集团公司范文
时间：2023-03-07 15:03:58
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从一些案例中可以看出,根据企业(公司)集团的法律性质,企业集团只是具有一定规模的企业法人联合体,并不拥有独立承担民事责任的资产,不具有法人资格,不具备作为担保主体的资格｡也就是说,企业法人营业执照不等于企业具有法人资格;企业具有法人资格,并不一定就具有经营资格､担保主体资格;注册资金不等于拥有独立承担民事责任的资产｡从形式上看,其可能领有“企业法人营业执照”,并载明一定数量的注册资金,但其仍不享有担保权能,不能以其名义订立担保合同｡
2.谨慎接受集团公司担保
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一、绩效审计
绩效审计在实施的时候主要围绕三个要素进行审查和评价，包含经济性、效益性、效率性，也称“三E审计”。经济性主要是指组织经营管理过程中获得一定数量和质量的产品或者服务时所耗费的资源最少，即投入是否节约。效率性主要体现在商品、服务和关联资源利用的关系，即思考如何以较少的投入来取得较大的收益，简单的讲就是支出是否讲究效率。效果性主要是指项目、计划实施实际情况和预期结果的关系，简单的说就是是否达到经营管理目标。绩效审计随着审计工作的发展而日益完善，在上个世纪七十年代的时候，一些西方国家政府部门开始绩效审计，即按照规范的标准，由独立的审计机构来对西方国家发展过程中的公共项目支出进行核对、检验，并对国家专项资金的使用效果开展综合评估。当前，绩效评估水平成为衡量一个国家审计发展程度的重要参考指标。在1983年的时候，我国成立了专门从事审计工作的部门，绩效审计被引入到多个企业中。
二、集团公司绩效审计特点
第一，集团公司绩效审计指标的有机性。集团公司是一个复杂的综合体，在发展的不同阶段、不同时期会呈现出不同的特点，因此，将绩效审计引入到集团公司内部的时候要注重根据不同部门的实际情况和集团公司发展要求来选择适合的审计方法。第二，集团公司业务复杂，在实施绩效审计管理的时候会面临比较多的风险。和一般公司相比，集团公司具有业务范围广泛、业务规模庞大、所受外界干扰大的特点，在开展集团公司绩效审计管理的时候需要相关人员使用科学问卷和恰当的咨询来全面了解集团公司在社会主义市场经济环境下的发展情况，根据社会政策和经济环境来选择绩效审计方法。第三，集团公司审计周期较长、审计内容繁多。集团公司的审计业务活动多，内容繁杂，既包含被审计单位发展过程中的各个业务活动，也包含其他非经济范畴的管理活动。在集团公司工作量不断增多的背景下，集团公司绩效审计工作在开展的过程中需要更多审计时间，审计人员的工作量和审计工作任务开始变得更加繁琐。
三、H集团公司绩效审计浅析
（一）H集团公司基本情况概述
H集团公司是一家国家级别的注册公司，从事仪表的生产销售，主要经营业务和业务模式、特点如图一所示，该集团公司由A信息集团公司、B仪表集团公司和自然人C共同出资形成，后来在长期发展衍变的过程中形成了集团股份有限公司，总体资产6亿元，几个集团的出资比例如表一所示。后来自然人C将持有公司股份的280万元全部转让给A信息集团，股权变更后的结构如表二所示。
（二）整个集团公司的业务内控流程
按照生产步骤包含采购和付款、生产和仓储、销售和收款等，如下所示：第一，采购和付款流程。集团公司的生产成本计划人员根据销售部门制定的销售计划编订出产品计划，在计划中展示出产品的拼成、型号等。经过批准之后，采购计划人员会根据日产品生产计划和库存情况来编订每天的采购计划，选择条件适配的供应商签订单次采购合同，供应商按照合同的要求来进行货物的供应。在货物被运输到仓库之后，按照合同约定的标准来对货物实施必要的验收管理，对于供应商，选择按照月份或者季度的方式来对其结算账款。第二，产品的生产和仓储流程。仪器仪表公司的制造部车间包含机械加工、电仪车间，机械加工车间负责零部件产品的生产加工，电仪车间负责组装半成品，生产车间按照成本计划来组织相关人员进行日常生产。质量检验部门进行抽检出具检验报告，不合格产品退回车间复查原因或销毁，合格产品出具合格检验报告，由仓储部门验收入库。第三，销售和收款流程。销售部门将整个企业的产品销售划分为多个销售区域，各个区域安排专门的业务人员进行管理。业务人员可以通过电话、传真等方式和客户进行沟通交流，并在每个月的时候按照预定的计划去审查和拜访客户，就客户的个人资信情况实施考察。集团公司制定的销售政策采取先付款后发货的方式来组织一系列销售活动，销售模式为30%比例的预售，30%比例的验货后收取。产品到达客户经调试验收后，由技术服务人员、客户相关负责人、销售人员在技术服务清单上签字确认，并按约定收取30%比例的货款，在达到一年保证期之后收回10%的尾款。
（三）所处行业的业务特征
按照产品服务和应用领域可以将仪器仪表行业细分为工业自动化仪器仪表系统、科学测试系统、专用仪器仪表、电工仪器仪表等，文章所研究的集团公司经营业务主要涉及到工业自动化仪器仪表产品。自动化仪表具体包含执行器、压力仪表、控制系统等，所生产出来的产品被广泛的应用到冶金、有色金属、化工、电力、建材、石油、水处理等关系到国民经济发展的行业。从宏观层面来看，仪器仪表行业所生产的产品数量和生产速度深受整个下游行业发展建设规模、发展进度、投资总额等因素的影响，整个仪器仪表行业发展也趋于一种市场成熟度较高状态，产品的生产数量和生产种类在不断增多。
四、H集团公司在发展过程中所面临的风险分析
（一）宏观层面上的经济波动风险
