人力资源专业技术总结范文

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2011年广西相继出台了《加快中医药民族医药发展的决定》、《壮瑶医药振兴计划（2011-2020年）》等政策，要将中医药民族医药打造成为广西千亿元产业，努力建立起结构合理、功能完善的广西中医药民族医药“311”发展新格局。广西要实现中医药民族医药发展的中长期目标，需要全方位认识广西中医药人力资源的现状。笔者参与2010年全国中医药基本情况调查（广西部分）工作，综合数据，对目前广西中医药人力资源状况提出以下认识。

一、广西中医药事业所处环境和地位

在广西，现已查明的中草药品种有4623种，仅次于云南位居全国第二，中医药市场前景广阔。随着中国-东盟博览会永久落户南宁和中国-东盟自由贸易区的启动，广西将作为中医文化对外发展的重要窗口。

广西的区位优势和经济环境为中医文化发展奠定了有力的基础，中医事业蓬勃发展还依赖于中医技术队伍的配置，也就是中医人力资源结构配置。面对有力的外部环境和中医发展趋势，构建适合广西中医发展的中医人力资源结构对广西引领东南亚中医发展事业来说有着不可替代的现实意义。

二、广西医疗机构中医药人力资源结构现状

1.广西医疗机构分类情况

根据2010年广西中医药基本现状调查数据显示，广西全区中医、民族医机构共26108个，各级医疗机构共分为中医医院、综合医院、社区卫生服务中心、社区服务站、中医门诊部、乡镇卫生院、村卫生室等八个类别。

2.中医药专业技术人员占总医疗技术人员比重

全区医疗机构中卫生技术人员共197146人，中医药专业技术人员共21674人，中医药专业技术人员占卫生技术人员总数的11.0%，中医药专业技术人员比例偏低。其中中医药专业技术人员比例最高为50.5%的是中医医院，这主要是由于中医医院以提供中医药卫生服务为主，对中医药专业技术人员的需求量较大。

全区城市医疗机构的中医药人力资源平均比例为13.12%，社区医疗机构的中医药人力资源平均比例为21.9%，农村医疗机构的中医药人力资源平均比例为6.74%，全区医疗机构的中医药人力资源比例均偏低，足见我区在卫生事业的发展上还不够重视中医药，导致全区医疗机构的中医药人力资源比较匮乏。这极不利于广西医疗机构中医药的发展，也影响着广西中医药事业的进步。

3.中医药专业技术人员学历结构分析

在城市医疗卫生服务机构中，本科和大专学历的中医药专业技术人员数占较大比重，是城市医疗机构中医药服务的主力军和中坚力量。硕士及以上学历的中医药专业技术人员绝大多数集中在城市医疗机构；社区医疗机构的中医药专业技术人员学历结构比例较均衡，主要由本科、大专、中专及以下学历构成；农村医疗机构的中医药专业技术人员学历以大中专文凭为主，中专及以下学历的中医药专业技术人员占卫生技术人员总数的70%左右，中医药卫生技术队伍学历普遍偏低。

具有本科以上较高学历人员数从城市到农村依次递减，多是集中在城市和社区，而大中专学历人员则依次递增，坡度明显，一定程度上反映了城市中医药人才拥挤和农村缺医少药的基本现状。

4.中医药专业技术人员职称结构分析

广西医疗机构中的中医药高级专业技术人员比例较少，职称主要分布在初级和中级，而本应成为中医药卫生技术队伍中坚力量的中级职称人数比例也相对偏少。全区医疗机构中有将近一半的中医药专业技术人员存在无职称的问题，主要原因在于中医药的基本文化特性使得这一专业技术在传承上允许师承制，即德高望重、有专业学术修为和精通中医药专业知识的老专家在有关部门的合法授权下可收徒教学，不需要经过正规的传统教育，也不需要按一般的程序进行职称评定；其次，村卫生室、中医门诊部等以私营为主要运营模式的基层医疗机构中医药专业技术人员很大一部分属于确有专长人员，即未经过正规的传统中医药教育而在长期实践经验中总结出一套确实行之有效的中医药治病方法，能为病人切实解除病痛的民间中医药专业技术人员，这类人员大多无职称。

广西中医药高级专业技术职称主要分布在城市医疗机构，从城市到农村依次递减，无职称现象较普遍，以社区和农村为主。中医药专业技术人员在城市、社区、农村的职称分布情况与学历情况较相似，都存在着高学历、高职称人才集中在城市医疗机构，而农村基层的医疗机构中，中医药专业技术人员普遍存在学历低的情况，城乡差距大。

