对标管理范文

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对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。其实对标在我国的历史上由来已久，从唐太宗的“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”到近代的“向雷锋同志学习”口号的提出，无一不蕴含着对标管理的精神。我国对标管理实践活动始于20世纪90年代初，在引入初期，对标管理并没有在企业界引起足够的重视，但随着中国企业管理水平的提升，外资企业越来越多地进入中国市场，市场竞争愈发激烈，中国企业界逐渐开始被动地关注起国外先进的管理实践，对标管理也逐渐进入了中国企业的视野。

经过二十多年的应用和发展，虽然对标管理实践在中国不乏成功的案例，但总体来看中国企业相对于国外大公司，在对标管理实践方面的失败率仍然较高。一方面，这是受我国客观环境影响的结果，而另一方面，我国企业在对标管理实践活动中，也的确存在一些问题和误区，主要表现为以下几个方面：

一、企业对标管理存在的问题

（一）对标杆企业缺乏系统的研究

对标管理需要对标杆企业有较为深刻且系统的研究，以了解标杆企业取得良好业绩的各方面原因以及支撑着写良好业界的具体作业流程。但是，我国的很多企业在实际对标管理过程中，却将精力更多的放在单纯比较的层面上，并没有深入的研究标杆企业到底采取了什么样的操作流程来实现这些指标，这样的流程对企业发展的一处是什么，可能会对企业带来的影响如何？其结果则是导致对标工作更多地考虑理论层面的结论，而没有将对标比较用于实际的工作当中去，也没有站在员工实际工作的角度去考虑问题。这类问题的存在，同负责标杆管理的相关部门也存在着一定的关系，负责这项工作的一边是企业的高层管理部门，其主要职责是管理，屁股决定脑袋，导致其更多的想法和思路是如何通过对标管理工作建立更为合理的考核体系，进而驱动生产业务部门完成上级下达的任务目标；但殊不知，过程决定结果，这种只盯结果而忽略过程的改善的行为只会导致本末倒置。

（二）全员参与性不强

对标工作的指标主要表现在绩效、成本控制等方面，其背后所体现的是企业的整体水平，反映了企业全体员工的工作水平和工作能力。但在实际对标工作中，很多企业在确定对标对象和对标指标时，只是由企业中高层管理人员决定，缺乏基层一线操作人员的参与。但由于中高层管理人员，特别是高层管理者，基本上长期脱离生产一线，对一线操作中遇到的实际困难认识不足，导致最终的对标指标脱离实际，在实现的过程中会产生许多困难，甚至会导致对标任务没有完成，影响整个对标工作的进度。

（三）部分指标可比性较差

目前很多企业在实行对标管理过程中，一味的将对标对象瞄准国际或者国内一流企业，而不考虑自身的实际情况，这种迫切渴望进步的想法是好的，但是拔苗助长的行为却极易导致整个对标工作的受挫。例如，一家经济欠发达地区的销售企业在实行对标管理的过程中，将东部沿海地区的同类型销售企业作为对标对象，其结果是，虽然一线员工努力追赶对标对象的各项指标，但一个考核阶段后，在人均销售额等方面同标杆企业之间仍然存在着较大的差距，极大地影响了对标管理工作参与人员的积极性。

二、对开展对标管理的建议

（一）建设一个科学的业绩度量标准体系

对标管理有效的前提是企业所关注的指标能够科学有效地度量企业的经营情况。传统上，企业仅仅需要“追求数字指标”，比如财务指标就可以了，而相对而言组织如何达到那些财务目标并不重要。而如今，企业必须考虑产生这些成果的运作系统的整体水平。也就是说，必须将数字指标与其背后的管理活动统一起来。因此，当前企业面临的是如何对跨部门或者跨职能的系统和工作流程进行度量和管理，即：建设一个科学的业绩度量标准体系。科学有效的度量标准必须能够准确的描述那些对企业运营至关重要的因素，包含能够反映一家企业的流程、系统或功能等最重要的运营维度。

（二）建设一个规范的对标管理流程

对标管理作为企业改善绩效的一种变革，除了有一个比较科学的指标体系，还需要有一套比较合理的管理系统指导、规范对标管理活动的进行。具体来说，企业必须根据自身组织文化和业务管理特点量身定制一套对标管理流程。一般来讲，规范的对标管理流程主要包括以下几个环节：发起阶段、组织阶段、考察阶段、消化阶段以及实施阶段。

（三）高层管理者的支持至关重要

高层管理者的支持成为进行主要变革的对标管理的首要条件。高层管理者的角色不仅仅是一个啦啦队队长。通常情况下需要以实际行动向整个组织表明对标管理的重要性。毫无疑问，通过领导者的行动来进行的沟通是最有效的支持手段。

（四）利用现代信息技术系统

有效的信息技术系统对成功进行对标管理来讲也是非常关键的因素。如今的信息技术系统使得团队能够快速而且低成本的获取大量信息，并进行传播、分析及储存。这些都帮助企业提供了很多成本相对较低的机会进行对标管理。

对标管理强调的是一个持续性的不断改进的过程，这就要求整个企业上下全力以赴，投身于对标管理实践当中，不断在实践中发现问题，通过向优秀标杆企业学习，不断完善优化管理流程，尽量消除非增值流程，从而为实现对表目标奠定良好的基础。

参考文献：

[1]整理，薛梅，李妍楠，高照.深化对标管理 提升营利能力[N].中国石油报，2010-05-17008.

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[5]王鹏.谈对标管理在地市级烟草商业企业的应用[J].财经界（学术版），2012，12：112-113.

基金项目：中国烟草总公司山东省公司科技计划项目。

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伴随我国新能源产业政策的变动，风电行业开始步入大规模开发道路。但随着风电场逐步走入生产运营期，相应的生产管理却没有跟上产业开发的步伐。目前采用的火电厂对标体系与风电场生产运营管理不匹配，无法对风电场实际生产情况进行有效的评价和分析。本文主要介绍了风电场对标管理的指标建立及管理办法。

对标管理是全面提升企业管理水平和创效能力，增强市场核心竞争力，使企业不断发展壮大的有效途径。蒙东协合新能源有限公司以分解、落实、考核为手段，通过扎实开展对标管理工作，积极寻找突破口，“双管齐下”，着力促进年度各项责任目标的顺利完成。

1对标指标体系

对标的指标体系包括项目前期、工程建设、生产运营、财务管理等统计指标。具体包括：

（1）项目前期对标指标：单位千瓦前期费。

（2）工程建设对标指标：工程建设指标对标重点围绕“安全、进度、质量、造价”四大目标开展。包括安全、工期、单位千瓦静态投资、单位千瓦动态投资、总投资、单位千瓦设备费、单位千瓦建筑工程费、单位千瓦安装费、单位千瓦法人管理费、单位工程验收合格率。

（3）生产运营对标指标：安全、发电量、网购电量、发电利用小时、直接场用电率、综合厂用电率、风电场风机平均可利用率、风电场电气设备平均可利用率、度电运维费、单位容量生产成本。

