战略管理论文范文

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2淮安市一院机遇分析

医院的机遇是指在环境变化趋势中对医院的生存与发展有吸引力的、积极的、有促进作用的方面。现将几个主要的机遇归纳如下。（1）就医者支付能力的提高。随着社会的发展，人们更加重视健康，医疗卫生的支出额逐渐增高。就医者的支付能力的提高，给医院带来了发展机遇。（2）疾病谱改变带来的机遇。随着社会发展和人民生活方式的变化，我国的疾病谱和死亡谱都发生了一些变化，也为各个医院的发展提供了极为有利的契机。（4）新技术的研发与应用。随着医疗科技水平的不断进步，更多的成果都被应用到医疗领域之中。作为一个三甲医院，医院在新技术引进与应用方面具有得天独厚的优势。

3淮安市一院威胁分析

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一、电子商务概念、种类与特点

有关电子商务概念的定义、分析很多，但认识并不统一。为了认清问题和研究便利，我们的电子商务研究就从电子商务概念、特点、分类做起。

计算机应用的发展可分为三个相互有交叉的阶段，即1960—1980年的以事务处理系统为中心的由机器替代人的手工劳动的自动化阶段(DPera)，1980—1995年的以专业工作电子化管理为中心的计算分析处理、数据管图形分析及其打印的办公自动化时代(microera)1990年开始的计算机与电子通讯技术共同发展的网络时代(networkera)。从广义上看，计算机应用的所有发展都有商业价值和商业意义，都是计算机在商业领域中的应用，都可称为电子商务。如果虑及电子通讯在计算机应用中的作用与意义，广义的电子商务就可定义为以计算机、电子通讯为基础的商务活动，其内容涉及以计算机为基础的商品的制造、支持计算机及其应用的技术开发与产品制造、互联网技术开发与应用、电讯技术开发与应用，以及与此相关的系列产业，如计算机制造、网络建设、网上订单的货物配送、电子货币、软件开发，等等。这就是说，电子商务是一个涉及众多产业的含义很广的概念。从狭义上看，电子商务是网络时代的产物，它特指直接应用计算机、互联网的商务活动，如网站经营、网上营销、企业内部管理网络、基于网络的企业其他商务管理。人们日常说的电子商务，主要是指狭义的电子商务。

广义的电子商务可分为基于网络与计算机商务信息处理技术的功能性业务——狭义电子商务、支持网络与计算机商务信息处理运行的支持性业务、作为标准商务数据和信息处理系统的服务于特定产业的特殊电子商务(如传统的EDI技术)。

工具性、基础产业性是电子商务的基本性质。除了支持电子商务发展的产业，如光纤导线制造、电子通讯网络与设备维护、计算机零配件制造等，电子商务的发展从本质上讲是企业商务管理、政府信息处理等的工具革命。工具革命是影响人类生产、生活的根本性革命，意义十分深远。现代的工业基础、交通运输、电子技术、教育水平，造就了电子商务革命与以往任何一次产业革命不同的现代产业革命特点。

首先，电子商务革命呈加速发展态势。从20世纪60—70年代电子数据交换的发展，计算机技术的出现及其在商业领域的应用，到简单的计算机联接、内部网、互联网，电子商务的发展一直处于加速升级状态，其普及、推广速度大大快于以往任何一次产业革命。

其次，电子商务革命是在不成熟和高速变化中展开的。电子商务革命至今没有定型，也没有形成统一的发展范式，不确定、缺乏统一标准和管理协调、安全性受到挑战仍然是其面临的主要问题。

其三，成长迅速是电子商务发展、革命的另一特点。目前。电子商务作为一个产业、一种交易与交流方式、一种企业管理手段，正以惊人的速度成长着。无论是网线的扩张、互联网用户的增加、企业上网的普及，还是企业，学校、政府内部管理电子化、网络化，电子商务每年都在以百分之几十至百分之几百的速度发展着。目前，电子商务已经成为全球最具活力的经济增长、拉动点。

其四，电子商务在总体上具有开放性、易进人性、创新性、易变性特点。目前，这些特点还有强化趋势。电子商务的这些特点使其具有极强的渗透力。

其五，电子商务与传统商务并不矛盾。电子商务与传统商务活动的有机结合，形成了它们之间的相互促进局面。当然，电子商务在有些方面正在替代传统商务活动，但是，在更多的方面，二者是相互补充和促进。事实上，这正是电子商务生命力和创新力的源泉。

其六，电子商务的高速发展与现代教育普及、经济技术基础有很大关系。但是，电子商务的“高技术”与友好用户界面的完美化结合，则是其得以迅速普及、推广的重要原因。

二、电子商务与电视、广播、电话经营的比较

电子商务与电视、广播、电话的经营相比，有相似性，也有不同。

上网服务与打电话服务十分相似。“网吧”或“公用电话”为顾客提供计时、计次上网或打电话服务；固定客户按月或计时、计次付上网或打电话费用。起初，使用者少，“网吧”或“公用电话”唱主角；随着使用的普及，固定客户逐步占主导地位，“网吧”或“公用电话”只起补充作用。

从业务特点的比较中可以看出，电子商务比电视、广播、电话等的业务更具综合性，且以不同方式覆盖了这些传统业务，出现了基于网络的电话、传真、电视、电影、广播；强化了使用主体的主动性，增强了主体的选择空间，形成了网上互动，改变了单向传输信息的局面；其易使用性与便利性已经接近甚至超过了现在的电视、广播，而与电话同步。

与广播的发展相似，电子商务的发展也会依次出现“诸侯竞争，一片混乱”，产业标准与垄断出现，保持竞争与产业战略联盟占主导地位的局面。目前，电子商务正处于“诸侯竞争，一片混乱”与产业标准、垄断出现之间，产业标准尚未定型，虽有垄断苗头，如微软公司在个人计算机办公软件和视窗操作系统上的垄断，但在电子商务的软、硬件方面的竞争仍然很激烈，真正意义的垄断尚未形成。

