育、培训，以提高员工的素质以及能力。具体内容包括了以下几点：(1)聘请专家到酒店进行演讲，以强化员工的服务意识，端正员工的工作态度；(2)展开具体的培训，比如说酒店的前台员工，应该重点强化其工作的耐心以及微笑，而酒店的厨房员工，则应该展开技术性的培训，以提高员工厨艺，更好的满足顾客的需求。

3.完善员工职业规划

普遍来说，酒店员工的流动性比较大，而且新进入到酒店的员工仍然处于职业的探索阶段，所以对职业缺乏科学的认识以及具体的职业规划。正是因为这样，酒店应该积极的帮助自身员工建立起科学的职业规划制度，并且设置合理而又可行的目标以及相关的达标途径，以帮助到自身的员工能够正确的、科学的、合理的规划自身的职业生涯。具体内容包括了以下几点(1)酒店要充分的了解自身的员工，比如说员工的特长、喜好以及员工的发展目标、人生规划，以更好的帮助员工做好职业规她(2)酒店要根据员工自身的特点帮助员工设置合理的、可行的职业目标，并且给与员工实现目标的发展条件；(3)酒店要不断的完善与员工之间的沟通渠道，这样才能够及时的与员工之间展开共同，从而更好的掌握员工的思想动向，及时的满足员工的实际需要。

4.完善员工激励机制

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中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-01

一、建立健全规范的人力资源管理制度

合法合理用工规范是企业用人留人的起码前提条件，2011年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《关于严格执行员工考勤制度的通知》、《关于严格执行员工辞职制度的通知》、《南戴河阳光国际会议中心闭馆相关工作安排》、《关于外派工作管理规定通知》（已拟完毕）等等。员工从进入中心到岗位变动，从奖励到处罚，从日常考核到离职，人力资源严格按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，对员工提供尽可能的方便，使各项工作的合法性、严肃性，能够使员工事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受中心的“以人为本”的关心员工以及实施规章制度的严肃性。

二、根据组织结构图为企业配置人才

随着中心重组，中心的组织机构也进行了相应调整，会议中心在南戴河周边酒店行业属于一个规模较大的季节性较强酒店，酒店行业竞争激烈，个体农家院比比皆是，社会对服务质量要求的更高，我们员工的素质、奉献精神与工作态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？基层人员不稳定、人员流失严重、忙时招聘，闲时辞退，服务质量没保障，招聘增成本，辞退降低成本。造成人员成本不好控制等痹端渐渐体现出来，一线员工难招、人工成本难控制一直是困扰我中心经营发展的一个重要环节；人力资源通过多种途径在当地及暑期放假学生中招聘了季节工、家政服务员.退客房按房间数发放劳动报酬，一旦有大型会议动员二线职工支援一线工作。

三、根据2013年度培训计划组织实施各项培训

培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。

根据各部门的培训需求及中心的整体需要制订了年度培训计划，从基础的礼仪培训到企业文化培训等等来满足企业的发展需要。特别是针对中心现状，具备集团公司人力资源内训师资格主讲员工入职教育、员工手册等。

2010年的培训我们是从点滴做起的，按培训流程敲定培训时间、地点、培训内容和培训方式，做好培训后的各项相关工作，调查培训效果汇总及时反馈，将培训情况与员工意见第一时间解决，虽然繁杂却没有轰轰烈烈的业绩，但欣慰的是员工成长了，从他们的总结中我看到经历历年的培训使他们的业务更加熟练。每个人身上都有闪光点。

由于工作细节制度不够完善，属地管理不明确，使部分员工还未形成明确的工作目标，并没有实现自我激励、自我管理与自我发展，针对中心特点，人力资源管理主要集中在建立持续激励和创新的人力资源管理制度以及人员成本控制着手，需要与瞬息万变时代相对应的人力资源管理革新措施。

四、合法用工

为进一步加强劳动用工管理工作，规范劳动管理内容及日常管理行为，夯实劳动用工管理基础，有效维护劳动关系双方合法权益，实现中心劳动用工管理规范化、科学化，规避法律风险和用工管理风险，认真做好劳动合同管理基础工作，中心实现劳动合同制、劳动协议制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，对一线岗位向二线岗位调整实施严格控制，并建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。

