对标管理范文

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篇1

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。其实对标在我国的历史上由来已久，从唐太宗的“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”到近代的“向雷锋同志学习”口号的提出，无一不蕴含着对标管理的精神。我国对标管理实践活动始于20世纪90年代初，在引入初期，对标管理并没有在企业界引起足够的重视，但随着中国企业管理水平的提升，外资企业越来越多地进入中国市场，市场竞争愈发激烈，中国企业界逐渐开始被动地关注起国外先进的管理实践，对标管理也逐渐进入了中国企业的视野。

经过二十多年的应用和发展，虽然对标管理实践在中国不乏成功的案例，但总体来看中国企业相对于国外大公司，在对标管理实践方面的失败率仍然较高。一方面，这是受我国客观环境影响的结果，而另一方面，我国企业在对标管理实践活动中，也的确存在一些问题和误区，主要表现为以下几个方面：

一、企业对标管理存在的问题

（一）对标杆企业缺乏系统的研究

对标管理需要对标杆企业有较为深刻且系统的研究，以了解标杆企业取得良好业绩的各方面原因以及支撑着写良好业界的具体作业流程。但是，我国的很多企业在实际对标管理过程中，却将精力更多的放在单纯比较的层面上，并没有深入的研究标杆企业到底采取了什么样的操作流程来实现这些指标，这样的流程对企业发展的一处是什么，可能会对企业带来的影响如何？其结果则是导致对标工作更多地考虑理论层面的结论，而没有将对标比较用于实际的工作当中去，也没有站在员工实际工作的角度去考虑问题。这类问题的存在，同负责标杆管理的相关部门也存在着一定的关系，负责这项工作的一边是企业的高层管理部门，其主要职责是管理，屁股决定脑袋，导致其更多的想法和思路是如何通过对标管理工作建立更为合理的考核体系，进而驱动生产业务部门完成上级下达的任务目标；但殊不知，过程决定结果，这种只盯结果而忽略过程的改善的行为只会导致本末倒置。

（二）全员参与性不强

对标工作的指标主要表现在绩效、成本控制等方面，其背后所体现的是企业的整体水平，反映了企业全体员工的工作水平和工作能力。但在实际对标工作中，很多企业在确定对标对象和对标指标时，只是由企业中高层管理人员决定，缺乏基层一线操作人员的参与。但由于中高层管理人员，特别是高层管理者，基本上长期脱离生产一线，对一线操作中遇到的实际困难认识不足，导致最终的对标指标脱离实际，在实现的过程中会产生许多困难，甚至会导致对标任务没有完成，影响整个对标工作的进度。

（三）部分指标可比性较差

目前很多企业在实行对标管理过程中，一味的将对标对象瞄准国际或者国内一流企业，而不考虑自身的实际情况，这种迫切渴望进步的想法是好的，但是拔苗助长的行为却极易导致整个对标工作的受挫。例如，一家经济欠发达地区的销售企业在实行对标管理的过程中，将东部沿海地区的同类型销售企业作为对标对象，其结果是，虽然一线员工努力追赶对标对象的各项指标，但一个考核阶段后，在人均销售额等方面同标杆企业之间仍然存在着较大的差距，极大地影响了对标管理工作参与人员的积极性。

二、对开展对标管理的建议

（一）建设一个科学的业绩度量标准体系

对标管理有效的前提是企业所关注的指标能够科学有效地度量企业的经营情况。传统上，企业仅仅需要“追求数字指标”，比如财务指标就可以了，而相对而言组织如何达到那些财务目标并不重要。而如今，企业必须考虑产生这些成果的运作系统的整体水平。也就是说，必须将数字指标与其背后的管理活动统一起来。因此，当前企业面临的是如何对跨部门或者跨职能的系统和工作流程进行度量和管理，即：建设一个科学的业绩度量标准体系。科学有效的度量标准必须能够准确的描述那些对企业运营至关重要的因素，包含能够反映一家企业的流程、系统或功能等最重要的运营维度。

（二）建设一个规范的对标管理流程

对标管理作为企业改善绩效的一种变革，除了有一个比较科学的指标体系，还需要有一套比较合理的管理系统指导、规范对标管理活动的进行。具体来说，企业必须根据自身组织文化和业务管理特点量身定制一套对标管理流程。一般来讲，规范的对标管理流程主要包括以下几个环节：发起阶段、组织阶段、考察阶段、消化阶段以及实施阶段。