（4）财务管理对标指标：所属单位可控管理费。

2对标管理办法

对标管理主要是在对标形式上开展专业指标对标，然后逐渐引入管理对标；通过指标对标发现问题，并寻找出管理差距，制定出具体改进措施及实施方案，并严格加以落实。在对标内容上要实现指标标准、管理手段、管理流程的对标比较，逐步覆盖企业的各项管理和业务。

2.1基建期管理方式

2.1.1项目工期

根据工程进展情况，全力协调项目融资工作，努力降低融资成本；保证项目资本金及贷款额及时到位，确保工程建设资金充足，设备按计划排产、供货；编制网络计划，对照网络计划查找偏差原因，积极协调解决问题，保障整体工期按期完成。

2.1.2项目总投资和单位千瓦投资

保证项目工程决算造价不超过批复概算，项目单位千瓦投资不超过区域标杆先进值。

2.2生产运营期管理方式

2.2.1加强基础管理，降低生产成本

成立对标工作领导小组、对标管理办公室，制定公司对标工作管理办法与考核细则，严格对标工作的实施、控制、监督、检查和指导；以区域先进标准为标杆，明确指标体系对标标准；对未完成对标指标进行分析并及时找出原因，制定相应措施；定期组织开展对标培训及经验交流。

2.2.2加强安全管理，降低不必要损失

电力的行业特殊性决定了安全生产工作是风电场生产运营的基石。认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针；落实防止电力生产重大事故的二十五项反措要求；抓好“两票三制”；防止发生主要设备事故、恶性误操作和人身事故。

2.2.3认真做好机组检修管理工作

风电机组的使用寿命普遍为20年，在超出期限后会出现各种问题，且随着使用寿命的增长，风电机组可利用率约低。风电机组的持续稳定高效运行需要对设备认真、仔细维护，一是保证风电机组使用寿命达到20年，二是提高可修复系统的维修性及可利用状态的维持时间。

企业应积极向系统内外先进单位学习，并结合自身实际情况不断完善，树立自己的对标指标标杆值。坚持定期收集同区域风电场的运行指标数据进行分析，并与本企业数据进行对比，找出短板，针对不足之处制定针对性的改进措施。

3实施催化经营管理模式

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误区二：仅对技术经济指标进行对标。由于技术经济指标是可量化的，对标操作简单快捷，许多企业设计的对标指标体系仅仅包括技术经济指标，这是对对标内涵的片面理解。对标管理不仅可以瞄准标杆企业的技术经济指标，还可以对比创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平、人力资源等方面。但是值得注意的是，并不是企业的方方面面都要进行对标，企业经营模式、企业文化等因具有特殊性，不能、也没必要纳入对标体系。

误区三：标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”。许多企业认为只有同行业的竞争对手才具有可比性，而且只有同最优秀的对手对比才有意义。其实不然，选择竞争对手作为对标标杆只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。同时，由于“最好”的企业与本企业相比，可能在收入、规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性较差，因此对标标杆的选择应遵循“最好的不一定是最佳，合适才是最好的”原则。

误区四：将预算完成情况等同于对标。有的企业由于对概念的理解错误或者是为了应付检查，将指标同预算指标进行对比，美其名曰“对标”，结果100%指标超过或达到预算指标，这是极其荒谬的。真正意义的对标管理，应该是将本企业的指标同标杆企业进行对比，关键在于寻找差距，分析原因，制订方案，采取措施，改善提高，如此循环，实现持续改进。

误区五：“自上而下”进行对标。所谓“自上而下”对标是指上级单位“帮助”下属企业进行对标，他们收集下属企业的信息，与行业标准值或优秀企业进行对标，得出下属企业所处的位置，进而评定下属企业所处的等级。这也是对对标管理的狭隘理解。对标管理应该以企业为主，企业根据自身的实际情况确定对标指标体系，选择对标标杆，制定赶超策略。上级单位可以扮演监督、指导和事后检查、考核的角色，而绝不能“反客为主”。

误区六：对标“重结果，轻过程”。有的企业只在年终（中）将指标进行对比，得到一个对标结果，作为考核评价的依据，完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管理应该是一种活动（行动），是一个由一系列环节构成的连续、循环的过程，每一个环节都做好了，才能取得理想的效果，而不能只关注某一时点数据。

误区七：对标管理与企业绩效考核两条线。将对标管理情况纳入企业绩效考核体系中，形成一个有机的整体，并与激励机制相挂钩，才能推进对标管理活动的有效开展。此外，对标管理考核除了要关注指标的绝对值（时点值）外，更重要的是考核相对值，即对标活动开展前后指标的改善程度。只有相对数才能真正反映对标管理效果。

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1.对标主指标的选择

企业计量管理从工作范围上，大体上可以分为4类，即物资计量、能源计量、计量设备、计量检定校准，这也是各企业内部计量职能管理职责分配的基本规则，在各冶金企业的计量管理机构都可以对应找到类似的管理科室、作业区等部门，所以4类对标内容均可以很容易地实现对应。在物资计量方面，我们选取了3个指标。物资计量异议是衡量企业进出厂及厂际计量准确的一个重要指标，为了反映企业贯彻“以用户为关注焦点”的质量管理原则，我们特意选取“钢材销售计量异议率”作为对标主指标，用来衡量一个企业在计量方面为用户提供优质服务的水平；“物资计量系统数据信息准确率”和“计量衡器远程集中管理度”主要是针对企业信息化手段在物资计量管理上的应用程度，体现各企业在物资计量管理中的信息化、自动化水平。能源计量近年来一直是国家关注的重要内容。冶金企业是耗能大户，绝大多数冶金企业是各地区政府重点关注的节能减排单位，所以在能源计量方面选取了3个指标。“能源仪表计量准确率”主要体现企业能源计量仪表维护水平和能源计量数据的应用程度；“能源计量信息化采集率”主要反映企业信息化手段在能源计量管理上的应用程度；“能源计量仪表配备率”主要体现企业在国家强制标准GB17167-2006《用能单位能源计量器具配备和管理通则》上的执行力。计量是工业生产的眼睛，计量设备管理重在过程控制。按照ISO9001质量体系标准中过程方法管理的基本原则，以及计量设备在工业生产中的重要程度，我们把计量设备管理列为第三类内容，即“计量过程控制”。鉴于冶金企业的规模和计量设备种类多、数量大的特点，采用80/20管理原则进行分类，重点对AB类测量设备进行控制，即国家强制检定的计量器具（A类）和冶金企业生产过程中的重要设备（包括关键和重要工艺监测、质量检验、厂际能源消耗等）。我们通过“AB类测量设备周期确认率”这一指标来反映设备定期检定校准的程度，指标也引入了ISO10012：2003《测量管理体系%测量过程和测量设备的要求》中的“计量确认”概念，要求不仅要对计量设备进行定期检定校准，还要实施验证，以确认满足工艺计量要求。“关键测量过程受控率”指标，主要是以贯彻ISO10012：2003为目的，在冶金企业推广使用国际标准，实现计量管理的系统化和标准化，要求对企业生产过程中的关键测量过程进行识别和控制，并采用量化评价方法来衡量关键测量过程的控制水平。计量校准能力是企业计量量值传递和溯源的基本能力，是保证企业生产工艺过程准确控制的有力手段。特别是近年来中国冶金企业跨越发展，许多企业在国际化上取得了重要进展，高端产品获得国际认可，另一方面企业内部精细化水平的不断提高，也对计量校准能力提出较高要求。我们在这方面选取了“校准认可项目”这一指标来反映企业计量校准能力获得国际认可的程度，选取“计量标准建标项目”来反映企业计量检定校准能力适应企业发展的水平。

