项目管理培训总结范文

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参加这四天的培训过程中，让我更加深刻的体会到工程造价在整个项目管理过程中的重要地位，在工程项目中常说的一句话“会干得不如会算得”，一个成熟优秀的造价专业人员在工程管理工作中发挥着重要的作用。现就对参加本次新能源项目造价管理培训后的个人心得体会作如下汇报：

新能源项目存在项目建设期短、项目建设的单位工程分散、管理人员相比火电短缺、造价管理可参考的规范偏少等特点。项目建设周期的造价管理分为投资建议书、可行性研究报告、初步设计报告、管理概算、施工图预算、招标控制价、竣工结算、竣工决算、后评价报告九个部分。工程造价的计价具有动态性和阶段性(多次性)的特点。工程建设项目从决策到竣工交付使用，都有一个较长的建设期。在整个建设期内，构成工程造价的任何因素发生变化都必然会影响工程造价的变动，不能一次确定可靠的价格，要到竣工结算后才能最终确定工程造价，因此需对建设程序的各个阶段进行计价，以保证工程造价的确定和控制的科学性。工程造价的多次性计价反映了不同的计价主体对工程造价的逐步深化、逐步细化、逐步接近和最终确定工程造价的过程。以前大家都认为造价管理最重要最关键的环节是在合同实施阶段，参加这次培训后才知道按重要程度递减分别是方案设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、竣工结算阶段、项目后评价阶段。方案设计阶段是顶层设计，方案不完整、影响招标；招投标阶段掌握主动权，招标漏项等，影响合同；合同实施阶段为交换主动权，实施管理无记录，影响结算；竣工结算阶段为双方博弈、妥协，结算资料不全，影响审计、决算。因此，批复后的可研报告，对项目具有至关重要的指导意义，项目的每位参与者都应该要认真、反复阅读。后期招标、施工过程中，相较于可研的变更，均应由提出变更的单位做相应的说明文件，如招标文件桩基形式、承台混凝土强度等级变更；施工图设计集电线路形式、道路结构形式变更。每一项变更，均应说明原因，如节约造价应做经济性对比、如节约工期应做工期对比、如节约用地应做建设用地方案对比。

培训中老师还讲解了现阶段造价管理中遇到的问题与管理建议，分析了工程变更、现场签证、索赔与补偿的定义。对于工程变更、工程签证管理的建议，如材料替代、施工困难，设计单位不出变更，工程签证内容填写不规范等问题的解决方法。通过这次培训使我懂得了理论和实践结合是很重要的，从理论中得出结论才能真正的为公司服务，从而提高自己的造价工作水平和独立思考能力。我会把这次学习作为起点，在以后的工作学习中不断要求自己，完善自己，让自己做的更好。

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培训项目团队组建及风险控制点处理不当，项目经理M没有全程参与；

培训项目实施和管理流程不到位，培训效果反馈滞后；

项目资源分配不恰当，一开始就引进过于系统的培训课程，投入、产出不成比例；

培训知识全部为通用化，而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；

在培训中仅重视现场反馈，忽视了培训后的二三四级评估，未实现全程跟踪反馈；

该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。

运用企业培训阶段成熟度模型分析，A公司正处在高速发展阶段，培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监，应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求，公司目前面临的问题是，该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才，自我管理能力较强，但团队管理能力较弱。所以，首先应该对该批干部进行角色转换的培训，并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。

A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去，正确的做法是：

立即停止该培训项目，对前期的得失进行总结，然后按照项目管理的步骤，重新规划新的培训项目；

分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题，规划出目前的培训计划，包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求，规划出每个人的学习路径及学习项目，根据不同人员需求进行系统化管理培训；

重新组建培训项目团队，由M经理任项目经理，全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；

投入新的资源，根据重新规划的培训项目要求，重新组织讲师，开发新的课件，组织培训并开展一二三四级培训效果评估；

建立培训考核制度，重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩，确保该培训项目的有效落实。

A公司新的培训项目能否有效实施，最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素，拟定项目计划书的步骤如下：

需求调查，包括所有干系人

H总裁，需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能，为公司业绩提升打下基础；

中层干部和高级总监，需要快速转换管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表单，以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；

C总监，由于自身也是刚刚被提拔的干部，所以需要快速转换角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训，提升中层干部的管理能力，完成H总裁下达的培训任务；

L公司，具有系统化的管理培训资料，讲师资源较丰富，可以按照公司培训需要定制开发课件，需要一定费用和相关利润。

综合各干系人的需求，分阶段实行培训

结合公司的实际情况，可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段，完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训，可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段，根据不同人员的能力差异，规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。

重组培训项目团队，全程跟踪反馈

A公司，需要重新组建项目团队，可由M经理任项目经理，参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核，负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果，及时汇报C总监和H总裁，以便及时与L公司修正培训中的不足，达到培训预期。

M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制，重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望，讲师讲授效果和后期实施转化等。

控制成本，合理规划培训周期

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2精细化管理措施

2.1构建覆盖各层级的科技创新网络

通过构建覆盖各层级的科技创新网络，形成层次清晰、定位科学、分工明确、产研协同、运转高效的科技创新体系框架。体系组织架构以地县供电企业两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体，以涵盖全部职能部门和直属单位的市县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体，以包括高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑。在科技创新网络的构架下，国网湖州供电公司有效地开展了科技论文写作、知识产权保护和科技项目规范化管理培训等工作。同时还开展学术交流活动和科技创新调研，加强项目过程管控和科技成果培育。

2.2编制科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例

科技项目管理模板的编制，应从立项、实施、验收、鉴定以及后续的成果报奖各个阶段，对材料模板进行规范。

2.2.1项目立项阶段文档

立项阶段需要项目组编制的文档有可研报告、项目估算等。要求项目组对项目的目的和意义进行阐述，对同类项目国内外研究水平进行分析比较，项目开展的理论和实践依据进行解释，并对项目的内容和方案、目标和成果、预算和进度等多方面进行说明，尤其是项目的预算，必须按照项目估算编制的要求开展，确保项目能够顺利立项。

2.2.2项目实施阶段文档

项目实施阶段主要编制的材料是项目任务书或实施方案，以及服务采购相关材料。任务书是项目组和主管单位签订的合同类文件，是后期考核项目实施情况的依据。项目组在编制时必须认真仔细，既要根据综合计划以及可研报告的要求进行，确保项目成果最大化，同时要具有可操作性；服务采购材料包括采购申请表、服务概算细项、技术规范书、技术评标详评表、以及投标人资质要求等。需要项目组人员对服务内容进行详细阐述，说明采购的必要性、采购服务的资金、采购服务的相关要求（即技术规范书）、服务采购招标的评分标准以及投标厂家的相关资质要求。

2.2.3项目验收阶段文档

科技项目实施完毕，项目组认为满足验收要求，可向科技管理部门提交验收申请，由科技管理部门组织项目验收。验收阶段，项目组需要对项目实施情况进行全面汇报，需要编制的材料包括验收申请、工作报告，技术报告、测试报告、使用报告、效益分析报告、经费使用报告、审计报告等。其中，工作报告需要对项目背景、研究内容、预期目标、取得成果、人员贡献、资金情况、实施进度、效果分析、后续推广等进行全面的介绍，验收专家组，尤其是非对口专业的专家评委通过阅读工作报告，可以对项目有大体了解。技术报告、经费使用报告等，需要项目组对其相关内容进行如实报告。

2.2.4成果鉴定与报奖阶段文档

成果鉴定、报奖阶段需要编制的文档除鉴定申请与报奖申请外，与验收阶段总体相似。通过验收的项目，其成果鉴定和报奖材料可以直接使用验收时的材料，如果支撑材料在后期有所增加，也可加以补充。

2.2.5典型范例的选择

典型范例从湖州供电公司以及3个县级公司历年实施的科技项目材料中选择。通过对近年来科技项目文档材料的梳理，选择相对优秀的材料，并组织相关人员进行修订完善，编制出一套相对规范的科技项目全过程文档材料，作为典型范例供参照。

2.3规范科技项目各阶段电子文档命名

经过大量的前期工作，总结了一套适用于地县一级供电企业的科技文档命名规范，实践证明，可以有效地提高项目管理的效率，节省归档和查询时间。

2.4编制科技项目管理培训教材

科技项目管理培训教材分两部分，即科技项目管理文档模板和科技项目管理典型范例。编制科技项目管理模板，如果仅有各类文档的编制说明是不够的，为了方便有效地层层落实科技项目管理中的各项工作，还需要明确科技项目全过程管理的流程和节点，对项目全过程的资料进行梳理，阐述科技项目管理中各项工作的意义，以及项目中各类人员角色所应该承担的职责。

