ppp项目论文范文

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会计原则是指导规范会计工作的基本依据，在ppp项目会计核算的会计原则确定上，应该重点在以下几方面进行明确。

（1）会计信息质量要求。对于PPP项目会计核算中会计信息质量的要求，应该重点确保可以为PPP项目公司主体以及利益相关者提供决策管理所需要的基本信息，有助于会计信息使用者对PPP项目公司的经济状况作出准确的评价；同时，要重点确保会计信息的真实可靠，没有失真问题，对于相应的经济情况在不同的会计期间应该采取相应的会计处理程序或者会计处理方法，以确保会计信息的可比性。此外，对于PPP项目公司的各种产权变动或者是权益活动必须及时进行献计量与报告。

（2）会计要素确认。对于PPP项目公司的会计要素确认’主要是依据权责发生制的原则要求，具体的要求就是收人实现、费用配比，资产应该在后期确认为费用支出，负债则确认为交付现金的义务。

（3）会计要素计量。对于会计要素计量，同样应该遵循历史成本原则、会计重要性原则以及谨慎性原则的要求，尤其是确保遵循重要性的原则，根据资产、负债以及权益等交易事项的重要程度分别进行相应的会计业务处理。

1．2PPP项目会计核算的具体建议措施

（1）PPP项目公司成立阶段的会计．核算。在PPP项目公司成立阶段，重点是按照项目公司的产权主体界限，合理的进行会计核算单元的划分，在公、私两个大单元的基础上，将不同的投资单位作为会计核算的小单元，之后按照会计核算单元的划分分别进行会计核算中资产负债、权益分配、收人、费用以及利润等不同会计要素的分配与归集。同时在每一个会计期间的期末按照会计核算单元进行信息披露，以准确地反映不同产权主体的具体财务信息。

（2）PPP项目公司项目建设阶段的会计核算。在项目建设阶段，首先应该对资产根据产权的不同进行合理的划分，对于拥有完整产权的资产则应该按照会计准则中对于无形资产、金融资产以及固定资产的类别进行核算；对于特许经营权资产则应该单独核算。在项目建设阶段如果由于特许经营权资产而导致借款费用资本化，则应该将其计人无形资产的价值。

（3）PPP项目公司项目运营阶段的会计核算。在项目的运营阶段，对于收人类型的确定，应该将收人计人公的确定是很关键的因素，在进行－计核算的过程中，必：处理好这一点。在项目公司的特许经营资产的摊销方面，应当根据特许经营权的期限要求，按照特许经营权的全部人账价值进行摊销处理，而且在摊销的过程中不应当考虑残值要求。在项目运营阶段的后续支出管理方面，为了确保基础设施正常发挥作用而产生的维护支出则应当计人当期损益进行会计处理；对于公共基础设施的定期检测或者是重大的维修处理等相关的支出内容则应该计入项目的资产价值。

（4）PPP项目公司移交阶段的会计处理。对于移交阶段的会计核算，特许协议内规定需要无偿移交的部分，则不需要进行有关的会计处理。对于PPP项目公司的所有资产，则应该具体按照特许协议规定以及国家相关的法律法规要求进行全面的清算处理。

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管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。

专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。

用户和厂商都需要咨询顾问

象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。

用户企业与咨询顾问

在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。

现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的IT专业人员，这是企业用户实施ERP的致命伤。

需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。

企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和IT新技术咨询。

软件厂商与咨询顾问公司

一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。

与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像ERP这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。

对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。

专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。

咨询顾问通常不是IT人员

国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。我多年前接触的一家德国咨询公司——奥伽系统（OrgaSystem）公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。

而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。

国内企业的情况不同。如纺织行业，实施ERP的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。但从整体行业而言，咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。

从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。

用户如何考察咨询公司

企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。

据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。

企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿ERP的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。

咨询业也需规范化

今年以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业ERP等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。

管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过ERP就挂顾问头衔的局面。咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。

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1．1工作场所以施工、安装的场所为中心

由于工程采购的物资是为工程建设服务的，所以现场采购管理的工作场所均以工程建设中的施工、安装现场为中心开展，虽然开展工作的地点具有局限性，但是采购管理工作的地域范围并未因此缩小。

1．2项目建设期间所需的物资种类繁多，货物的验收和移交工作量庞大

工程建设项目的承包范围一般包括整条生产线的建设或整套系统的建设，其不但包括了生产所需的设备和材料，还包括辅助设施和一些生活设施，采购范围涉及到的物资种类繁杂，数量众多。采购物资运抵现场后，不但需要对物资、资料进行数量的清点，还需核实是否与合同约定相一致，作为安装前的检验和验收，现场开箱检验就显得尤为重要。物资到场后，交接和验收工作量大，特别是某些以零部件的形式运输到场后进行现场组装的设备（如胶带输送机等），并且存在许多量化困难的物资（如耐火材料、电线电缆等施工材料），给货物的清点和验收工作带来困难。

1．3某些物资的现场检验必须由专业人员完成

物资设备的现场检验工作是保证安装调试工作能否顺利开展的前提，除了标准通用设备的现场检验只需对设备外观和数量进行清点外，有些设备必须由专业人员完成安装之前的检验工作。现场开箱检验工作最好在设备到货后1周内进行，且由专业人员完成，能够及时发现问题并立即进行处理，避免影响项目工期，造成经济损失。

1．4需要快速、如实反映现场问题，并协调服务人员尽快处理

工程项目建设的各个阶段均会出现各种问题，特别是安装调试阶段，各种问题层出不穷，某些问题的出现直接影响了工程整体进度的推进，所以现场采购人员必须能够如实、快速的发现并反应问题，包括设备质量瑕疵造成的问题，现场施工人员的安装、操作失误造成问题，设计与到货设备的差异造成的问题等等，根据问题产生原因和性质的不同，协调设计、供货商、施工方等各方人员尽快处理，以保证项目进度目标的实现。