5.中医药专业技术人员年龄结构分析

广西医疗机构的中医药人力资源平均年龄为39.14岁，平均年龄结构较为合理。这一年龄层次的中医药人才在专业技术水平上都有较高、较稳定的发挥，在工作心态和心智上都偏向成熟，能够较理智地看待问题，有利于中医药专业技术工作的开展。但我区医疗机构的中医药人力资源在39岁以下的年轻后备力量略显不足，不利于年轻人才的储备，年龄结构分布有待优化。

三、广西医疗机构中医药人力资源结构中存在的问题

总结广西医疗机构的中医药人力资源基本现状，广西中医药人才队伍朝气蓬勃，中医药事业发展势头强劲，前景看好，但也同时存在着问题，亟待解决和优化。

1.城市中医药人才过剩，分布方式不合理

广西城市地区中医药人才市场趋于饱和，供需矛盾尤为突出，中医药毕业生在城区就业困难却不愿意到县级或基层单位发展，使城市地区滞留大量中医药技术人才而得不到有效利用。许多本科毕业生选择考研以暂缓就业压力，但这并不能从根本上解决中医药人才的就业矛盾。

2.社区中医药人才缺乏系统培训，专业素质不高

我区的社区医疗体系还有待进一步完善，重点体现在卫生技术人员的配备不足，难以满足社区居民队伍逐步扩大的基本现状；社区卫生技术人员中仍然存在着无学历、无证上岗的现象。社区医疗服务机构的在职专业技术人员中，接受全科医师培训的仍占少数，医生的专业技术发展受到限制，不利于社区医疗服务事业的推进。

3.农村中医药人才紧缺，待遇不高

广西的农村人口比例超过80%，卫生人才比例却最低，大部分农村地区缺医少药现象严重。基层中医药人员收入普遍偏低，发展机会小，中医药技术人员的根本利益得不到相应的保障，导致中医药人才流失严重，出现青黄不接的现象。

另外，基层中医药人力资源专业水平普遍偏低，存在中医药技术人才学历偏低、医学基础薄弱、专业知识面狭窄等情况，无学历人员从医现象也较为严重，与当今农民日益增长的医疗卫生需求不相适应。

自治区为了加快中医药产业发展实施了“中医药民族医药人才队伍建设工程”等中医药发展的工程，加快中医药民族医药人才培养，推动中医药民族医药千亿元产业发展，加强中医药民族医药对外合作交流，将有效解决中医药人力资源发展的瓶颈，实现中医药事业的大发展。

参考文献：

[1]左延莉.广西卫生人力资源配置现状与预测研究[D].南宁：广西医科大学，2002：34-35

[2]申卫国.湖南省卫生人力资源现状与对策研究[D].长沙：中南大学，2006：82-85

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二是拥有专业技术。根据对我国的技术工人现状进行调查发现，现在我国对高级技工的需求是巨大的，每年的短缺数量高达十万。当前，地方政府每年都将很大部分的精力放在争夺高科技人才上。由于对专业技术人才的需求日益增加，各地政府逐渐转变观念，开始重视对专业技术人力资源的培养。

三是对人力资源的开发。最有效的培养人力资源的方法就是教育。所以，国家加大了对教育的建设力度。落实到各地政府，培养本地的人力资源周期相对较短，见效较快。因此可以说，做好教育工作，一定程度上就保证了当地人力资源的连续性，从长远来看，实现区域经济的可持续发展，必须注重提升当地的人力资源素质。

