企业人力资源工作总结范文

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篇1

一、工作描述

一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：

一、统计分析岗位需求。定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。

二、搜寻并联系紧需人才。每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。

三、办理员工报名、入职手续。

四、更新、完善人才库。定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。

……

也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。

我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的：

一、前期工作。

1、分析岗位需求；

2、重点、紧急岗位建档；

3、搜寻、联系所需人才。

二、初试阶段。

1、重点了解、验证应聘者基本条件；

2、对初试合格者登记；

3、开介绍信介绍到岗位复试。

三、复试后阶段。

1、在登记表上标注；

2、交待次日或指定时间前来培训，交待应办手续，对需体检者开查体介绍信。

四、培训阶段。

1、收齐身份证及其它必要证件复印件、体检报告、无犯罪证明等；

2、培训；

3、填试用通知单，并招经理签字。

五、入职办理阶段。

1、签合同、填员工信息登记表；

2、检查合同、登记表、体检报告、无犯罪证明没有问题，发放试用通知单。

六、登记入档阶段。

1、按公司分别做入职登记；

2、合同及相关证明分别存档；

3、大专以上来访、入职者登记；

4、整理保存试用通知单存根及介绍信。

二、工作中存在问题总结

工作任务的执行、工作方法的选择、工作流程的熟记现在来说都已经没有很大的问题，但是要想真正的契合工作岗位的需要、融入小到本部门大到整个集团公司的工作环境还需要进一步的努力调整适应。这个过程或许要的时间会更长一些，因为这不单单是一个工作方法和流程的简单问题，它受到自身观念、思维、经验、性格、心理等多方面本性因素的制约。通过这一个月来的自我观察和身边朋友同事的评价，我总结出自身在工作中表现出的以下几个方面的弱点：

一、相当程度上的幼稚、不成熟。首先是处事态度和方法的不成熟，在学校里身边都是跟自己年龄、知识结构差不多的同学、朋友，交流起来不用有太多顾忌；但是工作以后要面对很多类型的人群，从普通职工到高层领导，从小弟小妹到大爷大妈，性格多种多样……乍面临这种纷繁复杂、千姿百态的人际网络既有些措手不及也有些如履薄冰。其次是思维观念的不成熟。有很多问题看的不够透彻、想的不够长远，或者还是以以前简单的思维方式去思考了复杂的问题，以致有时会出现一些工作上的失误和漏洞。然而，这两点不成熟的表现归根结底还是社会经验的不足造成的，社会就像那块磨刀石，只有切身与之相磨砺方显利刃！

二、不是足够自信。这一点是我在就业之前就已经总结出来的缺点之一，往往我总是将自己置于边缘角落的位置，对中心位置的焦灼感有些心理上的畏惧，但是不可否认的是自我将这个弱点剖析出来以后至今已经有了很大的改善。不过，自信需要底气，底气源于资本，一种心理状态的转变往往需要一些时间或者不同寻常的经历，也许对于我在时间上还有点欠缺也许在经历上还有所不足，但是只要我保持心理状态时上进的就不怕起点低，也不怕路途远！

三、表达沟通能力需要提高。初来的几天，经理也评价我说“敏于行而讷于言”，一语中的。我前不久看的一本书叫《钝感力》，教人们在为人处事、心理反应上要学会有一些钝感，或者说木讷；也主张在语言上不要太敏捷、灵巧，而多一时间和精力在思考上，我受这种主张的影响很大。不过，虽然我不以为做人力资源要像业务员那样巧舌如簧但是也不否认，语言上的过于木讷也是一个影响工作的缺点，起码在沟通上是一种障碍。 2012年企业人力资源部个人工作总结 >>查看更多

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另外，从外部环境方面来考虑，我也存在这样的问题：孤悬海外，不沾圣化。自入职以来就在招聘办公室这边，没有经历总部的融合适应阶段，很多工作上需要摸索，大部分工作属于受总部遥控型的，虽然并不影响工作的进行，但是对于环境的融入却是一个制约因素。

三、问题应对思路

针对以上总结的个人及环境弊端，接下来我将采取如下调整应对思路：

首先，多与人交流。无论是经验不足、不够自信还是表达力差，一个共同的原因就是接触的人少、与人交流的少、涉足的社会层面狭窄，因而在以后的工作生活中要从心理上改变对纷繁复杂的人际交往的看法，不以之为一种负赘，相反，要从多姿多彩的人际交往中体会结识各种各样性格的人的乐趣。多与人交流、多参加社会活动、多思考总结、多以学习的姿态面对每一个人每一件事。

第二，保持下班后规律、上进的日常生活。坚持每天锻炼，保证身体健康强壮，只有身体健康才能从外表上体现出自信的气质；坚持不断的学习，每天补充些知识、精神食粮，腹有诗书气自华，腹有诗书自然能做到口若悬河，腹有经史自然能够处事不惊，也自然对自己不用怀疑。

第三，多向领导请教。我相信绝大部分领导尤其是年长的领导都不会厌倦年轻下属向他经常问一些问题，相反，他们肯定以能够把半生的经验教授给我们年轻人而欣慰。我身在办公北楼，北楼有林经理，也有其他很多有经验的领导、同事，我有问题可以随时向他们请教。当然，我每天都会往南楼去，很多问题都不用占用多少时间，汇报工作的同时听听经理的指导。经理当时说要随时学习，抓住人就问。所谓三人行必有我师，我应当学会、学精这种能力，无论是领导还是同事，甚至路边认识的每一个人，如果他们有可能解答我的问题我都要向他们请教。

第四，拜访各分公司。经理也支持不仅要读万卷书还要行万里路，光是通过柏拉图所谓理型世界来认识事物是是不够的，只有通过感官世界切实的体验过才能有触目惊心的认识。因而光在脑子里想当然的构思出分公司的样子，推断出内部的工作流程是不够的，当别人问起的时候即使能够瞒天过海但说起来也不自信，所以一有机会就过去瞧瞧，跟公司的领导同事交流交流。

四、几点个人观点

经理说，刚来到一个环境中我们要先学习，等把这里传统的东西学会了、学通了我们才有资格对它提出创新意见。我来到三星人力资源部的一个月，学到的东西不少，但是较之岗位所有的工作只是皮毛而已，尙没有学完学完更不用说学会、学通了。不足以提出个人看法，但是与先前所学理论知识相较，确实发现许多不能契合的地方让我不能明白，因而大致列出来请求经理指教。

一、部门人员的角色。刚来面试的时候，经理说过我们人力资源部是一个人才培养中心，是为公司培养锻炼人才的地方，这就决定了本部门职员的流动性，大多职员都在一两年后调任其他岗位，然后再从内外部选拔、培养。这样一来，我们部门就成了一个中转站，永远形不成一个有实力的稳定的团队，因而人力资源部也不容易壮大起来。所以，我感觉人力资源部应该有一个内部的提升机制，从而使提升不单单是外调，当然这种提升的方式可以使灵活的不限于职位的晋升。

二、对待高学历求职者。首先是在面试方面，对于特别的岗位我们应该有专门的面试流程设计，不应该让他们跟所有的入职者一块到办公室凑热闹，或者处理方式不应看起来太过随意，以体现对他们的尊重、对知识的尊重。因为刚毕业的大学生的心理都比较敏感，一时可能接受不了理想与现实之间的落差；然后是在签订劳动合同方面，大学毕业生对待劳动合同的态度十分谨慎因而过于死板，因为学校在就业指导中都有强调关于劳动合同签订的问题，前段时间就有一个应聘电厂的毕业生不敢签合同走了，所以在劳动合同方面还要进行一些思考。

以上是我一个月来的工作总结，以及一些想法，很多不成熟的地方希望经理批评指导。总体来说，这个月是以学习和适应为主，真正的工作，或者说做出有价值的工作还在于以后的加倍努力、不断进取。

篇2

人本主义管理理念是现代管理研究在发展过程中，通过研究企业管理与员工自身发展之间的关系而产生的一种管理理论。人本主义管理理念将企业员工视为企业发展的根本动力，认为企业管理的重点在于管理人，通过管理人而达成企业事务的管理，这与传统的企业管理是完全不同的。传统的企业管理将企业大小事务视为管理工作的要点，以制度的建立和工作章程的确定去约束企业员工的行为，而人本主义管理则是通过一系列企业制度去促使员工充分发挥在工作中的主观能动性，以员工对企业的责任心、对工作的价值感实现来控制企业的运转，实现管理企业事务的目的。2．2可持续发展理念可持续发展指既满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的发展，是科学发展观的要求之一，同时，也因其强大的科学性而被应用在社会管理的各个方面。对于企业人力资源管理来说，可持续发展理念意味着企业人力资源管理行为既能满足目前企业工作的需要，又不会对企业未来的发展造成困扰，企业人力资源管理行为应该能实现企业长期发展的需要，而且是与企业规划共同发展的。人力资源管理的可持续发展理念使人力资源管理行为必须既着眼于企业经营的现实条件，又顾及企业未来发展的可能，这就要求管理者既对目前企业发展需要具有明确的判断，又能根据目前人力资源管理工作的问题、特点等因素，去思考未来人力资源发展的可能，并以企业发展规划为基础，制定人力资源发展规划。

1．3成本管理理念

经济学对成本的经济性质进行了以下说明:“按照资本主义方式生产的每一个商品W的价值，用公式表示为W=C+V+M。如果我们从这个产品价值中减去剩余价值M，那么，在商品剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值”。“商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价格和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品使资本家自身耗费的东西，所以对资本家来说，这就是商品的成本价格”。这段话从字面意义上解释了成本的经济学意义，即企业产品价值的构成中有哪些是来自于企业本身的。经济学对成本的经济学意义的解释构成了现代企业发展中“成本”概念的核心。随着社会的发展，企业在经济活动当中能够提供的不再是简单的、具有实物形态的产品，还包括产品附带的社会文化价值、企业为客户提供的服务等多个方面，甚至企业在营销活动当中能够带给客户的美好体验都被视为产品的价值之一。因此，在现代经济社会中，员工也被视作企业资本中的一部分，企业在人力资源管理工作中的花销被计入企业成本当中，根据人力资源管理成本花销采取人力资源管理方法，即是对成本管理理念的应用。

1．4精细化管理理念

精细化管理是一种科学企业管理理念，指的是在企业管理中将岗位责任分工细化，以常规管理制度为基础，将岗位责任具体化、明确化，做到定人、定岗、定责。精细化管理经常被用在企业生产流水线管理上，通过精确生产责任保证生产安全和效率，但是，精细化管理中对员工岗位责任的划分方式和管理方式同样对人力资源管理有效，而且，精细化管理的三个层次:规范化、精细化和个性化，与现代企业人力资源管理的科学发展方向是一致的，因此，这种管理理念也成为人力资源管理的理念之一。在精细化管理理念的指导下，企业人力资源管理制度的建立和员工的管理方法都发生了重要改变。