五、加强人工成本控制，取得成效

（一）控制人工成本是酒店管理的一种手段，对应聘人员严格要求，必须是有经验的，否则不予录用，目前已经实施。（二）在经营旺季人员招聘时以招聘领班为主，本酒店共有客房324间，可容纳500人就餐；根据中心现状实例说明：1）客房服务员目前有39人（其中学生15人），7月25日退房较多部门申请用人，人力资源着手想到聘任专职家政服务员每做一间房按照10元标准支付。2）餐饮服务员共21人（其中学生15人），客人较多时抽调二线管理人员帮忙，以上办法已经实施，与去年同期对比减少79人，节约66882元，在节约成本的同时减少了离职员工，提高了工作效率。3）实习学生协议自9月5日实习期结束，根据客情9月初如果客情不多可提前结束实习期。4）节日期间尽量给员工放假，如因工作需要必须加班的部门负责人向分管领导批准，总经理审批后才允许给予加班，加班员工进行倒休方式，不再给予支付加班费，以上例举可以为酒店节约大量成本。

六、结合中心战略规划的目标

调整方案及措施：根据以上实际情况，结合详细的市场调查、行业标准和研讨，考虑到会议中心拟调整工资、平均收入状况和客源层次、明年任务目标及增加保险险种等客观因素，试行对经营部门执行人工成本包干制度，即在用工人工成本与部门收入成正比的指定范围内，一线部门可自由支配用工数量，随本部门收入高低进行自我调整，

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一、旅游酒店的发展史

在七八十年代，我们对酒店的认识仅是政府机构的“招待所”和一些小型的社会旅馆。随着经济发展，旅游业悄然兴起，兴起的同时有着对旅游酒店的需求，80年代末国家实施了《饭店管理公司暂行办法》，目的是扶植饭店、酒店公司的发展，但酒店的发展并不顺利，出现了行业萧条的景象。2000年之后迎来了繁荣，各旅游产业下的公司、连锁酒店、私营酒店、合资酒店如雨后春笋般节节攀升。人们的思想也发生改变，旅游不仅仅是从南到北、从西到东，还有入境、出境。具体来说旅游已是国人们生活中的“必需品”就是这样的需求，也更加严苛的考验了旅游酒店的综合标准，它是标准的实体经济服务行业，伴随着客户的不断需求和各家酒店公司的竞争驱使下，酒店内部的掌控尤为重要。能否立足于当下迅速发展的经济和达到行业标准化服务体系，需要各酒店不断地学习和思考中谨慎前行。

二、旅游酒店人力资源的定位

旅游酒店管理模式是大众化的，分层、分级、各部门各司所职。人力资源对各部门员工的流动、培训、管理、面试都逐一把关。旅游行业在市场需求量较大的今天，客户对旅游酒店的选择也是精挑细选，那么服务行业内部的管理是需要系统、有序的操作。人力资源管理在企业当中起着承上启下的作用，企业的发展前景中资源管理起着核心的价值。在人力资源内在管理模式中从之前的传统管理模式中衍化成科技、互联网的新型人员管理模式。管理系统的变化可以分为从基础的人员档案、人员培训、实践操作转为新型市场经济旅游酒店的多角度实际操作管理。人力资源管理需与时俱进，在经济社会进步的今天人力资源需要的更多是带动企业的运营，让企业的发展不掉队。