2.5深化知识产权管理

通过加强知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权创造与应用，实现知识产权的深化管理。每年开展专利申报调研摸底，指导各单位挖掘科技成果和QC（质量控制）成果的专有技术，制定专利申请、授权年度计划。根据需要举办知识产权保护理念和操作实务相关培训，联系专利事务所与申报单位衔接，同时注重发挥公司科技创新网络的作用，及时跟踪、监控专利工作进度，对专利工作突出的个人给予奖励。知识产权深化管理要求对知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权激励制定组织架构的每个阶段设置工作流程。知识产权年度指标管理对专利调研、专利征集、专利培训、专利申请、专利授权5个方面提出了工作要求。知识产权保护包括知识产权保护意识、科技项目可研立项时的知识产权问题、科技成果开发转让时注意保护自己的权益、合理选择知识产权的保护形式、职务发明与非职务发明问题、防止知识产权的流失等6个方面。同时，制定与落实知识产权激励政策，使之与职称晋升、工资待遇、福利等联系起来，从而激发广大科技人员发明创造的积极性。

3实施效果

（1）实现了科技创新网络的一体化全覆盖。科技创新网络对内依托2个主体，即以市级和县级公司两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体；以涵盖全部职能部门和直属单位的市、县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体。对外寻求有力支撑。寻求高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑，以“借脑”为手段，通过互利合作，谋求效益最大化，促进企业自身“育脑”。（2）科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例的编制，以及科技管理相关电子文档的规范命名，保证了科技项目全过程管理的质量，提高了科技项目实施单位和科技管理部门的工作效率，实现了科技项目的全过程标准化管控，提升了科技管理工作的精益化水平。（3）科技项目管理全过程培训教材，为科技管理人员及项目参与人员进行科技项目管理提供了系统完整的参考手册，通过国网浙江省电力公司和国网湖州供电公司的多期科技管理专项培训，有力促进了员工科技创新能力的提升。（4）通过深化知识产权管理，激发广大科技人员发明创造的积极性，国网湖州供电公司知识产权工作实现了质的飞跃，近年来，在专利申请和授权两方面保持了良好的增长势头。

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二、继续开展病情评估和建立健康档案。患者在纳入项目管理时，除需要原承担治疗任务的专业医疗机构提供疾病档案信息外，还应进行一次全面评估，检查患者的精神症状和躯体疾病，根据《严重性精神障碍管理服务规范》建档登记的内容建立健康档案。对明确诊断的严重精神障碍患者开展危险性评估，及时与公安部门进行信息交换，防止发生肇事肇祸的行为出现。

三、定期随访。各乡镇卫生院对于本辖区内纳入项目管理的患者，每年至少随访4次，入户面访2次，及时发现疾病复发或加重的征兆，给予相应处置或转诊，并进行危机干预。对病情不稳定的患者，由精防医生在现用药基础上按规定剂量范围进行调整，必要时与原主管医生联系或转诊至上级医院;对伴有躯体症状恶化、药物不良反应或有危险行为倾向的患者，应将患者转至上级医院。

四、各医疗单位要健全严重精神障碍管理制度，并填写各项工作登记簿。开展院内新近人员、村医管理培训工作。定期开展《国家基本公共卫生规范（第三版）》、《精神卫生法》相关文件的培训工作，培训结束后要留存图片、制定培训计划、实施方案、通知、总结、课件、签到薄、问卷、效果评价等相关资料。做好发病报告及迁入患者接收管理工作。

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中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）20-0063-06

1 企业项目管理现状分析

1.1 现代项目管理理论发展介绍

从20世纪90年代开始，项目管理理论经过前期的发展与应用，逐步进入了一个崭新的时代。这一进步，促进项目管理的理念和方法也有了新的发展。近年来，我国企业在项目管理方面的应用与推广越来越广泛。

经过多年的研究和探索，项目管理理论越发成熟，并逐步演化为下列四代项目管理思想。项目管理、群体项目管理、项目组合管理及变更管理。如图1所示。

1.2 企业项目管理现状分析

1.2.1 企业项目管理发展历史

企业项目管理发展历史如表1所示。

1.2.2 我国国有企业项目管理的组织结构

我国国有企业一般为项目驱动型企业，多采用强矩阵式项目组织机构。

其中，企业中的生产管理部多为企业的生产指挥中心，负责企业项目的管理与协调，由生产管理部总经理向公司主管领导报告工作。在项目运行过程中，公司相关职能部门服从生产管理部的指挥和协调，并提供满足公司生产活动要求的功能服务和支持；各分（子）公司或部门服从生产管理部的管理与协调；在生产活动中，各项目组服从生产管理部对项目管理工作的检查、监督和协调。生产管理部对项目的计划、成本、后勤支持和综合协调实行功能管理并提供支持服务，负责分（子）公司或部门之间、各分（子）公司或部门与项目组之间及项目重大问题的协调。在职能方面，生产管理部类似于项目组合管理中所定义的项目管理办公室。

但是任何一种管理模式、组织机构都有它的优点和缺点，矩阵式项目组织机构也不例外。

其主要优点为：在企业快速发展情况下，能够充分利用人力及物力资源，很好的满足企业人力资源与实际工作量不匹配的现状，并利于组织内部的及时沟通。但其组织成员可能面对双重领导的指令，致使组织成员不易管理。

但作为快速发展、成长的企业，面对工作量快速增长、人力资源紧张的现状，采用矩阵式组织机构是一个较好的选择。

1.2.3 我国国有企业在项目管理方面与国际水平的差距

由于我国国有企业的快速发展，业务量的急速提升，大多数企业在优胜劣汰中，项目管理水平均有快速地提高。但与国际项目管理水平相比，我国企业还有一定的差距，主要表现于以下几方面：

①过程记录少，不利于系统的总结。业务量的快速增长，员工年轻化，而前期项目管理工作中大部分企业在项目管理与运转的过程记录文件偏少，不利于项目后期的系统总结。例如，在项目的运行过程中，企业管理者往往是遇到问题才分析问题、解决问题。虽然问题得到了解决，但是将出现的问题进行系统记录、分析的情况就很少。也有一种情况就是往往在企业出现的大问题、大困难时才会形成总结并存档，但管理过程中的一些小事情往往就忽略不计了。但有时候就是这些被忽略的小事，一个小小备忘录的跟踪与落实的记录没有得到记录或者统计，可能就会出现同一问题反复的出现，而我们却不能及时洞察到它的存在，最坏的可能就是一个小小的问题由于重视程度不够最终导致大问题的出现，我们才后悔不及。在高速发展的企业业务链的同时，我国国有企业在项目管理的过程中逐步重视到过程管理的重要性，并针对项目管理过程中出现的各类问题逐步的有计划性的进行分类统计及汇总，以便在项目完工后进行系统的全面的总结，为后续项目提供有利的项目管理经验，为项目的良好运转提供了保证，以避免同一问题在各个项目中重复出现。例如一些国有企业建立了项目经验教训案例库，将项目运行过程中出现的各类问题进行汇总并分享给各个项目进行学习。

②项目管理人员由于工作量大，缺乏时间进行系统的培训。由于有些工程企业项目数量多，优秀项目管理人员数量有限，又面临大部分项目管理人员年轻化的问题，而经验积累是需要时间和项目的沉淀，所以当前项目管理工作人员的工作量大，缺乏时间进行系统的培训。而提升项目管理水平的最有效的措施就是参加系统的项目管理培训课程，并将理论知识也实际项目相结合。有一些重视员工素质培养和企业文化培养的企业，在员工培训方面做了很多工作，如每年都会为员工提供培训机会，并对员工参加培训学习采取了各种激励措施。但由于项目管理方面系统的培训需要大量的时间，公司内部组织的培训课程只是针对项目管理浅层次的培训，目前大部分企业的基层项目管理人员并未接受过系统且全面的培训课程。同时，还有一种情况存在，企业安排项目管理人员参加相关培训，但是由于工作量大，工期要求严格，部分项目管理人员只好放弃培训机会。

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项目管理在我国发展较晚,虽然项目管理的思想渗透到各行各业,成为政府和企业提高效率的手段。但迄今为止,只有为数不多的医药企业、少数公共卫生项目在采用项目管理,且管理水平不高,很多项目仍然在运用传统的管理模式。

项目档案是项目执行过程中所形成的信息资料,贯穿整个项目管理的过程,从项目的执行、计划、执行、控制到结束,包括项目综合管理档案、范围管理档案、进度管理档案、成本管理档案、质量管理档案、人力资源管理档案、风险管理档案和采购管理档案等。我们尝试将档案管理的模式应用于公共卫生体系中的慢性病预防与控制项目,现将体会介绍如下。

1具体做法

1.1健全网络,加强档案管理硬件建设

要做好慢性病防治工作,首先必须有一个健全、强有力的档案管理网络。载止2003年,全市6个区均成立慢性病防治机构,各镇成立了防保所,综合医院成立了防保科,全市共建289个社区健康服务中心。

在慢性病防治工作中,现已形成以市慢性病防治院为龙头,各区慢性病防治机构为枢纽,社区健康服务中心和防保所(科)为依托的慢性病防治工作网。各慢性病防治机构都有自己的档案室和档案管理人员。

