酒店员工奖励制度范文

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在市场经济条件下，人才流动是绝对的。据了解，近年来随着酒店业竞争的日趋激烈，酒店业员工流动比较频繁，有的酒店员工流动率甚至超过40%，这无疑对酒店的正常经营运转有不小的影响。面对这样的现实状况，我们不应怨天尤人，而应学会去适应它，透过人员流动的现象，找到问题的症结所在，采取措施，积极应对。

一、酒店员工流失原因分析

笔者认为，从我国的情况来看，导致酒店员工流动的因素主要有以下几个方面：

1、寻求更高的报酬。在我国酒店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

2、寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家酒店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他企业去工作。

3、寻求更优的工作环境。酒店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些酒店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些酒店存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

4、人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国酒店行业中，普遍流行着这么一种观点：做酒店工作是吃青春饭。在这种观念的支配下，酒店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。

5、其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；酒店工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出酒店行业。

二、员工流失对酒店的影响

员工流失总会给酒店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给酒店带来许多不利的影响：

第一、员工的流失会给酒店带来一定的成本损失。酒店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本酒店并注入到其他企业中；酒店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，酒店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。

第二、员工的流失会影响酒店的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对酒店的不满，出于对酒店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，酒店的服务水平显然会大打折扣。此外，酒店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响酒店的服务质量。

第三、员工的流失可能使酒店业务受损。酒店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他酒店后，有可能带走酒店的商业秘密；酒店销售人员的流失往往也意味着酒店客源的流失。这些员工的跳槽将给酒店带来巨大的威胁。

第四、员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其积极的一面。首先，若酒店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而 能够改进和提高酒店的工作效率。

三、如何稳定酒店员工队伍

员工流失率过高是任何一家酒店都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为酒店的客人提供稳定的高质量的服务。如何稳定酒店员工队伍，笔者认为酒店主要应从以下几个方面着手：

（一）培养员工的忠诚感

没有满意的员工，就没有满意的顾客。在酒店业中，员工直接为客人提供服务，因此员工就是酒店成功的关键。酒店员工的精神状态、工作动力和服务态度至关重要，酒店管理人员最重要的工作就是调动并保持员工的积极性，培养员工的忠诚感。

1、尊重员工

员工为酒店创造经济效益和社会效益，付出了辛勤的劳动，酒店应该给予员工应有的尊重，贯彻以人为本、员工第一的管理思想。管理人员还应该增强公仆意识，为员工服务，增强员工的主人翁精神，激励员工全身心的投入服务工作。这是酒店培养凝聚力和员工忠诚感的基本条件。

2、塑造良好的企业文化

酒店应该创建良好的企业文化，培养团队精神。酒店业是劳动力相对密集的行业，从业人员数量多，层次复杂。酒店应该创建以服务文化为核心的企业文化，发挥员工的积极性和创造性。同时，由于酒店多以班组的形式进行工作，管理人员还应特别注重员工队伍的团队精神建设。酒店管理人员应建立和大力宣传酒店的价值观和信念，使广大员工认同、遵守并转化为内在的信念，以形成员工对酒店的归属感和深厚感情。这是酒店培养员工忠诚感、稳定员工队伍的重要条件。

3、做好培训工作并帮助员工进行职业规划

酒店管理人员根据顾客的需要做好员工培训工作，不仅可以不断地提高员工服务工作的能力，提高服务质量和顾客的满意程度，还可以帮助员工更好的完成工作，提高员工的满意感，培养员工的忠诚感。

酒店管理人员还应该帮助员工进行职业规划，开发员工潜力。员工通过职业规划可以更好的认识自己，发展自己的优势，从而在工作中得到极大的发展和满足，形成对酒店的忠诚感。

4、建立并执行公平的考核和奖励制度

酒店管理人员应该制定有效的考核和奖励制度，以便确定应该奖励的员工。另外，酒店的管理人员还应该自觉地接受广大员工的考核。员工感觉自己的意见受到重视，认为酒店管理人员诚实可信，才会形成对酒店的忠诚感。

酒店管理人员不仅应制定还必须及时执行公平的考核和奖励制度。酒店还应该为员工提供多样化的奖励形式，根据员工的需要采取不同的奖励方法，例如金钱奖励、精神鼓励、发展前途、培训机会等。只有了解员工的个性和心理需求，采取适当的奖励方法，才能提高员工的满意感，进而形成员工忠诚感。

5、鼓励内部跳槽

日本著名的索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的求才广告，职员们可以自由秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。这就是所谓的内部跳槽。

我们都知道，当一个人做某项工作做了一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪，当然也就谈不上什么压力和动力了。作为劳动密集型企业，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，不妨可以学学索尼公司的做法，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。

要知道，经历是一种财富，内部跳槽对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。现在不少酒店都有轮岗培训的项目，但还要加大力度，增强计划性和针对性，以使其在留人方面发挥更大的作用。

（二）采取积极措施，吸引、留住人才

酒店企业要善于发挥自己的优势，抓住一切合适的时机，有效地、充分地利用自身的资源，以各种方式努力创造吸引人才的各种条件和环境。

1、福利引人

结合自身的实力和实际条件，制定一套有自己特色的灵活的薪酬福利制度。

1)基本保障

也就是底薪+奖金模式。底薪可以与酒店原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而奖金可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。这样，就满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作。既有利于增加酒店对人的吸引力，也符合自身的实际。

酒店企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对酒店的归属感。

2)股权赠予

这种模式，具有很强的人才吸引力，能最大限度吸引高素质、高质量人才。当然，这种模式一般针对中高层管理人才，而且适用于大、中型酒店企业等。

2、发展留人

人是有各种各样的需求的。根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。

创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段，使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合酒店内部的实际情况，依照酒店的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于酒店的发展。

3、远景诱人

这就要求酒店要树立不断发展、持续发展观，让人才看到酒店的宏伟战略蓝图，看到酒店的未来远景，使员工有一种向往和期待，促动他们一起为酒店的未来远景而努力奋斗。

人失去目标，就会无所是事。酒店也一样，没有规划，酒店就会陷入漫无目的的经营状态，会涣散人心，这样，酒店就会失去凝聚力，失去发展的机会，如何还能吸引人才，留住人才？

4、文化招人

良好的企业文化，能够吸引高素质人才。酒店必须给员工提供一种宽松、祥和、温馨、人文的文化氛围。要培养一种自觉、主动、友好、协作、互助的工作环境，消除互相排挤、欺上瞒下、、霸气主义的不良作风，倡导和谐、协作、互助的互动精神风尚。

这样，酒店就会长期保持欢乐、祥和、繁荣的景象，作为员工也一定感到身处这样的企业的自豪感和荣誉感，同时，使员工有一种荣辱与共的感觉。

总之，酒店业要想扭转人才流动带来的不利局面，必须从物质需要和精神需要方面最大限度地调动员工的积极性，关心照顾好每一个员工，采取积极措施，吸引、留住人才。正所谓：留心更强于留人。企业不但要留住人，还要留住他们的心。只有这样，员工才会为客人提供最优质的服务。

[参考文献]

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中图分类号：G640 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-0000-02

近些年来我国旅游酒店的发展非常迅速，人们对于旅游酒店的认识也越来越深刻。其所带给人们生活的变化也非常显著。随之而来的则是旅游酒店对人才的需要，其对于人才需求量的增加让越来越多的实习生走入酒店，让酒店能够为学生提供更多的实习岗位，从中挖掘优秀人才，为酒店的发展做好准备。但是，因为酒店对实习生所进行的激励机制来说，并没有随着其发展而获得长足的进步。虽然酒店已经为学生的实习提供了非常广阔的空间，并不断降低门槛让更多的学生能够在酒店中积累实践经验，但是其在激励机制上并没有给予相应的重视，其依然存在很大的问题。我国在对酒店提供给实习生的激励机制的研究来说也少之又少，能够为酒店所提供的借鉴并不多，这就决定了我们必须要对其进行重视，不断探索有效的方式提升酒店的激励政策的制定，让更多的酒店能够切实为学生提供有力的实习岗位，让更多的学生在实习中获得福利。

一、建立激励机制对员工的重要作用

（一）员工会提高工作的积极性和创造性

激励机制让员工有了上升的动力支持。无论是物质的激励方式，还是精神的激励方式，带给学生的都是一种积极向上的动力，都是学生能够发挥自身原动力的最直接的目的。激励制度的建立是对员工工作的一种认可，正因为酒店对于员工的工作成果和状态给予认可，员工才会对自己认可，才会感受到酒店对于自身的重视，才会在工作中更加勉励自己，从而让自己的积极性和创造性得到发挥，才能真正发自内心的进行工作，才能让工作的质量得到提高，让工作的效率得到加强。

（二）有助于酒店员工更好地为酒店服务

激励机制的应用能够让员工感受到酒店对其的关心和关注，能够让员工感受到酒店的人文性，从而在内心形成一种强烈的情感，此种情感的支撑和依靠便是对酒店的忠诚度和认可度，从而让酒店员工更愿意留在酒店进行工作，更愿意融入到酒店这个具有人文气息的氛围中，更愿意让酒店成为其终身的栖息之所。因此，合理的运用激励制度，能够让员工更好的为酒店工作，能够让酒店成为员工的另一个温馨家园。激励制度还能够让员工形成良好的意识形态，并将此种意识形态与工作相结合，从而让工作成为一种良性循环，让员工带给顾客更加贴心的服务。

（三）有助于酒店员工更努力地去实现组织目标

激励机制还能够让员工的此种目标和任务与组织的目标相一致，从而让员工与组织保持统一步伐、同一格调，在促进员工完成梦想和计划的同时，也能够让组织的目标得以实现。组织的目标和员工的目标保持一致，才能真正实现组织和员工之间的融合，才能让员工感受到集体的力量，才能让员工的原动力获得依托。激励机制的应用对于目标实现来说达到了一举多得的作用。

二、北京金融街威斯汀大酒店实习生激励机制现状和存在问题

（一）该酒店实习生激励机制现状

激励机制的应用能够让员工感受到酒店对其的关心和关注，能够让员工感受到酒店的人文性，从而在内心形成一种强烈的情感，此种情感的支撑和依靠便是对酒店的忠诚度和认可度，从而让酒店员工更愿意留在酒店进行工作，达到酒店和员工双赢的局面。就北京金融街威斯大酒店为例来说，在管理制度上不断与国际接轨，注重提升其管理水平。但是，就其对实习生的激励机制来说，其依然沿用的是传统的激励机制，也就是对实习生进行鼓励为主，甚至对于实习生所注重的更多的还是其缺点与不足，在具体激励政策的制定上则没有任何突破。对实习生进行激励机制的应用方面重视度还远远不够，其考虑最多的往往是如何对正式员工进行奖励，而对于如何在激励实习生方面则考虑较少。

（二）该酒店实习生激励机制存在的问题

1.酒店对实习生培训力度不够

北京金融街威斯汀大酒店对员工激励重度不够，激励缺乏时效性，不能很好地适应实习生当前所需要的激励，这就让很多实习生的优秀表现无法得到奖励，一些不足无法得到督促改正。缺乏时效性的激励机制根本无法达到激励的目的，激励机制的制定也就失去了其本身的意义。

2.对实习生激励手段单一化，对其未来缺乏引导

酒店对实习生激励手段单一化，忽视精神奖励，甚至很多时候，实习生更不知道什么样的情况可以被称之为精神激励，缺乏正确的引导，将会导致实习生员工工作的不积极。并没有将实习生员工的生涯规划与职业发展纳入其中，没有对实习生员工的未来工作发展进行积极的引导，以至于实习生员工的职业发展处于一种迷茫的状态中，实习生员工无法真正从激励机制上享受到职位晋升的优势。职业生涯规划与职业发展的缺少将会导致实习生员工工作的不积极，具有远大目标的实习生员工难以留在酒店中进行顺利的发展。

3.缺乏对实习生建立合理薪酬奖励，忽视实习生需求

酒店激励管理制度很守旧，不与时俱进，对于实习生的需求则考虑较少，甚至并没有从实习生员工的角度予以考虑。这就造成实习生员工所接收到的各种激励政策和方法，都是为了酒店的利益着想，实习生员工无从感受到激励机制所带来的内心满足感。这会让实习生员工对酒店的认可度下降，对于酒店所带来的各种激励享受效果下降。威斯汀酒店虽然十年来员工激励管理制度一直在保持，但是旧的体制和奖惩与现代90后员工很难十分契合，这会让实习生对酒店的认可度下降，实习生难以继续留在酒店中继续的发展。

三、对该酒店实习生激励机制改进和完善

酒店业的竞争核心是人才的竞争，酒店如果想在竞争激烈的市场中立足，并且实现可持续发展，关键在于吸引和留住优秀的实习生，而这的关键就在于对他们施以有效的激励机制，充分调动其工作积极性，从而提高整个酒店的经济效益，那么就应对威斯汀酒店实习生的激励政策进行改进和完善。

（一）加强对实习生激励机制的重视

1.加强对实习生培训力度

酒店中的每个员工都有各自完全不同的特点，如果酒店想为其进行培训，就需要对实习生情况进行了解，对实习生当前需要什么样的培训，对什么样的培训感兴趣，其在酒店工作中面临着什么样的问题，问题的根源在何处，都应当成为酒店所要关注的重点，从而做好培训的准备。还要注重培训的后期转化，注重督促和激励员工把所学知识运用到工作中去，让员工在实践中获得技能的提升，将其转化成为优质的服务。

2.提高部门的工作效率，及时对实习生进行激励

酒店要将激励制度进行细化，将其具体工作进行清楚而具体的安排，并将激励机制的制定和执行工作落实到各个部门，以及各个部门的具体负责人，让每个人都能够切实了解自身的工作情况和地位。酒店管理人员要及时监督激励工作的落实情况，对于确实表现优秀的员工，还应当进行及时的、公开的、有效的激励政策，让员工能够切实感受到激励所带来的利益，以及精神上的享受。酒店还应当对相关部门的工作情况进行随时的跟进，保证部门的工作能够符合酒店的要求。对于不符合要求的工作情况，酒店管理层应当进行及时的纠正，对于相应的责任人在必要的情况下，还要追求其相应的责任。只有工作依照目的而展开，才能让实习生感受到激励政策执行的力度，才能让实习生员工享受到激励制度的优势。

（二）实现激励机制的多元化

1.物质与情感激励并存

酒店应当采用更加丰富的激励机制，一方面能够发挥实习生员工的多元化价值，另一方面，也能够让实习生员工获得更加多样化的发展，让整个工作氛围更加轻松愉快。物质和精神激励同时进行，享受和正式员工同等的激励待遇，注重对实习生员工的尊重、关心和理解，注重人的情绪、情感等各种因素对于实习生员工所产生的各种影响和作用。酒店还要开展多种活动方式，一方面让实习生员工能够积极参与到活动中来，另一方面，也能够让实习生员工在活动中深化认识，获得思想上的升华。

2.完善企业文化，增强实习生对酒店文化认同感

酒店要注重对自身企业文化的铸造，这种让实习生员工对于企业文化进行深入的了解和认识，让实习生员工能够通过企业文化的学习和认识，获得自身素质的完善。酒店要注重企业文化在社会中的地位，要注重做好自身企业文化的定位。酒店在自身企业文化发展的过程中要注重人的发展的重要性，要在企业文化打造中充分体现员工的价值。更要注重特色企业文化的建设，酒店要想获得更好的发展，要想在激励机制方面有所建树，就必须发展具有特色的企业文化。

3.参与激励

酒店所开展的各种活动可以与培训相结合进行，让培训达到更好的效果。酒店在对实习生进行激励制度创建的时候，可以让实习生参与到酒店的经营管理会议中，让实习生通过经验交流会、与管理者对话等形式参与酒店的管理，参与到酒店的运营中来，让其感受到酒店对其的重视，从心底生成对自身的认同感和成就感，让其专业知识运用到实践中去，更好的学到经验，彰显其自身的价值，酒店注入新的血液也会焕发活力。

（三）完善酒店激励制度，与时俱进

1.为实习生建立合理的薪酬奖励制度

首先，酒店管理层要对实习生员工的工作性质进行划分，深入了解实习生员工的工作情况，以此作为基础对薪酬奖励制度进行完善。在对实习生员工工作情况进行了解的过程中，要在心中对实习生员工的工作树立起平等的意识，无论正式员工还是实习生员工，都应当获得平等的对待。其次，坚持按劳计酬，绩效挂勾，以岗定薪绩效管理制度。同时我们还必须认识到，对每一个实习生员工工作的认可，并不一定代表所有的员工将会获得相同的薪酬奖励，酒店方面应当根据员工做作出贡献的情况，进行相应奖励政策制度的制定，鼓励员工在工作中不断进行创新，发挥其自身更大的价值。

2.增加对实习生员工的交流，了解员工的需求

首先，酒店管理者要猿只晃凰伎嫉脑则，站在实习生的角度，体验实习生在工作中所遇到的各种问题，从而了解实习生所处的环境和他们内心真实的感受。其次，酒店方面要注重运用内部营销的方法和技术，将实习生当作企业的内部顾客，运用营销调研的技术，比如一对一访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等技术，了解实习生的动机情绪、信仰价值观，以及潜在的恐惧和反抗，从而准确了解和把握实习生的情感需求和欲望，以便于酒店在与实习生沟通的时候能够占有先机，所制定的激励机制也能够满足实习生的需要。第三，酒店还要进行外部了解。通过对实习生的家庭与亲戚朋友、企业顾客、供应商、离职实习生的调查和访谈，来间接了解实习生的真实情况。实习生的心理需求是其动力的最大来源，酒店要注重实习生来自心理的满足，和得到被尊重、被信任和被重视的心理感觉。

四、结语

总而言之，要充分认识到实习生在酒店人力资源管理中的重要影响，吸引并让实习生在酒店中进行更好的工作，是酒店提升其市场竞争力的重要途径，实习生在酒店进行学习和工作，也有利于酒店业的持续健康发展。酒店在对实习生进行激励政策制定时，需要充分考虑实习生的实际情况。且加强自身的建设，既包括物质化建设也包括精神文明建设，与时俱进。并在此两方面下功夫，进行相应激励机制的研究，让其帮助实习生获得更好的发展，减少酒店员工的流失率。进而推动酒店管理工作获得进展，让酒店激励机制与实习生进行有效的结合，从而帮助实习生获得成长，在未来的工作中不断进步。

参考文献：

[1]夏慧明，周红云.酒店实习生的心理契约管理[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2012，07：65-66.