三、旅游酒店人力资源管理模式

旅游酒店管理模式分为传统模式与现代模式。传统模式的运营管理多数企业一直沿用，传统模式基于行业的最开始，并没有被经济体制的改革淹没，传统的酒店管理模式属于静态管理从管控、激励、规章制度、人员安排、管理层是逐级管理，并以人力为中心。雇佣形式上单一，应聘资质不一。市场经济为主体的社会，旅游酒店在不断竞争和改革的方向中披荆斩棘。以经济建设为中心的社会主义社会，驱动着企业从内部到外部的整改和总结，从内部抓住企业的创新机制正如现代资源管理模式与传统资源管理模式的区别所在。互联网的时代，客户的需求通过智能掌控便解决，在内部人力资源管理中，减少了人员的安排，同时对员工的能力、素质也提升了一大截，这就需要人力资源管理在筛选的过程中严格管理。多数客户通过互联网对酒店的测评显而易见，整理出测评结果，对人力资源管理来说是重中之重，一个企业的前行与发展通过客户和网络媒介能及时掌握客户的需求和态度是很重要的。人力资源管理不会局限企业内部的管理，可以参照国内外新型管理模式并能适应本企业的发展模式，一成不变就是没有改变，市场经济的严苛下，我们怎样冲出去与时俱进，首先从人力资源管理上传统模式会逐渐从企业模式中变革。新型管理模式在入住企业中需要内部的协调和引领，旅游酒店提供便捷的服务才是根本，科技领域的进步、社会的发展、各企业的变革、国家的前行、消费者的需求都已提速，在旅游产业繁华的背景下也提防着前进的速度，过慢则落后于别人，过快得占领科技网络创新的实体经济并能满足于不同消费者的需求。从内部人力资源管理新型体制变革中改变了员工的思想、价值观、技能操作知识提升最主要的是工作效率和智能管理的结合。从外部来看是对客户群体的良好信誉与智能的体现，现代人是一种快速的生活节奏，人力资源要从外部掌握大部分客户群体的实质性需求是很关键的，通过普及内在员工的高效率、智能化操作，延伸到外部客户群体的要求，人力资源管理互相资源整合利用，有创新思想，符合大众要求、掌握新形势下发展的方向，时刻管理内部，为员工提高基本知识理念、服务宗旨、正确的价值观。

四、人力资源管理创新的实践思考

旅游酒店随着经济的发展和变化也不断地在创新，通过不同的效仿、学习、实战、实际运作来配合新经济的发展，旅游行业的繁荣带动着旅游酒店的发展。旅游酒店的运营和发展不单单是利益的趋驶，要设立长远的发展目标，不拘于眼前的利益，对待消费者以标准化的模式和新型的服务体系。不断的实践、整改、汲取对企业发展有深远策略的方法，从传统模式晋级为现代智能服务模式，人力物力的改变、增强内部员工的心理素质、员工定期访谈、有学习时间、让内部员工得到知识的提升，整体的运营得到高效率的回报。抓基础、抓生产、酒店管理的创新要从内到外、从上到下、外部的宣传亮点、实际客户的满意率，抓细节、抓问题、不断地解决与探索，才能摸索出酒店管理的实质性发展方向，旅游行业的数据每年不断创造新高，既有压力也有动力，市场的需求是大量的，需要酒店管理者、参与者有良好的互动和高度的评价，树立正确的发展观和正确的前行目标是必要的。

参考文献：

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酒店行业的市场竞说到底就是以服务质量为中心的竞争，实际上就是对酒店专业人才的竞争和工作人员素质的竞争。而这些都是人力资源管理工作中的一部分内容，与酒店人力资源管理有着密不可分的关系。而人力资源管理是酒店管理工作中的重点。对酒店行业市场的核心竞争力及酒店的发展方向及战略都有着直接或者间接的影响力。虽人力资源的管理和酒店服务业绩之间，到目前为止还没有建立明确的、可行的、可以测量的有好关系。但由于酒店加强对工作人员素质的提高，实现对人的管理就是酒店行业管理的核心。因此，酒店行业想要又好又快的发展就应做到人才为本，使酒店的人力资源管理水平有所提高，人力资源管理是能够使酒店正常运作、为顾客提供高质服务，进而保证酒店的核心竞争力，使酒店行业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、酒店人力资源管理存在问题

酒店服务行业的人力资源管理指的是适当利用当代企业中的组织、控制、计划、指导、和谐等管理职能，对酒店行业的人力资源部实行有效的合理开发、进行利用以及激励、让其成为最强大的组织结构与发挥工作人员的自主性、积极性的新型管理。然而目前酒店人力资源管理还存在着许多问题：

