行政绩效考核范文

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一、高校行政绩效考核的必要性

1.人才队伍建设的必然要求

经济是根本，经济基础决定上层建筑，市场经济条件下，薪酬水平在学校人才队伍建设中起到了重要作用。具有激励作用的薪酬制度可以吸引留住本校能力优秀的人才干部，同时也能吸引一部分优秀人才来校加入关键岗位的工作，完善学校的人才管理队伍，促进学校发展。

2.调动高校行政人员工作积极性的必然选择

当前国家正推行全面深化改革，对事业单位分配制度的改革也在逐渐加大力度，高校作为事业单位之一，绩效薪酬制度的建立可以有效缓解原有薪酬制度中存在的诸多矛盾。绩效薪酬制度更注重日常的工作职责完成情况，改变了以往收入水平单纯同职务、职称、学历挂钩的情况，这种多劳多得的按劳分配制度，对行政管理干部尤其是青年干部的积极性调动有很大作用，真正重视有能力有水平的管理人员，促进高校的良性发展。

二、现阶段行政绩效考核薪酬管理制度中存在的弊端

1.根本思想上缺乏认识

现在很多高校没有意识到绩效考核的重要性，对绩效考核制度的实行只是流于形式。比如很多高校在对行政人员进行年度绩效考核时，采用年度考评表调查，从德、勤、能等不同方面填写自己年度内所完成的任务和做出的贡献，或者用述职报告的方式由直接主管部分评定。这样的考核方式主观性太强，不像专任教师考核，有教学科研等任务因而有相对科学的绩效考核方法，主观性过强的考核方式很难公平地反映一个人的年度工作业绩，长此以往，积极性再强的行政人员也难免会受到影响，导致行政管理人员质量整体性下滑。

2.考核队伍不够专业

考核工作完成度与考核人员的水平具有密切关联，目前高校考核人员很多都是临时组建，时间人员不固定也不专业，质量参差不齐，对考核工作的真正目的要求和方法都不熟悉，对考核工作造成很大影响。而且这种临时组建的考核班子只能进行年终考核等阶段性考核，对行政人员的平时工作绩效缺乏激励作用。

三、如何有效推行高校行政绩效考核与薪酬管理

1.科学规划岗位职责，将责任落实到个人

绩效考核的最终目的是提高绩效，首先应当从思想建设入手，将思想政治表现和品德学风要求列为教师考核评价的首要标准。按照不同岗位人才成长规律，坚持全面考核与突出重点相结合，全面考核师德师风、教育教学、科学研究、社会服务、专业发展等内容，重点突出业绩、贡献等关键绩效指标。在全校统一的质量导向和基本学术要求基础上，根据不同类型、不同层次教职工的岗位职责、工作特点，以及所处职业生涯的不同阶段，分类、分层次、分学部、分学科设置考核内容和考核方式，健全分类管理和评价办法。

2.针对性地完善监督和考核机构

专任教师、工程实验等系列专业技术人管理及工勤人员，是三个不同的教职工群，应从不同的注重点突出考核。对专任教师，采取聘期考核和年度考核相结合的方式，以聘期考核为主，按照一定年限聘任，个别教师有特殊理由经学院和学部审查同意，可以按合同确定聘期。教学和科研业绩均以聘期为时间单位来考量，聘期内如何分配教学科研时间，教师有自主权，帮助克服短期行为和教学科研时间上的矛盾冲突。年度考核只看工作进展、看社会服务贡献，不考察成果，鼓励教师报告学术进展，参与学校、学院共同性、管理性、服务性工作。

3.建立公平的选拔和薪酬奖惩制度

教学科研单位内部内部存在着一般性与特殊性，从学校整体来看，必须保持在规章制度前的人人平等，从学院来看，和学科领域性质不一，存在其特殊性，简单的用同一个标准衡量反而会影响其整体发展。因此，既要有学校层面的基本要求、基本标准、统一规定，又要有各学部、各学院在学校基本标准约束下，根据本门类、本学院、本学科的实际情况和发展状态，定细则、管具体、作安排，以增强考核评价的导向性与针对性。既促进本学科进步提升，又适应新兴学科、交叉学科成长壮大；既实现学校总体目标，又调动各学院、各学科的主动性，实现共同协调发展。

