生产管理流程范文

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2可扩展任务信息库的设计

遥感生产涉及的工作流程较多，工作流程差异较大，因此，本文将遥感生产任务虚拟化，每个任务由若干虚拟工作流程以“搭积木”的方式组成，其具体形式可根据任务特点通过任务设计模块(如图2所示)编辑实现。以常规测图任务为例，管理者可通过系统设计其工作流程为空三加密、内业采集和编辑，也可以根据需要增加DEM，DOM制作流程。虚拟工作流程从任务样式、人员组织、数据传输、资料管理等方面模拟实际工作流程，每个虚拟工作流程对应一个物理文件夹，存储该流程下的任务列表、任务样式以及任务的进度(如图2所示)。不同工作流程对应的任务样式也不一样(如内业编辑要比内业采集多一道质量检查工序)，为了灵活描述工作流程的详细信息，系统以任务模块为生产过程中最小任务单位，若干任务模块和属性模块构成工作流程信息文件(如图3所示)。任务模块中包括八个参数:任务模块名称、任务名称(图号)、作业人员、部门、当前状态、工作量、分配任务日期、提交成果日期。属性模块中包括两个参数:属性单元名称、属性。任务模块和属性模块的数目、顺序视工作流程特点而定，可详细亦可简略，其具体形式可通过系统的流程设计模块编辑实现。系统采用任务、工作流程及任务模块三层结构模拟遥感生产任务，能够准确地监测生产过程中的各个环节。各工作流程和任务模块均互相独立且可自由编辑，管理者可根据任务特点，灵活设计或编排工作流程和任务模块。这一设计使系统具备了良好的扩展性，适用于多种类型遥感任务。

3基于工作流程的数据传输机制

遥感任务生产过程中经常涉及数据传输，作业人员通过与管理者沟通获知生产数据、软件和相关技术规范的路径，各自访问局域网服务器上传下载相关资料。但人工操作的随意性大，管理者对资料管理的思路也不同。随着数据急剧增加和人员岗位变动，局域网服务器上的数据量达到数十TB，其顶层目录上百个，包括多期影像数据、中间数据、成果资料、技术文档、个人资料、相关软件等，数据传输和资料管理效率低下。

3．1遥感生产的数据管理层

针对上述问题，本文设计了基于工作流程的数据传输机制———建立数据管理层(如图4所示)，控制用户的操作权限;提供“任务—工作流程—数据”三层结构的数据导航;根据作业人员的任务信息搜索和罗列相关资料供快捷下载;提供成果提交快捷通道等。

3．2数据管理层的实现

要建立上述机制，需要建立流程与资料的对应关系并将其可视化表达。在任务设计阶段，管理者创建工作流程后，将相关资料拖放至任务设计界面即可与该流程建立对应关系(这一对应关系被保存在工作流程信息文件中);系统的数据传输模块类似windows资源管理器，以被选任务的工作流程为导航，选中工作流程后可以在界面上操作与之关联的数据，用户权限不同，可使用的功能也不同;客户端任务管理模块为资料传输提供了快速通道，系统通过用户选择的任务单元(图幅编号)分析对应的工作流程，在其关联的资料中查找任务单元相关下载资料或上传目录供用户下载资料或提交成果。在遥感生产中引入数据管理层，对数据资料整理、分析，为数据传输提供数据导航、权限控制和自动分析服务，可规范数据传输机制、提高传输效率。工作流程与数据资料的关系是虚拟的对应关系，并不是转移数据资料到工作流程下，与现行工作模式并行不悖。

4可视化任务管理模块的设计

4．1服务器端

服务器端基于遥感任务信息库和第三方表格控件Spreadsheet开发，以电子接图表为核心，为管理者提供信息化管理与协调服务(如任务分配与审核、浏览进度、图幅查询、业务统计、资料入库等)。其设计原理是:根据工作流程下的任务单元(图号)生成电子接图表并显示于表格中;通过任务信息库查询任务单元的详情和进度并显示于对应表格，不同颜色对应不同的进度;单击表格选中任务单元时，表格下方可显示其详细信息;通过编辑任务单元的详细信息可动态更新任务信息库;基于任务信息库可实现任务统计和资料入库等功能。基于电子接图表的任务管理模块具有良好的操作性能，由多个同比例尺图号生成电子接图表是实现可视化任务管理的关键算法。其设计原理是:从一组图号中分析图号的比例尺和图幅范围;根据图号图幅范围计算测区边界;计算测区边界内所有该比例尺图号并筛选出任务图号;以二维数组的方式记录任务图号在测区范围内的位置信息;将任务图号按照计算的位置信息显示在表格中并与任务信息库关联。这样就实现了实时更新的电子接图表，任务的整体进度和细节信息均一目了然。