[2]鲍艳利，周海华.基于ERG理论的高校酒店实习生激励机制研究[J].无锡商业职业技术学院学报，2012，06：88-92.

[3]任晖，陈雪琼.酒店“90后”旅游专业本科实习生激励机制研究[J].太原城市职业技术学院学报，2013，11：93-95.

[4]许良慧，付建丽.酒店管理专业实习生管理影响因素探讨[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2014，09：155-156.

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一、低碳酒店的界定

现阶段，国内学者对于低碳酒店的定义众说纷纭。学者徐峰在其论文“低碳酒店的实现路径研究”中指出低碳酒店是以低碳和可持续发展为理念，运营特点为低能耗、低污染、低排放，以实现酒店经济增长与酒店碳排放脱钩为目标的新型酒店。笔者认为，低碳酒店遵循可持续发展原则，在保证酒店经济增长的基础上，将降低能耗、减少污染、减少碳排放贯穿于酒店的生产、经营、管理、服务等全过程，做到酒店长远发展与环境保护的协调发展。

二、桂林市星级酒店低碳化发展现状研究

（一）调查对象分析

桂林市共有星级饭店69家，其中市区24家。笔者围绕酒店员工的低碳环保观念、酒店的能耗情况及酒店的低碳管理举措等方面问题，对桂林市内共计5家星级酒店的员工发放问卷共计100份，回收100份，有效问卷89份，有效率为89%。参与调查的酒店包括：桂林市喜来登酒店（五星级）、桂林市香格里拉酒店（五星级）、桂林市桂湖饭店（四星级）、桂林市桂林宾馆（四星级）、桂林市伏波山大酒店（三星级）；涉及发放问卷部门包括：前厅部10人、餐饮部34人、客房部18人、工程部15人，其他后台及管理部门12人。

（二）分析方法

本次调研数据分析采用频数分析法，根据酒店各部门员工的基本信息不同进行分类统计，对于酒店的员工的低碳环保意识、酒店耗能状况、低碳化管理举措等方面进行数据分析。

1、员工低碳环保意识

员工普遍对于酒店低碳化发展的大趋势是十分认可的，特别表现在后台管理部门和酒店工程部，此两个部门有近95%的员工认为“酒店低碳化发展势在必行”；有57%的酒店员工表示“自己在工作中能做到尽量节水节电”；但也有78%的客房部员工认为“酒店低碳化发展会让客人的满意度降低”；45%的餐饮部员工认为“在自己的实际工作过程中低碳化发展存在障碍”。

2、酒店耗能状况

在桂林市的5家星级酒店中的调查中，我们不难发现：桂林市星级饭店耗能以电和天然气、水为主，能源消耗成本在酒店总运营成本中所占比例较大，约为15%左右。特别表现在耗电方面，并且空调与照明方面所用能耗占比较大，分别为75%和15%。但此5家酒店基本上对于空调的能耗方面遵守国家关于温控方面的规定在用电方面，均采用变频空调，在自然温度适中的春秋季尽量运用新风调节温度。桂林市香格里拉大酒店全部采用节能灯，其他酒店节能灯的使用率业在70%以上。酒店客房普遍采取插卡取电，根据顾客在店情况调节电量。

3、低碳管理举措方面

在酒店管理方面，对内酒店在近几年陆续开展了多次关于“节能减排”的技能竞赛或培训；后台部门推行无纸化办公，打印均要求双面打印。对于客人服务方面，酒店对客加大了对于低碳环保理念的宣传力度。客房内黏贴包括“鼓励客人自带洗漱用品”、“长住客人重复使用六小件等一次性用品”、“减少更换床单次数”等在内的标志。

三、桂林市星级酒店低碳化发展障碍

（一）酒店节能减排技术处于较低层次阻碍酒店低碳化发展

酒店的低碳化发展必须基于利用新的节能技术，采用新的节能设备上。而桂林市这样的老牌旅游城市，星级酒店多数建造时间久远，设备老化严重，节能技术较为落后；若要进行改造升级，其成本又过高。比如上海第一家碳中性酒店Urbn酒店，将酒店客房的玻璃全部采用双层隔热玻璃，使空调产生的冷热气体不容易过快的发散，其玻璃的成本就是普通酒店的2倍。

（二）酒店顾客对于酒店低碳化发展认同感不高

通过对于一线部门的酒店员工问卷调查及访谈，虽然现阶段大多数都十分理解和支持低碳环保理念。但酒店顾客受到中国传统观念中的面子消费的影响，顾客中的确还存在着不少奢侈浪费、追求享受的消费方式。餐饮部员工认为，客人未追求“物有所值”在自助餐时浪费现象严重，在消费过程中也存在不少的攀比、炫耀的心理。客房部员工反馈，对于“六小件”的使用，多数客人依然选择一次性用品，且“六小件”使用次数仅为1次的达到80%以上。对于客房布草的更换，有50%以上客人要求酒店每日一换，仅有15%左右客人能够做到3天或以上更换一次。社会大众对于酒店低碳环保理念的认同感低，间接阻碍了酒店低碳化发展。

四、桂林市星级酒店低碳化发展路径

（一）采用和推广新技术、新材料提高酒店节能减排水平

在新酒店规划之初就应将低碳环保理念贯穿于规划设计的各个步骤之中。运在酒店建筑的装潢中选用环保材料，采取节能设计。比如可借助桂林市香格里拉酒店客房落地窗充分利用自然光的设计，减少客房用电量。在酒店各个区域的室内空调和照明采用节能减排设备。水资源的再利用方面也可以采用目前较为先进的中水循环系统；在保障安全、卫生的前提下，提高水资源的重复使用率。

（二）向酒店顾客推行低碳消费奖励制度

酒店低碳化发展离不开酒店客人的配合，但客人作为消费者具有法律所赋予的消费者权益，酒店并不能强制要求客人奉行低碳理念，但可以运用适度的刺激手段引导客人响应酒店节能减排的号召。在餐饮部鼓励客人适度消费，指导客人合理点菜，鼓励客人“打包”，鼓励客人使用循环使用的消毒餐具。客房服务方面，鼓励客人自带洗漱用品，对于此类客人给予包括房费折扣、兑换碳积分在内的物质奖励。加强对于低碳环保理念的宣传力度，设立无烟楼层、无烟客房。

（三）倡导酒店低碳文化，提高酒店低碳管理水平

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中图分类号:F24文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)22-0107-05

合理的员工流动有利于酒店优化配置人力资源,促进酒店健康发展 [1] 。随着重庆市酒店的日益增多,行业竞争日趋激烈,对优秀人才的吸引力下降,员工流动越来越频繁。据走访调查得知重庆市星级酒店员工的平均流失率高达35%,高流失率给酒店经营管理带来了服务质量下降、客源流失、替换与培训成本加大、员工的归属感弱化等一系列消极影响,妨碍了重庆酒店业的正常发展。基于此,本文以重庆市中高档星级酒店为研究对象,通过访谈与问卷调查,探索促成员工流动的各种因素及其相关性,以便酒店采取针对性的措施,降低员工流失率,稳定员工队伍。

一、文献综述

国外学者多从员工工作满意度、组织承诺及员工流动的影响因素等角度研究企业员工流动问题,并形成了诸如“参与决定”模型[2] 、普莱斯模型 [3] 、莫布雷中介链模型 [4] 等员工流动的分析模型。而国内学者多从定性角度探讨员工流动问题 [5～6],与酒店员工流动的相关研究成果较少,其中潘澜的“酒店员工主动流失模型”较具有代表性 [7]。

已有研究成果表明,影响员工流动的因素主要包括宏观社会因素(如,经济发展水平、劳动力市场状况、同行业竞争情况、用工制度、行业偏见等)[7～8], 组织内部因素(如,企业规模、薪酬、培训、晋升、沟通体系、企业管理模式等) [9～12] 和个体因素 (如,性别、婚姻状况、年龄、教育程度、月薪、职位等) 。[13～14]

二、研究方法

1.被调查酒店概貌

本研究涉及重庆市3家四星级和1家三星级酒店,调查对象包括酒店一线员工和各层次管理人员,分布于前厅、客房、餐饮、人力资源、销售、财务等业务部门。

2.问卷设计

本研究在参考已有研究成果的基础上,并结合重庆酒店业实际情况设计了“中高档星级酒店员工流动动因调查问卷”,包括被调查者人口统计特征(年龄、性别、婚否、教育程度、学业背景、工作时间、月收入、职位、从业经历等)、员工离职意向和员工离职的影响因子三个部分。其中,员工离职意向包含员工寻找更为理想工作的可能性,在存在其他机会时是否放弃目前工作以及是否愿意长期留在目前供职的酒店等六个问题。影响因子包括酒店内部因素(薪酬水平、晋升制度、培训体系、酒店目标意识程度、参与酒店管理的机会、工作环境、个人能力发挥和工作绩效评价)和外部影响因子(酒店行业发展前景、家人支持、社会舆论和跳槽代价)。问卷采用李克特(Likert)量表形式,以(1)表示很不赞同,(2)表示不赞同,(3)表示中立,(4)表示赞同,(5)表示很赞同。

3.调查的实施

本研究采用问卷调查和访谈调查两种形式。问卷于2008年6―8月向重庆市3家四星级酒店和1家三星级宾馆发放460份,收回451份,回收率98.04 %,其中有效问卷429份,有效率 95.12 %。

此外,研究者在发放问卷的同时与四个酒店人力资源部负责人进行了较为深入的交流沟通,了解重庆市酒店行业人力资源的基本状况和员工流动的倾向与态势。

4.数据分析方法

本研究的相关数据采用SPSS 11.5 for windows统计软件进行分析。其中采用描述性统计获得被调查者的人口学统计特征,均值分析判断被调查者对相关问题的态度倾向,相关性分析揭示酒店内外部影响因子与员工离职意向之间的相关程度。

三、研究结果

1.被调查者概貌

429位被调查者中普通员工占66.4%,领班21.2%,主管及以上管理者占12.4%,女性60.6%,已婚员工55.5%;40岁以下的年轻人超过90%,初、中等学历占76.9%,68.5%的员工的学业背景与酒店管理或旅游专业无关。

2.员工离职意向分析

员工离职意向的强弱直接影响酒店员工队伍的稳定。本研究发现被调查者中有1/3的员工(33.6%)认为“以自己目前的状况和条件,找到理想的工作可能性很高”,41.9%的员工表示“如果现在有其他合适的机会,会马上放弃目前的工作”,半数以上员工(54.1%)没有把目前从事的酒店工作作为永久性工作来对待,近1/4的员工(23.8%)为了寻找“跳槽”的机会,“经常看报刊上的招聘消息,寻找其他工作机会”,而“希望一直在目前的酒店工作”的员工仅占35.5%。当然,尽管不少员工有离职的愿望,但由于诸多因素的影响,也不是一放弃目前的工作就能够顺利地再就业。因此,近半数的员工(48.8%)表示“短期内我不会离开目前的酒店”。而真正担心以自身的条件无法找到更为理想的工作,也不经常去搜集招聘信息,寻求其他工作机会,或者有其他合适的就业机会,也不愿意放弃目前酒店工作的员工比例并不高,只有20%~30%左右(如表1所示)。这一结果表明:目前酒店员工的离职意向明显,潜在的流动愿望比较强,员工队伍的稳定性不容乐观,是酒店未来的生存与发展的巨大潜在威胁。

3.员工对引发离职愿望的影响因子的态度倾向

(1)员工对酒店内部影响因子的态度倾向。薪酬是满足员工物质与精神生活需要的基本条件,调查发现仅有7.7%的员工认为酒店的薪酬具有吸引力,均值只有2.12,在8酒店内部影响因子中的均值最低。晋升制度影响员工的工作满意度和对酒店的承诺,但41.7%的员工认为酒店的晋升制度并不具有吸引力,均值2.62,仅高于薪酬因子的均值。培训是促进员工个人能力发展的基本途径,有34.5%的员工不满意目前酒店提供的培训。参与酒店管理能更好地激发员工的自豪感、成就感,使员工更为积极地投身于本职工作,近3/4(73.2%)的员工认为酒店没有提供参与管理的机会。在工作中发挥自己的专长是员工获得成就感和自豪感的前提,也影响员工积极性和创造性的重要因素,但3/4(76.2%)的员工认为无法发挥自己的专长,这可能与大多数被调查者没有酒店管理或旅游管理学业背景有很大关系。员工对酒店文化、发展目标和方针政策的了解程度体现着酒店与员工之间的沟通效果,这也决定着员工对酒店的认同感、归属感,多数员工(76%)表示对酒店的文化、目标与政策有较多了解。绩效考核公正与否会影响员工的工作积极性和酒店的凝聚力,七成以上的员工认为在酒店的工作成绩得到了较公正的评价。不同的工作环境会引起员工不同的生理、心理与行为反应,也会影响员工的工作效率与工作满意度。近1/2的员工对酒店工作环境好坏的态度倾向于不明显,而认为酒店的工作环境好或者不好各占1/4左右。

总而言之,在内部影响因子中,员工最不满意的是薪酬和晋升制度,不太满意的是酒店的培训、参与管理的机会以及能否发挥专长,比较满意的是对酒店文化、发展目标和方针政策的了解程度和绩效考评,而对酒店的工作环境大多数员工态度倾向不明显。

(2)员工对酒店外部影响因子的态度倾向。行业发展前景、家人朋友的影响、社会舆论以及跳槽代价等外部对员工择业均有不同程度的影响。调查发现80%以上的员工并不认为酒店行业的发展前景黯淡,并不觉得家人朋友不支持自己从事酒店工作,也不觉得在酒店工作要承受较大的社会舆论压力,但是近90%的员工认为离开就职的酒店,寻找到其他工作无须付出很大的代价(如表2所示),这对酒店员工队伍的稳定具有重要影响。

4.酒店内外部因素对员工流动的影响

(1)酒店内部因素对员工流动的影响。由表2可知,8个酒店内部影响因子均与“如果可能,我希望一直在目前的酒店工作”呈显著的正相关关系,除晋升制度外,7个因子与“短期内我不会离开目前的酒店” 呈显著的正相关关系。与此同时,有7个因子与“如果现在有其他合适的机会,我会马上放弃目前的工作”之间呈显著的负相关关系,6个因子与“我不会以目前的酒店工作作为永久的工作”之间呈显著的负相关关系,表明酒店的薪酬、晋升制度、培训、员工对酒店文化、政策、目标的了解程度以及参与酒店管理的机会等因素对员工离职有显著影响。

(2)酒店外部因素对员工流动的影响。4个酒店外部影响因子均与“经常看报上的招聘消息,寻找其他工作机会”之间呈显著的正相关关系,有3个影响因子(酒店行业发展前景、社会舆论压力和寻找其他工作付出代价太高)与“如果现在有其他合适的机会,我会马上放弃目前的工作” 之间呈显著的正相关关系。酒店行业发展前景和跳槽代价与“如果可能,我希望一直在目前的酒店工作”之间,酒店行业发展前景与社会舆论压力与“短期内我不会离开目前的酒店”之间呈显著的负相关关系。由此可见,4个外部因子均对员工流动有不同程度的影响,但行业发展前景、社会舆论和跳槽代价的影响更为突出。

四、结论与建议

1.结论

本研究通过重庆4家星级酒店429名员工的流动愿望以及引发流动愿望的内外因素的调查研究发现:

(1)酒店员工的流动愿望非常明显,有40%以上的员工表示只要有其他合适的机会就会马上放弃目前的工作,超过半数的员工没有把目前从事的酒店工作作为永久性工作来对待,而真正愿意继续留在酒店供职的员工只占1/3左右,由此可见重庆市中高档星级酒店员工队伍稳定性不容乐观,这是酒店未来生存与发展的潜在威胁。

(2)就员工对酒店内外部影响因子的态度倾向与认同程度而言,员工对酒店内部影响因子的认同度由低到高依次为:薪酬的吸引力

(3)相关性分析发现8个酒店内部影响因子和4个酒店外部影响因子对员工流动都有不同程度的影响,但结合员工对这些因子的认同度来看,可以断定:酒店内部因素是引发员工离职意向的主要因素,酒店外部因素是次要因素;而在酒店内部影响因子中,薪酬吸引力/晋升制度吸引力/参与酒店管理的机会/能否发挥自身专长和培训体系的吸引力是主要的影响因素,其中尤其是薪酬吸引力因子影响最为明显,而其他因素是次要因素,就外部影响因子而言,寻找其他工作的代价高低是主要因素,而其他因素是次要的影响因子。

2.对策建议

鉴于以上研究结论,笔者认为,应当采取以下措施促进重庆市中高档星级酒店员工队伍的稳定,以利于其未来的可持续发展。

(1)完善薪酬体制,提高员工福利待遇。首先要达到同行业平均水平的工资,这是最基本的保健因素,起到安定人心的作用;其次酒店在条件允许的条件下,向员工提供较丰厚的薪酬,这能够提高员工跳槽的机会成本,有效地抑制员工流出本酒店。同时,高薪也能吸引外部优秀人才的加盟;实行绩效薪酬体制,薪酬要与能力和工作绩效挂钩,加大绩效工资在总体工资中的比例,以激励员工的工作动机。

(2)提供有效公平的绩效评估与晋升制度。制定有效的、公平合理的业绩考核制度,并采取多种激励措施:除了物质奖励外,精神鼓励、发展前途、必要的职权、参与管理、培训机会等更加重要;酒店可结合自身情况,实施资深员工奖励制度;设立内部晋升制;颁发技能工资;提供职业规划;提供培训机会等。