2.对标工作机制

中国计量协会冶金分会会员单位均可参加行业对标，对提供信息的真实性、准确性负责。参与对标的冶金企业于每年1月31日前将上年度对标指标完成情况用电子版和文字版上报中国计量协会冶金分会。冶金分会将对标年报进行统计和分析，并筛选出各项对标指标的标杆，同时也将各项相关信息进行整理，年度对标结果于每年一季度由中国计量协会冶金分会反馈给所有参与对标的单位。只有参与对标的企业才能共享这些信息，并遵守对外信息保密的原则。对标单位可通过协会，也可以自行联系，在企业间进行深入探讨，互相建立对标标杆，改善自身业绩，鼓励各企业对行业对标提出建议或意见。

二、冶金计量专业对标工作的发展成果

《工作规范》的出台，清晰了冶金行业对标思路，统一了计量管理指标统计平台，给各钢铁企业信息交流提供了方便，可以提供年度行业专业管理标杆，为各企业对标超越，提高计量管理水平，促进计量管理融入钢铁主业并为企业发展提供支持创造了条件。

1.建立了冶金行业计量管理对标指标体系，统一了专业管理指标

在很长一段时间内，冶金行业自主经营、自负盈亏，企业内部多次进行流程优化和整合，各冶金企业计量管理也发生着巨大的变化，有许多已经不是单一的计量管理部门，更多的是综合性的职能机构或业务公司，在计量管理指标的定义和统计范围上无法完全统一。《工作规范》在新的形势下将冶金行业计量管理的指标进行重新定义，并兼顾了新世纪自动化、信息化的发展给计量管理带来的变化，创新性地提出了冶金行业计量管理对标指标并在全行业，这本身就是一项行业对标的发展成果，意义重大。

2.冶金企业间对标，有效促进了计量管理水平的提高

在近几年的对标工作中，主要是通过零散信息引导，并再次实地考察获取详细信息进行对标学习，许多企业获得了有益的信息资料，并综合应用到自身企业计量管理实践中，完善和发展了各自企业的计量管理，取得了较好的成果。比如：太钢2007年才开始自己的校准实验室建设和申请，是太钢国际化战略发展的需要，根据行业内对标信息，将武钢校准实验室管理作为学习的对象，两次赴武钢计控公司参观学习，并请武钢计控专家亲临指导，在较短的时间内完善了校准实验室管理，经过连续两年的申请，目前共有25项计量校准项目获得认可，新建计量标准10项，基本满足了近年来太钢JIS、ASME等国外产品认证的要求。钢材销售计量异议率的高低反映了用户对太钢的态度，为了降低异议率，太钢计量管理人员多次到济钢、莱钢、马钢等企业对标参观，学习兄弟企业物资计量经验，完善了出厂计量衡器管理，配置齐全了标准比对物，在计量系统上开发完善了标准物报警和数据比对流程，有效降低了出厂钢材计量异议，连续几年计量异议率从0.07吨/万吨，稳步下降到0.05吨/万吨，2012年实现0.03吨/万吨，接近6西格玛管理水平，有力地支持了太钢用户满意度的提升。

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一、精细化对标管理的基本内涵

对标管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。对标管理可以与其它管理工具结合互补，具有追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势等优点，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。

精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，以“精、准、细、严”为基本原则，基本特征是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳，体现着持续改善、追求完美、不断进化、精益求精的核心思想。

精细化对标管理是对标管理和精细化管理的有机集成。将对标管理和精细化管理理念融合，就集成了精细化对标管理的基本内涵，即：以精确定位对标标杆、精准对照标杆分析、学习借鉴标杆精髓、精心谋划学赶对策、精密组织对标行动、创造精品标杆示范、细分管理工序环节、细化对标指标体系、强化细节过程管理等为主要内容，将对标管理向精细化方向发展，从管理的效率和效果入手，发现优势和最需要改进的领域，通过全面对标、全员对标、全过程对标推进精细化管理不断创新，推动企业快速发展。精细化对标管理的精髓就在于用对标的方法、精细化的理念，实现企业管理和发展的目标。

二、精细化对标管理的基本特征

与其它的管理方法相比，精细化对标管理呈现如下基本特征：

1.适用广泛、形式多样。精细化对标管理是一种应用广泛的管理方法，可以适用于各行各业。从政府到企业，从企业到单位，从团队到个人，哪里有管理，哪里就有经验，就有值得学习借鉴的东西，就可以开展精细化对标，只要能够改善经营管理业绩、提升自身能力，就可应用精细化对标的方法。在组织形式上，既可以同行业对标，如各项指标对标、技术工艺对标、装备水平对标等，又可以跨行业对标，如理念对标、观念对标、管理方式方法对标等；既可团队对标，如单位对标、区科对标、班组对标等，又可个体对标，如岗位对标、业务对标、技能对标等。

2.理念融合、嵌入管理。精细化对标管理不是单一的管理模式，是多种科学管理理念的融合体，它吸取了各种先进管理模式的精华，依附于企业管理实际，重在解决企业生存与发展中存在的各种问题，以提升企业运行管理质量和综合实力为根本目的，务实性的将多种先进管理理念进行有机融合，并嵌入到企业管理的各个领域、各个环节，切实体现理论为实践服务的特性。

3.快捷提升、健康发展。精细化对标管理继承了传统对标管理中走捷径、见效快的特性，同时又增加了精细化的理念，在对标中讲究精细，突出过程管理，注重对标效果和对标质量，以科学对标的方法、规范精细的程序，实现企业持续健康发展。

三、精细化对标管理的实施步骤

1.确定精细化对标管理的内容和对象。实施精细化对标管理首先要解决为什么对标、跟谁对标、怎样对标的问题。为什么对标？是各单位在开展对标前必须搞清楚的首要问题，也是精细化对标管理的起点或出发点；跟谁对标？即标杆的选取；怎样对标？即对标的组织方式。精细化对标管理的基本前提是内容清晰、标杆明确、组织方式正确。开展精细化对标工作，首先要进行现状分析，只有发现自身的优势劣势，才能有针对性地选择改进的方向、内容和方法，少走弯路，避免决策失误和资源浪费。

2.研究分析与标杆的差距和原因。明确了对标标杆，就要搜集标杆信息，研究分析标杆情况，主要是标杆的优势及原因，能量化分析的务必量化，然后对照标杆样本进行详细比较，从中查找自身存在的差距或不足。知己知彼，才能有效对标。能否准确地研究分析好标杆情况，搜集和掌握标杆信息是最为关键的。

3.明确精细化对标的目标和预期。通过与标杆样本的对照分析，看到了自身存在的差距，为制定精细化对标管理的目标和预期效果创造了条件，也为下一步制定有针对性的实施方案和行动计划提供了依据、奠定了基础。

