传统成本管理范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇传统成本管理范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

2．必然导致企业的短期行为。传统成本管理的主要构成内容是成本预测、成本决策、成本计划与成本控制。这些内容通常所考虑的时间跨度都不超过一年。几乎一切都围绕如何使计划期的利润最大化。当不利于计划期利润最大化的行为发生时，有关当事人通常就会受到惩罚。这就经常导致下级管理者为了谋求即时业绩，而不惜牺牲企业的长远利益。这在许多非生产性支出的管理过程中表现得尤为突出。

3．难以取得良好的成本管理效果。传统成本管理方法中最受关注的莫过于各类成本计划指标的高低。上级管理者通常以过去的成本水平为主要依据来为下属确定成本计划指标，或者通过与下属的协商来确定。由于上级管理者与下属之间信息不对称性问题的存在，上级管理者所掌握的情况远不如其下属，所以下属最终往往能争得一个容易实现的成本计划指标，而上级管理者并不知晓。尽管表面上看，在成本计划、控制及业绩评价方面的措施较为完善，但是企业很难获得较好的成本管理效果。下周之所以采取这种对策，原因在于（l）上级管理者对下属采取监督与约束的对立态度使得下属的积极性受到压制；（2）由于不确定因素的存在，即便努力也未必能完成成本计划指标而受到惩罚。

二、以人为本的成本管理的主要特征

以人为本的成本管理是适应人本管理的企业管理模式，把人置于成本管理中心地位，尊重人，理解人，关心人，激励人，通过充分调动人的积极性、主动性和创造性，充分开发与利用人力资源，从而有效地实施成本管理的系统方法。其基本思想是：（1）企业整个成本管理过程是人支配的，成本管理的主体是人而不是物；（2）管理者不能将员工单纯地视为受约束和监督的对象，而应该把每位员工作为有意志、有思想、有感情的完整人格来把握，尊重人的价值和人格；（3）成本管理必需围绕调动人的积极性、创造性而展开。

以人为本的成本管理具有以下特征：

1．注重人才的选拔与培养。未来的竞争归根结底是人才的竞争。拥有高水平的技术人员有利于提高产品设计水平，从而为获得产品成本优势提供必要保证；拥有高水平的生产工人有利于提高产品合格率，提高生产效率，进而降低生产成本；拥有高素质的员工有利于压缩开支，减少铺张浪费；有利于拥有高水平的成本管理人员提高企业成本管理能力，以便对成本实施有效管理。总之，只有拥有一流的人才，才能具有一流的管理水平，才能获得成本优势。

2．以激励为核心手段。国外心理学教授的研究结果表明，按时计酬的员工只要运用他们的20％－30％能力即可保住职业，而受到充分激励的员工，其能力能发挥出80％－90％，提高效能3－4倍。其实很多企业降低成本的潜力很大，只是由于员工得不到有效的激励，所以企业未能将这种潜力充分开发出来。通过建立有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，就可充分挖掘降低成本的潜力。

3．以良好的企业成本文化为支柱。通过创建良好的成本文化，企业可以产生某些不成文的、约定俗成的群体规范或共同的价值准则。这种群体规范或价值准则虽然没有强制员工执行的性质，但它在员工个体心里上所产生的影响能起到“软约束”作用，这种作用有时反而会比命令的作用大得多，更能改变个人行为，使之与群体行为一致起来，朝着有利于企业降低成本、提高经营效率的方向发展。此外，良好的企业成本文化也具有导向作用，能引导员工积极努力工作，提高工作效率，主动克服铺张浪费现象的发生。

4．以获取长期有效成本管理能力为目标。以人为本的成本管理机制的建立需要企业长期坚持不懈的努力。无论是人才的选拔与培养还是激励机制与企业成本文化的建立，都不是一蹴而就的，其对企业成本管理所产生的积极影响也将是深远的，企业不仅仅是降低了成本，更重要的是获得了有效管理成本的能力。凭借这种能力，企业可以应付来自各方面的变化，始终能将成本控制在一个相对较低的水平。

5．是传统成本管理方法的发展与完善。实施以人为本的成本管理并非是要彻底摒弃传统的管理方法，而是要对传统成本管理方法进行补充与完善。在实施以人为本的成本管理过程中，企业仍需要采用某些传统的成本管理方法，例如制定目标成本，划分责任成本，编制成本预算，监测成本预算的实施过程，并进行成本业绩评价。与传统成本管理系统不同的是，以人为本的成本管理从根本上转变了管理的指导思想，将企业广大员工变被动为主动，激发他们的工作热情，在实现企业成本管理目标的同时，员工的个人目标也在很大程度上得以实现。

三、如何建立有效的成本管理改励机制

1．实行成本目标激励。（1）加强成本目标的协调性。责任中心之间，企业与个人之间的成本目标往往存在一定的冲突。不解决这种目标冲突，员工容易产生不满情绪，不利于企业整体目标的实现。为此，企业可以调动广大员工参与成本目标的制定，这样有利于减轻不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合。员工通过参与成本计划的制定，能将个人的目标和预期融入于企业的有关目标中，使个人目标和企业目标趋于一致。（2）制定具有挑战性的成本目标。为使成本目标能够产生激励效果，企业所制定的成本计划应具有一定的挑战性，员工需要积极努力才能完成。企业应该将目标激励与业绩评价系统有机结合。由于不确定性因素的存在，员工有可能在投入百分之百努力的情况下未能实现目标。对于这类员工，企业也应该给予一定形式的肯定和奖励。否则，富有挑战性成本目标不仅不能起到激励作用，反而会给企业带来严重的消极影响：员工会对这类成本指标感到压力过大，从而失去工作的热情和积极性。

2．实行参与激励。成本管理遍及企业的每个角落，每位员工的行为都会对企业的总体成本水平产生一定的影响。让全体员工参与成本计划的制定、实施、控制和业绩评价等整个成本管理过程，可以产生两方面的积极影响：（1）有利于提高成本计划指标的可靠性。由于信息不对称性的存在，高层管理者所掌握的信息远远逊色于其下属所掌握的信息。以高层管理者为主体制定的成本计划指标往往主观性太强，容易脱离实际。有时上级认为富有挑战性的指标，在下级看来可能不切实际，难于达到，因此失去信心，放弃努力；相反，有时上级根据以往下级成本的历史水平所确定的成本指标，认为是富有挑战性的指标，而下属看来却轻易实现。由于员工更了解本部门的实际情况，以他们的估计制定的成本指标更接近实际，对成本管理的指导意义更大。（2）员工参与成本计划制定过程，有助于改变他们对成本计划的认识。员工亲自参与制订本部门或本人负责执行的成本计划，可以得到自身精神上的满足，从而增强其责任感。并有利于员工深刻理解和自觉接受他们亲自制定的有关成本计划，从而把成本计划看作是自己义不容辞的责任。

3．领导行为激励与榜样激励。领导的模范带头作用对职工行为有很大的激励作用。领导者以身作则，积极努力工作，如同无声的命令，有力地激发员工的工作积极性。领导者带头勤俭节约，不搞铺张浪费，能感染广大员工厉行节约精神，从而有利降低企业总体成本水平。另外，在企业各层次的责任中心中选择在成本管理过程中业绩突出的个人，将他们树立为广大员工学习的榜样。让他们总结成本管理中的先进经验与事迹，使得员工从中受到启发与教育，进而降低成本，提高企业成本管理水平。

4．实行危机激励。在成本方面缺乏竞争力的企业必然会在当今的激烈市场竞争中遭到失败。管理者经常将本企业的成本水平与行业成本水平及主要竞争对手成本水平进行对比，发现差距，以便在全体员工的思想中形成一种危机感。当员工有这种危机感时往往容易激发他们发愤精神，有利于将其潜能充分开发出来，在与对手进行的成本竞争中获得有利的竞争地位。

此外，还可以配合企业管理中普遍使用的奖罚激励、情感激励、尊重激励、归宿激励等措施，以便使成本管理的激励机制得以完善。

篇2

【摘要】随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，企业所处的经营环境和市场环境都发生了巨大变化，企业正面临着激烈的竞争。企业要想争夺市场和生存发展空间，就必须将管理活动提高到战略层次，形成战略与战略管理的理念。成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的变化，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视，并进一步应用到现代企业中，使其更好地实现了企业经营和发展的战略目标，提升了其竞争力。

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计,2002(3).