(3)双向沟通,实行情感管理。一是管理人员主动找员工沟通,二是鼓励员工主动找管理人员沟通。这样既能体现酒店对员工的重视,同时也能使员工的意愿、意见和建议能畅通地传达到高层领导处。了解员工,并用其长。

管理层不仅要关心员工,而且要懂得关心员工的家人,让员工及家人觉得为酒店做事是光荣的、是乐意的。通过宣传澄清对酒店不利的社会舆论。

饭店首先应是员工之家,然后才是宾客之家。国际假日集团创始人Wilson 早就说过:没有满意的员工,就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境,就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争,要在激烈的竞争中取得成功,留住员工,尤其是留住优秀员工无疑是酒店的努力方向。

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Study on the Motivation of Employee Turnover in Medium and Highgrade Star-Hotel in Chongqing

GAN Ting,QIN Yuan-hao

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二、酒店要重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要

为了减少员工由于技术过时或工作中出现挫折而降低满意度从而导致生产力下降的可能性。酒店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会，酒店可以采用的较为有效的职业生涯开发实践方法来提升员工素质，首先，是重视员工培训，在培训中，抓好岗前培训不仅能够使新员工很快适应工作环境而且还能让员工掌握最新工作方法,提高工作能力和工作效率。其次，是建立店内招聘系统，酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先，应在店内进行公开招聘补充。店内无法补充时，再从店外进行补充。第三，是定期的工作变动，酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。酒店可以通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。最后酒店要为员工提供多种晋升途径，酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。对此，酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。

三、酒店要特别加强与员工沟通，促使员工参与管理

酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通，才能做出更优的决策。管理者可以采用总经理意见箱、总经理接待日、与总经理共进午餐等方式来加强与员工沟通。此外，管理者不仅应加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。其次，酒店还应营造一种学习型的企业文化，促使员工之间相互沟通、相互学习。国外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不仅把咖啡应当作员工交流的场所。员工可以在此展开各种讨论，分享工作经验，相互学习。酒店让员工参与管理，可以进一步发挥员工的主观能动性，增强员工工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿意和管理人员合作，做好服务工作。

四、酒店要充分发挥工资、奖金和福利待遇的激励作用

1.直接报酬

直接报酬主要指酒店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人员的待遇，酒店应推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决策层、领导层、督导层、服务层分成许多级别，各级别有因技术工种的不同有所不同的工资制度。这样便可以避免单纯按行政级别来划分工资高低，工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。酒店还应采用年功序列奖励制度，根据工作年限、贡献大小来给予奖励。此外，酒店还可实施利益共享划，设立职工股，让员工成为企业的股东，分享企业成功的利益。马里奥特公司创始人Marriot便是第一个倡导利润共享计划的人。在九十年代马里奥特酒店每年要拨出约2000多万美元的利润来发给员工。

2.间接报酬

间接报酬主要指员工的福利。现在，酒店大多采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。事实上，由于员工个性的不同，对各种富。的价值的主管评价是不同的。为了使激励的绩效达到最大，酒店应考虑员工的个人需要，给予员工充分主动权，为员工提供“自助餐”式的福利，由员工自行选择。比较切实可行的做法便是：酒店为每一个员工建立一个灵活的、规定具体金额的福利消费账目，并为每种福利标明价格。员工可以自行选择福利项目，直到他们账户中的金额用完为止。

3.非金钱性报酬

酒店管理人员应认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“XX岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。管理人员应根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，酒店可以多组织一些生日聚会、舞会等社交活动以满足他们的需求；有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，酒店可通过授予各种荣誉称号来激励他们。

从以上分析我们可以看到，酒店要想真正建立起一套合理、有效的人力资源管理体制并不是一朝一夕的事。这需要管理人员不断的努力，不断的根据客观环境的变化给予调整。希尔顿曾经说过：“只有快乐的员工才会有快乐的顾客。”酒店管理人员只有本着为员工服务的观点，将员工放在第一位，只有一点一滴地做好“人”的积累，“人”才会真正成为酒店永不枯竭的财富。

【摘要】在酒店管理中，人是第一因素,如何在管理中能把员工放在第一位是做好人力资源管理的关键因素。

【关键词】酒店员工第一人力资源管理

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A Study on Job Satisfaction of Deluxe Hotel Employees：

Based on a Survey of the First Patch of Platinum Five Stared Hotels

DAI Bin，CHANG Junna，LI Wei，LI Li，HUANG xuan

(School of Tourism Management, Beijing International Studies University, Beijing 100024，China)

Abstract： With the construction of the first patch of platinum five stared hotels, the authors made a job satisfaction survey of the pilot hotel employees. By applying SPSS 13.0., they tested employee job satisfaction with three index including Whether Satisfied, Satisfied and Not Satisfied. The authors also made a Ttest and variance analysis with the personal information collected. This study attempts to make a summary of the status quo of job satisfaction research of deluxe hotel employees and present some suggestions for improvement.

Key words： deluxe hotel; job satisfaction; influential factor

继CI(Corporate Identification企业形象)、CS（customer satisfaction顾客满意度）之后，ES（Employee Satisfaction员工满意度）成为1980年代之后西方管理理论演进的新热点。这一理论认为，只有员工满意的企业才是卓越的企业。长期以来，中国饭店业奉行“顾客就是上帝”，以牺牲员工满意度为代价；而对于西方客人来说，他们更加乐于接受员工在平等地位上所给予的发自内心的真诚服务。

在饭店员工满意度的理论研究方面，黄燕玲（2000）从人才流失的角度探讨了员工满意度与员工忠诚度的关系；赵焕炎（2004）认为应纠正顾客是上帝的理念，将顾客满意度和员工满意度结合起来；杨梅等（2002）认为应强化顾客满意度和员工满意度双赢的理念，才能创建一流的饭店企业；李怀兰（2004）认为在以人为本理念的指导下，饭店业不仅要努力做到“以顾客为中心”，还要实现“以员工为中心”，顾客与员工的双赢是饭店生存和发展之源泉；王蕊（2006）认为如何让顾客满意而成为酒店的忠诚客人，最根本就是让员工满意度得到提高，培养员工对酒店的归属感，不断增强员工对酒店的向心力。

在实证研究方面，学者们侧重对特定区域内饭店员工满意度现状进行测评，并提出相关建议。王华等（2004）通过对桂林市的星级酒店员工进行调查发现，员工工作满意度较低，工作待遇、提升机会和进修机会不满意为其主要原因；刘中艳等（2007）通过对长沙市高星级饭店员工进行调查分析，认为人力资源管理比较好，员工满意度较高，但很不满意的比例较大，应从改善同事关系和提供培训机会这两个方面来改善；王选耀（2006）通过对烟台市星级饭店员工研究认为，建立薪酬福利体系和培训体系、建立沟通机制以及员工的职业生涯管理都是提高满意度的途径；俞聪（2006）通过对开元集团旗下12家饭店进行研究，认为关注员工人格特征、提高一线员工报酬和职业生涯体系、关注员工与顾客和谐发展等方面是提高员工满意度的重要手段。另有，白琳（2006）引入人工神经网络的方法对饭店员工工作满意程度及影响因素进行了研究。

Tourism Science旅游科学中国豪华饭店员工满意度研究本文以创建白金五星级的4家试点饭店――北京中国大饭店、上海波特曼丽嘉酒店、广州花园酒店和济南山东大厦为例，对中国豪华饭店员工的满意度进行总体研究。在全国旅游饭店星级评定委员会的协助下，在4家试点饭店现场随机向员工发放问卷共160份，收回有效问卷160份。本文采用SPSS130统计软件对员工的满意度进行了相关分析和研究，并针对出现的问题提出了提高员工满意度的意见与建议。

一、 个人信息频数分析

1. 性别构成

在对个人信息进行初步的描述性分析后得知，饭店员工中性别比较平衡，在所有样本数据中，女性员工占49%，男性员工占51%。

2. 年龄构成

对4家饭店员工的年龄统计得知，中国豪华饭店员工中占主体的年龄层为中青年群体，18岁-25岁和26岁-34岁比例最大，两部分合计达到711%。这与目前服务业的年龄结构偏低的普遍规律相符，但是在数据中，其它年龄层的分布也较合理。如35岁-44岁占191%,45岁-54岁占89%。年龄层的丰富化、多元化特征将有助于年轻员工形成稳定而持久的工作态度，激励员工向更高职位奋斗，对减少员工流动的负面效果、提高工作效率等都是有利的。

3. 工龄构成

在工龄构成上，除3到5年比例偏高占到31%外，其他比例基本相当，而10年以上的饭店工龄达到了25%，说明了这几家饭店作为高星级饭店的代表，在饭店人力资源方面、对员工职业指导和培训方面做得比较成功，员工对饭店有较高的认同感和归属感，满意度较高。

4. 工作岗位

统计显示，普通员工占557%，其次为领班146%，主管和部门经理的比例均为133%，高层管理人员为32%。此比例数据基本符合饭店业中树型结构的人员合理配置。

而综合考察年龄与职位的关系可以看出（见表1），18岁-25岁的主要为普通员工，少数可以达到领班的职务；而25岁-34岁和35岁-44岁的两个年龄层的员工在开始领班、主管和部门经理职位中担当职务，且比例比较均衡。可以认为，年龄的增加和经验的积累是员工从事管理岗位工作的一个基本条件。

二、 员工对各项指标的满意度分析

员工填写的问卷分为6个部分共28个选题。每一项均从满意度由高到低以5至1的分数赋值。经过对数据资料的均值计算得出4个饭店员工总体的平均满意度指数为4.6291，平均满意率（满意和非常满意）为97.96%。在测试的6大指标中，对饭店人力资源“培训与发展”的整体评价得分最高，其它依次是管理层表现、沟通、薪酬、对客服务、工作环境。

在对各项指标的满意度的描述性分析中可以看出，各项指标的满意度都比较高，这也与平均满意度的分析结果相一致，其中对饭店管理层表现、培训和发展两项的满意度最高，可见该饭店的在员工认可饭店的管理、在职业发展上做得比较好，这与第一部分所显示的普遍工龄较长的情况相符合。从饭店角度来看，在管理层与员工的沟通和交流方面，主要渠道是人力资源部门。

对客服务和工作环境得分相对较低，在工作环境的小项中，得分较低的是制服和员工餐厅，说明应该注意改善。当然，这与饭店普通员工较多，工作环境稍差、工作压力大关系密切，也是服务行业普遍存在的问题，这就要求饭店方面要注重员工对饭店的细节要求和开展持续的职业心理指导，以缓解负面情绪。

三、 员工对饭店的总体评价分析

员工对饭店的评价由表3中的8项指标组成(见表3)，各单项指标的得分高低与评价结果成正比。从统计结果来看，员工对饭店的整体评价很高，分值为9.3165，介于“特别好”和“最优”之间；“饭店工作对本人的重要性”分值为9.2675，介于“特别重要”和“最重要”之间；“本饭店与其他饭店的比较”和“您从事的工作与其他工作比较”两项分值均接近满分，绝大多数员工认为自己所在饭店优于其他饭店，自己工作优于其他工作；员工也总体上乐意推荐其他人进入该饭店工作；很喜欢自己的工作，且肯定了所从事工作的重要性。

但是，当问及员工“有机会重新求职时是否愿意应聘当前职位”时，分值介于“可能”和“最有可能”之间，即表示不是所有员工都会回到目前的工作岗位上；换言之，饭店存在一定的潜在流失率，应该引起饭店相关管理层的重视。

另外，参与问卷填写的饭店工作人员有些并没有在别的饭店工作过，在填写与其它饭店或公司的比较时，也只是依据自己的感觉或是来自自己生活圈里或是媒体等的信息，但这些并不影响此次调查结果的意义。满意度本身就是客观存在与主观期望两个因素共同作用的结果，当客观存在符合或超出员工的主观期望时，员工就会满意。所以从这个角度来说，最重要的不是饭店管理层从逻辑上分析怎样做才能使员工满意，而是事实上的员工满意。

四、 个人信息与满意度评价的相关性检验和交叉分析

为了研究饭店员工的个人特征与其满意度评价的相关性，课题组成员将年龄、酒店工龄和工作岗位与各项满意度指标进行了一维方差分析，将性别与各项满意度指标进行独立样本检验，通过分析可知：

其一，不同年龄段的员工对饭店的奖励制度、员工餐厅、入职培训、倾听和反映自己的立场、获得利于本职工作的信息、不同想法意见得到尊重、解决客人问题的权限、满足客人需求的速度与知识、各部门之间的合作化程度、工作的整体评价、工作对本人的重要性、向别人推荐进入该饭店工作的可能性和与其他工作比较等方面存在着显著差异。

其二，工龄也是影响员工满意度评价的一个重要因素，不同工龄的员工在饭店的奖励制度、倾听和反映自己的立场、入职培训、提高业务水平的培训机会、工作与生活的平衡、解决客人问题的权限、对自己工作的热爱和与其他工作比较等方面存在差异。

其三，岗位不同，员工对自身的工作职责、鼓励自我发展、获得利于本职工作的信息、获得本职工作的材料设备、工作与生活的平衡、不同想法意见得到尊重、员工制服、争议解决程序、解决客人问题的权限、满足客人需求的知识、工作的整体评价、工作对本人的重要性、向别人推荐进入该饭店工作的可能性、对自己工作的热爱和与其他工作比较等方面的满意度评价也不同。

其四，员工的性别对满意度的评价不产生影响。

为了进一步研究员工的个人特征与满意度评价的相关性，课题组成员运用SPSS13.0数据分析软件针对个人信息与员工对饭店总体评价进行了交叉分析，得出以下结论：

1. 基于年龄的交叉分析

将此次调查对象划分为5个年龄段：18岁-25岁(占43.3%)、26岁-34岁(占27.8%)、35岁-44岁(占19.1%)、45岁-54岁(占8.9%)和55岁以上(占1.2%)。在对饭店总体满意度评价中与以下4个指标存在差异：在本饭店工作对本人的重要性、向别人推荐进入该饭店工作的可能性、向别人推荐进入该饭店工作的可能性和您从事的工作与其他工作比较。由于在本次调查中，18岁-25岁与26岁-34岁员工占员工总数的71.1%，本文只针对这两个年龄段与饭店总体满意度评价作以分析：

（1） 18岁-25岁员工对饭店总体评价的满意度分析

18岁-25岁员工占所调查对象的多数，所以在与每项指标进行交叉分析时都占最高比例。在与本饭店工作对本人的重要性进行分析时，18.5%的员工认为饭店工作对本人最重要；在对向别人推荐进入该饭店工作的可能性分析时，选择“最有可能”的员工占28.8%，相比“有可能”高出20个百分点；23.4%的18岁-25岁员工“极为热爱”本职工作，相比“特别喜爱”高出17个百分点；且有36.9%的员工认为本饭店工作比其它工作好，相比“差不多”高出近30个百分点。此年龄段的员工在与饭店总体评价指标进行分析时，每项都是最高分所占比例最大，且所占比例远远高于其它选项，说明这个年龄段的员工对饭店总体满意度最高。

（2） 26岁-34岁员工对饭店总体评价的满意度分析

26岁-34岁员工人数在所调查对象中位居第二，在进行交叉分析时，每项都是最高分所占比例最大，但与其他选项的百分比相比，差距不是很大。17.5%的员工认为在本饭店工作对本人“最重要”；18.6%的员工认为“最有可能”向别人推荐进入该饭店工作，比“有可能”高出10个百分点；在对是否热爱您从事的工作进行分析时，17.7%的员工“极为热爱”，高出“特别喜爱”10个百分点；这个年龄段的所有员工都认为自己从事的工作比其他工作好。从以上数据可以看出，26岁-34岁的员工对饭店总体满意度较18岁-25岁的员工有所下降。

（3） 35岁-44岁和45岁-54岁员工对饭店总体评价的满意度分析

这两个年龄段的员工占调查总数的28%，他们对饭店总体满意度的评价基本一致，其中在进行饭店工作对本人重要性评价时，有少部分人选择“特别重要”，其他人都认为“最重要”，这说明这两个年龄段的员工都非常重视本职工作，且在做其他几个方面满意度评价时基本都选择最高分，虽然在年龄构成上，这部分员工不占优势，但他们对饭店工作的热情和忠诚度都很高。

2. 基于本饭店工龄的交叉分析

本次调查根据在试点饭店工龄长短将员工分为5种类型，1年以内、1-2年、3-5年、6-9年和10年以上，其中3-5年占到31%，10年以上达到25%。

分析表明，个人特征与饭店总体评价中有两个指标差异较大，分别是“是否热爱您从事的工作”和“您从事的工作与其他工作比较”。本文分别对1年以内工龄、3-5年工龄和10年以上工龄员工的满意度进行分析，得出以下结论：

（1） 1年以内本饭店工龄对饭店总体评价的满意度分析

工龄在1年以内的员工占所调查人数的14.6%，其中7.0%的员工极为热爱所从事的工作，3.2%的员工特别热爱所从事的工作，3.2%的员工很喜欢所从事的工作，这几个比例相差并不大，说明刚从事豪华饭店工作的员工对饭店总体满意度并不高，这不利于留住人才，豪华饭店在人员管理方面需作些改进；但11.5%的员工认为所从事的工作比其他工作好，这说明虽然满意度不高，但这部分员工还是比较热爱本职工作的。

（2） 3-5年本饭店工龄对饭店总体评价的满意度分析

在4家试点饭店从业人员中，工龄在3-5年的员工占多数，且这部分员工对饭店总体满意度的评价是最高的。在与“是否热爱您从事的工作”进行交叉分析时，3-5年工龄的员工有21.5%的人“极为热爱”所从事的工作，且相比“特别喜爱”高出17个百分点；与其他工作比较的分析中，28%的员工都认为较好，说明这部分员工对饭店工作的忠诚度还是较高的。