4.制定精细化对标管理的方案措施及行动计划。依据对标内容、对标标杆、对标目标等，结合自身实际情况，从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手，研究谋划对标实施方案，制定对标具体措施及行动计划。实施方案中不仅有组织、有目标，更要有具体对标内容、对标标杆；措施要具体，有分析、有对策，针对性强，可操作；行动计划要明确时间要求、目标要求，有路线图和时间表，分阶段、定标准、有考核。并将精细化管理理念融入到实施方案、措施和行动计划之中。

5.组织实施与监控。有了实施方案措施和行动计划，核心的工作就是组织实施。在组织实施中，各级领导的带头组织至关重要，各专业（业务）领域的精细化对标管理必须与实际工作紧密相连，以精细化对标管理促进和推动工作，提升和改进工作质量与效果。实施精细化对标管理，要把重点在放过程管理上，认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深入领会其精神内涵，在学习的基础上，结合自身实际，对标杆企业的管理模式和管理方法进行改进和创新，形成具有企业自身特色的适合本企业发展的管理模式和管理方法。在实施过程中，要突出监控与督导，抓出实效。

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二、对标管理和财务管理的联系

财务管理是企业发展的重要组成部分，合理的运用对标管理对财务管理是一种明智的管理措施，对标管理能够很大程度上的提高企业的管理效率，促进企业管理制度的进一步完善，而且还可以提高企业财务管理的管理水平，使企业能在同行的竞争中是自己的有点放大，以达到企业更好的在这一行业中发展。主要可以体现在以下三个方面：

第一，对标管理通过将自己的特色同其他优秀企业相比较分析，然后来改善自己，这种取长补短的方法，有利于促进企业学习他人的长处，开阔眼界，避免了坐进观天的狭隘思想，能够很好的帮助企业认清社会的改造和需求，完善自我。

第二，对标管理能够带领企业的员工反省，从而意识到自己的缺陷。这种反省意识不仅仅对财务管理方面的工作者有益，应该说这种反省的形式是企业长期发展都需要的一种优良方法，可以提升企业整体的水平。

第三，对标管理将自己的某项指标同其他企业比较后，在思考如何改善的同时，可以让大家都知道如何找自己的突破口，能够促进企业的目标更明确，从而能很大程度上帮助企业得到提升，提高工作效益。

三、对标管理的种类

对标管理在难易程度上可以将它分为四类，企业可以更具自己发展的实际情况采取适宜的某一种类型，如下：

（一）内部对标

这种管理类型主要是针对一些规模比较大的企业，在这些企业中有很多各种各样的部门，然而这些部门也并不是相互独立的，虽然工作的内容不一样，但它们在某些管理方面还是相类似的一面的，因此对于这些大规模的企业会采用这类管理方式，可以在部门之间进行比较，这样可以增加各个部门之间的相互联系，从整体上提高公司的管理水平，但这种方式也有一定的缺陷，即局限性，同时会使企业过于注重内部的交流而忽视了外部的发展状况，不利于长期生存。

（二）对手对标

对手对标顾名思义就是将自己企业的竞争行业作为对标管理中的参考对象，由于在发展企业的过程中难免会遇到对手，若能将自己的竞争对手作为目标没这样就可以不断的督促自己不断改进以跟上对手的步伐，甚至超越他们。虽然这种方法有很好的督促作用，但毕竟大家是竞争对手，对于对手企业相关信息并不能掌握的很全面，所以也是有一定的缺陷的。

（三）互助对标

这种对标管理相对于对手对标有一定的有点，它主要是在与自己同行的企业中，找到跟自己企业不是竞争对手的企业，建立合作关系。毕竟都是同一类企业，在工作信息沟通方面也比较方便，双发之间可以进行相互学习，共同进步。但有时也会有一些地理位置上的缺陷等等。

（四）不相关对标

这种对标的管理主要是在于自己不同的企业中寻找合作伙伴。虽然听起来会觉得难度很大，而且效益不大，但这种在不同领域的企业也会有相似的管理方式，俗话说：“条条大路通罗马”，每一种行业都是有相通的地方的。这种对标管理类型就需要企业有较强的学习精神，在不同处找相同点，为企业的发展注入新的观念和想法。

四、对标管理应用中常见错误

对标管理毫无疑问是现在财务管理中一种比较独特、新颖的管理方法，虽然它的应用很有效，但不代表它是一种完美无效的，在将理论应用于实际时也常会出现这么些问题：

（一）参考对象选择不合理

对标管理很重要的就是选择参考对象，只有将参考对象选好了，才能将对方作为自己的目标，根据对方的优点来改善自身的不足，但一旦标杆选择错误了，不仅会延误自己的发展，甚至还会使自己的企业落后，因此，选择合适的参考对象是十分重要的，必须经过慎重的思考。

（二）本末倒置，忽略重点

这种错误由于工作人员没有找准重视的点，在对标管理的过程中，本应该花更多的时间在财务管理的过程中，可是他们却将重心放在了结果上，这种错误会导致在改善企业时，采取的措施不够全面的问题出现，从而达不到最初的目标，所以在评价对标管理时千万不可顾此失彼，忽视了事情的本质问题。

（三）生搬硬套，缺乏创新

对标管理是一种学习的过程，并不是模仿的过程。所以有些企业可能会在实施的过程中急于求成，而去可以的模仿标杆对象的管理模式，这种毫不思考，直接抄袭的办法。由于缺乏自己的想法，很像邯郸学步，最终的结局毫无疑问不会有很大的进步，甚至可能会迷失自己。

五、对标管理应用策略

为了避免上面那些问题，在应用对标管理时可以采取以下的应对措施：

（一）制定对标计划，合理选择的参考对象

企业可以根据自己的发展目标来选择自己的参考对象，当然在选择合适的对象必然是需要做一些调查的，根据参考对象的信息来决定是否将它作为自己的奋斗目标。两者之间的差距不能相隔太多了，否则让人觉得好高骛远，企业的发展就是需要一步一步来的，不能心急。

（二）注重对标管理的过程

对标管理并不是让你比较两者的差距和结果，而是需要企业者从对比的数据上去探讨事情背后本质上的问题，例如业务管理、管理缺陷等等环节上挖掘出自己的薄弱的地方，与此同时，所有该部门的员工都应该参与讨论，提出自己的改善意见，是企业能够广纳意见，不断改善、不断前进。

（三）务实求新

企业意识到自己的缺陷时，不要为了求快直接照搬参考对象的管理方法，而应该召集该方面的管理人员，提出符合本企业发展的管理方法，可以学习对方的有点但也要结合企业的实情来制定。

（四）多类型对标管理相结合

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一、对标管理的科学内涵

充分认识对标管理的科学内涵及发展历程，迅速找到着入点对于对标管理实施至关重要。在学习和讨论中，学院对标管理小组把其内涵概念定义为寻找学习最佳案例和运行方法，这又被称作“标杆管理”。我们的做法是：分析学院财务管理的现状和基础，选择行业内外最佳理念或实践模式作为标杆，解析其成功因素，通过对标指标与标杆对比分析，寻找差距，制定具备学院特点的方案和措施，实现学院财务管理的提高甚至超越。