现阶段，从事工业自动化仪表生产的下游行业包含有色金属、冶金、化工、石油、轻工、建材等，这些行业是国民经济发展的基础，其发展也深受国家宏观政策制定的影响并与经济形势变化密切关联。在世界经济一体化的背景影响下，H集团公司发展面临国内及国际经济发展波动、资金整合利用效果不理想等风险，对公司产品的销售以及产品价格的制定产生了复杂影响。
（二）激烈的市场竞争
H集团公司所生产的产品包含电动执行器、流量计、信号调理仪表等，这些产品市场竞争激烈，由于该集团处于工业自动化仪器仪表行业的中游，产品的行业集中度较低，产品类型多，市场份额分散，发展动力较差。
（三）业务模式发展风险
H集团公司的业务模式包含自主模式和国际合作模式两个类型，与一些合作伙伴保持着长期的业务往来，在合作过程中会根据下游客户需要来安排生产产品。自主模式及国际合作模式的差异具体体现在产品的研发和销售上，其中，自主模式下的产品由公司自主研发，采用自己的商标来进行产品生产销售。在与国际公司合作时，公司利用合作伙伴授权许可商标进行产品销售，国际合作下产品销售收入占据整个公司总体收入的比例较高，因此，H集团公司的长远发展对国际合作模式有所依赖。
（四）内部控制的有效性
审计在了解内部控制后，对H集团公司内部控制制度的设计和执行是否有效(即效果好坏)进行测试发现管理层的权利较大，容易出现随意滥用权利干扰企业发展的问题，集团公司在发展的过程中没有采取强有力的控制措施对管理层进行合理授权，为H集团公司发展埋下了安全隐患，需要在集团公司内部建立有效的风险防范机制。
五、H集团公司绩效指标体系的建立及审计评价
（一）传统意义上的财务指标
国家颁布的绩效审计是1999年由财政部门、人事部门、国家经贸组织共同的国有资本绩效评价规则、国有资本绩效评价操作细则，整个体系中包含了财务效益、资产运营、偿债能力、发展能力四个方面的内容，指标体系包含三个层级的内容，具体涵盖了八个具体项目的计量指标、十六个修订项目计量指标，八个项目评议非计量指标。集团公司开展绩效审计的目的是评价整个公司经营成果是否达到了预期的委托目标，集团公司能否长远的发展下去，在实施绩效审计的时候，整个集团公司的财务效益是其中重要的内容，借助集团公司的财务报表能够清晰的了解到整个集团公司发展所面临的风险。文章所研究的H集团公司的财务评价指标如表三所示。根据以上绩效指标进行审计分析，可以了解到该集团公司经营绩效情况如下：第一，资产运作情况。受赊销规模扩大影响，虽然集团公司的总体收入在增加，但是增长幅度仍然是低于总资产的增长幅度，流动资产增加较多，回款周期长，流动资产周转率及总资产周转率降低。第二，财务效益情况。集团公司对市场变动及金融风险的应对处于一种滞后的状态，最终使得整个集团公司的报酬率降低。第三，偿债能力。受宏观经济环境变化影响，集团公司放缓了扩张速度，在财务管理上也采取稳健财务政策，导致集团公司的资产负债率降低。第四，发展能力情况。公司销售收入增长率、资本累积率在三年期间都保持在稳定的状态，可见，集团公司应对内外部风险采取的财务策略影响了快速发展。
（二）非财务指标体系构建
在全球经济一体化、国内国际双循环的经济发展环境下，集团公司所面临的市场情况也变得更加复杂，仅仅使用财务指标来评价集团公司绩效，无法全面应对风险。为此，审计建议集团公司立足实际设计出动态的非财务指标，多方面评估集团公司绩效。1.行业竞争风险。H集团公司的产品市场份额不具备绝对的优势，在产品的总体销量靠前，出现这样现象的原因是行业的集中度较低、产品类型多，优势产品过于集中，在产品细分市场中有待填补市场空白。2.技术风险。H集团公司关于技术风险的指标数据如表四所示。审计在对表四数据分析发现，H集团公司的高端产品销售额呈现出小幅度增长的状态，但是主要经营的产品仍然是中低端产品，产品生产和推广销售缺乏核心竞争力。3.国际合作风险。H集团公司的国际合作商标授权产品销售收入占据整个公司总体收入的比例较高，公司的长远发展对国际合作模式有所依赖，当中断国际合作伙伴授权许可的商标产品销售业务时，将对集团公司的销售收入及盈利能力造成较大的冲击。
（三）审计建议
针对H集团公司绩效审计发现的问题，建议：第一，控制赊销规模，保证总体收入稳定增长，降低应收账款总额，防范坏账风险，提高流动资产周转率及总资产周转率。第二，集团公司加强金融风险防范，合理控制负债规模，提高股东权益报酬率。第三，在财务管理上采取稳健政策的同时，适当进行股权融资，增加高盈利投资项目负债比率，提高投资回报率。第四，加大科技研发投入，开发高端产品，提高市场竞争能力和产品盈利能力，达到集团公司下达的绩效考核目标。第五，进行国际合作伙伴公司股权并购，或者收购其核心产品品牌在国内的终生销售使用权，降低过于依赖国际合作商标授权产品对销售收入的影响。
结束语
综上所述，绩效审计工作开展的目的是通过检查、评价企业经济活动的经济性、效率性、效果性等来为整个企业的长远发展提供重要参考支持,绩效审计和财务审计有一定的联系，也有一定的区别，必须和财务审计结合起来。在当前激烈的市场竞争环境下，各个集团企业的发展规模日益扩大，在这样背景下，集团企业对企业绩效评价的需求就变得更加迫切。财务指标是企业绩效审计的重要组成，其能够通过直观的报表数据来为相关人员提供集团企业的绩效信息。为此，在新时期，需要集团企业立足社会发展实际，简化以往的财务指标，剔除其中不合理的地方，在其中加入符合实际的内容。从而从多个角度更为全面的展现集团企业的绩效情况，科学评估集团企业发展绩效，强化反思，进而更好的促进集团企业发展。
参考文献：
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[2]吴仲浩,姜鲲,孙辉.基于平衡记分卡的民营企业绩效审计可行性分析———向荣集团考察实例[J].市场周刊,2019(6):2.