1.2领导重视,保证项目档案的建立和使用

为了落实各单位项目档案管理的人员和经费,特别是区一级项目执行单位,领导应大力支持和高度重视。自1992年世界银行贷款结核病控制项目启动,到2007年我市共有16个公共卫生项目(见表1),并采用项目管理模式,进行项目管理,建立了档案室,2002年我院顺利通过了“国家二级科技事业单位档案管理”验收。

表1深圳市公共卫生项目管理档案

项目名称

深圳市HIV感染者结核病控制项目

深圳市初治涂阴活动性肺结核病人免费治疗醒目

深圳市学校结核病控制项目

深圳市结核病控制项目

第五轮中国全球基金耐多药结核病防治项目

深圳市耐药结核病控制项目

深圳市流动人员结核病控制项目

深圳市预防与控制梅毒母婴传播项目

深圳市男性同性恋人群性病艾滋病防治项目

深圳市公共服务场所高危人群干预项目

深圳市社区-医院一体化糖尿病管理项目

深圳市高血压、糖尿病社区综合防治项目

深圳市社区中小学校学生及幼儿园儿童龋病与牙周病防治项目

深圳市实施子宫颈癌早诊早治项目

深圳市伤害监测项目

深圳市性病规范化实验室建设与质量控制

1.3导入项目管理经验,促进项目档案规范化

根据我市慢性病特点和每年慢性病防治工作情况,组织专家每年对全区慢性病防治工作按照年初考核方案进行考核,第二年重新修订《深圳市慢性病综合考核方案》,该考核方案包括项目资料、记录、计划和总结等各种档案资料,使我市慢性病防治工作日益程序化、规范化和科学化。每年年底将各项目资料分类整理,送档案室归档保存。

结核病防治项目档案包括各级政府有关结核病防治文件,市区组织机构、各级政府经费投入文件等。市、区卫生行政部门与各区医疗卫生单位领导签订了责任书,领导任期目标考核内容、各级结核病防机构工作计划和总结。

“结核病耐药性监测”、“固定剂量复合制剂(FDC)的应用”、“流动人口肺结核控制的研究”及“DOTS2PLUS策略的实施性研究”等项目手册。

性病防治项目档案包括“预防与控制梅毒母婴传播”、“西太平洋亚太地区淋球菌耐药监测”“发廊人群性病/艾滋病行为干预”“男性同性恋人群性病/艾滋病预防与控制”等项目手册。市预防与控制梅毒母婴传播项目办工作计划和总结,暗、客、吸毒人群和献血员等高危人群STD/AIDS主动监测记录。男性同性恋人群、暗、客和吸毒人群等进行性病艾滋病健康教育及行为干预记录。

慢性非传染性疾病防治项目档案有:“深圳市社区高血压、糖尿病综合防治项目”“深圳市社区/医院一体化糖尿病管理项目”“深圳市恶性肿瘤、脑卒中项目”“学校学生口腔疾病综合防治项目”等项目手册,规范整个操作过程而统一设计、印制的“口腔保健知识问卷调查表”“口腔保健手册”等。目前已建立了口腔卫生健康档案,到2006年已有20857份。采用ICD210编码的统计程序,保证了恶性肿瘤、脑卒中报病监测工作统计结果的准确性和权威性。加强对社区的督促和检查,现场考察慢性非传染性疾病

医生诊疗技能的记录以及随访资料。

根据年初工作重点,对考核指标进行修改,每次修改后都保持一份归档。

1.4加强培训

通过市、区两级的培训,提高了全市慢病防治专业人员和项目档案管理人员的专业技能和综合素质,进一步明确慢性病防治机构项目档案管理与各级医疗机构在慢病防治工作中的职能,探索合适的协调机制,建立团结、高效的慢性病防治项目档案管理工作体系。

2体会

为迎接信息知识和创新经济时代,我市在项目档案管理工作中,充分利用计算机等现代化手段,采用网络直报系统,通过全市网络通报慢性病防治信息,方便快捷,具有较好实效性。

但仍存在一些问题,如少数人不重视资料归档,档案管理人员不积极主动收集档案资料,档案管理人员没有经过专业培训等。

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二、我国建设工程合同管理存在的问题

(一)法律风险防范意识淡薄

现阶段我国高速公路建设取得一定的成绩，但是工程的建设市场竞争十分激烈，很多施工企业或承包商为能够中标，获取利益，一味地迁就业主的要求签订不合规范的合同，为后期合同管理工作带来风险，导致合同履行过程中出现各种纠纷争端。另外，在合同签订时没有仔细认真地对合同条款进行深入研究，过于草率，同时也没有对违约的相关事宜做出约定，有时会单方面随意修改合同内容，带来了一定的法律风险。

(二)合同内容缺乏规范性

由于高速公路工程建设合同种类繁多，条款内容也比较复杂，给合同内容的制定工作造成一定的难度。常出现合同的主体不当，用词不严谨或错误，漏项，部分条款不符合法律法规要求等现象。在签订过程中，常为了迁就业主而制定一些不合规范的条款，对内容没有严格把控，易引起后期的经济纠纷。

(三)合同监管体系不完善

在合同管理过程中没有建立健全监管体系，在合同执行时监管工作不到位，并且没有一个明确的职责范围，很多监管工作都只限于形式；同时监管的队伍建设不完善，没有统一的领导，也缺乏专业性；另外，像行业协会这样的中介组织没有有地发挥应有的作用，社会公众也没有形成正确的监督理念，没有发挥公众监督的力量。

(四)合同管理尚未系统化

从2007年开始，许多企业进行了一系列法律普及活动，编撰了“六五”普法教材，但都是在描述表面工作，并没有使全员对合同管理问题有一个深刻的认识，既没有合同管理的重要要素的总结、甄别，也无法对合同风险进行评价，这就使得合同管理工作出现了停滞不前的现象。

(五)合同管理的结果没有得到有效应用

其一主要是表现在合同管理过程中发现的问题没有解决，如在销售合同中经常出现纠纷，并给企业带来较大的经济损失。二是没有认真处理在合同管理中，那些履职不到位的人员，没有对其形成威慑力；其三是对于在合同管理过程中，对有违约行为的那一方没有制定明确的处罚措施；如未将不合格的合同供应商列入黑名单，也没有终止与其合作等。

三、解决我国建设工程合同管理存在问题的对策

(一)做好谈判签约工作

为了防止合同管理出现各种风险，就要从源头解决问题的本质，也就是在合同签订之前要做好前期准备工作。合同的签订不是一个部门就可以搞定的，它需要多个部门之间的协调配合，包括工程、技术、合同、财务等部门共同参与定稿，以确保合同的各项条款都清晰明了，符合法律法规的要求。同时，在签订前也要做好谈判工作，合同双方要就项目的具体情况和合同内容进行协商，要坚持原则，按规矩办事。在签约时要仔细研究合同条款，对可能发生的风险事先提出，共同解决，以免在合同履行时带来麻烦。

(二)规范合同内容

要不断地完善建设工程的合同文本体系，发挥示范文本的作用。根据不同的市场需求，制定不同形式的合同示范文本，积极参考国外的先进经验，以FIDIC文本格式作为依据，合同中的主体要得当，文字使用要严谨，进而提高示范文本的实用性和可操作性，在一定程度上也促进建筑业的有序发展。例如：兰坪县兔峨乡某卫生院住院部改造项目施工，前期没有拟定建设工程合同，从而使施工产生很多漏洞，影响改造质量，甚至危及人们安全。相关工作人员由此认识到了合同管理的重要性，拟定内容全面的施工合同，并由相关专业人员对其进行审核，对施工进行严格约束，从而提高了施工的质量。

(三)建立健全合同监管体系

在合同管理过程中要建立健全合同监管体系，政府部门要加强服务职能，完善行政许可，加强监管力度和信息公开度；行业协会也要加强自身能力的建设，全力配合相关部门进行市场监管，积极参与到合同文本的制定、合同纠纷的调解等工作中，同时也要提高合同管理人员的综合素质，做好合同的各项监管工作。另外，也要培养公众的监督意识，建立公众监督机制，完善监督体系。例如：某项目工程被划分成两部分相对独立的合同段，业主分别与两家施工企业签署了施工合同，同时创建了较为完善的合同监管系统，从而保证了合同的顺利实施，提高了施工质量。

(四)扩大合同管理人员的培训

必须加强对合同管理人员的培训工作，并且可以考虑扩充一下培训对象的范围，也就是说要把职能管理部门、专业技术部门和具体业务部门，甚至是合同审批层、合同审查层和合同承办层；都纳入到要接受相应的合同管理培训。

(五)实现合同管理培训教育的效益

在培训中，我们要考虑既要以《合同法》为主要内容，也要把合同风险管理的知识包括在内，最好能再加上实践操作方面的培训。再经过培训，使相关的管理人员，经办人都有相应的法律意识、提升他们的合同管理能力，以及其中的风险防范能力，从而使实现理论素养和业务技能都有所提升。