从最初人们只利用对标寻找差距，到把最佳案例和运行方法引入企业内部形成自身持续发展的方法，对标管理经历了下面所述的四个阶段。

1、基础理论阶段。20世纪初，泰勒在其科学管理理论中提出标准化和制度化管理，可以看成是对标管理的理论基础；2、对标实践阶段。20世纪70年代初，美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己，于是开展以产品比较为核心的对标活动，非常实用，成效显著，这个时期可以称之为对标管理的初期实践阶段；3、总结与普及阶段。美国施乐公司在1976年为了应付日本的产品竞争开始对标，并于1979年正式提出benchmark（即基准点）的概念，被认为是标杆管理的起源；4、理论成熟阶段。1984年，美国总统里根设立美国国家质量奖，1992年，欧洲质量奖设立。这两个奖项的设立，对标杆管理的推广起到了很重要的推动作用。对标管理进入中国国内已经十几年，在近两年才形成大规模导入的热潮，现在已经成为中国大型企业重点应用的管理模式。

二、寻找标杆，付诸实践

在实践中，我们通过宣传，让全体教职员工认识到对标管理是科学发展的迫切需要，是企业应对市场竞争的必然选择。随着对标管理工作的推进，端正了部分人员认为“对标管理工作是无事找事做，多年形成的现状决定了无法优化指标”错误认识，树立了“对标管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程；就是学习先进单位、先进企业的工作方法。树立了以对标管理使自己走向卓越，持续提升、持续改进工作”的正确思想。

根据自身特点，我们分析了学院办学现状，收集了必要的数据，确定了标杆的内容。根据学院资产总量及状况、人员总量及结构、师生人数情况和历年财务核算数据，分析办学现状和各种历史状况差异。对标杆院校和标杆值的选择充分考虑了学院自身实际情况，调整了不适用的核算口径，确立了最优数据及标杆指标。我们首先选取了对标管理的几个主要指标进行数据分析。如经济增加值（EVA）、总资产创收率、经营现金流量净额、人均创效额等指标数据来进行计算分析。

学院对标小组按照选取的经典案例，模仿美孚公司成功的经验上分析原因、对标改进，尽力减少与最佳案例的差距，促进对标指标如期实现。上至管理层的决策、领导、执行力的提升，下到每一名教师的每一堂课的质量、效率和学生评价，再到后勤食堂饭菜的食品安全、口味、价格以及售饭人员的微笑服务及校园环境等，都做了格式化规定。如对于个别教师随意调课、让课现象，学院对标小组拿出标准学期教学计划对照检查，一丝不苟执行课程计划，要求任何人不得随意调课和让课，教学督查要及时巡课、通报，建立切实可行的督查反馈机制；对在抽查中发现的作业布置“一刀切”、教学案使用“两张皮”问题，学院对标管理明确要求教师在布置作业前自己要先做一遍，保证作业量适中。要实施分层作业，让好学生“吃饱”，让学得不好的学生较为轻松地完成作业，树立学习信心；教务处要加强备课组建设，引导教师常态使用教学预案，禁止教学案与课堂教学“两张皮”。同时，在课堂教学中要规范教学流程，严格按照学院培养人才目标的理念指导教学实践，用标杆管理这一先进理念强力打造一支能力强、能吃苦、善管理、敢争先的管理队伍和一支业务精、肯钻研、水平高、师德好的教师队伍。

食堂管理关乎学生身心健康，关乎学院办学质量，关乎社会对学院的满意度。对标小组对学院食堂工作也按照标杆进行了全面督查，对学生饭菜质量、就餐情况进行了访谈，发现和及时纠正了食堂管理中存在的一些问题。要求学院总务处把好食堂进货关，保证菜蔬质量；食堂管理人员要精心制定菜单，保证饭菜口味、质量和营养；管理人员要实施走动式管理，上岗人员要恪尽职守、各司其职，发现问题及时整改。

通过对标，校园环境建设也开展的有声有色。润物无声的树木花草搭配和整洁美观的教室楼道，都给书声琅琅的学院增加了文化品格。

我们以重过程、重协调、重落实为方法，以增强凝聚力、强化执行力、提升竞争力为目标，把对标管理纳入了学院各项管理工作的全过程，对标管理工作开展得扎实有效，学院管理水平实现了新提升，人均创效额这一指标也从2008年到2011年每年递增，以数据传递着令人欣喜的变化。

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推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界领军者之间的差距，从而确定工作的总体方向。对标的对象可以是企业内部有相似功能的不同部门，也可以是有着相似的产品和市场的强大竞争对手，还可以是同一行业内有着不同市场的企业，也可以是有某个相同工作程序的不相干的企业。究竟要选择哪一种对标方式，这要从企业的实际情况出发，才能选择一种切实可行、科学高效，能快速促进本企业发展的对标方式。标杆的确立非常重要，如果选好了，企业就会百尺竿头更进一步；如果选偏了，将会对企业的前途造成不可估量的影响。那如何才能科学的确立企业奋斗的标杆呢？

首先，确立的标杆必须与企业的发展战略目标和绩效考核相一致。对标管理的最终目的是要提高效率，提升竞争力，实现战略目标。因此必须深入分析行业关键成功因素并结合本企业战略需要来确立指标体系，目标的确定必须跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。明确了企业的航标，才能确定自己要模仿的对象，然后通过大量的信息收集做一个候选对象名单，选择那些获奖的或者在年度评选中得到公认的企业作为候选对象，就这些企业进行调查访问，筛选出3到5个企业作为信息交换对象。实施对标管理，要始终把企业的战略目标放在第一位，以企业的自身实际状况为基础，然后选择、比较、分析，确定出有利于促进本企业战略目标实现，增强本企业竞争力的标杆企业。如果确定的标杆与企业的战略目标有偏离或误差，脱离企业的实际发展状况，将会给企业的管理造成一团混乱的局面，与企业对标管理的初衷背道而驰，犹如“东施效颦”。

其次，要进行大量的数据收集与分析。因为标杆管理意味着比较，比较、对照贯穿于标杆管理的始终，大量翔实可靠的数据最具有说服力和指导性。确立标杆，一方面要大量收集本企业的一手资料，另一方面要通过参观访问、举行经验交流会等方式大量收集标杆的有关资料数据，不仅仅要收集标杆企业先进方面的数据，而且要收集标杆的经验教训，明确自己要追求对方的那些先进方面，规避对方那些教训。标杆有时是内部企业，有时可能是竞争对手。竞争对手数据收集相对较为困难，因此要注意数据收集的方式和方法，分析判断对手数据的真实可靠性。

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    在研究发达国家成功企业的管理经验时,我们发现,对标管理已经成为常用的一种管理模式。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后,现在亚太地区也得到迅猛发展。根据《全球对标网络》的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

    1到底什么是对标管理

    对标管理也称标杆管理,所谓对标,就是对比标杆找差距。对标管理学说认为,大多数组织的流程都有相通之处,因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上市场表现优异的企业,以其绩效及实践措施为标杆,并将自己企业的绩效与这些标杆企业进行对比,对自身进行持续改进,从而缩小自身和对手之间的距离。其对比的标杆除了业界最优秀企业以外,还可以是企业自身的最好水平。通过与自身相比较,企业同样可以增强自信,实现超越。

