公关危机管理范文

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篇1

可怜的企业必有可怜之处，丰田祸从天降的事实，众说纷纭的氛围，丰田老板亿万人面前不停地认错、再认错、再再认错的场景，给我们更深刻的思考是，企业遇难，“危机公关”的价值到底有多大，当企业一些质的问题被曝光，“危机公关”几乎所有的策略都会失灵。企业面临的只是消费者、知情者、参与者的一把把砍刀，刀刀见血封喉。

相信，有先知的企业会陡然惊醒，在自己未来的战略系统中，会让“危机公关”滚开！让“危机管理”登场！！！通过“未病先防、既病防变”的策略，让自己活的更健康些、更久些。

相信，“危机管理”带给企业的是片长治久安的新天地，小企业定期根据企业的价值量，对研发、生产、销售、策划等多个子系统审计到位，确保自己在路上跑时不会抛锚。大企业会根据自己建立的价值星系，对恒星、行星、卫星级伙伴的吸引力进行有效评估，确保滚滚向前的巨轮，每颗螺丝钉夯实。

更相信，还会有侥幸心理过剩，穿着皇帝的新装想自己的威武，终会因战术性节约导致战略性失败。其实，悠悠华夏，有一则“危机管理”的故事，至今警示作用仍能让企业刻骨铭心：

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精与医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

篇2

本文则从危机根源是否属于组织自身问题而将危机分为两类:一类危机指因组织本身提供的产品､服务或公共物品存在问题而导致的危机;另一类危机则指引发危机的真实根源并非组织提供的产品､服务或公共物品本身存在问题,而是由恶意人为或公众缺乏必要的产品使用知识､信息所导致的危机｡

危机特征

危机的特征可分为四个方面｡一是突发性｡组织面临突如其来､始料不及的破坏性甚至灾难性事故｡缺乏危机演练､没有危机预警方案的组织往往手足无措,陷入混乱,甚至在最初的一刹那就被糊里糊涂击溃｡要降低危机的破坏力,最主要的是应把组织做大做强,强化组织的抗风险能力;同时要强化预警方案的预测功能,提高预测机制的敏感性,能及时甄别到危机发生的征兆,提前采取应对措施,防患于未然｡二是灾难性｡危机不同于一般的破坏性事故,往往极具恶性攻击能量,就是巨人组织也可能被摧毁｡如郑州亚细亚,国内保健品行业中的沈阳飞龙､三株口服液､巨人等,都曾如日中天,但在危机中纷纷轰然倒地,从此一蹶不振｡遭遇危机时组织往往显得尤为脆弱,甚至不堪一击｡埃克森石油公司1989年的漏油事故曾使得企业遭受重创,付出了高昂代价｡三是紧迫性｡危机往往间不容发,恶化速度极快,需要迅速决策,采取“雄鹰政策”,解危难于倒悬｡四是不确定性｡危机的随机性很强,组织往往难以预测其何时发生｡要成功化解危机,需要组织做强自身,提高组织机体防御风险的免疫力;同时要建立系统完善的危机预警方案,进行不间断的危机化解训练｡另外,危机不同于一般性事件的地方在于后续影响大不一样:危机都不同程度地伴随有不良后遗症,一般持续时间为8周,无应变计划的企业比早有预防者还要长2.5倍｡

危机处理常见误区

误区一:错将公关问题当作纯技术或纯法律问题去处理｡

危机最初发生的诱因往往似乎是产品或服务质量存在问题,即使确实属于产品质量问题,也不应将其视为纯技术问题去处理｡1994年“奔腾芯片事件”即属此类问题:公司将其当作纯技术问题去处理,结果导致4.75亿美元的损失｡相反,本田公司在处理“缺陷车事件”时结合技术方法并引入公关手段,却取得了非常好的效果｡

另外,案例显示不少组织还常错将公关问题当作纯法律问题去处理｡这些公司最后甚至确实在法庭上赢得了官司,但却失去了消费者｡“三株常德事件”等就是鲜明的例证｡危机处理应高度关注公众社会心理｡启动法律程序有时是必要的,但必须从公关的角度来策划运作｡

大量案例深刻启示我们,无论是因技术缺陷还是公众自身所引起的危机问题,均应从公关的角度,采取技术的､法律的､传播的､公关的综合策略组合去处理,只有这样才可能将危机带来的损失降低到最小｡