1．5文档收集、整理和归档工作量大

现场文档包括设备的图纸、资料、合格证、安装指导说明书、进口设备的原产地证明、外购件说明书、操作手册、维修、保养手册、特种设备的生产、制造许可等。

2EPC项目现场采购管理现状

由于各个工程项目现场条件千差万别，同时项目建设期间对于工程实体进度的关注程度远远大于对其他方面的关注，导致项目现场存在诸多问题，主要问题有如下几种。

2．1到货计划的缺失导致工作量成倍增加

设备的进场和到货计划是开展设备催交、安排卸车机具、协调安排人力资源、提供仓储、保管条件的必要基础，计划必须明确，且须根据施工、安装进度及时提交设备物资进场计划并适时调整，如果能够做到设备进场后就基本具备安装条件最好。

2．2开箱工作不细致导致后期问题无法处理

设备运抵现场后对设备的数量进行清点和外观进行检查无误后，开箱检验工作应在设备到场后1～2周内进行，并要求供应商派代表参加开箱检验工作。但由于到货计划和安装计划之间的衔接问题，导致开箱检验的时间与设备运抵现场之间的时间间隔较长，经常出现设备损坏（如保管不善造成雨水浸泡或外力破坏等）或遗失现象。

2．3资料接收和整理工作不细致，导致项目竣工验收困难重重

设备交货资料种类多，数量大，一般都是与设备装在同一箱子内一同运抵现场，但资料只有开箱后才能获得。开箱时间与到场时间之间的时间差导致不能在设备到货后立即获得资料，提前查验资料的完整性和准确性，同时无法将实际到货设备安装尺寸与设计图纸尺寸进行核对，且如果开箱人员对资料的收集不重视，则无法保证资料的完整性。资料收集的不完整或厂家提供资料不完整均会对竣工验收工作造成影响，导致竣工资料提交不全，验收不能通过。

2．4服务人员现场管理制度的缺失，致使现场工作进展缓慢

项目安装、调试期间，往往需要多个厂商的服务人员同时到场开展指导安装或调试工作，一方面要求服务人员尽快配合施工方完成指导工作，另一方也需要督促施工方按照服务人员要求保质保量完成安装、调试。

3做好现场采购管理工作的要点

3．1严格要求厂商按要求包装并填写装箱单

由于同一厂商生产的相同规格型号的设备可能用于项目的不同功能区域，要求厂商按照规定的格式和统一的标准、信息填写总装箱单和详细装箱单，可以大幅度减少现场清点货物的工作量。同时除合格证外的其它资料单独封装，并附清单，可以在不开设备箱的情况下提前获取资料开展相应的工作。

3．2完善现场货物交接制度

工程项目建设是以实物为基础的，建立完善的货物交接管理制度，不仅可以做到货物来源明晰，去向明确，为备查和管理提供依据，还可以为项目后期问题的处理提供证据。货物的接收可以分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段。

3．3建立行之有效的现场服务管理制度

厂家人员的现场服务包括：指导安装、调试服务，现场培训，调试完成后的售后服务。对于指导安装和调试必须制定合理的安装、调试计划，按计划通知厂家服务人员顺序到服务，避免造成服务人员在现场窝工、未及时到场或为同一件事重复多次到场情况的发生。

3．4建立完善的设备质量反馈体系和供应商考核、评价制度

项目所需的设备种类繁多，且同一种类、同一型号的设备也可能产生不同的问题，建立一套完整设备质量反馈体系和共享系统，可以在线实时反馈设备出现质量问题；同时需要建立完善供应商动态考核和评价机制，在项目建设的各个阶段通过预置的时间间隔或阶段，对参与项目供货的厂商进行动态地评价和考核，并对结果进行分析，合理的对供应商进行评级和分类。供应商管理工作作为采购工作的核心，现场设备质量和厂商服务的反馈是对供应商进行评价、考核的主要指标来源，应该建立起一套来源广泛、系统完善的供应商评价管理机制，对供应商进行公平、公正的考核和分类，为其他类似项目的采购提供参考和帮助。

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2.IPD模式的特征

IPD模式的核心，是由主要项目参与方组成一个集成、协作、有效的团队。在该团队中，项目各参与方贡献各自的专业技能，基于公开、透明化的沟通和交流，对项目的设计、施工和全生命周期进行协作管理，为业主提供最优的产品。笔者根据IPD的定义，从目标、合同、团队关系、管理和技术手段4个方面阐述IPD模式的特征。

（1）目标。在IPD建设项目实施之前，业主、设计方、总承包商、分包商、供应商等共同协商制定项目的三大目标。在IPD建设项目的决策阶段，设计方、总包、关键分包商等就参与到项目中，共同对目标进行协商制定，从而使制定的目标能充分发挥各参与方的技能和知识，并与其利益保持一致，提高项目的整体工作效率、降低成本，取得最优的项目成果。

（2）合同。IPD建设项目的各参与方签订多方关系型合同。该合同确保各方共同对项目的造价、工期、质量等目标担负责任，从而形成一个协同合作、共享信息、共担风险、共享利益的一体化团队。同时，这种关系型合同，重点不是考虑最终产品，而是兼顾考虑合同实施过程。IPD合同应详细规定项目实施过程中各参与方的权利、义务，以确保IPD项目的顺利实施。

（3）团队关系。IPD模式在项目的前期，各参与方之间共同协商来确定目标，而且更强调在项目的全生命周期内各参与方的协作关系，激励各参与方主动为项目整体利益服务，达到项目的最优成果。IPD模式使得各参与方只有在项目整体目标实现的情况下，才能使得各方的收益最大化，提高整个项目的绩效。在这一分配利益方式驱动下，各参与方“协同密切，共享信息”，使项目各参与方的利益趋于一致，从而降低建设项目的风险，减少成本。

（4）管理和技术手段。IPD建设项目各参与方之间有频繁的信息沟通、密切的协作，以及严格的造价、工期、质量控制。而精益建造管理方法、建筑信息模型（BIM）等先进的管理模式、技术手段的应用，能保障项目的顺利实施。