    九十年代,我国钢铁行业开始试水对标管理,取得了一定的成效。随后,中海油、中国电信、中国移动等大型央企纷纷开展对标活动。2005年,为重塑电力行业形象,提高电力企业经营效益,国家电网公司开始导入同业对标。2006年4月,国家推动全国千家重点能耗企业开展节能工作。2007年9月,在上一阶段的基础上,国家主导在沈阳启动全国千家重点能耗企业能耗对标活动,要求钢铁、有色、电力、石油石化、化工、建材、交通运输等高耗能行业的能耗大户开展能耗对标活动。2008年,南方电网、内蒙电力公司、陕西地电等电力公司也纷纷开展对标活动。同年,国资委首次在央企绩效考核中引入对标管理,挤压央企业绩泡沫。2010年2月,国资委在《关于认真做好2010年中央企业经营业绩考核工作的通知》中明确提出,央企应主动开展对标工作,通过对标工作,深入挖掘自身优势,找出差距,持续改进,不断提高经营业绩水平。可以说,最近十多年来,对标管理已经成为我国大型企业重点应用的管理模式。未来十年内,预计我国会有越来越多的企事业单位和政府机构开展对标活动,通过对标提升组织绩效和竞争力。

    2 如此多的企业热衷于对标管理,它到底具有什么优势

    “对标管理”是一种将管理理念同管理实践完美结合所产生的方法,简单而有效。首先,对标管理代表的是一个追求卓越的过程。以前,人们只利用对标寻找与别的企业的差距,把它作为一种调查比较的基准。现在,对标管理结合了寻找最佳案例和标准,并将其引入到企业内部,因而是一种持续不断发展的学习过程。其次,对标管理的一个重要精神是针对流程予以改造,将焦点放在过程上而不是结果上,这种崭新的观念比起竞争者分析,更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。第三,对标管理具有持续效应,能够促进企业不断的进行自我修正和自我突破。最后,对标管理可以帮助企业进行策略性定位,塑造企业的核心能力。

    在具体应用上,对标管理是一项很严谨规范的管理方法,真正把对标管理运用到位并不简单。有些企业用了,但是仍停留在较肤浅的层次,收效不大。还有一些企业在应用过程中误解对标理念,结果误入歧途。

    3 在实际的企业管理中,对标管理到底该如何操作

    3.1 要找准对标的对象,也就是与谁对标。“与谁对标”包括两套对标体系,一是与行业标准对标;二是与标杆企业对标。比如,铜陵有色公司在对标管理中,要与江西铜业、金川集团等主要有色金属企业对标;区域(专业)公司与所在地区同类最优企业对标;基层企业与区域、全国同类最优企业对标;领导干部按照同级同质企业的同类岗位开展业绩对标。相反,有些企业盲目选择标杆,没有分析清楚企业需要优化的地方,提出的方案不具备操作性,使企业发展走了弯路。本世纪初,联想公司为寻求更大的发展,以IBM为标杆,目标是成为中国IT产品服务供应商,从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司。为此,联想开始在IT服务、软件等方面进行了大规模的并购。然而,2002年至2004年上半年,联想共计亏损上亿元,甚至还伤及了PC市场份额。分析联想公司转型失败的原因,主要就是盲目仿效IBM,浪费了大量资源在不擅长的业务领域。同时,联想并没有认清自己和IBM在资源和核心能力上的差异,定错了战略目标。后来,联想公司毅然退出IT服务,重新回到PC领域。

    3.2 要明确对什么标,也就是设定各项对标的关键指标,并将其细化到可执行的层面。比如,在矿山企业的对标中,我们要将选铜回收率、选铁回收率、选硫回收率、采矿成本、选矿成本、采矿电耗、选矿电耗、万元增加值、综合能耗、千人负伤率等各类指标进行细致比较。在铜加工企业的对标中,我们就不能与矿山企业一样照搬照套了,需要结合实际,将净资产收益率、应收账款周转率、产能实现率、综合成品率、客户满意度、万元增加值、综合能耗等各类指标进行细致比较。

    3.3 要明确岗位职责,把对标措施分解落实到每个人身上。“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。”因此,在企业团队内,一定要定好标准,划分清楚各自的职责范围,防止出现推诿的现象。比如,在煤炭企业的安全管理中,要求公司本部生产系统副处级以上干部,每人分包一个重点企业,每月深入基层企业指导对标落实情况。

    3.4 要坚持科学的方法论。在整个对标管理活动中,企业可能是在学习业内最优秀企业的操作模式,但是并不是生搬硬套,而是要掌握一定的方法,学习标杆企业的精神内涵,并结合自身实际。只有这样,我们才能为企业找到最适合自身的管理模式,对标也才能真正发挥效果。

    3.5 要有正确的心态。在开展对标管理活动中,作为一般企业,端正学习态度是至关重要的。在标杆企业面前,我们一定要抱着谦虚诚恳的学习态度。这些标杆企业凝结着科学的管理经验、优秀的企业文化和深厚的时代精神,是我们学习的榜样。如果我们妄自菲薄,势必固步自封,自身的改革也难于深入进去。

    最后,要有坚韧的意志,不能一味追求速度,盲目强调对标工作立竿见影。其实,对标是一个不断改进的过程,不是一蹴而就的。而且,我们所比照的标杆企业也在发展变化,需要我们对自身也做出相应的修正。

    总的来说,企业在开展对标管理活动中,一定要摒弃固步自封的思想意识,保持积极开放的态度,在学习标杆的同时结合自身实际,开拓创新,只有这样,才能达到对标管理应有的效果。

    参考文献:

    [1]汪晓东.对标管理的成效,中国石油石化.

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论文关键词：对标管理分析

中国有句古话：以铜为鉴，可以正衣冠以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步在管理学中，这种做法叫做对标。在当今世界经济活动中，对标管理工作是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。它主要是通过收集国内外先进企业的管理标准及指标信息，研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距，从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。

对标工作已越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府大学也开始发现对标管理的价值。受重视的原因很简单：当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢?从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。但现在．对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

随着我国市场经济体制的不断完善，市场竞争已经全面展开，各企业作为自主经营、自负盈亏的经济实体，如何降低生产经营成本、加强生产稳定性、扩大市场份额、提高经济效益来保持企业的生存竞争能力已成为普遍关注的焦点和难点。企业对标管理工作正是在这种经济形势下得到长足发展。

企业对标管理要坚持三个理念：第一，要树立没有“最好”，只有“更好”的理念。企业管理没有固定的模式，也没有绝对的“最好”，我们期望今天比昨天要好，明天比今天更好，就是要克服僵化思想，不断追求卓越，力求超越；第二，要树立指标“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的内容，用数字量化出来，就是说管理数字化，使复杂的管理系统简洁、明了、直观，可比性强，使对标工作可操作性强；第三，要树立“持续发展”的理念。就是在对比分析中，不断确立新的目标，激发新的动力，使企业从一个水平跃到另一个高水平，实现循序渐进，不断提高。也就是“对照行业单位中管理理念最新，经济效益最好”的企业的管理方法、经济指标，找出自己的差距，存在的问题，然后进行认真细致，全面深入地分析，制定出切实可行的解决方案，不断提高自己的管理水平和企业的经济效益，进而总结出一套切合实际的运行机制，期望能够解决企业提高管理水平的目标和动力问题，实现企业的管理水平，经济效益朝“更好”目标迈进。