（3） 10年以上本饭店工龄对饭店总体评价的满意度分析

从表4可以看出，工龄在10年以上的员工对饭店总体满意度的评价相对较高，且这部分员工都认为现在所从事的工作比其他工作好(见表4)。

3. 基于工作岗位的交叉分析

根据工作岗位的级别，可将员工分为普通员工、领班、主管、部门经理与高层管理人员5个级别，在对4家试点饭店数据统计显示中，普通员工比重最大，占到55.7%；高层管理人员比重最小，占3.2%。在对饭店总体满意度评价进行相关性检验时，工作岗位分别与在本饭店工作的整体评价、在本饭店工作对本人的重要性、向别人推荐进入该饭店工作的可能性、是否热爱您从事的工作和您从事的工作与其他工作比较5个方面差异较大。

（1） 普通员工对饭店总体评价的满意度分析

普通员工占所调查对象的多数，其对饭店总体的评价最具代表性。根据分析所得出的结果可以看出，4家试点饭店的普通员工满意度较高，每项都是最高分所占比例最大。在所调查普通员工中，有24.7%的人对饭店工作整体评价为“最优”，相比“特别好”高出5个百分点；25.5%的员工认为本饭店工作对本人“最重要”，相比“特别重要”高出10个百分点；37.2%的员工“最有可能”向别人推荐该饭店工作，相比“有可能”高出27个百分点；多数普通员工都“极为热爱”自己的工作，同时他们认为饭店工作比其他工作好。以上数据可以看出，普通员工是饭店的主力军，他们对4家试点饭店的满意度评价非常高，他们的评价也最具有可信性。

（2） 中层管理人员对饭店总体评价的满意度分析

中层管理人员包括领班、主管和部门经理，他们构成饭店员工的另一个重要群体，在所调查人员中占41.2%，他们对饭店总体满意度的评价基本一致，他们中有近一半的人对饭店总体评价是“特别好”和“很好”，而不是“最优”，这说明中层管理人员对饭店有不满意的地方，需要改进；这部分员工对饭店总体评价的其它4个方面满意度非常高，基本是所有人都选择了最高分。

（3） 高层管理人员对饭店总体评价的满意度分析

在进行试点的4家饭店中，高层管理人员对饭店总体评价满意度非常高，100%的高层管理人员都选择了最高分选项，这说明这4家试点饭店非常重视高层管理人员的培养。

五、 调查结论与建议

本次调查对象为4家首批白金五星级试点单位。根据分析看出，4家试点饭店员工性别比例平衡，占主体的年龄层为中青年群体，有10年以上本饭店工龄的员工达25%，这说明饭店在人力资源管理方面做得比较成功。员工最满意因素的排序是人力资源方面的整体评价、管理层表现、沟通、薪酬、对客服务、工作环境。因此，要增加豪华饭店员工的满意度，应首先要从改善工作环境、对客服务和福利待遇方面入手；其次是增强沟通和改善管理层等。从员工对饭店总体评价可以看出，员工对饭店的总体评价很高，但存在人员流失的可能性，应该引起相关管理层的重视。通过对个人信息与满意度评价的相关性检验和交叉分析，不同年龄、工龄和岗位得出的满意度是存在差异的，管理层应根据这些个人特征制定出最优的人员管理制度，以提高满意度，使其符合白金五星级饭店的评定标准。针对调查结论中出现的问题，我们建议：

1. 改善工作环境

通过调查分析发现员工对工作环境的满意度最低。工作环境是许多人选择工作单位的重要因素之一，环境的好坏，直接影响员工的工作情绪与工作效率，因此就会影响员工的工作满意度，饭店工作是一种在同一环境中工作时间较长的工作，工作量大，工作压力也大。因此，饭店应尽力为员工工作创造良好的条件，提供更安全、可靠、高效的工作设备，帮助员工高效地完成工作。管理部门应该抓住一切机会发现问题。在处理员工与饭店之间、员工之间争端的时候，站在员工的角度多考虑管理或体制中问题，以提高员工工作满意度。

2. 提高工资待遇

调查结果显示，薪酬是影响饭店员工工作满意度的重要因素之一，也是饭店员工流失的主要原因。员工满意度是员工忠诚度的基础，但是高满意度并不必然导致高忠诚度，正如问卷调查所见，寻求二者之间的关系是管理部门要加以研究的。因此，豪华饭店必须提高行业经济利益，保证员工工资待遇，从而提高员工的满意度，进而提高员工的忠诚度。

3. 建立优良的培训体系

通过调查分析，豪华饭店员工多以中轻年为主，虽然工龄都较长，但由于客人的需求在不断变化和提高，这给员工带来危机感，进修培训可以不断补充新知识，增强员工自信心，同时也是对员工工作的一种肯定和激励。因此，饭店应建立畅通的进修提高制度，如实施员工教育和培训计划，更系统、更深入地对员工进行培训，通过培训，帮助员工成长。

参考文献：

[1] 黄燕玲.现代饭店中的ES与EL[J].桂林旅游高等专科学校学报,2000(4):39-41.

[2] 赵焕焱.饭店业和员工满意度[J].饭店现代化,2004(9):57-58.

[3] 杨梅.强化饭店企业管理与CS、ES的双赢[J].渝州大学学报,2002(3):45-47.

[4] 李怀兰.顾客与员工的高满意度是饭店业发展的基石[J].芜湖职业技术学院学报,2004(6):87-89.

[5] 王蕊.酒店满意决定顾客满意[J].市场周刊,2006(9):46-48.

[6] 王华,黄燕玲.桂林市星级饭店员工工作满意度探析[J].改革与战略,2005(5):88-91.

[7] 刘中艳,王捷二.长沙市高星级旅游饭店的员工满意度调查研究[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2007(1):97-100.

[8] 王选耀.饭店业员工满意度研究――以烟台市为例[D].中国优秀硕士论文全文数据库.

[9] 俞聪.饭店员工工作满意度研究[D].中国优秀硕士论文全文数据库.

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关键词：激励；酒店企业；人力资源管理；作用

中图分类号：F592.6 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）50-0017-02

人力资源是社会经济发展中最为积极、最为活跃的因素。在酒店的各项资源中，人力资源对酒店来讲是重要的一项资源，它是酒店的控制中心，它能决定酒店的一切其他资源。研究酒店人力资源管理的现状和存在的问题，有助于我们在竞争日益激烈的环境中获得更自然的胜利。并从中发现的问题提出解决问题的方案，更有利于人力资源在现代酒店管理模式中发挥越来越重要的作用。激励作为酒店管理的一项重要的因素，他能决定着酒店的发展，更好的激励，才让员工发挥出更有价值的作用。

一、酒店企业激励的概念和对象

激励是一种动机，酒店管理制度中的激励更为如此，它是管理者为了实现自己的目标而实施的一种战略，从事任何活动的人，总是因为他有从事这项活动的愿望。欲望是一种需要他所需要的经验的形式，它总是指向一种能在未来满足他的需要的东西或行动。它表现为追求一个特定事物或开始一个活动的意图，以及试图避免某事或停止活动的想法。激励是酒店管理的最典型的战略之一。但是，运行一个酒店管理战略是非常不合理和非常残酷的。因为人与人之间是存在很大的差异。特别是在目前的中国酒店行业更是如此。激励在中国是不现实的，因为大多数公司实施这一激励政策是使用所有股东的名义的财产来激励。酒店管理激励的对象就是那些基层的人员，他们是整个企业发展下去的根本，也是企业的核心动力，没有这些员工，酒店就会停滞不前，处于无法经营的状态，所以说，激励基层员工对一个酒店所起到的作用是无可厚非的，这样才能使一个酒店在如今的社会上如此竞争激烈的情况下生存下去，是一个酒店在面对顾客时能留住顾客的基本，所以说，酒店管理的激励对象就是那些处在酒店的基层工作人员。

二、激励产生的内因和外因

经济利益最好的理解，这是一个钱的问题。这种方式对大多数人都有一定的效果，但效果是非常不同的。有些人看重钱，而另一些人却不太注意。要了解员工是否看重钱，是比较容易的。假设有两个同样好的人，一个重视金钱的价值，另一个是不重视的。在这个时候，你不能让两个人的经济利益差距太大。否则，它将失去它的可信性。给予员工一些荣誉称号或职称，或者公开表扬，这种方式适合有强烈虚荣心的人。具有很强自尊心的人，其实也很容易判断。在平时的沟通中，一个粗心的人对自尊，反应很强烈，还有成就感，安排人做一个具有挑战性或重要的工作。只要他能做，他就能得到一个极大的满足。

三、激励的需要理论

激励理论主要有三种类型：基于内容的激励理论、基于过程的激励理论和行为修正激励理论。基于内容的激励理论侧重于强调工作内容，激发员工的积极性、主动性和潜在的影响；过程理论的动机主要集中在研究人的动机、目标选择到心理过程。行为动机理论强调外在动机的重要性，而认知理论强调内在动机的重要性。综合激励理论是对这两种理论的综合、概括和发展。指出了解决人民群积极性问题的一种更有效的途径。激励理论是对如何满足人们的需求，调动人们的积极性的原则和方法的总结。动机的目的是为了激发人们的正确的行为动机，调动人们的积极性和创造性，以充分发挥人的智力的作用，取得最大的成就。认知动机理论也强调，动机的目的是把消极转化为积极的行为，以达到组织的预期目标，以达到更好的效果。

四、现代酒店的人力资源的现状及出现的问题

1.酒店员工年轻率较高。全国各地的酒店除了少数的管理人员和工作人员是有一定的年龄基础，大多数服务人员都很年轻，这样是给顾客产生了视觉冲击，但是，作为酒店的服务人员，一定要有较高的社会阅历和经验，这样才能面对不同的顾客，在问题面前更加的冷静，能更好地处理问题。

2.重视管理，忽视了激励。酒店行业在使用激励机制的过程中，注重酒店的利益，轻视员工的个人利益。由于酒店管理人员往往集中于如何提高营业收入，上级领导分配的任务，完全忽略了下属员工的个人培训；注重组织发展，轻视下属员工的个人发展；重视下属的管理，轻视员工发展；重视员工的组织和轻视员工的需求。这样，酒店员工就看不到个人的发展空间，缺乏成就感和归属感。这样就不能调动员工的积极性，更不要提他们的创造力了。

五、如何激励能解决所出现的问题

在酒店管理的实践中，实践中的绩效和激励并不是简单的因果关系，要使激励产生预期的效果，就必须考虑到奖励的内容、奖励制度，也要结合着每个员工的特点来实施激励，那么我们就来探讨下如何激励能解决所出现的问题。

1.薪酬激励。每个员工工作的基本目的是获得薪酬，薪酬制度的建立也是管理的基本内容，我们就以工作的主要基本工资外，来研究薪酬应该注意的几个方面，酒店企业绩效突出意味着员工是根据着自己的薪酬来决定自己为企业所做出的贡献。增加工资是每个员工都希望的，工资的高低是和员工的工作行为挂钩的。公司可以提高工资来刺激员工的工作态度。

2.了解员工，分析员工。工作人员的分配工作要适合自己的工作能力和工作岗位的工作量，是员工的分配追求的目标，为了使人适合自己的岗位，需要对员工和工作进行分析。每个人的能力和性格是不同的，每个工作的要求和环境也不同，只有在事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，保证工作的顺利完成。通过方法促进人与岗位的匹配。一些高级管理人员也遇到了新的员工，很多了解他的兴趣、工作能力、工作潜力；公司定期地评价工作和相应的工作描述和规范要求。利用电子数据库存储有关工作要求和工作人员的能力并及时更新。

3.减少工作日。在工作日的时间进行减少处理，有每周五个工作日减到四个工作日，由每天的早九晚五的工作时间改为每天工作十个小时，这样可以既不耽误公司的工作进度，还可以增加员工的闲暇时间，也可以改变酒店高层次人员的工作地点，这样也有着一样的效果，这一激励计划意味着公司同时可以使用兼职员工，这有效地满足了一些时间很紧的员工，还可以满足一些没有事情的员工增加自己的工作量来提高收入，同时也消除了员工因长时间工作导致的枯燥和单调。很多管理者都知道一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。

六、激励在现代酒店企业人力资源管理中的作用

激励的出发点是满足酒店员工的需要，即通过系统设计适当的外部奖励形式和工作环境，以满足员工的外部和内部需求。激励是实现酒店企业目标的需要。酒店企业的目标是依靠人的行为来实现目标，而人的行为是由人的积极性来决定的。要实现企业的目标，就应该使员工有热情和士气。当然，要实现企业的目标，也需要各种各样的因素。积极性是关键因素。激励是充分发挥各种生产要素的效用。企业的生产经营活动是人们的自觉和有目的的活动。人、劳动主体、劳动手段是生产企业的要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有生产要素的结合，才成为真正的生产力，会发挥各自的效用。因此，没有人的热情，或人的积极性不高，尽管有良好的设备和技术，好的材料是很难发挥其应有的作用。激励可以提高员工的工作效率和绩效。为了激发人们的热情，是一个政治家、军事家和思想家，在各国和各个国家，管理层的科学家们都非常重视这个问题。通过激励可以激发员工的创造力和创新精神，提高员工的努力，达到更好的绩效。激励有利于提高员工素质。提高员工的素质，不仅是通过培训的方法来实现的，而且还可以用激励手段来实现。企业可以采取措施，坚持学习技术和企业知识的员工给予表扬，对懒惰的员工给予适当的批评，并在物质利益上给予实际奖惩，考虑这些措施的区别将有助于形成一个良好的氛围，激励员工提高自己的知识和素养。员工在激励下，为了达到更好的绩效，会主动熟悉业务、研究技能，从而提高自己的业务技能。

综上述所言，激励的热情和活力源于企业的每一个员工。由于员工的多样性和创造性，以及企业的综合活动的最佳状态，是使公司不断前进的多层次、激励的复杂和综合运用各种激励手段，是使全体员工积极发展的重要因素。激励最明显的优势就是使酒店增强了对员工的组织吸引力，最终有效地降低了对这种员工的市场搜寻成本和培养成本。

参考文献：

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为了增长酒店的利益，制定厨房奖罚管理制度，履行厨房员工守则，自觉奠定各项规章制度，必须做到以下几点：

1、热爱本职工作，注重职业道德，自觉维护餐厅的声誉，爱护酒店公共财产，必须服从厨师长的工作分配，每星期举行一次大扫除，任何人不得无故缺席，违者罚款30元。

2、按时上下班，不迟到、不早退、不离岗、不串岗，正常上班时间上午8：30点，下午4:00分，迟到5分钟之内罚10元，5分钟后每分钟罚2元，半小后根据情况待遇高低处罚。

3、工作服穿戴整齐(工衣、工帽)保持干净、整洁，如发现不戴帽子的每次给予10元的罚款(厨师长另外)，工作服特脏不讲究的第一次通知，第二次警告，第三次加倍罚50元。

4、厨房员工一律不准穿短裤、拖鞋上班，如发现每次给予10元的罚款。

5、厨房重地严禁抽烟，如发现一次每次罚50元，不准进入大厅逗留、闲聊、吸烟等(厨师长除外)。

6、所有厨房员工必须节约用水、用电、油、燃料等，注意消防安全，特别是值班员工要做到人走灯灭、水停、门关，所有厨房燃料关好阀门，各种菜式收捡好方可下班，如发现菜品误捡，油阀没关等现象，值班人员和主配一起处罚每人次罚50元(主配罚100元)，严重影响工作正常操作的加倍处罚。

7、不准吵闹、打架、拉帮结派，影响厨房整体的团结友好，不得偷窃或私拿餐厅或他人的财产，如发现每人次罚50-200元(严重者交给公安部门处理)。

8、各种成品或上桌的菜品除了打荷员和厨师长品尝外，其它的厨房人员不得随便品尝，如发现一次给予50元的罚款。

9、厨房工作人员充分做好餐前准备，保证出品质量，提高上菜速度，如出现菜品令客人不满意打下来，厨房追究当事人责任，按菜谱成本价买单，二次通报加罚，三次发生按售价全价买单。

10、煮饭人员煮饭时要认真仔细淘洗干净，不能出现生饭的现象，避免饭里有砂、石头、谷子、老鼠屎等杂物，如有客人投诉，按情况是否严重给予10-50元的罚款。

11、洗菜人员保证蔬菜清洗干净，按照一拣、二洗、三过清、四整齐摆放的程序清洗各种蔬菜，如有各种蔬菜上桌被客人打下来，说有虫、草、头发、砂子、黄叶等杂物，洗菜员按菜谱成本价买单。

12、洗碗人员注意各种厨具轻拿轻放，避免餐具损坏、打破等现象，保证餐具清洗干净、卫生，损坏餐具按进价赔偿，自觉主动报告厨师长打破的餐具，如不报加倍处罚。

13、厨房负责原材料验收，由厨师长负责委派人员，不得迟到，不得敷衍了事，如工作造成怠慢损失的，当事人罚款30元(厨师长罚款100元)。

14、厨房，每天发现物品短缺及时从总仓库补全，不得出现常销货断货现象，海鲜现货必须严格把关，发现问题及时与采购联系，及时退货、换货，要查询现货情况，不得重复进货，也不得第二天短缺物品(市场缺货的情况例外)，违者打单人罚款100元(厨师长罚款300)。

15、菜内发现发丝，铁屑或其他厨房用品，追究负责人责任，如查不出，配菜员、炒菜员和传菜员平摊此菜的赔偿金。

16、浪费原材料者，视情节轻重，处于罚款、警告、以至开除。

17、不爱惜厨房工具者，视情节轻重，处以罚款、警告、以至开除。

18、不听从领导指挥，不服从命令，在工作中有抵触情绪者，罚款50元，情节严重者至开除。

19、每月厨房必须推出5-10个新菜式，不足的缺一道罚款200。

20、厨房每天十一点以前，下午5点以前必须检查并落实打荷的配料、调料以及所有开餐前的准备工作。切配：(1)主配每天必须认真仔细的造好第二天的进菜单以及统计好各种菜品的数量和质量;(2)每天十一点以前必须做好厨库统计表《含急推、主推及估清》，积极与前厅点菜部进行交接;(3)监督每道菜品的数量和质量，以及切配的准备工作和质量《包括刀工以及所有的切法》，违者罚款50-100元。

