生产部经理总结范文

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篇1

2014年，我带领生产部干部员工团结协作，齐心协力，认真努力工作，较好地完成了生产任务，生产运行正常，无生产安全事故，全年完成XXX台柴油发电机组生产任务。

二、全年采取的主要工作措施

(一)加强思想教育，提高员工凝聚力

2014年，我切实加强对员工的思想工作，开展国情、厂情教育，培养员工的感恩心。通过开展思想教育工作，使生产部每个员工树立正确的世界观、人生观和价值观，提高思想政治觉悟，热爱企业，热爱工作岗位，做到心往一处想，劲往一处使，增强执行力，提高工作效率，确保完成公司下达的生产任务。

(二)加强设备管理，确保生产正常进行

设备是重要的生产工具，对于完成生产任务，提高柴油发电机组质量具有极其重要作用。我切实加强设备管理，一是教育员工要爱惜设备，按操作要领使用设备，精心维护设备，保持设备的完好率和正常运行。二是开展设备使用、保养辅导，利用晨会、班会等方式对员工进行辅导，使他们懂设备结构，懂设备检查的作用及方法，懂设备的维护保养，懂设备操作规程。在工作中，使用好设备，保养好设备，稳定设备功能，确保设备正常运行，满足生产需要。

(三)加强质量管理，确保产品质量合格

我知道我们企业技术力量比较薄弱，产品质量上不去，返工较多。所以，我作为生产部经理，特别注重质量，为此把产品质量放在工作的首位，提高每个员工质量意识，认识产品标准和质量的重要性以及对企业的影响。我从抓质量的基础性工作做起，在生产过程中牢记“质量是生命，生产保质量”的思想，坚决杜绝质量事故。开展质量问题“大反思、大排查、大整治”活动，制定质量问题排查整治和督促检查方案，针对柴油发电机组的质量特点，明确质量工作责任、目标、任务、内容和监督检查措施，落实质量排查、登记、整治、督办、验收等每个环节的工作要求，切实做到质量排查彻底、督促检查到位、整治责任明确、跟踪督办有力。通过这些措施，达到及时发现质量隐患，及时整治质量问题，防止出现质量事故，确保柴油发电机组质量合格，增强柴油发电机组的质量信誉，从而促进企业的发展，也给员工带来实在的利益。

(四)加强安全生产工作，确保生产安全

2014年，我切实加强安全生产工作，树立“安全为了生产，生产必须安全”的思想，杜绝一切安全事故，确保生产安全。具体抓好四项工作：一是在生产过程中，要求全体干部员工时刻保持清醒的头脑，充分认识到安全生产的重要性，时刻保持高度的警觉性。形成“人人讲安全，事事为安全，时时想安全，处处保安全”的思想氛围，消除一切安全隐患。二是制定和完善规章制度并确保有效执行。我制定安全生产管理制度，建立安全生产岗位责任制，做到责任到人，明确分工。把安全贯串于生产全过程，加强安全隐患排查，消除一切安全隐患。三是加强安全培训工作。我加强对员工的技术培训，定期对员工进行培训，对新工艺、新设备的操作使用以及近期柴油发电机组生产中的技术难点、安全隐患进行深入细致的分析讲解，提高员工的整体技术水平，确保生产安全。四是齐心协力，共同维护安全生产。在生产过程中，要求每个员工严格按照制度要求，认真排查安全隐患，做好安全生产工作，把安全时刻铭记于心，做到“不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害”，共同维护安全生产，促进企业发展。

(五)加强降本增效，提高企业经济效益

2014年，我加强能源、原材料等方面的管理，切实提高能源利用率。教育员工要珍惜水电资源，珍惜生产材料，做到用水节约，杜绝“跑、冒、滴、漏”，不开长明灯、无人扇。对生产材料，不乱丢乱放，做到精打细算、充分利用。通过实际具体工作，树立节约意识，为企业降本增效、提高经济效益做出实实在在的努力与贡献。

三、存在的不足问题

2014年，我在取得一定成绩的同时也存在一些不足，一是部分岗位员工的操作水平和理论知识不够，管理人员的拓展思维欠缺，成本节约观念淡薄，存在浪费和跑冒滴漏现象；二是质量意识和安全意识还不够强，提高产品质量上措施不够，遵守安全制度和安全操作方面有欠缺，需要继续加强。

