安全绩效考核制度范文

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一、安全生产工作绩效考核小组

组长：***（书记）***（队长）

成员：***（工会主席）***（主管技术员）

***（机电副队长）***（安全副队长）

二、安全生产工作绩效考核细则

1、个人方面：

（1）按时上下班，不迟到、早退。如有违反罚20分。

（2）工作期间喝酒，打架斗吸的沉款50分。

（3）班中脱岗查出一次罚款30分。

（4）安全生产工作表现突出，及时发现处理安全隐患，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。工作成绩突出，能够保质保量完成工作任务。奖励50分至100分。

（5）工作中勤动脑，能够积极提出安全合理化建议，并被区队采纳，到工作中实施的奖励50分至100分。

（6）积极开展小改小革，发明创造，修旧利废工作中表现优异的奖励50分至100分。

（7）在安全竞赛或技术比武等活动中成绩优异的按矿及队里规定给予奖励。

（8）在检修中因不用心或故意对设备安全运转造成的影响给于一定处罚。

2、班组方面：

（1) 工作任务考核按每天班次进行考核：以班前会区队安排布置工作任务和当班临时安排工作，为每班考核标准。出现一次工作任务不能按时无故完成，扣除当班基本分40%。

（2) 工程质量考核：以区队安排布置工作任务为标准：要求班组在工作中，必须严格按作业规范标准进行，杜绝工作打折扣。考核以每天班次进行，出现一次扣除当班基本分40%。

（3) 出现事故班组，取消当月优秀班组评选资格。扣班组长当班基本分; 班组有隐患存在，不处理，不汇报的，发现扣班组长当班基本分，班组出现违章行为，取消当月优秀班组评选资格。

班组考核内容将纳入每月底优胜班组考核中。

班组安全工作绩效考核奖惩制度

根据矿《班组安全绩效考核制度》规定，为确保区队班组安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广优胜班组安全生产管理经验，激励各班组职工奋发进取，自觉地搞好班组安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定班组安全生产工作绩效考核办法。（正常每班基本分为50分）

一、安全生产工作绩效考核小组

组长：***（书记）****（队长）

成员：***（工会主席）***（主管技术员）

***（机电副队长）***（安全副队长）

二、安全生产工作绩效考核细则

1、个人方面：

（1）按时上下班，不迟到、早退。如有违反罚20分。

（2）工作期间喝酒，打架斗吸的沉款50分。

（3）班中脱岗查出一次罚款30分。

（4）安全生产工作表现突出，及时发现处理安全隐患，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。工作成绩突出，能够保质保量完成工作任务。奖励50分至100分。

（5）工作中勤动脑，能够积极提出安全合理化建议，并被区队采纳，到工作中实施的奖励50分至100分。

（6）积极开展小改小革，发明创造，修旧利废工作中表现优异的奖励50分至100分。

（7）在安全竞赛或技术比武等活动中成绩优异的按矿及队里规定给予奖励。

（8）在检修中因不用心或故意对设备安全运转造成的影响给于一定处罚。

2、班组方面：

（1) 工作任务考核按每天班次进行考核：以班前会区队安排布置工作任务和当班临时安排工作，为每班考核标准。出现一次工作任务不能按时无故完成，扣除当班基本分40%。

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中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）03-000-01

对于企业来说，提高竞争力的主要方法是招揽及培养人才。人力资源才是企业持续获利、发展的核心。企业对人力资源的管理中较为关键的是薪资管理。公平的薪资分配制度能够提升员工的工作信心和积极性。科学的绩效考核制度就是保证薪资分配能够实现公平、合理的基础。

一、基本概念

（一）绩效考核制度

绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

（二）企业分配制度

企业分配制度主要是指企业内部工资的分配制度，是一种以按劳分配为主、多种分配方式并存的分配制度，公平是其基本的原则。绩效考核制度也是企业分配中常用的方式。

二、企业绩效考核制度的作用

（一）薪资管理方面的作用

在企业的薪资分配和奖励方面，科学的绩效考核制度可以为其提供必要的数据作为参考，以保证企业工资分配和员工奖励措施的公平、合理。对员工进行绩效考核意味着在企业内部设置了一个竞争机制，进而能够刺激员工的工作积极性，使其为了能够提高自己的绩效结果而更加努力，这是一种良性的竞争方式。其次是增加员工对企业的信任感，一共公平的工资分配环境会让员工从内心感觉到安全、受到保护，因而能够留得住人才。

（二）人事管理方面的作用

绩效考核制度是一个长期过程，可以累积反映一段时间内一个员工在工作态度、工作质量、工作完成度等方面的表现状况。这是一份难得的人事资料，可以为企业人力资源管理部门的人员升职、降职、辞退、培训等人事调动提供参考依据，进而可以提高企业工作人员整体水平。如工作态度消极、工作质量差的职工，可以进行辞退；工作态度端正，但是工作质量还不到位，或者是工作完成的不够的员工，可以组织起来进行培训，以提高其能力。

三、企业分配制度存在的问题

（一）平均主义较严重

企业工资分配过于平均是目前很多企业遭遇到的问题，尤其是国有企业。对于工作岗位不同、工作任务不同的员工工资没有进行差别对待。如管理层和基层、技术工和普通员工之间，工资差别较小，这在一定程度上打击了双方的工作积极性。一方面，管理层或者是技术工由于工资不理想不愿全身心投入工作，精力往往有所保留；另一方面，普通员工由于薪资差别不大而对于升迁没有过多追求，工作在同一职位时间较长就容易懈怠。这种过于保守的分配方式对于企业来说是限制了发展。

（二）工资分配不公平

企业工资分配不公平问题主要表现在几个方面。一是工资差别过大，管理层和基层的基本工资呈现几倍的状态，基层员工对于自己的工资感到不满，内心出现不平衡感，表现在工作上就是态度懈怠、工作质量下降。二是工资分配依据不科学，导致分配结果的不公平，很多企业仅是以员工的工龄，或者是职务大小来分配工资，而忽视了个人的能力和成绩。这对于有能力的员工来说是不公平的。这种不公平的工资分配问题会导致企业人才散失，水平跌落。

四、科学的企业绩效考核制度对分配制度的影响

科学的企业绩效考核制度能够完善分配制度。企业分配制度存在多样性，往往是根据企业自身文化和特点而形成。对于企业分配制度中常见的平均主义等工资分配不公平问题，科学的绩效考核制度在一定程度上可以改善。首先绩效考核制度是根据员工的工作表现来评定工资的多寡，这就规避了平均主义的问题。多劳多得、少劳少得一向是企业分配制度的核心，但是传统的“多”主要是指员工的工作量，而忽视了质和工作态度等问题。绩效考核制度是一个综合考核方式，不仅考核员工的工作量，同时还要考核员工的工作态度和完成度。这就提高了工资分配的价值，可以保障真正有能力的员工的福利。