二、IPD建设项目成本控制

在传统的项目管理模式下，决策、设计、施工等过程相对独立，各参与方不是一个整体，没有明确的共同目标，且缺乏沟通、集成性不高。因此，很难发挥协同决策的优势，往往会造成项目实施过程中局部最优而不是整体最优的结果，最终导致项目的成本超预算。在IPD模式下，团队成员不再追求各自的利益，而是共担风险，为项目整体利益去奋斗。因为只有项目的顺利实施，才能保障自己的利益。同时也只有项目成本的降低，才能获得更多额外利益。因此，在成本控制上，IPD模式明显优于传统交付模式。IPD模式在成本控制上的优势，可从合同、IPD过程、精益思想和BIM技术、激励机制等方面进行分析，这几方面相互促进、相互影响。其中，合同与IPD工程的配合，形成了一个协同的、集成的项目团队。通过IPD工程，项目团队可更好地使用精益思想和BIM技术（当然BIM可将精益建造原理应用于实践）。在此过程中，项目各参与方又可利用建筑信息模型进行相互交流和沟通，最终对成本进行有效的控制。

1.通过合同对成本进行控制

IPD模式提倡团队合作，共同实现项目目标。尽管团队合作是在相互信任的基础上建立的，但是IPD团队中各参与方还是有各自利益存在的。因此，应通过适当的激励机制，提供物质利益的保障，以确保项目真正的高效实施。IPD模式是关系型合同，团队成员不再为各自的利益，而是为项目整体利益去努力。只有项目的顺利实施，才能保障自己的利益，也只有降低项目成本，才能得到更多额外利益。IPD合同中有一系列的条款控制成本，保障项目在目标成本内完成，并且有关条款中也明确规定，若出现损失则由参与方共同进行分担，若有结余则并入激励补偿金，作为奖励分给指定利益方。这些合同条款使各参与方紧密地联系在一起、利益一致，自觉节约成本。此外，IPD合同对于成本控制程序和审查、监督也有严格的规定。

2.通过IPD过程对成本进行控制

IPD合同协议保证了协作关系的稳定性，但IPD建设项目的实施过程也很重要。各方在建设项目全生命周期内密切的合作，组成一个协同、高效、集成的项目团队，以确保项目目标的完成，并努力实现项目收益最大化。在项目的决策阶段，项目团队成员共同提出目标标准提案TCP，如果业主赞成这个TCP，则执行目标标准修正案TCA，来确定目标成本、项目定义、项目目标以及项目工期。目标成本的确定是根据IPD团队对于业主预算的确认，由IPD团队通过确认得到的设计和施工的预算造价成为预期成本。当目标成本确定后，若有特殊原因，可在所有成员一致通过的情况下作改动。根据设定的预期成本，IPD团队将目标成本设置为一个可伸缩的目标来鼓励设计创新。当核心团队任务设计足够完整，IPD团队提出一个最高保证价格EMP的提议，EMP成为决定最终项目成本是否带来奖金，或来自利润共同资金的风险分担。传统的建设项目在前期投入很少，在施工图设计阶段投入精力达到最大，但是对项目投资的影响已很小。而IPD模式在决策阶段和设计阶段投入精力是最高的，并且对项目的投资影响也最大，是一种高效的工作方式通过IPD过程的严格实施，IPD团队内所有成员将项目的整体成功作为目标，相互合作、相互信任，信息共享、风险共担，在一定程度上降低了项目的成本，有利于对成本进行控制。

3.通过精益思想和BIM技术对成本进行控制

IPD模式的实现离不开精益建造的支撑，而精益建造在IPD模式下的应用，更离不开与建筑信息模型（BIM）的集成应用。精益建造思想与IPD理念是相同的，它强调以整个建造系统为优化目标，以降低协作中的交易成本。项目各参与方通过合作实现“共赢”，采用策略联盟和“共赢”的思想，合理分配利润、共享成果。团队工作、并行工程、价值管理和全面质量管理等是精益建造在IPD模式中的关键技术。而这些关键技术的实现，离不开BIM技术的支撑。BIM技术以集中化存取信息、多样化的文件交换方式，满足了信息在各方之间全面、及时、快速传递、有效交流和修改的要求。相关调查表明，BIM技术可有效地为IPD建设项目提供数据存储交换服务，提高信息流的传递与共享。图4：IPD模式与传统模式信息流比较IPD模式下这些技术的应用，可模拟多个可行性方案，分析设计方案的具体可操作性，并比较其优越性，选择最优方案，减少施工阶段由于返工等问题造成的不必要的资源浪费；可减少设计变更，降低设计施工相分离为项目带来的风险；可缩短开发周期、减少开发成本，最终有利于成本控制。

4.通过激励机制进行成本控制

IPD合同能激励并保障团队的正常运作。IPD合同中有关条款都对激励机制予以规定，在保障工程工期和质量的同时合理分配收益；在整体项目完成的同时，保障各方的收益最大化。[9]与传统模式下，业主作为激励机制的主体对总承包商进行的激励不同。IPD模式下，激励机制是通过合理的激励方式，对整个项目团队起到一个整合的作用，最大化实现项目团队间的协作，从而降低项目成本和风险，实现项目目标，使项目的整体价值最大化。IPD模式下激励机制的目标，是根据各方的特点与需求，采取一系列合理、有效并且相互配合生效的激励措施，以提高项目各参与方之间相互协作的积极性，保障各方之间充分共享资源和信息。激励机制为项目带来的最终结果是，项目各参与方将项目目标作为自己的目标，不再单纯追求自己利益的实现，而是在实现各方利益的同时，追求项目整体目标的实现和项目总价值的最大化。

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当决定了进行工程项目建设时，业主需要在政府的指导下，选择第三方机构对EPC总承包公司的工作进行监督。这对于大多数的总承包公司来说，并不是十分容易就接受的。在工程建设的最开始阶段，他们并不习惯有这样的监理公司对他们的工作进行监管。这样会导致他们的工作热情大大降低，施工进程放慢。与此同时资金的消耗也就随之增多，造成EPC项目的财务支出增多，超出预定计划，也就为财务管理增加了难度。还有一个原因：业主选择的监管公司往往会被人们认为是政府或业主的意念。施工企业是不希望在进行施工建设时受到像传统模式那样的过多干涉。因为这些监管公司是参与到建设工程的施工与运作当中的，但在一些工程施工中，如果监管公司进行了过多参与，会触碰到工程建设中的技术与组织的秘密等一些机密性问题。当这种现象出现后，会导致双方出现矛盾，导致施工暂停，同时也浪费了大量的前期资金投入。在一定程度上不利于施工企业在海外市场进行拓展。