二、人力资源与区域经济发展的协调性

由于全球范围内开始转变经济的发展模式，以往那种单一使用经济资源的模式不再适合今天的社会。我国的特点是人口众多，资源稀缺，这大大制约了我国经济的发展。不过，若是可以合理利用人口，就可以将人口压力转化成人口优势，最终成为经济发展的驱动力。在众多关于区域经济发展的案例中，浙江是比较具有代表性的，浙江位于我国东南沿海长江三角洲南翼，其土地面积有10.55万平方公里，在土地资源方面的优势不多，不过却成了我国经济最为活跃的省份之一，根据历年来的调查发现，近几十年浙江省的人均可支配收入都居全国首位，那么浙江要如何保持当前的经济形势，并考虑经济的可持续发展，充分利用全省人口优势，合理利用人力资源就成为了一个亟待解决的难题。对国内生产总值进行计算分析，对专业技术人员在总人员中的比重进行OLS回归分析，最终得到的DW值是0.14。这个数字表明了国内生产总值的大小同专业技术人员占人员比例有直接的关系。保证了地区专业技术人员的数量才能确保区域经济的稳定增长。从以上的论证结果来看，我们可以知道，在未来，经济得到增长后，地区会增加对人力资源的投入，继而增加高技术人员和专业技术人员，这又反作用于区域经济的发展，形成良性循环。通过对上述的分析进行总结可以知道，人力资源可以强有力的促进区域经济的发展，二者之间是相互依存的。同时也证明了人力资源和区域发展之间的密切关系。

三、区域经济发展与人力资源培养的政策

建议通过协调人力资源和区域经济发展之间的关系，保证区域经济的健康发展，注重人才培养，促进经济的长期发展，对于如何培养人力资源和推动区域经济发展，主要从以下几点来进行讨论：

1.加强对学生的培养，努力改善人才质量，增加人力资源数量。还是将浙江省作为案例，虽然拥有著名的浙江大学，但也应当注意建设其他重点大学。大学是培养区域人力资源的重要场所。政府部门需要完善人才培养机制，增加就业机会，给地方的人力资源的培养创造出合适的工作环境，防止出现人力资源的损失。学校可以配合区域经济发展对人力资源的需要，有目的性地对教学内容进行适当调整，令培养出来的人力资源能够在当地经济发展中发挥作用。

2.大力引进外省优秀人力资源。只是依靠当地拥有的人力资源无法形成长期有效的人才培养战略。地方性的人力资源开发往往会受到区域限制和平台限制，使得人力资源无法满足区域经济的发展的需求，所以地方政府应当吸引外来的人力资源，注重引进高端人才。为外来人才提供完善的发展平台才能吸引人才，从而加快区域经济发展。政府应该重点发展科技、教育和卫生事业，这样才能有利于人才集聚。除此之外，对于人力资源也得进行科学合理的管理，深化人事制度改革。但是人力资源的增加也会给区域管理增加压力。所以，地方除了引进先进的人力资源管理模式，还应当注意管理模式必须与区域经济发展相匹配，最终让人力资源发挥出最大的作用。

3.推动第二、第三产业。以往占区域经济比重较大的重工业作为第一产业，要想实现生产率的增长和利润的增长就得增加资本投入。二、三产业需要的则是大量优质的人力资源。历史证明了高能耗、高污染的第一产业逐渐无法适应现在社会对经济发展的新需求，各地地方政府逐渐削减了第一产业的比重。中国尚处于产业结构转型时期，需要加快对专业技术人员的培训。加快产业结构布局调整，逐渐增加二三产业的比重，为优秀人才提供更多的工作机会。

4.合理配置人力资源。区域经济要想平衡稳定发展，就离不开对人力资源的合理配置。但是我国的现状人力资源利用情况不容乐观，很多地区都存在落后区域，这些地区的基础建设往往不够完善，工作环境恶劣，导致人才流失，极大地限制了区域经济的总体发展。最近几年，城市化建设在推进过程中，带动了农村经济的快速增长，农村的第三产业也得到了长足的发展，急缺大量的专业技术人员。因此，政府部门在对人力资源进行调配的时候应充分考虑到产业结构调整以及农村专业技术人才缺口的问题。长效机制对于扶持农村地区经济而言是必要的，适当的协助可以很好地促进区域经济的总体发展，有利于调整农村产业结构和改善人力资源吸收机制。

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一、引言

企业人力资源管理建设关系到企业发展革新的速度与力度。我国热电企业多有国家直接控制，在市场经济改革的历程中遭遇到很多障碍，其根本原因之一就是人力资源管理滞后于市场经济，传统的管理模式不能满足市场经济发展需要。热电企业属于技术密集型行业，专业性强，知识分子比例高，热电企业多在较为偏远的地区，封闭性较强，接受新变化的主动性相对较弱。人力资源管理相对薄弱，导致热电企业人力资源管理成为企业发展的短板，久而久之，削弱了企业的市场竞争力。如何彰显人力资源的本来特点，发挥人力资源管理的作用，直接关系到热电企业员工的切身利益，关系到企业的发展前景。因此，做好热电企业的人力资源管理建设工作，具有重要的现实意义。