参考文献：

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183

[中图分类号]G717.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-0-02

1 高职院校行政管理人员绩效考核状况

目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。

此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。

2 高职院校行政管理人员绩效考核的问题

2.1 系统培训管理落后

院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。

2.2 激励约束效能较低

就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。

对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。

2.3 绩效改进动力薄弱

目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。

3 加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策

3.1 强化系统培训管理

目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。

在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。

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二、城市管理队伍绩效考核意义

近年来我国开始注重人力资源的绩效管理，认识到了公共部门人力资源绩效管理的重要性，绩效管理对于解决公共人力资源管理中困境有突出的作用。第一,对公共人员起到了激励作用。进行绩效考核，可以对人员起到很强的激励作用。以考核的结果为依据对城市管理执法人员进行奖励和惩罚，要设置全面、多样化的评估标准。第二,对执法人员起到导向作用。执法人员是公共利益的践行者，他们的行为对于民众的利益有十分重要的影响。执法人员必须十分清楚地明白什么行为是被允许的，什么行为是被禁止的，绩效考核的开展为解决公众和执法人员之间的冲突矛盾提供了解决路径。第三，对政府形象有改善作用。执法人员的执法行为代表了政府的形象，近年来，关于城市管理执法队伍的负面报道层出不穷。绩效考核能够从不同的方面对执法人员的工作进行评价，发现其优势和不足，以助于执法人员今后更好地开展工作。

三、城市管理执法人员绩效考核现状

近些年来，绩效考核已得到政府的重视和广泛应用，城市管理部门也采取措施开展和改善绩效考核，并且取得了一定的成绩，形成了绩效考核的新局面。但是从整体来看，在管理实践中，城市管理执法人员的绩效考核并没有取得十分令人满意的效果。1.绩效考核指标设置不合理。绩效考核指标反应的是从哪些方面来进行考核。考核指标的设置对对执法人员的行为有十分重要的导向作用。但是城市管理部门的指标设置还存在问题：一是指标针对性不强，执法人员有不同的工作内容和重点，所以指标设置应该有针对性，不能过于笼统；二是指标抽象，要提高指标的具体性，过于宏观的指标往往不利于考核；三是指标不能兼具效率和行政价值，既要关注结果也要关注群众利益，比如是以群众满意为标准还是以市容建设为标准，两者不可偏废；四是忽视定量指标，量化可以提高评价结果的有效性，更有科学数据做支撑。2忽视人力资源管理的理念方法。在政府部门实践中，过去的人事管理理念渐渐被现代人力资源管理理念取代，公共部门要学会应用战略管理、目标管理、标杆管理等人力资源管理的理论方法来进行绩效管理，而不是局限在人事管理的藩篱内。城市管理部门在绩效考核的过程中，执法人员只能被动地被组织布置任务，这会影响他们的工作积极性和成就感，要对他们进行开发和培训。3.绩效考核缺少公众参与。在考核过程中城市管理部门只注重上级主管对执法人员的考核，但是事实上执法人员更多的是与群众的接触，他们的服务对象是群众，群众对执法人员的工作更为了解，群众应该是执法人员绩效评价的重要主体。群众参与到考核过程中可以改善城市管理部门和群众之间的关系，执法人员也会更多地关注群众利益，关注自身在群众面前的形象。4.对绩效考核结果运用的不足。目前,绩效考核受到了城市管理部门的重视，但是对于考核过后的结果分析以及结果应用不足。对考核结果进行分析是是实现考核目的的必然之举，如果缺乏反馈，执法人员不会发现自己执法过程中的问题，将会沿着原先的方法继续下去，不利于群众利益。近年来有关城市管理执法人员的负面事件很重要的原因就是没有做好考核结果反馈。