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理——低成本战略[J].管理世界,2004(7):136.

[3]王一山.现代企业的战略成本管理[J].会计时空,2004(6):14-15.

[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨,2004(11):62-65.

篇3

1传统成本管理的研究

1.1传统成本管理基本含义

在企业生产产品过程中，只注重产品在生产过程中成本的管理与核算，而对于企业的供应与销售环节则考虑不多，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。

1.2传统成本管理的对象

传统的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部的生产过程，注重生产过程成本控制和事后成本核算。

1.3传统成本管理的局限性

（1）传统成本管理范畴过窄：只注意生产过程中的成本管理；只注重产品制造成本管理；只重视物质产品成本管理。

（2）传统成本管理的观念落后：将成本管理简单地等同于降低成本，节约成了降低成本的基本手段，认为只要降低了成本就能带了高效益。殊不知成本降低也是有限度的，在某些情况下降低成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。

（3）传统成本管理的方法陈旧：虽然我国一些企业采取了比较先进的成本管理方法，但是大部分企业的传统成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，70%的企业采用分批法或分步法进行成本核算，72.6%的企业业绩评价采用的最主要的财务指标是目标利润。

2.新型成本管理的研究

2.1新型成本管理的含义

新型成本管理是运用成本管理的基本原理和方法体系，依据现代企业成本运动规律以优化。目前新型成本管理方法主要有：价值链分析法、零存货与及时生产、作业成本法、全面质量管理、持续提高法、约束理论等等。

2.2新型成本管理的特点

（1）产品成本结构发生重大变化：20世纪80年代以来，知识经济的到来使得生产产品的技术知识含量大大的提高了，其作用也越来越突出，逐渐居于生产要素的主导地位。因此，产品成本应包括直接材料、直接人工、制造费用及知识成本四个部分。

（2）成本计算的基本方法将由品种法向批别法转变：为了满足消费者的需要，采用非标准化生产方式，其特征是柔性化，批量小、品种多、型号杂、更新换代快。这种生产方方式既满足不同消费者的需求又能适应市场经济的发展，增强企业产品的竞争优势，使企业更具有竞争力。

（3）企业工资将由计件工资向绩效工资制转变：，出勤时间的长短或生产产品件数的多少不再是衡量职工对企业贡献的大小的唯一标准，现在更看重职工对知识、技能的掌握及转化为技术、转化为产品的效率。打破了“同工同酬”分配方式的格局，提高了职工工作的积极性，也促进科技进步和生产力的发展。

2.3运用新型成本管理的现实意义

（1）新型成本管理的形成和发展是现代市场经济竞争的必然结果；

（2）成本范围的日益扩大更有助于企业成本竞争优势的实现；

（3）新型成本管理的实施有利于改善和加强企业的经营管理；

（4）树立新型成本意识，运用成本―效益分析为企业创造更大收益。

3.企业运用新型成本管理的对策与方法

3.1树立企业成本管理的系统观念

树立企业成本管理的系统观念关键在于培养全员对成本管理认识，抛弃“成本管理是领导的事情”的错误思想，人人都参与其中。成本管理也就不仅局限在产品的生产过程，而是贯穿于“供应-生产-销售-售后”一系列的生产经营活动。构建出系统的成本管理方法体系。

3.2企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

现代企业为谋求发展制定长期的战略规划，引入战略成本管理成为必然。根据战略成本管理选择企业的成本控制方法，要依据企业自身的特点，并相应考虑企业的管理体制、企业文化，生产方式。当然，也可以先确定成本控制方法，企业据此进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。

3.3引入先进的成本管理方法和手段

随着知识经济的到来，成本项目中各项比重以及成本核算的内容都随之发生较大的变化，企业常用的制造费用分配方法已经不能真实反映产品和服务的成本，甚至还会影响管理者的定价决策。可以从两个方面进行改进，一方面，对不同的制造费用采用不同的分配标准；另一方面引入作业成本核算法。作业成本法计算的基本原理就是作业消耗资源、产品消耗作业，这样产品成本和期间成本基本一致，成本信息的真实性得到进一步提高。管理层据此对产品或服务定价，使价格更加合理、规范。

3.4企业应当不断提高信息管理水平

信息是企业决策的依据，也成为成本管理的重要组成部分，只用不断提高信息管理水平，企业才在激烈的竞争中立于不败之地。

结论

新型成本管理以战略成本管理为理念指导，以作业成本法为方法论指导，以全面质量管理为提高顾客价值的目标和保障的一个成本系统工程。这就要求我国企业在成本管理工作中，必须注意将成本管理与企业战略管理相结合、与企业文化相结合，在工作中秉持以人为本的管理思想，发挥员工的积极性和创新精神，使企业成本管理工作产生质的飞跃。（作者单位：冀中能源股份有限公司显德汪矿财务科）

参考文献

[1]雷选平.浅谈财务管理与成本控制目标[J].中国总会计师，2008

篇4

“基本理论传统成本管理与战略成本管理”怎么写呢，请看求学网小编为大家整理的范文

基本理论传统成本管理与战略成本管理

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

篇5

一、成本管理的定义

成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。

成本管理是各级管理者的职责，必须由最高管理者领导和推动。成本管理的实施需要组织中全体成员的参与。企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益的要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核。并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，是以成本为对象。借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。

二、企业传统成本管理的利与弊

学术界对传统成本管理评价有两种观点。观点之一是对传统成本管理持完全否定的态度，认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，已经不适应社会主义市场经济的要求，必须建立全新的成本管理体系；观点之二是对传统成本管理持完全肯定的态度，认为20世纪50年代的成本管理办法在实践中已证明是行之有效的，因为1952～1960年之间可比产品成本是逐年降低的，所以应以20世纪50年代的成本管理方法作为现代成本管理的基础。笔者认为，对传统成本管理持完全否定或完全肯定的观点都是片面的，我们既要看到建国以来，我国成本管理积累了一些较好的经验，又应当充分认识传统成本管理存在的缺陷。

(一)传统成本管理的成功经验

我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面：

1　成本计划方面。在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额，而且测算的计划节约额是在广泛集中群众智慧的基础上，从各方面发掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。

2　成本控制方面(即成本日常管理)。针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位。并通过费用限额手册和厂币等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。

3　成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来。而且本步骤的产品成本水平还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步骤成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结台。

4　在成本分析方面。一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。

5　成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现，可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式：开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合，又可以发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。

以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。

(二)传统成本管理的弊端

主要表现在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。

1　企业成本管理侧重于宏观需要

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要。忽略了对企业经营管理的重要作用。

2　企业成本管理缺乏市场观念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下。企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或

隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

3　企业成本管理理论和内容僵化、手段老化

许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。

4　传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要

传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。

5　成本信息的严重扭曲

传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

三、推行现代成本管理的对策

针对传统成本管理的弊端。我国企业应该积极推行现代成本管理，其实施对策包括：

(一)更新观念，推行全面的成本管理

企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手。企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观念；其次要适应市场经济的发展，树立科技观念、信息观念、系统观念、质量观念、成本效益观念等新的现代企业管理观念。

(二)强化成本管理的基础工作

实行现代成本管理必须加强企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作。有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业生产经营活动的全过程和各方面的基本情况；要健全企业的劳动定额、物耗定额、工时定额等制度；台理充分地利用企业的资源，最大限度地调动各方面的积极性；企业要定期对各类人员进行教育培训，提高员工的综合素质。这是提高企业整体素质的关键。

(三)实行成本控制，加强日常管理

成本控制是生产成本形成过程中对成本的具体管理。成本日常控制的重点有：控制高于或低于废品率差异；控制计时工资的生产效益差异；控制材料消耗定额三方面。

(四)注重对成本驱动要素的管理

企业要对成本进行有效的控制，确保产品的市场占有率，就必须对影响成本的要素进行判断分析，并通过对这些要素的控制，达到企业成本在同行中处于优势地位，包括生产规模的控制、生产能力利用率、外联关系的控制、企业整合控制等。

(五)注重企业战略成本管理

战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。企业实施战略成本管理。首先，应增加高新技术含量高的生产工艺投入，改粗放型经营为集约型经营。减少重复性建设；其次，通过市场调研，根据企业自身的优势，确定开发新产品的战略；再者，加强对人力资源的培养和管理，企业要强调以人为本，要充分调动广大员工的工作积极性。尤其是高科技人才的积极性。

(六)加强质量成本的管理

质量成本是为了保证产品达到与维持某种品质水准而发生的成本总和。企业经营管理者应在生产各环节中严格把好各要素的质量关，最大限度地减少生产废品所产生的经济损失和不必要的成本费用。

(七)建立绩效考核制度

篇6

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-3973 (2010) 03-133-02

在世界经济危机与国家的房价打压政策的双重背景下,建筑市场的竞争不断加剧,施工项目利润也随之下降。建筑业作为传统支柱产业,其组织结构与生产方式的形式也发生了重要的变化。建筑企业要在激烈的竞争中求生存、谋发展,项目的成本控制与管理就是一个不得不考虑的问题。建筑项目成本是计算生产耗费的重要工具,它作为价格制订的基础,是企业进行经营决策考和考核经济效益的重要因素。企业劳动生产率的效率,材料能源消耗的高低,设备利用的情况,费用的开支以及设计、施工和企业经营管理水平的高低等,都能从项目成本中反映出来,它是全面反映建筑企业经营管理质量的综合指标,所以加强项目成本管理对企业降低成本增加利润具有重要的意义。

1传统成本管理法与建筑项目成本管理

传统的成本管理方法与经验对于加强企业的管理,提高建筑企业的经济效益起过重要的推动作用。传统的成本管理法使用以数量为基础的分配标准,假设产品的生产数量加倍,则对应的消耗资源也加倍,在此种成本管理方法下,如果某些与产品相关作业同数量之间没有关系的话,使用与数量相关的分配基础来追踪这些作业的成本至产品,就会扭曲产品成本。

就传统成本管理法的主要特性来看,它重视对直接材料与直接人工等直接成本的计算与控制,而不够重视间接成本的分配,缺乏在间接成本控制上的手段。例如:对间接成本采用以直接人工工时或机器工时为基础进行分配,并用由此提供的成本信息来对间接成本分析,进行控制、评价和考核。这种传统的成本管理方法的适用性是比较有限,即它只适用于产品品种比较少,或者各种产品消耗的间接费用水平相差不大以及间接成本数额不大等几种情况。传统成本管理法在对制造费用的分配方法上不仅提供的成本信息有限,而且往往使生产量大、技术上较为简单的产品生产成本偏高,使生产量较小、技术上较为复杂的产品成本偏低,从而使成本信息失真。因此,传统的制造费用分配方法,满足的只是与生产的数量有关的制造费用分配。此外,在传统成本管理法下,建筑企业还存在着如下几个较为严重的问题。

(1)成本管理意识薄弱。一方面在项目成本管理过程中,公司级与项目部之间管理责任不明确,按照要求企业项目部要做到先算后做,而实际情况是干了后算或者边干边算;另一方面管理人员因受传统观念的影响,成本管理的觉悟不强,缺乏法律、责任相关意识,错误地把业主――总包――分包关系理解为建设单位与施工单位之间的友好合作关系,缺乏合同观念、经济意识,以至于出现完成项目甚至额外作业却因为没有完善必要手续以及证据而收不回工程款。

(2)清包人员预提不足。建筑业在某种程度上属于劳动密集型产业,由于生产周期较长以及建筑成本不确定等因素,目前采用的以完工百分比法与配比原则来确认收入和成本,这加大了成本管理的难度,同时也增加了人工费的核算难度。目前,建筑企业普遍采用预提的方法来核算人工费,这是一个十分不确定的因素,在衡量人工的预提是否完整与正确上难度很大,因此在实践中,由于种种原则,往往出现预提不足的情况。

(3)材料管理不严,浪费现象严重:材料费用在整个工程造价中大概占有的比例为60%～70%,因此材料费用的盈亏会影响到整个工程的盈亏。在现实中的具体现象有:无严格执行领料用料制度,材料型号不对,造成闲置浪费,监督机制不健全等问题。

(4)成本核算留于形式,指导意义不大。施工过程中经常出现没将成本预算和成本核算结合起来,或者项目没有阶段成本分析,缺乏实际成本、预算成本、计划成本的比较。再加上奖惩机制不健全,奖罚落实不全,公司整体收益与个人收入无直接挂钩,因此管理人员对实际情况并不十分关心,缺乏成本管理的概念。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。

因此随着经济色会改革的不断加深,作为传统成本管理方法,其弊端不断出现,这就严重阻碍了建筑施工企业技术的进步,限制了企业更大程度的发展。

2一种新的方法――作业成本法

在新的世纪里,世界范围内的科学技术发展十分迅速,各种各样的先进技术和制造模式的出现大大的改变了各个国家建筑企业的生产环境。各种先进的技术和制造模式使建筑企业的产品结构发生了重大改变,其导致的直接结果是直接材料在成本中的份额降低,而制造费用在许多方面的比重随之上升。制造费用如何分摊,在成本的计算过程中成为一个不容忽视的问题。传统成本法在许多方面已经不能很好的满足企业现实发展的需要。如何弥补企业在管理方法方面的不足,使之适应新的形式下成本计算的各种要求,成为一个重大的课题。作业成本法就是在这样的背景下产生的。

1984年,罗珀特•开普兰和库珀提出了作业成本法,这是一种较为完善的成本核算方法和较为科学的管理方法。作业成本法出现以后,首先应用于先进的制造企业,随后逐步扩散至普通制造业、物流行业、餐饮行业、医疗行业以及金融财务行业和零售行业等行业。作为一种完善的成本核算和科学管理方法的作业成本法,它是以作业为核心,通过成本动因这一媒介,在作业进程中动态地追踪作业的进程,选择适当的资源动因来计算作业过程中作业的耗费,再以作业量为基础,依据作业的动因把作业的成本分配给各种产品和服务的这样一种成本方法。“产品消耗作业,作业消耗资源”是其主要特征。