篇3
一、引言
企业集团是产生在市场经济和社会化大生产迅速发展的过程中，通过横向一体化、纵向一体化或多元化经营的拓展形成的大型综合性企业联合体。随着我国大力推进政府体制的改革，政府科层机构组织逐步退化、市场经济结构不断完善，使得企业集团得到了长足的发展。然而，由于我国企业集团产生于计划经济体制向社会主义市场经济体制过渡的特殊时期，大部分企业集团的公司治理机制都十分薄弱。而内部审计作为完善公司治理的一个重要组成部分，其作用的有效发挥对健全企业集团的治理结构具有十分重要的意义。
财务审计是内部审计内涵的重要组成部分，包括对财务收入和支出、经济效率和经济责任等项目的审计。以大企业为核心、技术和资本为联结纽带、规模巨大的多元化集团企业的迅速发展，使集团公司产生了针对集团业务规模的不断扩大、经济业务的日益复杂、管理层次的多样化、生产和经营的持续分散进行控制的现实需要，集团公司财务审计的地位显得日益重要。集团公司财务审计是以经济效益审计为中心，以集团母公司及其各职能单位、分公司、子公司、参股公司以及其他成员公司和机构为被审计单位，审查被审计单位的财务收入和支出的合法性以及经济责任履行的合规性。
二、集团公司财务审计的特点
（一）审计范围十分广泛
集团企业是以资本作为主要的联结纽带，以集团母公司及其附属公司作为主要组织形式，并遵守共同的集团章程，由母公司及其附属公司（分公司、子公司、参股公司及其他成员公司或机构）组成的具有一定规模的组织联合体。集团公司财务审计主要针对集团母公司及其各职能部门、分公司、子公司、参股公司以及其他成员公司或机构进行巡回审计。一般由集团公司设立专门的财务审计机构，对这些公司或部门的财务收入和支出情况、税收法规和企业财务制度进行审计，根据审计结果提出整改建议并持续追踪建议的执行情况，并及时向集团公司董事会报告。集团公司财务审计的范围涉及集团母公司及其职能部门、各分公司、各子公司、参股公司以及其他成员公司或机构，涉及被审计单位的范围十分广泛。
（二）集团公司实现控制是基础
集团企业是以资本作为主要联结纽带的企业联合体，集团管理的基础是实现集团公司作为集团核心对集团其他部门、公司、机构的有效控制。因为资本是集团企业的主要联结纽带，而且集团企业的各成员组织拥有独立的法人地位，决定了财务审计是集团公司对整个集团实现有效控制的重要手段。通过对集团各成员组织高效率的财务审计，利用资本这一联结纽带将集团企业打造成所有成员组织的经济利益统一体。
（三）强调集团的战略性
集团企业，作为规模巨大的多元化企业联合体，是对企业外部市场与内部交易成本的权衡以及对企业合作、企业兼并和企业联合不同组织形式的选择。集团公司需要对实行集权管理或分权管理的组织结构进行战略性的选择和调整。集团财务审计，一方面可以在集团的企业战略决策过程中提供客观的数据情报；另一方面可以在集团的企业战略决策过程中，发挥独立的监督和客观的评价的作用，并为集团战略管理提供及时的反馈，从而推动集团实现总体战略目标。作为一种独立、客观的保证和咨询类活动，集团公司财务审计更加突出集团的战略性。
三、集团财务审计存在的问题分析
（一）机制不健全、独立性缺失
目前，我国集团公司财务审计面临的一个尴尬局面就是由于集团对财务审计机构管理机制和职能设计的不科学，造成集团财务审计缺乏独立的审计立场。作为集团公司对整个集团范围内的母公司及其职能部门、分公司、子公司、参股公司和其他成员公司或机构进行财务审计的机构，集团公司财务审计机构是集团公司的下设机构，得到集团公司的人员支持和经费支撑，必须服从集团公司的经营管理层。而由于我国集团公司经营管理层对财务审计的认识不足，造成当前大部分集团企业经营管理层都将“服从”作为财务审计机构的衡量标准。缺乏完善的公司治理机制，集团公司财务审计机构的独立性很难得到有效地保证，这造成审计机构对集团范围内的各被审计单位进行审计时，不能有效保证审计工作的独立、客观和公正。
（二）审计方法和程序不科学
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一、研究背景
新制度经济学家在团队生产理论的基础上进一步提出了契约理论。他们认为企业是一张由利益相关者组成的契约之网。这张契约之网由要素交易契约构成并形成一个团队，这个团队的组织管理基于要素签约人之间的反复谈判。随着企业之间并购活动的加剧，涌现了越来越多的企业集团。在契约论视角下，集团公司被赋予了新的含义：更为复杂的一张契约之网。信息不对称导致委托问题无处不在，管理层与利益相关者（主要是投资者和债权人）的目标函数存在差异导致管理层存在机会主义的动机和行为。为了保证利益相关者合法权益，企业契约之网中必须引入内部控制机制。作为内部控制的一个重要组成部分，内部审计的角色和作用受到高度的关注。2002年,IIA在提交给美国国会的《改善公司治理的建议》中指出，健全的公司治理结构应该是董事会、管理层、外部审计及内部审计四个“主体”的有效协作。我国也在《企业内部控制基本规范》及配套指引以及相关法律法规中，明确要求国内设立的大中型企业建立与实施有效的内部控制。
二、公司治理与内部审计
(一)内部审计成为契约之网的重要组成部分
企业并不拥有自己所有的投入，它是由要素所有者共同形成的一张契约之网，它的运行通过签约者之间的相互谈判得以保持。为了保障这张契约之网的管理、运行有效，有了中心签约人的出现。中心签约人即可以在不影响其本人契约的情况下与解除或签订契约。当然，中心签约人就有了特权。他们的目标函数与各利益主体的函数便存在了偏差。比如，中心签约人（经理层）可能会追求自身效用最大化（豪华的办公享受等）而放弃对整个企业有益的投资。为了减小中心签约人与各利益相关者的目标函数的差距，利益相关者（主要是投资者和债权人）在与中心签约人签订契约时往往引入一系列的激励、约束措施。虽然激励约束机制的建立对减轻这种问题起到了一定的积极作用。然而，这些机制的建立与运行往往是基于企业提供的财务报表，这就为经理人虚构收支、粉饰财务报表提供了动机与可能。要保证财务信息的可靠性、真实性，将内部审计引入契约之网就成为必要。同时，将内部审计引入契约之网，可以及时对企业进行事前、事中、事后的监督，对财务信息的真实性进行监督。
(二)内部审计在契约之网的角色
在整个企业的契约集合当中，公司治理是一整套制度安排，这一套制度专门用来处理公司内部利益相关者的关系。信息不对称导致委托问题无处不在为降低成本、提高企业经营效率，公司治理是否有效备受关注。在将内部审计引入企业的契约之网的同时，内部审计便存在着成为公司治理组成部分的必要性与可行性。
出于监督中心签约人的需要，包括外部审计和内部审计的审计制度在基于治理的契约之网中普遍存在。这张网络主要由董事会、股东、经理层额度相互作用关系形成。内部审计在这张网络中通过授权、监督、报告、协作等方式成为契约之网的重要组成部分。图一描述了内部审计在比较常见的治理模式中扮演的角色。通过分析可知，内部审计是治理框架的有效组成部分，在这个框架下，内部审计通过审计和监督中心签约人的受托责任履行情况，以保证其能够按照委托人的意愿行事，减小委托人与受托人双方目标函数的偏差。
三、内部审计的模式与选择
前已述及，在契约理论下内部审计有了新的定义，内部审计的职能也实现了进一步扩张。基于内部审计在契约网中的作用，不同的公司治理结构形成了不同的内部审计机构管理模式，主要包括以下几种：
(1)董事会模式。该模式下 ，董事会作为公司的经营决策机构，执行股东大会决议，决定公司重大决策并决定经理人的任免。在这种模式下，内部审计具有较高的独立性和权威性。
(2)经理层模式。在该模式下，内部审计直属于经理层，能够更加直接地为公司的日常经营决策服务，有利于提高公司的经营管理水平和决策水平。在该模式下，内部审计具有一定的权威性和组织地位。
内部审计模式的选择
(1)董事会模式。在董事会模式下，内部审计的独立性与权威性较高，能够深入的对企业经营管理的各个层面进行审计，从而能够保证董事会及时了解和控制企业生产经营风险。然而，在这种模式下，因为内部审计隶属于董事会，所以无法实现对董事会的有效监督。
(2)经理层模式。在经理层模式下，内部审计的独立性与权威性稍高，但其无法对经理层以及董事会的违法乱纪和等实行有效监督与控制。