有关电子商务、电视，广播、电话经营在卖点、主要业务内容、非广告收入、其他收入支点方面的异同，可参见附表的具体比较。从表中可以看出，电子商务、电视、广播、电话经营有很强的相似性，只是电子商务的综合性更强、更有现代特点而已。与此同时，我们看到，电子商务并不神秘，其发展必须有卖点支持或有其他稳定收入来源。

三、电子商务发展的革命性意义

电子商务的发展是站在以往电话、电影、电视、广播、传真等的基础上进行的，其革命性更彻底，影响也更深远。

顾永才认为，“今天的电子商务不在于只是拥有最耀眼的Web页面，而是在于要成功地集成前台和后台系统；以便最大限度地利用企业的组织结构。”

笔者认为，电子商务的革命性意义主要有三：第一，它是一个巨大的新产业。这个新产业会替代一些过时的旧产业，会压迫一些产业进行重组，会成为(或已经成为)经济的一个重要增长点。第二，它是一场交易方式的革命。它的廉价、高效的交易方式将促成企业内部与外部围绕交易方式的企业管理革命，并将产生适合于电子商务时代的企业管理模式、企业组织模式。第三，电于商务造就的与传统产品不同的新产品、新空间、新理念，如网上电话、电影、电视、音乐、书籍，将对人们的生产、生活产生深远影响。事实上，只有电子商务的大发展才真正预示着人类信息时代的来临。

电子商务目前面临一些严重问题，如安全问题、技术不成熟问题。但是，这些问题一方面是阻碍电子商务发展的障碍，另一方面又是其充满挑战与机会之所在。从本质上看，这些问题丝毫不会减小电子商务的魅力，更不会降低其革命意义。

四、我国政府层面的电子商务发展政策与战略

国家电子商务发展政策与战略是企业电子商务发展战略的政策指导框架，是决定企业电子商务发展战略的重要外部环境。制定国家电子商务发展政策、战略，必须注意电子商务的社会性、革命性，必须注意电子商务与其他产业的关系，必须兼顾、包容未来的电子商务产业标准。

笔者以为，我国政府层次的电子商务发展政策与战略的要点应包括以下几个方面：

第一，把支持企业发展电子商务作为一项基本政策。支持企业进行电子商务基本技术开发，强化我国电子商务技术领域的竞争优势，是我国电子商务发展政策与战略的关键。这是因为，电子商务产业的发展给其相关技术带来了巨大市场，抓住这一市场对我国经济的发展意义重大；我国不可能完全依靠国外的电子商务技术创造出世界领先的中国电子商务产业，创造中国式的电子商务奇迹。

第二，把创造良好的电子商务发展环境作为政府的一项中心工作。除了产业发展导向性支持外，政府对电子商务发展的支持还应表现在创造良好的电子商务发展环境上，如完善与电子商务发展密切相关的法律，减少电子商务法律纠纷；在税收、开发区政策，优先发展产业政策上，给电子商务投资企业以优惠；在项目审批、企业设立、用地规划等方面，给予政策倾斜，以此形成一种企业有充分自主投资权、发展动力、发展空间的充满活力的电子商务发展机制。

第三，积极支持电子商务发展的基础建设。对于单个企业投资存在困难的电子商务发展项目．政府可以通过参股投资、提供专项资助等方式，支持电子商务的发展；对于具有公益性、公共产品性、半公共产品性的电子商务发展基础项目，如国家经济、社会基本数据库开发，网络干线铺设与管理，政府直接投资建设或以政府为主支持企业投资建设，是完全可行的，有时甚至是十分必要的。

总而言之，与电子商务发展相关的具有基础性特征的公共产品、半公共产品投资，电子商务发展环境建设，电子商务发展关键技术开发支持，是市场经济条件下我国政府强化电子商务发展的基本适当手段和战略性取向，也是我国企业电子商务发展所必需的外部条件。

五、我国企业的电子商务发展战略

在企业层面上，电子商务的发展创造的企业内部网是企业内部规范化的内部信息处理、交流系统的完善；电子商务的基于因特网的与顾客交流的良好界面，规范化的数据交换与个性化的数据交换相结合，是企业内部智能管理系统的外向延伸，是企业的更为广泛的智能化触角。这种良好强大的信息交流界面，使个性化需求更容易表达，使企业更易进行以顾客为中心的低成本的弹性生产，由此也就必然形成企业由大规模批量化生产向突出顾客个性满足的个性化生产方向的转变。

电子商务的信息、智能化发展导向对企业员工的素质要求更高，对企业内部的合作要求更高。以功能为中心的精干组织、小组团队精神、企业结构弹性化、授权、关心员工和强调员工的多层次的自我实现的当前的高技术企业和知识化企业的经典管理模式，将逐步成为运用电子商务的普通企业的必然选择。这就是说，电子商务的发展历程不仅是企业的内外信息沟通手段的飞跃过程，而且是企业知识化、信息化、智能化过程，是企业技术素质、管理素质、人力素质的升华过程。对此，企业的技术管理、组织结构、经营理念、市场管理必需进行相应的知识化、信息化改造。强化企业的创新能力，强化企业员工的创新意识、创新主动性、创新素质，使企业能在新的条件下健康成长，将逐步成为企业成功发展的必由之路。

因此，电子商务的发展正在改变企业之间的竞争规则，正在改变企业的规模经济特性与范围经济构架，正在树立企业竞争效率、效益的新标准，正在形成全新的企业竞争模式、企业成长模式。