1.2不明确项目总承包的要求与条件

对于项目承包，而且是境外项目总承包，它本身的吸引力就比较大，但其阻力也不容小觑。到目前为止，并没有关于境外工程总承包条件资质的相关规定、条例出台并得到应用。由于没有明确的条件，业主对总承包商的施工等相关方面的能力存有怀疑，没有完全信任他们，导致在放权时犹豫不决，从而造成了工期拖延。还有这么一种情况：由设计单位出面介绍的总承包商，在设计能力方面相比其他类型的要强很多，但他们的缺点就是在现场进行施工时，在组织这一方面明显比不上他们的设计能力。正是由于这样的问题，造成承包商与其他的施工单位之间不能有效协调工程的进度，导致矛盾冲突不断。双方之间的合作也有了隔阂。这样的施工状况会给监管工作带来极大的困难，不利于工程进展。

1.3在财务管理上，本土化与国际化之间存在的差异

既然将市场转移到国际上，那么相应的在一些比较重要的地方需要以国际上通用的标准为行为准则。但由于我国的企业进行境外项目总承包发展的是在近几年刚刚兴起，在经验上已经处于劣势，在其他方面也需要努力学习。EPC项目财务管理在工程建设上是比较占分量的。李新永河北省建筑材料工业设计研究院石家庄050051在这一方面，国内与国际的差异较大，像在报表统计口径、固定资产折旧的年限认定、合并纳税等方面，有一些企业会自觉不自觉的拿国内的标准尺度进行开工建设，忽视了这是在境外投资施工的这一点，导致在最后的工程交接中，由于依据的标准不一样，导致在财务这一方面产生分歧，造成双方之间的不愉快。

1.4财务风险的监督与监制

在这一方面，相信很多企业都深有体会：明明都是按照规定的标准来进行的，为什么到后期将要进行交接时却又出现了问题？这就是财务风险保障没有做到位。在境外进行建筑项目总承包，需要对当地的风险机制进行细致了解。在国外，他们相当注意风险的隐患与预测，当证明某一项目有明确的风险时，他们一定会寻找方法减轻这种危险，将危险程度降到最低。因此，当我国的施工企业已经确认一项境外施工工程时，需要对当地的风险机制由专业人员进行了解分析，在全面了解的基础上，对将要进行的施工工程进行风险评估，按照相应的标准进行财产风险保护，为后期的工作打下基础。

2、与财务管理有关的对策

2.1监理人

设置监理人对工程进行监督是保证财务管理的一个手段。监理人的职责是在进行施工时，对将要进行施工的施工队伍及其人员与相关建筑设备进行核实，看是否与承包人投标的文件承诺一致。达到要求后开工令。当出现突发事件时，监理人有权利命令施工队伍暂停施工，待问题解决后组织施工队伍复工。在一些金钱纠纷问题上，由监理人出面与相关单位进行周旋调节，争取在不伤害双方利益的基础上达到共赢的局面。

2.2专职财务管理人员

既然不在自己熟悉的区域进行大规模的施工建设作业，就必须对当地的情况有一个细致的了解，减少资金的投入使用。在这样的情况下，少不了经验丰富的专职财务管理人员在工程建设中发挥作用。在确定了财务管理人员具备一定的职业技能后，安排他们在制定的地点进行工作。当确定了将要进行施工的项目后，由建筑专家团队拟定出草图，财务管理人员根据这个草图大略估算出一个整体投资需要的资金范围，使施工团队在进行建设时以这个范围为标准进行施工作业。同时在实际施工中，根据实际情况在某些资金投入上进行修改，保证施工可以顺利的进行下去。

3、财务管理系统

科技是为人们服务的，因此，在进行财务管理系统的选用中，需要根据实际情况，按照相关标准选用最合适的财务管理系统。在境外进行工程总承包，需要在对当地的相关方面进行细致了解后，在财务系统中输入一些新标准，使得在进行数据录入时可以时刻提醒相关人员进行正确的数据操作。当有一些数据出现问题时，系统需要在第一时间里进行错误反馈，及时通知管理人员，减轻问题程度，减少财产损失。

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1.1.1设计工作对项目成本的影响。EPC总承包项目的成本控制，在项目的不同阶段，应该严格的按照费用估算标准，编制不同准确度与深度的项目费用概算，这也是控制整个项能否成功的保障条件。EPC总承包项目运行的各个阶段中，设计阶段对项目的成本影响最显著，根据相关项目成本影响统计显示，在初步设计低额度按对项目成本造成的影响为65%-75%，项目的施工阶段对项目成本的影响仅仅只有4%-9%，因此，EPC总承包项目的最佳经济效益的控制阶段应该在项目的设计阶段，也就是说强化设计阶段的管理工作，在整个项目的成本控制中具有十分重要的意义。

1.1.2设计工作对项目质量的影响。由于EPC总承包项目的实施复杂，具有众多的环节，任何一个环节出现问题，都会对整个项目的质量造成一定程度的影响，而设计阶段包括的内容有采购、施工、检查、验收等方面，其质量的好坏直接关系到项目质量的好坏，因此重视设计阶段的质量管理，不但能够节约施工成本，还能保证项目的施工质量。

1.1.3设计工作对项目进程的影响。由于EPC总承包模式自身的特殊性，致使项目具有设计周期长、工艺复杂、技术含量高、工程量大、投资高等特点，施工图设计的设计时间占整个项目总工期的40%-60%的时间，但是通过合理的设计，能够保证项目在实施的过程中，不会出现影响施工进度的问题，并且设计工作还能根据具体的施工进度进行动态的调整，尽可能降低施工事故的发生，保证施工进度的同时，还能有效的节约工程投资。因此重视设计阶段的管理工作，协调好采购、施工、检查等各方面的工作，能够为项目以后的工作奠定坚实的基础。