委托关系决定了在设置内部审计机构时应当隶属于公司的高层治理主体，同时，治理主体的层次越高，内部审计的独立性和权威性也就越高。因此，本文认为，如果公司的治理机制比较完善，董事会下设的模式应为最优的可选模式。因为，通过董事会对公司内部审计进行授权和监督，可在一定程度上提高内部审计的独立性，同时可以更好地实现对公司的有效治理。
四、基于集团公司的探讨
伴随着社会经济的发展，为了适应社会化大生产，集团公司应运而生。当然委托问题无处不在，集团公司也存在竞争力低下、会计信息失真问题严重等。为了缓解这些问题，加强集团公司内部控制势在必行。下面将从契约论的角度进行探讨。
(一)集团公司
集团是由所有组成部分构成的整体，并且所有组成部分的财务信息包括在集团财务报表中。集团至少拥有一个以上的组成部分。一个集团的组成部分指的是某一实体或者是某项业务活动。它的财务信息由集团或者组成部分的管理层编制并且构成集团财务报表的一部分。集团的结构影响组成部分的识别。比如，有些集团组织结构规定由母公司、子公司、合营公司等编报财务信息，则组成部分即为母公司、子公司、合营公司及其他被投资实体；有些集团公司更倾向于由管理层及各职能部门提供财务信息，那么集团公司的各组成部分则分为各个职能部门。不管是何种组织机构，在契约理论下，集团公司也是一张契约之网。只不过这张网相对复杂一些。其涉猎了更广的要素所有者，其组织和管理及监控更为复杂和困难。
(二)设立集团公司内部审计机构
在集团企业这样一张复杂的契约之网中，母公司及各子公司、组成单位处于不同的网结点。集团公司是一个多层次、多元化、联系紧密的有机体。与西方企业相比，我国集团公司内部控制水平落后，这就要求在集团公司内部建立有效的审计机构。通过对比，在集团公司中设立内部审计机构可采用董事会模式。
在该模式下，设立隶属于董事会的集团公司审计委员会，审计委员会对董事会负责。审计委员会下设审计机构，对集团公司直管单位，对于集团公司间接控股，或由直管单位控制、管理的三级及以下子公司，则采取渗透式的审计控制，即由直管单位董事会自行设立内部审计机构，对本单位管辖下的成员企业实施监督控制。
渗透式审计控制更依赖于直管单位自身内部审计机构的运作，但集团公司内部审计机构应建立对直管单位内部审计机构的监督管理机制。这种管理机制可以通过直管单位董事会授权的方法，把对下级审计机构的管理权部分或全部委托给上级审计机构。
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中图分类号：F830.45 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、集团资金管理优化的必要性
财务管理是集团公司日常管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心内容。同时资金又是连接母子公司、分公司的重要纽带。对集团资金进行必要的管理优化，可以有效提高资金的有效使用率，实现资金效益最大化，可以提高集团公司资金的安全性，可以使资金在母子公司之间形成一种良性的循环，最大限度的降低资金使用的成本，更可以有效的防范各种资金风险。同时，加强集团公司资金管理优化也是加强集团公司内部监管的重要手段之一，加强整个集团公司内部资金优化管理，可以有效地使集团加强对集团资金的控制，进一步健全对子公司的管理，为进一步实现整个集团的战略目标服务。随着集团公司的发展，集团公司一直在努力找到适合自身的资金管理优化的模式和方法，并不断地随着市场变化及集团发展战略的变化而不断调整。先进的资金管理不仅仅局限于现金管理领域，而是涵盖了资金流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面。资金集中管理是集权体制下的必然结果，它包括从编制资金计划，到处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、筹投资活动等资金运作经营所进行的监督和控制，以及长短期的资金预测，以此加速资金运转，降低资金风险，为集团公司带来健康的资金流。
二、当前集团公司资金管理现状
当前集团公司的资金管理虽然取得了很大的进步，但是现有资金管理还存在不少的问题，集团资金的使用依然不科学，优化程度不高，资金管理优化的观念依然比较落后，尚未建立起健康科学的资金管理系统。主要表现在一下几个方面：
1.集团公司资金管理集权程度过高。集团公司为了加强对下属子公司的控制同时也是为了规避资金风险，对整个集团公司内本地下属公司的资金进行了高度的集权管理，统收统支，资金高度集中。 虽然有助于集团实现全面的收支平衡，提高现金的流转效率，降低资金的沉淀，控制现金支出，但是不利于调动各子公司开源节流积极性及经营灵活性。
2.集团内部对资金管理和监管依然不力，缺乏有效的监管措施。集团公司对外地子公司资金管理过于宽松，权力下放。集团公司内部资金闲置与短缺无法调节，降低了资金的使用率，降低了集团公司对整个集团资金使用情况的有效掌握，削弱了集团对下属子公司的控制，增加了整个集团公司的资金风险，企业信用和盈利能力下降。
3.财务管理尤其是资金管理在企业管理中的地位和作用依然没有得到应有的重视和认同。现代企业管理以应该以财务管理为核心，财务管理作为企业管理最重要的组成部分，其贯穿于企业管理的全过程，财务管理中的资金管理功能是其最重要和最基础的功能。然而当前集团公司财务部门在整个集团中的地位和职能并没有得到足够的重视，这就造成了集团的资金管理优化难以持续有效地进行。
4.集团财务人员尤其是资金管理工作人员的专业素质技能及地位有待提高。目前集团公司的财务管理人员缺乏对资金管理优化的专业知识，财务管理优化的观念依然比较落后，难以对集团资金进行合理的管理优化。这也与财务人员重核算轻管理的传统管理手段及财务人员在集团公司地位不高有关。
三、集团公司资金管理优化的措施
资金的优化管理作为企业财务管理的中心环节应得到集团公司足够的重视。集团为了加快自身的发展，应建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司中的地位举足轻重。
1.集团公司资金的集中化管理和适当加强下属公司的灵活性相结合。集团公司对资金收支实行“收支两条线”管理，资金由集团统一调度和集中管控。本地下属公司的各种收入上交集团，对外支付由集团公司统一核定额度，及时下拨。外地子公司实行计划控制，支出实行审批制度，在审批范围内自收自支，月末结余上报集团公司，统一调度。通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；通过对下属公司收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。集团公司采取资金的集中化管理更能优化集团的资金使用，通过建立全面有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对集团所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理，充分发挥集团资金的整体优势，使整个集团的资金更加合理的使用，不断实现整个集团的经济效益。与此同时也应该给予下属公司一定程度上的财务处理权，提高下属企业的资金灵活性和积极性，有效地将实施集团公司资金的集中化管理和适当加强下属分公司的灵活性相结合起来。
2.明确集团结算中心的职能范围和权限。结算中心作为整个集团的资金管理中心，是资金管理集权与分权相结合的产物，是整个集团的结算中心、现金调控中心和贷款中心等。能够实现对集团的现金流动做到事前预算、事中控制和事后分析，从而控制资金风险。结算中心能够集中分、子公司闲置资金，发挥集团资金整体优势，能够掌握集团资金动态，发现资金缺口，便于及时调控，能够开展集团内部贷款，降低集团财务费用 ，能够降低资金使用成本，能够统一对外融资，降低集团融资成本，能够规范投资行为，降低投资风险，创造更大投资收益 。
3.加强对集团内部尤其是对下属企业的资金的预算管理。集团公司内所属公司在制定下一年度预算时，同时制定资金预算；集团公司根据审议通过的预算，按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针，合理安排资金。
参考文献
[1]陈小茜.论集团公司资金管理方法探讨[J].财经界（学术版），2010（08）：64.