2．管理理念对人力资源管理工作的影响

2．1人本管理理念影响员工发展

人本管理理念对人力资源管理工作的最明显影响体现在以企业文化建设为契机实现的员工发展方面。企业以“人本管理”为中心进行企业文化建设，通过赋予员工一定的权利，给员工自主发展空间，使员工了解到自身发展与企业发展之间的联系，通过这种方式，达成企业和员工发展目标的协同管理。企业文化是将企业发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在人本管理理论下，企业管理应更重视企业文化的建立，企业管理者可以使用拓展训练、企业文化交流、企业业余团体建设等方法进行企业文化建设，相对于传统的企业文化宣传方法，以企业员工个人兴趣为契机的企业文化活动更符合员工实际生活的需求，也使员工真正感受到自己在企业中的主体地位;人本管理理论下的企业文化建设能够使员工对自身的职业发展有所期待，对企业的发展有所期待，在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值，如职业满足感、职业成就感等。通过企业文化建立，员工对组织的忠诚度将大大提高，企业的凝聚力也会明显上升，员工对企业工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密，在这样一个和谐的环境中工作，不仅能使员工的工作效率有所提高，也能使员工作为“资源”的优势发挥的更加明显。这一系列企业文化建立的方法，都能够使员工发展目标与企业发展目标趋同，这样的企业管理方式使得企业在经营过程中的资源能够得到最大化利用，企业就有更大的可能性去创造更多的利润。

2．2可持续发展理念影响人力资源管理规划

人力资源管理并非单纯地将员工作为企业流动资产进行管理，更是将员工作为企业的分子进行管理。在现代企业发展过程中，企业内外环境的变化、企业的挑战均由企业员工共同承担，着眼于一时的人力资源管理不仅不符合企业长期发展目标，于员工个人发展也是不利的，员工发展不足必然会造成企业发展动力不足。因此，各企业开始从宏观的角度进行人力资源管理工作，建立人力资源管理的长效机制，例如以三年、五年、十年为期制定与企业规划协调一致的人力资源发展计划;聘任专业的人力资源测评师对企业现有人力资源进行测评并预测发展趋势，发现人力资源发展的不足并进行改进，根据对企业人力资源的分析制定人力资源风险规避制度和措施。这些有利于人力资源管理发展的长效机制为企业提供更加稳固的组织结构，使组织实力稳步增长。企业要达到员工个人发展的可持续，就必须对员工进行必要的培训，以员工的发展作为组织发展的根本动力，除了对员工进行必要的入职培训和岗位技术培训之外，企业还应该结合行业发展趋势促进员工主动提升自身的职业技能，例如在企业设立职业技能发展专项奖励，用以鼓励那些能够在岗位工作中不断进取、敢于突破和创新的员工。这些管理行为都会影响企业长期的人力资源规划，既包括员工的聘任制度，也包括员工的升职制度以及企业对员工的培训制度等。

2．3成本理念影响人力资源管理技术的应用

在成本管理理念为主要管理理念的企业人力资源管理中，企业要实现全面的人力资源成本管理，就必须对以往的人工管理技术进行改善，以信息技术的使用作为人力资源管理的主要技术。信息技术的使用不仅影响了人力资源管理的流程和管理效率，还影响了人力资源的管理成本，这是信息技术被成本管理理念下的人力资源管理工作广泛应用的最主要原因。传统的人力资源成本核算需要将人力资源招聘、培训、绩效考核等基本工作中所动用到的一切人员的资源进行统计，而在信息技术的应用帮助下，人力资源成本中有一大部分人工和场地的费用被节省下来。以人力资源招聘为例，企业不再需要去高校或者人才市场租用招聘席位并且印制标准招聘广告，而是直接通过招聘网站，在网页上招聘信息，便可收取简历并进行简历筛选。网络招聘的环节使企业人力资源管理本身的投入降低，而且信息技术资源是可以重复利用的，因此人力资源管理的成本计算周期也相对更长，企业对人力资源管理成本的核算也更简单。诸如此类的信息技术应用，都可以使企业在人力资源管理这一环节少花心思，少投入资源，人力资源消耗的成本减少意味着企业日常运营的花销相对降低，而员工作为企业资本的升值空间会相对提高，这就是企业管理为企业经营目标的达成带来的收益效果。

2．4精细化管理理念影响人力资源管理方法

企业的人力资源管理方法是人力资源管理效果实现的最终途径，而精细化管理理念直接影响到人力资源管理方法的使用，包括企业对员工福利的管理、对员工个人发展需要的管理、员工岗位责任说明书的制定以及企业员工管理规范的形成等多个方面。在精细化管理理念引导下，企业通过与员工的沟通和问卷调查等方式，将员工的发展需要进行多层级划分，针对每个层级的员工给予不同的福利待遇。如，年终奖的发放可以选择三种形式:发放13个月的工资、在年假之外提供15天的带薪休假、提供给员工职业发展课程。员工可以按照个人需要选择福利形式，企业也不需要进行大幅度的福利政策改革;其二，企业可以请各部门的员工将个人发展要求与愿景写入工作计划，提倡员工在工作中进行自我监督和检查，发现符合自身发展要求的行为，并将这些内容呈现在工作总结当中，企业管理者再结合企业实际状况，调动可用资源，按照员工工作总结的内容去调整管理行为，使企业管理与员工发展需要更加匹配。在精细化管理理念引导下，企业应将企业发展规划细化成为每个部门的发展规划，再细化成每个员工的岗位责任。员工的岗位说明书包括员工在工作中所担负的责任、在一定时期的工作任务量、工作任务完成的标准。根据企业员工的岗位说明书编制绩效考评制度和企业员工日常行为规范，将各部门的精细化管理规范综合起来，形成企业管理制度并执行。以精细化管理为基础的企业人力资源管理方法，从根本上实现了员工自身发展到企业发展的科学管理，使企业人力资源管理的效力大幅度提升。

3．对企业人力资源管理工作的建议

3．1提高人力资源管理工作人员的职业素质

企业人力资源管理理念的选择、人力资源管理制度的建立、工作方法的确定、人力资源管理规划制定等多种管理措施和方法的实施，是通过企业人力资源管理人员的工作体现出来的。例如，在员工福利发放的过程中，福利休假机票的订购工作完成得不好，也会使福利本身对员工的激励效果降低。因此，要使先进的人力资源管理理念对企业人力资源管理工作的积极作用发挥出来，企业必须重视人力资源管理工作人员职业素质的提升。

3．2建立学习型组织

建立学习型组织是目前大部分企业在谋求发展过程中都选择的路径，也是先进人力资源管理理念发挥积极影响力的必要条件。企业整体的学习性不强，企业很容易故步自封，先进的管理理念对企业人力资源各方面的改变难以被企业全体所接受，管理效力提高的结果很难得到重视，也不容易被总结出来。一旦企业上下认为管理改革“没有用”，那么进一步的改善就无从谈起。因此，企业有必要使整个组织的成员都处在不断学习的过程中，通过内省、创造、总结等方法，来巩固先进人力资源管理理念对企业发展的积极作用。

篇3

作为课堂教学活动的主导者，教师对课程的认识将直接影响教学效果。笔者在调查中发现，很多教师教学观念落后，在《连锁企业人力资源管理》课程的教学中仍然以理论讲解为主，不能很好的联系实际，更无法对学生的操作技能进行训练，导致学生在学习中感觉抽象、空洞，难以理解，其结果形成了“越不懂兴趣越低，兴趣越低越不想学”的恶性循环;当学生到企业中参加工作时又出现了面对实际问题束手无策的局面。此外，教学目标单一，始终保持在“是什么”的认识层面，缺乏以工作任务导向的技能目标;在教学方法上，以理论讲解为主，无法调动学生的学习积极性，导致“教”、“学”分离，教学效果差;在学生评价方面，侧重于理论知识的掌握，忽视了操作技能和职业能力的考核。

(二)学生方面

高职学生相对基础较差，在学习《连锁企业人力资源管理》课程时，缺乏必备的数理统计、社会调查及企业经营管理理论知识，使其无法较为深入的掌握人力资源管理的内涵、方法和技术。另外，高职学生缺乏社会工作经验，对问题缺少直观性的认识，对人力资源管理在连锁企业经营管理中的重要性也缺乏认识，很多同学认为这门课程和自己所学的专业关系不大，对今后就业的帮助也不大，因此没有认真学习的必要，学不学全凭兴趣。

(三)教学条件方面

高职院校可选择使用的人力资源管理教材版本较多，但针对连锁企业的人力资源管理教材却比较少。这些教材中虽然不乏高职高专专用教材，甚至规划教材，大多数出版于2010年以后，体现了一定的人力资源管理的最新理念、发展趋势和连锁企业的实践特征，但从编排来看，这些教材仍然是以传统的知识结构为主线，以知识讲解为主要内容，强调的是知识的系统性，这种知识编排对学生职业能力培养的作用十分有限。此外，以工作任务为导向的项目教学法，必须有一定的物质投入，例如建设实训室、购买一定的设备或者实训软件。

二、《连锁企业人力资源管理》课程设计思路

为解决上述问题，必须改变《连锁企业人力资源管理》课程设计思路，打破以人力资源开发与管理知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为“以岗位需求为导向，以工作职能为基础，以工作任务为主体”组织课程内容。让学生在完成工作任务的过程中主动学习，将“教、学、做”有机结合，实现“教中学、学中做、做中学”。

(一)在课程内容设计上，以连锁企业人力资源管理岗位能力需求为基础，确定课程能力目标，通过对连锁企业人力资源岗位各项工作流程分析，安排工作任务和活动，采用“工作岗位→工作职能→工作任务分析→课程内容设计→教学实施设计”的设计思路。

(二)在课程实施设计中，坚持以“工作任务”为中心，让学生以小组的方式，按照教师事先设计好的情境，通过实践活动完成工作任务，进行团队学习。

(三)在课程效果评价设计中，强调过程考核，以工作任务的完成情况作为评价的主要因素，结合学生技能掌握情况和工作态度，以平时考核、项目考核和期末考核三部分内容，作为课程成绩评定依据，三项成绩的权重分别设为20%、50%和30%。同时把学生的职业道德、职业情感、职业责任纳入考核范围，以引导学生注重综合职业素质的培养。