表1 作业成本法与传统成本法

在企业的实际操作过程中,作业成本法在建筑企业中的实施步骤有一下五步。

(1)以科学合理的施工组织设计为基础来对生产中的每道工序进行确认。确认企业施工过程当中的各道作业工序,这是建筑企业的施工过程当中一个最为基本的环节。

(2)把同质的作业归为同质的工序作业库内,这是因为企业的每项工序都会耗费资源,产生成本,所以应该将性质相同工序放入同质工序库。

(3)按照工序作业库来对成本进行汇总,并且按照费用的性质记录把工序归为作业工序库以后,作业库就等同于成本收集中心。对每个作业库消耗的资源,需要经过会计工序对其进行记录,最后进行汇总。

(4)选择合适的作业动因,并建立相应的成本分摊方程式。

(5)把成本按程序分配到不同产品当中。可以根据产品在作业动因的消耗乘上成本的分摊比率,这就可以得到产品消耗在工序作业库中的作业成本。再通过会计手段把产品消耗到作业库的各种作业成本进行汇总,把所有的间接性费用归总然后分摊至不同的产品。最后再结合产品在作业过程中消耗的所有直接成本,计算出每个产品的总成本和各自的单位成本。

作业成本法以其在成本计算上的准确性和在管理理念方面的先进性,近些年来作业成本法在建筑企业中的应用越来越广泛。作业成本法作为一种全新的成本管理体系,它可以为建筑项目施工过程中诸如成本的核算、分析、控制以及价值的管理等提供一种全新的思路。建筑企业项目施工和制造业生产之间在特点和生产条件上都有比较大的差别,如果要在建筑工程项目施工中运用作业成本法,这就必须对这种方法进行相应的研究、改进,使它能更好的适应建筑工程项目施工的成本管理要求。

3作业成本法在建筑工程项目施工成本管理中运用的可行性分析

如果单纯的从作业成本法产生的背景和其产生至今的发展过程来看,作业成本法似乎仅仅适用于那种自动化程度较高、间接费用的比例高、产品生产的方式多变,生产作业调整较为频繁且生产多个品种的的企业。而事实上,作业成本法作为一种全新的成本核算方法,一种科学的管理方法,一种同融合着先进管理理念的综合管理体系,它在应用范围上具有相当大的灵活性,并不绝对意义上的受环境条件限制。虽然作业成本法建立在制造费用的成本核算方法改进的基础上,但是在实际的运用过程中,作业管理还是具有相对独立性的,它主要的意义在于为管理者带来管理方式上的新思维。建筑业具有自动化程度较低以及间接费用占比不高的特征,虽然应用作业成本计需求不是很迫切,但运用作业成本法可以做到精益求精,更好的对每一工序的成本进行良好的计划和控制,较大程度上提高企业的整体管理水平。鉴于以上分析,在建筑企业中可以也完全应该运用作业成本管理的方法,在成本管理中贯彻作业成本理论的理念。同时考虑到建筑项目施工过程中产生的一些新变化,再加上作业成本法本身所具有的优点,作业成本法在建筑企业中德运用用成为可能,具体分析的话,有如下三个原因:

(1)运用作业成本的话,成本不像之前那样仅仅是财会人员的责任,施工项目的所有人员,包括项目经理、技术员、施工人员、现场工人以及所有管理人员都是作业成本建立的系统中的构成,并且为作业成本的实施提供有效的相关信息,结合这些信息进行成本管理可以提高绩效。作业成本法客观上要求建筑施工项目的所有人员都参与进成本管理中来,这样就可以提高建筑施工项目成本管理的整体意识和管理的水平。

(2)间接费用的比重大大提高。间接成本在各个分项工程的成本之间的分配和分配的基础上都已发生交大变化,它对成本计算和管理系统提供更为有效和更为精确的信息的影响的作用凸显出来。而作业成本法之所以能很好的解决这个问题,是因为作业成本法强调在分配基础上的多元化,同时重视关注资源耗费、产品和作业之间的关系。

(3)建筑企业的产品出现多元化,突破了之前普通的工程产品。这一变化产生的原因是由于新的理论、新的思想,新的管理模式和新材料等的出现,大大丰富了建筑企业的经营范围以及服务的类型。当前的建筑施工企业的业务范围也不再局限单项的建筑工程等方面,其经营活动变得十分的复杂,工程项目面对的作业环节也有很多。在建筑产品类型的多元化这一新形式下,企业的正确决策就会更多的依赖在多样化的产品中准确的定位出产品的所有功能以及产品组合成本方面的信息。

在现实中,即使不具备所要求条件的建筑企业也可以运用作业成本法中的科学管理思想来改善对企业的经营和管理,也可以根据合理地讲作业成本法来作为辅助手段来部分运用。此外,作业成本法下核算出来的成本信息相比传统成本方式下算出的数据更加的精准,因此也就更具有前后的因果关联性和信息决策的相关性。不过值得注意的是,虽然作业成本法的在成本计算方面具有很大的优势,但对于它在作业过程的作用观点也是值得在以后的研究过程深入探析的。

参考文献:

[1]周宁,谢晓霞.项目成本管理[M].北京:机械工业出版社,2010.

篇7

关键词:成本管理 传统 目标

Key words: cost management traditional goals

在市场经济这种以市场为导向的经济体系中,我们主要的竞争方式是以价格为导向的。正是由于这种原因,任何一个企业要追求利润最大化的过程中,无论采用哪种方式进行竞争,成本管理都是其中最重要的一环。对一个成功企业来说,成本管理必然是该企业管理中的重要的组成部分,也是实现其现代企业管理目标的一个必要的途径。

但是在我们的传统成本管理中,一直有两种观念值得商讨。一种是全盘否定的态度,认为它已经完全不适合市场经济,应该彻底退出历史舞台;另一种则完全相反,认为传统的成本管理已经使用多年,已经是一种成熟的管理理念。但是笔者认为,这两种观念都是片面的,对于传统的成本管理,我们不能抱有非黑即白的态度,我们需要扬长避短,结合自己企业的实际情况,制定适合市场经济体制下的新型成本管理系统。

我们传统的企业成本管理的弊端笔者认为主要体现在以下两个个方面:

首先,企业的成本管理不注重经济规律,未与经济市场直接接轨。一个企业的成本是其生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系。传统的成本控制思想落后,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。这样传统的成本控制会挫伤企业为未来绩效而支出的某些短期看来高昂的费用。这样的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。有人曾经评价中国的企业:成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。事实上,成本控制应该是一门花钱的艺术,而不应该是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

其次,我们传统的成本管理目光过于狭隘,没有立足于长远的战略目标,成本管理缺乏分析。传统企业由于对成本管理认识不足,缺乏系统的认识,造成了其概念狭隘,在自身的成本管理中缺乏战略目标。这就导致在其企业的成本管理中,不能够取得长期持久的竞争优势,使企业多项活动的绩效难以真正体现。另一方面,传统企业还会因顾及局部的要求而损害了企业的整体,企业的成本管理如同一盘散沙,要么没有主次之分,要么只注重其某一方面。事实上,企业才应该是成本管理的主体,成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。

虽然传统的企业管理有许多的不足,但是我们也应该看到,在这其中也有许多值得我们学习的方面。

第一,在成本管理的各个方面,传统的成本管理都已经形成了一个比较完整的体系,这是任何一个新型的管理方法所欠缺的。例如,在成本计划方面,传统企业在实践中已经逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。在成本计算方面,我们创造了各种切合企业实际的算法,简化了许多企业的成本分配问题。许多传统企业用在编制成本计划阶段的项目测算法即使在今天仍然是比较科学的。成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润,这种概念在传统企业的成本管理中得到了广泛的认可。