科学的企业绩效考核制度能够发展分配制度。在内容方面，绩效考核制度对于工资分配依据有所拓展，除了基本能力以外，额外的注重员工的个人素养以及和同事的关系，这是综合性的考核一个人，除了保证员工的能力外，也规避了因为个人作风问题而给企业带来不利影响的可能。在作用方面，绩效考核机制延伸了分配制度的作用，企业工资分配制度本就是人力资源管理一部分，和人事调动属于同等关系，绩效考核制度可以建立一套完整的员工工作期间的表现，这些信息除了用于工资分配之外，还可以作为人力资源管理中人事调动部分的重要依据。在意义方面，科学的企业绩效考核制度使得分配制度更加完善，进而为企业提供一共公平的工作环境，为企业人才的培养提供基础，从而保证企业实现持续发展。

五、结语

绩效考核制度是一种更为科学的企业工资分配方式。通过对员工个人能力的考核来评定工资的多寡不仅合理而且权威，能够让大多数人员信服。绩效考核制度是企业分配制度的一部分，是对其的完善和发展。

参考文献：

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企业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。绩效考核是一个世界性的难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。如何客观、公正评价财务人员的绩效，是企业管理实务中一个难题，也是提高财务部全体人员的工作积极性和工作业绩、进一步提高绩效考核制度的激励作用的关键之所在。

财务部绩效考核应遵循公平性原则，即考核工作应尽可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原则，即上至财务负责人，下至普通财务人员，不留任何盲点，都需要被考核；及时性原则，即考核工作应在被考核人工作完成时及时完成，考核结果也应及时与被考核者沟通，以达成共识。

绩效考核流程要转变传统观念，不能以考核人为主，要以被考核人为核心，让被考核人充分参与到考核制度的建立和考核过程中，深刻认识到绩效考核对提升工作业绩的必要性。

绩效考核工作可分解为如下模块：

一、绩效考核的准备工作

1.财务部需要做绩效考核的调查问卷，其中开放式问题应至少占半数以上，通过开放式和封闭式调查问题，就可以掌握被考核者对考核的态度、理解程度及期望值，同时让被考核者参与到考核流程中，也有利于考核制度的执行。

2.对调查问卷进行分析总结后，就可以结合公司层面的绩效考核制度，制定财务部绩效考核制度方案，该方案需要与财务部全体人员反复沟通修改，最终定稿的方案，应至少得到财务部全体人员无记名投票的三分之二以上通过，并需要在公司人力资源部备案。

3.绩效考核制度最终由财务部与公司人力资源部联合下发。

二、绩效考核指标、考核结果的确定

考核指标分为部门整体业绩考核指标和个人考核指标两个层面，其中部门整体业绩考核成绩的比重为30％，个人考核成绩为70％，加权计算得分为个人的最终考核结果。在个人绩效考核结果中引入部门整体业绩考核的成绩，主要目的是可以有效的规避财务部工作人员日常工作的“短视”行为一只顾个人工作业绩，甚至以牺牲部门整体业绩的代价来提升个人业绩。

1.其中部门整体业绩考核目标可分为：

(1)以合理的资金成本筹集企业所需资金，保证资金链的安全

(2)协助公司建立并完善内部控制制度，促进公司实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制；

(3)准确、及时的完成会计核算工作，为内外部会计信息使用者提供各种规定格式的报表，全面、完整的反映企业实际运营业绩；

(4)建立并完善公司全面预算管理体系，对生产经营方向出现的偏差及时纠偏，监督公司各部门的各项耗费的合理性，并分析实际指标与预算差异原因；

(5)定期监盘公司财产，协助公司相关部门确保公司财产的安全、完整；

(6)与公司各部门的沟通配合，确保各项财务工作的顺利开展。

部门整体业绩考核，首先依照公司实际情况，分别对公司总经理及其他部门负责人等评价人赋予不同的权重，然后请评价人对财务部工作业绩进行打分，加权计算得分为部门整体业绩考核结果。

财务部需要根据总账、报表、出纳、开票员、司磅员等岗位责任说明书，分别制定个人工作绩效考核表。

2.个人工作业绩考核目标可分为：

(1)各岗位日常工作差错项可以占权重的30％，对于现金、银行、报税、重要报表等重大工作差错的扣分应2-3倍于其他岗位的普通差错，考核者应在日常稽核过程中记录被考核者的工作差错，并及时提醒被考核者予以更正；

(2)各岗位的执行力及工作效率项可以占权重的20％，对影响期末结账、紧急报表、紧急资金调拨等业务扣分应酌情加倍；

(3)沟通协作项可以占权重的20％，可随机定量选择与该岗位有业务往来的公司内外部人员进行打分，并对打分结果做简单加权平均后，做为本项得分；

(4)专业技能与积极上进项可以占权重的10％，对在财务专业考试中取得相关证书及日常工作中表现的专业能力、学习能力进行评价；

(5)制度遵守项可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及财务部各种管理规章制度，结合公司管理制度酌情对违纪事项扣分；

(6)主管总体评价项可以占比重的l@／o，财务负责人或其授权财务主管，对被考核岗位工作整体情况的评价，被考核人如有可采纳的合理化建议或者参加公司层面组织的活动可以酌情加分。

个人考核最终结果由上述工作业绩目标和周边考核构成，两项分别占80％和20％，其中周边考核由财务部全体同事，对该岗位进行无记名打分，并对所有打分做简单加权平均处理。引入周边考核，主要是提高各岗位的团队协作意识和凝聚能力，并让全体同事共同参与到考核中，提高考核结果的公平性和参与度。

年度绩效考核结果可以由本年12个月的平均绩效考核结果和年终总体业绩考核组成，其中年终总体业绩考核可参考月度绩效考核标准，可适当增加其中主管主观评价和周边考核的比重。

三、考核结果的反馈与沟通

考核结果应在确定后，由考核者以书面形式反馈给被考核者，告知被考核者工作差错及需要改进的方面，积极与被考核者就考核结果达成共识，并由被考核者签字确认后整理归档。

绩效考核重在沟通，通过沟通可以让沟通方将自己的意图和真实意思表达出来，可以让对方同意或者接受自己的观点，因此，沟通能够真正的为企业创造价值。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效考核目标从而无法达到。因此，有效的绩效沟通是绩效考核体系的重要组成部分。

定期或至少每季度一次，分层级由考核者对被考核者采用面谈形式进行绩效考核沟通，认真听取并记录被考核者对考核过程和结果的意见、建议，对合理化建议在以后修订绩效考核制度时，予以考虑。

四、考核结果的申诉

考核者和被考核者如果无法就考核结果达成共识，被考核者有权力在告知考核者后，向考核者的上级进行申诉。被考核者如对财务负责人的决定不能接受的，可以向公司负责人申诉，公司负责人的决定为本次考核的最终结果。