三、《连锁企业人力资源管理》课程项目设计

为了完成《连锁企业人力资源管理》课程的项目设计，笔者深入连锁行业一线，调查访问了多家连锁企业人力资源管理部门的工作人员，了解连锁企业人力资源管理岗位能力要求，将《连锁企业人力资源管理》课程主要分为七大项目:连锁企业人力资源认知、连锁企业人员配备、连锁企业员工招聘、连锁企业员工培训、连锁企业员工绩效考核、连锁企业员工薪酬管理以及连锁企业劳动关系管理。

(一)连锁企业人力资源管理认知

1．教学目标:能分析连锁企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的异同;能通过搜集、调查信息，掌握目前连锁企业人力资源管理的内容与发展情况。2．项目设计项目一:课堂讨论。教师组织学生，根据以往掌握的知识讨论连锁企业的特点，总结连锁企业与其他企业经营形式的异同，从而分析连锁企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的异同。项目二:有关连锁企业人力资源管理的内容及发展现状的调查。操作步骤:(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组学生自行设计一份较简短的问卷，以市内各类型连锁企业的人力资源管理者为调查对象，问卷内容包括连锁企业人力资源管理的内容、管理者对人力资源管理的认识、其所在企业对人力资源管理的重视和应用状况等;(3)回校后在教师的组织指导下互相汇报讨论;(4)最终使学生明确连锁企业人力资源管理的内容及发展现状。

(二)连锁企业人员配备

1．教学目标:(1)能对连锁企业组织结构和岗位进行设计;(2)能编写岗位说明书;(3)能为模拟公司制订人力资源规划，并制作人力资源规划书。2．项目设计项目一:参观连锁超市。操作步骤:(1)将班级同学分成两组，每组在一名指导教师的带领下至连锁超市参观;(2)一边参观，一边由指导教师讲解连锁超市的组织结构及岗位设置;(3)学生现场观察超市部分岗位的作业流程并记录;(4)返回学校后指导教师指导学生进行讨论分析;(5)明确连锁企业的组织结构和岗位设置。项目二:实地调研。操作步骤:(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组同学自行选择一个自己感兴趣的岗位作为调查对象;(3)以小组为单位，设计岗位调查方案;(4)在教师的指导下，组长的带领下按照方案进行调查;(5)根据调查结果编写岗位说明书;(6)回到课堂，在教师的指导下，进行工作汇报和工作总结，分享经验。项目三:模拟公司的人力资源规划。(1)教师按照事先准备好的材料，向全班同学介绍模拟企业的相关信息;(2)将学生按照班级人数分成若干组;(3)各组同学根据教师所给的信息进行该企业人力资源供给与需求预测;(4)在预测的基础上，综合考虑组织各方面情况，制订出合理可行的人力资源规划书。

(三)连锁企业员工招聘

1．教学目标:(1)能根据招聘岗位的实际情况选择适合的招聘渠道与方法，并制作招聘计划;(2)能组织连锁企业招聘活动;(3)能对招聘活动进行评估。2．项目设计项目一:制定招聘计划。(1)将学生按照既定方式分组;(2)每组设计自己公司名称和背景，确定招聘岗位;(3)为所招岗位编写招聘计划和招聘广告;(4)学生在课堂上展示，并由教师进行指导。项目二:模拟招聘现场。(1)将学生按照既定方式分组;(2)每组同学自行安排一部分学生扮演招聘者一部分扮演应聘者，进行招聘模拟;(3)在课堂上每组同学将自己设计好的招聘活动以表演的方式进行展示;(4)教师及其他小组成员提出问题或建议。项目三:对模拟招聘活动进行评估。每组成员总结各自小组模拟招聘活动的成败、原因及改进方式，并在课堂上与其他同学进行交流，教师进行适当指导。

(四)连锁企业员工培训

1．教学目标:(1)能根据培训系统模型编制培训计划;(2)能为员工选择合适的培训内容、培训方法;(3)能组织、实施培训活动，并担任培训讲师;(4)能对培训效果作出评估。2．项目设计项目一:编制培训方案。按照本课程分组，每组同学在教师的指导下，根据模拟招聘活动中所招人员、岗位情况，为其编制培训计划，确定培训内容和方式。项目二:培训演练。每组选择培训计划中一至两种培训方法和内容对全班同学进行模拟培训，培训结束后，由教师进行点评和讲解。项目三:培训评估。各组根据培训效果，评估培训活动。

(五)连锁企业员工绩效考评

1．教学目标:(1)能结合绩效考评的流程安排绩效考评工作，根据考评目的确定考评内容与标准，选择考评方法，并组织实施考评;(2)能对绩效考评工作进行正确评估;(3)能分析考评结果，并应用于人力资源管理的其他工作。2．项目设计项目一:实例分析。(1)教师事先准备好某连锁企业的绩效考评实例;(2)将学生按照前面的方式分组;(3)每组同学自行讨论实例中连锁企业在绩效考评方面的优缺点;(4)每组派代表发言，分享观点;(5)各组学生互评，讨论意见的合理性，教师点评。项目二:考核方案设计。让学生分组设计出合理的考评方案，并对各自在模拟招聘活动中的表现进行评价。项目三:辩论。(1)教师公布辩题;(2)将学生按观点分成两组;(3)各自准备材料;(4)由教师组织在课堂进行现场辩论;(5)最后教师总结。

(六)连锁企业员工薪酬管理

1．教学目标:(1)能进行薪酬调查;(2)能评估连锁企业各岗位价值;(3)能进行薪酬与福利方案设计，并确定企业薪酬制度。2．项目设计项目一:薪酬调查。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组确定薪酬调查的企业、岗位及信息;(3)每组制定薪酬调查计划;(4)设计调查问卷并实施;(5)对调查报告进行统计分析;(6)撰写调查报告。项目二:岗位评价。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组对模拟连锁企业的岗位进行分类;(3)收集各种资料，并制定岗位评价计划;(4)确定评价指标和标准;(5)实施评价方案;(6)形成评价报告。项目三:薪酬制度设计。(1)按照既定分组;(2)在教师给定资料的基础上，确定企业薪酬市场定位、薪酬构成、奖励重点;(3)确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占比例;(4)确定薪酬水平;(5)确定薪酬制度调整条件及额度等;(6)形成书面报告。

(七)连锁企业劳动关系管理

1．教学目标:(1)能办理劳动合同签订、续订终止等手续;(2)能统计核算企业各种保险费用及补偿金;(3)能够妥善处理劳动争议。2．项目设计项目一:劳动合同的订立。要求学生按照事先的分组，为企业讨论劳动合同的订立，并形成书面的劳动合同。项目二:角色扮演:劳动争议处理。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组选定几位同学分别扮演企业人力资源部员工关系处理专员，和与企业发生了劳资纠纷的员工;(3)各组模拟纠纷处理，并在课堂上表演;(4)其他各组同学对表演进行评价;(5)教师点评。

四、项目教学法在教学中应注意的问题

(一)注重对项目实施过程的控制

一些高职院校将《连锁企业人力资源管理》课程开设在大三第一学期，这时连锁专业的学生刚刚从企业完成顶岗实习回到学校，同时又面临着即将毕业找工作的压力，部分同学失去了学习课程的兴趣;再者，项目在实施过程中，学生的自主性较大，教师难以完全监控。因此，制定相关管理措施加强工作过程中的细节管理，才能达到人才培养的目的。

篇4

人力资源管理是运用现代化的科学手段，对企业的人才进行合理的恩规划、组织和调配，满足企业发展的需要。县级供电企业作为一家资本技术密集型企业，人力资源管理也被寄予公司保持核心竞争力的重要组成部分。然而目前供电企业的人力资源管理工作仍不太尽人心意，还有较大的提升空间，只有强化人力资源管理，科学、合理的使用人才，充分发挥人才的作用，才能推动企业迅速发展。

一、目前县级供电企业人力资源现状与问题

（一）结构性缺员严重

人力资源结构性问题较为明显，结构调整难度大。现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应，人力资源招聘大多以学历为标准，忽视了对技术的而要求，一线技术工人短缺，行政性质岗位过多，生产和技术岗位人员短缺，需要进行结构调整的方面多，难度大。

（二）竞争机制有待健全

缺乏科学的人才评价标准，缺少具体的指标，操作起来人为因素过大。没有实行全员竞争上岗，大部分岗位仍由组织决定配需人员，没有形成竞争的氛围。考评的方法不科学，考试虽能保证其公正性，但很容易受人际关系的影响。制度建设不够健全。制度建设尚不完善，影响职工的积极性和进取心，近而影响企业的和谐健康发展。

（三） 薪酬机制有待完善

不少县级供电企业执行的是岗位技能工资制，按照岗位确定相应的待遇，岗位薪级是根据经验判断制订，出现因人定薪的情况，重学历、重职称而轻能力，学历、职称达不到岗位要求的，上岗后不管工作再出色，绩效再好，都必须降低岗位工资和绩效工资。奖金（绩效工资）作为一种物质激励方式，实质上变成了岗位工资，没有体现出工作成绩完成好坏的检验标准，没有起到应有的激励作用，使定岗失去了实际意义，不能体现出岗位和劳动要素等因素影响。

（四）绩效体系有待健全

现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，稍有按照岗位目标体系和完成情况进行逐项评价，致使绩效考核实际作用不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效考核的而效果没有体现出来，导致难以准确根据考核结果提出针对性的提高员工工作技能，有的岗位职责外的临时性工作太多，不确定性因素太多，影响了考核工作的正常开展。

（五）员工技能退化

目前，大部分县级供电企业缺乏后备干部人才库建设，没有有效的人才储备。部分专业技术人员青黄不接，许多老员工已经逐渐失去了电网运维、装表等基本核心业务技能，老员工传授技能和新员工学习技能的愿望均不强烈，新进的大学生又被繁重的资料录入人工所困，没有更多的时间和机会到现场学习基本业务技能，致使基层技能人员技术水平逐渐下降。由于县级供电企业人才相对缺乏，一般员工进入单位后，在基层工作一段时间后，大部分都走上管理及金属岗位，很少有员工愿意在基层钻研技能。

二、强化供电企业人力资源管理的措施

（一）、制定可行人力资源规划

目前不少县级供电企业很少有明确的人力资源规划，甚至完全没有人力资源规划。人力资源的发展完全是由公司领导或部门领导拍板决定，更多地强调眼前的发展，缺乏明确的远期规划，人才更集中于传统的发展，造成部分岗位特别是清闲岗位人员冗杂，而有的岗位长期空缺得不到应有的人才补充。因此，县级供电企业应将公司长期的战略发展纳入到人力资源管理中，制定与公司长期规划相适应的人力资源规划。在公司的人才选拔上更关注于人才的综合素质和公司长期发展的匹配程度，以适应公司的长期可持续发展需要。