以上罚款不是目的，为了酒店生意兴隆，不断的扩大，敬请每位厨房员工自觉遵守以上规章制度。

奖励制度

1、讲诚信，拾金不昧者，按事例奖励25-50元。

2、认真听取意见，积极改进工作，多次受到客人好评和其他部门人员普遍好评赞同者，奖励30元。

3、认真履行厨房各项有关规定，积极向上，服从安排，竞选表现突出者奖励50元。

4、积极举报他人坏人坏事者奖励50元。

5、提出对厨房改善，有利餐厅营业收入的合理化意见，被采纳并确实有效者奖励100元。

6、发现问题并及时汇报为餐厅挽回损失者，奖励100元。

7、为餐厅节省资源和经济效益作出突出贡献者奖励100元。

8、每月厨房必须推出5-10个新菜式，受到客人赞同的，以及成为餐厅特色的奖励500。

酒店厨房管理制度2

1. 在使用各种刀具时，注意力要集中，方法要正确。

2. 操作时，不得用刀指东划西，不得将刀随意乱放，更不能拿刀边走边膀子，以免刀口伤着别人。

3. 不能将刀放在工作台或砧板的边缘，以免震动时滑落砸到脚趾，一旦发现刀具掉落，切不可用手去接。

4. 清洗刀具时，要一件件进行，不能将多把刀具浸没在放满水的洗涤池中淸洗。

5. 禁止拿着刀具打闹。

6. 在没有学会如何使用某一杌械设备之前，不要随意地开动它。

7. 在清洗机械设备时如绞肉机，搅拌机，要先切断电源，再清洗，清洁锐利的刀片时要格外谨慎，洗擦时要将抹布折叠到一定的厚度，由里向外擦。

8. 厨房内如有破碎的玻璃器具和陶瓷器皿，要及时用扫把处理掉，不要用手去捡 。

9. 工作区域及周围地面要保持清洁，干燥。油，汤，水撒在地面要立即擦掉。

10. 所有通道和工作区域内不能有障碍物。

11. 厨房内员工来回行走路线要明确，避免交叉碰撞。

12. 在烤、烧、蒸，炸等设备的周围要留出足够的空间，以免因空间拥挤，不及避让面烫伤。

13. 在拿取温度较高的烤盘，铁镬或其它工具时，手上要垫上一层厚抹布，同时，双手要清洁;无油腻以防打滑，撤下热烫的烤盘，铁镬等工具要及时作降温处理，不得随意放置。

14. 在使用油镬或油炸炉时，特别是当油温较高时，严防有水滴入油镬，以免热油飞溅，极易烫伤。

15. 在蒸柜内拿取食物时，先关闭气阀，打开柜门，让热蒸汽稍为散发后再使用抹布拿取，以防热蒸汽灼伤。

16. 使用焗炉;蒸柜，炸炉等加热设备时，人体不宜过分靠近炉体，以免产生意外。

17. 禁示在炉灶及热源区域打闹。

18. 设备使用过程中如发现有冒烟，焦味、电火花等异常现象时应立即停用，申报维修，不能强行继续使用。

19. 厨房员工不得随意拆卸;更换设备内的零件和线路。

20. 清设备前首先要切断电源，当手上沾有油或水时，尽量不要触摸电源插头;开关等部件，以防电击伤。

21. 厨房各作业区的工作人员，下班前要将本作业区里的用具清点，整理，较贵重的用具一定要放入厨柜中，上锁保管。

22. 正在使用火源的工作人员，不得随意离开自已的岗位，不得粗心大意，以防发生意外。

23. 厨房工作人员在下班前，各岗位要有专人负责关闭能源阀门及开关，负责检查火种是否已全部熄灭。

24. 消防器材要在固定位置存放。

25. 厨房小仓库及厨房各种门锁的钥匙要有厨师长授权专人负责保管。

酒店厨房管理制度3

厨房着装制度

1、 上班时需穿戴工作服帽，在规定位置佩戴工号牌或工作证。服装要干净，整洁、工作时间不得裸背敞胸、穿便装和怪服。

2、 上班时间需穿工作鞋，不得穿拖鞋、水鞋、凉鞋。

3、 工作服应保持干净整洁，不得用其它饰物代替纽扣。

4、 工作服只能在工作区域或相关地点穿戴，不得进入作业区域之外的地点，禁止着工装进入前厅。

5、 必须按规定围腰系带操作，不得拖曳。

6、 违反上述规定者，按酒店处罚条例执行。

厨房卫生管理制度

1、 厨房烹调加工食物用过的废水必须及时排除。

2、 地面天花板、墙壁、门窗应坚固美观，所有孔、洞、缝、隙应予填实密封，并保持整洁，以免蟑螂、老鼠隐身躲藏或进出。

3、 定期清洗抽油烟设备。

4、 工作厨台，橱柜下内侧及厨房死角，应特别注意清扫，防止残留食物腐蚀。

5、 食物应在工作台上操作加工，并将生熟食物分开处理、刀、菜墩、抹布等必须保持请清洁、卫生。

6、 食物应保持新鲜、清洁、卫生、并于清洗后分类用塑料袋包紧、或装在盖容器内分别储放冷藏区或冷冻区、要确定做到勿将食物在生活常温中暴露大久。

7、 凡易腐败的食物,应储藏在0度以下冷藏容器内,熟的与生的食物分开储放,防止食物间串味.冷藏室应配备脱臭剂.8、 调味品应以适当容器装盛,使用后随即加盖,所有器皿及菜点均不得与地面或污垢接触.9、 应备有密盖污物桶，潲水桶，潲水最好当夜倒除,不在厨房隔夜，如需要隔夜清除，则应用桶盖隔离，潲水桶四周应经常保持干净。

10 员工工作时，工作衣帽应穿戴整洁，不得留长发、长指甲，工作时避免让手接触或沾染成品食物与盛器，尽量利用夹子、勺子等工具取用。

11在厨房工作时，不得在工作域抽烟、咳嗽、吐 、打喷嚏等要避开食物。

12厨房工作人员工作前、方便后应彻底洗手，保持双手的清浩。

13厨房清洁扫除工作应每日数次，至少二次清洁完毕，用具应集中处置，杀虫剂应与洗涤剂分开放置，并指定专人管理。

篇9

消失的广告

曾有记者想要揭开这个连锁超市帝国的神秘面纱，但几经联系，却被告知他可能将面对没地方采访的尴尬境地，因为阿尔迪是全世界为数不多的不设公关或新闻机构的大型跨国企业；阿尔迪每年的广告投入只占总营业额的0.3%，几乎不做任何企业形象广告。

超市只是每周刊出一张八开的《阿尔迪信息报》，对下周将要新上柜的廉价商品做个广而告之。信息报放在超市出入口，由顾客随手自取。

在阿尔迪看来，这却是必须为消费者考虑的事情，不做广告和形象广告意味着阿尔迪可以将节约下来的广告成本再让利给消费者，以此更降低了商品价格，并实际促成了商品销量的增长。

精简的商品

与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是，在阿尔迪，你最多能看到的商品品种不会超过750种，而在南阿尔迪连锁超市里所供应的商品品种更是局限于600种以内。

这是两种几近相对的发展思路。在沃尔玛看来，他要做到的是：提供给消费者尽可能多的选择，以此大大增加消费者购买的概率，从而保证市场拥有最大的交易机会。但阿尔迪却认为，他只需要提供一种选择，而你能做的就是决定你要买多少。

阿尔迪的商品装在打开的纸箱里，任顾客自取。价目表悬在头顶，而不是贴在货架或商品包装上。阿尔迪的每种商品只提供一种品牌，即同类商品中最好的品牌，而且每一种商品都只有一种规格的包装。

最少的员工

每一家阿尔迪超市的雇员都少于10名，他们都身兼数职。卖场里没有现代化超市的设备，如条形码扫描仪和读卡机，其坚持使用最简单的收款机，而且只收现金。在阿尔迪，没有为顾客提供装袋的服务，都是顾客自己动手；店员对商品的价格倒背如流，他们心算和录入速度快得令人惊叹，顾客交款的过程非常快捷。

而且，阿尔迪对员工有一套“独特”的奖励制度。员工每月奖金的数目，根据每人的月营业额来定，而且比例是随着营业额增长的，如每月5万欧元的营业额，可提取3%的奖金，即150欧元；如果每月10万欧元的营业额，则可提取3.3%的奖金，即330欧元，如此递增。因为实行这种多劳多得的原则，员工们工作都非常用功，工作效率大大高于其他商店。

篇10

对管理模式的定义主要是从管理理念出发的，是在具体的管理过程中所固化下来的操作系统。从中外酒店管理模式的理念来看，其是有着诸多的不同的，我国的酒店管理理念主要是以自己能提供的服务及物品为主，也就是酒店有什么产品就会卖什么产品，是单纯以自己的营业额作为主要目的和目标利润的。国外酒店及国内合资酒店当中的国外管理者对市场导向方面主要是坚持着上帝是顾客的原则，从而满足消费者的合理化需求，先去了解顾客需要什么，然后就尽量满足顾客的需求。

2.国内外酒店管理宗旨分析。

对国内外的酒店管理模式进行分析要从多方面进行，首先从酒店经营的宗旨上来说，外国的酒店经营宗旨主要强调顾客的利益至上，是将员工利益和股东利益这几者相统一的。根据诸多酒店经营宗旨就能够看出，是将顾客的至高无上的地位放在首位，然后才是员工的利益，最后才是企业的利润。外国的酒店管理最为注重的就是对顾客的满足，以此来提升服务的质量，进而赢得顾客。而从我国的酒店管理进程中能够看到，由于受到孔子主利从论的影响，对酒店经营的社会效益比较注重，而在经营宗旨方面没有得到明确。换言之，将我国的酒店管理和国外的管理相比较而言，在服务意识方面相对较差，而顾客至上的意识比较薄弱。

二、国内外酒店管理的服务质量比较及竞争优势分析

1.国内外酒店管理的服务质量比较分析。

酒店管理的标准化以及个性化是未来的发展趋势，而标准化服务以及制度化等是服务的核心所在。我国的酒店服务质量管理正处在员工缺乏纪律以及有章不循等的发展现状下。服务质量管理的标准化就要求通过数据说话。而从外国的酒店服务质量的标准化的发展情况来看，这已经不是什么时髦的方式，诸多的酒店管理已经向着个性化的服务方向迈进，从个性化的服务优点来看，主要就是和客户构建和谐关系，这样就能够比较容易地促进额外的销售。个性化的服务主要是依赖着顾客数据库，其自身也受到严格的立法限制。

2.国内外酒店管理的竞争优势分析。

国外酒店管理的竞争优势，主要体现在酒店的系统化方面，国外酒店在实际发展自身业务过程中，比较注定通过规模优势来对单向发展的模式进行有效规避，通过相互补充的系列化业务保证酒店业的蓬勃发展。还有就是对品牌的塑造比较注重，国外的酒店都对品牌的塑造比较注重，并且在对品牌塑造的过程中也培养了大批的潜在客户，并为自身盈利提供了较为稳定的保障，对企业的文化建设也比较注重，增强了企业的综合竞争能力，也为企业的进一步发展提供了精神支撑。虽然具有了竞争优势，但在竞争的劣势方面也比较突出，国外的酒店业中比较普遍的就是通过个人业绩付薪奖励制度，考核的标准就是员工的绩效。员工素质的偏低也产生了服务质量层面的问题，也比较缺少相应的职业道德以及职业修养。同样也面临着发展的机遇和挑战，从挑战的层面来看，主要就是高星级的酒店市场较为分化，在客源方面也相对比较分散，公寓式的酒店把高星级的酒店中短期客源抢占了。而从发展的机遇层面来说，主要是国际大型的连锁酒店集团中对国内的各层次酒店客源市场都抢占了。至于国内酒店管理的竞争优势，首先从我国的酒店管理情况来看，主要是有着较强的社会主义特色。自从我国加入了世贸组织之后，就为我国的酒店管理注入了新的发展血液，尤其是在酒店的相关行业有了很大的进展，例如酒店供应和酒店咨询以及旅游等等。只有在服务上得到优质化以及在价格上能适中的体现，就能够受到顾客的青睐以及有着稳定的客源。从行业的整体竞争力方面来看并不是很高，我国的酒店管理的竞争力普遍不足，再加上政府早前的管制使得酒店在人才以及资金等诸多方面力量都不充足。国外的酒店进军我国的市场下就会容易出现竞争力不足的状况，另外就是在实际的管理方面还没有得到完善，酒店的管理模式较为呆滞刻板以及缺少人性化的管理，所以从总体上而言，在管理的模式上还有待完善。另外，有些酒店不仅在竞争力方面比较缺乏，同时在定位上也没有得到明确，酒店文化建设比较缺少新意，而酒店文化是推动企业长久发展以及对其竞争力提升的有利根基，这对酒店员工的工作态度也有着重要的影响，不仅如此，还会对顾客对酒店的认知产生影响。我国的酒店管理在当前的发展形势下，不仅有着发展的机遇，同时也面临着严峻的挑战。其中的机遇主要是我国的酒店企业海外投资以及跨国跨省经营为酒店行业的发展带来了创新的机遇，同时人民币的稳定也为拓展国际业务营造了新的发展环境，最后就是世界的多极化发展为酒店国际市场的拓展提供了回旋余地。虽然有着发展机遇但在当前的市场竞争日益激烈以及物价物业的成本不断上涨的情况下，造成了经营成本的提高，是酒店行业必须要克服的难题。

篇11

一、履行职责情况

作为餐饮部经理，在年初我就部门工作思路及目标，即：新菜肴开发、产品销售、质量建设、队伍建设、节支降耗等方面制定了一系列经营、管理举措……主要作法如下：

1、坚定不移支持酒店体制改革

20__年是酒店建店以来的第一次重大体制改革，即：推行利润目标股份制经营管理。为了配合公司对酒店实施体制改革，我主要着手以下工作：一是认清形势，正面宣贯。我认清了集团公司领导一心为酒店员工营造发财致富机会的形文秘站网势，故带头认股，并入股4万元，表明了自己对实施股份制经营管理的信心和决心，并带领部门领班以上管理人员，深入调查研究，给酒店体制改革提意见。同时在班前会上多次宣传其意义和机遇；二是参与了《怀化大酒店利润目标股份制经营管理章程》、《怀化大酒店利润目标股份制经营管理协议》的制定，经过周密筹划，配合股份制运作领导小组制定了统揽全店改革的《章程》、《协议》。三是组织实施。在股份制实施过程中，我顶住了方方面面的压力，抓住了挖掘内部潜力等关键环节，配合酒店坚定不移地抓落实，推进了改革的整体进程。自实行利润目标股份制（3月26日---12月26日）管理9个月以来，部门共实现利润662848.19元，完成了任务指标的118。

2、明确了营销重点，强化了营销意识

①加强市场推销与宣传力度

在巩固现有市场份额的基础上、加强市场渗透，运用各种有效手段与促销方式，确保市场占有率，在全年节假日如三·八妇女节、五·一黄金周、六·一儿童节、十·一国庆节、中秋节、圣诞节、元旦节、春节等节假日期间，制定了一系列促销举措，如圣诞节期间的特价火锅的推出，不仅增加了餐饮人气，同时也提高了怀大餐饮知名度，其中五.一黄金周共接待1857人次，实现营业收入92493元，十.一黄金周共接待2110人次，实现营业收入88500.6。

②负责建立、健全营销网络

今年，部门进一步完善了客史档案资料、保存并分类管理，负责对客户情况进行了收集与调查，一年来，通过各种渠道共收集客史资料110份，下发宾客意见征询表210余张，并根据客史资料向过生日的客人赠送礼物和电话问候达20余次，进一步拉近了客我间的距离，提高了顾客的忠诚度。

3、千方百计抓经营创收，经济与社会效益喜获双丰收

在过去的一年中，部门共实现营业收入5875397元，实现利润799028元，较去年相比，增长了67。一年来，部门共接待婚、寿宴、喜宴3718桌，接待大小会议1232桌，共接待104228人次，金额达1553061元，接待标准平均为313元/桌，宴席收入占全年营业收入的26，散台接待了73640人次，上座率为58，包房共接待30558人次，出租率为45，接待VIP客人100余人次。

20__年不仅是酒店餐饮装修格局逐步老化的一年，更是怀化餐饮业竞争白热化的一年，怀化市区初具规模的社会餐馆的不断开业与频繁低价打折，无形中给酒店餐饮经营增加了难度，所以在年初根据怀化餐饮发展形式，我就将狠抓经营创收，不断挖掘新的经济增长点列入了部门全年工作重点，并结合部门实际，着重在以下几个方面开展了工作：

①针对20__年春节酒店团圆饭订购供不应求的实际，我们在全市首家推出菜肴外卖经营举措，由于全员重视，积极配合，共销售外卖菜肴32份，共计金额10336元，主要销售到居民密集区，如湖天开发区，鞋城、法院及商贸繁华区、中心市场、鹤洲路等地；

②根据包房消费档次实际，制定了以中高档为主，高、中结合的经营思路，重点做了以下几个方面的工作：

1）巩固和完善推出了系列高档菜肴，引导客人消费，提高了消费档次。

2）定期收集、整合了客人反映较好的菜肴，形成了自己的特色和拳头产品。

3）更换和增加了部分装盘器皿，提高了菜肴装盘效果和档次。

4）完善了包房服务中人文景观的开场白介绍，受到了客人的好评，同时也提高了服务产品附加值。

5）在部门实施了《高档菜肴推销提成奖励办法》，通过《办法》的实行，极大的调动了前台员工的推销积极性，一年来，光高档菜肴的销售额达十万元以上，并涌现出了一批推销能手如：王婕、曾维艳、黄玉花、李甲荣、张巧玲等，共提成奖励金额20__元。