1.2设计执行阶段。在设计执行阶段，应该组建一支设计团队，建设和管理好团队是项目执行的必要工作。在项目施工现场应该安排相关的设计人员进行现场技术服务，为项目的执行提供各种技术服务，并且在实施过程中，应该根据现场的具体状况，决定现场施工计划，并解决联络变更以等问题，再结合施工难度，安排施工技术服务代表与项目设计联络人走进施工现场，根据相关的施工状况，为施工现场配备专业的技术人员，保证项目的设计执行工作能够顺利的进行。

1.3设计监控阶段。基于EPC总承包模式的项目设计监控阶段，应该从两方面进行考虑：一方面是业主对承包单位的监控，承包单位将与项目有关的设计文件提交给业主与有资格的第三方咨询机构进行审批，业主根据相关的规定进行审批，发现问题后应该交给承包单位进行修正，承包单位有责任和义务在规定的时间内进行修改，直至业主审批满意；另一方面是总承包单位度分包单位进行监控，根据相关的设计要求与标准，根据相关的设计计划进行进度控制，根据风险计划表进行风险控制。

1.4设计收尾阶段。工程设计后期的设计收尾工作，也是EPC项目设计管理的重要环节，通过审批的项目设计，在实施的过程中，应该将施工图纸改过的内容进行记录，并将修改后的图纸放入竣工图中，将其存档当做项目的历史信息，然后整理项目组织过程资产，组织过程资产主要有共享知识库、程序和流程，是一个学习型组织在项目操作过程中积累的无形资产。

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1.2专业化程度高，环节多国际EPC项目的工程物流通常不是通过工程承包企业自身独自完成整个物流全过程。在国内运输、口岸的仓储及报关报检、国际物流和最后的项目所在国的报关报检及短途运输的过程中通常都会至少涉及两个或者两个以上的海关、清关报关公司、仓储及物流服务商，可以看到整个物流过程中涉及到了非常多的过程，且各过程的专化程度十分高，这就要求各个环节中的专业人员配合紧密，从而保证整个物流过程顺利的进行。

2物流管理关键环节

国际EPC项目的工程物流管理有着如下几个关键环节：

2.1选择能够满足物流要求的物流企业本文所指的满足物流要求是符合国家的法律法规、满足企业相关制度的要求同时能够胜任对应的物流任务。能够同时满足上述三方面的要求时，所选择的物流企业才是有效及合法的。目前国内有多种类型的大型物流企业，所以在国内的物流运输通常不会出现较大问题，但是若某一国际EPC项目的所在地位于经济水平较为落后的第三世界国家或者是某类物流条件极差的海岛上，那么国外段的物流则会成为整个国际工程物流的瓶颈。因此，在对国际物流企业进行选择的过程中，需要充分考虑到国外段物流运输的具体情况并作相应的考察，如果有可能的话，最好进行实地考察以确保能够选择出满足项目物流要求的物流企业。

2.2合理的规划国际物流路线按照不同的分类方法，国际EPC工程项目中物资还可分为超级超限物资及正常物资两类。正常物资通常指的是一般的运输工具或者是通过正常的物流路线就能够完成对应物流任务的设备及物资；而超级超限物资则主要包括项目中使用预制件或设备在宽度、长度及重量等方面大大超出了正常路线的规定，因此一般的运输工具及路线均无法满足其运输需求的设备及物资等。合理的对运输路线进行规划就要求对上述两类物资进行分别规划，从而保证到货时间最终将物流成本控制在可接受范围内。

2.3国际EPC工程物流的过程控制因为整个物流过程中至少涉及到两次报关，而这两次报关都有对应的法律效力，因此国际EPC过程物流的单据包含着对应的法律含义。因此其过程控制是不可或缺的，而且必须进行极为细致、全面的过程控制，如集装箱内的物资必须货单相符、出口口岸一定要有专业人员督办各类业务、设备装载上运输工具的固定、进口目的地必须要专业人员进行清关以及设备或物资达到目的国之后需要安排专业人员进行核对、清点等等。所有的设备及物资信息在整个物流过程中必须确保准确无误且能够共享、可控，从而对物流过程进行行之有效的过程控制。

2.4集中发货物资的集中发货在国际EPC项目的工程物流周期内占据十分重要的地位。在项目开始前后将由大批设备及物资发往项目所在地，其运量可能达到专列甚至是大规模海运船队等级别，因此需要按照集中发货的总量进行计划、优先准备、做好相应的载重、运力安排，并且设定有一定程度上的余力冗余，从而确保集中发货能正常进行。

3运营成本控制及利润挖掘

精细工程物流管理。主要是指精细化管理物流的全过程，在确保能够及时、准确高效的完成物流任务的情况下，最大程度上减少资源的占用并减少相应的管理成本。主要体现在如下几个方面：①合理配载，根据物资的重量、尺寸等重要参数利用运输工具的承载能力控制运输成本。②规范物资包装，主要分为适运包装、物资三维尺寸准确及集装箱的充分利用三点。建立起保税区仓库。若国际项目较多，工程承包企业可在国内港口的保税区内建立起对应的子公司，将之作为国际工程项目的中转站，从而避免报关报检等繁杂的环节，控制整个物流过程的时间成本，并缩减报关报检的费用已达到控制成本的目的。全球化的日益发展，使得各个国家之间的关系越来越密切。国家的经济往来愈发频繁，间接地促进了国际贸易物流系统的完善。为了保证国际经济，国际贸易物流系统必须要保证运作效率，发挥其应有的价值和作用。这需要分析国际贸易物流系统运作的机制，分析影响国际物流的不同因素和各个因素之间的协同关系。在所有影响国际物流系统的因素之中，汇率的变化对于国际物流系统的运作也有着不可忽视的重要作用。很多国家的汇率采用的是浮动汇率制度，这使得国际物流中的交易存在着很大程度的不确定性。汇率变动会给国际工程物流成本带来不良的负面影响。汇率是一把双刃剑，并且具有“随机游走”不稳定性，同时还会受到币种的限制，所以汇率变动会带动物流企业成本投入的波动。针对此，我们与物流企业签订合同必须正确选择结算和计价的货币，同时通过提前或滞后支付、投保货币风险和在合同中增加货币保值条款等方法将汇率变换带来的风险降到最低，另外，灵活地利用银行贷款也是一个非常有效的应对策略。而当企业无法完全把握国际贸易信息时，便会存在不安，认为会存在导致损失的风险。其实，在面临外部不确定性时，企业为了保证国际贸易的顺利进行，应当根据市场的情况对企业经营方式和物流系统策略进行适当调整，适应市场变化，规避风险，避免可能存在的损失。