建立畅通的申诉渠道，可以有效规避考核者不公平、不公正的考核行为，避免出现被考核者因为对考核结果的不满意，所引起的工作连续失误现象，其制衡作用对考核结果的公平性提供了

合理保障。

五、考核结果的应用

对连续三个月的月度绩效考核结果为最后5％的被考核人，将给予一个月的查看机会，仍没有提升的，将给予降级(职位、工资，下同)处罚。对年度绩效考核结果为最后5％的被考核人，给予降级处罚，岗位内的职位、级别降低到最低等级以后，需要再一次降级时，将予以降低岗位级别。

对一个完整年度内，有三个月的月度绩效考核结果为最优5％的被考核人，及年度绩效考核结果为最优5％的被考核人，将给予提级奖励。

通过强制性的奖惩规定，可有效的激励员工工作积极性，提高工作的责任心，让绩效考核制度落到实处。

六、考核制度的改进和完善

财务部应定期或至少每年一次，对绩效考核制度适用性及执行情况进行无记名调查，重点从绩效考核的整体运行情况、激励效果、考核是否存在形式化、考核指标的合理性及反映工作效率的程度、影响考核结果的因素、考核结果反馈的及时性等方面设计问卷，广泛征求财务部全体同事对绩效考核的满意度与建议，对调查问卷分析整理后，形成绩效考核调查分析报告。

应当形成年度绩效考核对比分析报告，将两次调查问卷涉及的相同问题结果进行对比，旨在通过统计数据的变动，来反映绩效考核制度的适用性及可操作性。同时希望可以挖掘员工对绩效考核更深层次的要求与希冀，确保调查免于形式化，让调查问卷可以真正成为收集员工真实意见，并对员工意见给予及时反馈的有效工具。

在绩效考核调查报告中提取支持度较高的修改建议，对得到财务部全体人员半数以上同意的建议，应当对原绩效考核制度进行完善。

进入新世纪的现代组织要提高效益，不仅要靠产品、技术和资金，也要靠人力资源。一般认为，产品、技术、资金、人力资源和管理是制约一个组织经济效益和社会效益提高的基本因素，因此拥有一个一个完善、公平公正、动态的企业绩效考核体系就构成了现代企业核心竞争力之一，为企业的健康发展提供了可持续的推动力。

参考文献：

【1】付亚和许玉林：绩效管理(第二版)。复旦大学出版社，2008年

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一、前言

目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。

二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析

在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。

绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。

三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析

1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。

2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流

在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合

在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径

1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流

绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。

3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念

对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。

五、结束语

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。

参考文献：

1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[D];上海海事大学;2006年

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作者简介：卢勇威（1971―），壮族，广西南宁市人，广西职业技术学院讲师/高级技师，研究方向为智能电子及教育管理。

中图分类号：G712文献标识码：B文章编号：1001－7518（2008）06－0021－03

校企合作，工学结合的人才培养模式是高职院校提高人才培养质量的有效途径，从而更好地实现学生职业能力与岗位要求零距离的培养目标。而“教、学、做、考”四位一体是工学结合人才培养模式的最重要教学模式，其中的“考”不仅对学生专业知识、技能、职业素质等学校学分考核，还应包括在企业工作中学生的工作业绩、态度及个人素质等企业绩效考核。我们对电子类专业的工学结合进行认真思考和反复调研，并对学生为企业“准员工”、特征为生产性实训的工学结合进行了一些有益的探索与实践。通过学校学分考核与企业绩效考核有机结合，实施了学校、学生、实习企业三方均积极主动、互利互惠工学结合顶岗实习模式。

一、企业绩效考核制度与学校学分考核制度

（一）企业绩效考核制度

企业绩效考核是对管理过程的一种控制，其核心目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。通过绩效考核管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，形成以绩效为导向的企业文化;激励员工，使他们的工作更加投入;激发员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力，改善团队绩效。

企业绩效考核的内容：

1.工作业绩：包括工作数量、工作质量、任务完成、工作速度、工作准确性、安全生产、部门管理、科研成果、创造效益等。

2.工作态度：包括出勤、积极性、责任性、稳定性等。

3.个人素质：包括遵纪守法、个人修养、人际关系、团队精神、知识技能、判断能力、计划能力、指导能力、协调能力、体力等。

（二）学校学分考核制度

学分是衡量学生学业的基本计算单位，学生学完某一课程后通过考核，成绩合格，即取得学分；学生修满教学计划规定的各类课程学分和总学分方能毕业，学分的计算办法由各专业教学计划确定。学分制是一种弹性教学管理制度，其基本特点：一是教学计划具有弹性；二是以学分表示课程在教学计划中的分量；三是承认学生的个体差异，包括爱好、才能、特长、学习基础与勤奋程度等。以课程学分为计算单位考核制度是学校对学生学习过程中进行有效管理的重要手段，是对学生学习惰性的约束，也是对学生勤奋程度的认定。

二、实行“双考核”的含义

高职学生在“准员工”工学结合的顶岗实习过程中，既是员工又是学员，由学校和企业共同管理，企业绩效考核制度与学校学分考核制度是学生顶岗实习过程中进行有效管理的重要手段，同样的“以考核促管理”是对学生工作惰性的约束，也是对学生工作勤奋程度的认定。

“双考核”是采用企业绩效考核制度与学校学分考核制度相结合的考核制度对高职学生工学结合综合成绩进行考核，它不是简单叠加，而是针对企业对学生顶岗实习的长期性、稳定性的要求，企业对“准员工”学生要求是与员工等同，建立以企业绩效考核制度督导、以学校学分考核制度指导、学生自律为目标的考核监控体系，从而充分发挥企业对学生的监督作用，培养学生的责任意识，提高工学结合活动的质量。在“准员工”工学结合活动中对学生考核是学校与企业为了及时、全面、准确地了解学生的工作情况，对学生履行本职工作的态度、能力、业绩进行考核与评价，并纳入学生学分管理，根据考核结果进行薪资调整、奖惩、职务升降、岗位调动、培训、学生能力开发等工作，科学地管理、引导、激励学生。因此高职学生工学结合实行“双考核”制度是保证企业、学校、学生三方权益一致性的切入点。

三、高职学生工学结合实行“双考核”的实践

我们电子机械工程系在学院的教学改革思想指导和要求下，先行一步，走自己的路，从2004年开始，在探索适合学生为企业“准员工”、特征为生产性实训的工学结合人才培养过程中，率先提出实施企业绩效考核与学校学分考核相结合的“双考核”，对高职学生工学结合综合成绩进行考核。

（一）学生为企业“准员工”工学结合的安排

我系电子类专业工学结合安排在第五、六学期，邀请企业在每年的9月至10月到我系举行了现场招聘会，组建针对企业生产要求成立的“特训班”。如我系与呈威电子科技有限公司的合作，组建了广西职业技术学院“呈威班”，2005年11月20日“呈威班”共计51位同学在校内进行企业相关课程学习后，以“准员工”身分进入呈威公司进行顶岗实习。