1．酒店工作人员的素质比较低。酒店行业是一种劳动密集型的行业，其属于服务领域里的一员，因此，酒店需要大量的服务人员，尤其是餐饮与客房这方面的服务员，又加上招聘门槛比较低，酒店行业就会吸引到大批只有高、中专以下文凭的社会员工。这就使酒店出现学历不高、技术不精的服务人员。另外，国内的酒店中高层的管理者大多数是从公司内部从业人员进行提拔及升迁组成的，正是由于这种管理体制的存在，酒店行业的管理层几乎不会从酒店外部直接招聘高层的管理决策者。

2．酒店员工配置与薪酬体系不完善。目前我国有许多酒店由于工作人员流动性不稳定，而造成酒店人才资源配置缺少动态调配，在招聘时只是为了应对酒店一段时间内人手不够的情况，进而没有注重竞聘人员的职业素质与工作技能要与其所在岗位职责相配合，更不用说考虑到员工对未来工作的适应和固定性。在进行招聘时，招聘人员首先要注重求职者的思想品质、职业道德、社会道德、团队合作精神、人生观、价值观等，其次要考察应聘者对酒店行业的认识，以及其他相关技术能力，只有这样才能为酒店招聘到优秀的员工。由于在招聘时比较简单、随意，常常造成酒店的薪资制度不够完善，比较随意化，不能根据个人能力而定，使得薪酬配置不合理。

3．业绩考核中出现的问题。酒店服务的业绩考核主要的目标就是为了确保薪酬的多少，是升迁与培训的主要途径。但是在实际工作过程中，酒店就只是注重绩效考核的本身，大部分时候就忽略对人员的重视。导致绩效考核最终目标的策划脱离了工作人员的实际工作情况；在进行考核时，不可以对员工的业绩进行客观的评估，考核工作人员只注重人员业绩成果，且忽视过程，没有对工作人员的工作态度和服务对象的满意程度进行考核；有时候就只注重员工的学历而忽视其工作实力，仅凭自我感觉进行评分；在考核工作中没有做到及时反馈和交流沟通，最终没有充分发挥运用业绩效果。这种不公开、不公平、准确率不高以及不符合工作实际的业绩考核并不会为酒店带来积极有效的作用，有可能还会导致酒店人力资源管理的不合理，造成工作人员之间的关系越来越紧张、团结合作精神也会受到影响，进而危及到酒店的形象。

4．人力资源规划不合理。酒店在进行人力资源规划时，就是要选择招聘人员还是要进行裁员。如要决定要进行招聘人员还得考虑主要从酒店内部甄选还是直接向社会招聘的决策。然而在招聘过程中就会有任人唯亲等不公平、不道德现象的出现。酒店人力资源的规划不但是把酒店管理面向企业管理策划，同时也是面向酒店内部工作人员的管理策划。在酒店中酒店自身的发展与从业员工的发展是相辅相成的、互相依存、同时进步的密切关系。若仅仅考虑酒店自身的发展前景与需求，而忽略酒店从业员工的发展需要，就可能导致酒店发展目标不能实现。如果是一个出色的人力资源规划方案，其肯定是可以使酒店所有工作人员实现长期利益的规划方案，同时也能够促进酒店自身与员工共同和谐的发展。

5．无构建酒店文化思路。因为酒店工作人员流动性比较高进而导致的该现象的恶性循环，造成了酒店人力资源管理工作者由于忙于招聘新的从业人员以及为辞工的人员办离职手续而没有多余的时间去管理其他的工作。尤其关于构建酒店文化这方面的工作，因为酒店没有新文化、新内涵建设的投入，而缺少了活力，进而没有形成酒店团队向心力及精神凝聚力。

二、完善酒店人力资源管理的措施

1．树立正确的人才观。酒店行业属于劳动密集型产业，同时也是服务性行业。酒店服务人员的形象和工作态度直接或间接上影响到酒店的发展前景，在某些角度上来讲，酒店工作人员直接决定着酒店生存与发展，没有满意的服务人员就不会有回头客，酒店人力资源管理必须把人为本的管理思想充体现出来，尽量满足工作人员的满意度，这就是人本思想。为工作人员构建一个良好的工作于生活环境，建立工作人员和管理人员之间的友好和谐关系，是调动工作人员对工作的积极主动性性及激发工作人员的团队精神。尊重工作人员的人格尊严，重视工作人员物质需求，而且还应关注工作人员精神生活及心理需求。把工作人员自我意识、个人发展和酒店管理的关系处理好。实行企业民主，提倡工作人员也要积极参与酒店的管理，让服务人员充分发挥自身的优势、知识和技能，进而激发其潜在的能力与智慧，使其可以为酒店的发展出谋划策。因此，要想提高酒店的核心竞争力和社会效益及经济效益，必须从酒店的全局出发树立正确的人才观，收集新新型有效的管理理念，尽可能树立起有自己品牌的酒店企业形象。