（二）以教育培训提升员工的素质

建立职工培训中心，配备专职的培训管理人员，完善培训设施，保证培训经费，建立覆盖全员、全过程的教育培训网络。培训包括岗前培训、岗位培训、职业资格培训、继续教育、在岗学习和在职学历学位教育等培训。要把长期与短期培训相结合，学历教育与专业技能培训相结合，在岗与脱产培训相结合，集中与分散培训相结合，走出去与请进来相结合，培训与考核、上岗相结合，全员培训与重点培训相结合；学用一致和按需培训相结合。根据专业的不同情况，改变培训“一刀切”的做法，本着哪方面“缺”就给哪方面增加“营养”，哪方面“欠火”就给哪方面“加温”的原则，根据不同岗位、不同层次的员工，因人施教，进行差异化的培训。

（三）建立合理的人才选拔机制

县级供电企业要制订适应本企业人力资源管理与开发的等有关制度，来确保规划目标的实现。在中层干部管理与使用中，制订中层干部岗位轮换制度，规定在同一岗位任职原则不得超过两届，通过换位来实现换位思考，通过换位来培育企业的复合型中层干部队伍。完善员工的动态考核办法，实行轮岗培训和竞聘上岗制度，在企业内部激发人的能动性、激活人的潜能，增强员工的危机意识和学习意识。

（四）优化职工绩效考核

持续的人力资源发展都依托于公正透明的绩效考评机制。目前县级供电企业的职工绩效考评仍局限在对员工定性分析阶段，并没有将每位职工的实际工作和目标纳入考核体系，考评标准不健全，评价结果也受到资历、人际关系等因素的影响。职工绩效考核应按照每位职工的具体工作采取不同的标准来衡量其工作效果，并强调公司为职工所做的贡献大小。把一些衡量标准进行量化，并赋予各项考核指标以相应的权重。最后为了强化绩效约束还要将绩效考评与薪酬待遇联系起来，实现绩效考核的硬约束，从而达到促进促进人力资源发展的目的。

三、结语

现阶段，电力企业市场竞争非常激烈，人力资源作为企业发展的首要资源，对供电企业此后持久竞争力的保持有突出作用。做好人力资源管理工作，是保证电力企业稳定生产效益，实现长远发展的重要方式。为此，供电企业应从人力资源规划、人才结构、人才开发培养、绩效考核以及人力资源管理团队五方面着手，强化内部人力资源培养，充分调动员工的积极性，促进企业健康可持续发展。

[参考文献]

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人力资源作为企业的最重要资源，是企业核心竞争力的基础和保证。搞好人力资源开发与管理，关系到企业的命运和前途，尤其是国有企业必须加以高度重视，以确保企业的可持续发展。本文对国有企业人力资源管理存在的问题进行分析,进而提出解决问题的方法。

一、国有企业在人力资源管理方面遇到的各种问题

在传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转型过程中，国有企业在人力资源管理方面遇到的各种问题，集中体现为以下几点：

1.人力资源管理体制、机制落后

随着改革开放的进一步深入，我国的经济体制发生了根本性变化，已由计划经济体制向市场经济体制转变，国有企业人力资源管理也需随之发生相应的变化，以适应竞争激烈的市场环境，但对于很多的企业来讲，观念的转变还远远跟不上经济发展的要求，实质上有不少企业仍沿用传统的人事管理思路。

2.缺乏有效的激励机制

长期以来，国有企业的激励机制方式单一，物质激励大多数以工资奖金为主，精神激励多是以荣誉称号为主，对于激励制度的理解还停留在只注重纯粹物质激励的层面，没有兼顾考虑到员工精神层面的各种需求，更没有实行与员工日常业绩紧密结合、客观的奖惩激励制度。

3.企业人力资源管理水平不高，人才流失现象严重

国企人力资源管理水平不高主要表现在：管理观念陈旧，缺乏科学的人力资源管理；吸引人才机制滞后，害怕人才流失，对人才的流动采取“堵”的被动办法；企业人才激励机制不健全，不能有效地调动员工的积极性。从而直接导致了国有企业活力不够，“高、精、尖”人才引不进，留不住。

4.绩效考核制度不健全，成效不明显

首先，考核机制没有全面渗透到企业工作的各个方面。大多数国有企业的考核只有在每年年末时例行公事的实行一次，没有与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系，不能及时检验激励机制的有效性，也不能及时为提高绩效提供决策依据。第二，考核没有科学性。国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两个方面：一方面是员工个体的德、能、勤、绩；另一方面是员工个体或工作团队对企业的经济贡献程度。而类似于德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，无法避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，也就丧失了考核工作的严肃性与有效性。第三，对考核工作的组织与实施不够规范、严谨。在企业的考核工作中，人事部门或人力资源部门所开展的业绩考评工作往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的相互混淆。第四，考核方式单一。大多数国有企业的考评主体单一、固定，一般只采取上层领导考核下层领导、下层领导考核下属的传统方式，这就造成了国有企业领导、员工形成一种习惯认识：只要上面满意就可以了，从而形成了只对上一级领导负责的情况。

二、加强国有企业人力资源管理的对策

1.树立人力资源是第一资源的人力资源管理观念

国有企业要发展壮大，就必须树立人力资源是第一资源的思想。树立“以人为本”的人力资源管理观念，实行“人本化”管理，把企业员工看成是“社会人”,真切的考虑到员工的需要，实行“人格化”管理，关注员工的工作满意度，在使用员工同时注意员工自己的发展。

2.完善企业的激励体系，充分调动员工的积极性和创造性

人力资源管理策略中的一个重要体系就是激励体系。首先，要强化物质激励。国有企业要加强物质激励，就必须要打破平均主义，建立以市场为导向的薪酬管理机制，并适当注重长期激励方式的研究及员工保障机制的建立。其次，要强化精神激励。国有企业要通过各种形式的认定、宣传和褒奖，使优秀员工获得荣誉感、成就感和责任感，并用尊重和企业精神来激励员工，发挥榜样的激励作用。第三，要强化情感激励。情感激励就是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为激励的手段，通过调节人的情绪系统，来实现激励目的。第四，在建立良好的激励机制的同时形成有效的约束机制，使企业对员工的激励是有约束的激励，是基于责任的激励。

3.改善企业环境，留住企业人才

国有企业要想走出人才流失的困境，留住优秀人才，首先就应该创造一个有利于人才成长的良好环境，主要包括“软环境”和“硬环境”两方面，“软环境”是指要关心人才，爱护人才，唯才是举，因才适用；“硬环境”是指人才的工作环境、科研资金以及生活待遇，将物质扶持和精神关心结合起来,使之在工作时，无后顾之忧。

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被誉为“现代管理学之父”的美国管理大师德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人才在企业竞争中占据根本优势，谁拥有大批优秀人才，谁就能在激烈的竞争中胜出。人才在很大程度上决定着一个设计企业的兴衰。目前，我国勘察设计企业大多是原事业单位性质经过体制改革的产物，因此，在市场化的初期阶段，其人员结构还在很大程度上保持着原有的特征：市场化的人才严重缺乏，管理人员奇缺，一度严重的人才流失问题，使科技力量受损。这些问题将给我国勘察设计企业的发展带来巨大的屏障。本文就我国勘察设计企业人力资源管理所面临的困难和挑战，从勘察设计企业人力资源现状出发，通过对河南省建筑设计研究院有限公司人力资源管理的创新经验得到启示，从而提出新时期勘察设计企业人力资源管理的创新路径。

1做好人力资源规划，科学合理引进人才

我公司在招聘开始之前，就要做好充分全面的人力资源规划，确保人才招聘效果。首先，明确人才需求。对公司现有人力资源状况进行测算，并结合部门实际需要和公司长远发展，制定人才需求计划，明确人才需要数量、结构和技能状况等，采取多种引进办法，有针对性地进行开展人才引进工作。主要应做到以下几点：一是先人一步。针对每年一次的校园招聘，我公司经过研究，制定了提前招聘战略。根据公司专业人才需求，吸收高校优秀大三大四学生到公司实习，对公司企业文化、人才观念以及发展前景等方面进行提前了解和体验。二是方法灵活。随着勘察设计企业间人才大战的逐步升级，对复合型人才、专业型人才、技能型人才的需求量将会大大增加。面对这种形势，要采取多种手段吸收和引进人才。通过校园招聘、社会招聘、内部人员流动、熟人引荐、主动拜访甚至猎头重金招募等方式招募到公司需求人才。三是做好宣传。一方面注重对公司自身形象宣传，利用好各种媒体和活动，以日积月累的形式，打造企业的品牌形象，帮助企业吸引人才。另一方面，要注重对招聘内容的宣传。关注行业专业网站，如建筑英才网就是以勘察设计行业人才库为基点面向全国提供专业人才。关注院校就业网站，浏览毕业生源信息，同就业负责人联系，建立沟通和推荐机制，也可到有意院校开展招聘推介会。加强对自身企业网站的建设。开辟人才引进专栏并进行人才招聘宣传，政策答疑，做到同有意向者及时沟通等。

2推行导师代培制度，促进人才成长成才

在总结历史，借鉴兄弟单位经验和学习先进企业员工培训方法的基础上，公司对新员工采取导师代培制度，即为每一名新进员工制定一名部门技术骨干作为导师，通过“传、帮、带”指导新员工学习和工作，帮助新员工尽快适应岗位需求。针对部门和新员工需求，设定新员工导师代培制内容主要有以下几点：第一，一对一的辅导形式。选择一对一的形式，主要是考虑到担任导师的员工都是比较优秀的员工，其自身工作任务就很繁重，如果辅导的新员工数目过多，就会出现影响导师工作或者影响辅导效果的情况。第二，导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与新员工沟通，了解他们的知识结构、个人特长及发展意愿等，根据沟通结果，为新员工制定一年期辅导计划。辅导计划要详细描述学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等。第三，导师和新员工之间要经常沟通。导师和新员工一般情况下安排在一个部门，便于见面沟通、交流指导。第四，双重考核。辅导的效果要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候，我们设计了转正考试及三级考核。转正考试，要求新员工撰写专业技术论文、一年期工作总结和参加专业笔试，考核新员工专业技术理论知识学习及成果。三级考核指部门领导认定，同事评价、导师认可。如有一个环节没有通过，则不予通过。这也体现了公司对人才引进是“马”赛而不是“相马”。

