工商管理系论文范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇工商管理系论文范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

(1)专业实验之间缺乏联系、衔接，缺乏互补

当前我国各院校的教学实验体系处在各自独立、各自为政的状态之中，缺乏最基本的联系和沟通交流，存在于各管理专业课程之间最本质的规律性联系也被人为地割裂了。知识的盲点大范围存在，重复率高，脱节也较为严重。课程上缺失特色，知识结构被尚未成熟的教学方式错位，实验的效果目标根本无法达成，课程本身的重点也极易被忽略，最终造成学生对实验失去兴趣。不同的科目过于独立，科目的教研过于集中，是造成这种问题的根本性原因。

(2)实验的开放性远远达不到实验本身所要求的程度

在已经建立起的实验教育体系中，器材和工具以及技术方面都在一定程度上达到了要求，然而由于过于密集、混乱、赶时间似得课程安排、分布和设置，使得这些技术无法切实的应用到实验之中，试验环节也比较仓促、不够细致，使得实验资源要么极其紧缺、要么大多闲置。

(3)不合理的实验模式、试验方法仍然存在

实验的综合性深究和内部细节的细化之后，其模式的不合理性、不适应性也就随之暴露。实验缺乏创新性、设计性，实验的步骤在起初提出时是新思维，然而实践的过程中就难免再次落于窠臼了。

2．对于工商管理专业实验体系构建的几点措施

(1)加强开放性

构建针对综合性实验需求的网络平台。工商管理专业作为一门对实践性、实际操作能力都有较高要求的学科，具有的最为基本的特性是:最为基本的工具是计算机，最为基础的平台是网络，因此，整个工商管理专业实验的基础迫切地需要一个完善可靠的实验网络。而在未来的技术发展中，必定会有更多的、更全面的、更体系化的管理实务类实验随着互联网技术、多媒体技术、仿真技术以及虚拟现实技术的不断发展被源源不断的转移到网络上进行。

(2)轻者从轻，重者从重

改进实验体系中每个环节。实验体系都需要四位一体的教学机制:机前教学、课程设计、课程论文以及毕业论文。每个环节之中都有不同的侧重点，每个侧重点都需要等同对待，不可忽略。首先要运用大量的机前教育使得学生夯实基础、运用熟了，并掌握其中的规律，这部分也是对学生的验证性教育。其次，教师加强教授力度，学生较强学、练强度。第三，要把两者相结合，教师的辅导和学生的自主设计相融汇，在授课教师的指导下，进行自主的学习和设计。最后在毕业论文的部分，要综合、总结、归纳所有多学、所想、所得的知识，形成完备的体系，注入自身的创新能力，对结合后所得的成果进行恰当地运用。

篇2

一、战略管理的重要性

那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。

二、战略管理建设与实施过程

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：

战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择-战略制定、评价和选择；

战略实施-采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整-检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3、战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

三、战略管理体系的构建与职能

首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。

由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。

战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。

（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。

市场信息常常只是战略情报的一个参考。

战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。

（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

篇3

 

上个世纪中叶发明的计算机技术给制造业带来巨大的冲击。一方面计算机辅助技术极大地提高产品设计与制造的技术，使得劳动生产率持续地成倍增长。另一方面计算机智能技术广泛融入到产品结构之中，使得产品的性能和质量得到空前的提升。在此基础上，人们有可能为了获得更高质量的生活，大幅度地增加各式各样的产品需求，于是造就工业化以历史上前所未有的速度向前发展。

信息化带动工业化高速发展的同时也带来负面的影响。《易经》中“泽中有火”记载了中国发现石油的时间距今已有三千多年。美国托莱多大学地质学教授克雷格?哈特菲尔德在1998年指出：“自1979年以来，全世界已烧掉的石油比到那一年为止人类整个烧油史中烧掉的石油还多。”按照近20年相当历史上3000年的消耗速度来看，有人估计地球上的全部石油大约在今后几十年至一百多年内就会消耗光。其它地球资源同样也会面临枯竭的危险。因此，信息化需要为工业化持续发展提供节约资源的制造模式。