四、2015年工作计划

(一)坚定信心，提高产品质量

2015年，我要坚定信心，重点抓好产品质量，认真检查分析，找出薄弱环节，落实整改措施，加强质量管理，努力提高柴油发电机组的质量。

(二)加强培训，提高员工综合素质

我要加强对员工工作业务技能与安全生产知识培训，提高员工的专业知识水平和安全生产知识，提高员工的战斗力和工作执行力，使工作效率得到有效提高。

(三)注重安全，确保安全生产不出事故

我要进一步加强安全生产力度，加强对设备的使用、保养管理，加强安全生产制度的落实与检查，消除一切安全隐患，力争实现无安全事故。

篇2

总部经济是指某区域由于特有的资源优势吸引企业将总部在该区域集群布局，将生产制造基地布局在具有比较优势的其他地区，而使企业价值链与区域资源实现最优空间耦合，以及由此对该区域经济发展产生重要影响的一种经济形态。总部经济的出现是由于企业所处的经济环境发生了深刻的变化，生产要素配置重组的速度加快，区际间的分工与合作进一步强化，使得企业总部和生产加工基地在空间上实现了分离，即企业把总部布局在发达的中心城市，而将生产加工基地布局在欠发达地区，例如长三角企业总部集中在上海、杭州、南京、苏州、无锡、宁波，而加工基地扩大到泛三角浙西、苏北、皖南地区。由此使企业能够以较低的成本价格取得中心城市的战略资源和欠发达地区的常规资源，实现两个不同区域最优势的资源在同一个企业的集中配置，从而实现企业资源配置综合成本最小化，进而实现企业、总部所在区域、生产加工基地所在区域“三方”利益都得到增进，即“三赢”。

二、总部经济发展的影响因素分析。

1.总部经济发展的核心影响因素。

影响总部经济发展的因素有很多，国内有学者采用评价指标体系对其进行衡量。浙江大学的徐金发等学者曾做过一次问卷调查，征询企业界人士对总部落户的地域要素的看法。选择年销售额在1亿元以上，填卷者职位在副总经理以上者，得到有效问卷38份。企业所处行业有制造业、建筑业、房地产业、批发和零售业、公共设施管理业、计算机服务和软件业、金融业等，以民营企业为主，均在江浙发达城市。从调查可看出，总部经济的核心影响因素为人才优势、金融环境、政府办事效率与法规、市场辐射力。

2.杭州总部经济发展的比较优势。

在上述总部经济核心影响因素的指标中，杭州作为浙江省会城市，在整个省的范围内具有比较优势，主要体现在几个方面：人才方面，杭州聚集了全省大部分的高校和科研机构，企业可以招聘到所需要的高端人才；金融环境方面，国有银行、股份制银行、港台及外资银行都有机构落在杭州，使杭州成为金融机构完备的少数城市之一；政府办事效率法规方面，杭州是市政府省政府所在地，相较于省内其他城市，具有得天独厚的条件；市场辐射力方面，杭州作为浙江省会，是浙江的政治经济中心，市场辐射面积大，同时又是长三角区域经济的副中心，可利用长三角这个大区域的市场进行辐射。同时交通条件、基础设施等等都较为齐全，这使杭州在发展总部经济方面具有比较优势。

三、总部经济的产业效应分析。

1.总部经济的效应。

总部经济作为一种新的经济发展模式一旦形成，就可以给当地区域经济发展带来诸多的外溢效应。主要有以下几种效应：税收贡献效应；集聚效应，主要包括产业集聚、社会资本集聚和劳动力集聚；产业乘数效应；网络效应及创新效应。这些效应会促进总部经济所在区域产业结构深化、提升就业水平、助推生产现代化和加速城市化发展。下面着重从产业效应的角度来分析总部经济对长三角城市产业结构产生的影响。

2.总部经济的产业效应分析。

（1）总部经济的产业关联效应。

总部作为企业正常运营的中枢，履行着战略决策、资源配置、资本运作、业绩管理及外部公关等诸多职能，是通过产业关联效应和乘数效应对区域内相关产业产生影响的。其中，产业关联效应包括后向关联和前向关联两个方面。总部后向关联产业是指为使总部得以正常运转面向其提供所需商品和服务的产业，又称总部上游产业；总部前向关联产业是指以总部提供的商品和劳务为投入资源的产业，又称总部下游产业。而乘数效应是指特定产业或企业以投资或购买作为初始诱因，带动若干产业在该区域聚集并维持扩张趋势，由此实现该地区产业经济总量的倍数增长。