4．2客户端

客户端主要为作业人员提供信息化管理与协调服务(任务管理、资料下载、成果提交、相邻图幅进度查询、信息反馈等，客户端任务管理界面如图5所示)。其设计原理是:基于任务信息库和作业人员登录信息，查询作业人员的任务单元详情;分析所选图幅的接边信息和进度;提供资料下载和成果提交的快捷方式。相邻图幅的进度查询是生产中实用的功能，计算某图号周围八个相邻图号是实现这一功能的关键算法，其设计原理是:分析图号的比例尺;在八个方向上修改图号的行列编号;根据图幅分幅的规则分别纠正八个方向的图号名;查询任务信息库获取相邻图号信息并显示。

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一、票样的使用与管理流程

由于票据产品的用纸多为压感纸、热敏纸，票样在传递使用中容易被压，造成票面产生划痕、污渍、变色，影响票样的使用功能。因此票样不适于反复传递使用，当次使用过后即可归档存管，同时在当次生产过程中留取新的票样，用作下次生产的传递票样。不同形式或类别的票样因其使用功能不同，生产过程中流转的途径也不相同，有贯穿于生产过程的传递票样的主流程，也有在生产过程中产生的新票样的衍生流程，为了保障使用的通畅及质量的可追溯，任何形式票样的使用与管理都应该呈闭环式流程（如图1）。1.传递票样的主流程业务部门下达业务通知单时，将客户提供的原稿或票样一同交付给生产管理部，由生产管理部核查后随生产施工单一起下达至生产车间；经由制版—印刷—配页—装订各工序使用后，由车间管理人员归档保存。2.制版环节票样的使用与传递⑴对于新项目，原稿和传递的原票样都是制版的依据。需要注意的是，在依样制作完成后，需要出新的样稿让客户最终确认，与原稿一起归档保存在制版部；当新样稿可替代原票样向下工序传递时，可将原稿和原票样整理归档，保存在制版部。⑵对于二次追印的活件，传递下来的原票样是检查原电子文件或软片的依据，应随印版一起向下一工序传递。3.印刷环节票样的使用与传递⑴由制版传递而来的票样作为检查印刷各要素的依据，向下一工序传递。⑵把印刷开机样作为当次印刷的标准样张，由印刷机台自行存档保管，以便对质量进行追溯管理。⑶印刷的新票样，经质检部检验后交给业务部，由业务部交付客户或归档保存。4.配页环节票样的使用与传递⑴成品是本票时，配页是过程环节，原传递票样在使用后继续向下一工序传递。⑵成品是电脑票时，配页即是生产的最终环节。原传递票样由生产车间收回，归档保存；同时留当次生产的电脑票样，经由质检部检验后交业务部归档保存，作为下次生产时的票样进行传递和使用。5.装订环节票样的使用与传递装订是票据生产的最后环节，原传递票样由生产车间收回，归档保存；同时留当次生产的成品票样，经由质检部检验后交业务部归档保存，作为下次生产时的票样进行传递和使用。