对标管理实施主要有三个过程：第一，选定目标企业，建立良好的合作关系。根据企业所处行业特点、企业产品结构、企业生产规模等因素寻找行业中先进的可比性强的企业做为对标企业。第二，各项经济技术指标的对比、分析。在技术指标“对标管理”实施过程中，首先是积极倡导对标管理的新理念，要求大家认清形势，转变思想，要有危机感、责任感和坚定的信心。根据企业经济运行分析报告，将报告期的各项经济技术指标、可靠性指标完成情况与对标企业同类同期指标完成情况绘制成表，进行比较，剔除不可比因素，找出与对标企业的差距，查找原因，明确任务，落实到相关责任部门，责成相关部门制定优化措施，限期解决；各项指标不仅横向比较外，还要进行纵向比较，检查整改效果，做为考核责任部门的一项内容。第三，形成对标管理的有效机制，把它列入到规范化管理的体系之中。

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1、成立对标小组，确定对标研究的主题。根据公司战略发展规划，在目前以及可以预见的未来工作中需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好的敬业精神和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司的可续持发展。各级管理干部是企业人力资源的核心，储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种可持续的人才梯队培养机制，才能保证企业人才“不断层”。所以在管理提升活动中，人力资源的储备与培养列为人力资源的对标管理的专项研究可以为公司人力资源对标管理确定提升方向。为此公司专门成立了人力资源提升领导小组。

2、对标数据的内部分析。对标管理的一个基本而重要的原则就是在选择对标对象之前先彻底了解自己本身，包括人员规模、专业结构、职称结构、人才梯队建设；公司总部和各种类型项目的薪酬分配及绩效考核模式，包括公司工资总额管控、子公司经营业绩考核及施工项目、投资项目、海外项目薪酬分配实施办法；职工教育培训，包括教育培训体系的构建、培训模式的选择、培训师团队建设及培训经费的使用和管理；职工职业生涯管理，包括对管理人才和技术人才发展通道的探索，人力资源信息化管理的经验和做法等。通过对这些指标的实事求是的分析，可以清楚地了解目前的企业人力资源状态，找出需要改进的指标。然后才能进行下一步的外部对标。唯有如此，才能正确地评估自己，使外部对标工作能增强针对性、强调操作性，使人力资源的对标管理工作能取得明显成效。

3、选择对标对象进行对标，并分析对标原因。在对标对象的选择上，根据组织目前的状态以及要达到的目标范围，选定对标对象。然后通过电话访谈、当面访问、数据库查询等资料搜集的方法来收集所需要的资料。在内外部资料信息收集的基础上，与自身的工作方式、方法、思路进行比较，找出自身与先进的对标对象之间关键性的差异，以确定需要下一步改进的程度和方向。

4、采取措施补齐短板。一是要建立完善的人才储备库，建立并执行后备管理人才储备制度，建立储备管理人才个人档案，对其个性特征、兴趣爱好、社会关系、处事风格、特殊需求、价值观、工作态度或敬业精神等要进行评估分析。二是做好企业人才需求的科学预测。满足企业对人才的需求，应优先考虑内部人才培养，以内部人才为优先发展对象，结合外部补充新鲜血液的方式充实企业对人才的实际需求。三是创新培养机制，将传统的培训方式和现代培训方式相结合，比如通过网上课堂进行网络培训，可以借鉴清华大学组织的中央企业班组长培训的方式，这种培训方式具有信息量大，信息传递迅速，教材更新方便、及时，学习不受时间、地点限制的优点，节省了企业集中培训的时间与费用，适合分散式学习的需求。四是要敢于放权、充分放权。在给人力资源部门放权的过程中，既可以全面考察人力资源经营、创新等综合能力，为他们提供充分展示自己的机会；同时也要允许他们犯错误，激发他们的学习和创造意识，促进其个人能力的提高，推动个人的职业发展。五是持续改进。为了使对标管理过程中付出的心血与汗水获得更大的回报，通过设计持续改进的实施方案，从静态用人转变到动态用人，建立、健全良性循环的人才培养竞争机制，畅通用人渠道，形成“对标-模仿-创新-提升”的良好局面。

二、对标管理的注意事项

1、不能拔苗助长，最先进的不一定是最好的。管理提升是一个循序渐进的过程，只有到了某一阶段，才能实施某一阶段的措施。比如绩效管理中，只有先做好对工作职责、岗位工作规范的静态考核，然后才能进行以目标管理为中心的动态考核及360°绩效反馈，或者是平衡积分卡的考核。我们在对标过程中，不急于直接全面进行360°绩效考核，只需把岗位职责的履行扎扎实实地做好。

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2013年年初，国务院国资委下发了《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》（以下简称《要素指引》）和《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》（以下简称《对标指引》），对中央企业开展对标管理工作进行了部署，这标志着中央企业的对标管理将从零散走向系统，由企业的个别实践转向中央企业整体推进，必将推进中央企业管理水平提升到一个新的层次。在实际开展对标管理工作中，努力增强其目的性、系统性、针对性和实效性等“四性”，既是对标管理本身的内在要求，也是国资委两个指引共性的特点。基于作者近年来从事对标管理的体会，本文就此作些实践层面的探讨。

一、准确把握对标特性，是增强对标管理目的性的关键

1、准确把握对标管理的内涵

《对标指引》将对标管理定义为“企业通过在经营管理的各个层次、业务单元及环节寻求达到卓越绩效的最佳实践，分析与最佳实践的差距及其原因，采取针对性措施实现根本改善和创新超越的持续实践过程”。目的是“了解最佳实践、明确潜力目标、激励内部组织、制定实施行动计划促进业绩显著提升”。

从操作层面看，对标管理是一个包括建标、对标、追标、创标的动态管理过程，四个环节环环相扣，不可或缺。建标就是构建系统科学的指标树体系和客观的评价标准；对标就是参照标准对企业生产经营发展进行全面的评估和诊断，发现优势和劣势、机遇和威胁；追标就是朝着既定的赶超目标，针对对标发现的短板，采取有效措施进行改善；创标就是全面提升自身整体实力，由行业跟跑者成长为行业领跑者，实现由优秀到卓越的蜕变。

2、正确认识对标管理的作用

《对标指标》将对标管理定位为实现企业核心目标的“必要举措和有效阶梯”。这种定位非常准确，至少包含了三个方面的信息：一是对标管理具有导向性。它是为实现企业核心目标服务的，应该从核心目标出发构建指标体系和工作体系，并以是否促进核心目标实现为检验标准；二是对标管理具有局限性。它是促进核心目标实现的必要而非充分条件，不是包治百病的灵丹妙药；三是对标管理具有实效性。对标管理的效果会因企业不同而有差异，但只要紧紧围绕“四性”开展工作，一定有利于提升管理水平和实现核心目标。