3实施弹性薪酬福利，强化激励激发动力

根据勘察设计企业人员的特点，我公司实行弹性薪酬制度。具体做法如下：公司在平时先按统一的工资体系标准，对一线部门员工进行日常预发，等到年终时，按照公司生产责任承包制，将该部门的总体产值直接切出一块作为部门可支配收入，扣除部门费用后，再由部门按照内部人员的个人产值情况提取一定比例分配到个人，在个人总收入中扣减平时发放的工资部分，余下的就算作生产技术人员的奖金。这样，对一线生产人员的奖金分配权就下放到了部门，公司基本不再干预部门内部分配。在实施该模式的时候，要注意以下几点：一是要避免“以产值论英雄”。公司要鼓励多维度价值创造，关注产品品牌、技术研究与创新、内部管理、人才团队、企业文化等方面，杜绝短期逐利行为，为企业的可持续发展提供动力。我公司专门出台了相应的制度，对于技术创新和优秀设计作品进行奖励和表彰。二是要关注心理安全需要。逐步提升员工的固定工资比例，并且为员工提供优厚的福利待遇，增强员工的心理安全感，免除其后顾之忧，引导其注重自身能力的长期培养，从而积极投入到产品生产和技术创新中。三是注重公平性。公平的薪酬制度会强化激励效果，如果员工付出了很大努力却没有得到相应的回报，就会产生心理不平衡，造成人力资源的动荡和流失。因此，要尤其注重公平性，在绩效考评时力求做到公平公正，从而减少甚至消除员工的不公平感。

4加强企业文化建设，优化工作的软环境

企业文化渗透在现代企业一切生产经营活动中，是现代企业生存的灵魂所在，也是企业创新和企业竞争力的源泉。因此，企业文化越来越受到企业的重视。我公司也不例外。公司管理层领导高度关注扶持企业文化建设，以党办、共青团和工会为依托，以全体员工为主体，积极促进公司文化建设，使其成为企业发展的不竭动力。一是重视企业战略文化。我公司制定了公司文化建设发展规划，确定了提升管理水平、提高员工整体素质、增强员工凝聚力和向心力为核心的企业文化建设方针，制定了在市场上树立良好的企业形象、产品形象和员工形象，做到公司和员工共荣，员工和公司同发展，构建广大员工所认同的文化体系，实现员工和企业的和谐发展的企业文化建设目标，围绕目标开展活动。二是建设企业人本文化。人才是企业的宝贵资源，企业必须把员工作为企业文化建设的主体，勘察设计行业属于知识密集型行业，其员工是知识型员工，他们更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，我公司尤其注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，充分实现员工自我价值。此外，我公司还采取多种形式举办各种活动，丰富员工业余文化生活，增强员工的归属感和团队协作精神。三是注重企业文化宣传。一方面，充分利用公司宣传栏、公司内刊、公司内网、公司微信公众号等文化载体宣传企业文化，形成浓厚的企业文化建设氛围。另一方面，创办公司内部刊物，对公司活动进行全方面总结报道，大力弘扬企业文化和价值观，强化员工的归属感和主人翁地位，推动企业文化建设持续健康发展。同时拿出专项资金鼓励员工积极参与到公司的内刊编辑中，共同发现关注公司的管理活动。此外，公司也特别重视公司文化的外部宣传，积极组织员工参与省委、厅局以及协会的各项活动，并注意跟踪关注，宣传企业的使命和价值观，增强企业的凝聚力和知名度。如，公司积极参加社会活动，承担企业的社会责任，先后参与了援建江油和援建哈密的活动，以精湛的技艺和真诚的服务打动了江油和哈密人民，为公司树立了良好的形象和美誉度，使我公司每一名员工都身为设计院人而深感骄傲，并以实际行动把公司文化融入到日常工作生活中。

企业之间的竞争不但是市场份额的竞争，更是优秀人力资源的竞争。勘察设计企业以“人脑加电脑”工作模式创造产品，其中人脑是智慧源泉，电脑是辅助工具。企业能否在激烈的竞争中持续稳健发展，在很大程度上取决于是否有一批优秀的设计人才。因此，勘察设计企业尤其注重人力资源管理，关注人力资源管理理念和模式创新，做好人力资源的开发和培养，进而用好人才，为企业持续发展提供智力支持和人才支撑。

参考文献

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一、供电企业人力资源管理总体现状

从总体上看，现在电力企业的人力资源管理主要具有以下几个特点。

1、人力资源管理思想是供电企业人力资源管理的重要导向

然而现在的电力企业所沿用的人力资源管理思想还是传统的行政性人事管理制度，总的来说，其人力资源管理建设比较滞后。其主要体现在以下几点：第一，上世纪九十年代中期之后，电力企业普遍重视起人力资源管理思想，以人才测评、培训、绩效评价和薪酬激励为核心内容的人力资源管理理论探讨与实践开始展开，并逐渐显现了它的重要作用。第二，在总体上，各企业的人力资源管理制度建设两级分化比较严重。一些较大型企业、著名企业的人力资源管理较成熟，人力资源制度较为完善，有丰富的实践经验；然而大多数电力企业的人力资源管理制度还有待开发与加强。第三，人力资源规划缺少与之配套的政策支持。企业有效管理的关键要素之一就是企业相关政策要与企业人力资源规划相适应。然而现今电力企业人力资源管理却把重点放在招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的具体事项，忽视了战略规划的重要性，同时没有好好把握顾客需求导向与市场需求变化，就导致企业经营战略与市场不相符合的情况出现。这些都是不利于企业人力资源规划与企业持续发展的。

2、人力资源部门定位太低，难以统筹管理整个企业人力资源

企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位，导致人力资源部门的定位较低，难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制，人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。

3、人力资源结构性问题较为明显，结构调整难度大

这个问题主要体现在：现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应；人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准，而忽视了对技术的要求，一线技术工人稀缺；行政性质岗位过多，生产与技术岗位人员短缺，需要进行结构调整的方面多、难度大。

4、人力资源绩效考核体系不健全，人力资源绩效考核流于形式

现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，少有安装岗位目标体系和完成情况进行逐项评价，使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全，领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响，主观性较大。员工考核流于形式，这样使得绩效考核的效果没有体现出来，从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中，没有具体的考核标准和相应措施，这些对工作都起不到正面的促进作用。

二、人力资源管理制度建设思路与对策

电力企业人力资源管理制度建设是十分复杂的。它受许多因素的影响与制约：业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、适合的人力资源管理体系与模式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管理技术、管理者、操作对象等许多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而具体的分析。

1、人力资源管理制度建设的基本思路

（1）确立“以人为本”的理念。人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导，将“以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去，使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时，考虑到为员工营造一个“以人为本”的制度环境，发展和实现员工的自我价值。

（2）进行人力资源管理职能定位，运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法，正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块，以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。

（3）通过岗位分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。进行科学的岗位分析与设计；制定合理地企业人力资源规划，明确企业、部门和员工的工作职责与范围；进行科学的绩效考核工作，并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划；提供科学合理的奖励制度方法，保证薪酬福利的公平性等等。

（4）以人力资源管理技术为手段，推动制度建设与管理实践。人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先，通过先进的人力资源管理技术，将先进的人力资源管理理论与企业的具体实践有机结合，构建有效的管理制度与管理体系；其次，以先进的管理技术运用于实践。

2、人力资源管理制度建设的对策

（1）树立“以人为本”的人力资源管理观念，营造适合的制度环境，进行人力资源管理制度建设。企业应针对人的需求进行管理，立足于所处的社会文化背景，根据企业自身实际和环境变化，探索新的企业行为方式对员工进行有效激励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘员工的潜能，从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境，又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。 （2）结合电力行业、企业的实际情况，确立统一化与个性化相结合实施战略。现阶段，绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系，在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性，企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样，充分尊重现实与差异，确保制度体系的可操作与效用，以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。

（3）以质量管理理论构建人力资源管理体系。从戴明的“全面质量管理”理论，到ISO 9000族质量管理体系，质量管理理论已经广泛应用于各个领域。ISO 9000族质量体系为例，其根本的优势在于：管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、过程控制的实用方法。引入ISO 9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和过程控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是按照质量管理体系建立与实施的方法（如下）构建一个具有开放、持续改进、自我循环（PD C A）机制的运行体系。建立与实施的方法：确定顾客（员工与客户）的需求和期望；建立企业的质量（人力资源管理提供的产品、服务）方针和质量（同前）目标；确定实现质量（同前）目标必需的过程和职责；对每个过程实现质量（同前）目标的有效性确定测量方法；应用测量方法，以确定每个过程的现行有效性；确定防止不合格并消除产生原因的措施；寻找过程有效性和效率性的机会；确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进；为实施已确定的改进，对战略、过程和资源进行策划；实施改进计划；监控改进效果；对照预期效果，评价实际结果；评审改进活动，以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下，系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法，进行组织、岗位的工作分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。

（4）以人力资源管理、开发技术为手段，推动制度建设与管理实践。可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个：分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握，比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效，有助于深入了解企业组织结构的热点，如岗位配置、团队协作和企业文化等等，还有利于对组织进行诊断，进行岗位分析，掌握各岗位特点和要求，比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划（有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等）、职业生涯管理（提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动）、组织设计（为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计）工作设计（对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划）。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理，通过有效员工绩效评定，薪酬管理，社会保障制度的执行，激发和保持员工的工作积极性。

三、结语

随着人力资源管理制度与体系的建设在企业战略方面的重要性越来越突出，它已经开始成为我国许多电力企业人力资源管理工作的重点。建立并完善一个系统的人力资源管理制度是电力企业展开人力资源管理工作的基础，是促进企业持续稳定发展的保障。广大企业管理者和领导者要充分重视起对人力资源管理制度的建设，科学有效地展开人力资源规划工作。

【参考文献】

[1] 董茜：供电企业人力资源管理制度的完善与创新[D].华北电力大学（河北），2008.