假设各产业劳动生产率相同，则投资乘数可简单地表示为：K=Y/I=I/（I一6）这里，K为投资乘数，I为初始投资（或购买）量，Y为该区域经济总量的增加量，6为平均产业关联度。当6=0时，产业完全无关联；当6=1时，产业完全强关联。显然，投资乘数与产业关联度正相关，产业关联度越大，投资乘数也就越大，这个产业或企业的经营活动对区域经济产生的影响也就越大。

企业总部的关联产业众多，波及范围很广，具有很强的产业影响力系数和感应系数，同时，它与生产制造基地继续维持着的资源共用、优势共享的价值关系，使其总部的自身发展必将带动区域内其他产业的共同发展。即公司总部向一个区域迁移，都会带动几个、甚至是十几个与其有紧密业务关联的专业服务公司随之迁移，这对中心城市的经济增长贡献是很大的。

（2）总部经济的集约效应。

总部浓缩了这个城市以及周边地区大型企业的精华部分，形成“总部集群”，使得物流、资金流、信息流在一个较小的空间范围内高度集中，显示出很强的集约效应。这种集聚使得各种效应交叉而生，能催生更高的效率。

四、总部经济效应与城市产业结构升级。

1.总部经济对城市产业结构的调整效应。

总部经济战略必然伴随着产业结构调整。在现代城市发展中，其产业结构将逐步形成“三二一”结构。

从制造业内部来看，由境外或国内其他区域迁入的企业总部大多是符合中心城市产业结构调整方向的先进制造业企业，尤其是跨国公司地区总部，他们的资金和研发实力都相当雄厚；而由中心城市迁出生产制造基地而留下来的企业总部往往会调整自身的经营战略，加大技术和研发的投入。总的来说，总部经济模式提升了城市制造业的技术含量和附加值。

从第三产业的发展来看，总部经济模式提高了中心城市企业聚集密度，促进了第三产业的发展，主要体现在以下三个方面：首先，企业总部更多地从事战略规划、投资管理、资本运作、市场营销等具有服务性的功能和事务，直接增加了第三产业对GDP的贡献率；其次，由于总部经济的产业关联效应和乘数效应，直接拉动相关产业的发展，而其中相当部分属于第三产业，如金融、商贸、房地产、信息、餐饮、法律、税务、文教、通讯、广告、娱乐、咨询、卫生等产业，将为该区域的产业结构化做出贡献。特别是，与总部息息相关的金融、房地产、信息、通讯以及某些知识型服务产业等具有较强的产业影响力系数和感应系数，不仅贡献于城市GDP总量，更是促进了GDP内部结构的调整与优化；再次，为了提供适应总部经济发展的软环境或者文化环境，许多基础或公共服务体系将逐步完善，也贡献于当地GDP的增长。

同时，从服务业内部来看，城市生产的需求急剧增加，而消费的需求增加相对较慢。由于生产企业多为高附加值、高知识含量的现代服务业，因此，总部经济模式使得现代服务业占整个服务业的比重上升，优化了服务业的内部结构。当然，总部经济的发展离不开第三产业尤其是现代服务业的支持。二者是互相促进、共同发展的，可简单的概括为：发达的第三产业-->强劲的总部吸引力-->发达的总部经济-->更加发达的第三产业尤其是现代服务业。

综上所述，总部经济模式在降低本区域传统制造业比重、提升第三产业比重的同时，又不断促进了第二、三产业内部结构的优化，双方的合力共同促进了该城市产业结构的升级，这就是所谓的腾笼换鸟，也就是总部经济使产业在进行梯度转移的同时，区域获得了提升与发展。

2.杭州总部经济发展与产业结构升级。

2008年全国各大城市中，经济总量居前十位的分别是上海、北京、广州、深圳、苏州、天津、重庆、杭州、青岛、无锡。2008年杭州产业结构不断优化，第三产业排名由1999年第11位前移为第7位。2009年，杭州一、二、三产业分别实现增加值190.25亿元、2434.89亿元、2473.52亿元，增长3.2%、6.8%和13.9%。三次产业增加值比例由上年的3.7∶50.0∶46.3调整为3.7∶47.8∶48.5，首次形成了“三二一”产业结构。产业结构优化有很多因素促成，着重分析总部经济的发展对杭州产业结构所起的作用。