1 信息化有责任为工业化持续发展提供新型的维修管理体系

现代化产品一方面给人类带来高效、便捷、友好的服务，同时也给产品的维修服务带来新的挑战。像城市轨道交通车辆、飞机、高速客车等大型复杂产品一旦发生故障通常就会造成重大损失。现有的定期检查有可能维护过度，精密的零部件拆装次数太多引起额外的质量下降，也可能由于产品运行环境的不同造成维护不足工商管理毕业论文，引发重大事故。因此，信息化应该为工业化持续发展提供科学合理维修的技术支持。

产品的智能化大大降低使用人员的操作难度，改善用户的工作条件，同时对维修人员却提出苛刻的要求。通常智能化产品包含大量的知识专利技术，尤其是嵌入式软件已经成为智能产品的核心部件，占据产品价值的主体部分。传统的师傅带徒弟培养的维修人员不可能胜任智能化产品的维修服务期刊网。因此，信息化有责任为工业化持续发展提供新型的维修管理体系。

解决经济发展与环境保护的矛盾是实现可持续发展的关键。制造业除了要解决生产过程中的污染以外，最大限度减少浪费、节省资源是保护环境最有效的手段。为此，制造业通常采取以下手段来保护环境：

⑴面向节约型的设计

产品设计时采用一切可以节约能源、材料的技术，使得产品在制造和使用过程中有效地减少资源消耗和碳排放。

⑵面向精益化的运维

节约型产品在使用过程中还要讲究精益化。一方面要保证产品发挥正常的功能，同时要把产品可能发生的意外和故障降到最低限度。

⑶面向再制造的回收

一旦产品常规维修成本超过使用价值时，将报废产品中还有利用价值的零部件通过再制造的方法重复使用，从而最大限度地节约地球上有限的资源。

⑷面向全生命周期成本的控制

面对节约型设计、精益化运维和再制造回收等三方面需求，传统的产品开发和使用模式遇到新的挑战。

从大型复杂产品全寿命周期成本控制(LCC, Lifecycle Cost Control)的角度分析，LCC总成本的60~70%是产品运行维修费用，超过产品采购费用。随着产品的复杂程度不断提高，产品知识资产受到制造商的保护，用户自己的维修人员不可能完全掌握核心的维修技术。特别是大量的维修采用替换的方法，产品用户要储备足够的备件越来越困难，换下来的零部件又无法修复重用，导致产品自行维修的难度和成本不断增加。为了破解产品维修难题，用户对使用产品的维修策略必须从自行维修为主转变为委外专业维修为主的模式。

产品制造商为了面对市场快速变化和需求多样化的特点必须不断改进产品，使得产品的复杂程度、可靠性和易用性成倍增加，开发成本居高不下。与此同时各种CAx辅助手段不断增强产品仿制能力，产品开发商新研制的产品不久就会遇到山寨版的挑战工商管理毕业论文，不得不陷入价格战的泥潭。为了突破成本恶性竞争的魔咒，制造业必须从单纯的生产型制造转移到价值链高端的服务型制造。

产品全生命周期分为前期(BOL, Beginning of Lifecycle)、中期(MOL，Meddle of Lifecycle)和末期(EOL, End ofLifecycle)等三个阶段。图1描述传统制造的产品价值主要体现在初期和中期交接时，把产品交付给用户而获得的销售收入，在中期和后期该产品几乎没有带来明显的收益。为了赢得市场，在价格战中制造商不得不压缩销售利润。这种传统制造模式的价值链曲线好比苦笑曲线。长此以往，制造业无法保持持续发展的能力。如果在前期通过咨询设计、分析仿真等技术服务，提高产品的知识含量，大幅度提升产品的核心价值，加大仿制的技术难度。在中期通过跟踪产品运行的状态，及时给用户提供使用支持、维修保养、备品备件，提高产品运行的完好率，降低用户的维修成本，从而获得产品运行周期内稳定长期的维修服务价值。在末期制造商利用所掌握的产品实际运行知识，提醒用户继续通过维修保养的成本将会超出产品的剩余价值。产品停止使用后按照实际情况合理地进行大修翻新或整体拆解，留下可以重复利用的零部件投入再制造，用比较低廉的成本创造更高的经济效益。据统计资料分析，前期知识服务的利润率可以达到30%左右，单纯生产制造的利润率通常不超过7%，中期和后期的成本远低于生产制造阶段，知识含量不超过前期管理的范围，但利润率却超过20%以上。由此可见，产品价值主要体现在前期的知识资产和中后期的服务，这种以服务为主要获利模式的制造称之为服务型制造，它的价值链曲线称之为微笑曲线。