四、城市管理执法人员绩效考核改进措施

1.引入战略性绩效考核理念。战略性人力资源管理强调人力资源管理工作要与战略相匹配，要充分重视战略性绩效考核。当前城市管理部门还没有将绩效考核和战略联系在一起，只看到了短期目标而忽视了长期的战略目标，另外还存在着个人绩效和组织绩效脱节的现象，这都是由于没有做好战略性绩效考核，国家对于城市管理执法队伍没有明确的定位。城市管理部门要实施战略性绩效考核，明确执法人员的定位，分解城市管理部门的总目标，使个人目标和部门目标有机结合起来，在考核时关注执法人员的个人绩效的同时注重评估执法人员对战略实现的贡献。2.建立完善的考核指标体系。要灵活设置绩效考核指标体系，指标对执法人员有很强的导向作用，为他们指明了工作的目标和要求。一是要坚持正确的考核方向，经济、效率、效能、公平对于绩效考核都是不可或缺的方面，绩效考核要兼顾效率和行政价值、公共精神，这是一个两难的问题，但是对于城市管理部门实现目标十分重要。城市管理部门要坚持正确的政绩观，一味追求经济性和效率可能会导致执法人员忽视了社会效益和群众利益。二是要增强考核指标的针对性和具体性，人力资源绩效考核指标的设计是否科学、正确,直接影响考核是否有效，绩效指标设计要尽量细致、可操作。同时执法人员有不同的工作内容和工作重点，他们也应该有不同的指标、不同的权重。三是要重视量化的指标的建立，量化考核可以改善考核的有效性和精确度,有效减少了考评者主观因素对评价的影响，数字性的结果也更加有说服力。3.绩效考核办法多样化。当前，我国对行政执法人员重视集中考核，但是忽视了平时日常工作中的考核，这不利于执法人员工作的改善。平时考核能为集中考核提供数据与资料支撑，要积极探索，把平时考核和长效监督考核相结合，坚持常态化管理。另一方面，要完善群众参与机制，让群众能够参与到行政执法人员绩效考评的过程中，邀请群众、网民、政协委员等提出对于改进工作的宝贵意见和看法，并且可以设置专门的热线电话，受理群众关于城市管理执法方面的投诉和问题，及时进行回应和解决，另外要将绩效考核结果进行公示，接受群众的检查和监督。4.加强对考核结果的运用。绩效考核工作是一个承前启后的过程，对绩效考核结果的合理充分利用可以有效提高绩效，但是现在城市管理部门在这方面还需要不断改进。绩效考核结果出来以后要进行反馈，和基层行政执法人员进行沟通和交流，促使被考核者深入了解绩效状况，双方一起制定绩效改进计划，更好实现执法人员的发展。城市管理部门可以建立绩效考核信息管理系统，利用电子计算机将考核的信息分类整理，并进行存档管理，这样一来降低了信息管理的成本同时提高了绩效信息的利用率。

总之，公共部门的绩效考核比较复杂，近年来越来越受到公共部门的重视。城市管理部门行政执法人员绩效考核工作积累了一些经验，获得了一些成果，但是许多方面还不成熟，这需要政府、社会、公民的共同努力。绩效考核有助于城市管理目标实现，提升城市管理水平，推动城市的现代化，所以必须予以重视。

作者:马羽 单位:华北水利水电大学

参考文献：

[1]王骚：公务员绩效考核中的问题及对策分析，《山东大学学报》，2011年第1期

[2]张步峰、熊文钊：城市管理综合行政执法的现状、问题及对策，《中国行政管理》，2014年

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引言

预算管理是行政事业单位管理的核心，是单位内部控制的重要组成部分。利用预算管理有效地控制单位的整个工作，是单位内部控制的一个重要手段，并检验单位能否有效地核查资金使用的规律性和效率。行政事业单位加强预算管理与绩效考核相结合可以更好的降低服务成本和提高资金使用效率。