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现代社会日益步入知识经济时代，在知识经济时代，人才对于经济增长、社会发展与科技进步发挥着越来越重要的作用。在市场经济激烈竞争中，人力资源已经成为企业重要的核心竞争力之一。相对于物质资源来说，人力资源能够创造更多的价值，能够获得更明显的投资收益率。在当代社会，众多有效企业已经越发重视企业人力资源问题，并且取得了明显的效果。人力资源是企业竞争力的根本和关键，它影响着企业生产经营活动的各个层面，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。企业人力资源可以为企业发展带来巨大效益，同时对于整个国家的发展也具有巨大的作用。因此，站在企业发展战略视角下分析企业人力资源管理问题具有着重要的现实意义。

一、当前企业人力资源管理存在的主要问题

受计划经济的影响，目前，许多企业的人力资源管理上还存在着诸多问题，从而致使企业员工对工作满意度不高，人才流失现象严重等问题。综合企业人力资源管理存在的问题而言，主要有以下几个方面：

（一）缺乏战略人力资源管理理念

企业管理理念是企业文化的重要组成部分，是引领企业发展的思想动力和智力源泉。企业只有树立战略人力资源管理理念，才能够切实有效地开展人力资源管理工作。就目前的企业人力资源管理现状来看，其现实表现就是缺乏战略人力资源管理理念。首先，不重视人力资源开发。目前许多企业对于企业人力资源开发重视程度不够，没有具体的人力资源的开发具体考量标准，同时也没有后续持续的配套措施跟进。其次，缺乏人力资源投资战略规划。许多企业在人力资源维持方面，没有帮助员工建立职业生涯发展规划，从而致使员工对企业的认同感和归属感不强。再次，缺乏人力资源储备意识。许多企业对人才的要求停留在“招之即来、来之能战”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通过各种途径获取该类人才，而没有树立起人才储备意识。正是由于企业缺乏战略人力资源管理理念的缺乏，从而导致了企业人力资源管理流于形式，从而难以真正地发挥作用，也难以使制度得以真正的贯彻落实，也就难以为员工提供一个充分展示自己能力了的平台。

（二）企业员工培训流于形式

目前，许多企业的培训往往是根据业务需要进行的应急式业务培训，而很少进行专业性较强的技能培训，因而员工对企业提供的培训满意度不高。企业的员工培训往往是流于形式，其突出问题体现在：一方面，缺乏与企业培训的配套制度，从而使培训没有起到应有的作用，也就是说，企业员工培训没有与企业的考核、待遇相结合，从而没有使培训发挥对员工的激励作用。另一方面，对于员工培训缺少科学有效的评价机制，许多员工往往不重视企业培训，培训后的知识和技能也没有显著提供，而且还浪费了企业的成本，同时企业培训后缺乏有效的反馈和评价体系，培训的效果难以量化和显现，即使有些评价指标，但往往以定性评价为主而缺乏操作性和客观性。由此，正是由于企业员工培训流于形式，而致使企业人力资源管理难以达到预期的效果和目的。

（三）企业缺乏有效的绩效考核体系

绩效考核是一项极为复杂的工作。企业的绩效考核是企业人力资源管理的重要依据，其对于企业加强管理、提高效益、增强企业竞争力具有重要作用。目前，许多企业的绩效考核体系仍是沿用计划经济时代的绩效考核机制。从严格意义上来说，这种考核体系并非现代意义上的绩效考核体系。这种计划经济时代的考核机制早已不适应于市场经济的发展，从而也缺乏实用性。由于许多企业长期缺乏科学的绩效考核体系，企业管理者对员工的考核往往是根据管理者对员工的印象来决定的，从而难以体现绩效考核的公开、公正、公平与全面的原则，这挫伤了企业员工的积极性、主动性和创造性。同时，许多企业没有将绩效考核工作列入企业人力资源管理的规划，更没有制定有关企业人力资源绩效考核体系的相关制度。由于企业缺乏有效的绩效考核体系，从而致使企业难以进行有效的绩效管理，进而也难以充分发挥企业员工的积极性、主动性和创造性。

（四）企业人力资源管理激励机制不健全

目前，许多企业还没有建立与适应市场经济相适应的科学、规范的激励机制。企业激励机制不健全主要表现在以下几个方面：（1）分配方式传统。许多企业仍偏重于物质激励，没有考虑人的多层次需求，仍然主要采用工资、补贴加奖金的货币化分配方式。（2）不同工种的员工收入差别不大。例如，许多企业的业务类员工和政工类员工收入差别不大，同时没有真正形成良好的薪酬管理体系，也难以对各类员工实施有针对性的激励，特别是一些技术人员的收入明显低于管理人员，这挫伤了技术人员的积极性、主动性与创造性。（3）活性工资比例不大。许多企业的活性工资的比例占有量很小，从而致使企业调动员工积极性所采取的措施力度有限。（4）员工收入与其工作绩效关联力度不大。许多企业工资薪酬分配形式单一，主要依据工龄、职称、行政级别、学历等要素确定员工薪酬，造成干多干少一个样，从而挫伤了员工工作热情以及工作积极性、主动性和创造性。

二、企业发展战略的人力资源管理模式构建

人力资源是经济全球化竞争成败的关键。随着全球化的步伐加快，世界经济在全球范围内进一步融合，随着网络经济和高新技术产业的迅猛发展，人力资源管理作为新的生产要素，成了世界关注的问题。从企业发展战略来看，企业要建立面向未来发展的现代化人力资源管理模式。

（一）树立战略人力资源管理的理念

战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。战略人力资源管理可以帮助企业根据市场环境变化及其人力资源管理自身的变化与发展，建立和完善企业的管理方法，对于企业管理具有指导作用。战略人力资源管理的理念坚持以人为本。这就要求把广大员工的根本利益作为企业的出发点和落脚点，将满足广大员工的根本利益和促进人的全面发展作为企业发展的战略核心。只有树立了战略人力资源管理的理念，才能真正地尊重广大员工和爱护广大员工，形成尊重人才爱护人才的良好企业氛围，从而制定出有效的留住人才的措施。在经济全球化的形势下，企业之间的竞争实质上是人才的竞争，人才的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，最终决定着企业的生存和发展，因此，从企业发展战略的角度来看，企业必须树立起战略人力资源管理的理念。

（二）构建科学化的培训教育体系

科学化的培训教育体系的建立应考虑以下几个方面：（1）培训教育体系应与企业的发展战略一致。在企业发展的不同阶段，企业对员工的要求是不同的，所以员工的工作内容也会不同。随着企业的不断发展及业务的不断升级，就需要对员工进行培训，是他们掌握新的工作所需要的技能，从而适应不断变化的工作环境。企业在选择培训方式上，应根据企业的内部资源、及员工个人的情况采取内部培训、外聘培训，也可选择在职培训或脱产培训。（2）培训结果应该与员工个人利益相挂钩。员工的培训活动结束后，人力资源管理部门应及时对员工的培训内容及结果做出评估，并且跟踪培训后员工工作绩效改进情况，及时对员工的培训绩效改进情况给予肯定，并给予一定的岗位调整或升级。因为在培训活动中，尽管企业投入了资金，员工个人也投入了很多的精力及时间。如果员工在培训后，在企业的工作环境及岗位没有任何变化，会严重打击职工的培训及学习的积极性。因此，对那些经过系统培训、技能明显提高的员工，企业要及时地承认其新价值，为其提供加薪或者职位晋升的机会。（3）员工的培训工作应紧密结合员工的个人职业发展规划。企业应建立个性化、有针对性的培训计划，员工的培训应结合员工的兴趣特长和企业岗位的需要，从而做到把员工培训与员工的个人职业发展规划相联系，使员工的知识和技能得到更新和提高，让员工明晰地看到自己在企业中的发展空间及发展前途，使员工对企业产生归属感，这样才能使员工与企业结成长期合作的伙伴关系，调动员工的工作积极性。

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中国　（三）构建系统化的绩效考核体系

绩效考核是对企业员工的德才、素质、潜力、优缺点、个性、价值观等多个方面进行全面客观地评估及测量，从而得出被考评者能否胜任原岗位的结论。绩效考核体系针对不同人员应有不同的评价标准及考评程序，如针对管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等就应有不同的标准和程序。构建开放式的绩效考核体系，需要注意以下两个方面：（1）企业高级管理层需全力支持，使人力资源绩效考核成为企业的基本管理制度。目前，很多企业的绩效考核还有计划经济体制的影子，管理理念陈旧。在这种企业环境里，如果想建立现代企业制度，建立人力资源绩效考核制度，企业高级领导层就必须首先认识到人力资源的重要性，认识到人力资源绩效考评制度的重要性，这样企业才能有所发展，才能调动职工的劳动积极性。否则，再好的制度，没有领导层的重视，也是无法完成的。（2）建立有效的绩效考核机制。把企业的发展战略目标进行分解，设立与企业发展战略目标相负的岗位发展目标，从而使每个岗位都是达成企业发展战略目标的重要组成部分，使每个员工感觉到自己的工作直接关系到企业的长远发展。有效的绩效考核机制主要包括以下几个方面：首先，全方位的考核。全方位的考核包括上下级之间互评、平级之间评议，以及部门之间互评等。其次，量化考核、细化到人。再次，定期总结、检查评议结果。各部门要及时做出工作总结，对照上一阶段的工作目标找出差距、进行自我评价，然后制定下一阶段的工作计划，工作计划及述职总结都要与上级领导商议，双方认可方可实施。

（四）健全人力资源的激励与约束机制

健全企业人力资源的激励与约束机制就要做到：（1）健全企业人力资源激励机制。对人力资源最有效的激励就是让他们分享企业经营发展的成果，而分享成果的方式包括给予员工物质激励和非物质激励。在物质激励上要重构符合人力资源特点的薪酬激励机制，具体做法是：实行新的工资激励政策，按照各类人才创造的业绩、效益、成果给予相应的报酬；让人才获得相应的投资收益；科技人员的技术成果参与分配；部门或员工为企业带来的效益给予奖励。在非物质激励上要做到：重视员工的职业生涯设计，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合；创建“学习型组织”，为员工创建良好的学习氛围。（2）健全企业人力资源约束机制。一方面，要加强企业内部约束，一是合同约束，也就是通过签订符合法律程序及规范的合同来约束员工；二是机构约束，也就是建立健全企业的组织机构，更好地促进决策层面与员工之间的沟通交流；三是章程约束，也就是利用企业章程来约束；四是在激励中体现约束，充分利用多种手段强化约束；五是偏好约束，也就是尽量做到人尽其才，充分发挥员工的优势，为员工提供适合自身发展的舞台。在加强企业内部约束的同时，还要加强对人力资源的外部约束，一是法律约束，通过建立健全法律法规来达到约束的目的；二是道德约束，通过社会伦理道德来规范员工行为；三是市场约束，规范人力资源市场，约束人力资源的非规范流动；四是社会团体约束，通过建立人力资源社团组织，从而起到约束作用。通过健全企业的人力资源激励与约束机制，可以有效实现人力资源管理的最大效果。

