ppp项目论文范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇ppp项目论文范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

会计原则是指导规范会计工作的基本依据，在ppp项目会计核算的会计原则确定上，应该重点在以下几方面进行明确。

（1）会计信息质量要求。对于PPP项目会计核算中会计信息质量的要求，应该重点确保可以为PPP项目公司主体以及利益相关者提供决策管理所需要的基本信息，有助于会计信息使用者对PPP项目公司的经济状况作出准确的评价；同时，要重点确保会计信息的真实可靠，没有失真问题，对于相应的经济情况在不同的会计期间应该采取相应的会计处理程序或者会计处理方法，以确保会计信息的可比性。此外，对于PPP项目公司的各种产权变动或者是权益活动必须及时进行献计量与报告。

（2）会计要素确认。对于PPP项目公司的会计要素确认’主要是依据权责发生制的原则要求，具体的要求就是收人实现、费用配比，资产应该在后期确认为费用支出，负债则确认为交付现金的义务。

（3）会计要素计量。对于会计要素计量，同样应该遵循历史成本原则、会计重要性原则以及谨慎性原则的要求，尤其是确保遵循重要性的原则，根据资产、负债以及权益等交易事项的重要程度分别进行相应的会计业务处理。

1．2PPP项目会计核算的具体建议措施

（1）PPP项目公司成立阶段的会计．核算。在PPP项目公司成立阶段，重点是按照项目公司的产权主体界限，合理的进行会计核算单元的划分，在公、私两个大单元的基础上，将不同的投资单位作为会计核算的小单元，之后按照会计核算单元的划分分别进行会计核算中资产负债、权益分配、收人、费用以及利润等不同会计要素的分配与归集。同时在每一个会计期间的期末按照会计核算单元进行信息披露，以准确地反映不同产权主体的具体财务信息。

（2）PPP项目公司项目建设阶段的会计核算。在项目建设阶段，首先应该对资产根据产权的不同进行合理的划分，对于拥有完整产权的资产则应该按照会计准则中对于无形资产、金融资产以及固定资产的类别进行核算；对于特许经营权资产则应该单独核算。在项目建设阶段如果由于特许经营权资产而导致借款费用资本化，则应该将其计人无形资产的价值。

（3）PPP项目公司项目运营阶段的会计核算。在项目的运营阶段，对于收人类型的确定，应该将收人计人公的确定是很关键的因素，在进行－计核算的过程中，必：处理好这一点。在项目公司的特许经营资产的摊销方面，应当根据特许经营权的期限要求，按照特许经营权的全部人账价值进行摊销处理，而且在摊销的过程中不应当考虑残值要求。在项目运营阶段的后续支出管理方面，为了确保基础设施正常发挥作用而产生的维护支出则应当计人当期损益进行会计处理；对于公共基础设施的定期检测或者是重大的维修处理等相关的支出内容则应该计入项目的资产价值。

（4）PPP项目公司移交阶段的会计处理。对于移交阶段的会计核算，特许协议内规定需要无偿移交的部分，则不需要进行有关的会计处理。对于PPP项目公司的所有资产，则应该具体按照特许协议规定以及国家相关的法律法规要求进行全面的清算处理。

篇2

管理咨询的重要性要由咨询的效果验证，保证咨询效果的主要因素是咨询顾问本身。在我国咨询顾问有多种形式，包括个人、高校和科研单位、中介机构、软件公司和专业咨询公司。值得指出的是，大多数情况下，由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势，但严格地说只能属于售前咨询和售后服务，有一定局限性。

专业性的咨询顾问公司在我国是一个新兴产业，近两年，尤其是今年上半年有了快速发展。相比较而言，专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。可以肯定地说，企业信息化需要并且越来越需要管理咨询公司。

用户和厂商都需要咨询顾问

象ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。

用户企业与咨询顾问

在笔者熟悉的纺织企业，有些企业有信息管理部门，可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但在实施中遇到的阻力是相当大的。企业有许多自身根本无法克服的问题。