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[3]吕雪蕾.关于集团公司资金集中管理模式的探讨[J].当代经济，2012（04）：16-17.
篇6
20世纪80年代,随着改革开放的深入集团公司在我国开始陆续出现,最初主要由政府干涉组建的集团公司,集团公司财务管理沿用了计划经济下的上下级报表等形式实施管理。进入20世纪90年代后,通过国有资本授权控股等形式,组建了一批以产权技术要素为特征的集团公司,此时的集团公司相对规范,有了对投资公司的管理意识和需求。到21世纪后,随着市场经济的发展和国际经济活动的增多,许多大型的企业集团开始出现,跨地区跨行业甚至跨国集团公司日益增多,集团财务管理问题也日益凸显,做强和做大的矛盾越来越深。由于管理的不到位而造成所属公司管理混乱、投资没有效益案例比比皆是,比如郑州亚细亚商业集团就是一个比较典型的案例。
目前集团公司对投资的所属企业管理失控表现主要表现以下几个方面:
1、制度不全,权限不清
集团公司由于尚未建立完善的法人治理结构,所属公司不知该如何去做,工作没有标准,盲目性较大,致使权利乱用。或者虽然按《公司法》规定设立董事会、监事会等机构,但实际工作没有发挥应有的作用,每年习惯于看看报表、开开会,所属公司有对外投资、资产重组、贷款融资、产品市场调整等重要事项,董事们往往只是签字走形式,没有发挥真正的监管作用。
2、监督不力,过程失控
集团公司对所属公司的监管大多停留在对年度报表审计和指标考核的层面,对日常财务行为缺乏必要有限的监督,没有事前和事中的控制监管,对发生的违法违规和违背集团公司利益的行为不能及时控制,直至出现损失无法补救。
3、会计信息不真实,导致经营决策失误
大部分集团公司会对投资公司实行目标考核,所属公司为了业绩考核,得到激励,有的会不惜一切手段造假会计信息,美化财务数据,使得集团公司难以掌握准确的信息资料,从而影响了决策的正确性。
二、集团公司财务管理模式及特点
目前我国集团公司财务管理模式大致可分为集权式管理模式、分权式管理模式、混合式管理模式三种。
1、集权式财务管理模式
集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的财权高度集中于母公司,母公司对子公司财务行为统一控制和管理。母公司的财务部门是整个企业集团的财务总管,子公司的财务部门是集团公司公司财务部的派出机构,母公司财务部不但参与决策和执行决策,而且在特定情况下还直接参与子公司的执行过程。子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、大额支出等重大财务事项由母公司统一控制。因此该模式是一种完全“垂直”的模式,母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。子公司只是在执行母公司的决策,基本没有决策权。
集权式财务管理模式的特点:管理层级简单,管理跨度大,属于矩阵式的管理模式。有利于实现企业整体利益的最大化,有利于集团公司资源整合,能够发挥协同效应,子公司的经营目标与集团公司目标一致,不产生“内耗”。缺点是集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性,市场出现新情况不能做出及时的反应,母公司监管成本高,由于权利的绝对集中容易产生,出现决策与实际情况不符,造成决策失误。
2、分权式财务管理模式
分权式财务管理模式是与集权式财务管理模式相对应的一种管理模式,即在这种管理模式下,子公司权利相对较大,集团母公司只对子公司的重大财务决策事项审批,日常财务决策和大部分管理权由子公司自行决定。在管理上,母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动,而是以间接管理的方式进行管理。
分权式财务管理模式的特点:子公司机构设置雷同于母公司,母公司对子公司实施的是间接管理。这种管理模式有利于调动各成员企业的积极性和创造性,可缩短财务决策周期,提高决策效率,减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。但集团公司财力分散、管理失控,削弱集团的整体实力及市场竞争力,难以统一指挥和协调,有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益。
3、混合式的财务管理模式
混合式的财务管理模式是集权式和分权式财务管理模式交叉的一种管理模式。该财务管理模式下,企业集团应实行母子公司统一的会计制度,明确财务权限及收益分配方法, 分设两级财会机构进行管理。企业集团根据集团自身特点,用公司章程的形式,合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配;在划分财务决策权的范围时,遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。
混合式的财务管理模式的特点:适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。在这种模式下,资金管理成为集团财务管理的重要内容,即以资金流动为纽带。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。这种新型的财务管理模式,克服了极端集权式和极端分权式的不足。
三、集团公司财务管理做法
在实际工作中没有绝对的分权式管理或绝对集权式管理模式,都是根据集团公司自身发展的实际情况采取混合式偏紧的管理或混合式偏松的管理模式。
下面以中国节能环保集团公司为例,说明集团公司如何做好财务管理工作。中国节能环保集团前身是中国节能投资公司,创建于1988年,是国资委监管的唯一一家主业为节能减排、环境保护的企业,经过22年的发展,节能环保集团逐步建立了一整套集团管控模式,采取的混合偏紧的财务管理模式。
一是建立完善的公司治理结构。节能环保集团中部分区域公司仍属于国有企业性质,对这部分公司集团对其规定了严格的决策程序,对限额以上或有关重大事项必须报集团总部批准。对按《公司法》成立的公司都建立了完善法人治理结构。建立了股东会、董事会、监事会,派出公司高管层和会计人员,加强对投资公司的管理。
二是实行全面预算管理。预算管理与监控已成为现代企业财务管理的重要内容。预算作为一种控制机制和制度化的程序,不仅是企业法人治理结构完善与否的具体体现,也是生产经营活动有序进行的重要保证和实施监督与控制、考核与审计的基本依据。节能环保集团要求各成员公司在每年11月份编制下一年度的生产经营预算,预算编制既考虑了子公司的战略目标,又符合集团公司整体的发展规划落实。全面预算的编制为各公司的下一年工作提出了具体要求,为集团公司管控考核提供了依据。
三是借助信息化手段,建立科学有效的财务管理信息系统。节能环保集团使用财务软件网络版对成员公司进行统一协调和控管。财务信息是企业生产经营活动的集中和反应,也是公司经营决策的基础。集团公司通过财务软件实时动态掌握成员公司的财务状况和经营情况,使信息更加透明,有问题能够及时发现,提高了集团公司对成员公司管控的效率。
四是资金统一管理,提高资金使用效率。节能环保集团现有全资控股二级子公司23家,在资金方面经常出现旱涝不均的现象,今年集团公司通过模拟后实行了资金统一管理,各二级子公司收到的款项全部上缴集团总部,资金支出按旬上报资金使用计划,集团公司按计划拨付资金。这样整合了集团资源,发挥了集团效应。
五是健全监管机构,降低企业风险。节能环保集团设立审计部和风险管理部,加强对成员企业的监管。审计部定期到所属企业进行监督审计,检查所属企业预算的执行情况,报送财务信息的真实性、准确性,查找管理漏洞,总结管理经验,在集团内部推广。风险管理部对各公司的风险进行动态监控,及时发现,协助各公司采取应对措施,降低了企业的风险。
参考文献:
[1]陆正飞.论企业集团化与财务管理集中化.财会通讯,2000;9
[2]朱锦余.集团公司财务管理模式探讨.四川会计,2000;2
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一、资金管理基础:严谨、高效的财务管理机制
集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要,以提升企业盈利水平,实现股东利益最大化,最终目标是企业价值最大化,因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分,两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。