二、热电企业人力资源管理现状与不足

我国热电企业在人力资源管理方面，依旧沿用传统模式，与社会通行的管理模式有一定的距离，使企业在市场竞争中总是慢半拍或一拍，不能很好地适应市场经济，导致企业的发展缓慢。就本企业而言，人力资源管理存在以下不足：

1.高、中级专业技术人才储备不足

目前我公司一期工程已经投产发电，二期工程正在规划实施之中，一期工程的顺利投产与二期工程的开工建设都需要大批的高中级专业技术人才，受我省大范围电力基础建设影响，电力专业的高中级人才需求缺口比较大，导致我公司在这方面的人才储备出现不足。

2.人才组成结构不合理

为了弥补人才储备不足的缺陷，我们一期开展了从大专院校、专业技术学院以及其他渠道招聘到了比较多的技术专业人员，但是这里存在两点不足，一是他们的年龄普遍较小，生产实践经验很少甚至没有；二是有些人员虽有实践经验，但是缺少专业技术职业资格。另外，高层次高水平的专业人才的年龄普遍偏大，不能亲临某些复杂繁重的岗位。这种“金字塔”型的人才结构，已经显现出阶梯层级不够详细，人才结构出现断裂的情况。

3.激励效果不显著

现行的职工激励体制，岗动薪动，对高技能人才所拥有的实际技能没能起到认可的作用，更没有体现出对高级技能的重视。这种体制，导致技能型人员对自己的职业规划比较模糊，造成公司技能人员学习技术的积极性不是很高，在缺乏实际的激励刺激前提之下，职工的技能多靠工作中的被动接触得到提高，与积极主动的要求提高相比较，这种提高的速度是比较缓慢的。因此，高级技能人才的缺口，短时间内可能无法得到弥补。

4.短期用工薪酬问题

目前，我公司短期用工已经全部实现独立上岗，成为公司运行、维护、检修等各个岗位的重要人力资源，部分人员已经成为一线骨干。但是短期工与正式用工仍然存在着差距，同工不同酬的待遇令短期工缺乏归属感，不满情绪时有显露，造成人员流动频繁，短期内已有16人辞职。在当前外部电力建设方兴未艾、内部公司扩建的双重压力之下，进一步加剧了人力资源管理的难度。

三、热电企业人力资源管理建设措施

以增强综合竞争力为主线，贯彻“着眼发展，立足培养，控制总量，优化结构，全面提升”的基本方针，坚持创新管理模式，完善体制与机制，打造员工队伍的凝聚力、激发员工的活力，提高员工的能力，从而为公司的发展提供动力。

1.建设正规的人力资源管理体系

建设正规的人力资源管理体系，是实现传统人力资源管理模式到正规化管理模式转化的根本，首先，要认识到人力资源管理在企业管理中的地位和作用，学习并运用科学的管理手段，从制度上完成对人力资源管理的建设。其次，加强培训工作，从人力资源管理专业队伍培训开始，组建一支有力的管理队伍，必要时聘请外脑专家，以打破陈旧思想的禁锢。第三，改进工作作风，增强人力资源管理建设变革的力度，保证企业人事机构改革得到顺利进行。

2.建设全新的人才激励机制

人才流失、人心浮动，对企业而言是最大的灾难。通过建设全新的人才激励机制，制定完善的激励政策，物质奖励与精神激励并重，制定既符合企业发展实际状况，又能够起到激励作用的薪酬福利机制。联合相关部门，组织开展员工丰富多彩的业余生活，促进员工彼此间的了解与互助，拉近管理与被管理的感情；继承优秀的企业文化，阻断不良文化的侵袭，引领员工上进，帮助员工建立符合企业发展目标和价值观的经营理念，培养员工树立与企业一起发展的信心。

3.有效可行的人力资源管理措施

为使人力资源管理建设能够发挥激励作用与正规化建设效能，应该采取有针对性的、切实可行的人力资源管理措施。结合本公司情况，有五条具体措施：

（1）采用专业技术职务评聘分开制

破除专业技术职务终身制，强化岗位聘任与考核管理，建立能上能下、能进能出、重实际重贡献的专业技术职务制度；推行专业技术职务评聘工作，通过实行评聘分开、竞争上岗等聘任管理制度，打造具有生机和活力的专业技术职务管理制度，充分调动员工的积极性与创造性。