2．建立完善的招聘制度。酒店的招聘工作的直接或间接影响到酒店企业的管理工作。酒店再进行招聘时应合理结合当地酒店服务人员的流动形式，要树立以人为本的人才观，建立专业的招聘团队，制定科学合理招聘流程计划。酒店必须改变以往任人唯亲的方法，应该采用对外开放放政策，增加对酒店外部社会人才的招聘。酒店还要根据流动性大的职位及重要性岗位预先规划好员工的填补方案工作。若酒店想要留住杰出的求职者，就应该尤其注重求职者的思想品质、职业道德、社会道德、团队合作精神、人生观、价值观以及服务态度，只有这样才可以甄选出真正自愿加入酒店服务业中。同时，还要重用具有多年管理经验以及专业技术精通的人才到酒店企业高层管理工作，给所有员工构建一个能够充分发挥个人才能的和谐环境。

3．薪酬管理应体现公平性和以人为中心。酒店工作人员流动性大主要是由薪酬问题引起的，薪酬作为酒店留住人才的基础内容，酒店行业需建立酒店内部公平、公开，外部竞争激烈的薪酬制度，只有这样才可以确保薪酬制度的公开性及公平性。酒店内部同个岗位薪酬却不同现象十分严重，在餐饮及客服中十分显著，使得工作人员产生了不平衡的心理，严重影响了服务人员的积极性。只有工作人员的付出与其收到的薪资相等，才可以激发他们对工作的积极性，才能实现员工的实际价值。酒店内部员工的需求不一定相同，故酒店就因以员工为中心，按照工作人员多样化的需求制定合理的薪酬制度。只有这样才可以实现公平、公正的薪酬管理。

4．合理规划人力资源。管理人员要进行深入的调查，了解酒店对人力资源需求的最新资料，制定出酒店人才的合理配置。建立适合酒店发展人力资源坚强队伍。对于现在已有的人力资源要加以凝聚和利用。面对企业人力缺失德问题，最主要的因素就是企业内部用人机制问题，故通过机制体制挽留人才才是硬道理。在酒店人力资源管理方案上创新，明确工作岗位的任务与职责，采取公平、公开的考核标准进行甄选岗位人才，进而体现业绩评估的积极作用。

5．建设酒店企业文化。酒店良好的企业文化是酒店生存和发展的源动力，良好的酒店企业文化应具有兼容性，做到海纳百川，，保留不同酒店管理模式的精髓，宽容接纳员工个性上的缺陷。其拥有较强的学习特点，能够重视对新观念与新管理的吸取，具有创新性的管理思想和服务理念。重视酒店服务的长期发展，增强服务人员的荣辱观，建设公平、公开、公正的评估体制，尊重服务人员的人格尊严，并做到让其信任服从，以其不断进行自我提高。管理层的工作人员要同基层的服务人员建立起友好的交际关系，在日常生活中主动帮助服务层的员工，尽可能帮助其决遇在物质生活上解到的困难，让服务人员感受到酒店管理者的关爱与照顾。酒店管理工作者应加强对酒店企业文化的建设，建设有自身品牌的酒店的特色，充分激发工作人员的智慧与潜藏的能力，并形成酒店团队向心力及精神凝聚力。

三、结语

酒店人力资源管理主要指把酒店内部全部的人力资源进行合适的收获、保护、鼓励，最终实现充分激励酒店工作人员的积极能动性，进而推动酒店企业的又好又快的发展管理工作。目前，怎样做好酒店的人力资源管理已经形成了酒店生存与发展的重点，同时，也是酒店经营价值链中的中心内容，是酒店坚持科学发展观的动力与源泉。所以，酒店管理工作人员必须树立以人为本的人才观，以人本思想进行管理，进而完善酒店人力资源的管理，促使酒店行业又好又快、健康发展，使之在的市场竞争中处于不败之地。