杭州区域由于能源资源较少等原因，制造业发展基础比较薄弱，民营企业也是以中小型为主，制造业的规模和数量较少。随着杭州市制造业结构的新一轮调整，总部经济模式对先进制造业的发展有很大的推动作用。总部经济促使杭州市先进制造业的总量规模的扩大；总部经济推动杭州市的制造业结构的优化；总部经济还有利于解决长三角地区制造业结构趋同现象的问题，加强长三角地区区域经济合作，并对浙江其他地区的制造业发展起到了辐射作用。以往文献的研究成果表明，长三角15个城市产业结构相互间的相似系数都在0.95以上，而且城市间相距越近，相似系数就越高，有的甚至达到了0.98（潘捷军，2003）。以两省一市为统计口径计算出来的上海与浙江的杭州、嘉兴和湖州的产业结构相似系数为0.89，与宁波、绍兴的相似系数为0.831，制造业同构现象大大降低了杭州发展制造业的竞争力。杭州的制造业竞争力虽然相对不足，但如果就此退出制造业，而第三产业的发展又跟不上，就会出现“产业空心化”的问题。并且，由于就业、税收及地区经济发展评价体系等现实问题的存在，以及要素的空间布局受到行政区划的限制，杭州的制造业不可能在近期内全部转移到外地去，还是要继续大力发展的。总部经济的模式为杭州振兴制造业提供了一条新思路。把企业总部设在杭州，把生产制造基地布局在劳动力成本更低的台州、嘉兴等地区，形成“总部—加工基地”区域功能分工与合作，减少重复建设、恶性竞争，减轻各城市间产业同构现象，为加强区域内经济合作开辟一条新道路。

所以，从制造业来看，杭州发展总部经济可以将诸如纺织、印染、橡胶制品、化学纤维等传统制造业逐步被淘汰或转移到外地，而主要发展先进制造业。

这是因为，先进制造业是制造业吸收信息技术、新材料技术、自动化技术和现代管理技术等高科技而形成的新型产业，多为资金密集型和技术密集型产业，因而能产生对资金和技术的旺盛需求，成为金融机构和知识服务业企业的客户，并与它们互动发展，可以为杭州进一步发展现代服务业奠定基础。同时，杭州中心城区商务成本比较高，先进制造业企业可按照总部经济的模式，把行政总部、研发中心等机构设在中心城区或高科技园区，而将制造基地放在郊区工业园区内或其他城市。在中心城区形成先进制造业公司总部集群，在周边及郊县的工业园区内形成先进制造业生产基地产业集群，努力成为具竞争力的城市。

五、结论及建议。

杭州在进行产业结构调整与升级时，应当重视发展总部经济，主要注意下面几个问题：

首先，政府要有完善的城市功能区规划及总部经济发展规划，集思广益，制定出适合杭州的发展计划。

篇3

“她这两天上班的情况怎样？”笔者问道。

“她入职这两天，都在做制度、标准，没怎么走动。不过她主动找过生产总监、生产外发经理沟通过，好像没什么特别的事情发生，昨天晚上生产中心开例会，关于品控部的建设问题她也没有提出什么异议，会上点头会按生产总监的要求执行。”罗主管回复。

“知道了。生产总监知道刘经理离职的事情了吗？”

“我今天一上班就给生产总监汇报过此事。”罗主管回复。

这已是第四位新进生产中心没有做满半年就离职的外聘管理层了；前一位物流经理也只做了20多天就走了；再就是两位技术部主管，他们最长的也只干了5个多月就离职了。

生产中心新招管理层难以生存下来的问题，在公司已持续两三年了。总经理与前任人力资源总监也对此事有过一定的想法，但终因各种原因没有正式地大力进行调整，就一直这样持续着。

“生产中心新来的管理层怎么就沉淀不下来呢？我看袁总（生产总监）、陈中（生产外发经理之一），他们也不坏啊。”与总经理在生产中心开会后回公司总部的路上，总经理问笔者。

“呵呵，就是因为袁总、陈经理他们都不坏，才头疼。如果他们比较坏，那就好办了。”笔者这样说。

公司的生产中心总监、两位生产外发经理、生产厂长、成本核算经理等五位都是来自同一个地方。他们中间在公司工作的时间最短的就是袁总，也有五年多，时间最长的是陈中，已经超过八年，其他的都干了六七年的时间。

如今，陈中是公司所有员工中资历最深的一位。他入职时，公司刚组建生产部，他以主管身份入职后，一直伴随着企业而成长，在企业的发展过程中，他还先后介绍了另一个生产外发经理、现在的生产厂长、成本核算经理、袁总等人入职。他们入职时，基本上都是以主管身份进入，现在都处于生产中心的核心部门，担任重要职位。

另一方面，由于袁总的管理水平有限，语言表达能力较弱，管理技能缺乏，也不注重流程、制度建设，更多是依靠多年的工作关系来处理事情，经常表现出江湖义气的办事风格，而不是职业化的管理规范。