误区二:将组织自身以外原因引发的危机公关问题当作无危机去处理｡不少组织一旦判断出危机不是由于消费者使用不当等原因引起的,经常会降低危机意识,重视程度在无形中被大大减弱,结果导致危机恶化,最终给组织带来重大不良影响｡

菲德勒模型在危机公关决策中的修正､应用

菲德勒权变模型(Fiedler contingency model)揭示了领导者､下属互动风格与情境约束的匹配程度对管理效果的影响,并分离出情境约束的三个因子:领导――员工关系(leader-member relations)､任务结构(task structure)､职位权力(position power)｡领导员工关系指下属对领导的信任(confidence)､尊敬(respect)程度｡任务结构指任务的程序化程度(the degree to which the job assignments are procedurized-that is structured or unstructured)｡程序化任务仅需程序化决策,有规章可依､有先例可循｡但像大量危机事件等非程序化任务,往往需要管理者作出创造性决策｡非程序化决策显然难度大于程序化决策,这也是危机处理挑战性的一个重要来源｡职位权力指领导者对聘用､辞退､晋职､提薪等权力变量的影响程度,由组织正式赋予｡这三个变量各有高低强弱,相互组合形成三类八种管理情境:良性的(favorable)､中性的(moderate)､不良型(unfavorable)｡管理效率最大化依靠领导者风格与管理情境的匹配程度｡

从菲德勒模型出发可以发现:危机并非惯常所谓仅属于不良型(unfavorable)情境大类,它也可能包含在良性的(favorable)和一般型(moderate)两类情境中｡具体来讲,危机情境构成包含以下三种情况:1.领导员工关系良好､职位权力高､任务结构化低,属于良性的(favorable)情境;2.领导员工关系良好､职位权力较高､任务结构化低,属于一般型(moderate)情境;3.领导员工关系差､职位权力低､任务结构化低,属于不良型(unfavorable)情境｡

如果单纯从菲德勒原模型来看,以上危机分属三大类情境,对领导者管理风格似无特殊要求｡但从大量案例实证分析来看,任务导向型领导(task oriented)与危机情境匹配后产生的管理效果明显要高｡为什么菲德勒模型在解释危机处理时会产生较大误差呢?经过分析可以发现,问题出在情境因子的权重上｡菲德勒模型原假设中领导员工关系､任务结构､职位权力这三个情境因子权重相同,但危机的核心特质即任务往往是非结构化的(unstructured),就是说危机事件多属以前未碰到过的,需要作出创造性决策｡显然,危机情境中任务结构的权重要远大于其他两个因子,具有决定性意义,从而确定了其只能属于不良型(unfavorable)情境｡而不良型(unfavorable)情境当然需要任务导向型领导｡

也就是说,运用菲德勒模型分析危机处理时应该对原模型作一修正,将任务结构的权重提高,压倒其他两个因子｡这样才能消除误差,作出符合现实的解释｡

从图上可以表示为(见下图):

根据修正后的菲德勒模型,危机事件属于不良型(unfavorable)情境｡该情境需要领导者拥有任务导向型管理风格｡该风格强调领导者的果断､快速反应,独立决策,发号施令,以事为中心,与强调参与型决策和旨在营造良好领导员工关系的关系型(relations oriented)管理风格恰恰相反｡从大量案例分析来看,该结论也是基本正确的｡危机处理需要任务导向型领导,危机演练应塑造管理者迅捷果断的任务导向型风格｡因此,选择什么样的领导去处理危机,平时的危机演练中应侧重训练管理团队何种能力,都至关重要｡这便是菲德勒模型在危机公关管理中的重要结论｡

实务中组织将自身以外其他原因引发的危机视为无危机,其实正是对情境作了错误归类,即把应属于不良型情境的危机归为良性或中性情境中去了,从而导致危机意识淡漠,重视度不足,最后致使危机恶化,招来重大损失｡