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信息技术产业发展到今天,针对it项目管理的研究已经提出了各种各样的建议、指导、方法和标准,以及广泛开展了相关的培训,但是失败率还是非常高。人们往往自然而然地将责任归咎于是项目管理的失败导致了项目的失败,本文将从人力资源管理方面探究对项目研发系统项目管理的影响因素,并分析项目管理人员需要来自管理层和相关职能部门的哪些帮助,及自身应该及时采取怎样的措施。

在it研发项目的内部人员组成中包括了三个重要的部分:项目总监、项目管理人员和技术开发人员。

1 项目总监对项目管理产生影响的因素

项目总监由于拥有一定的行政地位和相应的职权,故是代表研发系统对整个项目事业部和公司高层领导的唯一发言人,他的表现直接影响了整个公司对该项目研发部分的重视程度。项目总监在一定程度上起到引导、效仿的作用,一言一行将直接或者是间接的影响到团队的队员的行为,所以项目总监要严格自律,起到领导和带头和核心股的作用。

项目总监是整个研发项目团队的核心,他的工作作风直接影响着研发团队的组织文化。更换领导无法保证工作交接过程中的连续性,对项目本身和项目管理工作来说是不利的。频繁地更换项目总监会使项目团队也持续存在于不稳定的环境中,使项目成员人心涣散,无所适从,从而造成整个项目的混乱。

1.1 对策和建议:严格挑选合适的项目总监。一般情况下:项目总监是在公司内部进行挑选,必须熟悉公司的运作流程,在管理层有较好的口碑和人缘,在具体的实际操作中能更加得心应手。避免任人惟亲的情况。另外也可以从公司外部招募人才。但是个人综合素质要严格把关,确保合适的人在合适的位置。

保证充裕的岗位试用期,避免频繁地更换。选拔的项目总监是最优秀的但未必是这个研发项目最合适的,于是一个阶段的试用是必要的。对于公司内部的人员,一般应该保证2~3个月的试用期。可根据情况延长。而对于公司外部招聘的人员,应该延长考察期为3~6个月。

外“刚”内“软”的管理风格。项目总监任职过程中,对外应该表现自信、强硬,为项目开展赢得更多的支持和资源配给,并争取更大的市场空间,也以此来增强项目团队的信心和工作激情;对内应该表现出亲和、公平、通情达理,拉近同下属的沟通距离,及时掌握准确的第一手信息,采用适当的手段激励员工,营造融洽、积极的组织环境。

1.2 项目管理人员对项目管理产生影响的因素:项目经理是项目沟通的中心,所有报告、请求、备忘录和抱怨的最后都汇集到这里。项目经理需要从更多的来源获取信息,并将信息传送给相关的接收者。在信息来源和接收者之间,项目经理需要提炼、总结和转换这些信息,以确保项目参与者充分知晓项目的政策、目标、预算、日程安排、需求和变更的相关信息。研发项目经理必须具备丰富的项目管理和项目开发的经验,一定的技术背景,能激发员工创造力,鼓舞士气的感染力、交流、沟通的能力、风险的承受能力、敏锐的观察力、灵活的应变能力、坚定不移的信念和奉献精神。

在目前it行业的研发项目管理领域,普遍存在着仅仅将技术能力作为选择项目经理的重要标准,不可避免地将非管理专业的技术工程师直接提升到项目经理的职位,由于他们没有接受过项目管理技能的正规培训,缺乏项目管理的实际操作经验于是将直接影响项目管理的质量。

对策和建议:

多途径选拔项目经理,包括从产品和职能经理、职能专业人员和有经验的项目管理的队伍中提升,从公司外面招聘等。

重视项目经理的在职培训。公司倾注大量的时间和费用来启动必要的项目管理培训也是必要的。一种培训是侧重本公司特殊要求的内部培训程序;另一种是利用公司外部的培训机构、研讨会来进行综合的项目管理培训。

培养潜在的项目经理。作为其职业生涯的一部分,公司应该为那些渴望成为项目经理的人员提供在职培训,并给予实际操作的机会,以助理的身份,全职或兼职地跟从有经验的项目经理参与项目管理工作。

2 技术开发人员对项目管理产生影响的因素

系统工程师是it项目的总设计者,他们构建的是整个信息系统,并确定需求计划和产品性能计划。在这一阶段稍有问题,都会直接影响系统的本质。设计本身也存在很多的不确定性,比如设计本身就有缺陷和设计时没有充分理解需求等等。

在系统设计开发阶段,尤其是编程过程存在大量复杂的人工操作,故人为引入错误的可能性是非常大的。如代码编写有缺陷;代码编写时没有充分理解设计;代码编写时没有考虑到平台的差异;添加新功能时没有考虑到老功能的情况,导致老功能出错;添加新代码时影响到了老代码;不理解以前的代码,导致修改错误等等问题。这些问题也是要暴露出来以后项目经理才能发现,无形中又增加了项目管理的难度。

测试的过程也同样存在许多的偶然因素,如果测试人员没有严谨的专业知识和经验,没有严格的专业操守,造成测试不充分,很难保证产品的可靠性。

技术工程师的人员流动性很大程度上影响了项目管理的进度计划,扰乱了研发过程必须的连续性。尤其是项目小组中资深技术工程师的流动将直接影响项目团队的组织氛围,造成组织环境的不稳定,影响其他工程师的工作态度和积极性。

对策和建议:

在项目管理工作中,项目经理对于技术工程师人为失误带来的开发风险要有正确的认识和良好的心理素质,具体操作时重点是严把测试环节,从单元测试到集成测试,再到最后的系统测试,争取做到早发现问题——早确认——早修改。

合适的招聘要求。it项目涉及的工程师是多专业、多层次的,应该根据职位的要求招聘合适的人员,而不是一味地追求高学历和名牌院校的教育背景,甚至在有些职位过分强调从业经验也是不必要的。

项目总监和项目经理应该经常同项目成员进行小组或个人的讨论和谈话,及时了解员工的心理状态和个人需求,解决团队内部冲突,平衡团队的人际关系,并将掌握的关于员工的第一手资料作为考评的依据。

创造机会加强技术工程师之间的技术交流,避免由于对问题的认识不一而出现的工作冲突。比如邀请各项目小组的技术骨干在项目内部开展技术培训讲座;召集相关技术工程师举办小型的技术交流会等。

根据it行业技术工程师创造性、自主独立性、成就意识强、蔑视权威、需求个性化明显和流动意识强的性格特点进行团队建设,营造宽松、积极、融洽的工作环境和组织氛围,以此来较少技术工程师的流动,尤其是项目小组中的资深技术工程师。

综上所述,人力资源是it研发项目最为重要的财富,也是项目成功的关键因素。人员的素质直接影响着研发的质量,并且,人员的素质还决定了开展项目管理工作的难易程度,和项目管理将会取得怎样的业绩。只要能在对人的管理中及时地发现问题,并采取正确、有效的方法,将会大大提高项目管理成功的概率。

参考文献

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（一）完善项目制度，明确管理职责，理顺项目建设程序。

修改完善了《分公司固定资产投资及大修理项目管理实施细则》及《日常维修项目管理实施细则》，明确各科室和站队项目管理职责，制定了《项目管理考核细则》，以提高制度执行力。理顺管理程序，按照项目前期、项目实施、竣工验收及项目结算四个阶段规范运行，做到节奏可以加快、程序不能逾越。

（二）严格项目立项、方案审批管理。

1.从源头抓起，严把项目立项关。除投资及大修理项目报公司立项外，其余项目严格执行分公司经理办公会立项制度。项目承办部门编写项目建议书，经营计划科定期收集、整理项目建议书，经理办公会会审项目的实施理由、概况、投资估算及资金落实等内容，杜绝盲目上项目，提高项目实施的必要性和可行性。

2.强化项目技术方案管理，确保准确、严控变更。成立技术委员会，成员包括分公司领导和项目承办部门、安全部门、计划部门、基层站队的负责人。项目的技术方案须通过技术委员会会审。分公司严格执行技术委员会审查制度，确保技术方案质量，提高技术方案的科学性、合理性。

（三）加强承包商管理培训，确保项目高效安全运行

认真编制培训教材，内容涵盖项目管理实施细则、标准规范、施工手续办理、施工安全管理、竣工资料编制及项目结算流程等方面，并选择了资质齐全、信誉良好、施工管理水平较高的承包商，举办了承包商管理培训班。加深了承包商对项目管理流程、施工规范的认识和理解，有效保证了分公司各个项目的顺利开展，大大提高了各阶段的工作效率。

（四）规范项目招标、谈判，严格投资控制

1.规范招标程序，提高招标工作质量。提高招标的透明性和公正性，开标和评标分开进行，评分采用综合评标法，同时根据项目侧重点合理设置商务标、技术标权重及评分细则，准确编制工程量清单，结合施工现场、建筑市场调研，合理编制项目标底，标底平均审减率一直控制在5%以内。