通过对新入职三天就离职的品控部刘经理及之前三位离职的管理层进行跟踪调查了解，发现他们离开公司的主要原因可以总结为以下几点：

1. 公司的管理流程多，相互交叉多，难以理清头绪进入工作状态。

2. 管理层之间看似相互协助，但彼此比较保守，不愿分享与交流工作意见。

3. 出现问题时没有指引，不知找谁，有时找总监得到的回复也多数没有明确的目标。

4. 管理上没有最终决策者，各自为政现象严重，出现分歧时没有权威者裁决，多是不了了之，除非总部介入才会有结果。

5. 无论工作时间，还是非工作时间，老的管理层在一起的时间都是较多的，而新人却难介入。有些工作不需要新人参加的却参加了，而需要参加的却可能参加不了。

通过生产中心管理层的结构及新入职的管理层难融入的跟踪了解来看，目前公司生产中心已经在无意识中形成了一个非正式的团体。而这个非正式团体正在形成一种负面的“江湖帮派”，对企业的良性发展形成一种强有力的阻抗。

“江湖帮派”成因分析

经过仔细分析，发现公司这种“江湖帮派”形成的成因是：公司在发展之初，为了能快速发展，在人才的甄选上没有作长远考虑，特别是管理层大量介绍熟人、朋友入职，团队是快速组成了，但却给组织未来人才梯队的建设和发展埋下了隐患。

在企业的发展过程中，这个团队只是在缓慢前进着，虽然并未明显地阻碍公司的发展，但也没有大的突破和创新。总经理作为公司最高决策层，也是看问题最全面的，在这个过程中，他可能也意识到团队人才的凝固性，考虑引进一批高素质的人才对当前的现状进行一定的改善，但考虑到人力成本，新引进的人才薪资要价高的问题，而一直不敢大胆引进人才，也怕引起老员工的集体离职或更直接的冲突，所以就一直这样将就着。只是在尝试着引进一些必须的人才，但因对外来人才的期望值过高，导致新人的沉淀难度很大。而在这个过程中，现有的这个同质的管理层群体就会越发地暗中看热闹。时间越久，新来的管理层就越难沉淀，这也是为什么现在生产中心外招的管理层，从前期的能坚持五个多月到现在不能坚持一周就会离开的主要原因。

职业化与制度规范化让空降兵软着陆

借力高层促使“江湖帮派”职业化

新聘管理层的频频离职让总经理和人力资源中心越来越意识到问题的严重性，如果不解决这种“江湖帮派”的负面防范作用，对公司的发展会非常不利，是必须采取措施改变现状的时候了。在与总经理反复晓以利害之后，在笔者的组织下，请总经理主持生产中心的管理层召开了两次有关“职业化管理与江湖化管理的区别”座谈会，经过生产中心的管理层依次发言对照总结如下（见表1）。

大家自述总结出职业化与江湖化的差异之后，就更清楚了现代企业的需要是什么，那就是职业化。那么，到底什么才是职业化？什么才是职业人？简单地讲，职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。

作为职业经理人，其职业标准应该是什么呢？应该说所处的层级不同，标准与要求也会不同（如表2所示）。

尽管不同层级的职业标准要求不同，但作为管理层必须把握职业化的一个中心和三个基本点。

职业化的中心是提供客户满意的服务。客户指广义上的概念，包括上司、同事、家人、下属和常用意义上的客户。为客户提供满意服务的含义是，有能力产生影响；互赖（互相信赖）；不断提升客户的竞争力；关注对整体的把握。

所谓职业化的三个基本点，一是为高标准的产出负责，即为客户考虑；二是团队协作，即互相信赖；三是为自己的职业生涯负责，即不断学习。

第一个基本点是职业人要为高标准的产出负责，最主要的是要做到两点：一是行为思考的出发点是客户最感兴趣的，二是有义务保守与客户合作之间的所有秘密。对企业而言，之所以雇佣你，是因为你具有竞争力，具有专业优势和特殊才能；是因为你能够做出客观的判断，能用数据说话；是因为你正直，具有良好的职业道德。

第二个基本点是团队协作。作为职业人，必须记住一点，只有团队协作，才能够提供高标准的服务。这里讲述的不是专业人士，而是职业人士。专业人士是学有专精的人，而职业人士则是注重团队合作的专业人士。尤其是在分工越来越细的现代社会，团队协作就更应该予以强调。