在电子商务逐步成为企业重要的管理、经营工具的新条件下，不同规模、不同产业组合的企业的竞争优势与劣势会产生新的变化，企业竞争将更趋于立体化，企业发展将更加多元化，企业经营弹性将成为其应付这种新的具有迅变特性的环境的基本前提。适应这一变化导向，企业的以功能为中心的小组将成为企业的核心模块或基本单位。根据环境对企业的要求，由具有多种组合形式的小组构造出适宜的企业组织形式，并通过这些组织形式的不断调整，保持企业的活力和竞争优势，将成为企业在新条件下生存、发展的主要途径。

企业内部组织是企业适应环境的根本构架。企业外部的广泛的战略联盟则是企业在保持自己特点、功能基本不变的前提下，保持自己基本活力和存在意义的条件下，借用外部力量，构造自己竞争优势的有力手段。在技术发展处于“爆炸”状态的今天，在电子商务作为有效信息处理手段的今天，企业独立开发所有自己生存、发展必需的先进技术存在不可能、不经济、不具时间有效性问题。企业间的协作配套、技术合作开发、技术外包内包战略联盟，则是企业解决这些问题的重要、有效、有生命力的“双赢”战略。事实上，企业战略联盟是企业开发自己单独无法进行开发的技术，增强自己市场力，抓住市场机会，减少“两败俱伤”的不可回避的选择。

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正文

一、当前旅游市场大环境分析

（一）旅游方式小型化

随着个性化，消费化时代的来临，散客游家庭自助游，委托代办式旅游会越来越多，传统的团队旅游会随之减少。国际旅游中散客旅游占到了70％，团队只占到了30％，这几年来已形成潮流。就我国目前旅行社经营状况来看，外联人数没有减少，但团队客人越来越多，游客以散客形式去旅游，因此，旅游方式的小型化是一个长远趋势，而且这种趋势会越来越明显。

（二）旅游时间常年化

我们现在的状况是旅游时间相对集中，淡旺季比较明显。从国际旅游来说，淡旺季的区别已在逐步减缓，但国内旅游基本上还处在大起大伏，高峰低谷的状态，这与我国现行的节假日制度有关。大体上有春节，清明，五一，国庆，中秋几个高峰期。高峰期时应接不暇，质量事故频出淡季时门可罗雀。但这种现状不会长久的维持下去，今后应该会有新的政策出台，推动常年化旅游。例如，目前有个别单位已实施的奖励旅游，福利旅游等，如逐步大力推行，就可使我们旅游时间常年化逐步发展。

（三）集团化竞争的态势

这种态势在1999年就表现的非常充分，各个省都在努力组建现阶段集团。这种区域性旅游集团的成立使集团化竞争更加突出，从发展的角度来看是一件好事，至少反应了事物发展由初级阶段向前迈进的方向。所以集团化竞争态势是一个可以肯定的态势。但目前的状况不是一个长远趋势，因为这种区域性的旅游集团的发展不适合旅行社的发展方向。

（四）市场的开放程度会逐步增加

目前形成全国统一大市场的可能性也逐步增大。一个主要原因是从1998年开始的政企脱钩。各级旅游局与其直属企业脱钩，使两者之间已不存在直属关系。现在谁能带来客源就欢迎谁，所以让市场争客源会成为各级旅游局一个普遍的态度。再加上目前各级旅游局也参与经营各地旅游资源，这就促使市场开放程度逐步提高，形成统一的可行性随之增加。这才符合旅行社经营活动的最基本特点和规律。旅行社经营的产品一般都是跨区域的，因此，希望有一个全程质量监督体系以保证接待质量。（选自《旅行社经营管理》魏凯赵静著）

（五）旅游服务社会化

目前已有一些旅行社开始尝试门市的社区化，有的不是很成功，有的比较成功。但是真要发展下去，就一定要做到最大限度的为旅游者提供方便，达到门市社区化。

（六）品牌一体化的多元化经营网络

这种品牌的多元化经营网络也很有可能成为今后主导性趋势，这种主导性趋势的产生最适应市场经济的需要，也最符合旅行社企业发展的客观规律。品牌一体化经营网络不是单一的，他是以旅行社的经营网络为基础，同时发展其他方面的网络经营，但说道底还是品牌的问题。从企业综合角度来分析，将来可能会产生更多的模式，在竞争发展的过程中有一些不合适的模式就会被淘汰活改造，有些好的模式就会发展壮大。其中起主要作用的不完全是资金因素，而是市场因素，即不仅仅取决于资金的规模量，更取决于市场占有率和发展适应性。（选自《旅行社经营管理》魏凯赵静著）

总而言之，面对当前旅游市场发展现状和复杂性，旅行社的生存发展可谓是机遇与限制齐力并行，需要客观审视。

三、旅行社战略管理

旅行社为了自身能更好更稳定规范的发展，在做好日常的常规管理的同时，还要具备未雨绸缪，预知态势的战略管理能力。所谓战略管理就是企业在竞争激烈的市场环境中，为谋求企业长期生存和发展，对企业的重大问题做出长期性全局性的谋划或方案时，对企业制定实施及评价与控制活动所进行的一个全面的复杂的管理过程。（选自《旅游企业战略管理》马桂顺著）

旅行社经营者在实施战略管理时，要针对自身发展情况，审时适度，负有创新。

（一）差异性战略管理

差异性管理战略指旅行社产品或服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的核心是旅游者能感受并接受这种差异。

差异性战略的目的是为了降低产品的需求价格弹性，进而在不减少销量的前提下制定高于竞争对手的价格来获得竞争优势。差异性是针对旅游者而言的，因此旅行社如果想成功实施差异性战略，就必须研究旅游者的需求和消费行为，以了解他们认为重要的是什么，他们认为有价值的是什么，尽量满足相应兴奋市场的个性化需求及购买习惯。旅游者差异性的喜好程度越高，那么他们同旅行社的联系就越紧，旅行社所获得的优势也就强。