4外部管理

4.1管理合同模式随着时代的发展，国际物流市场的划分越来越细，有很多具有丰富经验的企业和大件运输能力的物流公司顺势而起。所以，物流活动中的可控性和工作效率就必然要有所提高，目前最为实用的方法就是令关键环节与实际操作公司合作，通过分包的模式选择实力最强的实体公司，而不是将所有项目都交给一个物流公司再分发到下面不同的分包商，无论是大件运输、海运还是保险等，都可以使用这种模式，其优点如下：避免第三方或者第四方物流不以项目利益为核心，在执行过程中出现态度懈怠等问题；尽可能控制中间环节的数量，不但能够达到更有效的沟通，而且大量的节约了成本，使整个物流活动都在可控制的范围之内。相对的，此操作模式会对竞标公司和物流的控制能力提出非常高的要求，这就要求与之相匹配的管理人员具有较高的水平。关于关键环节可直接与更有实力的实际操作公司合作，而不是所有环节都这样操作，所以不会出现所谓过多的中间环节。另外，如果将无论核心与否的工程都承包给一个公司，这个承包公司也不是全能的，它也需要进行一层一层的分包，这样EPC公司又怎么能把控好工程关键环节的质量。如此，表面上看似好管理，但却会埋下很多弊端，后期一旦出现问题那又何谈可控性，所以针对关键环节进行直接外包的优势是显而易见的。

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（1）观念培养：观念的培养是教学的第一步，就是通过课程及软件运用、辅助市场培训等方式，培养学生的ERP观念；

（2）仿真教学：ERP的仿真教学就是应用软件系统的沙盘模拟，以计算机为基础进行实践课程，开展ERP系统试验，并运用企业案例和ERP软件仿真企业环境让企业管理人员得到真实体验；

（3）实习训练：在仿真教学和实验的基础上，深入企业生产一线进行实践实训活动，并利用ERP软件进行业务处理操作；

（4）思维创新：就是对企业管理人员的ERP思维提升培训。

二、企业ERP项目人才培养模式创新方法

2.1分组学习

模拟企业经营决策环境，采用沙盘模拟法，并进行相关的实现活动。将学员分成均员的若干组，结合企业管理实际情况，设置总监、CEO、采购部门、生产部门、财务部门、市场销售部门等，并设置生产车间、流水作业线等必需设备，让每组模拟资金运转过程。学员完成企业订货、生产、新品研发、物流等工作环境。ERP是一个综合性企业管理系统，在分组模拟学习中，可激发学员的兴趣，提高培训质量。

2.2强化实训

要提高学员的业务能力和操作技能必须强化学员的社会实践，在实践过程中深化学员对企业管理的了解。方便企业的人才管理和挖掘，实现员工的全面发展。因此，加强实训，是实现ERP人才培养模式创新的重要方式。在企业中，应该重视员工的培训和实训工作，以促进人才的全面发展和模式创新。

2.3合理配置

ERP培训内容的合理配置是ERP人才培养模式创新的前提。通常，ERP培训课程的内容可分为三个部分：一是个案选择；二是运营流程的模拟；三是实训课程的选择。ERP人才培养模式的创新就必须科学合理的配置培训内容。

2.4重建模式

ERP人才培养模式的创新，就必须对培养方式、培养内容及方式重组。现代化企业的发展，需要人才呈复合型发展。同时，企业领导层应该重视人才的培养，以企业长远发展为出发点，不断拓展人才培养途径。

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2EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动的注意事项

在EPC总承包模式下进行项目目标成本管理活动，主要应当注意以下两个方面。第一是合理控制施工现场的费用。为了确保施工单位能够实现目标工程成本的最优化，总承包商在项目具体实行的阶段，需要充分发挥好项目部的计算和组织作用。要对项目管理的成本进行较为精准地估算，项目部要根据当前已经设计好的项目施工技术来计算成本，在计算成本的过程中注意将具体项目的费用控制在一定基准值范围之内，从而保障项目管理的稳定性。总承包商在项目真正实施的阶段，还应当充分发挥计划部的职能与作用，一方面通过调整费用从而达到控制人员的目的，另一方面，专业进行费用估算与控制的专业工程师在成本预算活动中必须严格依据施工原始工程预算设计方案，当实际费用超出计划费用，则应该就成本管理问题及时上报，以便及时对项目管理成本进行监督管理。第二是要注意施工活动中费用的变更控制问题。在工程项目施工活动中出现了临时更改目标设计的问题，总承包商应该严格遵循程序变革的要点及其具体采用手法，从而最大程度地实现现场设计变更频率的减少。

3EPC总承包模式下项目目标成本管理中存在的问题

3.1管理体制不健全管理体制不健全是当前EPC总承包模式下影响项目目标成本管理活动的关键性问题之一。一般来说，经济科学的成本管理活动在管理过程中必须确保管理体制的健全与完善。当前EPC总承包模式下管理体制的不健全主要表现为：首先，管理责任分工模糊，各部门之间不仅没有履行好自身的职责，同时还出现了互相推诿的现象；其次，奖惩制度不完善。一方面，不健全的奖惩制度消磨了职工的工作积极性，另一方面过于简易的惩罚体制没有在真正意义上解决个人职工在工作过程中的出现的一系列消极、畏难、不愿承担责任等问题。要确保项目目标成本管理活动的有效实施必须健全内部管理和控制制度。