篇8

我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。国内企业面临的市场竞争不只是国内竞争，而是国际竞争。能否用较低的成本生产出同样的东西；即能否用同样的成本生产出比别人更多一点、更好一点的东西，这就叫竞争力。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。我们的现实竞争力在哪里？企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，还要有核心竞争力，产品要好。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，中国，中国的企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力，尽管你的技术可能是最好的。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。

近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。刚刚在第十届人大一次会议上通过的政府工作报告中，指出：在我国经济发展阶段性变化的新情况下，我们必须注意把各方面主要精力放到提高经济增长质量和效益上来，努力实现速度与结构、质量、效益相统一。

我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。我国企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高，影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。

一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

第五，“谁来管”、“管什么”、“怎么管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误，对现代成本管理对象与内容认识不清，适应市场经济要求的管理模式没有确立。

“谁来管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，企业不得不招收大量农村剩余劳动力顶岗，而二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中却存在着大量的闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养，造成工作效率低，人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。

“怎么管”的误区，即适应市场经济要求的管理模式没有确立。首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施企业成本控制工程。表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度只“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考查作用。有的企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。这种花架子管理，自然是管而无效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到车间一级，没有落实到个人；奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。

二、战略成本管理的内涵与目标

第一，战略成本管理的内涵，国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末、20世纪90年代初才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不同的看法。美国学者认为，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有几种观点。我认为，对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

第二，战略成本管理的目标。首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。因此，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

三、加强战略成本管理的应做好的工作

第一，强化成本意识。成本意识是推动战略成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。

第二，实施成本战略控制。成本战略控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价格－产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，参照以“最优投入”原则进行的小规模试产得出的各项消耗定额，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。

第三，推行成本责任制度。成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责；其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。

篇9

 

随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，中国企业尤其是制造业企业已经步入高成本时代。成本历来都是制造业企业的命脉，面对不断增大的成本压力和日益缩小的利润空间，加强成本的管控对企业的发展和壮大越来越重要，管理会计工具是制造业企业进行内部管控的常用手段。传统管理会计中的一系列管控工具均是基于成本的习性假设和对称性假设，在这些假设和理论指导下，企业的成本只是简单机械地与业务量相关，因此管理者更多的是去重视生产量和销售量而无法积极有效地进行成本管理。但是，随着对成本习性研究的不断深入，国内外学者发现成本粘性现象普遍存在。这些研究成果与传统的成本习性理论存在矛盾，可能会对传统管理会计分析工具产生影响，进而影响这些分析工具提供的管理参考信息的准确性。当前国内外关于成本粘性的研究成果大都集中在其存在性和影响因素上，而对其经济后果的研究较少，笔者欲就成本粘性对传统管理会计工具的影响做一分析，以便更好地结合成本变动的特点有效地指导企业的内部成本管控工作。

 

二、传统管理会计工具与成本粘性

 

(一)传统管理会计工具

 

管理会计是为适应企业内部管理诸如分析、预测、决策、控制和考核等需要而产生的，它把会计与管理结合起来，为加强企业内部管理和提高经济效益服务，它既是实现企业管理现代化的手段，也是企业现代化管理的一项重要内容。管理会计的理论和方法主要从西方引进，但经过多年的发展和实践，传统管理会计的内容相对稳定，并且已经成为企业进行内部管控的常用手段和工具。传统管理会计的分析工具主要有本量利分析、预决策分析、规划与控制分析和业绩考核评价等。

 

这些传统管理会计工具都是基于成本习性和对称性的假设和理论。成本习性是指在相关范围内，成本总额与业务量之间存在着线性函数关系，成本只机械地与业务量相关。成本的对称性是成本随着业务量增加而增加的数量等于成本随着业务量相应减少而减少的数量，即成本边际变动量与业务量变动的方向无关。基于这种假设构建的成本模型简单、易理解，在粗略的成本管控模式下能起到一定的积极作用，但随着企业内外部经营环境的复杂化以及对管理要求的精细化，这种对生产和成本管理高度概括性和理想化的描述降低了对现实因素的包容性，偏离了实际情况，不利于有效地指导企业的成本管控工作。

 

(二)成本粘性

 

美国学者Anderson et al.(2003)通过对1979年到1998年在美国上市的7 629家公司的年度数据研究发现，销售费用和管理费用的变化不仅取决于业务量的多少，而且和业务量的变化方向有关，并借用经济学中价格粘性的概念提出成本粘性概念。这一研究成果开创了成本粘性研究的先河，自此关于成本粘性的研究如火如荼。我国学者孙铮等[1]利用我国上市公司1994年至2001年的年报数据通过实证检验发现我国上市公司也存在成本费用粘性。马广奇等[2]指出，早期研究人员首先发现的是销售费用和管理费用粘性的存在，后来学者们进一步研究发现总费用也存在粘性，总费用粘性也就是总成本粘性，因此就直接称作成本粘性。

 

成本粘性是指成本的边际变化率在业务量不同的变化方向上具有非对称性，即成本随着业务的增减变动并不具有严格的对称性，业务量增加引起的成本增加额比业务量等额减少引起的成本减少额大，两者之间的差异用来衡量粘性的大小。比如，业务量增加1%时成本增加0.75%，而当业务量减少1%时成本只减少0.55%。当前国内外关于成本粘性的研究成果大都集中在其存在性和影响因素上，而对其经济后果的研究较少。成本粘性研究的兴起是对传统成本习性理论的挑战，必将对基于成本习性假设和对称性假设的传统管理会计分析工具产生影响。

 

三、成本粘性对传统管理会计工具的影响

 

(一)成本粘性对本量利分析的影响

 

本量利分析是管理会计中应用最多的一种基础分析工具，它不仅广泛应用于企业内部预测、决策、规划和控制等管理工作，而且对于外部财务分析师和投资者的预决策也具有重要作用。本量利分析是通过对成本、业务量和利润三者之间的依存关系分析，旨在为优化管理提供必要的财务信息。传统管理会计中的本量利分析工具首先基于成本习性假设，将企业的全部成本理想化地简单分解为变动成本和固定成本并建立成本模型，而忽略了管理者行为、企业特征以及外部经济环境等其他内外部因素的影响，这些被忽略的因素往往会使得成本的变化与业务量的变化并不是严格对称的，即出现成本粘性现象。

 

成本粘性的存在，势必会影响传统成本模型的运用效果，造成传统本量利分析工具提供的管理参考信息有偏差，进而影响到企业内部管理者以及外部财务分析师和投资者的决策。比如，在销售量下降时，如果管理者不考虑削减资源，就会造成资源闲置和产能的过剩，而这些资源照样会通过各种形式转变为企业的成本，导致业务量下降而成本并没有同比例下降;但如果削减这些资源，一旦业务量再次上升，就需要花费很大的资源调整成本。因此，当企业的销售下降时，如果企业预期未来销售将增长，调整成本的存在将会使管理者保留一些额外的资源，从而产生成本粘性。当企业的销售量下降时，成本粘性越强，它的会计利润下降的会越多，这样会引起会计利润在不同期间表现出不稳定，由此将导致很难对企业的会计利润进行准确的预测，从而影响本量利分析工具的运用效果。

 

(二)成本粘性对预决策分析的影响

 

传统管理会计中的预决策分析包括预测分析、短期经营决策和长期投资决策三类问题。但不论哪种问题，都与成本分析密切相关，成本的多少以及与特定预决策的相关与否是预决策分析中需要考虑的一个关键问题，处理不当可能会导致预决策的偏差甚至失误。

 