成功的差异性可以使旅行社对其提供的产品或服务收取较高的价格，提高销售量和获得旅游者对其品牌的忠诚。无论何时，如果旅行社销售产品或服务所获得的额外价格超过了为获得差异性而话费的成本，那么差异性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者对旅行社产品或服务的独特性赋予了加值期望，但还去购买竞争对手的产品或服务，或者如一家旅行社的差异性方式容易被对手所模仿活复制，那么其差异性战略就不会成功了。

（二）紧缩型战略管理

紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。紧缩型战略是一种消极的发展战略，一般来说，企业实行紧缩型战略只是短期性的，其主要目的是避开环境的威胁并迅速地实行自身资源的最优配置，向其他行业转移，可以说紧缩型战略是一种以退为进的公司战略。（选自《旅游企业战略管理》马桂顺著）

旅行社作为一种旅游企业，也可以结合自身实际适当吸取采用这种经营战略。例如针对当前严峻的旅游市场环境，部分旅行社就可以采取该战略中的放弃战略。旅行社可以将自己的一个或几个部门转让出卖活停止经营。放弃战略目的是要找到肯出高于固定资产实价的买主，所以管理人员应该说服买主，认识到购买后所获得的技术或资源能使对方利润增加，从而从真正意义上使旅行社的利益的得到维持。

（三）联盟战略管理

战略联盟是两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定方式组成网络式的联合体。一般来说，这些企业为了获得一个或更多的战略目标，没有组成相互独立存在的组织，而是采取了两个或更多的组织相互合作的方式。

战略联盟是现代企业组织制度的一种创新。旅行社作为一种休闲时尚型的旅游企业，完全可以复制这种现代企业管理制度，通过多方合作开拓旅游市场，赢得更大的

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（二）从战略高度把握管理战略的透明度建设税收战略高度透明，可以让公众更好地把握税务部门的职责和战略目标、策略，从而更有助于提高税收遵从度，也更有利于内外部利益相关方对税收战略实施全程进行监督，推动税收战略目标的实现，不失为双赢选择。因此，许多国家在税务门户网站公开税收战略和实施信息，接受内外部利益相关方的监督。

二、国际维度下中国税收战略管理的变迁压力

在经济全球化背景下，国际维度越显重要。税收战略管理的国际主流范式和趋势，使尚保留转轨经济痕迹的中国税收战略管理面临变迁的压力。

（一）中国税收战略管理的双向非常态相对于国内和国外，中国税收战略管理都是非常态。中国宏观战略管理和国际税收战略管理双双呈现周期更替和公布管理战略的常态。与多数国家每隔四五年公布新周期税收战略大体一致，从1953年起，中国每隔五年向社会公布国民经济与社会发展五年规划，真实地展现了中国宏观战略计划的演进轨迹。但是，作为本国宏观战略规划体系有机组成部分的中国税收发展规划，正式的制度安排却起步于“十二五”时期。①常态化税收战略管理的长期缺失导致中国税收管理的碎片化，只能在不断的试错中摸索前行。

（二）税收战略规划要素架构的“转轨范式”中国社会主义市场经济体制由长期的计划经济体制转轨而来，国家宏观管理规划包括税收规划沿袭同样属于转轨经济国家的独联体和东欧国家的模式。从国民经济与社会发展“十一五规划”开始，“计划”更名为“规划”，内容的表达上也有了一些新变化，体现了中国社会主义市场经济进一步完善的特点，但是规划要素结构体系变化不大。如《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》，其要素结构体系为：发展环境、指导思想、主要目标、政策导向、发展重点及任务和强化实施等；而《“十二五”时期税收发展规划纲要》的要素结构体系也如出一辙：“十一五”成绩、“十二五”新形势新任务、指导思想、基本原则、主要目标、发展重点及任务和保障体系等。由中国宏观战略规划体系“转轨范式”决定的税收规划体系，显然与公共税收战略体系的国际主流范式分属不同的语境，表明中国税收发展战略没有完成向公共管理战略体系转变的任务。

（三）公共税收战略要素的缺位或错位1“.服务＋执法＝遵从”的战略总目标程式缺位。中国税收规划只有多元、发散的主要目标，总目标或核心目标缺位。如《“十二五”时期税收发展规划纲要》只确定了税收发展的主要目标，涵盖了税收收入、税收法治环境、税收调控作用、纳税服务水平、税收征管质量和效率、干部队伍素质和党风廉政建设等8项关键业务、非关键业务，甚至非专业业务。税法遵从不仅登不上总目标的宝座，甚至在主要目标体系中也找不到它的位置，这反映出税法遵从在税收战略管理中的核心作用还未能得到应有的认识，从而税法遵从的核心地位也无从确立。总目标缺位，主要目标发散，就难以把握税收战略发展的大方向。此外，关键业务的目标地位模糊、与税法遵从总目标失联。“十二五”时期税收发展的主要目标体系中，纳税服务和征管两大关键业务要素排位居中，地位不及收入、法治和调控等非关键业务要素。并由于税法遵从总目标缺位，无从对接税法遵从目标，最终导致“服务＋执法＝遵从”的战略总目标程式缺位。2.人力资源角色错位，“技术改进”基础独木难支。《“十二五”时期税收发展规划纲要》把队伍管理的基础要素做为关键要素列入主要目标要素体系，且队伍管理向人力资源管理的角色转换也未到位，导致税收战略支点失衡，“技术改进”基础独木难支。3.战略预算支出计划缺位。传统财税理论一直把税收收入和财政预算支出作为两个不同的财税范畴、财政活动的空间加以研究，对两者联系的分析主要体现在总量平衡上。由于尚缺乏税收战略管理支出计划的理念，在税收规划要素体系中，不可能考虑安排税收战略支出计划。即使安排了税收规划的专项经费，也不会像政府财政预算支出那样受到严格的审查和控制，这种体制缺陷自然无法对税收规划进行总量、方向、效益和风险的预算控制，从而无法保障税收战略项目的管理效率和纳税人的知情权。