学生到企业后要做到如下三点：一是企业安排经验丰富的技术人员作为顶岗学生的指导教师，如在生产线上插件、焊接、装配、检测、维修和质量检测等工序上要有一段时间的见习，掌握了岗位技能要求后上岗；二是企业定期安排能工巧匠、技术大师针对不同的岗位进行专题讲座，采用集中实训一段时间、理论总结提高一段时间的学习方式。三是安排专职教师进入企业管理指导学生实习，配合企业做学生的思想工作，引导学生养成良好职业道德及职业态度。

（二）找准学校、企业及学生三方的关切点，建立多边合作的稳定基础

一是学校的主要关切点是实施高质量的实践教学环节，主要通过设立合理的工学结合学分来实现，如我系允许学生在3～6年内修完课程，学生可在学习期内自行延长企业实习时间，允许学校课程和企业相应实习进行置换，二者具有相同学分，我系与呈威公司共同开发的课程有《电子产品生产工艺管理流程》、《开关电源原理及应用》共计4个学分；二是企业的主要关切点是企业的价值取向以经济效益为主导，通过合作来为其直接或间接地创造经济效益，主要通过绩效考核来评价，如我系把学生在呈威公司工作业绩、工作态度、职业技能等纳入学分考核，合格者可获4个学分。三是学生的主要关切点是能否提高自己专业知识、技能、职业素质，同时为自己获得一定的报酬。

（三）转变思想观念，充分做好师生的思想工作

把“双考核”制度在“准员工”顶岗实习中的整体思路、意义、目标、特点等内容剖析清楚，让师生转变观念，尤其是让学生对这种实习要有深刻认识。如在组建了广西职业技术学院“呈威班”过程中，将实习单位考察的全部内容和签订工学结合的实习劳动协议给学生讲明白，学生考虑清楚后，自愿写好申请书，签定安全协议。充分考虑相关法律法规，以确定相应的岗位、顶岗工作时间、工作薪酬的计算与发放形式等，充分考虑到学生主体的重要性。

（四）高职学生工学结合实行“双考核”需要注意的两个问题

一是学校、企业及学生加强“双考核”过程中的沟通和考核结果的反馈。考核的一个核心就是沟通，而整个考核过程就是一个持续的沟通过程。考核标准的确定、考核过程中的指导、考核指标的调整、考核结果的反馈及运用都离不开学校、企业和学生之间的沟通。通过考核沟通和反馈，使学生了解学校、企业对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，学生也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求学校、企业的指导及帮助。

二是企业绩效考核与学校学分考核的操作要透明及公正。特别是有薪酬的实习，涉及到企业和学生的经济利益，在此过程中要切实保护好学生的权益，各项内容与操作要高度透明。通过绩效考核的结果公平地显示学生对公司作出贡献的大小，据此决定对学生的奖惩和报酬的调整，另外根据绩效考核的结果决定相应的人动，使学生能够从事更适合自己的岗位。如我系在呈威公司设立了由学校、企业及学生三方组成的实习指导监督小组，起到了三方相互沟通、相互监督的作用。

四、高职学生工学结合实行“双考核”的成效

高职学生工学结合实行“双考核”调动了企业、学生参与的主动性，提高了我系人才培养工作水平，特别是学生的职业技能、素质得到了极大的提高。我系“呈威班”的同学为企业“准员工”，他们有着多重身份，既是与企业合作的对象，又是教育的对象，同时又是自我约束的主体。提前给学生灌输企业的管理模式以及制度，增强在实习过程中对学生管理，学生端正在实习过程中的态度，以达到实习的效果。实习期间，既是员工又是学员，由学校和企业共同管理，企业针对性培养学生，若学生实习后不一定留在该企业，因此企业也不可能在实习期花时间和金钱培训这些学生，而谈不上针对这些学生做岗位规划，实际上学生并未融入到生产岗位去。但学生刚进企业就被作为“准员工”看待，实习期一结束经培训考核通过后就成为正式员工，这种实习方式使企业大胆用人，给予学生的实践岗位较多，方便企业观察、培养、提拔素质好的学生。

五、结束语

目前在外部环境尚未健全，校内管理制度跟不上，校企资源难优化、校企合作缺机制、学生对工学结合欠理解等情况下，实行高职学生工学结合“双考核”制度，“准员工”顶岗实习，是一种“以考核促管理”形式，它符合高职高专教学改革与发展的总体思路，以及人才的培养目标，具有强大的生命力。这种考核方式，是保证企业、学校、学生三方权益一致性的最有效途径之一，同时也是保证正常开展工学结合人才培养活动及提高工学结合教学质量最重要的制度之一，“双考核”监控是工学结合管理的核心内容。

参考文献

［1］方振邦.绩效管理［M］.中国人民大学出版社，2003年.

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一、前言

大部分工作人员对绩效考核存在着不理解，但作为考核工作者的主要开展方向已经不断迈向事业公共卫生单位。自从我国卫生事件不断出现后，人们对食品卫生、公共卫生等不断重视。实行绩效考核可有效控制不良事件的发生，提高人们工作的积极性。疾病预防控制中心是公共卫生事业单位的主要环节之一，为了确保各个单位有效开展绩效考核和尽全力完成在岗工作，同时还能服务广大的人民群众，主要在于工作人员的工作能力，其在工作期间的日常生活和行为举止。文章根据了解国内外各项单位绩效考核进行分析，就公共卫生事业单位的现状进行探索，主要放在对工作人员的绩效进行考核，对其存在的缺陷进行探讨，为确保绩效考核的有效开展提出了相关措施。

二、公共卫生单位绩效考核现有的问题

目前，我国公共卫生事业单位在开展绩效考核时存在较多的不足，例如实施考核缺乏科学性、目标存在偏差，考核内容过于简单方法过于随便等等；而且进行考核的工作人员素质过于低下人手不足，年龄多大等问题。导致考核工作不能有效开展，降低考核质量；由于没有完整的考核制度，公共卫生事业单位在进行绩效考核时存在较大的困难，而且进行工作的工作人员专业水平较低，使工作服务不到位，当前的管理制度已不能适应现代化发展，单位各项资金分配不均等，都是阻碍绩效考核顺利进行的原因。在加上工作设备过于陈旧，工作量分配不均匀出现“两累三闲”的情况，员工的工作福利较少降低其工作的积极性，致使工作质量降低，例如建立卫生档案、走访等。

三、如何有效开展公共卫生绩效考核

（一）树立健全的科学考核指标

为了保证公共卫生事业单位绩效考核的有效开展，首先顺应社会发展潮流，树立健全的科学考核指标。对单位实施绩效考核主要在于提高员工的积极性和体现自身的工作价值；在树立健全的考核指标时应参考公共卫生制度去制定。从开展到结束应对员工在岗意识进行培训，按照完成工作的量去明确考核评价细节，保证每项评价指标具有公开性、科学性；开展考核时要确定公共卫生人数，了解每位员工的工作岗位性能，全面分析工作内容和工作重点，通过分析员工工作量提高绩效考核质量减少考核时间，并树立具有科学性的考核指标。这些年来，许多公共卫生单位都重新制定绩效考核指标，把科学性的考核指标作为考核的主要内容，并对公共卫生单位实行定期考核。