（三）高层管理者的支持至关重要

高层管理者的支持成为进行主要变革的对标管理的首要条件。高层管理者的角色不仅仅是一个啦啦队队长。通常情况下需要以实际行动向整个组织表明对标管理的重要性。毫无疑问，通过领导者的行动来进行的沟通是最有效的支持手段。

（四）利用现代信息技术系统

有效的信息技术系统对成功进行对标管理来讲也是非常关键的因素。如今的信息技术系统使得团队能够快速而且低成本的获取大量信息，并进行传播、分析及储存。这些都帮助企业提供了很多成本相对较低的机会进行对标管理。

对标管理强调的是一个持续性的不断改进的过程，这就要求整个企业上下全力以赴，投身于对标管理实践当中，不断在实践中发现问题，通过向优秀标杆企业学习，不断完善优化管理流程，尽量消除非增值流程，从而为实现对表目标奠定良好的基础。

参考文献：

[1]整理，薛梅，李妍楠，高照.深化对标管理 提升营利能力[N].中国石油报，2010-05-17008.

[2]本报记者刘柳.对标管理：不仅仅是对比差距[N].财经时报，2004-05-15.

[3]杜吟.对标管理 瞄准第一[N].中国质量报，2006-06-21005.

[4]陈俊松，杨宗武，张谦.烟草企业开展对标管理工作的实践与思考[J].经济问题探索，2011，01：122-124.

[5]王鹏.谈对标管理在地市级烟草商业企业的应用[J].财经界（学术版），2012，12：112-113.

基金项目：中国烟草总公司山东省公司科技计划项目。

篇2

伴随我国新能源产业政策的变动，风电行业开始步入大规模开发道路。但随着风电场逐步走入生产运营期，相应的生产管理却没有跟上产业开发的步伐。目前采用的火电厂对标体系与风电场生产运营管理不匹配，无法对风电场实际生产情况进行有效的评价和分析。本文主要介绍了风电场对标管理的指标建立及管理办法。

对标管理是全面提升企业管理水平和创效能力，增强市场核心竞争力，使企业不断发展壮大的有效途径。蒙东协合新能源有限公司以分解、落实、考核为手段，通过扎实开展对标管理工作，积极寻找突破口，“双管齐下”，着力促进年度各项责任目标的顺利完成。

1对标指标体系

对标的指标体系包括项目前期、工程建设、生产运营、财务管理等统计指标。具体包括：

（1）项目前期对标指标：单位千瓦前期费。

（2）工程建设对标指标：工程建设指标对标重点围绕“安全、进度、质量、造价”四大目标开展。包括安全、工期、单位千瓦静态投资、单位千瓦动态投资、总投资、单位千瓦设备费、单位千瓦建筑工程费、单位千瓦安装费、单位千瓦法人管理费、单位工程验收合格率。

（3）生产运营对标指标：安全、发电量、网购电量、发电利用小时、直接场用电率、综合厂用电率、风电场风机平均可利用率、风电场电气设备平均可利用率、度电运维费、单位容量生产成本。

（4）财务管理对标指标：所属单位可控管理费。

2对标管理办法

对标管理主要是在对标形式上开展专业指标对标，然后逐渐引入管理对标；通过指标对标发现问题，并寻找出管理差距，制定出具体改进措施及实施方案，并严格加以落实。在对标内容上要实现指标标准、管理手段、管理流程的对标比较，逐步覆盖企业的各项管理和业务。

2.1基建期管理方式

2.1.1项目工期

根据工程进展情况，全力协调项目融资工作，努力降低融资成本；保证项目资本金及贷款额及时到位，确保工程建设资金充足，设备按计划排产、供货；编制网络计划，对照网络计划查找偏差原因，积极协调解决问题，保障整体工期按期完成。

2.1.2项目总投资和单位千瓦投资

保证项目工程决算造价不超过批复概算，项目单位千瓦投资不超过区域标杆先进值。

2.2生产运营期管理方式

2.2.1加强基础管理，降低生产成本

成立对标工作领导小组、对标管理办公室，制定公司对标工作管理办法与考核细则，严格对标工作的实施、控制、监督、检查和指导；以区域先进标准为标杆，明确指标体系对标标准；对未完成对标指标进行分析并及时找出原因，制定相应措施；定期组织开展对标培训及经验交流。

2.2.2加强安全管理，降低不必要损失

电力的行业特殊性决定了安全生产工作是风电场生产运营的基石。认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针；落实防止电力生产重大事故的二十五项反措要求；抓好“两票三制”；防止发生主要设备事故、恶性误操作和人身事故。