（四）战略规划的外部闭合中国现行税收规划内部透明但外部闭合。中国税收规划内部透明度建设，正式启动于“十二五”税收战略规划纲要，其标志是国家税务总局以税务部门规章为载体在全国税务系统内部网站公布了《“十二五”时期税收发展规划纲要》。但是，在外部公开透明方面，中国将税收规划视同税务部门内部行政管理文件，对外不予公开，从而制约了纳税人的知情权、参与权和监督权的实现。显然，对外封闭的中国税收规划管理离国际规范做法尚有距离，也不符合税收法定原则和公共政策管理对透明度的要求。

三、基于国际维度的中国税收战略管理变迁

在经济全球化成为世界经济发展主流这一大背景下，中国要认清税收规划管理变革的必然性，在尊重国情和公共战略管理规律中顺势而为，遵循国际“游戏规则”，借鉴公共税收战略管理的国际主流范式，变革中国税收规划管理，融入公共税收战略管理的国际主流。

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第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

第二，企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。

（二）战略管理实施脱离企业实际

第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。

第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。

第三，战略管理与企业人力资源脱节。国内企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。

（四）战略管理控制滞后

我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。

二、完善我国企业战略管理的对策

（一）企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。

（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构

建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。

（三）建设与企业战略管理相适应的企业文化

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。

（四）按照企业战略管理配置人力资源

企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。

（五）建立科学的企业战略管理评价机制

企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。

摘要：随着市场竞争的日益激烈，顾客需求的不断变化，科学技术的迅速发展，企业的生存与发展正面临着越来越严峻的挑战。实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径，而且，随着经济全球化市场国际化进程的加快，我国企业必须而且应该在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我国企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势。本文在从战略制定、战略实施、战略管理三个方面分析了我国企业战略管理存在的问题，并就如何完善我国企业战略管理提出了对策。

关键词：企业战略管理发展战略

企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。

参考文献

[1]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化，2007，(12).

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2.提高学校核心竞争力的客观需要。高校发展战略的目标是实现学校的价值最大化，高校价值体现在如何更好的实现“人才培养、科学研究、社会服务、文化传承”的功能定位上。要实现这样的功能定位，就必须提高学校自身的核心竞争力，加大高水平、高素质的人才队伍建设、加大校园基本建设和教学基本条件建设的投入、加大科研经费、科研平台的投入，为社会培养有用的人才，实现社会文化的传承。高校实施战略管理，特别是财务管理，加强资金的筹集和投放管理，提升学校核心竞争力非常必要。

3.整合学校资源的客观需要。学校拥有的资源包括：人、财、物。如何利用有限的资源，发挥最大的效用，实现学校的发展目标和任务是学校财务战略管理的目标。高校必须对现有的资源做到心中有数：教授、博士数量、专任教师数量，教学楼容量，宿舍楼容量，食堂容量，图书数量，教学科研设备数量，整体收支状况等等，在学校发展目标和定位的指导下，进行有效的整合利用，充分发挥使用效益；对资源的缺口必须保持清醒的认识，还缺哪类人才，引进的可能性有多少；设备还有哪些不能满足学科发展的需要；楼宇的容量能否满足在校生规模的需要；需要借贷融资的规模有多大，融资借贷的可能性有多大。实施财务战略管理，加强对现有资源和可利用资源的整合已非常必要。

4.提升财务管理水平的客观需要。高校的财务管理一直处在相对较低的水平，财务信息化管理的水平更落后于现代企业，ERP系统在高校的使用较少，资产管理薄弱，利用效率低，财务风险的控制意识淡薄，前瞻性的财务战略管理基本缺失。通过实施财务战略管理可以有效提高学校的财务管理水平，更好的服务于学校的发展目标和任务。

二、高校财务战略管理与高校发展战略关系

1.方向与支撑的关系。高校的发展战略是高校依据自身的外部环境、内部资源，根据高等教育的发展方向，制定的学校发展方向，形成自己的核心竞争力，实现高等教育的功能定位，促进学校健康、持续发展，是学校全方位、方向性的发展计划。财务战略是发展战略的组成部分，是服从和服务于学校的发展战略，是对发展战略计划的目标和各项任务的落实措施。

2.整体与局部的关系。高校的发展战略是全局性的战略规划，设立学校发展的远景目标，并对实现目标的路径进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、风险性的特征。财务战略是为实现学校发展战略目标，增强学校核心竞争力，运用财务分析工具，确认学校的竞争地位，对学校决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行长期性和创造性的过程谋划，是发展战略的重要组成部分。

三、高校财务战略管理与预算管理的区别

1.依据和时期不同。财务战略管理是依据学校的发展战略来制定的，是学校在

一段时期内执行的财务管理战略计划。预算管理是依据高校年度发展目标和任务，按照学校的财务战略，对年度内资金活动进行详细预测，作出合理资金筹集和安排的计划。2.管控的重点不同。高校财务战略管控的重点是高校发展过程中，对有限资源的合理配置，对财务风险的合理管控，保障学校发展战略目标的实现。预算管理管控的重点是学校当年预算经费的使用效益和效率，保障学校当年各项任务的完成，实现收支平衡。