6）完善和强化了新菜制作推出相关规定，使菜肴花色品种上做到常换常新。

③根据宴会厅装修改造后的实际，制定了以突出特色，加大促销力度的工作思路，着实做了以下工作：

1）根据季节的不同，针对性地制定了口味菜单和标准菜单。

2）配合公关部对龙凤台进行了适当装饰，进一步营造了喜庆氛围和特色。

3）坚持实行《大宴促销提成奖励办法》，拓宽了大宴外联网络。

④在 二楼丹鹤美食城的经营上，我制定了以发展怀化本地特色菜肴为经营思路，即：突出以湘菜为主，川菜为辅，怀化地方风味、家常口味相结合的思路。在经营档次上以中档为主，高、低相结合，主要做了以下工作：

1）全面启动了二楼厨房，从长沙聘请了以黄向阳为首的4名综合素质较高的湘菜厨师，改变了菜肴结构，推出了一系列口味菜，如：干烧鱼头王、铁板猪肝、吊锅鸡柳等，由于菜肴口味较好，定价合理，使得二楼散台生意稳步上升。

2）调整了白案房人员配制，实施了工资责任承包管理，最大限度挖掘早茶经营潜力，一年来，共实现早茶收入361091元，平均每月30090元，较去年增长了10000余元。

⑤配合酒店开展了一次“中秋月更明，怀大饼中情”的月饼生产、销售活动，部门在工作量大，人手紧的情况下，抽调专职人员进行月饼生产、包装与保管。特别是部门人员如何华红、周盛志等，为了准确、及时给酒店上报月饼生产、销售数据，他们每天加班加点，毫无怨言。

同时，部门人员在经营情况较好、工作任务繁重的情况下，还积极进行月饼销售，正因为我们的重视与努力，去年我们部门超标完成了下达任务指标的119（共971盒的好成绩），完成金额达40079元，销售业绩位居全店榜首。

4、狠抓质量建设，管理制度逐渐完善。

质量就是生命，质量就是效益，是企业永恒的主题，其好坏直接关系到酒店及部门的长远发展。正因如此，部门从年初开始就重点抓产品质量与服务质量，并先后出台了《餐饮部质量管理体系》、《厨部质量管理保障体系》等一系列规章制度，主要工作如下：

〈1〉为了加强厨部管理，我们出台了以下几项规定：

①制定了《原材料的采购、定价、领用工作程序及验收制度》。即：规定从原料申购单的填写到采购入库，必须严格按部门制定的相关制度与规定执行，进一步规范了部门原材料的采购、验收程序和责任的明确。

②根据部门工作需要，及时出台了《菜肴出品质量管理制度》，即：规定菜肴从粗加工开始至成品，必须严把菜肴出品关，控制了投诉等事件的发生。

③为了保证菜肴常换常新，激发厨师工作责任心与积极性，部门制定了《新菜制作推出管理制度》，激发了厨师工作热情，一年来，共推出新菜216份。

④为了从严管理，严格把好成本控制关，部门制定了《成本控制管理规定》，要求后厨所有人员必须配合管理，严格控制成本率，并把控制指标与厨师长和主配厨师的利益挂钩。

⑤为了菜肴质量在消费者中的满意度不断提升，及时且真实的收集到客人对菜肴所提的意见和建议，我们适时邀请了如：人民银行宁行长、移动公司陈主任、人防办的向主任等20余个单位和消费客户，召开了菜肴鉴赏会，不仅拉近了与客户间的距离，而且开通了菜肴质量监督、意见反馈的渠道，稳定了部分消费客源。

⑥不定期的下周边城市购进了其当地特色菜肴所用的原材料，并专程安排厨师去会同、长沙高桥大市场等原材料市场考察，选购了部分怀化市场上没有的原材料，如：明笋、风吹鱼、烟熏香干等，并与当地供货商达成了长期供货协议，增加了餐饮原材料的采购渠道，确保原材料的质量。

在抓厨部工作的同时我们没有放松狠抓前台质量，主要表现在：

①完善了部门《质量管理体系》及《大宴接待程序》，对部门上至主管、下至员工的工作程序进一步进行量化和明确，真正做到了“有法可依”；

②为了提高部门服务水平及日常规范管理，增加市场竞争能力，树立良好的社会形象，部门在狠抓规范化、程序化的基础上，拟定了以“细微、周到、主动、热忱、高效、方便、舒适、卫生”为主题的人性化服务举措。

③为了提升和规范部门服务程序，清晰服务环节，根据经营管理需要，实施了餐饮部规范情景模拟程序的培训，并结合工作实际，及时出台了《餐饮部规范服务程序》。

5、加强班子建设，打造一支高素质的员工队伍。

根据酒店年初制定的《怀化大酒店复训计划》等一系列培训通知的下发，部门高度重视，并着手制定了如《餐饮部规范服务程序》、《餐饮部班前会程序》等一系列符合自身需要的培训资料，主要工作如下：

①规范并制定了《部门班前会工作程序》及《餐饮部规范服务程序》；

②配合酒店，开展了一次上至经理、下至员工的全员复训，切实提高了全员综合素质；

③配合公关部对婚宴主持词及主持人进行了一次全方面的培训，提高了大宴主持质量；

④按酒店下发相关文件精神，开展了“质量保障月”、“学华天、抓规范、促发展”活动及“服务之星评比”等一系列评比竞赛活动。

⑤制定并实施了部门岗前、岗上培训计划及厨部《燃油灶安全操作规定》；

⑥在厨部严格执行每月两次的推新菜制度，由厨师长定期组织厨师进行厨艺交流，并组织观看菜肴制作光碟，由于针对性强，厨师所推216道新菜中有150余道深受顾客喜爱，同时也激发了全员学习热情，强化了厨师了学习意识。

6、狠抓成本控制，节支降耗效果显著

20__年，餐饮部在节支降耗方面深挖潜力：一是将厨部原使用的柴油改烧为植物油，仅此一项每月就节约费用4千多元，全年共节约燃料费5万余元；二是把部门人员由原来的106人减至101人，部门对原工资较高、投诉较多的邱委托一行3人进行了调整，整体工资下降了3000元/月，并将白案房整体工资由原来的6750元压缩至6200元；三是对包房、大厅的菜谱及包席菜单、套餐菜单的毛利全部进行了核算和调整，把一些成本高、反映好、销量大的菜肴价格进行了调整，补充了客人反映好、成本不高的菜肴，创造了顾客、酒店双赢的局面；四是成立了以勤杂班 班长为首的自制菜肴加工小组，根据季节的不同变化自制菜肴，确保了原材料的正宗和口味，如梅菜、酸豆角、剁辣椒、酸姜、龙须菜和自制药酒等，不仅利用了边角废料，且菜肴还深得顾客喜爱，截止12月底，光自制菜肴销量约600余份，销售额近万元。五是加大了部门核算员对原材料价格调查和跟踪力度，一年来共对原材料市场调查60余次，调查品种200余种。通过以上举措的实施，部门一年来在原材料价格不断上涨的同时，综合成本率控制在46.76，较控制指标47下降了0.24个百分点，费用指标为33.41，较控制指标35下降了1.59个百分点。。

7、互融共进抓后台建设

“抓后台、促前台”是酒店一直以来提出的优良作法，众所周知，厨部管理一直是部门与酒店的重点和难点，其突出表现莫过于宿舍卫生和劳动纪律。由于部门厨师来自四面八方，年龄差异、风俗不同、技术的高低，造成了管理难、难管理的局面。针对以上情况，我首先对宿舍卫生进行定人、定宿舍责任管理，对周五检查出问题的宿舍责任人进行双倍处罚，同时对管理难度最大的男3号、4号宿舍的寝室长进行了调整，由厨师长和骨干担任其宿舍的寝室长，并出台了内务检查规定，通过严格管理和规定的实施，逐步培养了厨师们爱干净、讲卫生的好习惯。

其次为了丰富员工的精神生活，打造一支团结、稳定的员工队伍，除楼面分批组织活动外，我们坚持在前、后台分别挑选人员出版“餐饮风采”栏，从而提高了员工的参与意识。在200&am年的酒店评比活动中，部门获得“七.一”知识抢答赛、第四届运动会拔河比赛等多次比赛中荣获第一名。

二、存在的主要问题

一年来，餐饮部的工作虽然取得了一定的成绩，但仍存在不少问题和薄弱环节，距酒店与公司的期望值还相差甚远，其主要表现在：

一是自己作为餐饮部经理，消防安全管理意识淡薄，导致4月3日二楼厨部失火，对外给酒店造成了不良的负面影响；

二是在经营创收上招数不多，点子不够新，致使部门的营业收入多个月未能完成酒店下达的任务指标；

三是在菜肴质量的稳定和产品特色的突出上效果是明显；

四是在抓前台管理和人员的培训上力度不大，员工在规范化、标准化的服务上参差不齐；

五是一味的强调经营而忽视了员工的思想动态，与员工的交流、沟通的次数较少，导致部门人员流动力大；

六是在抓后台管理上决心和力度不够，存在一定差距。

三、今后工作努力方向

（一）、巩固成果，挖掘经营潜力，提高创收能力

1、巩固大宴创收和开餐效果上升的成果，进一步提高创收能力，力争抢占更多的大宴市场份额：

1)规范和提高大宴服务质量，进一步扩大酒店大宴服务与社会餐馆间的差距。

2)以大宴的主持和三至五道特色菜以及提高上菜速度为突破口来形成大宴品牌。

3)加大大宴氛围布置及推销力度，进一步提高整体氛围布置水平，形成怀大大宴特色。

2、巩固早茶经营效果上升的成果，力争早茶年收入突破百万元大关：

1)延长早茶营业时间，由原来的6:30—11:00调整至6:00—11:00，主要针对6:00—7:00间四趟列车到怀化的客人。

2)开启二楼包房对客使用，增加早茶经营面积，提高早茶消费档次。

3)引进部分名小吃和当地受欢迎的小吃，充实早茶品种，形成早茶特色，如云南的“过桥米线”，本地的“桐叶耙”等。

3、稳定包房，确保创收水平稳中有升：

1)稳定包房客源，确保包房出租率：

l按照拟定的人性化服务举措，逐步实施；

l营造更好的消费环境和消费档次，吸引和稳定更多的客源；

2）稳定消费档次，确保收入提升：

l在菜肴结构上以“高低相间，高中结合”的方式进行编排和

推销；

l在高档菜肴的开发和推销上采取“以点带面，以局部带动全

部”的思路进行，主要是专攻一种高档菜，并开发出系列高中档菜；

l研定并推出部分高档包席，如3380元/桌、5880元/桌等，

改变部分客人对怀大餐饮“高不成，低不就”及菜肴档次不高的口碑。

3)挑选三至五名技能好，推销技能强的员工为点菜员，合理宾客消费，关注客人感受。

4、挖掘经营卖点潜力，提高会议创收能力：

1)提高会议服务标准和服务质量（如服装、花卉等）；

2)完善会议服务配套设施(如夹板、音响调试等)；

5、稳固二楼散台上升效果，确保人气、财气稳中有升：

1)总结20__年二楼散台促销经验与效果，定期推出一些适应工薪阶层消费的促销举措，达到“先旺人气，再旺财气，相互联动，双收双赢”新局面。

2)定期组织厨师到长沙特色餐馆及原材料市场进行考查，引进其特色菜及原材料。

（二）、大胆改革，完善激励机制，充分调动各岗积极性

1、打破原有厨部工资发放管理办法，仿效20__年餐饮前台工资发放模式，采取任务与其部分效益捆绑，每月核算，年底兑现。

2、拟定并实施《餐饮包房任务分组及超额提成奖励管理办法》。即：将现有包房分为几个组后再明确每组每月收入指标，对超额完成收入指标的一组按一个百分点进行奖励，未完成者不处罚，当月核算，季度兑现。

3、拟定并实施《关于对经营和管理提合理化建议被采用后的奖励管理办法》。即：引导各级员工多提对经营和管理有利的合理建议，并根据合理化建议作用的大小，将奖励分为A、B、C、D四级，一经采用，视其效果进行当月兑现。

4、完善并继续实施《高档菜肴推销提成奖励办法》和《厨部推新菜奖励制度》。

5、对供货商实施《关于提供特色优质原材料供给的奖励的规定》，开辟挖掘特色原材料的新渠道。

6、继续完善实施《大宴促销提成奖励办法》。

（三）、狠抓两个质量，力争客源及经营效果明显提升

1、以《餐饮质量保障体系》和《怀化大酒店诚信经营管理条例》为蓝本，贯穿日常服务管理工作。

2、循序渐进推行拟定的《餐饮人性化服务举措实施细则》。

3、加大培训力度，强化标准意识。

1)规范切配厨师与上灶厨师的工作标准，对菜谱中的菜肴逐个实施统一标准的培训，做到不因厨师和时间的不同而造成菜肴口味和份量变化。

2)在前台培训上，总结情景模拟培训效果，继续深入开展前台各岗人员的情景模拟及基本技能的培训和客史资料的培训，确保操作标准统一。

3)每周定期对点菜员进行培训，教员由经理担任，逐步提升配餐员的配菜质量。

4)成立以部门领班和主管为成员的部门质检小组，由主管和领班每周轮流对前台服务、卫生、劳动纪律、菜肴质量等情况进行质检，并向部门经理上报整改或处罚意见。

5)完善实施“厨部菜肴四层把关，一关否定制度”，确保出品质量和稳定。

（四）、总结经验，挖掘管理潜力，再创节支佳绩

1、坚持实施每周市场调查、原材料定价、验收及成本核算管理办法。

2、加大和增加自制菜肴开发力度和品种。

3、完善实施《部门综合成本率控制管理办法》，并将节支奖与采购员挂购。

4、将现有柴油灶灶芯改为节能灶芯。

5、强化前台员工节约意识，不定期开展节能降耗评比竞赛活动。

（五）、调整班子结构，加强班子建设，确保两个队伍的稳定

1、配齐配强班子人员，把部分表现较好，业务技能强且具备管理能力的员工提拔到管理岗位 ，激发员工的上进心。

2、明确骨干责任分工，强化责任意识。

篇12

酒店月度工作总结1岁月如梭，光阴似箭，转眼间入职__x大酒店餐饮部工作已满一年，根据餐饮部经理的工作安排，主要负责部门各餐厅、酒吧及管事部的日常运作和部门的培训工作，现将本年度工作开展情况作总结汇报，并就__年的工作打算作简要概述。

作为国际知名的品牌酒店，餐饮部的经营与管理已很成熟，市场知名度较高，经过__年的管理经验沉积和提炼，已形成了自己的管理风格，要在服务管理和培训上取得突破困难较大。入职后，根据餐饮部实际状况，本人提出了“打造优秀服务团队”的管理目标和口号，旨在提高整体服务水平，树立良好的行业形象。入职一年以来，主要开展了以下几方面的工作：

一、以提升服务品质为核心，加强服务品质工程建设

餐饮服务品质的建设，是一个庞大的系统工程，是餐饮管理实力的综合体现，__年度，在对各运作部门的日常管理及服务品质建设方面开展了以下工作：

1、编写操作规程，提升服务质量

根据餐饮部各个部门的实际运作状况，编写了《宴会服务操作规范》、《青叶庭服务操作规范》、《西餐厅服务操作规范》、《酒吧服务操作规范》、《管事部服务操作规范》等。统一了各部门的服务标准，为各部门培训、检查、监督、考核确立了标准和依据，规范了员工服务操作。同时根据贵宾房的服务要求，编写了贵宾房服务接待流程，从咨客接待、语言要求、席间服务、酒水推销、卫生标准、物品准备、环境布置、视听效果、能源节约等方面作了明确详细的规定，促进了贵宾房的服务质量。

2、加强现场监督，强化走动管理

现场监督和走动管理是餐饮管理的重要形式，本人坚持在当班期间按二八原则进行管理时间分配(百分之八十的时间在管理现场，百分之二十的时间在做管理总结)，并直接参与现场服务，对现场出现的问题给予及时的纠正和提示，对典型问题进行记录，并向各部门负责人反映，分析问题根源，制定培训计划，堵塞管理漏洞。

3、编写婚宴整体实操方案，提升婚宴服务质量

宴会服务部是酒店的品牌项目，为了进一部的提升婚宴服务的质量，编写了《婚宴服务整体实操方案》，进一步规范了婚宴服务的操作流程和服务标准，突显了婚礼现场的气氛，并邀请人力资源部对婚礼司仪进行了专场培训，使司仪主持更具特色，促进了婚宴市场的口碑。

4、定期召开服务专题会议，探讨服务中存在的问题

良好的服务品质是餐饮竞争力的核心，为了保证服务质量，提高服务管理水平，提高顾客满意度，将每月最后一天定为服务质量专题研讨会日，由各餐厅4-5级管理人员参加，分析各餐厅当月服务状况，检讨服务质量，分享管理经验，对典型案例进行剖析，寻找问题根源，研讨管理办法。在研讨会上，各餐厅相互学习和借鉴，与会人员积极参与，各抒己见，敢于面对问题，敢于承担责任，避免了同样的服务质量问题在管理过程中再次出现。这种形式的研讨，为餐厅管理人员提供了一个沟通交流管理经验的平台，对保证和提升服务质量起到了积极的作用。

5、建立餐厅案例收集制度，减少顾客投诉几率

本年度餐饮部在各餐厅实施餐饮案例收集制度，收集各餐厅顾客对服务质量、出品质量等方面的投诉，作为改善管理和评估各部门管理人员管理水平的重要依据，各餐厅管理人员对收集的案例进行分析总结，针对问题拿出解决方案，使管理更具针对性，减少了顾客的投诉几率。

二、组织首届服务技能竞赛，展示餐饮部服务技能

为了配合酒店15周年庆典，餐饮部8月份组织各餐厅举行了首届餐饮服务技能暨餐饮知识竞赛，编写了竞赛实操方案，经过一个多月的准备和预赛，在人力资源部、行政部的大力支持下，取得了成功，得到上级领导的肯定，充分展示了餐饮部娴熟的服务技能和过硬的基本功，增强了团队的凝聚力，鼓舞了员工士气，达到了预期的目的。