2.严格谈判管理，提高谈判工作效率。依据招标程序编制了《分公司谈判管理实施细则》，细则对谈判过程进行了简化，但评分细则严格执行招标要求。截止10月上旬，共完成项目谈判89项，有效控制了成本费用。

3.通过三个精细，有效控制投资。精细项目投资估算、设计概算的编制，加强造价与设计的横向沟通，提高概算准确率；

精细招标、谈判文件编制，根据项目特点设置拦标价；

精细技术方案编制，严格控制项目变更，签订闭口合同，有效控制投资，已完工项目投资结余率达到5%以上。

（五）强化项目过程管理，建设优质高效项目

1.严控现场施工，把好施工、验收质量关。现场管理采取项目承办科室、监理、站队三方管理模式，形成了每个项目每天有人监管，每月至少开展一次综合检查，关键工序必须到场检查的质量监管机制，截止目前共开展3次综合检查，25次关键工序检查，发现问题12项，已全部整改；

根据项目进展，提前编制项目竣工验收计划，要求参加验收人员熟知项目技术要求和施工内容，隐蔽工程采取施工完一处现场验收一处，施工资料和现场检查同步进行，确保项目验收质量，实现项目合格率达到100%。

2.强化项目进度管理，确保年底投资完成率。注重项目总体部署。从施工图设计到项目验收结算编制项目总体实施计划，并根据项目进展及时采取纠偏措施；

注重优化项目过程组织。选商、招标文件编制工作前移，加快招标、谈判工作进度，严密跟踪合同系统流转，及时督促相关审核人审批，加快合同审批进度。中标单位确定后，在合同流转过程中，组织技术交底，审查施工组织设计，准备开工手续，合同签订完成后立即组织开工，加快开工进度；

建立有效沟通机制，加强施工组织协调。要求承办科室、监理、施工单位全部参加，做到统筹安排，及时分析、协调解决项目实施过程中出现的进度滞后、施工质量、施工安全等方面的问题，做到小问题专业科室沟通解决、大问题例会讨论解决，共召开推进会7次，协调解决各类问题56项，保证了项目的高效运行。通过有效控制项目进度，当年投资完成情况较好，完成率达96.15%。

3.切实落实施工安全管理责任，实现建设本质安全。把好资质、hse业绩、队伍素质、施工监督和现场管理“五关”。严格执行市场准入制度，选择资质健全、实力匹配、业绩良好、管理严格的承包商进入分公司内部市场，把承包商hse表现作为定期考核评价的否决指标，不合格坚决清除。严抓施工作业安全交底，严格执行高空、有限空间、动火等高风险施工作业许可审批和hse方案审批，经许可后，方可进行作业。

（六）转变项目结算模式，提高结算效率

项目验收结束后，因承包商对结算程序不清，竣工资料和结算资料达不到要求，审核人员出差签字不及时等原因造成一个项目的结算工作通常要1-2个月才能办理结束，严重影响项目全面完成。分公司通过分析项目结算程序，制定《工程结算若干规定》和相应考核办法，组织承包商开展竣工和结算资料培训，使承包商熟知结算办理程序及相关资料要求。每个项目竣工验收合格后及时向承包商下发结算通知单，说明结算办理的截止时间和超时后的处罚措施，避免年底扎堆结算。目前专项维修项目竣工验收完成后2周内完成结算办理，投资及大修理项目竣工验收完成后1个月内完成结算办理，结算效率提高50%以上。

二、项目管理过程中存在的问题

合同系统流转缓慢，从合同选商、选商结果到申报，三个阶段的流转审批时间较长，三次系统流转程序加上领导出差、根据意见修改表单或条款等原因，某些项目的合同选商、合同选商结果及合同申报流转时间达到三个月，直接导致项目开工时间较晚，工期较为紧张。

三、下一步需要加强的几项工作

1.继续完善规章制度，狠抓制度宣贯与执行。结合公司要求和分公司以往管理经验，修改完善规章制度，做好制度流程化工作，细化制度执行情况考核表，将结果列入季度考核。

2.提高项目管理人员素质，达到项目管理要求。一方面邀请公司处室、外部单位的专家以指导交流或授课的方式帮助大家提升。另一方面加大内部培训频次，制定专门培训计划，在项目开展不同时期有针对性的组织大家学习讨论。

篇10

1  项目管理办公室的概念

美国项目管理协会（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《项目管理知识体系指南》（2008年版）中对项目管理办公室下了一个简单的定义：项目管理办公室是一个负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门，其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。从这一定义看，项目管理办公室主要是一个操作性机构，其职责是对组织内的多个项目进行整体协调管理，它本身并不具有战略性地位。美国PMI的《项目集管理标准（第2版）》中提到，项目集管理办公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是项目集基础结构中十分重要的一部分，它支持项目集经理进行多个项目的管理。此定义同样比较宽泛。尽管如此，对于当前日新月异的PMO实践，宽泛的定义仍然具有启发意义。实际上，在不同的组织中，PMO的结构、角色定位和认知价值都具有很大的不同，在一些组织中，PMO甚至成为组织收集、分发和更新项目管理类智力资产的首选执行部门。

Hobbs和Aubry发现，在大部分组织中，PMO的设立时间都不长，超过一半（3%)的PMO的设立时间不超过2年。他们将PMO的特点总结为如下4点:①多样化有价值，存在经济附加效应；③通常会历经成立、解体以及再成立的过程需要在变革中发展。第一个特点是指，在不同的组织中，PMO的定位和职能是不同的，它不具有跨组织的相似性或统一性;第二个特点是指，PMO通常都是为了实现某一特定目标而设立的，因此在建立之初就被寄希望于实现经济附加效应；第三个特点是指，PMO在组织实践过程中可能会经历一个过程；第四个特点是指，PMO必须经过一些变革才能得到发展、完善——这也是目前所呈现出的PMO的发展趋势。具体来说，项目管理办公室的“成立-解体-再成立”的过程是：组织高层认为项目管理办公室具有重要作用，并成立了该部门；之后，企业的项目管理文化形成，组织中的每个成员都接受了项目管理，此时PMO失去了存在的价值，于是可能被解体；再经过一段时间后，当组织面临的问题从项目管理向项目集和项目组合管理转变时，组织又遇到了新的困难，此时可能会考虑重建PMO。当然，不排除接下来PMO再次被解体的可能，特别是在项PMO的职能和文化精髓巳经融人企业的项目、项目集和项目组合管理的情况下。

PMO的常用或类似叫法包括项目管理办公室、项目集管理办公室、项目集办公室（programof-fice)、产品管理办公室（productmanagementof-fice)、项目集支持办公室（programmanagementof-fice)、项目支持办公室(projectsupportoffice)、产品支持办公室（productsupportoffice)、项目支持工作组（projectsupportgroup)、项目管理支持办公室(projectmanagementsupportoffice)、组织支持项目办公室(organizationsupportprojectoffice)、项目管理中心(projectmanagementcenterofexcel¬lence)、项目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。

对于“PMO的概念不统一、形式具有多样性”这一现象，学者和企业管理者认为，设立PMO是组织对其自身需求和所处环境的响应，PMO是为了实现组织的特定目的而设立的独一无二的结构性实体，因此不同组织的PMO具有的共同点较少[9]。

为了研究方便，本文提出，PMO是组织给予项目经理在管理和知识平台方面的有力支持，是推动组织高层进行资源配置和战略对应（strategyalign-ment)的组织部门。该定义不仅强调了PMO的操作性角色，而且明确了PMO的战略性角色。

2项目管理办公室的发展历程

在总结现有资料的基础上，我们认为，从服务对象的角度，可将PMO的发展历史划分为如下三个阶段：

(1)第一阶段（1950—1990年）客户群PMO。在约40年的时间里，PMO的核心功能是客户群PMO。PMO由分派了具体项目（经常是大型项目）的一些项目管理专职人员组成，即通过建立一个直接面向客户的组织来更好地贴近客户。只有在项目管理方面训练有素并真正理解它的人才能成为PMO的成员。PMO可能与组织内的其他所有部门联系，并被视为利润中心。而传统的层级结构下的职能部门则被视为成本中心。此外，还存在为多个项目服务的客户群PMO，即通过集合多个项目以便更好地与客户沟通、管理客户关系、服务客户需求。对应笔者在前文所下的定义，可以说，客户群PMO与现在人们经常定义的PMO存在较大的概念差异。

(2)第二阶段（1990—2000年）职能型PMO。随着IT等技术的飞速发展，人们开始关注非传统的管理技术，如项目管理。管理层意识到项目管理对公司经营产生的冲击，意识到专业化的项目管理才是提升绩效的根本，并考虑将项目管理的所有关键活动在PMO的监督下进行。此时PMO的主要职责包括：项目管理的资源配置；项目管理的指导和问题解决；项目管理方法和标准的制定和执行；项目管理培训和教育；项目管理的持续改进和标杆基准设置。在这一阶段，大多数企业通常在组织的一个职能领域或部门成立PMO，其最核心的职责是管理核心资源池——管理组织拥有的各种资源，此时PMO扮演的是操作性角色。