现实情况是国有大中型企业经过多年的信息化建设，培育了自己的专业队伍，有一些技术骨干可以胜任以上工作，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分中小企业，很难有这样的IT专业人员，这是企业用户实施ERP的致命伤。

需要培养和引进人才，全面提高职工素质，也需要借助外部咨询顾问的力量，这是必然的，也是必需的。所谓“旁观者清”，外部咨询顾问有丰富的管理经验，深厚的行业背景，熟悉同类企业系统实施的过程，又置身企业管理圈子之外，往往容易发现一些问题，更有利于推动问题的解决。“外来的和尚好念经”主要指这方面的有利因素。

企业可以和咨询顾问就具体的项目签定合同，如明确需求分析、技术培训、项目实施等条款，完成之后解除合同；也可以作为企业的长期顾问或战略合作伙伴，不断管理新思想和IT新技术咨询。

软件厂商与咨询顾问公司

一般的国内软件厂商很少有自己专门的咨询部门，更缺乏有关的专家，这对企业的整体把握和系统的实施效果都产生严重的影响。因此有必要加强自身的咨询服务力量，提高咨询服务水平。对于某些大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司合作也可以达到较好效果，而且成本更低。

与咨询顾问公司合作的，目前绝大多数是国外大型软件公司。到底这些工作由软件厂商自己做？还是由咨询顾问公司做？业内专家认为，像ERP这样大规模企业管理软件，软件开发商一般完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则可以交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。

对国内许多应用软件开发企业来说，他们现在在市场中是直接面对用户或者通过公司面向用户，软件开发商不仅要做销售，销售完成后，还要做售后服务，往往是开发跟着销售走，销售跟着客户走，客户如何要求软件，开发就要满足用户的所有要求，结果是软件版本越来越多，附加功能越来越复杂，商品化程度却降低了。与咨询顾问公司合作，可以把主要精力集中在产品开发和升级上，完善软件的核心功能，提高商品化水平。

专业咨询顾问公司应具有相对的中立性，即与多家软件厂商保持分销关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房供药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管抓药，不管开药方，只负责一两家软件公司产品的实施。国内用户也大致认可这一现实状况。

咨询顾问通常不是IT人员

国外公司在实施企业管理信息系统项目时聘请咨询顾问由来已久。我多年前接触的一家德国咨询公司——奥伽系统（OrgaSystem）公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。

而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。他们在欧洲实施了几十个企业，我曾参观过两个，效果很好。

国内企业的情况不同。如纺织行业，实施ERP的企业有的请了高校教授、业内专家做顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担咨询工作；只有少数采用国外ERP软件的企业与专业咨询顾问公司签了合同，如厦门翔鹭化纤公司与欧雅公司、黑龙江龙涤集团与汉普公司、顺美制衣公司和志杰科技公司等。但从整体行业而言，咨询顾问还远远没有发挥应有的作用。

从企业这方面，应该从观念上充分认识到咨询顾问的价值，当然这是循序渐进的。我国的实际情况是：企业先认识到了计算机和网络的价值，然后是软件、管理软件的价值，再是咨询顾问的价值，这需要一个过程的。现在许多企业已经认识到了软件的重要作用，相信通过咨询顾问公司成功项目的增多，他们会逐渐和这些公司合作的。

用户如何考察咨询公司

企业选择咨询公司，除了考察公司的资质和信用外，有两点值得注意：一是公司过去实施的案例，尤其是同行业企业的案例，最近两年的案例，最好能做实地考察，听取用户企业的反映；二是了解这些案例的参与顾问和负责人，了解他们的资历、水平、对软件产品的熟悉程度，以及他们是否还在公司工作。对于人员流动频繁的咨询业，后一点非常重要。

据一些用户企业反映，与有些咨询顾问公司接触，张口是全新管理理念，闭口是完整的解决方案，全是一些放之四海而皆准的理论，却没有几个成功实施的案例，与用户的认识和想法有很大差距。关键是切实了解企业的真正需求，有一套解决问题的思路和办法，知道如何通过合理的步骤，拉近与用户的距离。