三、开展各级员工培训，提升员工综合素质

本年度共开展了15场培训，其中服务技能培训3场，新人入职培训3场，专题培训9场，课程设置构想和主要内容如下：

1、拓展管理思路，开阔行业视野

各餐厅中层管理人员大部分是由低层员工逐步晋升(有些管理人员在同一岗位工作已有四、五年时间)，管理视野相对狭窄，为了加强他们的管理意识、拓展行业视野及专业知识，本年度为中层管理人员设置了7场餐饮专业知识培训，主要内容有《顾客满意经营》、《餐饮营销知识一》、《餐饮营销知识二》、《餐饮管理基础知识》、《餐饮美学》、《高效沟通技巧》、《如何有效的管理员工》等。这些课程的设置，在拓展中层管理人员的管理思想、餐饮专业知识及行业视野等方面都有积极作用，同时缓解了在管理过程中的各种矛盾冲突，增进员工与员工之间，员工与顾客之间的感情。

2、培养员工服务意识，提高员工综合素质

为了培养员工的服务意识，提高他们的综合素质，本年度开展了《餐饮服务意识培训》、《员工心态训练》、《服务人员的五项修炼》、《员工礼仪礼貌》、《酒水知识》等培训，这些培训课程，使基层服务人员在服务意识，服务心态、专业服务形象及餐饮专业知识等方面都有所增强，自今年四月份以来，在历次的人力资源组织的大检查中没有出现员工违纪现象。

3、开展服务技能培训，提高贵宾房服务水平

为了提高贵宾房的服务接待能力，开展了《贵宾房服务接待技能培训》、《餐厅点菜技巧培训》，以案例分析、演示的形式对服务接待中出现的问题进行分析说明，并对标准化服务、推销技巧和人性化服务进行了实操演示，提升了贵宾房的服务质量。

4、调整学员转型心态，快速容入餐饮团队

实习生作为餐饮?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡闹匾槌刹糠郑芊窨焖俚娜谌胪哦印⒌髡米托奶苯佑跋觳鸵裰柿考巴哦咏ㄉ琛8菔迪吧氐慵叭胫扒榭觯灸甓裙部沽巳　度绾斡尚T叭俗笠等恕返淖ㄌ馀嘌担淠康氖堑髡г钡男奶咏巧鲜恫鸵幸堤氐恪8每纬痰纳柚茫寡г痹谛睦砩献骱贸浞值乃枷胱急福航饬艘蚪巧涞牟皇视Χ斐傻牟宦樾鳎涌炝巳谌氩鸵哦拥牟椒ァ?/p>5、结合工作实际，开发实用课程

培训的目的是为了提高工作效率，使管理更加规范有效。7月份，根据各餐厅管理层执行不到位的现象开发了《执行力》课程，使管理人员从根本上认识到“好的制度，要有好的执行力”，并结合各餐厅执行力不够的具体表现以及同行业先进企业对执行力的贯彻，以案例分析的形式进行剖析，使管理者认识到“没有执行力，就没有竞争力”的重要道理，各级管理人员对执行力有了全新的认识和理解，在管理思想上形成了一致。

四、存在的问题和不足

本年度的工作虽然按计划完成了，但在完成的质量上还做得不够，就部门运作和培训工作来看，主要表现在以下几方面：

1、管理力度不够，用力不均，部分环节薄弱

在管理过程中对部分敏感问题管理力度较弱，对多次出现的服务质量问题不能一针见血的向管理人员提出，使部分管理问题长期存在，不能从根本上得到解决。同时将主要精力放在楼面服务质量方面，削弱了对管事部、酒水部的管理。

2、培训互动环节不够

在培训过程中互动环节不多，员工参与的机会较少，减少了课堂的生气和活力。

3、课程容量太大，授课进度太快，讲话语速太快

餐饮专业知识课程设置容量太大，在培训过程中进度太快，语速太快，使受训人员对培训内容不能深入理会，削弱了这部分课程的培训效果。

酒店月度工作总结2伴着圣诞喜庆的余韵和元旦佳节的欢庆。__年的钟声即将敲响，在此我祝大家新年快乐、工作顺利、爱情甜蜜、家庭和睦。__年在星总的关爱领导下，在前厅、后厨兄弟姐妹团结努力下，今年的工作已经画上一个句号。下面由我代表后厨做工作总结。

210__年，艰辛的一年，严峻的经济形势，巨大的竞争压力，厨务人员大调整，制度规范的重新建立，这一切严酷的考验着我们团队，俗话说“真金不怕火炼”，一支崭新的团队从此诞生了，借此机会向优秀的后厨兄弟们说声：今年辛苦了、、、、工作虽说辛苦，但大家不言累;要求虽说严格，但大家不言繁。正因为这种认真扎实的工作作风，我们的工作成果得到了上级领导和顾客的好评，除此之外也涌现了一批具有表率性的员工，像习亮、李加强、熊亮、龙景明、杨亿等等、其优秀的工作表现为团队的建设奠定了良好的基础。管理上我们不断完善，在食品安全、厨政管理、新品开发、成本控制方面逐步走向完善。

一.食品安全方面

随着消费者对食品安全卫生方面越来越重视，食品安全是厨部工作的头等大事。为了把握好食品加工的各个环节，首先保证食品安全生产。为了保证操作间卫生环境，厨部以档口为组，下分到个人卫生责任区、日检查卫生表由档口组长填写。原材料进货把关，由厨部总值、砧板组长、酒店总值，严格按照收货标准验收，速冻食品、生产日期、卫生许可证，如：过期产品、三无产品等食材一律不得流入厨房。记得有一次，周二卫生专干曹叔带队，星总为首进行检查，发现冰箱储存霉变烟笋，及时调查原因，相关负责人处罚、采纳、存档、案例分析进行通报，从此得到了教训。原材料、半成品必须要保证先进先出原则、生熟分开、保鲜储藏。现在工作当中没有发生类似情况，备货量控制在三天以内，保证宾客吃到放心新鲜健康的美食。

二、厨政管理

厨师长与副厨分工明确、协助精神并连在一起。厨师长负责厨部全面工作，把控出品质量。菜品质量是餐厅得以生存的灵魂，也是发展的核心竞争力。每天厨师长在出菜口把质量关，确保每道菜成菜标准，色、香、味、型稳定。作为副厨的我，主要是负责砧板、荷台日常工作督导以及成本控制两大块。并协助杨厨布置的任务、执行力，对每道菜切配，刀工要求、标准量化，严格按照标准去做和完善。作为厨师的我们，每天拿刀切菜，右手拿勺，左手拿锅。如今却不一样了，厨师拿笔，也用上笔记本电脑。星总常说，团队稳定，出品稳定。记得在7、8、9月份的时候，后厨荷台与砧板人员流动性很大，少的时候，两个档口只有4——5人上班。在这样的情况下，厨部在星总的支持下，出台了工资改革，分档口进行工资晋级考核、缺员补助、管理基金等一系列措施。晋级制度实施后，得到了员工的肯定，人员也得到稳定，之前流失的员工也有回来。在管理基金的作用下，使厨部管理层的监管力度大大加强也使我们的工作效率大大提高了的。

三、新品研发方面

在星总的督导下，我们因时而异，老菜新做，新食材的挖掘，新味型、新色彩、新造型。我们需要新，创新是厨艺界的灵魂血液。根据季节性的食材供应特点，结合本地口味家常菜、推出春夏秋冬季节小菜谱，所以我们精心研发，利用普通食材做出色、香、味、意’型的低价菜品。如：夏季小炒河三鲜、冬季粉皮黑山羊、新派原味鸭等，这些菜也得到了宾客的肯定，也是湖南人喜爱的口味下饭菜。点心也推出了大众喜爱的紫薯球。在__年大蓉和产品交流会上，有四道菜品参展。第三届大蓉和技能比武获得三等奖。我们的汗水已经记录了我们的感动，而往后的路，我们将继续用汗水去开垒，用更多的更好的菜肴来见证我们的进步。

四、成本控制方面

在保证出品质量的情况下，降低成本始终是我们的重要目标，对各档口进行毛利控制。身为一名副厨，我也总结出一些原材料严格把关，一些低成本的新方法。去市场询价，精确地制定时令菜毛利与售价。每次出新菜研发，做好每道菜的成本卡，对于一些反季节食材价格偏高，如芦笋，及时与财务室进行沟通，并由财务室发出停牌通知。时刻掌握库存状况，坚持先进先出的原则。把存货较长的原料尽快销售出去。每月成本卡一出，我就会第一时间告诉厨房兄弟们，高了还是低了，让厨师都去关心成本，浪费一点原料那都是在剥削酒店的盈利，都是在剥削我们自己的利益，节约无小事，从自身做起，只有我们一起认真重视这个问题，才能实质性的解决问题。

__年已经过去，其存在的不足之处会让我们得到教训和启发。展望__年，我们将不断接受挑战，勇于创新，从而在__年创造更好的经济效益。如果说以星总为首的管理层及管理公司是帆是舵，那前厅后厨毫无置疑就是其左右桨，所以，前厅后厨的兄弟姐妹们，让我们一起起航、乘风破浪、争流而上，共创佳绩吧!

酒店月度工作总结3__X酒店于__年X月X日试营业，员工有500余人。酒店人力资源部主要负责人力资源管理工作，重点开展人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、社保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。

一、酒店人力资源现状

酒店内部设臵8部1室，包括房务部、餐饮部、市场营销部、财务部、采购与监督部、人力资源部、工程部、安全部和总经理办公室。

人员结构状况(截止20__年12月31日)：酒店员工502人，其中：总办34人、房务部121人、餐饮部207人、市场营销部22人、财务部33人、采购与监督部7人、人力资源部12人、工程部35人、安全部31人。基本上满足了酒店日常运作的需要。

酒店现有高管4人，副经理以上级别36人，其中总监7人，副总监4人，经理12人，副经理6人，平均年龄37.9岁，其中大专以上学历27人。酒店员工平均年龄30岁，有维族、藏族等11个少数民族，其中研究生学历(含在读)1人，本科学历44人，大专学历136人，中专学历78人。

二、20__年人力资源管理工作总结

20__年，人力资源部在酒店高层的领导及全体人力资源部员工的共同努力下，强化基础、完善制度、合理配臵、加强培训，初步建立了__酒店人力资源管理体系，圆满完成了酒店下达的各项目标与任务，为酒店今年创造良好的业绩提供有力的人力资源支援与保障。主要完成了以下几项工作：

(一)积极组织部门内部学习，提高人力资源管理人员的综合素质。

人力资源部门是贯彻执行国家、酒店劳动、人事政策的职能部门，提高业务工作水平，是搞好人力资源管理工作的重要保证。20__年人力资源部陆续到岗12人，其中人事部4人、培训部3人、宿管3人。部门内有6人没有酒店管理经验，为尽快熟悉并掌握业务流程，部门制定培训计划，努力钻研业务知识，组织集中学习酒店人力资源管理、薪酬管理、社会统筹保险以及员工培训等方面的知识，将酒店人力资源管理与企事业单位的人事管理理论相对比，转变观念，联系实际，学以致用，将学习日常化，部门内全体人员的工作水平和工作效率在不断学习中持续提高。

(二)完善各项人事、培训管理制度、工作流程，为今后工作提供制度保证。

为了进一步完善酒店人力资源管理使得其更符合__酒店运作需要，并确使酒店人力资源各项工作有章可循，本部制定出台了一系列符合酒店实际情况的制度与政策：编制薪酬福利制度、考勤休假制度、培训管理制度等;收集整理酒店各部门职责、各岗点岗位职责;完善人力资源部

人事管理SOP66项、培训管理SOP27项，人力资源部全年累计发文337份，其中人事76份、培训261份。

(三)拓宽招聘渠道，为酒店开业、运营提供人力保证。

酒店截止到11月25日共招录员工931名，针对用工荒、招人难的现状，人力资源部采取以下应对解决措施，确保酒店顺利开业、运营正常。一是加大专业院校联络，与前期联系的院校建立实习就业一体的用人关系。20__年__学校先后委派18名实习生，主要安排在餐厅服务员及厨师岗位，大大缓解了酒店旺季用工压力。二是通过招聘广告、社会关系加大酒店宣传力度，引进酒店管理人才。三是鼓励内部员工介绍，20__年通过内部员工介绍用工16人。四是联系附近居委会，推荐下岗职工及年龄在45岁左右身体健康的无业人员。五是联系附近院校的钟点工，20__年安排钟点工3917小时，47004元，等同于2名餐厅服务员12个月的工资费用。钟点工不仅解决服务人手不足的情况，还合理控制了人力成本。

(四)积极探索，建立并完善酒店留人机制。

酒店在不断招聘员工的同时，人力资源部科学统计员工流失率，详细记录酒店用人情况，酒店每周人员流动表、增减人员名单、岗位变动明细表等基础台帐，明确记录每周人员岗位、工资的变动，随时掌握全店员工变动情况，将周、月员工流失率与上周、月进行对比，让酒店人事数据更加清晰准确。有效建立员工离职率分析与预警机制，实施员工离职面谈，每周进行员工离职分析统计，将意见反馈到部门，要求部门针对发现问题及时进行整改，保障人员的稳定，有效控制员工流失率。人力资源部从选人、用人、育人、留人等四个方面完善酒店人力资源管理体系，建立留人机制，努力做到待遇留人、感情留心、事业留魂。

1、不断完善酒店薪酬激励机制，做到待遇留人。

人力资源部通过制作招聘广告简报、薪资调研，实时掌握酒店业薪资水平，20__年根据调研情况，分别在4月、11月对酒店部分岗位的薪酬进行了调整，平均上涨幅度达20%。酒店各基层员工的薪资水平在同星级同岗位人员中具有一定的竞争力，避免人员因为薪资过低集中流失。同时，人力资源部非常重视社会统筹保险的管理工作，坚持以人为本，以优质的服务，为酒店每一位员工上报相关投保手续，认真核对缴费基数和缴费信息，及时更正各种差错。

2、建立企业文化，方方面面体现人文关怀，用感情留住员工的心。

酒店在试营业前，就将建立企业文化作为一项重点工作，经过3次讨论，最终确定符合酒店实际的文化理念，其中“宾客至上、以人为本、精益求精、共创品牌”的经营理念，充分体现在人力资源管理工作的各个环节。一是为员工设立倒班宿舍和长住宿舍，并不断改善住宿设施：加装电风扇、增加被子和褥子、安装热水器、配备暖水瓶、安装棉门帘、暖气改造、安装晾衣绳等等。二是组织各类活动，丰富员工业余生活。5月组织一线员工进行了岗位技能汇报表演，评选出优秀团队奖，优秀个人奖，员工的技能及荣誉感得到了提升;7、8月组织员工开展户外拓展活动，增加团队的凝聚力;同时定期举办员工生日会活动、宣传拦评比、电影放映室等活动，按计划组织节日趣味竞赛、导师活动、唱诗班活动等，增强了员工之间的沟通交流，充分体现了酒店关心员工、为员工提供了和谐的文化生活空间。三是关怀酒店困难员工，使员工感受“家”的

温暖。国庆、中秋双节期间组织慰问5名困难员工，并发放慰问金;组织为困难员工募捐;员工家里发生突发事件，人力资源部总会第一时间将酒店的关怀带到员工家中。

3、为员工提供培训和职位晋升机会，用事业成长留住优秀员工。

事业留人，主要通过以下方式：一是利用交流培训、外出培训的机会，开发员工的潜能，帮助员工制定职业生涯规划，20__年酒店共进行部门间支持培训108人次、内部交流培训10人次、与银都酒店交流及技能培训401人次、外出培训22人次，同时培训部定期组织培训回顾、培训效果评价，与员工面对面交流沟通，使员工进一步认识到自我价值和发展方向。二是设臵或预留职位，疏通个人成长渠道。为留住优秀员工，20__年我们增设副经理岗位4个，同时在不影响正常运转的情况下，预留部分职位，如大堂经理、餐厅副经理等职位，为员工提供进一步发展的成长空间，满足员工自我发展的需要。

(五)加大酒店员工培训力度，提高酒店管理与从业人员的管理水平与专业素质。

酒店培训部坚持按需施教、务求实效的原则，以自主培训为主，外委培训为辅，有针对性地制定酒店员工培训计划，开展培训工作。根据20__年培训部管理目标，20__年完成培训课程总课时数413.2小时，参加培训总人数为2129人次。其中基础类培训70.8%、英语类培训4.8%、督导类培训15.4%、其它类培训9.0%。

1、基础服务类培训：定期开设新员工入职培训及新员工跟踪回顾课程、服务意识培训、案例分析培训、文员技能培训、消防培训、服务礼仪培训等。

通过培训使新员工快速了解酒店基本结构及应知应会知识;提高运作岗点的服务意识，更好地完成对客服务;提高员工在日常服务中的技巧，避免在处理相同的事件上引起客人投诉;规范各部文员文书处理，了解办公自动化的使用技巧;提高全员消防安全意识;提升服务质量，培养优良的高品质团队。

2、英语类培训：为提高酒店员工英语基础水平，掌握酒店常用服务用语，更好的为外籍宾客服务，培训部自20__年9月起开设了两期基础英语课程。

3、督导类培训：为提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力;

培养良好的组织管理、沟通协调和分析判断能力;培养创新和团体合作精神;培养对工作的激情，勇于承担挑战和压力;培养和挖掘具有领导潜质的人才，使他们在深度和广度上积累专业技能与经验。培训部定期为酒店主管级以上员工开设了《培训培训者》培训、《主管技能必修》培训、化妆课培训、《赢在执行》培训等。

4、其他培训：包括开荒培训、酒店交流及技能培训、“三标六常”管理宣贯培训、部门间支持培训、食品安全培训、家常菜品制作培训。

(六)积极推行“三标六常”管理理念，提高工作效率。

20__年6月酒店推行“三标六常”管理工作，人力资源部以“三严格，四到位”为指导思想，做了大量的工作，规范了现场管理和员工的行为，提高了工作效率，取得了一定成效。一是结合工作实际建章立制，使各项工作有章可循;二是整理员工档案、劳动合同、休假单等基础资料，按部门统一归档管理，设臵目录，以便查询;三是明确人力资源信息管理工作流程，规范人力资源信息系统的资料录入、数据导入、导出工作步骤，确保了信息的准确性和时效性。并及时