2 MROⅡ有责任为工业化持续发展提供新型的信息化管理手段

从传统制造业向现代制造业转变的过程中工商管理毕业论文，现代信息化技术为中国制造向中国创造、生产型制造向服务型制造的二大转型提供了有力的支持。

⑴计算机仿真技术

数字化方法可以将产品的设计、制造、运行、维修、拆卸等过程在虚拟环境中进行仿真。通过调整各种参数模拟不同的设计方案、制造工艺、运行环境、维修策略、拆卸流程等过程，不断优化产品的设计和制造水平，实现节约型产品的开发。

⑵数字化制造技术

经过数字化仿真验证的工艺可以大幅度提高产品的制造质量，数字化制造还详细记录每一台或批次产品的实际质量和装配过程，为产品投入使用提供准确的原始信息和相关的设计标准。

⑶智能传感技术

信息化技术使得大量智能的硬件和软件嵌入到产品的各个角落。它们承担检测和控制产品各个部位的健康状态和完成各自功能的责任，完成人工无法执行的各项复杂任务。

⑷网络传输技术

在全球网络环境中，产品的设计、制造、运行、维修等信息传递都变得如此便捷，以至于空间和距离的差别几乎可以忽略不计。尤其是嵌入式系统通过网络可以实时传递产品运行的各种参数。这样信息对于设计制造人员及时了解产品的真实性能，对于运行人员准确调度产品运行计划，对于维修人员及时发现产品状态的变化和采取合理的应对策略，对于回收利用人员掌握报废产品各部件真实状态等方面都创造了前所未有的条件期刊网。

⑸人工智能技术

计算机能够把设计、制造、运行、维修、回收等阶段各式各样的知识相互关联起来，并且按照一定检索的规律保存起来。通过各种数据挖掘的方法，从大量的数据中找出规律性的知识，从而帮助人类不断积累和使用前人留下的大量宝贵经验，在保护环境的前提下加速工业化的进程。

上述计算机仿真、数字化制造、智能传感、网络传输和人工智能等五项技术为制造业持续发展创造了一个全新的局面。产品全生命周期管理(PLM)技术就是利用上述五项技术建立如图2以BOM为核心的产品数据结构:

图 2 PLM系统各阶段的数据结构

在前期设计制造阶段，产品的功能说明，使用操作流程等概念性设计数据分别关联到功能BOM中对应的节点对象上。产品的结构模型和图纸、电气/电子的原理图和仿真结果、软件的设计流程和源代码等分别关联到设计BOM的对应节点上。在重要的节点上还关联各种故障判别标准和相应的处理方法。产品制造的工艺关联到制造BOM上。针对每一个或每一批次的产品实际制造BOM关联上实际制造的质量数据。

在中期首先根据实际制造BOM构建统一批次产品的中性BOM，每个需要进行维修管理的对象上关联各类故障相关的预测、预防和排除的知识，建立和功能BOM、设计BOM、制造BOM等前期所有BOM的关联关系。然后依据每一个产品的实际配置情况，从中性BOM上派生出实例BOM。每一个产品的运行数据、故障记录、维修过程和变更历史均关联到实例BOM对应的节点对象上，形成单个零部件或整个产品的全寿命履历表。在对运行数据和故障处理进行分析时，通过中性BOM的关联关系，迅速找到前期相关设计、制造的有关资料，保证数据的一致性。中性BOM通过与全部实例BOM的关联关系，随时可以统计同一型号、同一批次每一个零部件或整个产品的运行状态和质量工商管理毕业论文，发现规律性的事故和维修经验，反馈到前期改进产品设计或制造，或总结成新的维修知识固化到中性BOM的对应节点上。