（二）把平常考核和绩效考核相结合

采取绩效考核的事业单位应把平常工作和行为与考核工作相结合，例如：月度考核报表、季度考核报表和年度考核报表等，把这些都作为对员工的绩效考核。月度报表可以作为平时考核的参考资料，通过平时不断观察积累，留下印象，季度报表、年度报表可作为每年最终考核的参考资料。而季度、年度都是月季报表的总结。把平常考核与绩效考核相结合，有效避免“因近实效”而影响评定效果，加强评价的有效率。把月度、季度、年度考核成绩加入最终绩效考核中，根据员工在岗不同的工作性能进行评定，使绩效考核有效实施。

（三）完善考核制度

实施绩效考核需要具备一系列健全的考核制度，为有效开展绩效考核和提高考核质量做出真实的反应，使其达到相对准确！完善制度可以更好的反应公共卫生单位的工作质量和日常行为动态，密切了解到员工是否严格按照内控制度进行工作。同时把奖金和考核制度相挂钩，通过奖惩的形式要求员工把公共卫生工作做好，并把单位绩效考核贯彻到底。

（四）转换考核方式

有效开展绩效考核应完善考核方式，一是从实际出发，不断更改考核方向；二是把考核工作透明化，让员工充分了解工作的进程，确保员工具备选择权、知情权等；三是增加考核范围，确保考核全面实施。采用群众评定方式。

四、结束语

这些年来，我国公共卫生事业单位绩效不断获得提高，通过资金、人才培养、制定指标、完善制度等方式，使公共卫生单位绩效考核获得有效开展，由于国家公共卫生方案颁布后，公共卫生单位的工作环境、工作量等获得全面改善，一为员工、群众建立健全的档案；二从基础卫生工作着手，提高卫生服务工作，加强员工的工作质量，使绩效评定工作顺利进行；三设置一些活动，例如：公共卫生你我他、年度活动等，转换工作模式。公共卫生服务工作主要面向广大的人民群众，以人民健康作为主体，为其提供有效、便捷、安全的卫生服务无论是事业单位还是基层员工都以卫生服务为主。虽然部分公共卫生单位还存在许多问题，但通过树立健全的科学考核指标、完善考核制度、转换考核方式等措施，使考核工作逐渐获得完善，并取得显著效果。

参考文献：

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[摘要] 管理是保障机构合理运行永恒的主题，尤其是在血站这样一个特殊的机构当中。无偿献血制度在我国由来已久，发展稳健，各地的无偿献血站点为我国临床用血提供了源源不断的高品质血源。同时血站还承担着血液研究、血液检测等配套职能。是我国医学发展不可或缺的一个环节。血站管理水平直接影响着广大患者的用血液安全，其规范的管理行为，可有效促进地区血站的建设和发展，促进资源的合理分配。绩效考核制度有利于提高工作人员积极性，提高公平性和等价性，以劳动激励模式是绩效考核的基本原则。

[

关键词 ] 绩效考核；血站管理

[中图分类号] R197.6　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2014）08（b）-0038-02

[作者简介] 郭崇健（1964-），女，汉族，北京市通州区，本科，，副主任护师，主要从事采供血事业的管理。

随着我国社会经济的快速发展，国家医疗体制改革的进一步深化，医疗相关机构的管理也趋于规范化。逐步增强自身实力，在发展中逐步深化，在竞争中体现优势，是目前各医疗机构得以长期健康发展需要解决的现实问题。血站是指不以营利为目的，采集、提供临床用血的公益性卫生机构[1]。血站与医疗安全密切相关的机构，实施对血站的科学管理和规范化管理有助于提高用血安全，提高资源合理分配，保证患者临床疗效。绩效考核体系对中心血站发展存在重要意义，在目前全国医疗改革工作正在稳步开展中，以绩效考核为中心的激励机制是员工分配制度改革的重要方向[2]。如何在血站管理中有效实施绩效考核，提高血站管理成效，是医疗卫生管理部门面临的新课题。现以通州血站为例，参考国内外相关文献，并结合个人工作经验，探讨绩效考核制度对提高血站管理成效的影响，报道如下。

1 什么是绩效考核

绩效改革的提出是市场化经济的必然要求和当然体现。绩效改革是一个长期的逐步实现的系统化工程。绩效改革引入到我国事业单位人力资源管理之中有利于提高工作效率，促进人力资源最合理配置。血站人力资源管理引入绩效改革方案是必然趋势和要求。但是，由于绩效改革制度本身的不完善以及血站管理中的诸多问题导致绩效改革在我国血站管理中的优势并没有完全体现。如何做好考核、如何考核成为我国各血站管理需要面对的问题。

2 本站目前存在的问题

2.1 观念意识方面

我们通过对血站工作人员问卷调查发现，血站工作人员绩效考核的观念滞后，血站也存在对绩效考核工作不够重视的情况。目前本血站绩效管理中存在一定的形式化成分。人事部门对员工的绩效往往仅体现在出勤率、工作汇报、打分评比等形式化工作上，而对于这些形式化工作的执行本身也存在形式化问题，走走样子和过场的观念根深蒂固。这就忽略了绩效考核真正实现员工积极性的目的，往往并未和员工绩效挂钩，员工积极性仍不能被有效激发。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

2.2考核制度设计方面

有些绩效指标的确定缺乏科学性和可操作性，过于单一化，仅仅从血液采集指标去衡量，其他指标并不重视。评价绩效时，对评价者的主观依赖性较强，缺乏客观性。考核频率较低，周期设置不尽合理，我们认为，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

2.3 配套措施方面

绩效考核的配套措施直接影响着考核的结果，若考核配套措施不到位或衔接不好，就会使考核变得毫无意义。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于科室主任不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

3 制定考核制度与改进措施

绩效考核是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径[3]。将绩效考核的普遍原理与血站工作结合即：血站工作实现绩效考核的目标就是要最科学最大化体现无偿献血制度优势，充分实现血液资源科学利用及合理配置，获得最大竞争力和发展潜力，促进无偿献血制度及血液资源的可持续发展。规范绩效考核制度首先明确绩效考核在血站工作中要解决的问题、方法与目标。我们在血站绩效管理绩效考核的实施过程中注重以下几个方面：①注重人员绩效考核意识的提高，加强绩效考核培训；②确定关键绩效指标，明确近期及远期任务，促进管理水平的全方位提升；③绩效考核与人才培养相结合，关注团队建设和人员学习深造[4-6]。