危机公关实证分析与检验

笔者从所收集的危机公关案例库中随机抽样出10个,分别就其决策者对危机归类与危机处理效果的关系作了分析①｡从图表菲德勒模型中可以看出,情境三大类八个子类中,情境归类从一到八,级别越高,情境越趋不良型(unfavorable),也就越近似于对危机事件作出正确归类｡笔者根据10个案例中决策者对事件的重视度､危机意识强弱度不同,确认出他们各自对危机事件的情境归类;另外根据案例描述和数据给定了这10个组织的危机处理效果｡经计算发现,危机事件的情境归类与危机处理效果之间存在较强的正相关关系(Spearmanrank-correlation系数为0.579)②｡即按照修正后的菲德勒模型,如果决策者将危机事件归类的等级越高,则危机处理效果越理想｡也就是说,即便是对于由组织自身以外的原因所导致的可能引发危机的事件,如果决策者对它们的危机敏感性越强,那么最后危机处理的效果就越好｡而实务中恰恰相反,像“三株常德事件”中该公司认为消费者身亡并非产品质量引起,并未将其视为危机事件,结果招致覆亡结局｡在这类失败案例中,决策者忘记了即使实际是消费者使用不当等原因引起的事件,经传播以后也会变成危及企业存亡的恶性事件,因为“公众的感觉往往是引发危机的根源”｡

注释:

①抽样出的10个危机案例,其危机事件的情境归类(采用菲德勒模型中管理情境八小类分法)与危机处理满意度(从l～5,满意度逐次提高)分别为:泰诺中毒事件8､5,玉环热水器爆炸事故7､5,沙松牌电冰箱爆炸事故8､5,天津AIZI病毒扎针事件3､3,日本爱媛号沉船事故4､2,江西万载爆炸事故7､2,三株常德事件3､l,百事可乐回行针危机8､5,1989年埃克森漏油事故3､2,雀巢风波2､3｡

②用Spearman rank-correlation方法作检验,发现危机事件情境归类与危机处理满意度之间存在显著的秩相关关系(Z==2.394>1.96,显著水平a=0.05)｡由此可见,危机事件情境归类与危机处理效果之间一致性较高,修正后菲德勒模型对组织处理危机实际效果的预测能力较强｡影响危机处理效果的变量很多,如公众利益位次､危机意识强度､反映及时度､透明度､真实性､媒体合作等级､危机处理策略组合等｡所以,单独危机事件的情境归类对危机处理效果的解释力不是很强｡这就是Spearman rank-correlation系数不太高(0.579)的原因｡

参考文献:

1.薛澜､张强､钟开斌:《危机管理》,清华大学出版社,2003年｡

2.菲克:《危机管理》,韩应宁译,台北经济与生活事业出版公司,1987年｡

篇3

今年2月25日，来自四川遂宁的游客徐一家5口在三亚天涯海角景区游玩时，遭到了一连串的无礼粗暴对待。徐种以“愤怒的老驴”为名在互联网上发表了《如此让人恶心的三亚》一文，引起了巨大反响。三亚有关部门在第一时间做出反应，在严肃处理事件责任人的同时，场整治风暴在天涯海角景区全面拉开。

在被三亚市的诚意打动后徐中主动表示愿意为三亚和遂宁两座城市结为友好城市出把力。(据11月18日新华网)

声音

这起“旅游事件”被媒体曝光后，相关人员受到了严肃处理，三亚市委常委，常务副市长严之尧还给徐先生打电话致歉。可见市领导是从“丑”把手，不偏袒、不捂盖，不护短，勇于将“丑”一查到底。这与时下某些地方面对景区中发生的“黑客”事件时的狂踢皮球的工作态度形成鲜明对照。

但我们纵观这起事件的来龙去脉后清晰地看到，之所以“不买旅游品就要挨揍”的事件会出现，似乎还是一段时间以来公开的秘密，怎么就没有相关监管者的身影及时出现在现场呢?何以要到受害游客的贴子在网站上掀起大波和新华社播发新闻后才引起当地的高度重视?应该说，今天之“大丑”是由平时的一个个 “小丑”所不断复制而成的。

篇4

一、公共关系危机的表现形式及其特征

（一）公共关系危机的表现形式

公共关系危机有的是一般性危机，也可以称作公共关系纠纷，常见的像员工行为与组织管理制度的冲突、组织服务态度不好与消费者公众之间的矛盾纠纷等；但是，如果是产品或组织的信誉危机、重大生产失误、突发性的商业危机等，则是组织所面临的必须及时妥善处理的真正公共关系危机。