长期以来，由于受传统管理会计关于成本习性的认识局限，人们对成本的分类和理解一直作一种理想化的假设，由此得到的成本与业务量具有线性关系，而通过传统的本量利分析使得利润与业务量之间也是线性关系，并依此作出相应的决策。然而一旦考虑到成本粘性的存在，则可能会产生不同甚至可能完全相反的结论，因为在传统成本习性基础上的决策可能会高估或者低估成本与业务量的依存关系。比如在预测销售量增加时，如果考虑成本的粘性，总成本的金额就会高于根据传统成本习性计算分析的结果，那么原来计算的利润或者净现金流量就可能偏高，这样得出的管理会计信息就不能很好地指导决策。因此，管理者在作出一系列预决策时应把成本粘性对经营决策的影响予以考虑，对传统的决策方法进行修正才有利于作出正确的判断。

 

(三)成本粘性对规划与控制分析的影响

 

规划和控制分析主要是全面预算管理和标准成本控制系统。全面预算管理主要是如何合理安排和调度企业的各种资源以确保经营目标和战略的实现。在整个预算体系中，成本费用预算是制造业企业全面预算管理的重要内容和环节，而标准成本控制系统又是落实成本预算最有效的方法之一。

 

在预算编制过程中，企业首先确定预算目标并对其进行层层分解和下达，销售费用预算、生产成本预算、管理费用预算和财务总预算等这些环节都与成本密切相关，如果在其中一步忽略了成本粘性就会导致后续的预算都会产生不同程度的偏差甚至错误。企业每期制定完标准成本之后，都需要对实际成本与预算成本或标准成本进行比较，然后根据两者之间产生的成本差异进行分析以及成本控制，也为将来制定更好的标准成本提供参考。因此，假如忽视了成本粘性的存在也同样会影响到企业标准成本的制定和执行。在规划和控制系统建立过程中，关注成本粘性，便于通过周密的计划避免或者减少成本粘性的影响，同时也有助于企业关注闲置资源的管理，实现资源的有效利用，降低企业的运营成本。

 

(四)成本粘性对业绩考核评价的影响

 

业绩考核评价是企业内部管理的一项重要工作，也是传统管理会计的一项重要内容。绩效指标是企业进行业绩考核评价的关键因素，成本的准确性会直接影响到绩效指标的计算，进而影响到业绩考核评价的效果。

 

成本粘性的存在无论对企业的短期绩效还是长期绩效均具有一定的影响。当企业的销售量出现暂时下降时，如果管理者削减企业的生产经营资源，会导致成本粘性在短期内降低，从而使企业的短期经营绩效有所提高，但这并不利于企业的长远发展。同样，如果企业的成本粘性过高，意味着企业管理者对市场的变化反应缓慢，这将直接影响到企业的短期绩效，时间久了也会降低企业的长期绩效。所以，企业的成本粘性过低或者过高都最终会影响到企业的绩效。当企业的销售量变化时，管理者应该考虑成本的粘性因素，采取稳健的措施并保持谨慎的态度，适度地调整企业的资源，才会有助于改善企业的长短期绩效，从而能够较好地考核评价管理者的业绩。

 

四、对策和建议

 

传统管理会计工具在企业内部管控中发挥着重要的作用，但成本粘性的存在对这些原有的工具、方法和模型产生了一定的影响和冲击。为了更好地发挥它们在企业经营管理中的作用，提高企业的成本管理水平，笔者提出以下建议。

 

(一)优化资产结构，加强资产管理

 

企业的经营过程实际上就是资源的配置过程。加强企业的内部管理就要合理配置资源，重视优化资产结构并不断加强资产的管理，从而有利于降低企业的成本粘性，提高企业的成本管理水平和经营决策水平。企业的资产分为流动资产与非流动资产。企业资产结构中流动资产所占比例的大小对企业的成本粘性具有一定的影响。尽管从盈利能力来看，太高的流动资产比重不一定好，但在短期内流动资产容易调整，所以其所占比重越大，则表明企业营运能力越强，成本粘性也就会较小。基于此，对于流动资产，企业要制定高效合理的信用控制流程，提高应收账款的周转率;加强存货管理，确定合理的存货数量和购销时间，提高存货的周转率。非流动资产是企业长期发展的物质基础，但其比例过高会给企业带来较高的调整成本，成本粘性程度会加深。因此，企业要清晰把握自身的经营现状并采用科学的方法准确预测未来经营所需要的资源，在保证企业正常运行的前提下，不断地降低非流动资产比重，同时采用新技术和新方法改进工艺流程，以提升机器设备的使用效率和提高成本调整的灵活性。

 

(二)完善公司的内部治理结构

 

涂柳媚[3]指出现有研究成果表明，成本粘性的存在除了契约刚性和调整成本等原因之外，委托问题也是造成成本粘性普遍存在的重要原因。现代企业制度下两权分离的结果导致股东和经理人的目标函数不一致，这就使得经理人在面对资源调整时受到利己动机的驱使会产生机会主义行为，比如当企业的业务量下降时，不愿意降低自己的薪酬并尽力维护他们所能控制的经济资源，成本粘性便随之产生，这些问题的解决主要依靠公司内部治理结构的完善。首先，合理确定董事会的规模并适当提高独立董事的数量和质量。董事会要保持合理规模，并不是越大越好或越小越好，太大容易导致有些董事“搭便车”行为，太小又可能影响决策的质量。由于独立董事的特点，建议适当提高独立董事的比例，同时要注意独立董事的专业背景和实践经验，建立健全对独董的考核机制，避免出现花瓶董事，这样在提高决策效率的同时还能减少企业的人力资源成本，降低成本粘性。其次，完善高管薪酬管理制度。建立经理人员报酬激励约束机制，把管理者的个人利益与企业的整体利益实现更好的结合，这也有利于降低成本粘性。

 

(三)加强成本粘性水平的研究，合理确定企业的成本粘性水平

 

篇10

“群众本位”教育观的要点是：中国国情的发展赋予教育事业的使命是“给广大的工农群众与妇女以受教育的机会”，群众本位教育的主体是当家作主的人民大众。发展着的中国国情，需要教育事业塑造新一代的德、智、体全面发展的有社会主义觉悟、有科学文化的劳动者。群众本位的人民教育，是要培养从事脑力或体力劳动的富于创造性的高素质第一代建设者――“社会主义建设的主人翁”。

二、徐特立“群众本位”教育观与中国传统教育观念的异同

“群众本位”教育观与中国传统教育中孔子教育思想“有教无类”是一致的。“子曰：‘有教无类。’”意思是无分贵族与百姓，只要有心向学，都可以入学受教。春秋时期，诸侯的强大使教育对象不再局限于贵族，有能力的平民百姓得以进入“庠宫”学习。孔子认为教育权的下放不仅可以培养出更多国家需要的政治人才，还可以教化民众，民众“有耻且格”，国家的统治就能稳定。

“群本位”教育观的生成离不开当时的时代背景：中国近现代社会发生巨大变迁，救亡图存，社会改革是时代的主论调。徐特立立志“教育救国”，强调了教育对政治、经济的作用，通过改变人来改变社会，于是他对教育的改革既关注教育对人个人发展的影响，又关注教育对社会前进方向的引导。

徐特立与孔子都深知教育对国家发展的重要性，社会的发展归根究底是人的发展，只有社会成员全面提高素质，国力才会强盛。“群众本位”教育观是对“有教无类”思想内涵的一脉相承。