二、票样使用与管理的规范

1.业务部下达票样时需在票样上签名并标注日期。2.生产管理部需对票样进行检查，随生产施工单一并下达给生产车间。3.在生产过程中，各工序使用票样时需妥善保管，不能折叠、损毁、污脏，本工序使用完后应与生产施工单一起放在专用的透明文件袋中向下传递。4.上下工序交接时，下工序应检验上工序对票样的使用保管状况，并在交接记录表上登记并签字。5.如遇上下工序都需使用同一票样的情况，则由车间当班主任负责协调。6.制版时使用的原稿，无论电子文档还是纸质原稿都是制版的基础依据，都应进行妥善保管。①电子文档需建立客户专用文件夹，或按时间段建立文件夹，将电子稿存储在对应的文件夹内保管；②纸质原稿如需要向下一工序传递，则按票样传递要求进行传递。若只作为制版依据，不需要传递到印刷及印后工序时，则可将纸质原稿收存于档案袋或文件夹中，并做标签，标明客户名称、日期、生产作业单号等信息，由制版部自行保管；需返还客户的原稿和样张，则由业务部在制版部签字领取。7.制版的新样张，无论是黑稿还是彩色样张，不需要向印刷及后工序传递时，要及时收存于档案袋或文件夹中，并做好相应的标志，由制版部自行保管；需要作为当次生产的票样向后工序传递时，应在新票样上标记生产单号及日期，按票样传递规范向下工序传递。8.印刷的开机样需由质检部、印刷车间当班主任、印刷机长三方共同签字确认；由当班印刷机台归档保存。9.印刷生产新票样时，应尽量避免印刷监制章，喷码的票号要注意归零。10.配页留取新电脑票样时，所打号码也应归零。11.为确保新票样的安全使用，在印刷、配页、装订过程中生产出的可替代原票样的新票样，均需经过质检部检验、签字，并在票面上加盖较为明显的“票样”印戳，由质检部返还给业务部，归档保存或交付客户。12.由生产车间保管的传递票样，以及各个生产工序保管的过程票样，需要定期统一销毁，时间周期通常为一至两年，并作好核销记录。票样的管理与使用涉及到客户方、业务部、生产管理部、质检部、生产车间、作业机台等多个相关方，只有各个部门共同对票样进行规范的使用与管理，票样才能对产品的生产与质量起到指导作用。

作者：陈小琪

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Abstract: this paper introduces the concrete strength high quality merchandise should be qualified, durability of concrete, economy, this paper discusses the through the "around on the production planning process management" to get that accords with afore-mentioned conditions of concrete products. Meanwhile, the author discusses the commercial concrete mixing station will be the production management process is divided into determination of the production plan, implement the production plan and production plan summarizes three stages, introduces each stage of the process management attention, the key work and the method.

Keywords: process management;production plan; High quality merchandise concrete; Production management

中图分类号： TU642+.2 文献标识码：A文章编号：

一、前言

（一）优质商品混凝土概述

现代商业混凝土搅拌站的生产管理过程，应该是一个以商品质量为前提，围绕“生产计划”展开的流程管理的过程。既然如此，在我们进一步讨论流程管理之前，让我们对优质商品混凝土的标准以及获得要素做一个了解。

现代行业优质商品混凝土应具备如下三个特性：1.合格的强度；2.足够的耐久性；3.良好的经济性。

要获得具有以上特点的商品混凝土，就要求我们在生产过程中对原材料、生产设备以及相关人员进行管理控制。

本文讨论的混凝土搅拌站流程管理，假定原材料质量可靠，生产设备质量运转正常。对质量管理的要素控制，将着重从人员要素的角度进行讨论。

（二）生产管理流程图

二、基于生产计划的流程管理

以生产优质商品混凝土为基础，围绕“生产计划”，我们可以将商业混凝土搅拌站的生产管理过程分为三个阶段：确定生产计划、实施生产计划以及生产报告总结。同时，我们将按照以上三个阶段来进行流程管理的分析。

（一）确定生产计划

企业制定生产计划的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。商业混凝土企业也不例外，但是其计划的表现和制定实施过程又有自己的一些特点。

1.混凝土搅拌站的生产计划相对于一般生产加工组织具有更多的不确定性,其具体表现在：

（1）制定周期短。实际情况是一般大方量计划提前1-5天由工地上报汇总于调度室，而小方量计划一般提前量为24小时以内，甚至随报随打。

（2）准确性低。由于工地施工人员的工作水平，道路、天气等因素，经常会出现剩料和补料的现象。虽然实际工作中这种“生产计划”的不确定是很难彻底改变的，但是做为“生产计划”而言，就要求我们在工作中最大限度的减小这种不确定性。