参 考 文 献

[1]郝艳文．廊坊酒店业人力资源管理探讨[J]．武汉理工大学．2010：119～129

[2]李洁．酒店人力资源管理的现状及对策[J]．经济与管理．2012（1）：173～174

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旅游酒店所面对的是旅客，所处的环境是不同的旅游景点，所以在经营模式和人力资源管理上应该有自己的特色。人力资源管理在一家酒店中是十分重要的，不仅仅关系到了酒店内部的人员安排同时也关系到了酒店的整体运作。本文针对旅游酒店人力资源管理模式的创新进行深入研究。

一、旅游酒店的经营模式及特点

1.淡旺季区分度较大由于旅游酒店地处旅游景点，大多数酒店都是淡、旺季区分度很大，例如哈尔滨以冰雪世界而闻名，所以哈尔滨的旅游业季节性就很明显，冬季旅游酒店的盈利要明显高于夏季。所以在旅游酒店的经营中，淡旺季的出现为酒店人力资源管理造成了不小的困扰，同时也是旅游酒店一个发展的契机。2.服务对象是来自各地的旅客旅游酒店地处各地旅游景点，不同于普通酒店的“固定客源”，旅游酒店所面临的是来自全国各地乃至世界各地的旅客，所以就存在着与部分旅客沟通的障碍。同时旅客的个人习惯不尽相同，所以旅游酒店在服务方面要更加细心周到，要保证服务质量，才能提高旅客对酒店的满意度。3.环境优美，设备齐全旅游酒店所面对的是来自各地的旅客，所以当今的旅游酒店基本都有着完备的服务设施，尽可能地为旅客提供更全面的服务。同时由于旅游酒店地处旅游景区，所以不同于普通酒店以富丽堂皇而知名，旅游酒店更多的则是环境优美，具有当地特色。4.酒店占地面积相对较大由于旅游酒店大多地处郊区，所以很少有高楼迭起的情况，一般都是占地面积较大，各种服务部门分散开来，为旅客提供既能游览又能享受的高质量服务。这已经成为目前旅游酒店的一大特色，同时，在部门沟通协作方面也给旅游酒店的经营带来了困扰。

二、旅游酒店人力资源管理方面所面临的问题

1.工作人员波动性较大旅游酒店的淡旺季区分很明显，所以为了保证旅游酒店的经营效益，酒店会在淡季的时候辞退一些员工，来减少酒店的人员开支。看似合理，但实际上却为人力资源管理部门制造了很大的工作障碍，包括旺季工作人员不足，招聘不及时等，既加重了员工的工作量，降低了服务效率，也为酒店未来的发展造成了阻碍。2.工作人员专业性不强在当今的旅游酒店服务行业中，很多旅游酒店由于人才招聘的不及时，导致服务质量不高。旺季临时招聘的工作人员工作素质不高，专业技能也不是很出色，大大降低了酒店整体的服务质量，也会在某种程度上损害酒店的声誉。3.员工工作强度较大由于酒店占地面积大，服务部门较为分散，在许多情况下就会增大基层员工的工作量。例如，旅客想在游泳池旁边举行宴会，而餐饮部门和休闲娱乐往往是分开的，所以这中间繁重的搬运工作就落到了基层员工的身上，增大了员工的工作强度。4.员工业余生活较为无趣出于对员工人身安全的考虑，很多旅游酒店对员工是进行封闭式管理的，所以在酒店处于淡季的时候，员工的工作量小，业余生活又较为枯燥，导致整体积极性不高，甚至会出现赌博、酗酒的情况，为人员管理部门以及酒店的安保部门造成了很大困扰。5.不同部门之间协调性较差旅游酒店占地面积大，各个服务部门较为分散是旅游酒店的一大特征，同时也造成了酒店各个部门各自为政，工作不协调的情况。遇到事情相互推诿，甚至在某些情况下会导致旅客反映的问题得不到及时解决，这一问题严重影响着旅游酒店的服务质量。