一、预算绩效管理与内控关系分析

在分析它们之间的关系之前，有必要定义它们的概念。预算绩效管理是指行政机构有目标的提高管理效率,这种管理方法注重控制系统在内的整个工作流程的管理,实现连接纽带，评估不同阶段的预算计划,核心是提高财政资金的使用效率、规范财政资金的运行。内部控制主要包括通过各种控制方法预防和控制经济活动中的潜在风险，以确保各种活动的顺利进行。在实践中，预算执行情况的管理与内部控制密切相关。第一，预算执行情况的管理是以内部控制为基础的。如果预算执行情况的管理不符合内部控制标准和规范，就不可能取得预期的管理成果。第二，预算绩效管理是内部控制的重要手段。通过这种方式，各种内部控制手段将得到充分执行。最后，目标之间有高度的一致性，这就需要改进预算资料的真实性和可靠性，提高预算管理的效率，并改进预算执行情况管理的标准化。简而言之,当进行内部控制框架、预算绩效管理责任人可创造有利氛围,深入整合内部监督和预算绩效评价管理,为行政事业单位长远可持续发展奠定基础。

二、行政事业单位预算管理和绩效考核存在的问题

1.预算管理和绩效考核指标体系不科学

我国许多行政事业单位在预算管理和业绩评价方面有不合理的规定。在大多数机构中，预算管理和业绩评价没有按所进行的工作和工作人员所承担的责任分列。仅仅是肤浅的评估，这就会导致不公平和不公正。本单位的考核标准仅限于几个方面:有的员工工作更多，有的员工工作更少，但工资是一样的，付出和收入不成比例的现象引起了一些员工的不满，降低了他们的工作积极性。预算管理的核心是预算管理指标。预算管理应该是建立在一套完善的绩效考核标准之上的。但是，许多单位的预算管理指标过于僵化和不完整，无法准确评价结果。

2.缺乏加强预算管理和绩效考核的意识

预算管理和绩效考核对于行政事业单位的发展来说不是很受重视，并没有将这些工作作为平时发展的核心,预算管理和绩效考核的工作因没有统一管理,不能有效运作,这影响了职能充分的发挥。一般行政事业单位的管理者对预算支出与绩效考核相结合的管理不够重视，认为预算管理评价工作不是很重要,未建立评价、审计和预算管理制度,忽略了部门预算绩效管理。

3.管理和考核的有效性不足

管理层必须确保管理和评估是全面的。然而，我国大多数行政事业单位显然缺乏有效的管理和控制，没有建立全面的预算管理和业绩评价机制。这方面的缺乏也影响了考核评价机制在预算执行监督、控制模块的性能发挥,造成预算管理的失误。不能及时纠正超出预算的支出,找不到任何明确定义跟踪预算监督,缺乏全面系统的监督体系，可能会引起内部工作的混乱，甚至暂时无法工作。行政预算管理和业绩考核评价方面缺乏行之有效的监督可能导致一些人为了自己的利益而挪用公共物品，损害本单位的利益。因此，有必要建立和改进行政预算管理和业绩评价制度，以保护单位的公共利益。

三、行政事业单位加强预算管理与绩效考核探析

1.重视预算事前绩效目标的设定，强化预算资金与绩效挂钩

积极引进具有专业资格的独立第三方，对下一年预算或即将开展的项目预算进行绩效目标预评估，并作为专题报告的主题。对项目实施的可行性、项目投入产出比、绩效目标的合理性、资金的符合性进行全面、客观的评估，并对绩效目标的最终结果提出最终建议。一旦通过评价，评价结果将作为年度预算经费的基础。目前，一些地方政府在项目前期通过绩效目标考核准确制定项目预算，提高了项目执行过程中项目整体实施的效率和质量。一方面，事前的业绩评价目标制定促进了项目的全面可行性，提高对项目执行情况的科学监测、改进公共资金的使用和服务质量的监测。一方面评估前报告,协助行政机构编制预测业绩指标和基准项目的预算,这便于实施绩效考核管理,在以后的预算执行过程中加强高水平编制和监测项目的执行。这种绩效评价方法,有利于不断提高以精细度为基础的预算编制和执行情况,促进建立良性竞争机制。

2.完善预算绩效评价与结果应用

预算执行情况的评价及其结果的应用是预算执行情况系统管理的最关键部分。预算执行情况评价机制应在各单位领导之间有效地分配预算执行情况管理的目标。本组织各级的服务和工作人员应将业绩评价同个别年度全面评价的结果联系起来，不断加强自我控制和检查，并加强全体工作人员对资金使用的关注和重视。预算执行情况评价机制不仅应就评价指标、评价方法、评价内容、评价周期和评价结果达成协议，而且还应考虑到为全体工作人员制定的指导方针和奖励办法。通过个性化的奖励，鼓励一线员工主动设定绩效目标，提高目标实现率。建立和实施预算执行责任制度，并将公开评价的结果提供给各部门，使其做好充分准备。执行预算执行情况评价结果的机制可以加强预算资金预算管理的内在动力，并加速公共服务职能的转变。