有些公共关系危机是发生在组织内部，波及的范围不太广，直接破坏组织的凝聚力；相对而言，有些公共关系危机则发生在组织外部，涉及公众广泛。不可控因素较多，处理起来也相对比较困难。

也有一些公共关系危机是由于组织主体的某种行为引起的危机称为人为公共关系危机，具有可预见和可控两方面的特点，也就是说，如果平时采取相应的措施，在一定程度上是可以控制的，损失也是可以避免的或者可以降低的；而那些不是由组织的行为直接引起的危机则属于非人为公关危机，最典型的诱因当属自然灾难，这种危机容易得到组织内外部公众的同情、理解与支持。

此外，公共关系危机还有显在危机和内隐危机之分。如果矛盾冲突已经十分明显，爆发只是个时间问题，或组织公共关系状态已经异常，声誉已经遭到破坏，甚至这种状态还有进一步蔓延恶化的趋势，则为显在危机；内隐危机指潜伏性危机，这种危机与显在危机相比，不仅不太容易被觉察，而且对组织形象的损伤也更加严重。

（二）公共关系危机的特征

1.突发性。突如其来的危机事件的发生总是让人感觉始料未及，危机什么时候发生，会带来多少损失，影响程度有多大以及具体态势往往都是组织意想不到的。

2.聚焦性。公共关系危机往往会成为社会舆论P注的焦点和热点，在当今这个互联网时代，有关危机信息的传播速度飞快，辐射面相当广，使组织危机情境迅速公开化，导致发生危机事件的组织瞬间就会裸地暴露在社会公众面前，成为媒体关注的焦点，成为家喻户晓的评论对象，成为舆论的众矢之的。

3.破坏性。由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，所以危机事件一旦发生，就会对组织产生极大冲击力，不仅会造成组织经济上的损失，更主要的是对组织形象和声誉造成极大的负面影响，有时候甚至影响组织的生存和发展，使组织公共关系状态陷入十分困难的局面。

4.必然性。表面上看公关危机具有偶然性，但是客观地说，任何看似偶然发生的危机，其实都有其深层次的原因，如果深入研究不难发现绝大多数的危机往往都有其必然性。“组织发生危机如同死亡和税收一样，是不可避免的”，因此，任何组织都有可能陷入公关危机。

5.紧迫性。危机是具有极大破坏性的，对组织来说，危机一旦爆发，犹如星星之火，其破坏性的能量就会迅速释放，没有缓冲的余地，转眼成燎原之势，所以说公共关系危机具有紧迫性。

因此，面对危机如果组织能够准确识别公共关系危机管理中存在的问题，对公共关系危机事件采取得当的措施，使组织化险为夷，转危为安，形成新的发展机遇也不是不可能的。

二、公关危机管理中出现的问题

（一）公关危机管理意识淡薄，缺乏预警管理机制

越来越多的组织在日益成长壮大的同时，也在关注组织形象建设和维护，但在危机管理方面仍然没有正确的公共关系理念，对社会利益、社会责任的认识仍停留在口头上，在组织利益与社会利益相矛盾时，首先想到的是如何维护组织自身利益，居安思危的管理意识薄弱，这成为组织发展中的一块短板，制约组织的管理水平，一旦出现危机，这块短板就有可能成为组织发展的致命因素，甚至导致更大的危机蔓延。

同时存在危机管理机制不健全的问题。即便有些组织内部设立了应对公关危机的专门机构，但是缺乏对从业人员的系统培训和规范管理，导致公关危机爆发以后，只能临时抱佛脚，拿不出切实可行的处理措施来化解危机的不利影响；只有健全预警管理机制，果断采取既有序又有效的处理措施，才是有效化解公关危机的关键，否则稍有不慎便会加剧公关危机的危害。

（二）渠道不畅，媒体关系处理不到位

公共关系主客体信息的双向交流沟通是由通畅的传播渠道实现的，而组织在利用媒体传播方面恰恰存在着较为突出的问题，普遍存在缺少与媒体建立和谐关系的意识，缺乏深层次的沟通合作。公关危机一旦爆发，组织会成为社会舆论和公众议论的焦点，有时组织还比较消极地应对媒体的报道，更有甚者封锁消息，这样一来，公众就没有办法及时得知自己所关心的信息，公共关系主体与客体之间就等于失去了联系，在信息传播渠道不畅的情况下，公众就会通过想像和猜测来满足自己的好奇和关切，媒体也会被迫从其他非正式渠道来获得有关的信息，所以，切断或阻塞传播渠道的后果往往就是为公关危机的成功处理设置更加巨大的阻碍，大大降低了有效化解公关危机的比率。