（2）实行专业技术职务聘任制和专业技术等级联动制度

聘任什么岗位，就享受什么待遇，待遇随岗位和技术等级联动。通过将待遇与技术职务或等级挂钩，使职务和技术等级与待遇并行发展，彻底解决晋升通道单一的问题，解决专业技术等级有名无实的问题。

（3）实行重要和关键领导岗位轮岗聘任制

对于重要和关键领导岗位，实施三年一个周期的岗位轮换制度，正常情况下每三年进行一次公开竞聘；对招聘工作做到公平、公开、公正，形成人尽其才、才尽其用的优良管理风尚；尤其在工程建设、经营管理实行轮岗制，打破岗位终身制，可以有效控制关键岗位上的不良权利风险。

（4）实施岗位人员动态轮岗管理，建立专业人才库

公司各部门认真选拔经营管理与专业技术人才，实施动态轮岗管理，使各岗位的人员素质和技术水平向全面性和多样性发展，培养更多的复合型人才，使人才队伍的阶梯层级更全面、更优秀，使人才队伍更适应未来企业技术科技发展和技术进步及更高的技能要求；公司建立技术考评领导小组，下设考评组与监察组，以部门推荐、笔试、面试的方式，对推荐的人员进行公开评议、公开聘任，力争做到好中选优，优中选尖，并建立公司专业人才库，对他们定期组织学习、培训，开展各项活动，提高专业技术、技能水平；对经营管理成效显著者、对专业技术发明创造、突破者进行宣传与奖励，并总结典型事迹，加大宣传力度，形成人人愿意学习、事事有人关心的局面，打造人才光荣的良好风尚。

（5）优化员工学历结构

对公司员工的学历进行详细的统计、归类和分析，对重要及所缺技术专业进行人员扩充，通过建立鼓励及奖励机制完备人员结构，对全员分类进行不定期培训，使员工充分认识到自身职业生涯规划的重要性，鼓励员工参加各种与岗位相关的继续教育培训，并对取得相关职业资格的人员进行奖励。通过改善公司员工学历结构与专业结构，鼓励员工不断提升自身的专业水平、技术经验和职业素质，为公司的二期建设储备人才。

四、结论

综上所述，在人力资源管理建设过程中，只有不断完善人才队伍建设，完善各项管理制度，做好组织工作，协调劳动关系，将薪酬、绩效与人才的成长相结合，才能实现人力资源管理的有效性，才能促进企业实现生产安全与经济效益双增长，才能带动企业进入良性发展的轨道。

参考文献：

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[Key words]“5S” management；Human resources management；Analyze；Optimize；Accouplement

“5S” 管理是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seisou）、清洁（seiketsu）、素质教育（shitsuke）5个管理工作的简称[1]。“5S”作为一种先进的管理方法，重点是创造工作高效率和整洁的工作环境，提升医护人员素养[2]。北京市大兴区人民医院通过开展“5S”系列管理活?樱?实现了对工作质量、患者安全、管理效能和职工素养的提升。医院成立“5S”课题工作小组，在总结各项工作成果的基础上，大胆尝将“5S”管理应用于医院的人力资源管理中。

1医院人力资源的重要性

1.1 人力资源概述

人力资源（human resource）一词最早由美国当代著名管理学家彼得?德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出。与其他资源相比，人力资源具有特殊性：主观性、能动性、创造性、再生性等。在经济活动中，人力资源决定着其他资源的使用效率，是经济活动中唯一具有创造性作用的资源，对于组织发展、进取和创新具有极其重要影响作用。人力资源是人本身所具备的学识、智力、体力、观念、技术等内在能力综合体现，在管理诸要素中，人力资源是最重要的要素[3]。

1.2医院人力资源

现代医院管理是以人力资源为核心的管理，控制人才的流失，科学地使用人才就是管理的核心[4]。医院的人力资源是指为完成医院各项任务，在医疗、护理、检验等各种活动中所投入的人员总和，其中人力是最重要、最核心的资源，人的主动性、创造性及技术水平的发挥，是医院活力的源泉和发展的基础[5]，因此，人力资源对于医院这样的特殊组织来说，是任何资源都不可替代的，是医院能否发展壮大和取得进步的核心资源。