所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”,即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式,统一由集团公司制订,各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则,但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”,即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹,对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控,企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出,按预算实施监收控付,从源头上管理资金的流向,杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象,真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算,自负盈亏。
“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理,而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金;二级管理的核心是进行成本控制。
二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制
集团公司作为整个下属企业资金的流转结算中心,承担资金统一运营和有效调剂职能。企业因生产经营资金周转困难,可向集团公司申请流动资金借款。集团公司通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查,确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下,给予短期周转借款。借款完全由集团公司进行监督使用,专款专用。
1.优化资金约束机制,抓好资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急,将营运资金区分为生产经营资金(项目资金)和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金,按照各个生产单位年度、月度计划,这部分资金必须满足供给,不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金,这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则,力求压缩总额开支。
2.建立资金循环机制,狠抓资金流程管理
内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控,专款专用。
营销环节中,资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况,通过信息报表等各种途径,随时监控其销售款(工程款)回笼及账面存款。
采购环节中,集团公司根据有关制度,将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款,始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的——对应,手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的,一律给予拒付。
项目投资方面,集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招(投)标方式进行。
生产环节中,主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线,逐步推行实施目标成本管理工程,模拟市场核算,实行成本否决。通过制定目标成本(计划价格)模拟市场买断,划小核算单位,层层分解细化成本指标到每一个生产环节,倒算成本逐序逐级进行控制,并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩,考核盈亏,奖优罚劣,使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。
3.建立资金补偿积累机制,强化资金后续管理
按照国家有关规定,企业按照既定的比例提取公积金后,集团公司应收取的投资收益全额上缴,不留余地。
集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式,按照投资总额及企业固定资产总值,确定一定上缴比例。集团收取的折旧基金直接划拨,如出现资金不足,可办理内部借款手续,计收贷款利息。同时,集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金,企业管理费按销售收入的一定比例计提交纳,管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。
考虑到企业自身承载的负担以及市场因素,集团公司对困难企业适当给予扶持,通过发放一定数额的内部借款,重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂账停息的方式,待企业完全能够实现自收自支后偿还。
三、资金管理配套措施:预算管理
1.分级编制,归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任,各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围,各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法,即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算,在规定的时限内报送所在企业财务部门,财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算,按照统一格式上报集团公司,由集团公司负责监督、平衡、控制。
2.集中审核,跟踪监控
集团公司根据“以收抵支,先收后支,自求平衡,略有盈余”的原则,权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划,月计划不得突破年计划,年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法,消除赤字预算。对于日常零星支出,付诸于审核后的资金预算实施;对于固定资产和基本建设投资,一律采取招(投)标方式,实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。
企业因资金计划不足,每月只允许在限定的范围内追加有限度的支出预算,追加预算为突发性支出或应急性支出,对于日常开支因预算考虑不周,一概不予追加。
通过财务收支预算管理,坚持以收抵支、自求平衡的原则,遵循分级审批,层层把关,做到了按计划用款,按进度拨款,加强资金跟踪检查,营造了自上而下管好用活资金的良好氛围,形成了事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
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一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制
集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。
所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。
“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。
二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制
集团公司作为整个下属企业资金的流转结算中心，承担资金统一运营和有效调剂职能。企业因生产经营资金周转困难，可向集团公司申请流动资金借款。集团公司通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由集团公司进行监督使用，专款专用。
1.优化资金约束机制，抓好资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金（项目资金）和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。
2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理
内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控，专款专用。
营销环节中，资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况，通过信息报表等各种途径，随时监控其销售款（工程款）回笼及账面存款。
采购环节中，集团公司根据有关制度，将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的——对应，手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的，一律给予拒付。