（三）漠视公众的反应，缺乏责任心

公关危机发生以后，组织在处理公关危机的时候，往往是先考虑自身利益，把自身利益放在危机处理的第一位，而漠视公众的利益，不愿主动向公众进行解释说明、也不能真诚求得公众谅解，来缓和对立情绪，这必然会使公众产生受到岐视的感觉，这种极度缺乏责任心，采取逃避缄默不愿承担应有的责任和应尽的义务的做法，是公众所不愿意看到的，从而激化了矛盾，使组织成为公众的对立目标，陷入更大的公关危机中，不仅遭受到主要公众的谴责，还受到媒体公众和社会各界的抵制和抨击。

因此，只有树立危机意识，完善公共关系预警，疏通公共关系传播渠道，真诚对待公众，勇于承担责任，才是应对公关危机的根本所在。

三、公共关系危机管理的原则和对策

（一）公共关系危机管理原则

1.预见性原则

预见性原则是指组织在危机没有发生之前就对各个领域和环节进行事先预测和分析，提早发现危机可能发生的苗头，并制定全面、可行的危机预案和计划，将危机消灭在萌芽之中；遵循危机预测原则还体现为危机事件发展前期管理者准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，很好地把握潜在危机的态势，能够避免危机的进一步扩大。

2.及时性原则

公共关系危机管理过程中首要原则就应该是及时性原则。好事不出门，坏事行千里，所以组织面对任何危机都应该在最短的时间快速反应，如果在相当长的时间内对危机反应非常淡漠，不能诚恳主动与公众进行沟通，只会错过危机公关处理中最重要的黄金时机，拖延时间的后果只会让公众对组织失去信任，所以说公共关系危机管理工作中赢得了时间就等于赢得了形象。

3.真诚性原则

真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。公共关系危机的聚焦性特点决定了危机事件发生时组织的一言一行备受公众关注，回避隐瞒封锁危机的鸵鸟政策是公共关系管理的大忌。只有如实说明情况，深刻认识组织的不足，真诚向公众道歉，愿意接收舆论的监督，“精诚所至，金石为开”，用真诚打动公众，才能缓解矛盾，赢得公众理解，才能成功矫正在公众心目中留下的不良形象。

（二）公共关系危机管理的策略

1.树立危机意识，建立危机管理预警系统

组织不仅应当树立防患于未然、居安思危的意识，还应该建立危机管理预警系统。第一，信息预警。信息预警是危机防范的前提。在环境变化、危机酝酿过程中，往往会有征兆，如果能敏锐地捕捉反馈到信息，才能提前进行预防，积极采取有针对性的措施。第二，组织预警，即设立一个应付危机的专门的常设机构，以便及时处理危机或是将危机消灭在萌芽之中，只有专门的拥有训练有素的专业人员的公共关系危机管理部门，才能在最短的时间里拿出最有效的方案来解决危机。第三，制度预警，即制定一系列防范危机的规章制度，做到有备无患。

2.尊重公众，勇于承担社会责任

公共关系危机的后果必然是会殃及公众利益，公众有不满情绪也是正常的，组织应予以充分的关注和理解。组织一方面要正视面对公众指责和媒体质疑同时要承担起相应的责任，真诚地向公众致以歉意，尊重顾客的意愿，平息公众的怨怒情绪，尽可能最大限度地满足公众，以示组织的诚意，从而取得公众的谅解，从根本上避免危机的进一步扩大；其次，可以开展喜闻乐见的、亲和力强的、沟通直接有效的联谊会、座谈会、参观展览等社会型公共关系专题活动，了解内外公众的需求和愿望，尽力解决，也让公众更加深入了解组织，从而认同组织；此外，还可以通过为社区服务、环保、赞助等公益活动，展现组织的社会责任感，转变公众对组织的不良看法，在公众心目中重塑形象，赢得舆论的广泛理解和支持，提升组织的美誉度。

3.畅通传播渠道，确保实现双向对称的公共关系良性传播