3、摆正对标管理与其他管理的关系

对标管理是企业综合管理体系的重要组成部分，是提升其他管理绩效的重要手段。它可以融入企业各项管理的全过程，却不能脱离企业日常管理而单独存在。同时，多层次、全方位的对标管理，还可以超越一般管理的局限，从全局和发展的高度为企业产业结构调整和深化改革提供科学参考。

二、开展全方位对标，是增强对标管理系统性的重要保证

1、内部对标与外部对标不可偏废

内部对标与外部对标具有自身的独特优势，两者之间应取长补短，相互促进。内部对标以内部单元为对标对象，建立基础扎实，资料获取容易，能做到全面、准确、规范，对标结果应用针对性强。但范围的局限性影响了对标标准的客观性，也难以开展企业层面整体对标，可能出现“一叶障目，不见森林”的现象。相反，外部对标以外部单位为对标对象，可以从较为宽广的视角来评估诊断企业的经营发展情况，收到“一览众山小”的效果。但外部对标存在着标杆对象选择难、资料获取难度大、数据口径不统一等诸多困难，处理不好也可能使对标管理成为“歪嘴和尚念经”，收不到应有的效果。

企业可以根据内外部条件差异，选择开展内部对标或外部对标的先后顺序及侧重点。外部对标条件成熟的企业可以先从外部对标着手，由外向内延伸对标，并根据内部对标发现的问题调整外部对标方法。此时，外部对标侧重于整体评估，内部对标侧重于细节诊断和追标创标支撑。外部对标条件不成熟的企业可以从内部对标着手，通过内部对标经验积累为开展外部对标做准备。开展内部对标时，要根据企业规模、业务特点等，选择合适的对标主体划分方法，使对标主体横向可比。此时，内部对标兼具局部评估诊断和管理提升的功能。

2、同行业对标与跨行业对标谨慎选择

同行业对标与跨行业对标不仅是标杆对象的选择范围不同，还隐含着企业战略选择的不同。对标管理是为实现企业核心目标服务，如果企业的目标是成长为行业领先，则可以开展同行业对标。如果企业的目标是成为各行各业的“翘楚”，则可以开展跨行业对标。暂时还未处于行业领先的企业，应以开展同行业对标为首选，以增强对标的科学性和实效性。盲目开展跨行业对标，由于可比性差，可能得到错误的结果，影响企业健康发展。

3、整体对标与分层分类对标统筹兼顾

整体对标往往是外部对标，分层分类对标既可以是外部对标，也可以是内部对标。两者统筹兼顾，可以形成整体对标引导分层分类对标，分层分类对标支持整体对标的效果。具体地说，可以将整体对标的指标层层分解，直至企业的基础单元，形成纵向衔接、横向关联的对标指标树体系。一方面可以深入挖掘整体对标差距的原因，另一方面可以通过开展基础单元之间的分层分类对标，增强追标创标的有效性。

三、坚持从企业实际出发，是增强对标管理针对性的重要前提

1、对标管理要紧紧围绕企业的核心目标

企业的核心目标是对标管理的出发点和着眼点，紧紧围绕核心目标是保证对标管理正确导向的需要。因此，在实现《要素指引》提出的13个关键要素向对标指标具体转化的过程中，必须保证指标设置能够正确反映企业核目标的要求，正确引领企业的经营管理、改革和发展。

2、对标管理要立足于企业的发展现状

一是充分尊重企业所处行业的发展规律，严格按照行业规律、趋势来规划对标管理工作。二是充分考虑企业所处发展阶段，按照先进性、挑战性和可实现性相结合的原则，选择标杆对象。切忌脱离实际，盲目按照国际国内先进标准实施追标、创标。三是充分结合企业内部业务单元构成特点，针对不同层次、不同板块的业务实际，有针对地选取不同的指标和标准，并采用相对指标，剔除不可比因素，保证对标评价的客观、公正。四是紧紧盯住影响企业经营管理水平提升的重要指标和关键环节开展追标创标，加快提升企业“短板”，切实增强核心竞争力。

3、对标管理要遵从企业的管理特点

一是要考虑企业内部管控方式的差异，建立针对性较强的指标体系。如果下属单位是利润中心，原则上应围绕盈利能力、成本控制、生产经营、资本运营、发展能力等维度构建内部对标指标体系。如果下属单位是成本中心，内部对标指标体系则应主要突出成本控制和生产经营维度。每个维度内的具体指标项，根据指标间的逻辑关系、驱动因素，通过建立指标树分析确定。二是要结合企业实际选择针对性较强的对标方法。建议采取综合对标与单项指标对标结合、横向对标与纵向对标结合、内部对标与外部对标结合的方式进行全方位对标。不同层面的对标周期可以不同，原则上根据指标属性、企业内外部数据统计核算方法以及数据可获取性等因素综合确定。

四、建立长效工作机制，是增强对标管理实效性的不二路径

1、建立常态化建标和对标机制

要规范指标的数据来源、计算办法，建立对标数据库，明确各项数据采集、分析、结果的责任主体，这是开展常态化对标最基础的工作。外部对标时，国际国内有相关标准的，原则上可直接选用，暂时没有的，在确保企业商业秘密的情况下，可通过加入相关咨询机构、购买、交换等方式获取。内部对标，在优先选取外部通用标准的同时，可以依据企业内部现有数据自行建立。原则上，每年要开展一次所有指标项目的对标分析，对部分管理需要且具备条件的指标，可以按月或季进行对标分析。对标分析结果一定要量化并在适当范围内通报，以激励先进，鞭策落后。同时，要根据企业的发展情况，对指标设计、评价方法及评价标准等进行动态调整优化，促进指标体系持续完善，对标水平不断提升。

2、建立以目标管理为主要手段的“短板”持续改进机制

无论是企业整体，还是内部某个管理层面，都要尽可能按年度明确对标指标的提升目标，落实年度目标值，确定分阶段推进计划。同时，要创造条件使标杆对象尽可能具体化到某一个企业或某一组企业，使对标管理经常“看得见、摸得着”，增强追标创标的信心。对标主体的上级主管部门要针对落后单位，组织专家组进行问题诊断，分析形成“短板”的主要因素，采取结对帮扶、专项帮扶等具体工作措施，督促其改进提高。

3、建立对标结果应用机制

对标结果要作为确定追标、创标目标和绩效考核内容的重要依据，作为各层面经济活动分析的重要内容，作为企业产业结构调整和深化改革的重要参考。对追标、创标取得明显成效的单位要及时予以表彰奖励，对指标总体水平低并且长期得不到改善的单位，要予以惩罚，必要时采取“关停并转”等改革措施，确保整体竞争力的提升。

4、建立信息化支撑机制

对标管理涉及部门和单位多，要处理的数据量大，有必要建立共享信息平台，提高数据处理的效率和准确性。同时，要加强对标信息平台与企业内部生产经营、财务管理、物资采购、人力资源等信息管理工具的融合，使对标管理与其他管理相互促进，共同提高。