三、针对旅游酒店人力资源管理创新模式的研究

1.吸收专业人才的创新21世纪是人才竞争的时代，有了高质量人才就等于有了竞争的资本，旅游酒店也不例外。不论是管理阶层的人员还是服务阶层的人员都需要具有一定的专业素质。如果在对外招聘方面不能及时招收高质量人才，可以在酒店淡季的时候选拔员工外出培训，这也是一种吸收人才的途径。2.与公司合作的创新员工工作量大，主要是由于繁重的搬运，毕竟旅客的需求不是一成不变的，也会有各种新颖的想法。所以，面对这种情况，酒店可以考虑与主营搬运的公司进行合作，既降低了酒店员工的工作量，也提高了服务效率。3.员工业余生活的创新在淡季的时候，员工单调枯燥的业余生活会严重影响员工的工作积极性，酒店可以考虑组织员工外出旅游或者学习，既有利于员工专业技能的培养，也丰富了员工的业余生活。“磨刀不误砍柴工”，这样的做法不论是在提高旺季时酒店服务质量还是在招聘高质量人才方面都有很大的帮助。4.与学校进行双向交流的创新酒店可以考虑与学校进行合作，在淡季时派员工到学校去进行培训，学习专业技能，在旺季时也可以从学校招收酒店服务方面学员到旅游酒店实习，既解决了酒店淡旺季人员波动性大的问题，提高了员工素质，也可以为我国的教育事业提供助力。5.各部门协作的创新在各部门的协作过程中，可以考虑由一位员工全程负责游客的各项服务需求以及与各个部门的沟通，这样既有利于各部门的工作协调，也可以提高酒店服务质量。

参考文献：

[1]邱莺平.旅游酒店人力资源管理的新路径分析[J].经济管理:文摘版,2016(05):201.

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酒店人力资源管理就是恰当地运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对酒店的人力资源进行有效的开发、利用和激励，使其得到最优的组合，并最大限度地发挥积极性的一种全面管理，它讲求“以人为本”的管理原则。

1.酒店人力资源管理的特点

1.1对人的管理

酒店管理者要树立“顾客至上，员工第一”的管理观念，通过培训和教育，使员工认识到酒店是对人的服务，从而在工作中用细致周到，彬彬有礼的服务让顾客有一种“宾至如归”的感觉。

1.2科学化的管理

现代酒店人力资源管理是一项具有综合性的复杂系统工程，酒店管理者必须建立一整套标准化，程序化，制度化和定量化的管理系统并进行科学化的管理。

1.3全员性管理

酒店的每一位管理人员都应该了解和掌握人力资源管理的理论、方法以及人力资源管理的职能，科学地合理运用、培训、激励员工，给员工创造展示才能的机会和条件，调动员工的工作积极性。

1.4动态管理

酒店的管理者不仅要根据酒店的整体目标选拔合适的人才，还要对酒店员工的录用、培训、奖惩、晋升和离职能全过程进行管理，更要重视员工的心理需要，了解员工的情绪和思想动态，并采取相应措施调动员工工作积极性。

2.酒店人力资源管理的方法

2.1采用“性格特征聘用法”

员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。

2.2把核心能力植入人力资源体系，改变传统的薪酬设计理念

传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。

再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训，绩效考评，奖励，领导力发展，继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入员工认识环境中，以明确酒店对他们的期望。

2.3员工职业生涯规划

酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。

2.4交叉培训

交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病，休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作却为时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感，另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。

2.5采用多种激励机制

酒店可以根据本酒店的特点而采用不同的激励机制，例如，可以运用工作激励，尽量把员工放在他所合适的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感，认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式的同时，还可加强多跑道、多层次激励机制的建立和实施，这样就一定可以激发出员工的积极性和创造性，从而使酒店得到进一步的发展。

管理具有科学性，更具有艺术性，人力资源管理是管理中的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此酒店一定要重视对员工的激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，大胆构思设计，这样才能真正建立起适应自己酒店特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，点燃员工内心的工作热情之火，以此驱动员工在工作中表现的出色，从而实现酒店所期望的最佳绩效。只有在现代管理中建立有效的激励机制，才能在如今激烈的竞争中生存、发展、兴旺。