徐特立在中央苏区领导教育工作时，非常重视教材的编写，其中“思想性和知识性相结合”是他总结得出的原则之一，而在实践中他超越了传统，在宣传政治思想的同时满足了群众社会生活的需要，更保证了教育思想的自由。

徐特立认为文道不可分，“注重文化基础，把政治思想教育与文化基础知识紧密结合起来，做到学用一致”，于是他所主张的语文 “思想性”突破政治思想的局限，上升至文化修养的提高。除了思想以外，文学常识、生活常识、科学知识以及他国优秀文化知识也进入了课本，选文体裁呈现多样性。

徐特立并不为政治立场所困囿，而是富有批判性地接受传统与现代中优秀的教育思想。他崇尚诗歌教育，继承与发展孔子“诗教”思想，在教材中不忘加入诗歌，在对学生的教育中将表扬与批评融入诗歌中，用诗意带给学生美好的文学享受，在潜移默化中陶冶性情。

三、“群众本位”教育观对当代教育的启示

篇11

20世纪80年代，西方国家市场竞争异常激烈，传统成本管理越来越难以帮助企业走出困境，战略成本管理随之出现。战略管理专家波特（1980）对战略成本管理理论的形成贡献很大，他认为要将成本管理上升到战略高度，并且提出了价值链及多成本驱动因素概念，扩大了成本管理范围。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

战略成本管理除了服务于企业战略管理外，另外一个重要原因是有利于各种新的企业组织形式开展成本管理工作，如企业外包决策需要“跨组织成本管理”，这其实是企业战略成本管理的一部分；各种网络组织的成本管理难以用传统成本管理加以解决，需要用战略成本管理理论加以解决，形成网络化企业战略成本管理新模式。战略成本管理主要包括两个层面的内容：一是从成本的角度分析、选择和优化企业战略，二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。前者强调从战略的角度看成本，后者强调在成本管理中体现战略控制，两者相互协调、密不可分。战略管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争力，而战略成本管理是以成本为主体进行的战略管理，所以战略成本管理实质上就是以成本为基点，创造优于竞争对手的竞争优势，主要有成本领先战略和差异化战略。比如在低碳经济、节能环保的大背景下，企业还上一些传统高耗能项目，在战略上就犯了错误，其先天性的高成本将伴随着企业，甚至将企业拖垮。战略成本管理就是要避免企业犯这样的错误。要在战略正确的前提下算好企业的长期成本预算，并采取有力措施加以控制。

传统成本管理往往注重局部环节，如注重生产成本管理、对销售成本管理、管理费用控制等，但对企业战略管理关注不够，对形成成本的原因关注不够，是一种事后成本管理。企业许多成本的形成往往与企业战略决策有关，战略决策一旦确定，要想改变成本是非常困难的，单纯的事后成本管理往往事倍功半，这就需要战略成本管理。

战略成本管理更加关注企业战略决策、更加关注企业成本形成的原因、更加注重企业成本管理的整体环节，对企业长期成本的形成在战略上进行充分的事前分析，避免战略上的失误。比如一项重大投资活动，其决策水平高低直接影响企业的成本水平；一项重大筹资活动，其决策也必然会影响企业资金成本水平。筹资决策是否正确，不但影响企业资金成本，还会影响企业资本结构，进而影响企业治理成本、税收成本、成本、破产成本。因此企业战略决策非常重要，与之相关的战略成本管理也非常重要，对企业都是不可或缺的。由于传统成本管理没有建立在战略成本管理基础上，没有企业完整的价值链管理理念，往往会造成先天性成本管理障碍。比如有的企业有了一定规模就盲目进入新行业，对新行业的进入成本、开发成本、退出成本及价值链没有清醒认识，最后给企业带来的不是财务效益的增加，而是沉重的财务负担和高昂的成本费用。有的企业在选择什么样的新产品进行开发上，由于在战略定位和新产品的价值链分析方面存在欠缺，造成新产品研发成本过高、市场开发不力而没有财务效益。有的企业由于分不清自己的主营业务定位，不知道自己的自身优势和劣势，造成资源配置错误，形成先天性高成本，无论后期如何降低成本，其效果也是无能为力。

战略成本管理是在传统成本管理的基础上发展而来的，其不仅吸收了传统成本管理的优点，还通过改革减少了传统成本管理单纯降低成本的弊端，将企业的成本管理与价值链管理、竞争优势相结合，弥补了传统成本管理的缺陷，同时战略成本管理为企业管理层及时提供全方位的财务及非财务方面的信息，使得企业的经营管理决策更加准确，是传统成本管理的完善与发展。

缺乏完整价值链分析

在战略成本管理中要把握一个中心和三个方法维度：一个中心是指战略成本管理要以获取并保持企业的长期竞争优势为中心，这是企业生存发展的命脉；三个方法维度具体指的是价值链分析、战略定位分析、成本动因分析。该三个方法维度实质是企业战略成本管理的三个工具，首先企业要从战略的角度分析企业成本产生于哪些方面，了解企业的成本构成，主要包括内部价值链成本分析和外部价值链成本分析；然后根据市场和行业环境进行定位分析，确定企业采取的成本主导战略，从而确定成本管理的方向；竞争战略确定后企业进行成本动因分析，寻求成本发生的根源，进而寻求降低成本的战略途径，来辅助形成企业长期竞争优势。

然而，目前国内企业进行战略成本管理也存在一些问题。

缺乏信息技术支持。尽管现在许多企业已经初步进行了信息化管理，也上了一些信息系统。但其成本管理信息系统还停留在传统成本管理阶段。与传统的成本管理相比，战略成本管理涉及企业的各个方面、各个部门，还涉及大量外部信息分析，其需要的信息量非常大，是传统的手工操作无法解决的，也是现在常见的成本管理信息系统无法解决的，需要先进的信息技术的支撑，需要构建适合企业需要的战略成本管理信息系统。

缺乏战略成本管理意识。我国大部分企业或多或少、下意识地实施了战略成本管理，但是其战略成本管理的意识却非常薄弱，单纯将成本管理限制在生产成本方面，目光短浅、市场观念不强。可以说我国大部分企业对于什么是战略成本管理没有什么深刻认识，在理论上也缺乏系统学习，战略成本管理实践还很不充分。因此，普及战略成本管理知识、提高企业战略成本管理意识是当前迫切需要加强的工作任务。

价值链分析不充分。当今社会网络越来越发达，企业价值的形成是在复杂的网络系统中实现的。如果企业不能够分析清楚自己的价值链、不知道自己在价值链网络上的位置、不知道影响自己价值形成的各种相关因素，企业要想实现自己的价值是非常困难的。我国许多企业也进行了一些财务分析和成本分析，但往往只注重自己的内部价值链分析和成本分析，忽视了外部价值链分析和成本分析，缺乏完整的价值链分析。企业应该将供应商、企业、客户三者相结合，形成一个完整的价值链，在此基础上，关注竞争对手的价值链，形成自己的价值链优势。

在实践中积累经验

随着信息技术的推进，要快速有效地实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，保证战略成本管理工作的顺利实施，必须引进先进的成本管理信息系统，满足战略成本管理的信息化需求，例如EAS成本管理信息系统初步具有战略成本管理功能。

成本是企业生产经营活动的成果，影响企业的各个生产经营环节。战略成本管理必须将战略成本管理的方法、措施融入企业的各个生产经营过程，将战略成本管理的理念、方法融入到各个部门和业务。这就需要专门机构对企业的发展战略、产品的生命周期、企业的竞争环境与竞争对手、企业的价值链及成本形成及发展趋势进行分析研究，使战略成本管理与其相匹配，做到战略成本管理更好地服务于企业，发挥其作用。