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1.出口：与大多数企业一样，海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。然而不同的是，其他企业出口创汇，而海尔是出口创牌，海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则，提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩，此后海尔集团的家电出口额逐年增加。1990年海尔通过了美国UL认证，标志着开始实施国家化战略；1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场，出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象；1992年，海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱；1993年海尔家电出口到发达国家市场，1995年开始向美国出口产品；此后，海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家，产品出口品种逐渐增多，出口量也快速增长。

2.战略联盟：在海外市场条件发展日益成熟之后，海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资，充分利用国际市场上的资源。1996年2月，海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司，这是海尔的首次跨国经营，它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步；1997年11月，海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂，以生产变频系列空调产品为主；1999年9月，海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司；2002年1月三洋海尔株式会社成立，海尔与三洋建立新型竞合关系，在网络经济时代互换市场以创造更大的市场；2002年2月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系，双方协商共同利用各自的销售渠道，互相并销售对方的产品。此外，双方还将在家电产品、IT资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作，并结成战略联盟，合作开展投资，以实现共赢。

3.收购：2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂，这不仅是海尔的首次并购，也是中国家电企业的首次跨国并购。2007年6月，海尔与日本三洋公司签署协议，收购三洋在泰国开设的工厂，通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份，成为其最大股东，希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度，推动海尔实现更深层次的本土化研发，并在2012年9月将其全资收购。

4.新建全资子公司：随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展，海尔确定了三个1/3的国际化战略目标，即最终实现国内生产、国内销售占1/3，国内生产、海外销售占1/3，海外生产、海外销售占1/3，决定在海外建立自己的产品销售子公司，实现规模出口。为更好地满足欧洲消费者的需求，1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司；1995年7月，海尔在香港成立贸易公司，开始了海尔全球营销网络的构建。1997年8月，海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司，以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主，海尔获取了马来西亚家电市场17％的市场份额；1999年2月，海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司，进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额；1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园，同年在孟加拉投资兴建工厂。2001年5月在非洲，成立海尔尼日利亚合资工厂，通过输入海尔的成套家电生产技术工艺，实现了全系列家电在当地的生产。1997年6月，在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。

二、海尔国际化战略实施的特点

1.灵活进入海外市场一般来说企业进入海外市场有两种模式，一种是渐进模式即“先易后难”，一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。（1）在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。海尔出口的目标不是“创汇”，而是“创牌”，比如海尔选择从打开最难进入的市场——德国着手，进而培育自己的品牌影响力和知名度（2）在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品，逐渐辐射到其他产品。比如在欧洲市场最先出口的是空调，在美国市场最先出口的是冰箱，在日本市场最先出口的是洗衣机。

2.海外投资方式多样化海尔的对外投资方式并不是单一的，也不是一成不变的，而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。在海外投资的初期，海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资；随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累，海尔海外投资方式呈现多样化特点，新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。

3.灵活组建战略联盟海尔在海外投资的过程中，针对不同的战略目标与不同的国外,企业建立不同的战略联盟，进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势；海尔与日本家电巨头三洋公司合作，互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场；海尔与NBA结成联盟，利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度，进而促进产品销售的增长。

4.大力推行本土化战略海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的、风俗习惯和生活方式等文化传统，进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。比如不同地区建立的研发中心、销售公司等，都特别注重雇佣东道国的人，因为他们对本国消费者的需求更了解。

三、海尔国际化战略面临的风险

1.政治风险实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂，这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势，相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。

2.经济风险企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。政治风险的存在也容易加剧经济风险。一旦投资所在国政治形势发生变化，将严重影响海尔的投资收益。

3.管理问题跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题，比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力，尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。

4.财务风险实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司，不仅这些海外投资需要耗费大量资金，而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。

四、建议

1.实施差异化管理不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业，海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度，充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性，进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。

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【本文来源】：湖南经济管理干部学院学报2004年10月

【本文作者】：张学文周浩明

战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。

一、企业战略管理理论的研究现状

当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。

20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。

1.顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。

但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。

2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。

穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。

3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(OrganizationalEconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。

与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。

二、西方企业战略管理理论的发展趋势

从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:

1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。

2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。

3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。

4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。

5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。

6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。

7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson,2002)。

三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望

我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。

朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。

总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。

战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。

在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。

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宁夏应如何突出自己的特色？在宣传口号上，根据调查，无论是区内还是区外公众，对宁夏农产品枸杞的认知度都非常高，可以把“枸杞”作为宁夏农产品系列的代名词进行宣传推广；以“枸杞之乡，神奇宁夏”作为宣传口号，既突出宁夏历史中西夏古国的神奇，也突出当今宁夏土地孕育出枸杞这样的农产品，以及宁夏农产品系列蓬勃发展的神奇。既突出远古自然的少数民族风情，又要展示天然健康一脉相承的现展节奏，打破人们记忆中少数民族地区———老少边穷地区的思维怪圈，让人们记忆里产生宁夏———穆斯林省———枸杞之乡———现代农业化省份———神奇宁夏的思维联想。在宣传图片选择上，融古贯今，可以是以下场景：“一个让成吉思汗的铁蹄踏不进来的地方（出现贺兰山、西夏王陵），一个让穆斯林兄弟恍如回家的地方（出现同心清真寺，回乡文化园），一个石头缝里产西瓜的地方（出现硒砂瓜基地），一个让沙漠止步的地方（出现沙坡头、沙湖），塞上江南（出现良田百亩），枸杞之乡（出现枸杞基地，现代农业示范基地），神奇宁夏（出现CBD中心）欢迎您”。

宁夏应如何做好区域形象管理？良好的区域形象需要每一个宁夏人的努力，每个人都是宁夏区域形象的宣传者和实施者。良好形象的树立依托于好的产品、好的服务和好的体验。区域形象概念包含了诸如地理、气候、生态、产品、特产、区域名人、居民、社区、历史、文化、技术、基础设施、社会系统等多类型多层面的区域内容。宁夏穆斯林省的特色需要在建筑物、产品（产业）、特产、区域名人、居民、社区、文化、基础设施等方面有所体现，这就需要政府在区域形象规划、建设和运行中各部门统一步伐，跨越发展。具体提出如下建议：