2.根据以上情况，就要求我们：

（1）要多方收集资料,掌握项目现状,要深入现场,掌握第一手资料,为确定计划提供可靠的依据。

（2）对项目主要负责人和项目对接人做好沟通。

（3）这种沟通应该是长期的，伴随整个项目进程的，及时了解项目进度、项目整体情况（有无事故、资金和人员更替情况）对我们做好“生产计划”意义重大。

3.在这里我们引入流程管理的5个步奏：

1)梳理——工作顺畅，信息畅通

2)显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理

3)优化——不断改善工作，提升工作效率

4)监控——找到监测点，监控流程绩效

5)监督——便于上级对工作的监督

很明显根据流程管理的观点，以上我们只是对流程进行了“梳理”和初步的“显化”，而流程管理的“监控”是需要我们找到监测点并制定相应表格，便于公司及上级领导“监督”，在这里生产主管应制定并完成《项目工地方量进度表》。同时我们应该注意流程管理的“优化”是伴随其余生产的各个阶段和周期的。

（二）实施生产计划

这个阶段我们重点从生产调度的角度围绕“生产计划”分析实际生产过程中的流程管理。

首先我们可以分两个维度对生产调度进行分析：

1.从其工作职能分析

通俗的说混凝土搅拌站的调度主要工作归纳如下：

三个保证：生产物料保证、生产计划记录准确性保证、车辆保证。

三个衔接：项目计划供应车辆衔接、正常生产衔接（倒班对接）、生产设备检修和开停工衔接。

从以上具体工作我们不难看出生产调度管理具有组织、指挥、控制、协调的职能，称之为系统性综合性职能。

（1）组织职能与作用。维护现有合理的调度管理组织体系，把搅拌站生产的各个要素和各个生产环节有机的组织起来，按照确定的生产经营计划组织工作，使生产经营活动有效进行。

（2）指挥职能与作用。就是在生产经营活动中随时收集信息和掌握进度与情况的基础上，及时有效地处理各种问题，同时，在组织实施生产经营活动中进行有效交流，从而使材料室、搅拌楼、实验室和车队按照生产经营目标协调配合。

（3）控制职能与作用。就是按照既定生产计划对生产经营活动进行的监督和检查，掌握信息，发现偏差，找出原因，采取措施，加以调整纠正，保证生产计划的达成。表现在对混凝土的质量跟踪。

（4）协调职能与作用。协调是调度的四大基本职能之一。生产经营系统化管理过程中，动态平衡是规律，协调就是维护动态平衡，保证生产经营系统内部各个环节的畅通，保证所有生产经营组成部分同步运行。这就是调度所发挥的中心作用。协调分为内部协调和外部协调。可以看到，只凭调度的生产职能，我们不能对其工作进行有效的流程管理。但是，熟悉调度的具体工作及其职能，可以帮助我们掌握其工作重点，有利于我们对“监测点”的确认和“显化”工作的展开。

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1、业务接单工作是服装生产组织生产的第一环节，业务员工作的好坏直接关系到公司的形象，关系到公司接单的数量。因此业务员必须树立以客户为中心的思想，为客户做好服务工作，为公司组织生产做好资料收集和信息传递工作。

2、业务员要及时收发各种资料。收到客户样衣打样单后首先要对打样单进行登记，如打样技术资料不全则及时通知客户提交相关的打样技术资料，并对收到的打样技术资料进行登记。业务员通过打样通知单来通知技术中心打样，通知单上要明确打样计划完成时间，并在打样单登记表中填写实际完成时间和客户批文时间。

在打样期间业务员要做好客户和技术中心的沟通工作，及时把各自的信息传递给对方。业务员要关注技术中心的打样情况, 在客户交期内寄或送到客户手里。收到客户的确认意见（客户批文）后，及时反馈给技术科，业务员根据客户意见决定下一步的工作。

3、业务员收到面辅料打样单后，要对打样单进行登记，业务员通过面辅料打样通知单去通知供销科联系加工商打样。通知单上要明确打样计划完成时间，并在打样单登记表中填写实际完成时间和客户批文时间。业务员要关注面辅料的打样情况,在客户交期内寄或送到客户手里。收到客户的确认意见（客户批文）后，及时反馈给供销科。

（来源：文章屋网 ）