企业与咨询顾问公司合作，首先要把握住以我为主的原则，以企业的发展战略为中心，明确要求咨询顾问在项目实施过程中解决的问题。要既信任又不依赖，调动企业内部方方面面的积极性，配合顾问的工作。其次，要让咨询顾问的工作，贯穿ERP的整个实施过程，既参与前期的规划和系统分析阶段，也要参与到后面的运行维护阶段，保持工作的完整性，有问题才好解决。

咨询业也需规范化

今年以来，管理咨询在我国春潮涌动，大有成为热门行业之势。许多国内外大公司纷纷介入管理咨询业，一些知名咨询顾问公司成为收购兼并的对象。这无疑是对我国企业信息化的有力推动，也要清醒地认识到，市场不会在几个月突然变大。中国企业ERP等管理软件的应用有一个过程，对管理咨询的认识更有一个过程。众多公司介入分食本来不大的蛋糕，势必造成过度竞争，难免对项目信誉、咨询质量造成不利影响。

管理咨询业应该是一个门槛比较高的行业，不能出现做过两个项目就开咨询公司、干过ERP就挂顾问头衔的局面。咨询顾问公司最重要的是人员结构和人员素质问题。国内知名公司往往就是靠几个骨干支撑，一个项目是否成功更取决于具体顾问人员。

篇3

2项目机电特点和管理理念

2.1项目机电特点概述

加蓬大布巴哈项目位于非洲加蓬境内的Ogooué河流，属于引水地面式电站，一期装设4台单机容量为45.76MW的立式混流式水轮发电机组，输出电压为225kV和63kV，分别向莫安达冶金企业和弗朗斯维尔变电站供电。项目官方语言为法语，合同为1999年出版的国际工程师联合会（FIDIC）首版（并在2006年翻译成法语）的格式，要求项目执行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等国际通用标准，并在机电设计和采购部分详细规定执行的标准条款。机电采购专项条款中规定，业主和业主咨询全程参与采购过程，总承包方只能根据业主批准的供货商短名单进行邀请招标或指定招标，且与设备采购制造有关的设计文件（设计方案、计算书、图纸等）、采购文件（招标文件、材料证明、设备制造图纸、试验检验文件等），必须事先得到业主批准，才能开展相关工作。

2.2机电采购管理理念

水电站项目的机电设备采购管理是整个项目的中间环节，一般采购金额占合同总额的比重有10%—20%，采购管理的环节容易被忽略。然而，设计的意图最终能否实现，设备运行效果是否良好，与设备的质量有密切关系。尤其在水电站项目中，水轮发电机以及电气系统等大型、系统性设备的设计、生产制造的质量，各性能参数和试验检验结果，对主合同要求的效率保证、试运行发电和在电网中运行效果都有着重大影响。EPC项目管理的龙头在设计，优势在设计、采购和施工力量的整合，而采购工作大部分在国内进行，因此项目部不仅要对外协调业主和业主咨询，对内协调采购部门、设计院、供货商、安装施工单位等，也需要将设计的专业的技术力量融入采购工作，协调工作量极大，且对项目各部门的执行能力要求较高。

2.3机电采购流程

根据项目总进度计划编制设计图纸提交计划和永久机电设备采购计划，在项目实施过程中用PDCA方式及时检查更新。根据主合同要求和项目特点拟写设备采购流程，将项目部、设计院、业主咨询、采购部门、供货商等相关单位的职责和工作程序明确界定。通常项目部将供货商资质材料、招标文件送业主咨询审批，采购部门按批复的合格供货商短名单和招标文件进行招标。设备招标图纸和招标文件技术部分由设计院负责编制，并在采购过程中参加设备招标的技术合同谈判，对采购合同的技术条款提出意见。采购部门结合技术条款的评审意见进行商务谈判并签订设备采购合同，此后进入设备生产和监造、催交、验收和发货的环节。