项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行。
生产环节中，主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线，逐步推行实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。3.建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理
按照国家有关规定，企业按照既定的比例提取公积金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。
集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定上缴比例。集团收取的折旧基金直接划拨，如出现资金不足，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的一定比例计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。
考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂账停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。
三、资金管理配套措施：预算管理
1.分级编制，归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任,各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围,各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法,即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算,在规定的时限内报送所在企业财务部门,财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算,按照统一格式上报集团公司,由集团公司负责监督、平衡、控制。
2.集中审核，跟踪监控
集团公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。
企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加有限度的支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。
通过财务收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡的原则，遵循分级审批，层层把关，做到了按计划用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下管好用活资金的良好氛围，形成了事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
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中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）10-119-02
随着经济全球化的趋势进一步加快，各国之间的经济主体已经由单独的公司个体向公司的集合体，即集团公司转变。集团公司逐渐走入人们的视线。
由于集团公司涉及领域众多且数量庞大，为了缩小研究范围，使本次研究更具现实性，本文将以宝钢集团为重点的案例分析对象，将宝钢集团的成本管理方式和方法作为研究的内容。宝钢集团作为我国钢铁行业的领头集团，发展历史悠久、实力强劲、资金雄厚、人员众多，在多年的成本管理发展过程中摸索出了一套有特色的管理模式，在成本管理方面具有典型性和代表性，对于集团公司成本管理研究具有一定的参考价值。
本文通过以宝钢集团为具体的案例进行分析，对其成本管理进行一定的考察和研究，一方面能够针对企业在经营过程中存在的问题找出现今在于集团企业成本管理研究上存在的不足和缺陷，另一方面能够根据这些存在的不足和缺陷，切实地提出一系列能够较好地解决这些问题的对策和措施，来进一步地发展和丰富现有的理论研究。
一、理论基础
集团公司成本管理者一个课题一直被国内外的有关学者津津乐道，由此也成为了研究的热门对象。在集团公司成本管理方面，国外的理论研究起步较早，发展也较为成熟，因此，在理论研究这一方面，国外学者对于集团公司成本管理的研究相对深入。我国在这一方面的研究虽然起步和发展较慢，研究水平与国外有较大的差距，但是近年来我国在这一方面的研究已经取得了长足的发展。在理论研究方面，如果将国内外学者的看法和观点相综合，就更加能够从多方面进行分析和探讨，从而使得得出的结论也能够较为合理和全面。
（一）作业成本管理理论
George Staubus教授（1971）首次提出了作业和作业会计的概念。随着时代的不断发展，这一理论也在不断地完善和丰富。Cooper和Kaplan等人（1984）在继承了George Staubus教授理论的基础上，提出要加强对于集团公司的成本管理，可以采用作业成本计算法。这种方法的理论框架将围绕供应链展开，其主要方法就是通过精准的计算来分摊产品的成本，从而为帮助企业降低生产成本提供了一条新的途径。Roger J.AbiNader（2011）在《Cost Management》一文中继承了库伯和卡普兰的理论思想，认为业务量并不是成本唯一的驱动因素。同时他在文中指出，在企业成本管理中，适度的经营规模有助于控制和降低生产成本。他提出一个有效地办法，那就是建立相应的具体成本函数数学模型，对企业所会发生的成本进行事先预测，从而来确定最优的经济规模，达到控制成本的目的。吴盛萍（2015）在《简析作业成本管理在企业预算中的作用》一文中从作业价值链为出发点，指出作业成本管理就是通过成本编制、成本调整、成本控制和成本绩效考核四个方面对于企业的成本进行有效地管理。
（二）战略成本管理理论
英国学者Simmonds（1981）于他所著的《战略成本会计》一书中率先提出了战略成本管理的概念。他将战略成本管理定义为“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”Wong Martin（2011）在《Strategic Cost Management》一文中指出战略成本管理是企业发展过程中必不可少的一个环节。他认为虽然很多企业已经应用技术来重新设计流程，但是构成战略成本的成本动因的作用还没有得到充分的利用。为此他建议在企业成本管理过程中，应该充分考虑到价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析这三个方面，在战略管理的框架下对于成本要素进行深入地分析。陈惠斌（2015）在《企业战略成本管理及运用》一文中指出，战略成本管理具有长期性、开放性和全面性，企业必须从战略定位分析、成本动因分析、价值链分析这三个方面去全面与综合地对企业成本进行管理。同时在管理过程中，特别需要重视对于知识资本和人力资本的管理。
（三）全面成本管理理论
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近年来国内外出现了一系列大型集团公司经营失败与舞弊的案例，国外的有安然、世通、帕马拉特，国内的则有亚细亚、中航油等等。这些案件如此集中地爆发，引起了专家学者们对集团公司经营与管理问题的思考。最后经过冷静的分析，人们发现内部控制的缺陷是导致这些问题的主要原因之一。企业的诚信受到普遍质疑，全世界的企业借此掀起了一股强大的完善内部控制的风暴。2002年，美国政府为根治上市公司财务造假带来的不良影响，颁布了《萨班斯一奥克斯利》（Sarbanes一Oxley Act of 2002，以下简称“SOA”法案）法案，该法案对上市公司触动最大的，是它的404条款，条款规定：上市公司需自行评估其内部控制的有效性，揭示内部控制的重大弱点，并将评估报告写入公司年度财务报告。同时，条款还规定：公司聘请的审计师要核实管理层做出的评估，并另行提出独立报告。
2004年，COSO委员会又在《内部控制—整体框架》的基础上了《企业风险管理—综合框架》，把内部控制从“过程观”提升到了“风险观”，内部控制成为企业经营管理的重要组成部分，成为全世界学者们纷纷探讨研究的热点话题。
一、集团公司分析
（一）集团公司的概念和特征
集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限责任公司的提法。集团公司的形式最早出现于1889年，是指以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，其本质特征是以母子公司关系为代表的控股制。
总结一下，集团公司具有以下几点特征：（1）集团公司自身具有独立的法人地位。（2）集团公司由一个母公司和几个子公司组成。（3）集团公司的母子公司之间主要以股权、产权为联结纽带。（4）集团公司是由母公司不断扩张裂变而成的。
（二）我国集团公司存在的问题