产品生命周期中期的中性BOM和实例BOM是由MROII(维护、维修、大修和运行管理)系统进行管理。该系统承接产品中期设计与制造的信息；利用智能传感和网络传输技术采集和管理产品运行过程中的实时信息；利用人工智能技术，结合计算机仿真和数字化制造技术，按照设计和制造时指定的标准，分析产品各部分实际运行的状况，开展精益化的维护和维修，保证产品以最低的故障代价达到最高的使用价值，同时大幅度提高备品备件的利用率和总体维修成本。更重要的是通过PLM系统将MROII子系统中产品实际运行和维修的信息反馈到前期，加速产品的更新换代。MROII子系统在末期根据产品各个零部件实际履历表来衡量可回收再利用的可能性，通过拆解和翻新，制造出性能不亚于全新零部件组成的产品，实现有限资源重复利用的绿色制造。

篇4

供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系，企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。供应商，尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与上游供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。

供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态管理过程。[1]供应商管理是供应链管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可*的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证，卓越的供应商是组织的一项重要资产，将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。[2]主要研究如何与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。

著名咨询公司Gartner是这么定义供应商关系管理的：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品、服务供应商进行沟通的必要性的理解。[3]

（二）供应商关系管理的重要作用

供应商关系管理，是供应链管理的一个组成部分，企业界和学术界都己经对此进行了广泛的研究与探讨。供应链的地位在当今商业运营中正变得越来越重要，Gartner认为，“当今企业想要成功的唯一条件是拥有一条优秀的供应链”，[4]而在供应链中，供应商关系又是非常重要的一环。供应链管理的重点是在由原材料生产直至最终消费者的这条价值链上，其强调的是上下游厂商以及与最终消费者间信息的有效传递；而供应商关系管理的重点是放在制造企业上游供应商环节，强调的是来料管理，即采购管理。早在20世纪80年代，就有人提出了战略性采购的概念，强调从集成的角度看待采购。[5]

随着经济全球化的发展和信息技术的广泛应用，采购早己走出了国门放眼世界了，在这种情况下，采购及购买的成本在整个的最终产品中所占比例的大幅度增长。现代制造企业越来越依赖于供应商为企业制成品提供的增值部件，很多时候，企业终端产品的大部分价值都来自供应商，因此，制造企业在寻求成本控制以及竞争优势的时候就需要更好的供应商关系管理。

对许多企业来说，与供应商建立一种适合于自身发展的关系，其所带来的价值会是难以估量的。这些价值可能会包括：

（1）提高收入：与供应商的合作可以协助企业比竞争对手更快或更早地向市场推出新产品，并有可能通过批量的缩小来实现个性化的服务，从而细分市场；

（2）降低成本：除了从传统的价格方面，从供应商推荐的新材料的运用方面，也可以获得成本的降低；

（3）资本扩张：与供应商的合作可以使企业更合理地使用自己的核心生产能力，也可以对企业的库存水平做出更好的控制，从而提高企业的资本利用率；

（4）提高客户满意度：供应商的合作，对企业提高质量，缩短交货时间，提高供货率，从而在总体上提高服务水平起着重要的作用；

（5）降低风险：企业及时、安全地获得关键性原材料，可以降低供应链中的潜在风险和不确定性。

（三）供应商关系管理的制度基础

自从1938年伯纳德的名著《主管的功能》发表以来，组织设计学家的研究旨趣便显露出朝着4个主要方向发展的趋势，这4个方向是：倾向于把组织看作开放的系统，注重组织中的信息处理系统，组织设计中采取权变的观点和生态学的观点。同样在对组织决策的研究中，西蒙针对“理性决策模式”的缺陷，提出了“有限理性理论”，对决策的研究领域做出了不小的贡献，通过这些事件不难发现组织理论研究者对组织中复杂性的关注。

1、开放系统理论

以Bertalanffy为主提出的开放系统理论的主要观点是：组织要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，就必须与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，否则就会死亡。因此，组织必须像生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。这一观点与古典管理理论有着根本的不同，后者极少关注环境，只重视组织内部的设计并将其封闭起来。而开放系统则认为，环境是值得时刻注意的关键要素，开放系统理论的出现开辟了组织理论和管理理论的新思路，打破了官僚和封闭式的思维方式，这正是组织学习所必须具备的基本观念。