3设备采购的风险控制

3.1供货商管理

供货商管理是业主对项目管控的重点之一，主合同规定只有通过业主审核的供货商能作为项目的潜在供货商。业主不仅对供货商的资质等级、技术能力、生产设备、人员配置、业绩和市场都有严格的筛选要求，也对语言能力和海外项目服务经验有要求。机电设备种类繁多，国内的设备生产制造厂家也多，若通过业主审查的某项设备采购短名单少于三家则无法按时开展邀请招标，必须再次搜集供货商资质给业主审核，如此造成采购周期的延长对项目工期的影响难以估计。因此采购部先结合主合同要求对供货商采取资格预审的方式进行审查和筛选，尤其注意主合同对不同的设备、材料的生产制造标准的要求，检验试验的要求等，选择满足主合同要求又具有丰富的海外项目经验，熟悉欧美标准，业绩良好且语言能力良好的供货商报项目部供业主审核。在主机及附属设备采购前，业主对供货商资质文件审批时间过长，且设计图纸和招标文件尚未完全得到业主批复。采购部根据设备招标采购周期、生产制造周期、出厂和运输的周期、现场安装周期等综合分析，该项目当时已错过最佳采购时机，无法满足原进度计划中设备进场安装的时间节点。因此采购部门向项目部申请，邀请了业主代表到国内几大水轮机和协作生产厂考察，参观厂家生产车间、工作区，了解厂家质量管理体系、工作流程、人员配置情况等。通过现场考察现场进行深度资质审核，很快业主批复了满足要求的供货商短名单，同时此期间也得到业主对设计方案和招标文件的批复，主机设备的招标采购工作顺利开展。

3.2采购与设计的接口

从项目总进度计划细化为设计进度计划和采购进度计划过程就能看出，采购工作的前一步往往是设计的审批，设计图纸和招标文件得到业主咨询的批复是开展设备采购的基础。因此国内采购部门需与项目部和设计院保持良好的沟通，经常跟进设计审批过程，尤其是业主对招标文件技术条款的审批意见，很可能对设备采购有重大影响。本项目的设计合同为“咨询服务”合同，合同范围包括勘测和设计、招标文件技术部分的编制，但不包括永久设备的合同谈判和签订。在机电设备招标采购时，设计院仅以咨询的方式参与合同谈判，而无需对采购承担更多的责任，因此设备采购的风险控制更多地依赖于项目部和国内采购部的管控。为了保证设计和招标的专业性和规范性，项目部引进了具有丰富设计经验的专家咨询组，由水电十四局勘测设计研究院和昆明勘测设计研究院的技术专家组成，作为对永久设备招标文件评审和合同谈判的专业技术力量，对设计图纸和招标技术文件提供专业的评审意见。就设备采购来说，设计院提交招标文件后，项目部转交国内专家咨询组对招标文件技术条款和图纸进行评审，并将评审意见反馈设计院，最终设计院完成修改的版本由项目部报送业主咨询。对于水轮发电机组和励磁调速器等重大机电设备的招标采购，在招标文件的评审和修订阶段，由国内采购部门负责协调设计院、专家咨询组、项目部相关人员召开评审会议，形成会议纪要并跟踪落实。采购部门根据采购计划制定招标文件报批跟踪计划，若招标文件审批时间过长而推迟采购时间时，分析延误原因、采购风险，结合项目部、设计院的意见提出解决方案的建议并及时上报公司高层，将采购的周期风险降低。采购合同签订后，根据设计进度和设备生产进度的需求，采购部适时组织设计院、厂家、专家咨询组等召开设计联络会，就设计详图和生产详图的细节问题进行沟通和明确，厂家生产详图也按照主合同要求的格式与设计院的图纸一同报批，设计院作为图纸报批的专业人员负责向业主咨询进行解释。在水轮发电机组的图纸报批期间，业主咨询多次反复提出修改意见，意见多数集中在材料适用性、机组制造依据的GB标准的适用性上。虽然主合同写明GB标准也是项目的执行标准，与IEC、ASTM一样有效，但业主要求提供可靠的试验参数和标准对比报告作为支撑材料。由于地域的语言、专业知识和补充资料不足的限制，现场缺乏足够的设计、制造专业的技术人员向业主进行图纸说明。于是项目部将图纸和修改意见反馈回国内设计院修改，同时将专家咨询组分析业主咨询的意见也反馈给设计院。经过多次反复修改，仍有部分图纸未得到业主咨询最终批准，而此时已到了必须投料生产的阶段。为顺利解决图纸报批的问题，项目部邀请业主咨询、设计院、专家咨询组、厂家等共同到国内召开图纸审批会，厂家技术人员在设备制造方面的专业知识辅助设计院一同就图纸修改意见与业主咨询沟通，按业主要求提供补充资料，大力推进了图纸报批进程。