（五）实施人力资源信息化管理

当前，人类社会正处于信息化时代。在信息化时代，企业要实施人力资源管理的信息化，实施信息化管理。实现信息化管理是现代企业发展并赢得竞争优势的必然选择。企业应建立人力资源信息化管理系统，通过信息化管理，人力资源管理部门能够清楚地了解人员结构及岗位配置情况，信息化管理系统能够根据给定的岗位要求，自动筛选人才，实现人才的内部选拔，保证人力资源的合理流动及配置。同时，实施人力资源信息化管理还可以为企业领导层提供查询功能，及信息功能，实现知识共享及员工之间沟通交流，增强企业凝聚力、节省企业的经营成本。企业要实施人力资源的信息化管理，一方面要通过结合企业内部各项管理规范、质量标准、业务流程等特点开发企业信息化管理系统软件，建立网络协调共进工作平台，对所有员工工作流程实行网络管理，实现企业内部工作流程的信息化管理；另一方面，实行统一的数据管理。包括将企业的组织机构、绩效考核、人才测评、合同管理、干部考核、薪酬体制及其他功能统一于数据管理。人力资源的信息化管理极大地提高了人力资源管理的速度及效率，使人力资源管理不再是单调及重复的事务性工作，从而改变了企业员工的竞争方式，给企业提供了新的利润空间。

总之，从企业发展的战略视角来看，有效的人力资源管理将给企业带来丰厚的回报，人力资源管理必将成为企业核心竞争力的源泉，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。同时，拥有人力资源的企业，在企业发展过程中，将不断创造竞争优势。为此，企业及其管理者必须从企业发展的战略高度重视人力资源管理，并在实践工作中不断去运用，以全面促进人力资源管理的增值效应。

参考文献：

[1]秦 炜，林泽炎.《现代人力资源管理》[m].北京：中国人事出版社，2001年版。

[2]胡君辰，郑绍镰.《人力资源开发与管理》[m].上海：复旦大学出版社，2001年版。

[3]张 德.《人力资源开发与管理》[m].北京：清华大学出版社，1997年版。

[4]陈建校.《企业战略人力资源管理探析》[j].商业现代化，2007年第10期。

[5]程德俊.《不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较》[j].管理科学，2004年第6期。

[6]赵曙明.《人力资源与核心竞争力关系论》[j].现代经济探讨，2002年第12期。

篇9

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

在市场竞争日益激烈的今天，企业为了获取一席之地，扩大自己的经营范围，实现更高的经济利益，逐步开始重视对人力资源的培训，以提高自己的核心竞争力，促进自己的稳步发展。作为城市绿化建设单位，加强人力资源管理培训，有助于促进城市绿化事业的进一步完善，利用高素质人才的能力和知识，可以创造更多行之有效的绿化措施，促进企业的持续发展。

一、基于岗位胜任的人力资源培训的意义

在城市绿化建设单位中，企业的各项管理工作主要是为了获取更大的经济效益，从而促进自己今后事业更好的发展与完善。而员工主要是为了获得自己满意的报酬和福利，能够得到大家的承认与肯定。当前城市绿化单位不注重对人才的培养，而且在管理体系也不健全，在培训时，企业只是简单的要求员工学习，没有调动员工的积极性，使其主动的要求学习，大部分员工没有把培训放在心上，而且培训后，企业只是按照自己的岗位需求，把员工分配到各个岗位上，不考虑员工是否能够胜任，这会给企业今后的发展带来一定的负面影响。[1]

所以我们在进行人力资源管理时，要以岗位胜任为基准，建立新型的企业人力资源管理模式。这种以岗位胜任主基准的培训管理模式，可以根据企业岗位的需要和要求，对企业员工进行有针对性的培训，使员工真正掌握相关的知识和技能，能够更好的参与到企业活动中来，为企业带来更多的经济效益，增强企业的竞争力。

以岗位胜任为基准，进行企业人力资源培训和管理，不仅是单纯的进行知识和技能培训，更多是发展员工的个性特征、自己的能力素质，促进员工真正实现全方位的发展与进步。而且这种培训方式可以根据员工个人能力和特点，进行有针对性的补缺，为不同的员工设置不同的培训内容，使员工与自己的岗位相协调，实现良好的工作效率。以岗位胜任为基础对员工进行培训，不仅促进了员工的进步，也使企业的发展获得了新的动力。

二、基于岗位胜任的人力资源培训的途径

1.明确企业培训的需要。在企业对人力资源进行培训前，企业要明确自己的培训需要，是否需要对企业内部的人员进行培训以及培训的内容，为企业开展培训奠定良好的基础，明确了企业的培训需要，企业可以指定详细的培训计划，对员工进行有针对性的划分，制定与之相适应的培训内容和计划，使员工的培训能够收到良好的效果。例如城市绿化单位，在进行培训前，首先要对员工进行详细的分析，明确员工的实际情况与企业岗位需要之间的差距，确定是否需要接受培训。其次要根据员工的不同岗位需求，确定有针对性的培训内容，培训的时间、次数，例如管理人员、城市绿化的实际操作人员等，培训与之相对应的专业知识、管理知识、政策法规等，保证企业员工能够掌握更多的城市绿化的知识和专业技能，为城市绿化工作贡献自己的一份力量。[2]

2.制定一套完整的培训体系。明确了企业培训的要求以后，要制定出完善的培训体系，保证培训工作能够顺利开展，并取得丰硕的成果。要确定培训的内容、方法、时间、培训场地、培训教师等多项内容。[3]培训中要明确规定培训的时间，并且确定不同培训时间的培训内容，实现科学、有效的培训教育，使培训的成果最大化。企业的培训工作要与企业以及员工的实际情况相适应，在保证正常工作的状态下进行教育培训，使员工能够更好的适应自己的岗位，胜任自己的岗位，在自己的岗位上做出不平凡的业绩。

3.实施培训计划。明确了企业的发展需要，制定了详细的培训计划，就要开始进行培训工作，在培训时，企业要加强管理和考核，确保每一位培训的员工都能够取得良好的培训效果，为自己今后的事业打下良好的基础。在企业进行培训时，要加以一定的考核，比如在城市绿化单位人员进行培训时，就要定期对学习的内容进行考察，确保员工真正学会了知识，掌握了技能，而不是应付培训。而且在培训时，根据员工的不同接受能力、学习能力进行分别管理，使每一位员工都能够得到重视，解决培训过程中遇到的困难与瓶颈。要使培训工作有效开展，企业就要为员工营造良好的学习氛围，是每一位员工都树立主动学习的意识，从根本上提高员工的整体素质，促进企业的快速发展。

4.做好培训的评价与反馈。在完成培训工作后，企业的相关管理人员要对培训的成果进行评价，通过员工反馈学习成果，考察培训是否达到了预期的效果。企业的管理人员要对培训进行总结，整体分析员工的培训情况，明确培训过程中出现的问题。培训结束后，要及时了解员工对培训的意见，并在以后的工作中对培训员工的工作情况进行监督和调查，对员工培训前后的工作情况进行准确的评价，了解培训的真实效果，为以后的培训工作总结经验教训。[4]

基于岗位胜任进行的人力资源培训工作，主要是为了提高员工的胜任能力，能够自己的岗位上做出更大的成绩。企业在进行员工培训时，要采用科学、有效的方法，根据企业的岗位需要，进行有针对性的培训，既保证专业知识技能的掌握，又突出员工自身的个性特点，使企业员工能够积极的参与培训，从而促使企业的员工素质得到明显的提高，为企业的发展注入新的动力，使企业在激烈的市场竞争中占据优势地位，获取更大的经济效益。基于岗位胜任的人力资源培训工作是企业的一项长期工作，需要企业制定完善的培训计划，管理体系，切实做好员工培训工作。

参考文献：

[1]傅端香，石美遐.基于胜任能力模型的物流企业人力资源开发培训系统的构建[J].物流技术，2010（09）.

[2]陈初.人力资源管理专业人才培养方法探讨——基于胜任素质模型的视角[J].科技和产业，2010（06）.

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    人力资源开发与管理领域的两大核心——薪酬分配、绩效考评,一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前,为提高核心竞争能力,大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革,认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验,笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析,并提出一些初步的解决思路,以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

    一、薪酬分配方面存在的问题

    1.岗位等级工资制

    国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度,岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等,实际上只和职务等级挂钩,与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联,企业各部门基本上都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间,助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间,只要行政级别或职称级别相同,岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革,但是受到传统观念、体制约束等因素的影响,薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。

    2.平均主义

    由于实质上是传统的岗位等级工资制度,这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上,这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位,工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同,但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展,同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥,尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说,承担了巨大的责任与风险,却得不到相应的回报。

    3.薪酬通道狭窄,只有“当官才能发财”

    员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1~2档,员工如果不升到管理岗位,工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平,不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限,这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少,以致员工一心只想当“官”,忽视了专业技术上的上进,有的甚至荒废了自己的专业。

    4.岗位价值的市场适应性不足

    在薪酬分配中,没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围,再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题,这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价,明确各岗位的相对重要性和价值,并参照外部数据,确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平(如采用75%分位值或更高薪酬标准为基准),一般性岗位则采取一般的薪酬水平(如中位值25%分位值为基准),在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间,形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系,保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正体现人才的价值,体现工作的绩效,起到激励作用。

    二、绩效考评方面存在的问题

    1.主观性强

    在大多数国有企业中,每年都会进行考评,最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、年度总结等,由于没有有效的考评组织,常常都流于形式。考评要素定性多,没有量化的指标,考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定,由于缺乏严格、系统、科学的评定手段,因而很容易造成评定上的失误。

    2.缺乏人性化,绩效考评是控制工具

    这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端,这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的,那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理;尽可能少工作、自我为中心;对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任;喜欢被人领着走等等。因此,这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样,所以,管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能,绩效考评单纯成为上级控制下级的工具,而没有考虑到员工的绩效发展,必定引起员工的反感与对抗,因此,这种绩效考评从长远来看,是注定要失败的。

    3.没有将工作业绩考评与综合考评分开

    一般说来,员工考评的目的可以分为三类,分别是员工薪酬决策、员工选择(即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置)、员工个人发展。结合不同的考评目的,考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此,应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一,使用同一类考评很难实现多种目的,就可能造成考评结果无法满足使用要求,发挥不了考评应用的重要作用,达不到考评目的。因此,适当地对考评体系分类是很有必要的,最常见的是“考评分开”,即工作业绩考评和员工综合考评分开,分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。

    4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合

    人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次,如下表。

    大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主,但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合,这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标,通过个体的努力实现总体目标。

    5.考评要素指标缺乏合理化

    考评体系的指标标准由企业统一制定,没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时,应当对企业人员进行分类,常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员,对不同类别的员工,采用不同的考评要素和标准,使考评要素指标合理化。

    6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明

    员工考评的主体是考评者和被考评的员工,最常见的即上司和部下,二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结,考评专项小组然后举行考核初次会议,熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项,接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工,从他们那里了解被考核人的工作表现,获得综合信息后再进行打分,最后汇总,算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈,而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工,由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评,这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的,另一方面,考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此,为了能够使考评达到提高工作绩效的目的,人力资源部门应是考评工作的组织者,它除了提供一些员工的人事资料记录外,更多地是扮演规则制定者和指导者的角色,同时接受员工的申诉,是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时,直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。