2、权变理论

权变理论则更进一步，认为组织除了要对环境开放外，还必须考虑如何适应环境的问题。两位英国学者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立权变理论的一部分重要工作。两人考查了不同企业后提出，契约的组织和管理应该适应不同的环境变化率，当环境变化率高、技术与市场的变化不断带来新问题和新机遇时，应该采用开放的组织形式。权变理论的主要思想包括：组织是开放系统，需要精心管理以满足和平衡内部需要并适应环境；没有最佳的组织形式，组织的适当形式取决于任务或所处环境的类型；在同一个组织中，完成不同的任务需要不同的管理方法；不同的环境需要不同的组织类型。

3、合作竞争理论

合作竞争理论则强调合作与竞争的同时性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.对企业之间既合作又竞争的关系进行了深入研究，在《合作竞争》一书中提出与书名相同的新名词——合作竞争，书中指出，企业之间既不是完全的竞争，也不是完全的合作，而是合作与竞争共存。他们把与企业相关的利益相关者分成四类：顾客、供应商、互补者和竞争者，这些利益相关企业的角色总是变化的，一个企业可能会同时扮演不同的角色，这也就是说，企业与利益相关企业之间的关系总是供应商、顾客、竞争者和互补者的综合体，合作与竞争关系具有同时性、兼容性，理解这一点有助于决策者在企业之间的合作和竞争中保持清晰的头脑。

二、供应商关系管理中的问题分析

1、评价、选择供应商过于主观的问题

我国企业在评价和选择供应商的时候，存在着以下的一些问题：如选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，主观的成分过多，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择时往往还存在一些个人的成分。

2、对客户需求反应速度过慢的问题

随着技术的进步，特别是信息技术的发展，顾客需求向多样化发展，产品生命周期越来越短，需求的不确定性越来越高。因此，对于产品响应速度的要求也越来越高。美国的GM公司因其响应时间过长而丧失了20%的顾客，而且还有40%的顾客尽管买了他们的产品但对响应速度却不很满意。[6]这种情况在我国企业中更是普遍存在。我国企业传统的供应商管理，还存在着与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应能力等方面的问题。由于供应商与企业之间在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈、在市场需求发生变化的情况下，企业不能改变与供应商已有的订货合同，因此企业在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货就需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。另外，在传统的供应商管理中，采购方对于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。[7]

3、交易成本过高等方面的问题

我国传统的供应商管理中，比较重视交易中供应商价格的比较，通过供应商的多头竞争，选择价格最低的供应商作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与企业之间经常要进行报价、询价、还价等来回地谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，决定订单。在这种供应商关系中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，因此互相扯皮的事情比较多，大量的时间浪费在日常的小事上，对长期性的预测与计划工作没有时间考虑，增加了许多合作中的不确定性。

4、企业部门之间协调的问题

为了增强竞争优势，现在各个企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。企业己经意识到供应链对自身企业成功所起的重要作用。但成功的供应链首先要促进供应链上各企业之间的日常联系，信任、诚实和开放的观念是共同发展的先决条件。传统的供应链管理中存在各成员不愿意与他人共享自己的商业信息。这样做的结果是由于没有准确的信息，那么采购商和供应商都必须保持大量的存货以保持快速反应，也就无法将安全库存量减至最少。而且，由于企业内部各职能部门与供应商之间信息不通畅，缺乏沟通，将会经常发生冲突；还有就是由于供需双方存在着较大的文化上的差异，这也会带来很多的问题，不利于及时解决问题。

--------------------------------------------------------------------------------

[1]侯方森：《供应链管理》，对外经济贸易大学出版社，2004，第1版。

[2]李建伟：《供应商的管理问题》，电子工业大学出版社，2005年版。

[3]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，2006年版。

[4]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，2006年版。

[5]杨占中：《供应链管理及其面临的问题》，《物流管理》，2003年9月。

[6]陈兵兵：《管理与供应商的关系》，《IT经理世界》2002年版。