（一）加强基础设施建设，做好长期规划区域形象建设

首先要以“中国的穆斯林省”的区域定位为基础，做好整体布局规划。建设穆斯林特色建筑，扶持特色清真酒店（要求有礼拜房、开斋节24小时营业等），紧挨旅游景点建清真小吃一条街，突出清真八宝茶、清汤羊肉等。明确城市功能特色。银川要突出开放特色；石嘴山可以发展工业旅游产业；吴忠突出回乡特色；固原突出生态环保特色；中卫突出旅游产业和现代物流业特色。在宁夏区域形象建设中，按照全区一个城市的建设思路，规划好各县市景区，做好道路、交通、服务、配套设施的建设，做到不重复建设，各有各的特色，各有各的关联，整体协调，共同发展。

（二）加大基础产业的发展和旅游景点的塑造

产业是城镇化的“火车头”，文化是城市的灵魂。现代农业省份，优质农产品以及农产品的衍生产品，都需要产业化做支撑。以枸杞、设施果菜、供港蔬菜、冷凉蔬菜和硒砂瓜为主建设瓜菜园艺产业，建设国家级标准化蔬菜育苗中心和供港蔬菜基地，维护宁夏枸杞、硒砂瓜国内外知名品牌的统一形象。绿色、天然的农产品形象与旅游区形象可以一脉相承，旅游区的形象也主要从天然景观，绿色氛围，朴实服务这样的定位进行设计，与其他省区人为景观堆砌的特色区别开来。在环境布置、菜品设计、人员服务等方面，不用追求奢华，而应以天然朴实为主；近几年，人们比较崇尚吃粗粮，可以根据地方特产开发粗茶淡饭类的粗粮饭菜，吸引区内外公众；菜品最好能突出地方特色，比如发菜的菜品、硒砂瓜的菜品、土豆特色菜、特色羊肉菜等；人员服务除了热情周到，更注重服务的淳朴、厚道，绝不欺骗游客，价高量少、缺斤少两、价高质次的现象一定要杜绝。

（三）提高劳动人口素质，建设线上线下的供需

服务平台区域形象的提升需要每个人的努力，服务贴心的劳动人口是宁夏区域形象最好的名片。企业需要招聘符合条件的工人，也需要在遇到问题时知道如何去寻找相关单位寻求帮助；对于居住者来说，家里的水暖电出现问题，需要找人修理，如何找到这些人？而这些修理人员，也需要有个平台让客户能找到自己。所以，除了教育部门，工会等组织通过培训，技能考核等方式提高劳动人口素质以外，还需要政府部门引导或牵线建立线上线下的供需服务平台，既规范了市场价格，又为供需双方容易找着对方提供了一个平台。同时，平台的建立，也使得政府部门掌握了各行业从业人口，技术人员数量、技术等级的准确数据；通过大家问题的咨询与解决，更好地提升整个城市的服务品质。

（四）加大城市宣传力度，统一宣传口径

在对外宣传上，首先要进行统一规划。整体形象要突出什么？县域的分形象如何与整体形象紧密协调？宁夏的整体形象是中国的穆斯林省，现代化农业都市，则整体形象宣传首先是以穆斯林典型建筑出场，接着出现干净卫生的典型的清真食品，如清真八宝茶、清汤羊肉、清真油香、臊子面、清真羊杂等，接着是枸杞、葡萄、水稻、小麦、土豆、牛羊、沙坡头、西夏王陵等天然景区，以及农产品的现代化加工中心，二毛皮服饰、回族歌舞，然后出现现代化旅馆、商务中心、信息中心等图片，吸引大家。在县域特色中，笔者认为是“根在银川，吃在吴忠，玩在中卫，看在固原，闲在石嘴山”。在宣传片中，可以文字形式突出县域特点，比如说八宝茶时出现吴忠市字幕，沙坡头时出现中卫市，同心清真寺时出现固原市，工业旅游场景时出现石嘴山。在景区线路衔接，道路交通的连贯上，还需要旅行社设计路线和具体景区，政府整治市容环境，摆放街头雕塑，规划标志性建筑等。所有的设计以清真、卫生、天然为主线，突出穆斯林省份特色，突出回汉团结。

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管理的协同性、统一的规范性、利益互动依存性以及集团总部的主导性，也正是因为这些特点所以才决定了集团性企业在实施融资战略管理时的可行性。

1.2在社会经济不断发展的过程中，间接融资取得了不错的发展

从整体的发展情况来看，我国的集团性企业在融资活动的实际操作过程中还存在一些需要去及时解决的问题，比如融资渠道比较单一，对间接银行融资比较重视；信用比较缺失，这样就会导致融资效果受到一定程度的影响；融资结构也不是很合理等。通过分析集团性企业的特点可以看出在实施融资战略管理的过程中，集团性企业是具备良好基础的，而传统融资存在的很多问题也为企业融资活动的改善提供了足够的空间。融资战略在运用和筹集资金的时候主要是从整体发展和长期发展的眼光去看待的，在集团性企业的生产经营活动中，经营环境经常都在发生变化，采用融资战略才能够让企业资金的运用效果和供应能力得到有效保证，这样企业才能够得到更加稳定的发展。