3.2目标成本分解不合理一般而言，目标成本的分解主要包括三个维度的分解活动，即本体维、主体维和时间维。这三个维度分别从不同角度的度目标成本进行有机分解，从而保证目标成本的实现。当前在一些施工活动中所出现的一种较为突出的目标成本分解问题主要体现在，目标成本通过在各个责任主体之间进行分解活动，从而导致目标成本在时间上和空间上的矛盾。此外，在目标成本的分解过程中，责任主体、个人、辅佐单位等重要因素往往容易被忽视，解决这一问题，就需要总承包商在目标成本的分解活动中要实现对工程项目的全程监管活动，工程项目的质量由业主和总承包商共同负责。

4EPC总承包模式强化项目目标成本管理控制的具体措施

4.1组织控制在组织上，强化项目目标成本管理控制主要应当注意以下两方面。首先应该对项目经理部的具体结构设置安排与人员的基本配备要有组织上的清楚认识，及时理解项目经理部中公司与施工队之间的具体职权关系；其次是要明确项目成本沿组织结构图流动的运行规律，这就要求总承包商在研究项目成本流动规律的同时，对成本汇集较多的节点给予密切关注。由于EPC总承包模式其项目目标成本管理工作的基础与核心是项目经济负责制，在实际工程建设活动中，项目所获经济效益的直接责任者即项目经理。因而，项目经理必定要对项目成本的构成、分类、使用、控制等构成进行严格的划分，研究项目成本时可以适当采用一些预测的方式，对项目进行全过程全方位的管理。

4.2技术控制技术措施即指在项目施工的设计环节，设计人员应当充分考虑标书中所展示的技术方案，同时将总承包商的现实情况与能力纳入考虑范围，最终选择最为经济适用的方案，从而有效减低工程成本。

4.3费用控制

4.3.1人工费用控制在工程施工活动的全部费用当中，人工费的比例大约在16%左右，针对这一较为突出的成本，在项目管理活动中管理人员应当从多个途径、多分角度，将人工费用严格地控制在某一标准范围之内。需要指出的是，控制人工费并不等于单纯地减少人力资源，而是要求管理者要有全局观念，通过从整个工程的视角出发，一方面对工程运行的各个步骤进行优化；另一方面，积极学习和引进先进的生产运作管理方法，通过不断地实践检验，探索研究出一种人工费用低、工作效果好、用工数量少和用工方式固定的人力资源管理方案。

4.3.2材料费用控制材料费用是工程施工中耗费最大的一项，其比例一般在65%~75%间。EPC总承包模式下，要实现对材料费用的合理控制，就要求采购部门既要控制好材料的用量，又要确保材料的质量与价格的最优化配置。控制材料的用量即指采购部门应当以生产活动所需要的材料用量、使用时间为基准，按照一定的额度来确定材料的消耗量，将限额领料制度纳入到材料采购制度当中去。在确定材料用量的同时，采购人员还要对材料的性能进行专业性的分析，以便延长材料周转的次数。确保材料的质量与价格的最优化配置则要求采购人员以材料的价格为第一选择标准，在采购进行前首先应当做好充分的市场调研准备，以保质保量的原则为基础，通过不断的挑选与比对，择优购料。在材料的运输问题上，采购人员应当组织安排好运输方式，一般是根据就近购料原则来选择最为经济实用的运输方式，从而有效地降低运输成本。

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1.EPC总承包模式概要

EPC总承包模式以单个总承包企业为主体，将建筑工程的设计环节、采购环节以及施工环节全部交由总承包企业负责，而总承包企业必须以工程合同为依据，严格控制工程建造工期及工程造价，并保障工程质量，从而满足业主需求。

在EPC总承包模式下，业主能够通过相关合同对工程各环节进行约束，包括工程材料供应商资质、工程开工时间及工期、人员调配等，所以能够更好的监控整个工程环节。在这种模式下，即使业主对建筑工程相关环节不够熟悉，总承包企业也能够较好帮助业主了解相关知识，从而有效减轻业主的负担，帮助业主更好的监控工程建设环节。

2.EPC总承包模式下的工程项目管理

2.1做好设计环节管理

在EPC总承包模式下的工程项目具体实施中，设计环节是比较关键的一个方面，也是需要重点把关的一个重要前提条件，具体到设计环节中的管理工作来看，其需要重点关注于以下几个方面的内容：

2.1.1明确设计管理职责。由专业的设计项目经理负总责，在整个的设计过程中合理的调动设计部门相关人员进行有效地设计，进而确保设计工作团队分工的落实；

2.1.2明确设计目标。要在进行具体设计工作之前切实保障相应的设计目标得到较好的明确，从而更好地提升设计效果，促使其满足于工程项目的各项需求。

2.1.3做好设计限额管理。EPC总承包模式下的工程项目设计工作还需要重点从限额方面进行严格的控制和把关，目的是保障工程项目的经济性得到较好的控制。一旦出现超预算问题，则需要进行恰当的设计方案修改；

2.1.4加强设计图纸的审核。为了提升具体的设计实效性，还需要重点从设计图纸的审核入手进行严格的把关，要充分调动各方面资源进行全面的审核，才能够较好的完成由设计环节到施工环节的有序过渡，避免出现任何的遗留问题。

2.2做好采购环节管理

2.2.1明确采购环节管理内容。在EPC总承包模式下的采购环节管理主要涉及到了分包以及具体物资的采购两个方面，这两个方面都需要得到较好的控制和把关；

2.2.2规范招投标流程。对于采购环节的全面管理和控制，首先就需要严格把关分包工作，主要是围绕着招、投标工作的执行进行控制，切实保障招、投标的规范性和标准化，确保所选择的施工单位能够承担起相对应的施工建设责任。

2.2.3做好施工物资的采购管理。物资采购的全面管理和控制主要就是在确保施工材料质量的前提下，尽可能的压缩价格，保障工程项目的顺利高效实施。当然，对于各类物资的数量及其采购、入场时间进行严格的控制和把关同样是极为重要的一个管理要点所在。