3.1确定业务重点

血站各个科室应当明确本科室业务重点。如招募宣传部门重点在保持充足的献血者数量，血液采集部门重点在采血技术、服务质量，血液检测部门重点在血液检测准确率等[7]。从管理部门开始，制定各个科室任务指标，可吸引相关科室负责人及其他人员参与制定方案，并广泛征求意见，保证政策制定的合理性。

3.2 确定关键绩效指标

血站的核心目标是保障临床用血数量充足，质量安全，业务重点是无偿献血者的招募和保留。可采用关键绩效指标（KPI）来进行评定，通过培训赋予员工必要的知识，有助于员工在面对繁殖事务时，做出正确的自我决策，节省工作时间；通过日常监控、内部考核，找出血站员工的需求和关注点，激发员工工作热情，提升中层及全体员工的执行力；使每位工作人员职责分明，提高工作效率，减少差错，实现血站发展的战略目标[8-9]。

3.2分解关键绩效

血站的宣传招募、血液的采集、检测等均属血站关键绩效，可先按先后顺序分解管理[10]。将献血人员或者献血单位的具体需求详尽的传达至与其相关的科室；对献血工作总体流程进行制定和安排的工作，交由血液宣传招募科具体负责。献血后对献血人员的照顾和关怀工作以及提供更优质的后续服务，主要由血液采集科室督办完成；血液相关的检测工作，及检测的准确结果主要交至血液检验科；在以上分配工作的基础上还需要对献血人员的满意度进行调查分析，此项工作主要由办公室人事部门来完成，调查得到的结果及时准确的反馈给相关部门，以便更好的提高献血工作的满意度和质量。

3.3 献血者奖励制度

国家对无偿献血者表彰设立无偿献血奉献奖(金银铜奖)。未违背自己意志，不计报酬，献血者献血次数>20次者，颁发铜奖；相同条件下，献血者献血次数>30次者，给予银奖；献血者献血次数>40次者，给予金奖。可参照国家对多次自愿无偿献血者奖励标准制定本站相关奖励标准，适当降低次数指标，以鼓励患者无偿献血。

4 考核管理成效分析

无偿献血者满意度是评价绩效、决定薪酬的依据。我站制定科室基准绩效薪酬为1.0，根据各科室对我站KPI的影响来决定其绩效薪酬系数[11]。

血液采集科在献血工作中肩负着艰巨任务，主要负责血液采集工作，和献血者联系最为密切，该科室的工作人员在工作中的表现和态度对献血者满意度能够产生直接影响，具体的绩效薪酬系数如下；血液宣传招募科在组织宣传相关活动、献血工作安排、对献血者的关怀及定期回访、表彰奖励等工作中能够达到献血者满意度要求，符合以上条件绩效薪酬系数记为0.9；针对并不对献血者满意度产生直接影响的其它科室，如输血研究科、质量安全检验科、血液成分制备科、血液检验科等，这些科室的工作人员认真负责的工作态度可以大大提高血站值得信赖的自我形象以及安全的血液供应，有利于献血者对血站的依赖感的提升，与此同时，这些科室具有更高的技术含量及专业性，综合分析后将此类科室的薪酬系数记为0.85。后勤服务、信息技术、财务、办公室等科室对献血者满意度影响较低，因此绩效薪酬则相对较低，为0.6。在以各科室为基础的薪酬设计结束后，各个科室内部再根据岗位的设置，同样依据KPI，结合各岗位工作强度、工作性质、技术含量等确定各个岗位绩效薪酬。

通过积极实行绩效考核制度，本站全体员工的工作积极性和责任感大大提高，服务意识增强，避免了工作过程中重大错误的出现，工作效率更高。同时，通过积极管理，本站管理水平也上了一个台阶，顺利完成任务，保证了各大医院用血数量的充足，也保证了用血治疗的安全。

5 结语

血站要想卓越发展，必须明确本血站工作目标及发展战略目标，进而制定血站工作的质量体系，从管理层面率先起到带头和示范的作用，通过与员工的沟通和交流，了解工作中存在的问题和困难，并积极解决[12]。其次，需争取做到人员数量和素质的平衡,做到人尽其材,保证工作分配的合理、公正。建立科学合理的分配机制，找准无偿献血者、志愿者、社会各组织等与无偿献血事业密切相关的考核对象的需求和关注点。最终，将血站的综合管理水平建立在优质的血液质量及服务上，使绩效考核成为具体工作的实施和建立更高层次的血站这一目标之间的纽带。

在血站质量管理这一项关键的任务上，绩效考核是核心环节,在人力资源管理上也是不容小觑的一项工作,员工积极性的提高、不良行为的改善很大程度上依赖于公正、合理的绩效考核制度的实施，它能促进采供血事业向更加高层次发展。在“绩效考核”制度贯彻落实，最终得以实施的条件下,成绩斐然,员工们对自己的工作都表现出极大的热情与积极性，对血站的责任感也有很大提升,绩效考核这一制度从空想到初步制定,从初步制定到逐步完善,再到被全体员工和管理层逐步接受,这一过程也推动着管理工作的全面提升。更加科学、公正、人性化的考核方案在不断地尝试和探索下也会以最快的速度出台。人力资源管理的职能性也在绩效考核的有效实施过程中得以体现,充分反映了部门内部强大的内驱力和执行力。对员工的绩效方面逐步进行完善,最终实现整个血站管理层面的全面提升,推进优质的临床用血工作的进行，促进采供血事业的不断发展。

总之，随着医疗事业的发展，临床用血量的不断增加，给血站的工作带来了较大压力，加之近年来，各种肝炎疾病发病率增加，携带者数量增加，血液质量更需要把好质量关。广大人民对无偿献血认识还不足，很多负面因素影响了血液的来源。本站通过加强绩效考核管理，建立了一套行之有效的绩效考核体系，把每位员工的个人利益与工作目标、血站管理密切结合，同时，注重无偿献血者满意度，随时调整制定政策和方案，不仅激励了员工的工作热情，而且提高了献血者对于无偿献血体验的满意度，总体成效满意，有助于无偿献血事业走上稳定的、良性发展的道路。

[

参考文献]

[1]吕永红.绩效考核中难点问题的思考[J].经济师，2006，18(1):275．

[2]丁增桥，邓曦，刘渊.血站实行全方位绩效管理的探讨[J]中国输血杂志，2010（10）：79-83.

[3]浅谈晋中市市中心血站绩效考核的管理[J].经济师，管理世界，2012,9（4）：246.

[4]冯鑫，王君丽，蔡超.如何保证绩效考核在医院科研管理中的有效实施[J].中华医学会第十三次全国医学科学研究管理学学术会议暨2012第四届全国医学科研管理论坛，2012,12:473-475.

[5]孙万里.C-111血站绩效考核与文化建设思考与认识[J].中国输血杂志，2010,23（增刊）：71-73.