2医院人力资源类别和结构

2.1 医院人力资源类别

按照专业技术分类，医院人力资源可分为卫生技术人员、其他技术人员、管理人员以及工勤技能人员四类，其中卫生技术人员包括执业医师、执业助理医师、注册护士、药师（士）、影像技师（士）等，其他技术人员指从事医疗设备维修、会计核算、经济运营、信息建设、文化宣传等技术工作的非卫生专业技术人员，管理人员是担任医院领导职责或医院管理任务的人员，工勤技能人员指承担技能操作和维护等职责的工作人员。

2.2医院人力资源数量和结构

医院人力资源数量主要指在职职工人数（包括专业技术人员），在职职工分为编内、编外人员（合同制人员、临时工），人力资源结构主要指在职工的职称和学历结构。以我院为例，对现有人员数量和结构进行分析。2016年，医院在职职工2178名，在编人员1615名、编外人员563名；其中：卫生专业技术人员1890名，占总数的86.78%。医院职工职称和学历结构见表1。

3应用“5S”分析医院人力资源管理

1S-整理，区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。人力资源管理的1S是对人力资源管理进行梳理：第一，梳理人员，划分人员类别，进行任职评定，建立人才档案管理库；第二，梳理制度，找出存在问题，制订相应解决措施，保持职工工作的积极性；第三，优化组织，从实际工作出发，减少不必要的人员配置，提高组织工作的效率，使医院人力资源配置更加科学合理。

2S-整顿，把要的东西按规定放置，定点摆放整齐，明确标识。人力资源管理的2S是进行岗位评价和绩效考核：第一，按照工作内容划分岗位，明确岗位职责，结合工作数量和劳动强度，合理配置相应人员，实现医生、护士、管理、工勤等各类人员按岗就位、按职履责；第二，制订科学合理的考核方案，通过考核结果，掌握职工的工作能力、效率、态度、成绩等，把每一位员工放到最合适的岗位，充分挖掘和发挥职工的最大作用。

3S-清扫，清除工作场所内脏污，设备异常马上修理，并防止污染发生。人力资源管理的3S是加强对医院职工的培训和考核：第一，结合岗位工作需要组织开展职工培训与教育，不但要把学知识、学技术作为培训的重要内容，还要把学人、学事作为教育的重要内容，将良好的道德教育融入学习型医院创建之中，全面提高职工素质；第二，在岗位设置和聘用的基础上，建立科学合理的绩效考核机制，优化薪酬分配制度，实现多劳多得、优劳优得，发挥绩效考核“指挥棒”的作用，提高职工工作积极性。

4S-清洁，对上面3S的工作进行制度化，规范化，形成工作机制，并维持效果。人力资源管理的4S是要做到以身作责、切实落实：第一，以身作责就是要求医院的人力资源管理者主动干事、勤于干事、善于干事，在严格按照制度办事的同时，灵活处理各类特殊问题；第二，要贯彻落实各项制度，把人力资源管理制度落到实处，把各项工作举措融入到医院的文化建设中。

5S-素养，按规定办事，养成好习惯。人力资源管理的5S是做好制度建设与文化建设：第一，做好人力资源管理的制度化建设，健全完善各项管理制度并及时更新，做到有法可依、有规可循、有据可查；第二，在制度建设的基础上做好医院文化建设，引导职工树立正确的工作价值观，着力培养职工积极向上工作态度，建立医院自己的文化理念，推进医院人力资源管理战略的实施。

4 “5S”应用人力资源管理的几项措施

4.1 人员梳理

对医院现有职工按照专业技术人员、管理人员、工勤技能人员等进行分类，建立各类人员档案管理库，根据专业技术资格、职称、学历等进行任职评定，通过评定的人员方可上岗工作，保障职工队伍整体素质。任职评定工作由医院人事部门联合医务科、护理部、科教科等相关部门从职业资格和专业技术能力要求等方面制订任职评定工作方案并负责实施。

4.2 制度梳理

对医院现有人力资源管理制度进行梳理，从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等各个方面着手，查找存在的问题，根据政策法规修订完善各项制度，搭建人力资源管理制度体系，使各项管理措施与时俱进，既维护职工劳动的合法权益，还能调动职工工作的积极性，保障医院各项工作的顺利开展和实施。