按要求维护系统的个人基本信息、薪酬信息、岗位信息、合同信息、培训信息等等10余个信息模版，进一步提高了工作效率。

(七)参与酒店绩效考核体系建设，提高各部门员工积极性。

20__年9月,按照酒店领导的部署和安排，人力资源部参与酒店绩效考核体系建设，一是参与编制了以“三标六常”为主要考核内容的绩效考核管理办法。二是作为考核组织机构的主要成员，确保绩效考核领导有力。三是参与编制了部门考核表，考核表主要分为基础管理、业务素质和操作技能、日常管理三部分，明确了考核项目、考核方式及标准，经各部门负责人评审通过后实施。四是参与10月中旬对酒店各部门各区域进行绩效考核。本部门总监、副总监同时兼任考核组成员，能够在考核中发现亮点，找出差距，起到了部门交流培训，提高管理水平，提高员工积极性的目的。

三、20__年人力资源管理工作计划

20__年人力资源部将紧紧围绕酒店总的经营目标，高度重视人力资源开发及利用，充分发挥员工的积极性、主动性，为酒店的经营目标提供巨大的增值效应。贯彻酒店“以人为本”的经营理念，塑造一支优秀的经营团队和服务团队，以提供人力资源产品服务为核心，从管理向服务转变。人力资源部20__年工作主要有以下几方面进行：

(一)大力推进员工职业生涯规划，提供合理公平的晋升机制，进一步完善人力资源管理体系。

一是在已建立起人力资源的各个模块的规范体系上，继续完善各项操作流程。20__年重点规范招聘管理流程、人事档案管理流程、完善酒店的规章制度、员工休假管理规定、员工福利制度等。二是调整酒店基层岗位的工资结构，推行提成工资，提高对客员工工资水平并增加员工服务积极性。三是完善绩效考核的各项项目，突出绩效考核的正面激励作用，建立优奖差惩的制度，旨在增加各部门的创优争先的氛围。四是制定并公开各类职位晋升标准，制作员工职业晋升通道图，让员工看到公开公平的成长方式，帮助员工树立积极向上的发展自我目标。五是完善晋升程序，优先内部提升制度，有职位空缺时，优先内部公开考核提拔，形成制度，增强员工的信任，慢慢形成文化。在公开考核时，采用书面考试、面试、资历评估、部门推荐等多种形式相结合，把真正的人才提拔上来。

(二)采用多变的招聘方式，进一步做好人力储备。

20__年招聘的主要目的是满足酒店各岗点的人员需求及编制调整后的人员增补。招聘的主要途径为内部员工推荐、校园招聘、网络资源、校企合作等渠道。同时建立储备人才培养机制，由人力资源部牵头在上半年制定储备人才培训机制，选取表现良好、具有培养潜力的各部门优秀员工及返店就业大中专生实行定向培养，签订培养合同，采取重点辅导与岗位见习等办法，加快骨干人才和第二梯队的人才培养步伐。

(三)创建和谐的人力资源管理机制，维护企业内部和谐劳资关系，进一步提高员工满意度。

一是坚持与新员工签订劳动合同，为构建和谐的劳资关系提供法律的支持与保障。二是定期组织总经理午餐，建立酒店高层领导与员工沟通的桥梁，使员工可以尽诉心声，协调劳资关系。

不定期组织经理级茶话会、实习生茶话会等，加强管理层与各层级员工的沟通，完善酒店内部民主管理。三是做好后勤保障服务工作，牢牢树立“员工是我们的内部客户”的服务意识，在人事办公室为员工办理各项事务、员工面试与离职等方面做好细节服务;在宿舍管理区，主动关心员工的住宿情况;在宣传栏增设“健康专栏”，针对季节性多发病及流行性疾病特点与预防办法进行宣传，同时关注员工职业健康及安全，减少工伤意外伤害等事故发生率。四是组织各类活动，丰富员工业余生活。每周继续为员工播放影片;组织员工生日会、每季度组织培训导师生活;组织员工开展户外拓展活动;配合工会在节日组织游艺活动等。

(四)建立及完善立体式培训体系，进一步打造学习型团队。

一是完善晋升考核试题库与培训课程，在转正考核、晋升考核、优秀员工考核等几方面，健全试题库，使考核方式更加科学合理。二是健全各类课程体系，逐步完善“团队建设”、“主管技能”、“投诉处理技巧与案例分析”、“培训培训者”等专题课程;开发“如何提升酒店执行力”、“七种习惯”等专题培训，完善晋升领班、晋升主管课程。三是加强团队职业化建设，继续引进优质的管理培训，把握各阶段培训需求，根据酒店管理人员的技能状况，针对每名经理人，有计划地安排好课程，做好培训支持。加强与境内外管理公司及饭店协会合作，根据课程特点派出经理人参加培训，提高管理能力，重点改善管理人员沟通协调能力、工作执行力、规划能力等。四是健全培训讲师体系，培训部会加大对培训导师的辅导，采取到部门辅导与开设公开课、培训导师外派培训等多种形式相结合，培育出更多的培训讲师，培养培训后备人才。继续完善培训导师月度、年度评比考核办法，树立优秀典范，促进训导师成长。五是组建学习型组织，利用店报、员工宣传栏、培训协调会、行政例会等形式，进行“好书推荐”，精彩文章分享，培训导师定期学习等形式，在全店营造学习氛围，组建学习型组织。

我们相信在酒店高层的直接领导下，经过人力资源部团队的共同努力，20__年人力资源部一定能圆满完成酒店下达的各项工作任务，部门将全面提高人力资源管理水平，进一步完善的人力资源管理体系，为酒店不断发展与壮大提供高素质的人力资源，最终实现酒店快速发展的战略目标。

酒店月度工作总结4自__年12月营业至__年末，营业额明显下滑。财务数据显示，进入__年3月份，营业额大幅度下降，直至年末进入12月份，仍处于亏损状态，经调查具体原因分析如下：

1、试营业、初营业期间，宣传和折扣力度大，吸引了大批量客源，又值火锅旺季开业，客源的自然流高。

2、进入3月份客源、营业额明显下降，主要原因是受大气候影响，加之宣传和折扣力度迅速缩水，气温较往年回升快导致部分客源流失。

3、为抢占有利时机开业，人员筹备时间紧张，没有进行系统而规范性的培训。

前厅、后厨基本都是理论化操作。故而，后厨出品的稳定性和流程都存在很大的欠缺。前挺员工更欠缺基本的服务技能，尤其是积极性和主动性，超前的服务意识更谈不上，这也是导致客源流失的原因之一。

4、营业额下滑后，为控制成本，迅速裁员节流，力度较大，加之__年大气候的影响，外来务工人员流动性比往年大，回乡居多，各商家薪资竞争比较激烈。

故而员工流失多，补充少，始终处于被动服务状态。恶性循环，造成了招人难、用人难、留人更难的问题，出品和服务质量始终没有进展。由于上述诸多因素，客人的满意度很低。

5、特殊情况：约大半年，男女共用一个卫生间，且物业改建装修噪音扰民，也使顾客受到了一定的影响以至流失。

卫生间的客诉和误会居大众点评负面影响之首。

6、本店所在地区固定客源多，流动客源少，顾客多样性低，地理位置略偏，形成了固定客源逐渐减少，又无外流客源增加的劣势局面，生意日渐清淡，营业额久不浮升。

7、硬件设施的维修和更新也不是很到位，电磁炉的损坏率偏高，诸多原因都会造成客源的逐渐流失。

二、__年度工作重点：

(一)后厨：

1、争取保证员工整体变动不大。

2、提高各岗位的基本技能和操作流程。

3、实行员工补位，一人多岗制。

冷菜、刨肉、烧烤、面点做到2/3人员均能操作。

4、严把出品质量、份量关。

5、开源节流，充分利用好边角废料。

6、提高员工素质，定期培训。

7、加大卫生管理力度。

8、争取创新出新

(二)前厅：

1、加大培训力度，提高前厅员工的服务知识和基本的业务技能，提高工的从业能力和超前的服务意识。

2、给工灌输“开源节流，增收节支”意识，控制好成本。

前厅用品工具定位定人，责任到人。住宿的员工督促节约用水、电。控制好办公用品，用好每一张纸，每一支笔。

3、加强各部门之间的协调工作，饭店是一支团队，各部门之间的协调是很关键的，前厅是饭店的中枢部门，它同后厨等部门有着紧密的关系，如出现问题，应主动和各部门进行协调解决，避免事情的恶化。

4、时刻注意硬件设施的检修和维护，检查设备运转是否正常，如出现故障和损坏，及时解决，如自己不能解决的，应及时上报相关职能部门进行维修和更换。

5、加强营销和宣传，感谢总公司和数十家知名媒体进行营销和宣传合作，为本店带来莫大的支持和客源。

在本年度我想充分利用本店的力量和资源，加强一下促销和宣传，例如：利用老顾客资料和顾客定餐留下的电话进行手机短信促销活动。

好员工不是管出来的，是带出来的。一个好的执行经理是员工的表率，工作中要言以律己，事事要在员工面前树立自己的形象，让员工认为你是一个信得过的领头羊，值得尊敬的带头人。生活中多去关心他们，把员工当成自己的兄弟姐妹，经常和他们谈心聊天，多倾听他们的声音，了解他们心中的想法，及时掌控员工的动态，员工有问题和困难时及时帮他们解决，以防员工出现问题时处于被动局面。只有这样才能稳定员工队伍，提高全体员工的凝聚力，同心同德，把门店经营好!

酒店月度工作总结5过去的一年，酒店在探索中前进，在开拓中进取，积累了丰富的经验，取得了一定的成绩。主要是“抓住了一个中心、实现了两个亮点，搞好了三项基本建设”。

(一)搞好三项基本建设

一是基础设施建设，二是管理制度建设，三是员工队伍建设。

1、不断加强员工队伍建设。

“以人为本，善待员工”，是我们酒店一贯遵循的优良传统。员工休假制度、婚假、产假制度、工资调整制度、年终奖励制度及优秀员工外出考察学习制度等，无不体现了酒店对员工的深切关怀，多数员工的平均工资额超过了酒店效益的10%，而__市一般私营企业员工的工资额仅在企业收益的5%左右，仅此一点酒店每年在员工待遇上的投资就比一般私营企业多投资50余万元。善待员工，不仅仅体现在员工工资的按劳取酬、多劳多得、水涨船高等方面，更重要的是在__大酒店这个大舞台上，员工们的才华得到了充分地展示，__大酒店已经成为广大员工实现人生观、价值观的最佳场所。正如有些同事说，这里真正是能够体现能者上，庸者让，劣者下。

2、大力开展基础建设。

在市场竞争激烈情况下，去年上半年顺利完成了三楼餐厅、旋转餐厅、员工食堂的扩建和改造。下半年又进行了二楼餐厅、客房的改建。连续施工，工程部同志在吴总监、孙经理的直接领导下，服从分配，听从调度，也付出了艰辛的劳动。扩建三楼办公室及主体楼暖气安装时，正值营销旺季，但前后在半月时间即投入使用，又一次创造了深圳速度。目前，酒店基础设施建设累计投资达____万元，经过改造后的__大酒店，成为集餐饮、住宿、娱乐、购物、商务为一体的综合型大酒店。

3、逐步完善管理制度建设。

为了使酒店进一步走入规范化轨道，在薛总经理主持下，组建酒店管委会，解决了制度建设的根本问题，纠正了权力大于制度的错误做法，制定了“公平、公正、公开”的“三公”酒店管理制度，完善了人事制度、劳动用工内部机制和工资分配等方面的几项重大改革。

(二)抓住了一个中心

去年，我们紧紧抓住营销这个中心，全体员工以营销为中心开展各项工作。酒店员工人人都是营销员、宣传员，个个都是服务员。尤其是我们营销部门，人人都有强烈的营销意识和服务意识，做到了稳住老客源，不断开拓新客源。

(三)实现了两个亮点

实现了酒店客房入住率和餐厅上座率这两个效益的亮点。

200年，全年客房入住率为65 %，平均房价为120元，在__市同行业中处于前列，客房部去年也基本上是月月完成任务。这些喜人成绩的取得，是客房部全体员工努力的结果，也与李副总经理严格管理分不开的。他们管理制度明确，坚持天天早班会，周周有周会，月月有总结，及时解决存在的问题，表扬先进，明确下一步工作重点，提高服务质量，做到了个性化和人性化服务，从而增加了客人入住回头率。

200年，餐厅上座率为65%，日均收入0.92万元，成绩也非常喜人。特别是二楼餐厅、三楼餐厅重新装修和调整经营策略后，餐厅收入突飞猛进，这些都利益于硬件设施的改进，菜品质量的提高。在厨房的努力下，酒店菜品基本形成了自己的特色：二楼以高档宴会，高档接待群体为主，三楼以喜宴为主。我们的姚厨师长带领王厨、张厨、孟厨、耿厨、赵厨等一批名菜高手，几乎每周都推出新菜，吸引了不少美食家和顾客光临本店。一年来，他们很少休息，却很少有怨言，他们始终坚守在工作岗位上，不论工作时间多长，任务多重，从没有影响过工作。正是因为有了这样一批好同志，才使__大酒店餐饮有了大批的回头客。餐厅服务人员笑迎顾客，善待来宾，提供及时、准确、周到的服务，同样受到了顾客的欢迎和表扬。

一年来，通过大家的共同努力，各部门的工作也都有了很大起色：

1、我们的财务部在李总监的带领下，对酒店财务日清、周理、月总结等，项项明了，笔笔清楚，年底又做了决算，在百忙中赶着做出了200年酒店年度资金预算。

2、工程部员工们始终做好自己的本职工作，默默在后台支持着各部门的工作，确保了酒店各项设备的正常运转。

3、采购部在酒店大量资金投入装修项目的情况下，完成了酒店全年的采购任务，很不简单。

4、公室和质检部在王主任的正确领导下，积极协调与外部职能部门的关系，为酒店的正常经营创造了一个良好的外部经营环境，尽量为酒店减少每一笔开支，加强了内部各部门的协调，对一些难点、疑点、热点问题及时介入，保证各部门的正常工作。

5、安全管理是酒店经营发展中的重要工作，加强保安队伍建设，是确保酒店安全的重要保证。

为了提高保安队伍的整体素质，切实发挥保安员的作用，在赵海斌经理的领导下，大力开展业务培训和检查工作，确保了酒店经营全年无重大事故。

去年，人事部改进了招聘方法，在招聘过程中，坚持“我们要找的是乐于为客人服务的员工”，通过人才交流中心、网络招聘等产生明显的效果。酒店在职员工大专以上学历的占百分之十，高中、中专学历占百分之五十，员工队伍整体文化素质比较高。人事部协同各部门打破了传统的培训方式，在搞好公共课培训的基础上，重点进行了思想理念、道德理念和职业理念的培训，效果是明显的。

200年取得的成就是辉煌的，积累的经验是丰富的，在这个会议上，我不可能列举的那么详细，我要强调的一点是，取得工作成绩的根本原因是取决于全体员工不懈的共同努力。期间涌现出一大批优秀员工及先进集体与先进班组，他们是全体员工的先进代表，也是我们__大酒店的骄傲，我们要向他们学习，学习他们那种顾全大局、敬业奉献的精神，学习他们爱岗敬业、勤恳钻研的工作态度，更要学习他们善待顾客、细致周到的服务理念。

员工朋友们，通过大家的团结协作、共同努力，鲁南大酒店在过去的一年里，管理趋于规范、制度趋于健全，取得了一定的进步，基本上完成了全年的经营、管理指标。

回顾过去一年的酒店工作，我们深切感到，酒店的一切工作，离不开全体员工的辛勤劳动和帮助，得益于多年来酒店管理层打下的良好基础，凝聚着酒店广大员工的辛勤劳动。过去的一年，是老酒店新发展的一年，是我们这个老酒店重新组建与规划的一年，是极不寻常的一年，遇到的困难和问题比预料的要大的多，取得的成绩比想象的要多得多。

但是，我们也要清醒的看到，当前酒店的发展还存在不少矛盾和困难。主要是与沿海先进酒店相比，我们酒店硬件结构不合理，软件层次偏低、经营收入总量不够，管理、服务质量还需要上一个层次，离现代化酒店管理标准还有不小的差距，软、硬件任务依然十分艰巨，酒店发展的效益还没有充分体现到财务收入上来，收支矛盾仍较突出;经营保障的物质基础较弱，员工业余文化生活有所欠缺;酒店职能较复杂，管理意识有待进一步加强，具体表现在以下几个方面：

1、缺乏主人翁意识。

对酒店缺乏强烈的责任感与爱心，没有形成“店兴我荣，店衰我耻”的思想。

2、个别管理人员的综合素质有待提高。

突出表现在事业心、敬业心和责任感跟不上酒店发展需要，工作标准偏低，大事做不来，小事天天颂;工作随意性强，能推则推，能拖则拖，极个别的管理人员对上级安排的工作三催不办。再者，工作不肯深入，不扎实，喜欢做表面文章，工作上搞投机倒把主义，只练唱功，不练内功。还有对行业知识不研究，不学习，酒店专业知识缺乏，对所辖工作不求甚解，自以为是。

3、全员节约意识仍太弱。

虽然成本费用有一定的降低，但仍有巨大潜力可挖，不少员工仍没有养成节水、节电、节气的良好习惯，管理上仍有较多漏洞，使酒店财物流失和浪费，向节约要效益的意识不强。

4、个别员工服务意识偏低。

上至中层管理人员、下至员工，标准不一，思想不一，没有真正形成一个以服务为核心的运作机制，甚至有些人员的本位主义严重，大大阻碍了酒店整体服务水平的提高。工作效率低下，对客人及其他部门合理需求不能迅速反应，马上解决。

5、团队协作精神有趋于表面化现象。

一线与二线缺乏沟通。一是缺乏主动性，养成依赖别人，怕承担责任的习惯，二是推诿，不愿多做一点点;三是个人主义冒头，不愿为别人当绿叶、不愿配合别人。