3.3设备监造和出厂验收

采购合同签订后进入生产制造、催交发运的阶段。对于生产质量要求高的大型机电设备如水轮发电机组采取了驻厂监造的方式进行管控，监造每半个月提交一次周报。业主要求水轮发电机组需将主材质量证明文件和合格证报送业主审批后才能开展生产，并在下料前检查关键组配件的ITP检验计划（Inspection&TestPlan），以此作为主机采购合同款项支付的前提。因此监理周报中除了常规的设计生产进度、主材采购进度、包装出厂进度、检验试验报告以及下周工作计划、需协调解决的问题以外，还有主材质量文件、ITP检验计划的检查情况等。出厂验收也是设备采购的重要环节。按照采购合同技术条款对设备外观、尺寸、颜色进行检查，并详细检查出厂资料、试验报告和数据等。水轮发电机组是整个水电站项目最重要的设备，业主对水机出厂验收非常重视，因此项目部邀请业主、业主咨询、专家咨询组、设计院、采购部一同参加，同时还邀请了具有国际ISO认证的第三方检验机构，确保设备的出厂检验工作公正合理，验收完达成一致意见形成会议纪要，由采购部跟踪落实。出厂资料包含图纸、计算书、试验报告、GB标准规范（英文版）等，采购合同要求资料全部提供中/法版本，而部分资料尚未完成翻译工作仅有英语版本，此时安装单位正在等待水机一期埋件到达现场，为保证现场安装工期，业主同意先将中/英文版出厂资料随设备发往现场，最终提交的所有的资料都为中/法版。

4设备采购的后续缺陷处理

大布巴哈项目位于非洲加蓬，本项目永久设备都在国内采购，再通过海运、陆运等方式发往现场，运输期间设备出现受潮、破损以致无法使用的情况时有发生。设备采购合同均为FOB（FreeOnBoard）合同，厂家将设备送往指定的港口装船之后的运输风险由项目部承担，设备从国内港口抵达大布巴哈电站现场的海运、陆运过程发生的损毁可能是多方面的原因所导致。设备抵达后，项目部检查设备的外观、出厂资料等，并将损坏的设备拍片发回国内采购部，采购部根据现场照片、数据和报告等联系厂家协调解决。2011年11月，项目采购的户外电压互感器、SF6断路器按期抵达加蓬利伯维尔港口后，发现部分互感器和断路器出现几处破损，经查询是由于海上运输期间遇上较大风浪产生颠簸撞击产生。采购部立即将现场发回的照片和报告反馈给厂家，厂家提出较为详细的修复方案，但现场缺乏修复的专业人员和设备。缺陷处理往往在发生现场安装高峰期，也是影响机电设备安装进度的主要因素，因此采购部协调厂家人员携带必要的工具、备品备件和详细的修复方案赶往现场协助修复设备。对于无法修复只能更换的零配件，采购部及时补充采购。对于需要尽快发往现场的更换的小型零部件，采取先由厂家携带入场更换，随后再签订补充采购合同的方式。电缆是采购过程中最难准确估计工程量的机电物质之一，最初采购部按设计院核实的工程量清单进行了采购，后现场安装时发现电缆不足而引起设计变更。设计院重新核对了需补充采购的电缆清单，经项目部审核后采购部立即开展电缆补充采购。由于现场安装高峰期急需补充电缆，采购部向项目部申请，将紧急需求的部分电缆采用空运方式发往现场，确保安装工期。