4.3 按岗聘用

岗位分析是现代人力资源管理所有职能（人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等）工作的基础和前提[6]。卫生机构岗位设置非常关键， 因为它不但合理调配了医疗服务资源，也优化了人力资源配备[7]。对医院现有岗位进行工作分析，根据实际工作和医院未来发展需要设置工作岗位（包括类别和职级）， 建立相应的岗位编制测算模型，其中临床科室建立“基于编制床位数配比模型”、“基于医护一体化配比模型”；在门诊医技科室建立“基于工作量的医技人员配比模型”；在行政后勤部门建立“基于岗位工作量的行政后勤人员配比模型”[8]；撰写岗位说明书，根据岗位说明书和工作内容聘用相应人员，实现对专业技术人员的动态管理，创造人才脱颖而出的环境和条件，从而增强专业技术人员的危机感、责任感和竞争意识，激发专业技术人员学技术、钻业务、积极进取、努力工作的精神，为人才梯队建设服务[9]。

4.4 培训考核

建立岗位培训和考核机制。实施基于岗位需求的员工培训管理体系，能有效地提高员工的专业技术水平，增强员工综合服务能力[10]。首先，根据人员类别和任职条件制定相应的培训方案和培训计划，定期组织相关部门对在岗人员进行培训，保障在岗人员的技术水平和工作素养，并制定相应奖励机制鼓励在岗人员开展新技术、新业务。其次，结合岗位说明书和工作职务，对临床、医技人员实行“末位考核”[11]，对护理人员实行分级考核，对新技术、新项目、重大医疗成果的参与者给与表彰和鼓励。最后，制定绩效考核工作管理办法，建立适应岗位聘用的薪酬制度，调动医院各类、各级人员工作的积极性和主动性。

4.5 长效机制

通过人员梳理、制度梳理、按岗聘用和培训考核四项举措，建立人力资源管理体系，将制度建设与实际工作紧密结合，形成行之有效的管理措施并严格落实，进行专业技术能力考核与评价，不断优化职工队伍，最大限度的挖掘和开发职工的工作潜力，增强医院的核心竞争力，提升医院整体实力。

4.6 规范管理

在以上工作基础上，形成良好的人员管理机制，实现全院按制度办事，用制度管人的工作模式。在制度建设的基础上做好医院文化建设，引导职工树立正确的价值观，做好职工的职业规划，鼓励职工积极向上，促进医院人力资源管理战略的实施。同时，人员管理工作的规范，为实现“同岗同薪同待遇”奠定了良好的工作基础。随着事业单位保险制度改革工作的深入开展，“同岗同薪同待遇”不能仅体现在绩效激励部分，编外人员的工资部分也应向在编人员靠拢，逐步实现“同岗同薪同待遇”。

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（一）职称工作局限于职称管理，没能充分贯彻“以人为本”的理念

“以人为本”就是在管理过程中以人为中心和出发点。但在实际工作中，职称工作却没能真正意义上贯彻好这个理念，主要表现在：职称工作由于政策演变历史久远，历年出台的文件数量众多且繁杂，有些政策间存在着逻辑上的矛盾，有些规定缺乏延续性，有些讲述相关内容的条例却分布在不同的文件中。这不仅会造成职称工作人员难以掌握政策依据，更会使申报人员难以了解评审条件，从而加大职称工作难度。

（二）职称工作停留在人事管理阶段，没能上升到人力资源规划的层面

如今的市场对专业技术人员的资质有着较高的要求，规定单位要具有一定职称等级比例的专业技术人员作为支撑，这样单位才具备市场的准入资格。这就需要单位把职称工作放到人才队伍建设和单位发展的大局中去谋划。然而，现在很多单位都认为职称工作只是基础的人事工作，不加以重视，更不知道如何运用职称评审和管理的手段来搭建专业技术人员队伍，从而提高自身核心竞争力。

（三）职称工作受制于狭隘的认识，没能有效发挥职称在招聘与配置中的人才测评功能

在人力资源市场中，用人单位和应聘者由于互不了解，存在着选择信息不对称的问题。而职称的核心功能就是人才测评，它凭借业内专家对专业技术人员的评定，可以使用人单位降低选人用人的成本和风险，提高应聘者的就业成功率。但如今，随着体制的转轨，“职称无用论”的思想逐渐盛行，职称制度面临着诸多争议，专业技术人员的职称申报意识越来越淡薄，用人单位也很少再用职称等级的标准来选择人才、配置岗位，没能有效发挥职称在招聘与配置中的人才测评功能。