(3)第三阶段（2001年至今）公司级PMO。进人21世纪，PMO成为很多企业的管理体系中的必备机构。尽管分派给PMO的主要活动并没有改变，但企业赋予了PMO一些新的使命：PMO要收集关于项目管理的所有智力财产，要积极支持公司的战略规划。在这一阶段，PMO主要为公司自身服务，其职责聚焦于公司的战略问题，而不是单纯的职能问题，PMO转变成一个控制公司的项目管理智力资产的中心。

除此之外，很多学者将PMO的建立和使用与企业化项目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相结合，提出建立以项目管理为核心竞争力的、由组织内致力于项目管理实践的团队组成的PMO，以提高组织绩效、为组织增加价值[1°]。企业化项目管理是一个涉及整个组织的管理理念。它基于这样一种思想：通过同时实施一系列项目（如公司战略项目、业务改善和组织改革项目、新产品或新服务开发项目等）实现公司目标，并采取系统的方法支持这些项目。在项目管理理念的指导下，每件事情

都可以按照项目方式进行处理。组织绩效的提高可以通过运作项目和制定项目管理标准流程来实现，从而使组织朝着企业化项目管理的理念前进。PMO成为组织内实施和维持项目的关键，也成为组织实现企业化项目管理的平台。

与以上总结相类似，Aubry、Hobbs和Thuillier对4个公司的PMO发展历史进行了实证研究和分析，具体见表1。

通过对比分析这4家公司的PMO发展历程，我们发现：

第一，组织内的PMO有多种类型，小至为单一项目服务（甚至一个人也可以组成一个PMO)，大至为整个组织服务。PMO可以从属于某个部门（如IX部门），也可能高于任何一个部门（如工程部门或IT部门），属于公司级别的PMO。

第二，可将PMO的发展历程视作是公司的组织变革和价值创新重塑的过程，如公司级别的PMO的目标经常是在公司范围内领导项目管理持续改进、推进组织变革，使组织更有成效地进行项目管理。

第三，PMO的不断变革也是其所在组织在不同发展阶段转型的表现。PMO通过传播项目管理方法、构建相关的标准体系以及运用管理工具等而成为组织项目管理文化变革的推动者。从这个意义上说，探究一个组织的MPO的发展进程是非常有意义的。

3项目管理办公室的职能

作为组织内具有特殊功能的部门，项目管理办公室有多种职能，可以支持、协调以及控制项目以及与项目相关的活动，实现组织价值的最大化。

一般来说，PMO肩负着维系组织内部和外部的项目管理与项目组合管理的重要职责。具体而言，PMO的主要作用应当包括：建立一套组织的项目管理标准及流程，包括开发出各种辅助工具；开发项目管理的各种模板、表格和文档，改进项目的计划工作和沟通；是供或组织开发项目管理培训，提供项目管理咨询；开展项目评审，确保项目管理标准及流程被很好地贯彻；收集和总结项目管理的经验和教训，改进和维护项目管理标准及流程；为项目管理专业人员提供一个平台，建立项目管理专业人才资源库，并为在项目管理中实现更好的沟通提供服务支持；收集和整理项目信息，对内更好地协调部门之间、项目干系人之间的关系；对外提供便于与客户沟通的窗口，提高客户满意度；对项目组合实施组合管理，包括项目组合计划、优化、监控和资源调配；从组织战略的角度对项目组合进行分析评估，确保组织战略被贯彻实施。

在对现有的学术文献进行综述的基础上，本文提出，pmo的职能包括5大类——开发、支持、监控、培训和组合。

(1)“开发”强调PMO需要开发一些标准流程、信息系统以及项目工具，以协助组织内的项目管理。具体职责包括：开发、实施以及维护项目管理的标准、流程与方法论；开发项目管理信息系统，推动项目管理的信息化；提供一系列标准化的工具；建立和管理具有潜在风险的数据库；持续改进和完善企业的《项目管理手册》确认、记录项目管理的最佳实践。

(2)“支持”指PMO要为项目经理们提供行政支持，使他们受益于组织积累的经验以及PMO的规模经济，以减少其工作量。具体职责包括：向组织高层汇报项目状态，并提出相关的改进建议；招聘、选拔与培养项目经理，相其提供有关项目管理的咨询服务和工作指导；整合项目管理组织过程资产，提供项目管理平台和工具，共享项目的经验和教训；支持客户关系管理，协调供应方与合同方的关系；衡量顾客满意度，并跟踪顾客需求。

(3)“监控”指PMO需要收集报告、审计项目、进行项目后评估以及为不同的项目分配资源。具体职责包括■为项目经理设定明确的项目管理目标；要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；组织项目各阶段的评审；跟踪记录项目的重大变更；执行项目审计;协调项目部门与职能部门以及项目部门之间的冲突；进行项目资源特别是人力资源的调配与平衡；规范项目收尾工作，积累项目管理组织过程资产；发展、完善项目评分制度。

(4)“培训”指PMO需要发展组织中的项目管理文化，培训项目管理员工，并提供咨询服务。具体职责包括：通过开展培训等提高项目团队成员的个人工作能力和整体协同工作能力；为项目经理获取和传播知识提供指导；为项目团队成员提供职业发展咨询；组织提高组织项目管理成熟度、丰富团队成员个人知识、提高其能力的各类认证考试。

(5)“组合”指PMO组合所有与多项目管理相关的方法。具体职责包括'参与战略计划的制订;分析项目的成本和收益，管理一个或多个投资组合；确认、挑选新项目，并确定其优先级；对不同的项目进行资源协调；管理一个或多个项目计划；评估组织的竞争力、能力以及成熟度；为项目的启动提供支持。

总之，PMO的职责有很多，它可以提供与项目相关的专业化服务，以满足企业的业务需求，并将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来，如PMO可为相关部门收集信息并将之格式化，以便对项目的进展情况有统一认识。PMO将项目管理的多项职能加以整合，可以提高项目工作效率，更好地支援项目。也有一些研究者认为，PMO的职责还包括制定公司的项目管理发展战略、确定项目管理的激励机制以及加强组织项目管理的信息沟通等。

4案例分析

国家应用软件产品质量监督检验中心（以下简称为NAST)是我国质检系统中第一个国家级软件产品质量监督检验中心，是经中国国家实验室认可和国家计量认证的第三方软件产品质量评测机构。

经过近10年的运转，NAST的检测业务范围不断扩大，传统的单项目管理巳经不适应其实际情况，NAST对PMO的需求逐步显现。2011年，NAST成立了项目质量管理部，建立此部门的目标是使之成为中心技术业务协调、监督和服务的中枢。

项目质量管理部的主要职责如下：负责实施管理体系的建立、完善、贯彻和推行；协助中心主任组织管理体系管理评审；负责组织软件检测过程的质量监督;负责用户投诉的处理;负责中心管理体系文件的管理、发放和更改控制；负责组织质量文件、技术文件和记录的归档、保存、管理、销毁和作废；负责标准查新，跟踪国际先进软件检测质量标准、管理规范；组织管理体系的内部审核业务；组织实施相应的纠正/预防措施，验证责任部门的纠正/预防措施及实施情况;负责中心所有项目的分配工作；负责测试环境的搭建及维护；负责中心信息系统的管理和维护；负责中心设备的调度、管理和维护；负责中心网络维护、网络接人和托管服务。

由此可见，NAST的项目质量管理部的主要职责完全对应前述的开发、支持、监控、培训和组合五大职能，尤以开发、支持和监控为重点。不但如此，在一年的运行过程中，项目质量管理部在项目早期决策、项目完成后的评估及组织过程资产建设和中心项目管理认证等工作中起到了重大作用，也就是说，培训和组合同样也是NAST的项目质量管理部的重要工作内容。通过构建这样的管理体系，项目质量管理部可以更好地行使整体的监督协调职能，避免各部门各自为战而造成的资源浪费。

5结论

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Abstract: the project management is a new discipline, also is the road &bridge engineering one of the development trend of management. This paper first analyzes the road &bridge engineering management using the modern project management the necessity, and then discusses the modern enterprise bridge project management approach, finally the road &bridge engineering project management, some Suggestions are studied, has the strong prospective and innovative, for reference for reference.