2.2.3认真做好机组检修管理工作

风电机组的使用寿命普遍为20年，在超出期限后会出现各种问题，且随着使用寿命的增长，风电机组可利用率约低。风电机组的持续稳定高效运行需要对设备认真、仔细维护，一是保证风电机组使用寿命达到20年，二是提高可修复系统的维修性及可利用状态的维持时间。

企业应积极向系统内外先进单位学习，并结合自身实际情况不断完善，树立自己的对标指标标杆值。坚持定期收集同区域风电场的运行指标数据进行分析，并与本企业数据进行对比，找出短板，针对不足之处制定针对性的改进措施。

3实施催化经营管理模式

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误区二：仅对技术经济指标进行对标。由于技术经济指标是可量化的，对标操作简单快捷，许多企业设计的对标指标体系仅仅包括技术经济指标，这是对对标内涵的片面理解。对标管理不仅可以瞄准标杆企业的技术经济指标，还可以对比创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平、人力资源等方面。但是值得注意的是，并不是企业的方方面面都要进行对标，企业经营模式、企业文化等因具有特殊性，不能、也没必要纳入对标体系。

误区三：标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”。许多企业认为只有同行业的竞争对手才具有可比性，而且只有同最优秀的对手对比才有意义。其实不然，选择竞争对手作为对标标杆只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。同时，由于“最好”的企业与本企业相比，可能在收入、规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性较差，因此对标标杆的选择应遵循“最好的不一定是最佳，合适才是最好的”原则。

误区四：将预算完成情况等同于对标。有的企业由于对概念的理解错误或者是为了应付检查，将指标同预算指标进行对比，美其名曰“对标”，结果100%指标超过或达到预算指标，这是极其荒谬的。真正意义的对标管理，应该是将本企业的指标同标杆企业进行对比，关键在于寻找差距，分析原因，制订方案，采取措施，改善提高，如此循环，实现持续改进。

误区五：“自上而下”进行对标。所谓“自上而下”对标是指上级单位“帮助”下属企业进行对标，他们收集下属企业的信息，与行业标准值或优秀企业进行对标，得出下属企业所处的位置，进而评定下属企业所处的等级。这也是对对标管理的狭隘理解。对标管理应该以企业为主，企业根据自身的实际情况确定对标指标体系，选择对标标杆，制定赶超策略。上级单位可以扮演监督、指导和事后检查、考核的角色，而绝不能“反客为主”。

误区六：对标“重结果，轻过程”。有的企业只在年终（中）将指标进行对比，得到一个对标结果，作为考核评价的依据，完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管理应该是一种活动（行动），是一个由一系列环节构成的连续、循环的过程，每一个环节都做好了，才能取得理想的效果，而不能只关注某一时点数据。

误区七：对标管理与企业绩效考核两条线。将对标管理情况纳入企业绩效考核体系中，形成一个有机的整体，并与激励机制相挂钩，才能推进对标管理活动的有效开展。此外，对标管理考核除了要关注指标的绝对值（时点值）外，更重要的是考核相对值，即对标活动开展前后指标的改善程度。只有相对数才能真正反映对标管理效果。

篇4

1.对标主指标的选择

企业计量管理从工作范围上，大体上可以分为4类，即物资计量、能源计量、计量设备、计量检定校准，这也是各企业内部计量职能管理职责分配的基本规则，在各冶金企业的计量管理机构都可以对应找到类似的管理科室、作业区等部门，所以4类对标内容均可以很容易地实现对应。在物资计量方面，我们选取了3个指标。物资计量异议是衡量企业进出厂及厂际计量准确的一个重要指标，为了反映企业贯彻“以用户为关注焦点”的质量管理原则，我们特意选取“钢材销售计量异议率”作为对标主指标，用来衡量一个企业在计量方面为用户提供优质服务的水平；“物资计量系统数据信息准确率”和“计量衡器远程集中管理度”主要是针对企业信息化手段在物资计量管理上的应用程度，体现各企业在物资计量管理中的信息化、自动化水平。能源计量近年来一直是国家关注的重要内容。冶金企业是耗能大户，绝大多数冶金企业是各地区政府重点关注的节能减排单位，所以在能源计量方面选取了3个指标。“能源仪表计量准确率”主要体现企业能源计量仪表维护水平和能源计量数据的应用程度；“能源计量信息化采集率”主要反映企业信息化手段在能源计量管理上的应用程度；“能源计量仪表配备率”主要体现企业在国家强制标准GB17167-2006《用能单位能源计量器具配备和管理通则》上的执行力。计量是工业生产的眼睛，计量设备管理重在过程控制。按照ISO9001质量体系标准中过程方法管理的基本原则，以及计量设备在工业生产中的重要程度，我们把计量设备管理列为第三类内容，即“计量过程控制”。鉴于冶金企业的规模和计量设备种类多、数量大的特点，采用80/20管理原则进行分类，重点对AB类测量设备进行控制，即国家强制检定的计量器具（A类）和冶金企业生产过程中的重要设备（包括关键和重要工艺监测、质量检验、厂际能源消耗等）。我们通过“AB类测量设备周期确认率”这一指标来反映设备定期检定校准的程度，指标也引入了ISO10012：2003《测量管理体系%测量过程和测量设备的要求》中的“计量确认”概念，要求不仅要对计量设备进行定期检定校准，还要实施验证，以确认满足工艺计量要求。“关键测量过程受控率”指标，主要是以贯彻ISO10012：2003为目的，在冶金企业推广使用国际标准，实现计量管理的系统化和标准化，要求对企业生产过程中的关键测量过程进行识别和控制，并采用量化评价方法来衡量关键测量过程的控制水平。计量校准能力是企业计量量值传递和溯源的基本能力，是保证企业生产工艺过程准确控制的有力手段。特别是近年来中国冶金企业跨越发展，许多企业在国际化上取得了重要进展，高端产品获得国际认可，另一方面企业内部精细化水平的不断提高，也对计量校准能力提出较高要求。我们在这方面选取了“校准认可项目”这一指标来反映企业计量校准能力获得国际认可的程度，选取“计量标准建标项目”来反映企业计量检定校准能力适应企业发展的水平。