篇4

2.IPD模式的特征

IPD模式的核心，是由主要项目参与方组成一个集成、协作、有效的团队。在该团队中，项目各参与方贡献各自的专业技能，基于公开、透明化的沟通和交流，对项目的设计、施工和全生命周期进行协作管理，为业主提供最优的产品。笔者根据IPD的定义，从目标、合同、团队关系、管理和技术手段4个方面阐述IPD模式的特征。

（1）目标。在IPD建设项目实施之前，业主、设计方、总承包商、分包商、供应商等共同协商制定项目的三大目标。在IPD建设项目的决策阶段，设计方、总包、关键分包商等就参与到项目中，共同对目标进行协商制定，从而使制定的目标能充分发挥各参与方的技能和知识，并与其利益保持一致，提高项目的整体工作效率、降低成本，取得最优的项目成果。

（2）合同。IPD建设项目的各参与方签订多方关系型合同。该合同确保各方共同对项目的造价、工期、质量等目标担负责任，从而形成一个协同合作、共享信息、共担风险、共享利益的一体化团队。同时，这种关系型合同，重点不是考虑最终产品，而是兼顾考虑合同实施过程。IPD合同应详细规定项目实施过程中各参与方的权利、义务，以确保IPD项目的顺利实施。

（3）团队关系。IPD模式在项目的前期，各参与方之间共同协商来确定目标，而且更强调在项目的全生命周期内各参与方的协作关系，激励各参与方主动为项目整体利益服务，达到项目的最优成果。IPD模式使得各参与方只有在项目整体目标实现的情况下，才能使得各方的收益最大化，提高整个项目的绩效。在这一分配利益方式驱动下，各参与方“协同密切，共享信息”，使项目各参与方的利益趋于一致，从而降低建设项目的风险，减少成本。

（4）管理和技术手段。IPD建设项目各参与方之间有频繁的信息沟通、密切的协作，以及严格的造价、工期、质量控制。而精益建造管理方法、建筑信息模型（BIM）等先进的管理模式、技术手段的应用，能保障项目的顺利实施。

二、IPD建设项目成本控制

在传统的项目管理模式下，决策、设计、施工等过程相对独立，各参与方不是一个整体，没有明确的共同目标，且缺乏沟通、集成性不高。因此，很难发挥协同决策的优势，往往会造成项目实施过程中局部最优而不是整体最优的结果，最终导致项目的成本超预算。在IPD模式下，团队成员不再追求各自的利益，而是共担风险，为项目整体利益去奋斗。因为只有项目的顺利实施，才能保障自己的利益。同时也只有项目成本的降低，才能获得更多额外利益。因此，在成本控制上，IPD模式明显优于传统交付模式。IPD模式在成本控制上的优势，可从合同、IPD过程、精益思想和BIM技术、激励机制等方面进行分析，这几方面相互促进、相互影响。其中，合同与IPD工程的配合，形成了一个协同的、集成的项目团队。通过IPD工程，项目团队可更好地使用精益思想和BIM技术（当然BIM可将精益建造原理应用于实践）。在此过程中，项目各参与方又可利用建筑信息模型进行相互交流和沟通，最终对成本进行有效的控制。

1.通过合同对成本进行控制

IPD模式提倡团队合作，共同实现项目目标。尽管团队合作是在相互信任的基础上建立的，但是IPD团队中各参与方还是有各自利益存在的。因此，应通过适当的激励机制，提供物质利益的保障，以确保项目真正的高效实施。IPD模式是关系型合同，团队成员不再为各自的利益，而是为项目整体利益去努力。只有项目的顺利实施，才能保障自己的利益，也只有降低项目成本，才能得到更多额外利益。IPD合同中有一系列的条款控制成本，保障项目在目标成本内完成，并且有关条款中也明确规定，若出现损失则由参与方共同进行分担，若有结余则并入激励补偿金，作为奖励分给指定利益方。这些合同条款使各参与方紧密地联系在一起、利益一致，自觉节约成本。此外，IPD合同对于成本控制程序和审查、监督也有严格的规定。