3.预算管理应加强风险防控

预算管理的风险点如下:第一预算的执行和预算的制定是分开的。在执行过程中，没有考虑到年初的具体详细预算数据，导致预算超支或未充分利用未使用的资金。第二，预算的使用批准不严格。在预算执行过程中，未经预算主管机关同意，存在自行决定修改预算用途的情况。解决办法如下:第一提前统筹规划预算工作。第二严格审批程序的设定与监督。我们应该了解当年预算的进展情况，充分考虑到今年下半年的预算执行情况和年底的盈余结转情况，以及明年的实际筹资需要。编制预算和预算政策的基础，以考虑到新的问题和情况;完善产业调整过程。提前制定公共采购年度预算计划，研究公共采购的合理性和可行性，规划公共采购的规模。必须对未列入部门预算的资金进行适当的预算，以确保收入和支出预算的完整性。

4.加强制度制定和执行环节关联

第一，业务的规模、性质、收入和支出制度因行政机构的不同而有很大差别，导致管理模式和财务评价指标有很大差别。建议在各级行政机构开展管理研究,根据实际情况,人员规模、收入和支出的规模和不同机构的其他指标,以评估不同层面的财务业绩指标。第二，目前行政机构存在财务人员不足的情况，行政机构的大多数预算负责人都是身兼数职，一人负责多项财务任务。财务人员的预算管理培训限于编制报表，缺乏预算管理制度设计和日常管理方面的培训。加强对预算管理人员的适当培训，并应向具有必要规模和资格的单位提供专门的预算管理人员。第三，在系统设计阶段，根据具体的执行地点、业务流程、时间节点、预期目标等进行细化。一级级落实责任人、各阶段严格遵守各项考核规定和预算管理程序,以确保遵守合理预算,确保预算调整的过程标准化和确保核查工作质量。在执行过程中，应不定期进行监督检查，以检查内部控制的结果是否与实际工作相符。

5.做好安全风险防范与控制

在信息时代，行政事业单位的预算信息迅速增加，预算管理的风险不断增加。在实践中，预算执行情况管理和内部控制都强调有效预防和控制与预算安全有关的风险。行政预算程序应该适应变化、预防和减少安全风险,加强安全风险控制能力,认真分析影响安全的因素及其关系，内部控制机制进行相应的科学规划,加强风险控制。在发生财务安全风险时，应立即按照相关计划采取风险应对行动，尽量减少风险。预算编制、预算执行和事后评估阶段,应当有计划地评价预算，结合绩效考核及时发现问题,一旦不符合预算管理绩效目标、任务和责任,立即采取措施,解决潜在的问题,以加强预算控制方面的能力,提高其职员的责任感。与此同时，行政事业单位应确保内部信息能够在联检组内迅速和有效地交换，以避免与影响内部控制管理有效性的信息不对称有关的风险问题。

四、小结

综上所述,鉴于预算管理、绩效考核和内部控制的密切关系,为了进一步提高预算绩效管理水平,依靠内部监督的行政机构为改善总体预算绩效管理。行政管理实践中,通过加强内部控制机制和绩效考核评价管理机制,将预算绩效管理的风险防范和改进预算绩效评价标准管理深度融合,注重结果的预算和内部控制,有效运用绩效和预算影响管理职能，促进行政管理的健康稳定发展。

参考文献：

[1]薛晖.预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式探讨[D].北京：首都经济贸易大学，2017.

[2]王华军.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].中外企业家，2017（4）：252-253.

[3]戚迪.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2017（10）：40-41.

[4]李纯.行政事业单位加强预算管理与绩效考核探析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2016（9）：11-12.

[5]杨国栋.内控视角下行政事业单位预算绩效管理体系构建[J].中国乡镇企业会计,2018.