    7.考评没有及时反映员工的绩效,考评周期过长

    大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上,对员工的工作业绩考评应该加大考评频度,可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话,可以实行月度考评,以更好的了解员工的工作表现好坏。这样,可以使考评更加及时、准确,提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。

    8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放,而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

    在考评结果的运用上,大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训,没有与晋升淘汰很好的结合起来,致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。

    当然,国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些,不同的企业,不同的行业,有不同的特点。在实践中,我们要结合具体问题具体分析,寻求解决之道。前面所述,只是笔者提出的一些思路,供大家借鉴。另外,还有一点不可忽视的是,在企业人力资源管理中,为解决薪酬、绩效方面的问题,我们必须重视岗位工作分析,做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中,一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生,旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据,为企业聘用和考核职工提供客观标准,而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础,有利于员工明确努力方向,改善企业内部的人际关系。做了工作分析,有了规范、实用的岗位说明书,进行科学的岗位薪酬评估,参照外部同行业薪酬数据,合理调节薪酬,使薪酬与工作业绩挂钩,真正体现人才的价值,起到激励作用,而员工积极性和工作热情的激发,必将提高企业的竞争能力。

    参考文献:

    [1]李 剑 叶向峰:员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社,2006年第三版

篇11

目前，绝大部分的企业管理层没有将绩效管理含义理清，并且认为：绩效管理等于绩效考核。而这一种观念的形成，就容易让管理者忽视了绩效沟通这一重点之处。如果绩效沟通受到了抑制，绩效管理也不可能获得良性的循环发展，在认识上，很容易导致管理人员和基层员工之间出现重大分歧。但是，从实际上来看，绩效考核只能作为绩效管理中的组成之一，绩效考核是为了将资料提供给绩效管理，从而确保绩效管理的有效性，提升企业整体绩效管理水平。

（二）没能对对绩效管理引起足够重视

对于企业的发展，人力资源绩效管理发挥着不可磨灭的作用，但是很多企业管理层没有引起足够的重视。大多数企业进行绩效管理是为了薪酬分配得到更好的进行。仅仅将绩效考核的结果应用到薪酬分配之上。而这一种本末倒置的做法不仅没有展现绩效管理的实施效果，更多的是对绩效管理效果的抑制。此外，很多企业注重的都是生产，管理得不到足够重视，认为管理仅仅是起到一种辅的作用，企业的生产才是企业发展的命脉，久而久之，就使得企业管理受到的阻碍越来越大，企业组织结构缺乏必要的应变措施，最终影响到企业生产顺利、健康、持续地发展[3]。

（三）沟通力不足

企业员工是否配合绩效管理在很大程度上影响到了企业绩效考核管理的效果。绝大部分员工认为：制定的绩效管理就是为了约束自己、监视自己，认为是企业对于自己的一种不信任，往往会产生抵触情绪，阻碍绩效考核的实施。此外，由于考核人员与被考核人员之间的沟通交流的缺乏，也使得双方在理解上存在较大的差异，严重地影响到企业的和谐发展。

二、企业绩效管理方法得以创新的途径

（一）绩效管理环境需要的是适合

无论是何种企业的发展，都离不开当地以及当时的环境，也离不开例如企业战略、全面预算、业务流程、企业文化等内部条件的影响。作为企业，需要将发展战略与绩效管理进行统一、结合，只有明确战略目标，才能够发挥出管理的作用，没有战略目标，企业人力资源绩效管理从何说起？对于企业的绩效管理体系来说，企业文化产生了一种无形的影响作用，也是一种指导。因此，在企业中需要营造出具有自身特色的企业文化环境，并且将绩效作为其导向。另外，全面预算管理对于绩效管理也是一种促进作用，在进行绩效管理的时候，应当通过全面预算管理这一座桥梁将企业战略目标与绩效管理充分的连接在一起，最终实现三者之间相互的高效互动，这对于企业的发展也更为有利。

（二）绩效管理需要的是系统化

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但是在工作中，人力资源部经常会遇到不和谐的情形，诸如：用人部门抱怨招聘不及时，岗位长时间空缺，工作无法顺利进行；用人部门抱怨新员工与招聘需求之间匹配度不高；招聘到合适的人选，领导又抱怨薪酬过高；一边是企业努力招人，另一边是老员工不断离职，等等。人力部门虽然尽了最大努力，但却达不到理想的效果。

如何才能做好招聘工作，让领导、用人部门、员工都认可？笔者认为，企业人力资源部门应该从以下五个方面做好招聘工作。

一、做好招聘的基础工作

首先，制定招聘管理制度。招聘是一个系统、连续的程序化操作过程。人力资源部应当制定招聘管理制度，明确企业招聘原则，从人员编制、预算、临时用人需求、招聘流程、招聘考核等方面规范企业的招聘行为。严格按照制度组织实施招聘工作，是招聘工作科学化、规范化的必要条件，这对于招聘人数较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。

其次，人力资源部要熟悉行业环境、公司战略规划、人员流动规律、人力资源市场情况等基本信息。企业外部环境的变化，如政治经济条件变化、行业政策变化、技术变革和新技术的采用都会引起企业人力资源需求的变化，人力资源市场的供求也有其规律。企业内部环境，如企业的发展战略、方向、速度、规模等更是直接决定了企业人力资源需求；现有人员的动向，如员工辞职、合同终止、解聘、员工休假等，会造成的岗位空缺，引发临时性的人员需求。把握企业内外部环境，人力资源部便可以预判企业用人的方向和规模；熟悉人力资源市场规律，把握现有员工的动向，人力资源部便可对现有员工的流动做出预判。两者结合，人力资源部就可以基本确定企业需要招聘的人员数量、性质、时点。

人力资源部还要清楚各类人员的市场价值，来确定本企业薪酬水平的位置，如高薪酬必然要求高能力，低薪酬就不能对应聘人员要求过高。人力资源部应根据现用人部门提交的需求的可行性进行判断，也可以在招聘时根据企业能提供的薪酬水平初步判断应聘员应具备的能力水平。

再次，组织企业定编定岗定职责。人力资源部应当通过组织定编定岗定职责，明确部门职责、员工数量和各岗位的职责及任职资格等内容。“三定”可以提升用人部门用人需求标准度，也可以帮助人力资源部判断用人部门人员需求的合理性，加强筛选应聘人员时的针对性。

最后，熟悉各种招聘渠道。不同的员工招聘需要通过不同的渠道才能达到最佳效果，比如管理层或是专业型人才通过猎头推荐或是行业协会推荐等。只有熟悉不同人员的招聘渠道，才能在有招聘需求时更快更有效地得到合适的应聘者信息。

二、加强沟通协调，营造良好的招聘环境

由于用人单位提交需求后，招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节都是由人力资源部负责，所以通常大家会把招聘结果等同于人力资源部的招聘工作结果，这对于人力资源部是不公平的。招聘是一项系统的工作，需要企业领导、用人部门、人力资源部一起配合才能达到良好的效果。

人力资源部应当加强事前的沟通协调，营造有利的招聘环境，从而提高招聘效率，提升招聘满意度。比如，向企业领导普及招聘知识，包括企业关键岗位的市场供需情况、各类人员的市场价值、企业薪酬在市场的竞争力等，帮助企业领导了解人力市场，避免领导想当然地判断。加强和人力资源部沟通部门的经营发展情况，人力资源部就可以提前关注新的用人方向；帮助用人部门梳理岗位职责，在有需求时准确定位，避免招聘需求改变带来的不便；了解部门关键人员的情况，在员工有离职意向时提前做好应对措施等等。

三、做好中长期人员需求预测和滚动人员招聘计划

中长期人员需求预测是指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各影响因素，对组织未来某一时期所需的人力资源的数量、质量、人力成本等进行预测，人员需求预测是一定时期内对招聘工作的指导。滚动人员招聘计划是针对短期的、明确用人需求的招聘所制定的具体招聘计划。

企业在正式进行招聘工作之前，必须制定严密的招聘计划，主要包括要招聘的岗位的数量、职责、资格、薪酬预期等内容，合理选择招聘渠道，确定招聘具体实施方案。详细的招聘计划，是招聘工作顺利进行的有力保证。

企业在招聘时，应优先从内部员工中挑选合适的人选，通过内部公告、内部员工推荐、内部竞聘等方式优先为现有员工提供发展机会。选择外部招聘渠道时，企业应根据员工特点选择媒体广告、网络招聘、校园招聘、公共就业机构和猎头公司等不同的渠道。

招聘具体实施方案应包括招聘时间及工作进度、经费预算、工作人员构成、招聘章程及相关资料、考核方案及选聘条件等内容。具体来说有以下几个方面。

1.招聘时间及工作进度

合理的招聘时间一方面应考虑岗位空缺出现的时间及规律，另一方面也要遵循人力资源市场上人才供给的规律，做到快速有效地满足岗位人员需求。招聘时间确定后，人力资源部门应根据工作经验及实际情况，合理安排招聘各阶段的工作进度，以确保招聘工作的顺利进行。

2.经费预算

企业在制定招聘预算时，除了要考虑招聘过程中有关人员的工资以外，还需要考虑广告费、差旅费、考核费、通信费、文具费等费用，应提前对经费进行细致预算，以保证招聘工作的正常进行。

3.工作人员要求

在招聘实施过程中，招聘工作人员作为企业代表，直接与应聘者进行接触，应重视员工仪容仪表、素质修养，同时还应充分考虑工作人员的年龄、性别、性格特点、知识水平等因素，以保证招聘工作团队整体素质。

4.招聘章程及相关资料

招聘章程是工作人员在招聘过程中的行为准则和规范，能有效确保招聘公平、公正、公开地进行。另外，招聘工作人员应根据后期人员招募、甄选、录用等工作的需要，提前准备招聘简章、考核材料等相关资料。

5.考核方案及选聘条件

人力资源部门与用人需求部门应制定合理的考核方案及选聘条件。考核方案的合理性关系到企业能否获得满足岗位要求的员工，而选聘条件的合理性决定了企业能否将众多选聘者区别开来，从而获得所需要的适岗员工。

四、组织招聘实施

招聘实施包括招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节，招聘实施过程应遵守企业招聘制度中的规定规范，遵循公平、公正、公开的原则进行。

人力资源部和用人需求部门应分别对应聘人员的基本素质和专业能力进行考核评价，最终甄选最合适的员工，经相关程序后安排录用。