篇8

目前我国的煤矿企业由于受到各种环境因素的影响以及自身存在的问题，人力资源的管理方面也有着很多不合理的方面，例如：管理方式的缺失、人员素质过低、缺乏系统的培训、绩效考核以及奖励制度的不完善等等，这也造成了我国煤矿企业中出现大量的人才短缺和流动快的现象。因此建立符合我国市场经济的人力资源管理制度刻不容缓。

绩效考核作为企业人力资源管理中非常重要的一部分，对于调动员工的积极性、加强企业内部管理、提高员工的工作效率具有非常大的积极意义，也在企业发展过程中发挥着自己独特的作用。那么该如何管理员工绩效考核的问题，以便于提高工作效率，是我国每一个国有中小型煤矿企业面临的问题。

一、绩效考核的概念

所谓的绩效考核是根据企业的发展战略而制定的，为了保证企业组织目标的顺利进行，而制定的一整套非常全面的考核体制。绩效考核是企业管理思想的具体表现，也是评估和鼓励员工的具体操作方式。绩效考核体系是对于企业员工工作的具体指导，并且告诉员工如何做工作才能够得到员工的认可，绩效考核制度能够极大的鼓励员工为了企业制定的目标而努力奋斗。这也是绩效考核对于人力资源管理起到的良好作用。 国有中小型煤矿企业员工绩效考核的现状

1.企业对于绩效考核的认知不足。我国的国有中小型煤矿企业在管理层次人员到普通的员工，素质几乎普遍比较低，几乎没有一个中小型企业拥有现代企业人力资源管理的理念。因为企业的自身发展特点，以及历史和目前面临的原因，很多中小型煤矿企业还处于学习管理阶段，并没有真正的进入到科学的管理层面。所以很多企业存在为了管理而去管理的状态，对于绩效考核问题更是例行公事。即便是很多中小型煤矿企业意识到绩效考核问题，这一部门也存在很多应付的情况，并不被员工所欢迎。

2.考核制度不健全、标准不明确。目前，部分中小型煤矿企业拥有少部分的人力资源管理问题，并且建立了绩效考核制度，但是在实施的过程中，对于员工的考核问题并没有非常明确的指标。其中有很多随意性，很多员工认为考核的工作非常客观，并且在实际中部分员工受到不公平的待遇。也正是因为这种原因，在实绩考核的过程中因为管理人员没有把握到具体的考核标准，所以在考核过程中存在一定的客观性，考核出现的并不一定是员工的实际工作情况，由于这种不公平的现象，也导致员工的积极性比较低。

三、绩效考核问题的解决措施

企业需要更新自身的观念，并且要加强内部的管理情况。通过对于中小型煤矿的调查，其中最主要的问题就是管理观念非常落后，很多企业仍然是以传统的方式管理人员，所以必须要梳理现代的管理观念，把人力资源问题作为最重要的问题进行管理。在选择员工的过程中，提高管理人员的素质，并且对于管理人员严格要求，重视员工的绩效考核事项。对于具体岗位的工作做好详细的编写，保证员工工作的积极性。并且制定一个具体的考核标准，员工按照标准严格遵守，并且对于工作优秀、绩效考核分数较高的员工做出奖励制度，这样才能够激发员工工作的积极性。

综上所述，在一个全新的形势下，煤矿企业想要快速发展，员工占有非常重要的位置，因此每一个国有中小型煤矿企业都需要在员工绩效考核问题上找到属于本企业的管理方式。在对煤矿员工的绩效考核过程中，应该依据具体每一位员工的工作岗位以及其岗位的特点，作出具有代表性的绩效考核。运用合理的手段和方法，在不同的方面分层次进行考核。随着市场竞争的日益激烈，煤矿企业中人力资源管理在企业的发展过程中日益凸显出自己的位置，因此企业必须要建立一套完善的员工绩效考核体系，以便能够激励员工对于工作的积极性，不断改善和提高员工在工作中的个人绩效，这样才能够提高整体绩效，保证我国中小型煤矿企业处于不断的发展状态下。

参考文献

篇9

M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。

1M电力建设公司员工绩效考核现状分析

随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分。M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。

2绩效考核存在的问题

2.1对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划

绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。

2.2对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通

有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。

2.3员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩

任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

2.4员工绩效考核结果未与人事决策挂钩

从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

3员工绩效考核问题的完善建议

为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：

3.1完善的绩效考核流程

3.1.1绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。

3.1.2绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。

3.1.3绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。

3.1.4绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。

3.2绩效公开展示和员工反馈制度

绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。

3.3重视后期审计，考虑评价影响

电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。

3.4薪酬、培训都要与绩效考核制度结合

只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。

作者:李亮 单位:上海理工大学管理学院

参考文献:

[1]徐芳．团队绩效测评技术与实践[M]．北京：中国人民大学出版社，2013.

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2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。

一、推进医院绩效考核的必要性

两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。

二、加强医院绩效考核的具体措施与办法

绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。

(一)推进财务预算管理制度

医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。

财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。

(二)制定科学的科室绩效考核细则

医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。

绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效， 在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。

两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。

(三)绩效考核工作的具体落实

根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。

院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。

每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%

年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4

年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数

针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。

(四)对绩效考核工作的分析评价与整改

院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。

医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。

临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。

为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。

三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果

(一)医院整体业务呈现良好发展局面

自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。

(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心

院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。

(三)医院的医疗质量、科研发展快速

医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。

(四)有待进一步完善与发展的方面

1、对具体绩效考核的内容有待完善

由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。

2、以专科效应带动综合科室发展有待完善

由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。

篇11

我院外科护理科室中的所有护理人员以及外科护理科室中患者以及患者家属。

1．2考核方法

1．2．1考核内容

（1）在正常工作时间，护理人员要严格执行医院的各种规章制度，并积极参与到科室对于质量的控制工作中，禁止发生迟到或是早退的现象，穿戴按照医院的具体着装要求，积极参与各项业务培训；（2）用药安全，双人核对落实率；（3）严格做好消毒间的无菌操作工作，在每次护理以及治疗后，要及时洗手并更换手套，做到无菌以及非无菌物品要分开放置，及时记录好无菌包开启的时间；（4）在手术完成后，要及时做好清理工作；（5）技术质量（即有无护理差错、事故）；（6）服务质量（即有无投诉、纠纷等）；（7）基础护理技术操作水平（如静脉穿刺一次成功率）等多方面的因素。

1．2．2考核方式

根据本院目标管理考评规定，结合护士长、医生、病人或家属综合评价制定护士考核细则，确立了护理质控及奖惩与激励的标准。考评细则从德、能、勤、绩四个方面进行评价，综合考虑在岗年限、学历、技术职称、技术质量、服务质量、出勤等多方面因素，列出相应的正向指标和负向指标奖惩分值进行量化评分。