第三个基本点是说职业人必须为自己的职业生涯负责。要提升客户的竞争力，首先要提升自己的竞争力。处在迅猛发展的时代，职业人必须不断地学习，否则只能被社会淘汰。所以说，应变的唯一办法就是学习。

当职业人具备了这样的综合能力之后，企业的团队建设才能向正向发展，与非正式团体区别开来，打造成真正的职业化团队，企业的发展才有保障。

多项改革措施让“空降兵”留下来

通过两次正式的会议及总结，再开座谈会，生产中心的管理层在认知层面上已基本有所改变。为了让新入职的管理层能在企业内平稳地沉淀下来，以现有的结构与运作仍然难保证结果的正面性。因此，在总经理授权下，人力资源中心对生产中心进行了一些改革和规定，主要是以建立新成立的品控部的管理规范为契机，进行内部工作流程与规范的明确，让大家树立起职业化的工作习惯，同时为下一步新引进的职业经理人正常开展工作铺平道路。具体做法如下：

第一，规划好品控部的架构及人员配备，拟定岗位说明书及主要工作流程，并与生产经理、厂长沟通，强调新增的品控部经理岗位的主要职责就是对生产外发经理、厂长的工作进行质量上的把关，当质量判断上出现争议时，以品控部的裁决标准为准。

第二，新任品控经理入职后指定帮带人为生产总监，为其实施工作指引，并进行书面记录报备总经办、人力资源中心。

第三，人力资源中心代表公司每两天与品控经理进行一次沟通，除必要的工作辅导以外，给予心理上的疏导和关怀。

篇4

为及时研讨处理生产经营中存在的问题，明确各部门车间工作的方向性和提高工作效率，协调各部门之间的工作，保证公司决策贯彻到位，特制定周例会的内容和要求如下：

一、目的

1、实现有效管理，促进公司上下的沟通与合作。

2、提高公司各部门执行工作目标的效率，追踪各部门工作进度。

3、集思广益，提出改进性及开展性的工作方案。

4、协调各部门的工作方法、工作进度、人员及设备的调配。

二、会议内容：

1、各部门车间主管对所属上周工作完成情况汇报，对完成有困难的工作集体协商，并寻找解决办法。并部署下周工作任务。

2、对工作中出现的问题及时跟踪改进，对工作中的失误找出原因并及时改正、总结。

3、协调各部门工作进度，使各项经营活动按照预期目标有序进行，追踪并改进日常管理工作。

4、对涉及部门较多，对公司整体有较大影响的问题集体探讨。集思广益，寻求解决问题的方法。不能达成共识时，上报总经理办公会请总经理裁决。

三、各部门、车间汇报内容和要求：

1、生产部

A．汇报生产计划安排、生产进度、设备运营、出货产品、安全生产、物料到位情况，生产异常情况、外协加工、人员动态等。

B．下属车间存在的问题，生产进度未完成的原因，废品率增多因素，需采取的措施等。

C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前完成任务的困难等。

2、品质部

A．汇报来料检验（外购件）、半成品检验、外协件（加工）检验、日常巡检、成品检验总批次数，合格批次、合格比率、退货批次、退货比率等。

B．各车间品质具体不良原因，品质不良增多的因素，需采取什么措施等。

C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前需要解决的问题等。

3、技术部

A．汇报样品制作进度，新产品开况，模具维修工作、车间需解决技术问题（含操作指导、是否按图纸要求）、图纸下发回收情况等。

B．车间存在的问题，样品未完成的原因，需采取的措施等。

C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前完成任务的困难等。

4、销售部

A．汇报本周出货情况，客户反馈意见、销售订单（接单）状况、订单异常原因等。

B．产品设计或供货问题及不足，市场动态，客户要求，需采取的措施等。

C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前完成任务的困难等。

5、外贸部

A．汇报本周出货情况，合同评审、客户反馈信息、销售订单（接单）状况、订单异常原因，外协件进展等。

B．产品设计或供货问题及不足，市场动态，客户要求，需采取的措施等。

C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前完成任务的困难等。

6、采购部

A．汇报本周到货情况，采购订单（预计到货）状况、外协加工进度、订单异常原因等。

B．采购不及时到位原因，市场动态，客户要求，需采取的措施等。

C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前完成任务的困难等。

例会是体现企业管理水平的重要形式

，从一个企业对待例会的态度和进行中的例会我们可以看到这个企业真实的管理水平，企业曾经一度批评国有企业的例会频繁

，以至于工作效率不高

，其实这是一种误区

，家族式小作坊小企业可以不注重例会的形式

，

形成规模的企业很多的工作是需要采取例会的形式来规范的，一些企业制度没有明确的条文有时也是采取例会的方式来让大家知道

“

什么该做，什么不该做

”

.........