3.酒店人力资源管理的意义

加强人力资源管理,是保证业务经营活动顺利进行的必要条件。酒店的业务经营活动离不开人和物这两个基本要求,而人是业务经营活动的中心,是一种决定因素,员工的劳动不是一种孤立的个体劳动,而是一种分工协作的社会劳动,因此,要保证酒店业务经营活动的正常进行,首先必须合理招收员工,并科学安排,处理人与人之间,人和事之间的关系,使其有机地结合起来。

参考文献：

1.曲波，酒店业竞争力提升的新途径[J].旅游学刊，2006.21（4）：55-57

2.赵伟华，我国中低档酒店发展模式初探[J].邯郸职业技术学院学报，2007.20（3）：22-25

3.金阳，海景酒店管理模式[M].深圳：海天出版社，2003.

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二、酒店要重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要

为了减少员工由于技术过时或工作中出现挫折而降低满意度从而导致生产力下降的可能性。酒店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会，酒店可以采用的较为有效的职业生涯开发实践方法来提升员工素质，首先，是重视员工培训，在培训中，抓好岗前培训不仅能够使新员工很快适应工作环境而且还能让员工掌握最新工作方法,提高工作能力和工作效率。其次，是建立店内招聘系统，酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先，应在店内进行公开招聘补充。店内无法补充时，再从店外进行补充。第三，是定期的工作变动，酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。酒店可以通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。最后酒店要为员工提供多种晋升途径，酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。对此，酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。

三、酒店要特别加强与员工沟通，促使员工参与管理

酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通，才能做出更优的决策。管理者可以采用总经理意见箱、总经理接待日、与总经理共进午餐等方式来加强与员工沟通。此外，管理者不仅应加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。其次，酒店还应营造一种学习型的企业文化，促使员工之间相互沟通、相互学习。国外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不仅把咖啡应当作员工交流的场所。员工可以在此展开各种讨论，分享工作经验，相互学习。酒店让员工参与管理，可以进一步发挥员工的主观能动性，增强员工工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿意和管理人员合作，做好服务工作。

四、酒店要充分发挥工资、奖金和福利待遇的激励作用

1.直接报酬

直接报酬主要指酒店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人员的待遇，酒店应推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决策层、领导层、督导层、服务层分成许多级别，各级别有因技术工种的不同有所不同的工资制度。这样便可以避免单纯按行政级别来划分工资高低，工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。酒店还应采用年功序列奖励制度，根据工作年限、贡献大小来给予奖励。此外，酒店还可实施利益共享划，设立职工股，让员工成为企业的股东，分享企业成功的利益。马里奥特公司创始人Marriot便是第一个倡导利润共享计划的人。在九十年代马里奥特酒店每年要拨出约2000多万美元的利润来发给员工。

2.间接报酬

间接报酬主要指员工的福利。现在，酒店大多采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。事实上，由于员工个性的不同，对各种富。的价值的主管评价是不同的。为了使激励的绩效达到最大，酒店应考虑员工的个人需要，给予员工充分主动权，为员工提供“自助餐”式的福利，由员工自行选择。比较切实可行的做法便是：酒店为每一个员工建立一个灵活的、规定具体金额的福利消费账目，并为每种福利标明价格。员工可以自行选择福利项目，直到他们账户中的金额用完为止。

3.非金钱性报酬

酒店管理人员应认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“XX岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。管理人员应根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，酒店可以多组织一些生日聚会、舞会等社交活动以满足他们的需求；有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，酒店可通过授予各种荣誉称号来激励他们。

从以上分析我们可以看到，酒店要想真正建立起一套合理、有效的人力资源管理体制并不是一朝一夕的事。这需要管理人员不断的努力，不断的根据客观环境的变化给予调整。希尔顿曾经说过：“只有快乐的员工才会有快乐的顾客。”酒店管理人员只有本着为员工服务的观点，将员工放在第一位，只有一点一滴地做好“人”的积累，“人”才会真正成为酒店永不枯竭的财富。

【摘要】在酒店管理中，人是第一因素,如何在管理中能把员工放在第一位是做好人力资源管理的关键因素。

【关键词】酒店员工第一人力资源管理