鉴于我国集团公司形成和发展中的独特性及更多非市场因素介入，我国集团公司发展中面临了一些问题：集团公司治理结构不规范、不完善，公司产权关系不清，会出现内部人控制的局面；没有建立规范的决策、执行、监督机制，激励和约束制度不够完善，企业文化不够坚实；母子公司的管理体制不明确，集权和分权的关系模糊不清，财务控制失效。
二、基于内部控制五要素对集团公司内部控制的研究
（一）集团公司内部控制五要素
我国集团公司的内部控制也采用五要素法，这五个要素虽然与单个法人企业内部控制的要素名称相似，但其内容和控制方式是不同的。
1.控制环境
在集团公司中，内部环境主要是指集团的文化、组织结构、管理体制以及母公司管理层的营运风格、管理哲学、风险理念、风险偏好、控制意识等。与单个法人企业相比，由于母公司、各子公司的业务类型、经营模式以及组织生命周期
都不尽相同，所以在集团公司内部控制的过程中，母公司应认真分析各子公司内部环境的差异性和层次性，使能够的精确的找出差异化的控制程度和控制方法。集团公司能在一个稳定的控制环境中成长，是公司发展的基础。
2.风险评估
集团公司是一个多法人联合体，母公司、子公司各自面临着不同的风险，因此风险控制也不完全一致。与单个法人企业相比，各子公司面临的风险具有显著的外部性，母公司可将某一子公司的部分风险损失转移给另一子公司，这是因为集团公司具有资本权威性，他们所关注的风险是集团整体水平风险。因此，在各子公司遇到针对自己风险做出内部控制的同时，母公司会考虑到集团的整体风险，并将其控制在可控范围内，从集团公司总体的角度重新计量风险并进行组合。
3.控制活动
集团公司是以股权资本关系为主要联结纽带的企业组织形式，体现了与单个企业显著不同的产权特征。集团公司对下属企业的控制活动是通过资本控制来完成的。因此，就必须将内部控制渗透到企业的财务管理和资金运动中，强化对下属企业财务管理和资金运动的过程控制。在日常工作中，由于财务的重要性，所以必须对财务的控制过程严加管理。集团公司看重的是整个集团的利益，会将联系整个企业的资本作为控制活动的关键，达到控制和减少风险，改善财务状况，扩大财务成果的目的。
4.信息与沟通
与单个法人企业相比，由于集团公司组织结构的特征，使存在着更严重的信息阻塞和信息不足的现象。在集团公司中，上层和下层之间很难虽信息的传递与沟通达到百分之百的效果，时常上层高管人员的命令，流下来后会出现信息的时效性，而下层员工的反馈信息更不能很好的被管理层所知。因此，信息与沟通在集团公司内部控制中的作用更加重要。一般来讲，沟通体系的建立还有助于提高子公司行为的透明度，减少它们的机会主义行为，从而规范它们的活动，使子公司之间、子公司内部各部门之间形成相互制约的关系。完整而有效地沟通体系，还能为正确的控制活动以及风险评估带来良好的效用。
5.监督与评价
集团公司的子公司遍布，必然带来了监督和评价的难度。不同子公司的经营行业、生命周期等内容的不一致，进一步增加了监督和评价的有效性和公允性。所以建立一个科学的评价体系对集团公司来说是必须的，更是要随着企业的管理的需要而增加相应的监督与评价体系。由于集团公司是复杂性较高的组织结构，其内部控制体系中的监督和评价也显得更为复杂，更需要我们不断地研究与总结。
篇11
战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。
1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。
3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。
三、投资管理
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。
四、预算管理
集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：
1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。
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中图分类号:F530.68文献标识码:A
一、我国跨国集团公司在治理中存在的核心问题
跨国公司治理机制是属于母公司主导型的公司治理模式,主要可以分为经理选派机制、资本财务机制和经理责任激励机制等几种具体形式,我国跨国集团公司还处于不成熟阶段,其存在的治理症结不容忽视:
(一)经理选派机制。目前,我国相当一部分国有企业的高层管理者仍由政府任命,而不是由真正承担风险的资本所有者在经理人市场上选择。即使是在上市公司里,本可以借助市场机制来选择经理的愿望也难以实现。
(二)资本财务机制。国外子公司大多数没有建立起比较完善的资本财务机制。许多子公司财务报表不及时上报母公司。这些子公司存在内部控制制度不严,自我监督和约束机制不健全,同时又缺乏有效的外部监督手段,子公司报表极易出现失实。
(三)经理责任激励机制。我国跨国集团国外子公司的管理人员在物质方面缺乏有效的激励,很大程度上只能依靠自己的道德准则来维持自身行为规范,与此同时,他们又拥有很大的自,从而加大了管理人员的职业风险,强化了其短期投机的获利心理。
二、改进和完善企业集团公司治理的途径
针对以上出现的问题,笔者认为可以从以下几条途径,来整治我国跨国集团的治理现状:
(一)以现代企业制为基石,规范法人治理机构。法人治理机构是以两权分离、三会分设、四权制衡为特征的。“三会四权”的企业领导体制构成了公司的权力制衡机制。然而,真正行使好各自的职能权力,才是规范运作的关键。企业董事会要有效地行使职能,需做好两方面的工作:一是选择恰当的董事。董事要充分代表股东和其他利益相关者的利益。二是董事会下设一些专门委员会,如财务审计委员会,辅助董事会开展活动。只有真正做到利用市场机制这只“看不见的手”,才能有效的来整合人力资源。
(二)建立起集权适度、分权合理的管理模式。集权与分权是所有企业集团在处理与子公司之间关系时所无法回避的重要矛盾,处理焦点在于体现要做到集权适度、分权合理。总体来讲,母公司对子公司的管理可遵循以下三个原则:1.坚持产权管理原则,以投资资产的安全性、增值性和盈利性为根本目标,体现资产联结的管理方式。2.坚持参与决策原则,以参与子公司法人治理机构管理为主渠道,体现母子公司的管理模式。3.坚持有效监管原则,以集团公司职能部门为监控的重要形式,体现集团型的管理方法。
(三)建立激励与约束相结合的内部管理体制。在我国企业集团中,目前存在的问题是激励不足与约束乏力同时存在。在政府授权,直接或间接参与国有资产经营时,要特别注意加强对国有资产经营者的激励和约束。首先,要建立有效的激励机制。对善于经营并取得业绩的企业家, 应尊重企业家的个人人力资本价值,给予与之相应的奖励,使企业家的报酬与企业业绩、近期与中长期发展结合起来,促进企业家积极性。其次,激励与约束问题是相辅相成的。在建立激励机制的同时,必须建立起相应的约束机制,通过企业内部控制机制和健全的规章制度,约束经营者的行为,使其自觉规范行为,专注于企业发展。
三、对我国跨国企业集团公司治理模式选择的思考
中国的跨国公司在治理上应该选择什么样的模式,要根据跨国公司具体情况来确定。笔者认为,可以从以下几方面着手完善我国跨国企业集团公司治理模式:
(一)政府调控要适度平衡。一方面各级政府应积极营造有利于跨国企业参与国际竞争的氛围,强化企业对公司治理的重视,增强企业的紧迫感。另一方面,政府不再给予跨国企业集团特殊保护,还应积极鼓励多种经济形式的企业参与竞争,更大限度的允许民营企业、三资企业参与并购国有企业。从现有的政策来看,政府已经放宽了并购限制,但是在实践中,还需进行更加深入的改革。
(二)跨国企业集团公司自身在治理机制模式中,应坚持如下行为准则:
1.治理结构规模的选择要适度。在建立治理结构时,要充分考虑企业的成长状态和发展规模,选择适合自身规模的治理结构,即分情况、有区别地来决定自身应该建立治理结构,而非盲目的跟风。
2.建立起明晰的委托――关系。目前我国国有企业委托――关系比较模糊,委托链本身不能产生非常好的传导机制,同时委托链的委托人和人的权责也不明确,极不利用规范管理和可持续发展。
3.建立激励与约束相结合的联动机制。例如,普及国有企业经理人年薪制。此外,还需要建立起集中统一的财务控制网络。比如可以向境外子公司选派财务总监,或者建立财务公司,统一管理子公司的财务。
4.强化公司经营者的义务与责任。企业经营者在享有权利的同时,应该承担企业经营的风险和法律责任,对自己的经营和企业资产的升值负责。政府可以通过法律规范来建立一种经营者的进入与退出机制,而非单纯通过行政安排或市场的自发力量来实现。
5.强化媒体监督。媒体数量庞大,形式多样,在监督上市公司信息披露方面优势非常明显。记者具有采访上市公司的权力,也具有采访公司利害相关者的机会、权力和自由,可以从正面、侧面对上市公司的内部情况加以了解。要发挥这些优势,应该结合我国国情,在有关上市公司信息披露的法规和规定中,明确规定媒体既有刊登上市公司信息的权力。同时,也应有监督这些信息是否真实的权力,从法律上为媒体的监督提供支持。
参考文献:
[1]赵汉章.集团公司财务治理方法研究.郑州大学出版社,2007,5
[2]王可瑜.我国集团公司财务治理现状及对策.江苏商论,2007,6