当然，一个例会唠唠叨叨的

“

念经式

”

也是例会，但这样的例会让人厌烦甚至让人害怕

，高水平的例会不但可以总结经验也能让接下来的工作得到有效的布置

，因此，我们说

，大会要明确议程，小会要固定程序。

一家优秀的，工作质量和服务质量、产品质量超好的企业例会也是

“

PDCA

工作循环

”

的重要表达形式之一。（①、

P（Plan）——计划。

②、

D（DO）——执行。

③、

C（Check）——检查。④、A（Action）——效果。）。例会也是组织者体现权威树立威信和组织能力的重要形式之一

，一个好的例会，能利用在会中的气氛来有效的激励员工的工作积极性和对工作的热情

，我们也可以通过例会来做批评与自我批评以达到教育员工

“

承前启后治病救人

”

的良好教育效果

，我们也可以通过例会

，来公布企业阶段性的管理情况

，以此来体现管理的透明度

，让员工从例会中感受到

“

企业主人翁

”

存在的价值

。企业通常可以采取以下的几种形式使例会形成制度

：早会（碰头会）

、

现场会

、

班前会

、

部门会

、公司会。

[

转自铁血社区

bbs.tiexue.net/post_5793358_1.html/

]

早会（碰头会）

：

说是碰头会

，有些无法进行考勤打卡的企业也用这样的会来要求与会者作为到达的考勤起到报到点名的作用，同时，利用早会的机会快速的总结前一天的工作情况

，领导者也在这个临时的碰头会中第一时间知道前一天企业发生的事情

，跟踪工作人员前一天的工作情况

，第一时间做好绩效的促进工作。

现场会

：

企业的工作现场经常会出现一些因工作关系没有协调好而出现的异常情况，发现情况时，第一时间组织现场会，可以杜绝异常的不良情况继续，并马上协调各当事部门防止协作部门的工作脱节，现场会能使所有的当事部门在第一时间了解前道出现的异常状况，不用以判断来操作接下来的工作，明确工作方向。

班前会

：

班前会更适用于三班倒的工作岗位

，

班前会可以起到班次间的交接作用让所有的工作人员都在会中了解交接工作

，让所有的人都知道从上一班接手有多少的物品

，及时的了解上一班出现的事情

，了解我们应该注意上一班的异常事情怎么样才能避免重复

，了解上一班还有多少工作没有完成

，怎么样来完成才更科学更有效。

部门会

：

部门会是各部门总结工作的重要会议，它需要定时的进行。部门可以通过总结前阶段的工作存在的不足，拟出要点，在部门会中进行

“

例会式

”

的培训，使工作人员在培训中吸取教训

，

不断更新自己的工作方式

，更正工作态度。部门会的与会者必须都要发言，通过

“

都要发言

”，来给与会者话语权，让管理者及时的了解员工的思想动态，同时，为了下次例会的发言也能树立员工做好工作记录的好习惯，为了发言或汇报而工作的工作人员大有人在。

公司会

：

公司会是链接公司上层与中下层工作人员的桥梁，也是员工了解公司上层决策走向的渠道，公司会是解决各部门阶段性工作中存在的文题的一种方法，所以公司的例会要求所有的部门经理都必须要进行阶段性的工作汇报，然后由公司领导逐一的进行现场答复，无法现场答复的可以单独碰头，答复完成后公司领导开始布置下阶段的工作

，并跟踪工作的进展情况

。另一种公司例会是综合性的，这样的会可能会是一个

“

大杂烩式

”

的例会

，为了让与会者更加集中精力的完成会议的议程把握会议的质量，例会前必须明确例会议程，明确大致的例会时间，明确例会的主题，是讨论会还是布置会要让与会者事先知道

，这样才不会让与会者感到无止境的沉浸在

“

打嘴仗

”

的气氛中先为自己找到消磨这段他认为是无聊的例会时光的小动作。

每一个有水平的例会是有准备的例会

，与会者将要发表的内容能在会前形成提纲，并在发言时有条理的阐述。每一个有水平的例会是具有很强时间观念的，绝不会因为某一位高层领导的迟到而浪费所有与会者的时间。有一位老板在训斥与会的迟到者

：

“

你计算一下在座多少人在等你开会，每人按5分钟计算，这里30位工作人员，你一个例会就浪费了公司150分钟的工作时间，而且还严重的影响到所有与会者的与会情绪

......