2.对标工作机制

中国计量协会冶金分会会员单位均可参加行业对标，对提供信息的真实性、准确性负责。参与对标的冶金企业于每年1月31日前将上年度对标指标完成情况用电子版和文字版上报中国计量协会冶金分会。冶金分会将对标年报进行统计和分析，并筛选出各项对标指标的标杆，同时也将各项相关信息进行整理，年度对标结果于每年一季度由中国计量协会冶金分会反馈给所有参与对标的单位。只有参与对标的企业才能共享这些信息，并遵守对外信息保密的原则。对标单位可通过协会，也可以自行联系，在企业间进行深入探讨，互相建立对标标杆，改善自身业绩，鼓励各企业对行业对标提出建议或意见。

二、冶金计量专业对标工作的发展成果

《工作规范》的出台，清晰了冶金行业对标思路，统一了计量管理指标统计平台，给各钢铁企业信息交流提供了方便，可以提供年度行业专业管理标杆，为各企业对标超越，提高计量管理水平，促进计量管理融入钢铁主业并为企业发展提供支持创造了条件。

1.建立了冶金行业计量管理对标指标体系，统一了专业管理指标

在很长一段时间内，冶金行业自主经营、自负盈亏，企业内部多次进行流程优化和整合，各冶金企业计量管理也发生着巨大的变化，有许多已经不是单一的计量管理部门，更多的是综合性的职能机构或业务公司，在计量管理指标的定义和统计范围上无法完全统一。《工作规范》在新的形势下将冶金行业计量管理的指标进行重新定义，并兼顾了新世纪自动化、信息化的发展给计量管理带来的变化，创新性地提出了冶金行业计量管理对标指标并在全行业，这本身就是一项行业对标的发展成果，意义重大。

2.冶金企业间对标，有效促进了计量管理水平的提高

在近几年的对标工作中，主要是通过零散信息引导，并再次实地考察获取详细信息进行对标学习，许多企业获得了有益的信息资料，并综合应用到自身企业计量管理实践中，完善和发展了各自企业的计量管理，取得了较好的成果。比如：太钢2007年才开始自己的校准实验室建设和申请，是太钢国际化战略发展的需要，根据行业内对标信息，将武钢校准实验室管理作为学习的对象，两次赴武钢计控公司参观学习，并请武钢计控专家亲临指导，在较短的时间内完善了校准实验室管理，经过连续两年的申请，目前共有25项计量校准项目获得认可，新建计量标准10项，基本满足了近年来太钢JIS、ASME等国外产品认证的要求。钢材销售计量异议率的高低反映了用户对太钢的态度，为了降低异议率，太钢计量管理人员多次到济钢、莱钢、马钢等企业对标参观，学习兄弟企业物资计量经验，完善了出厂计量衡器管理，配置齐全了标准比对物，在计量系统上开发完善了标准物报警和数据比对流程，有效降低了出厂钢材计量异议，连续几年计量异议率从0.07吨/万吨，稳步下降到0.05吨/万吨，2012年实现0.03吨/万吨，接近6西格玛管理水平，有力地支持了太钢用户满意度的提升。