2.3做好实施阶段管理

当项目进入到执行阶段的管理控制，EPC工程总承包项目部应特别注重并落实如下重要事项：

2.3.1目标管理：EPC工程总承包项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不明确的现象。制定项目目标后，工程总承包项目部经过分解落实到具体的实施部门及人员，并应将项目目标通报给所有项目人员。

2.3.2计划管理：项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。工程总承包项目实施中，各单位、各部门、各岗位人员都应该特别坚持和重视项目的计划管理。

2.3.3组织管理：项目角色和职责在项目管理中必须事先明确，为了让每项工作顺利进行，必须将每项工作分配到具体的部门（或个人），明确不同的部门（或个人）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的部门（或负责人）。在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。

2.3.4过程控制：科学安排设计、采购、施工进度，合理衔接交叉，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用。如认真审核设计图纸，了解设计图纸的设计意图和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案，确保能够实现设计意图和技术要求；正确分析设计变更的目的，确保设计变更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各项工作，确保设计目标、采购目标、施工目标的统一性。

2.3.5沟通和协调：良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的关键因素。EPC工程总承包项目的设计人员、管理人员、技术人员从事不同的技术专业或管理岗位，常常来自不同企业或部门、有着不同文化背景，不同程度加大了项目实施中沟通和协调的困难，因此此项工作也就显得尤为重要。

2.3.6绩效考核与激励机制的公开公正：EPC工程总承包项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在项目实施中，对勘察设计、采购供应、施工等环节必须纳入考核机制，针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。充分激发和调动项目员工的工作主动性和积极性。

2.3.7重视项目总结和项目积累：总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。技术经验、管理经验是进一步提高工程总承包项目管理水平、加强项目管控的宝贵财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终这些成果实现共享。

3.结语

基于EPC总承包模式自身的特性，总承包企业须对建筑工程的工程设计环节、工程采购环节、工程施工环节进行全权负责。为了更好地保障工程质量，确保每个环节都能符合合同要求，总承包企业必须对各项目进行严格监督和管理，排除一切不利因素，加强对各环节质量的审核，这样才能更好满足业主需求。

参考文献：

[1]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学，2008.

[2]韩宇.工程项目管理中的EPC模式及其应用问题研究[D].天津大学，2004.

[3]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，01：20-24.

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今年，中国政府拨了3000亿元专款用于各类政策性项目的建设，各省、市地方政府至少有1000亿元的专款项目，全国每年至少有2000个1亿元以上的大项目。如果这些项目都用软件来进行管理的话，这个市场无疑非常可观。据统计，目前项目管理软件高端市场的容量在1亿元以上，35年内将达到6亿元左右。中、低端用户数量更为可观。

事实上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等国际上知名的管理软件商在项目管理软件市场上已经先行了一步。他们凭借着产品线长的优势，在向国内客户销售ERP系统的同时，也把项目管理软件带进了中国。同时PRIMAVERA等软件公司也在尝试开拓国内项目管理软件市场。据记者了解，目前还有美国和欧洲的几家大型的项目管理软件公司正在中国调查市场，估计不久将挺进中国。国内管理软件厂商也开始觉醒，纷纷迈开了进军项目管理软件的步伐。上海华普加快了向中关村企业项目管理的进军、北京华炎软件推出HotPM企业项目管理软件……

当人们对ERP不再狂热时，庞大的管理软件市场一下子被催熟了。目前，国内软件巨头用友在与瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯软件系统有限公司后，也开始将其业务迅速扩张到项目管理软件市场。国内其他软件公司如邦永（中国）、北京梦龙、新中大等也紧随其后。美国Primavera、OpenPlan、微软等国际性公司也纷纷杀入这一市场。

“对手非常强大，这说明商机很大！”杨铁铃对记者说，“我们认为目前SAP、ORACLE等国外管理软件商的主要精力还是在ERP市场，项目管理只是其产品线的一部分。目前国内还没有一家具规模的同类型软件企业，更谈不上标准。”邦永对称霸这个市场充满信心。

阻碍犹存

提起项目管理软件，杨铁铃侃侃而谈：其实很早人们就开始实施项目管理，如金字塔、长城等伟大的工程之所以成功，都得益于当时对工程项目进行严密的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论和方法编制软件方案，使该项目仅8个月便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。“只是当时的企业全都将目光放在ERP上。”杨铁铃不无惋惜地说。

杨铁铃认为，“项目管理对大家来说，并不是一个新的概念，一直以来大家都在提它，其在各行各业的应用也比较多。但是一直没有落到实处。”杨铁铃所说的没落到实处是指目前阻碍国内项目管理软件发展的两个因素：

一方面，国内的信息化水平还很低，尤其是工程的管理者对信息化认识不足。目前，我国对项目建设的管理仍然缺乏明确的法规，项目管理者对监管存在抵触情绪；而另一方面，国内高端管理软件市场一直是众多管理软件供应商争夺的焦点。当大多数软件生产商为ERP的高额利润所吸引时，在自身还没有完成ERP改造情况下，就匆匆转身投入了ERP软件市场的争夺，使得项目管理软件成了一块被荒废的良田。

杨铁铃为记者举了一个例子，去年国家统计局在对旧有的网络架构进行改造时，花了50多万引进了惠普的项目管理，而这还是基于美国1969年建立的PMI（国际项目管理协会）标准。“在国外，90%以上的项目建设都采用软件进行管理，而在我国则还不到10%。如果以应用项目管理软件可以节省35%的建设资金来算，这将是一笔惊人的数字，”杨铁铃说，“我国目前有2000万家中小型企业，在企业项目建设上他们大多数都需要进行项目管理。”

标准之蛊

在微软技术教育大会上，微软（中国）总经理唐骏针对中国软件业难以做大的困境指出，正是由于国内众多软件商对项目管理不够重视，软件开发没有一个规范，无法控制项目的可操作性，导致成本增加，直接影响了整个软件业做大。其实这不仅是软件业本身存在的问题，众多重大项目投资也存在同样问题。然而中国目前的项目管理大多受制于领导意志，要做到很好的控制项目成本，做到与国际标准接轨，其难度不言而喻。