”

公司周工作例会制度

一、目的

1、 实现有效管理，促进公司上下的沟通与合作。 2、 提高公司各部门执行工作效率，追踪各部门工作进度。 3、 集思广益，提出改进性及开展性的工作方案。 4、 协调各部门的工作方法、工作进度及人员的调配。 二、会议分类 1、周例会

1）会议时间：时间为每周一（上午9：20）。

2）会议主持人：公司总经理，总经理若因公出差无法主持时，则由副总经理或指定人员代行主持。

3）会议参加人：副总经理、行政经理、各部门经理。 4）列席人员：视需要可让其他有关人员出席。 5）会议内容：

① 各部门经理分别向总经理提交上周工作总结及下周工作计划。 ② 各部门负责人对上周工作计划落实情况进行汇报，行政经理针对计划完成情况进行考核。未完成计划任务的详细说明原因，并根据考核标准进行考核；对完成有困难的工作集体协商，并寻找具体解决办法。总经理根据部门提报计划，安排、布置本周工作任务，明确各项工作的具体承办人、完成时间及指导部门间相互配合。

③ 对工作中出现的问题及时跟踪改进，对工作中的失误找出原因并及时改正、总结。

6）会议记录人：行政经理。 2、部门沟通协调会

1）会议时间：时间由各部门自行安排。 2）会议主持人：部门经理主持。 3）会议参加人：各部门成员。 4）会议内容：

① 落实部门成员每周工作计划与上周总结，督促工作按时完成，并布置下步工作任务。

② 部门工作有进展难度时，向相关配合部门提出协助请求，并集体讨论解决，使各项活动按照预期目标有序进行。

③ 对涉及部门配合、支持，对项目进度有一定影响的问题集体探讨，集思广益，寻求解决问题的方法。不能达成共识时，由总经理裁决。 ④ 追踪并改进日常管理工作。 5）会议记录人：部门经理或指定人员

周工作计划的实行，可以增强各部门工作计划性。各部门要在每周五详实的汇报本周工作总结，周密地编制好下周的“周工作计划”，由部门经理总结后于每周一例会公布。

注：例会应本着简短务实，解决实际问题为原则。 三、考核标准：

1）考核以周计划完成情况为标准，由部门经理负责汇总报告。每周按时完成计划者予以表扬，连续一个月完成任务者给予100元/人的奖励。

2）每周未完成任务者视情况处以罚款，考核实行连带责任制，即责任人无故未完成任务，由部门经理及责任人共同承担责任，按照责任大小处以20-100元罚款，由部门经理及责任人共同承担，以此激励员工按时完成任务，发挥积极性。

3）公司整体员工要接受考核通报工作情况，力求公平公正。 四、本制度由综合办公室制定，解释权归综合办公室，自颁布之日起生效。

华为公司例会制度

一、目的

1、实现有效管理，促进公司上下的沟通与合作。

2、提高公司各部门执行工作目标的效率，追踪各部门工作进度。   3、集思广益，提出改进性及开展性的工作方案。

4、协调各部门的工作方法、工作进度、人员及设备的调配。

二、会议分类

1、总经理办公会   2、管理例会   3、公司全体会   4、部门工作会

三、会议时间

1、总经理办公会开会时间为每月末5日内。   2、公司全体会议开会时间为每月初5日内。

3、管理例会开会时间为每大礼拜的周五下午或周一上午。   4、部门工作会开会时间为每大礼拜的周五下午或周一上午。

四、参加人员及会议内容

A：总经理办公会

1、会议组织：行政办公室。

2、会议主持人：公司总经理，总经理若因公出差无法主持时，则由副总经理或指定公司高级干部代行职权。

3、会议参加人：副总经理、总经理助理、各部门经理。   4、列席人员：视事实需要，可让其他有关人员出席。   5、会议内容：

听取各部门主管对所属工作的汇报，对完成有困难的工作集体协商，并寻找解决办法。   对工作中出现的问题及时跟踪改进，对工作中的失误找出原因并及时改正、总结。

探讨公司经营活动的最佳方案，并对各阶段经营业绩及时总结，以达到整体经营目标的实现。   对上期工作总结，并部署下期工作任务。   6、会议记录人：行政部秘书。   B：部门主管管理例会：

1、会议主持人：各部门经理轮流主持。   2、会议参加人：各部门经理。

3、列席人员：视事实需要，所邀请其他人员。   4、会议内容：

协调各部门工作进度，使各项经营活动按照预期目标有序进行。