Keywords: road &bridge engineering management; Development tendency; Suggestions; Project management

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：

一、路桥工程管理运用现代项目管理的必要性

现代项目管理是一门新兴的学科，也是路桥工程管理的发展趋势之一，具有重要的意义和必要性。

1.1项目普遍存在于路桥工程管理活动中

在路桥工程生产活动中，若将各项活动的过程加以合理分解则可以看出，这些活动都具有项目的特征，如：都具有一定的时间限定，都需要由人来完成，都需要消耗一定资源，都具有开始、计划、执行、收尾等项目的基本属性等。这表明，项目普遍存在于路桥工程的各个活动中，这些活动中。

1.2项目是路桥企业战略的组成部分

组织的战略可划分为投资组合、项目计划和项目三个主要层次，项目又可进一步划分为子项目和项目活动，尽管三个层次的作用范围不同，但都要归结到活动，从组织战略到活动是一个有机联系的整体，基础活动中，项目活动的作用是创造新的市场机会或产生支持性活动，而属于日常运作的活动只是保持组织的稳定性和连续性，两者缺一不可，日常运作为组织积累了发展的经济基础，项目则为提升组织的发展层次提供了途径。

1.3项目是实现组织目标的手段

路桥企业战略决定了企业的支持目标和各个时期的发展目标，各个时期的发展目标需要以企业战略作为衡量尺度，而实现组织目标的主要方式是项目投资，所以，对投资目标的管理也可以在组织目标的层次理解和把握。

1. 4项目管理是提升路桥企业管理水平的手段

企业的行为可分为两大部分，一部分称之为项目(Project)，另一部分称为日常动作（Operation），日常运作是持续不断的往复过程，具有复复性和一致性。日常运作与项目的共性之处是，二者都需要由人来完成，都需要消耗资源，都需要规划、实施和控制。企业的长远发展是实现战略目标，日常运作受市场环境的影响，产品、服务或成果终究会从成熟期转向衰退期，必然追求新的、技术更先进、成本更低廉的产品，否则就会为市场所淘汰，而企业通过完成一个又一个项目，使企业的日常运作水平得到提升，市场竞争力增强，日常运作为项目提供了支持，成功的项目又提高了日常运作的水平，二者共同推动组织向企业的战略目标前进。

二、路桥企业推进现代项目管理的途径探讨

路桥企业推进项目管理的途径是多种多样的，效果主要取决于企业领导层的素质和企业文化建设，良好的企业文化可以造就奋发向上的精神和学习热情，树立优秀的团队精神，促进企业的进步与以展，固步自封的思想只能使企业停滞不前，最终被市场淘汰。推进路桥企业项目管理应从更新管理观念、变革管理体制、项目管理培训和建立学习型企业几个方面入手。

2.1更新管理观念

企业的主导者是领导层，企业的发展在于管理层的远见卓识，高层管理者是管理层的实际操控者，因此企业的发展主要依存于高层管理的正确决策，企业存在于市场中，是社会财富的创造单元，也是竞争主体，先进的理念会给企业带来机会，守旧的思想将会导致灾难，因此路桥企业必须时刻注重更新观念，与时代同步。

企业的观念更新，关键是是领导层观念的更新，这不仅仅是因为领导者在企业中的地位，更主要的是领导者可以站在市场和企业的高度认识问题，将自己的认识与市场的作用结合起来，更有利于指导企业的运行和发展。

不同的管理层次对更新项目观念的要求是不同的，对于高层管理者，应当树立起项目管理的哲学思想，高瞻远瞩地审视企业的战略目标，评估战略目标的实现程度，项目的支持性以现代项目的思维理念看待和处理问题；对中层管理者，主要应注重管理流程和管理思维，注重从管理角度把握项目的组织、规划、协调和对组织目标的保障程度；对于操作层，应主要关注于技术、技能和操作技艺。

2.2推广现代项目管理资格培训

项目管理知识和思想的传播在于持续的教育，教育可以使企业、团队和个人对项目管理知识体系有更系统和更深入的理解和认识，对企业而言，开展企业内训是进行项目管理理论传播的有效途径，一般企业在年度计划中都会列入一定比例的培训基金，如何使用这些资金，使之更有效地发挥作用是企业管理者所面临的问题，事实上，个别领域的培训效果并不理想，有些培训甚至成了休闲的代名词，因此必须改变这一状况，真正把有限的培训资金用于培训上，注重实效而不流于形式，同时应当注重企业内训与社会培训相结合，鼓励员工通过IPMP或PMP认证，对企业管理者而言，通过PMP认证更具意义，这是因为：对企业而言，拥有一定数量的PMP人员可以大大促进和提升企业的整体管理水平，为实现企业的战略发展提供良好的人力资源，有利于在企业内部传播现代项目管理理念，PMP已为全球一百多个国家所承认，它是不仅仅个人综合管理能力的象征，同时也是企业提升发展能力的客观要求。IT业、国际著名企业以及世行所有项目都要求承担项目的企业具有一定数量的PMP人员作为合作的前提条件。

路桥企业对于通过认证考核的人员还应当给予一定待遇，提高这些人的企业地位，以便更有效地推行现代项目管理。

2.3培养一支优秀的项目管理队伍

项目管理队伍是由项目高层管理者、中层管理者、基层管理者、职能管理者、项目经理和操作层人员等组成，之所以应当重视项目管理队伍，是因为管理层不仅是相应的项目管理执行者，同时也是这一层次的决策者，决策者的水平直接影响到企业的未来，更直接影响到项目的成功与失败。路桥企业造就一支优秀的项目管理队伍的前提是提高企业员工的素质，技能的培养固然重要，项目的系统化思想更需要逐步建立并扎根于各级管理者的头脑中，对各管理层次的管理者培养，必须严格树立起“项目”思想，培训对象包括：

(1)对高层管理人员项目管理理念的培养；

(2)对各级管理层人员的整体项目理念培养；

(3)对个人项目管理培训和继续教育；

(4)对项目团队组合能力的培养；

(5)对操作人员的技能培养；

(6)对员工和职业道德教育；

(7)对历史经验的总结等；

实现造就一支优秀的项目管理队伍的关键在于路桥企业领导层的重视，培养的过程是投入的过程，也需要耗费资源，路桥企业应当建立培训规划，规划的重点是对高层管理人员项目管理理念的培养，培养一支优秀项目管理队伍的过程也是一个“项目”，管理层的支持同样发挥着重要作用，甚至决定着该“项目”的成败。

2.4建立学习型企业

路桥企业生存于市场之中，市场的变化和管理理念的更新与进步，要求企业与时代同步，企业的学习能力是第一位的，彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出了“五项修炼”的概念，实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的模块化技术。这五项修炼是：超越自我(Personal Mastery)；改善心智模式(Improving Mental Models)；建立共同愿景(Building Shared Vision)；团队学习(Team Learning)；系统思考(Systems Thinking)。“五项修炼”是一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。见图1。

图1五项修炼关系图

三、路桥项目管理中的若干建议

3.1结合实情逐步落实

完整的项目管理还包括一系列专题管理，如：质量管理、变化管理、风险管理、财务(或成本)管理等。路桥工程项目中的财务管理包括路桥项目的筹资管理、投资管理等。这些专题管理并不完全停留在项目范畴内，它们的实施要依赖路桥公司、政府部门等诸多相关部门的配合，如果一开始就准备在项目实施中进行全面的项目管理(包括诸多专题管理)，会存在相当大的难度，因为就路桥公司本身的内部运作还不足以支撑这样的全面项目管理，而且大部分人员也不可能在一开始就能全部领会这么多的内容。

要让项目管理真正进入实际业务运作中，应该结合实情逐步落实项目管理理论中的各项内容。比较合适的步骤是：第一阶段，先进行一般意义上的项目管理，对路桥项目进行技术上的和经济上的分析，评价其可行性问题。做到可以清楚的定义项目的目标、范围及工作成果等，在这个阶段应该确保对项目管理方法和项目实施方法及体系结构有清楚的认识和理解，并掌握适当的项目管理工具;第二阶段，全面实施质量管理，对工程施工进行监督，重点把握工程质量关，同时对工程项目进行成本控制;第三阶段，全面实施变化管理，做好项目的竣工与评价

工作。

3.2全面落实风险管理与财务管理

风险是事物本身的不确定性，风险管理要求在路桥项目工程管理中把好质量关，同时做好路桥工程的财务筹资与投资决策。

风险管理：从预防和分散风险两个角度来考虑。①从预防角度来考虑，路桥公司应当在投资项目开始之前，通过加强可行性研究从宏观和微观两个方面对投资项目进行认真分析。从宏观方面来讲，主要分析国家经济政策、社会政治经济形势、资源供求情况等内容，从而正确选择投资的时机;从微观方面来看，主要利用各种分析指标，选择正确的分析方法，测算各种投资的预期收益率、现金流量等指标，来选择正确的投资方案。②从分散风险的角度来考虑，由于风险是未来经济生活中的不确定性引起的，可以通过多元化的投资组合来控制风险的发生。一般来说，多个项目的投资风险小于单个项目的投资风险，甚至一个单项投资风险较大的项目，若能配以适当的投资组合，还有可能完全消除风险。此外，还可以通过其他措施来转移风险，如改购买固定资产为融资租赁等。

筹资与投资管理：筹资原则的确定是筹资决策的总的指导思想。路桥工程建设筹资与其他用途筹资一样，必须进行成本、风险与效益的权衡，做到及时性、效益性与科学性相结合。同时做到筹资与投资管理的统一，即做到筹资的成本、风险与投资效益的权衡，在适度的风险下，做到筹资成本最低，投资效益最大，投资效益是一种事前的决策行为，它是在投资之前经过可行性分析的结果，因此，在筹资决策中，效益性原则就是做到筹资成本最低，在筹资财务上，筹资成本最低等价于筹资的结果将得到最优的财务资本结构。