篇12

战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用，需要我们按照战略管理的要求对传统成本管理系统进行适应性变革。理论界对于战略成本管理的研究是进人20世纪90年代以后才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但对究竟什么是战略成本管理，还需要从其内涵上进行正确的界定。应该从以下几个方面加以明确：

    1.战略成本管理应该是针对具体企业而言的，没有一个固定的模式，并且难以模仿，只能靠企业的决策者和成本管理工作者自己在实践中去体验和感悟，也就是战略成本管理本身并无好坏之分，但某一战略成本管理与特定的企业联系在一起时就有好坏之分了，也就是说，企业可以将不同的战略成本管理方法进行有机组合，建立适合本企业的战略成本管理体系，这样可以大幅提升企业的竞争力。

2.战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环。

3.战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理方法，强调在成本管理过程中不仅要降低成本，而且要提高企业的战略地位，使企业获得超过平均水平的报酬，即战略成本管理是对成本管理的战略拓展，而不是否定，当成本管理系统伴随企业竞争环境的变化进入战略成本管理阶段，传统的战术成本管理方法已经被新的战略成本管理方法所包容。

二、战略成本管理与传统成本管理的比较

为了更清晰的对比战略成本管理与传统成本管理两者之间的区别，可以先从两者实施的目标上来进行分析。传统的成本管理是要实现“降低成本”，即以成本降低为最终目标而放弃企业在其他方面有可能实现的潜在优势机会。而战略成本管理作为战略管理的一个支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得企业的竞争优势，也可以理解为企业的核心竞争力。

战略成本管理与传统成本管理相比具有许多优越性，具体表现在以下几个方面：

1.战略成本管理能够适应瞬息万变的外部市场环境。现代企业必须考虑的首要问题是如何在变化的环境中立于不败之地，以取得持续性的竞争优势。传统成本管理模式主要是对企业内部的生产过程进行管理，侧重于对企业内部生产经营活动的价值耗费进行记录、计量、分析、控制。对于成本管理而言，生产过程固然重要，但供应与销售环节同样不容忽视，对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业尤其如此。由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，因而其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更要着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制。战略成本管理应深人到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，全面、细致地分析和控制各部门及部门之间相互联系的成本，使企业能对外部瞬息变化的市场环境及时做出反映，以增强其竞争优势。

2.战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，传统成本管理单纯地考虑成本的降低，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。然而，成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势,分析其在较长时期竞争地位的变化。比如通过企业业务流程的重组、市场上某项特殊产品的细分、售后服务的设立等来实现企业的战略管理目标，保持企业的竞争优势。其次，传统成本管理的范围主要局限于企业内部，主要是对企业自身的生产经营过程进行成本核算和经营控制。战略成本管理的范围突破了企业边界，进行跨组织的成本管理，如供应链的重组、产业价值链的重构等。

3.战略成本管理能够对竞争对象的成本状况进行分析与.研究，能以低于行业平均成本的水平进入市场从而获得较高利润，是所有企业追求的共同目标。传统成本管理以企业自身的成本核算资料为基础，分析和研究未来成本的变化趋势，设立成本控制目标。成本管理本质上不应只关注成本,而且要注意识别那些企业成功的关键因素。对处于激烈竞争中的企业而言，为了取得竞争中的有利地位，应对企业外部竞争对手的成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。战略管理中的“标杆竞争法”就可以用来识别企业的关键成功因素，研究其他企业最佳的实践，然后实行改进措施。

4.战略成本管理全方位地考虑各种成本动因。传统成本管理对决定成本高低的因素分析不够全面，把材料、人工、制造费用等有形的可量化的项目当作构成成本的主要因素，主要强调财务方面的信息。在由产品到服务的全方位市场竞争中，许多重要因素是无形的或非财务方面的，如市场份额、产品质量、顾客满意度、企业文化与管理哲学等，这些因素在决定现代企业的生死存亡中占有举足轻重的地位。现代环境中的企业通过战略管理来关注成功的战略指标（关键成功因素）战略成本管理系统提供了包括财务与非财务信息在内的战略信息，没有这些战略信息，企业便可能远离竞争优势，做出战略上失误的生产或营销决策。

通过以上分析可知，战略成本管理从思想、方法、程序上都与传统的成本管理有着根本性的区别，因此，在我国企业目前自身实力还不是很壮大的情况下，如何将战略成本管理思想真正渗透到企业的经营管理当中是十分重要的。

三、企业实行战略成本管理的必要性

    1.战略成本管理是实现企业核心竞争力的有力保证。战略成本管理的目标是成本优势，具有成本优势的企业才有竞争优势，而竞争优势的来源往往在于企业拥有自身的核心竞争力，也就是说拥有核心竞争力的企业在战略成本管理上一定有其独到之处。因此战略成本管理是企业与竞争对手抗衡的基本战略和有力保证。战略成本管理是针对来自竞争对手的冲击、压力、威胁和困难的行动方案，它与传统的单纯为改善企业现状，增加经济效益的成本管'理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。由此可见，战略成本管理是企业核心竞争力形成的重要保障。

2.战略成本管理是降低交易成本的有效途径。交易成本过高已经成为企业生存、发展的一大特色。近年来，中国企业的外部环境发生了深刻的变化，使得我们的企业越来越难以适应，难以生存，这实际上暴露出了企业本身的问题。既然企业面临的交易成本过高的外部环境是单个企业、单个人没办法改变的，所以我们每个人只能去适应环境。企业必须在实施战略管理的同时加强战略成本管理，使战略成本管理真正成为行之有效的决策依据和实施手段。

企业通过战略成本管理的价值链分析，选择企业应进入的行业或退出的领域，整合企业内部组织机构，达到取得成本优势的目的。一方面，外部价值链分析可以考虑通过改善、整合外部资源达到降低交易成本的目的。比如，日本的丰田公司由于和供应商形成了良好的战略合作伙伴关系，从而大大减少了供应链的交易成本。另一方面，内部价值链分析可以重点解决企业生产经营组织机构问题。内部价值链分析主要解决企业内部的生产技术、工艺流程、产品开发、后勤服务和供销机构等方面的问题，为调整内部组织机构、优化管理流程提供帮助。此外，战略成本管理中的作业成本法、目标成本法、全面质量管理、综合绩效评价等方法，都是通过企业内部组织结构的优化而达到降低交易成本的目的。

3.战略成本管理使成本计算更加符合实际。作业成本法是战略成本管理方法中比较有代表性的一种方法。其基本思想是“作业消耗资源，产品消耗作业”,将传统成本计算方法下的着眼点由产品转移到作业上，而且成本归集是通过成本动因来进行的。作业成本法以作业为中心，通过对成本动因的选择，对作业进行计量和确认，提供比传统成本计算方法更为准确、真实的成本信息。除此之外，作业成本法的优势还体现在成本计算后的业绩评价和成本管理上。传统成本计算方法划分为不同的责任中心，往往会将同质成本划归到不同的责任中心，中心的整体业绩就会掩盖某一成本的真实情况，不利于业绩评价。此外，将同质成本归集到同一作业上，有利于业绩比较和评价。同时，战略成本管理认为，企业的生产经营活动表现为满足顾客需要而进行的产品开发、购货、生产、销售、服务等一系列作业，每一作业会消耗一定量的资源，同时又有一定量的价值产出，作业的下移，伴随着价值的转移，最终提供给顾客的产品价值就是该产品的全部成本。企业在进行成本分析时，就会研究哪些是必须的，那些是次要的，哪些是高耗低效的，从而寻找降低成本新的突破点。