1．2．3工作量统计

采取护师以及护士自查为主，主管护师不定期抽查为辅的方式，记录每次互查以及抽查的结果，并按月进行统计，将分数加、减以及原因统计好后，制成相应表格的形式，让参与考核的人员经确认无误后签字，将此结果记录在护理人员绩效考核表中，并与当月奖金挂钩。

1．3统计学方法

在本次研究中采用SPSS15．0统计学软件对数据进行分析和处理，其中计数资料采用（n，％）表示，采用χ2检验，计量资料采用均数±平均数（x±s）表示，采用t检验，当P＜0．05时，差异具有统计学意义。

2结果

经绩效考核后，我院的整体护理、基础护理、病房管理以及患者护理满意度评分等结果均明显优于绩效考核前，差异具有统计学意义（P＜0．05）。

3讨论

从我院在外科护理管理中实施绩效考核后，对考核标准、具体程序以及相关责任都进行了详细的规定，并向每个护理人员进行公开，使其能够明确自己的职责。在考核工作完成后，将考核结果及时反馈给个人，做好奖罚分明，同时依据考核结果，制定相应的措施激发护理人员的工作积极性。在本次研究中发现，经绩效考核后，我院的整体护理、基础护理、病房管理以及患者护理满意度评分等结果均明显优于绩效考核前，差异具有统计学意义（P＜0．05），由此可以看出，绩效考核制度对医院的护理质量具有一定的促进作用。

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关键词：绩效 绩效管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈。为了提

高国有企业的竞争能力和适应能力，探索提高生产力和改善组织绩效

的有效信息途径就是科学的绩效管理。

一、我国国有企业绩效管理的一般特点

我们国有企业已经建立绩效考核制度，也利用到了绩效考核的

结果。经过对绩效考核制度的分析，主要有三个方面好的特点：一是

公平性。员工的收入与可量化的绩效目标实现情况之间建立起了正比

关系，多劳多得。二是激励与约束并存。企业对业绩较高的员工给予

一定的奖励，这实际上就是对他们业务能力的肯定与褒奖。同样，如

果没有好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，这对他们会产生一

定的约束作用。三是动态维护。是指企业一旦建立起比较规范的绩效

管理系统后，人力资源部门以及各级领导要对绩效管理系统进行动态

维护。绩效管理的基础是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业

绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以达到；在企业生产

经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方

式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等做

出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业发展目标。同时，也

存在两个方面的缺点：一是对团队合作可能产生不利影响。员工为取

得较好的个人业绩，可能会产生对合作的抵触思想。二是员工参与度

低。员工的积极参与很大程度上决定绩效考核的成功与失败，而多数

绩效考核的目标、标准的制度都由主管部门来确定，而并不是在与员

工充分沟通的情况下商定的，在很大程度上扼杀了员工工作的积极性

和主动性。

二、我国国有企业绩效管理现状分析

1、把绩效考核当作绩效管理。绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业生产与发展提供必要的依据。企业绩效管理是企业所有管理活动的核心，对企业发展有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大的局限性，主要表现为：绩效考核的形式化、简单化、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意。

因此，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的

薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样

的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很

强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟

通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在

能力，使企业和员工双赢的目的。

2、业务流程是否具备合理性。在对于国有企业的管理体系的整体规范程度和内部控制的评定时，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准。因此，公司是否建立起了标准的业务流程规范，这对引入考核制度及其是否能有效执行有着非常重要的意义。尽管建立起了一套自以为是相当不错的绩效管理体系，但是操作起来却走了样，因为流程不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得考核失去可以比较的基础，最后只能是造成考核走过场。

所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要

的考核环境，这是在设计考核制度前需要认真考虑的。

3、公司组织结构是否完善。在实施绩效考核与管理的过程中，设计绩效考核的内容时有一个必须面对且十分重要的课题，那就是为各部门设计关键绩效指标。如果公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确的话，那么在为各部门、各岗位个人设计绩效指标时就有了明确的前提。否则，如果企业内部的组织结构混乱，那么就很难做到指标分解客观化、合理化和流程化。事实上，如果经营层、管理层与执行层的职责不清或时常越位，那么不仅权力难以制衡，而且让员工难以适从，势必造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失。这与建立绩效管理体系和进行绩效考核的目的是完全相悖的。

4、绩效考核的实施是否具有实效性。很多企业都存在这样一个问题，就是“认认真真走形式"。主要有三种现象：第一种现象，国有企业实施绩效量化考核，考核一般指标包括“德”、“能”、“勤"、“绩”、“廉”，满分是1 0 0分。评价主体执行所谓的打分考核，更甚者，一名员工要给几十名干部打分评价，有的连被打分的人是什么样都不知道，还得给他打分，只能胡乱打了。第二种现象，是重视人情，特别是绩效结果又跟工资紧密挂钩，结果，大家碍于面子，绩效评价中不能拉开差距，形成好的9 9分、差的9 5分的局面。第三种现象，有的企业把部门一般员工的平均分作为部门负责人的绩效得分，结果部门负责人要想得高分，通过给自己部门的员工打高分就能实现。

5、绩效考核的结果是否反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但由于人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无考核结果反馈给被考核者。

三、国有企业绩效管理改进方法

1、制定科学合理的绩效考核制度。

一是需要进行科学的工作分析。需要对国有企业的发展和生产经

营中心，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制

详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员期工的岗位进行有效的分

析，找出关键绩效指标，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员

工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。这是有效考核的前

提。

二是确立合理的考核内容。要将员工的目标与企业的目标统一起

来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必

须对企业的发展和生产经营有所贡献，以员工岗位的工作职责为基础

确立考核内容。

三是考核周期系统化，平常考核与月度、年度考核有机结合起来。

注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作

用。为了切实发挥绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理

的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建

议其应接受培训等，以有效的提高员工工作能力与发展潜能。

2、合理应用考核结果。

实现激励与约束相济，让员工最大限度地发挥才能，提高企业运

行效率和水平。

一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。运用提薪、奖金的

杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核

结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄的公平竞争氛

围。

二是以精神激励为发展动力，持续开展员工潜能。注重提升被考

评对象的荣誉感和影响度，使其某些高层次的需要得到满足，如年底

评优、培训学习等。

三是以竞争激励为创新手段，形成能者上庸者下的用人机制。适

应引进竞争机制，使考核过程成为员工能力开发的过程，将员工的注

意力引向工作，使员工认识到：企业外部竞争日趋激励，企业内部同

样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变就无法在企业生存和

立足。

对国有企业绩效考核的直接目的是激励企业员工，但是最终的目

的是努力促进企业战略目标和经营发展的实现。目前，我们国有企业

已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精

力，但出现问题也是在所难免的。随着经济全球化趋势的加快，绩效

考核也有了一些新的发展动力，传统的绩效考核尽管也是以绩效作为

目标，但其考核导向是面向过去，更要关注未来，是一种“由现在看

将来”的前瞻性考核方式。从近几年企业基层单位绩效考核的应用