结束语

路桥工程项目管理需要在项目工程管理理论的指导下，根据具体的路桥项目做具体的分析，在路桥工程项目的设计、施工和事后评价上全面落实项目的风险管理，把好工程质量关，

做到工程投资的社会效益和经济效益最大化。

参考文献：

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1沈冶机械科技项目管理与运作

1.1企业科技项目管理及重要性科技项目管理是系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题:一是企业层面的运行;一是项目层面的运行,通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的运行,实现项目管理过程的高效运转。做好科技项目的管理工作,有利于规范科技项目的管理,有利于保障科技项目的实施,有利于推动科技计划的贯彻实施,有利于企业科技发展目标的实现,有利于推动企业技术进步以及自主创新能力的提高。

1.2科技项目来源与分类

(1)项目来源:省、市及上级部门下达的科研任务;公司签订的新产品合同;与大专院校共同研发的项目;公司根据企业自身发展需要编制年度科研计划的项目及中、长期发展规划的项目等。2009年沈冶机械承担省市上级部门科技项目8项,与大专院校合作2项。2010年承担省市科技项目4项,与大专院校合作2项,企业自立项目8项。

(2)项目分类:项目根据技术难度和工作量分为基础研究、新产品开发、现有产品生产工艺和生产设备进行重大技术改进、在现有技术基础上进行改进的项目或产品质量攻关。

1.3项目运作程序、方法及要求企业科技项目运作程序包括项目立项申请、项目立项评审、项目立项批准、项目实施和项目验收等。

1.3.1项目的立项申请由技术中心下设的各研究所根据公司的科技发展规划自立项目编制立项申请,对技术含量高、投资较大的项目要进行可行性论证和方案设计论证等工作并撰写项目可行性研究报告。

1.3.2项目立项评审与批准由公司的技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目申请书、项目可行性研究报告进行评审,报副总工程师审定,主管技术的副总经理批准立项。

1.3.3签订项目任务书公司与项目承担单位签订项目任务书,明确项目的责任、权利、义务。

1.3.4项目实施

(1)制订详细的项目实施计划[1~6]。其内容包括项目主要研究内容、项目预期达到的技术指标及经济效益分析、项目详细的经费预算、项目研究人员以及研发实施进度计划等。

(2)计划内容的实施。项目组人员根据计划内容和分工,按时间节点开展工作并按时按质完成各自任务。

(3)计划内容执行情况检查与协调。项目负责人要全面掌握项目的进展情况,了解各专业人员的工作动态,协调各专业人员的工作,处理项目实施过程中出现的问题,对处理不了的问题及时反馈给技术管理办公室;

(4)召开项目实施调度会。技术管理办公室不定期(至少每季一次)地组织召开由相关部门和有关人员参加的科研调度会,检查项目实施计划的执行情况,沟通信息,处理问题,制定下一步的实施要求和实施措施;

(5)项目实施总结。总结内容包括项目实施计划执行情况、技术经济指标完成情况及存在的问题和建议。

1.3.5项目验收项目研究结束后,项目组按要求提出工作总结报告、技术研究报告、专项经费决算报告等材料,提出验收申请,经审核符合验收条件的科技项目由技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目进行评定并写出评定意见,对达到预期目标的项目予以验收,对未达标的,指出问题并提出建议,由项目组改进与完善,达标后再予以验收。

2目前沈冶机械科技项目实施过程中存在的主要问题分析沈冶机械于2006年10月进入省级企业技术中心,技术中心紧紧围绕公司的科技发展战略、产业发展规划开展了卓有成效科研开发活动,取得了明显的成效。近几年来,共承担科研项目200余项,其中包括多项省市政府的科研和产业发展重大重点项目,在实践中不但增强了自身的研发能力,拓展了技术中心的科研开发领域,随着企业科技项目的增多,现行科研项目的管理能力明显落后。下面就沈冶机械科技项目实施过程中存在的主要问题进行分析:

(1)项目多,而且杂。为了保持竞争力,公司技术中心下设的研究所有时出现了上百个项目同时进行的局面。造成了一个多项目的环境和很多新的问题。

(2)有的项目负责人存在急功近利的做法,对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;有的项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。2009年在公司实施的110项攻关项目中,通过验收的项目只有50%,很多项目起点低,水平不高。

(3)科研项目组中缺少具有市场营销知识的人员,不能及时掌握市场动态和客户需求,无法将研发项目与市场产业有机的衔接。创新技术难以取得成果转化,形成新产品。公司在研发的新产品中,有的作为储备的项目几年内没有市场需求,造成人财物的浪费。

(4)科技项目过程管理模式比较落后。没有真正从现代项目管理的规律出发,未能建立项目的监督和监理机制;,项目的开展,更多地依赖项目组成员的自觉性,缺乏对科技项目过程的有效控制,课题完成的质量不高。尽管有的项目在实施过程中实行了节点控制,但它的意义已经与原来的一般过程控制出现了很大偏离。目前沈冶机械科技项目管理采取的是职能式管理进行运作的,在遇到比较多的项目一起实施时,相关的项目员工就有日常职能工和项目工作的冲突。例:2009年攻关项目中,有20%的项目由于生产任务紧张,终止项目的进行、有5%的项目由于人员的变动终止项目、有10%的项目随意更改了项目内容。发生变化的项目不能及时反馈到技术管理办公室,造成信息滞后,监管失控。

(5)在资金和核算管理方面存在的问题。2009年,沈冶机械大约有半数的科技项目由于项目负责人在项目立项时不能给出资金的预算,或者预算不规范,不准确,致使在项目管理中不能监控和项目完成后的评估。且公司成本核算体系不能支撑项目核算需要,没有按照立项的项目予以独立的核算支出。因此,无法准确核算项目成本。

(6)项目管理水平低,造成一些科技项目效益不高。沈冶机械没有专职从事项目管理的人员,现有管理人员不具备相应的专业知识,项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。

3沈冶机械科技项目可行的管理模式探讨改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前沈冶机械科技项目管理工作的重点。

(1)转变观念,树立新的管理理念。随着市场竞争日益激烈,企业对科技需求数量和质量的不断提高,迫切要求增强科技项目管理的整体效益,这就要求我们转变观念,遵循科学研究活动的规律,把科学决策、民主决策贯串于科技项目论证、立项、实施的全过程。树立新的管理理念,科技活动是多层次的,因此管理方法也应是多层次,而不应是用一个模式,一种方法进行管理。如:在项目立项时,可外请专家把关,保证技术的先进性。基础研究项目、新产品研发可采用计划管理模式,技术攻关计划可采用集中管理模式。不同层次的科技活动有不同的目标,要相应有不同的政策、不同的管理方法。

(2)科技项目管理与组织整合。沈冶机械应建立独立的项目管理职能部门,受公司的高层直接领导,在科技项目管理的全过程都要制定相应的制度,来保证全过程的顺畅管理。对于项目的管理要建立定期检查制度,对项目实行跟踪管理,及时掌握项目的进展、计划实施、项目经费的使用;并对项目的进度、完成的质量和阶段性成果以及存在的问题进行监督和检查,对解决项目进行中存在的问题进行指导和帮助,纠正研究方向。同时要进行科技项目之间的整合,企业内同时运行多个项目时,可根据项目的优先等级、资源需求情况、技术类别等进行统一的规划,促进项目的有效运行。

(3)科技项目实施过程中的管理专家与技术专家(学科带头人)整合。项目的实施,不只是单纯的技术研发,还包括项目的组织管理。谁来组织实施,如何组织实施,相应的责、权、利如何界定等,都会影响着项目实施的管理效率。因此,在项目管理部门需要配备既懂项目实施,又懂项目管理的专职人员,在项目的具体组织实施过程中,充分发挥技术人才与管理人才的整合作用,起到互补型的倍增效应。特别是跨部门合作的项目,项目管理专家的综合管理优势尤为重要。

(4)建立项目评估体系。对项目评估的总体目的是客观公正地反映实际情况,实施、推进或总结整个项目。建立科学的项目评估体系,以关键技术、共性技术和核心技术的创新与集成水平、自主知识产权、潜在的经济效益、社会效益为主要评估标准,从企业科技创新的战略目标出发,综合考虑技术、市场、经济环境、社会等各种影响因素,对项目进行综合评价选优,提高项目立项的科学性。同时还要尽可能地规避风险,使有限的资金能发挥更大的作用,提高科技经费的经济、社会效益。

(5)加强项目管理培训工作。定期开展有关项目管理的各种培训,培训包括:项目时间进度管理、成本管理、资源管理、项目可行性分析评价、风险评估方法等。通过培训提高项目管理的水平,及项目的整体效益,促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。