2融资战略管理理论

融资战略就是根据企业的实际发展情况以及内外部的环境情况，为了能够让企业发展战略的资金需求得到有效满足，来对企业一些重大问题进行系统和长期的谋划。而融资战略目标就是指企业在一定的战略时间内需要完成的资金筹集的总任务，它不仅包括了资金筹集的数量，同时也包括了资金筹集的质量。在实施融资战略的时候需要建立在集团集权式的管理上。企业的融资战略应该要和企业的经营战略相一致，同时还需要通过相应的融资活动来影响和支持企业的经营活动。企业在制定经营战略的时候，融资战略会产生比较严重的影响和控制作用，同时还可能会对企业的发展情况产生直接影响。当企业的经济战略不断变化的时候也需要对融资战略进行相应的调整。

3集团企业融资战略管理：基于某集团的案例分析

本文所分析的这个集团性企业在实际的发展过程中能够取得今天不错的成绩和社会地位也并不是一帆风顺的，在上个世纪90年代末的时候该企业也发生了比较严重的支付危机。随着社会市场经济体制的不断改革以及开放了外贸交易权，使得该企业之前因为政策性形成的垄断市场开始逐渐消失，企业经营的外部环境发生了比较大的变化，同时企业的内部管理也开始失控、职工的价值观念扭曲、在实际的扩张中比较盲目。这样就最终导致了这次支付危机的发生。企业要想可持续发展，首先就需要对经营战略进行相应的改善。该集团性企业在面对外部经营环境不断变化的时候，采用的是主动去适应的方式，以提升企业的价值为导向，推进市场化发展的战略，加强面向市场的核心竞争力培养，让企业在新的外部环境下重新获得了生机和活力。同时还对企业的资源进行优化配置，对企业业务进行重组，这样就让企业的生存空间拓宽了。该集团在实际的发展过程中，融资模式也从传统的被动接受转变成主动选择，融资活动从逐个的点转变成整个集团的面，融资实务从单一的银行信贷转变成多元化的融资渠道，而融资战略也开始逐渐变得清晰。

4集团型企业融资战略管理：由某集团案例所引发的思考

4.1制定融资战略。

在对融资战略进行制定的时候首先应该要对企业现在和以后可能遇到的融资环境进行分析和了解，而在对融资环境进行分析时则主要可以从外部融资环境和内部融资环境来进行。通过分析和判断融资环境，能够有效的形成融资战略的主导思想。其次是选择融资战略目标，融资战略目标一般包括了要满足资金的需求、降低融资的风险以及降低融资的成本。最后就是评估融资能力，融资能力也就是企业在财务风险下能够承受的最大融资金额。要制定出合理的融资战略，前提就需要确定出融资能力，它会对融资的战略走向产生最直接的影响。

4.2实施融资战略。

在制定出融资战略之后，企业的融资能力以及自身能够承受的财务风险就能够得到明确，同时再根据投资和经营的资金需求就能够确定出企业以后的融资目标。随后就需要实施融资战略，在企业的整个融资战略管理体系中，融资战略的实施也是最关键和最后的环节。它主要就包括了融资方式的选择，融资战略实施体系的建立、反馈融资战略以及调整和评估。

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品牌的重要性已超过土地、货币与人力资本

在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。

品牌的塑造是一个系统、科学而漫长的过程

无论在现代还是后现代，品牌的塑造都是一个系统、科学而漫长的过程，但后现代企业模式可以加速这一进程。东方赢在《超速模式》一书中所总结的后现代企业超速成长模式，具有十分重大的现实意义，值得大力研究与推广。

关于后现代企业成长与品牌塑造理论的建构只是刚刚开始，更多更优秀的模式尚等待实践者与理论家的共同总结与创造。在运用后现代企业超速成长模式实施企业扩张与品牌塑造时，应注意以下问题：

（1）后现代企业的超速成长模式是相对于现代企业模式的，它比现代企业模式能更快地实现自己的经营与品牌扩张目标，相对于现代企业可以实现一定程度上的跨越式发展。但后现代企业经营模式不是一种“神话模式”，实践这一模式与实践现代乃至古典企业模式同样是一个系统、科学而漫长的过程，它的系统性和科学性与现代企业相比有过之而无不及。象微软、戴尔、雅虎等在短时间之内成长为世界性品牌的事实，无不蕴涵着其在品牌塑造与扩张过程中对新的经营管理模式的精心研究与运用；

（2）后现代企业的品牌塑造不能为超速而超速。后现代品牌塑造的超速模式本质上是在新的后现代社会与经济条件下，企业为立于不败之地而作出的无奈的选择。后现代企业如不运用超速扩张模式，在风云变换的后现代社会将无立足之地。

品牌是一个复杂的文化系统

有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。

首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。

要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。

品牌、权力与话语

一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就象可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，梅塞德斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的话语权。

2、后现代企业的品牌—文化战略

后现代企业的品牌战略就是文化战略

如前所述，品牌是一个复杂的文化系统。因此，从文化经济的观点来讲，品牌战略就是文化战略。在进行品牌文化的建设时，须充分体现人文理性与工具理性的有机融合，并力避对文化做狭义的理解。否则，文化将走向其对立面，所谓后现代企业的品牌文化战略也将背离其宗旨。

站在过去、现在与未来的坐标点上创造后现代品牌

后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。

在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。

品牌战略的制定应由知识总监与营销总监共同负责

品牌战略，尤其是产品品牌战略的制订应由知识总监和营销总监共同完成。在很多没有设立知识总监职位的企业中，营销总监实际上同时也是知识总监。但这不是一种理想的做法。在后现代企业时代，知识总监的设立对于企业是一项战略性的决策。

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在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。

二、内部审计在战略管理咨询中的“三要”

因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:

(一)内部审计参与企业战略管理咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。

(二)内部审计实现战略管理咨询要在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。

(三)内部审计发挥战略管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。

三、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”

(一)内部审计的战略管理咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。

(二)内部审计的战略管理咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。

(三)内部审计的战略管理咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。