2.通过IPD过程对成本进行控制

IPD合同协议保证了协作关系的稳定性，但IPD建设项目的实施过程也很重要。各方在建设项目全生命周期内密切的合作，组成一个协同、高效、集成的项目团队，以确保项目目标的完成，并努力实现项目收益最大化。在项目的决策阶段，项目团队成员共同提出目标标准提案TCP，如果业主赞成这个TCP，则执行目标标准修正案TCA，来确定目标成本、项目定义、项目目标以及项目工期。目标成本的确定是根据IPD团队对于业主预算的确认，由IPD团队通过确认得到的设计和施工的预算造价成为预期成本。当目标成本确定后，若有特殊原因，可在所有成员一致通过的情况下作改动。根据设定的预期成本，IPD团队将目标成本设置为一个可伸缩的目标来鼓励设计创新。当核心团队任务设计足够完整，IPD团队提出一个最高保证价格EMP的提议，EMP成为决定最终项目成本是否带来奖金，或来自利润共同资金的风险分担。传统的建设项目在前期投入很少，在施工图设计阶段投入精力达到最大，但是对项目投资的影响已很小。而IPD模式在决策阶段和设计阶段投入精力是最高的，并且对项目的投资影响也最大，是一种高效的工作方式通过IPD过程的严格实施，IPD团队内所有成员将项目的整体成功作为目标，相互合作、相互信任，信息共享、风险共担，在一定程度上降低了项目的成本，有利于对成本进行控制。

3.通过精益思想和BIM技术对成本进行控制

IPD模式的实现离不开精益建造的支撑，而精益建造在IPD模式下的应用，更离不开与建筑信息模型（BIM）的集成应用。精益建造思想与IPD理念是相同的，它强调以整个建造系统为优化目标，以降低协作中的交易成本。项目各参与方通过合作实现“共赢”，采用策略联盟和“共赢”的思想，合理分配利润、共享成果。团队工作、并行工程、价值管理和全面质量管理等是精益建造在IPD模式中的关键技术。而这些关键技术的实现，离不开BIM技术的支撑。BIM技术以集中化存取信息、多样化的文件交换方式，满足了信息在各方之间全面、及时、快速传递、有效交流和修改的要求。相关调查表明，BIM技术可有效地为IPD建设项目提供数据存储交换服务，提高信息流的传递与共享。图4：IPD模式与传统模式信息流比较IPD模式下这些技术的应用，可模拟多个可行性方案，分析设计方案的具体可操作性，并比较其优越性，选择最优方案，减少施工阶段由于返工等问题造成的不必要的资源浪费；可减少设计变更，降低设计施工相分离为项目带来的风险；可缩短开发周期、减少开发成本，最终有利于成本控制。

4.通过激励机制进行成本控制

IPD合同能激励并保障团队的正常运作。IPD合同中有关条款都对激励机制予以规定，在保障工程工期和质量的同时合理分配收益；在整体项目完成的同时，保障各方的收益最大化。[9]与传统模式下，业主作为激励机制的主体对总承包商进行的激励不同。IPD模式下，激励机制是通过合理的激励方式，对整个项目团队起到一个整合的作用，最大化实现项目团队间的协作，从而降低项目成本和风险，实现项目目标，使项目的整体价值最大化。IPD模式下激励机制的目标，是根据各方的特点与需求，采取一系列合理、有效并且相互配合生效的激励措施，以提高项目各参与方之间相互协作的积极性，保障各方之间充分共享资源和信息。激励机制为项目带来的最终结果是，项目各参与方将项目目标作为自己的目标，不再单纯追求自己利益的实现，而是在实现各方利益的同时，追求项目整体目标的实现和项目总价值的最大化。