（四）职称工作受限于应付思想，没能充分发挥职称在培训与开发工作中的引导作用

职称申报对思想品德、学历、外语、计算机、继续教育、论文著作都有明确的要求，本意是借助这些申报条件，引导专业技术人员全方位提升自身素质。但很多申报者是为评而学，为评而考，为评而写，没有意识到申报职称的过程其实就是对自身理论水平和专业技能进行全面的梳理与总结，没能对照评审条件从中查找差距并有意识地通过培训进行自我提升，进而忽略了职称评审对专业技术人员在培训与开发方面的正向引导作用。

（五）职称工作止步于评审结果，没能通过绩效管理手段有效发挥职称的激励作用

由于职称等级像金字塔一样呈梯形结构，越接近塔尖，对专业技术人员的要求就越高，上升空间就越小。再加上专业技术人员“一评定终身”的想法，很多评上副高或正高级的专业技术人员都存在固步自封想法，在工作上容易产生惰性，在专业学习上原地踏步，在业绩贡献方面停滞不前，这些因素都加速了职称激励机制的失效。所以，绩效对专业技术人员管理上的缺失，是现行职称工作激励作用不足的主要原因。

（六）职称工作仅限于资格的获取，没能与薪酬福利管理有效结合

传统的人才观念和评价体系往往只重视管理型人才的发展，而忽视了技术型人才的成长，造成技术型人才的上升空间不足。其实，职称作为专业技术人员另一条可持续发展的路线，在人力资源管理中发挥着重大作用。但在实际运用中，职称级别有时候只是个“资格”，没有落实到职务中，没能在薪酬体系中体现出来，没有强化专业技术人员职称高低对其工作水平的影响。

（七）职称工作忽视了职务的聘任工作，没能利用劳动关系管理手段防止人才流失

现行职称实行评聘分开，但有些单位往往只重视“评”，而忽略了“聘”，形成有“职”无“务”的现象。即使实行聘用制度，也只是形式上颁发一本专业技术职务聘书，简单规定了受聘职务及年限，而对于专业技术人员的责任没有明确规定，这对于辛苦培养出来的专业技术人才没有形成行之有效的约束力，容易造成人才流失，往往“为他人作嫁衣”。

二、对策与建议

（一）促进职称管理向职称服务的转变

针对职称工作政策性强、各系列各等级评审文件重多、申报工作时间紧迫的特点，人力资源管理部门要多策并举，深化职称改革，要以国家职称政策为基础，结合本单位性质和岗位特点，规范和完善职称评审制度，形成职称文件汇编，确保职称政策的稳定性、连续性、完整性和可操作性，这样既方便职称工作人员开展工作，又有利于申报人员了解政策。在开展职称工作时，职称工作人员要耐心细致、准确到位地做好职称政策的解释工作,让专业技术人员掌握职称评审政策，了解职称申报所需准备的材料，确保符合申报条件的专业技术人员能晋升相应的职称等级，使“职称管理”向“职称服务”转变。

（二）利用职称作为杠杆，调整专业技术人员队伍结构，实现人力资源规划

职称工作不仅是对专业技术人员授予资格，更是要为单位的人才战略服务，它为专业技术人员提供了一条在专业上晋升的通道，利用激励机制吸引、凝聚高素质的专业技术人员，达到调整专业技术人员队伍结构、加强专业技术人员队伍建设的作用。所以人力资源管理者要重视职称工作，通过绩效和薪酬福利管理，充分发挥职称的杠杆作用，利用专业技术人员作为支点，支撑起组织的战略目标。

（三）突出职称的人才测评功能，实现事得其人、人事相宜

职称是用人单位聘任专业技术人员和专业技术人员应聘专业技术职务的重要依据，职称工作作为人才评价的重要手段，担负着选拔人才、用好人才的重要职能，它在专业技术人才管理中起着举足轻重的作用。因此，无论是用人单位还是应聘者，都要摒除“职称无用论”的思想，要重视和有效利用职称的人才测评功能，让职称作为人力资源市场中可靠的第三方媒介，让招聘和应聘双方进行有效的信息交流，实现双赢局面。

（四）利用职称评审，发挥对专业技术人才成长的引导作用

职称工作是人力资源管理部门加强专业技术人才队伍建设的首要任务，它能够督促专业技术人员不断提高自身的业务素质。人力资源管理者要充分发挥职称对人才的积极导向和激励作用，借助职称申报要求，让专业技术人员能自觉对照评审条件，寻找自己与任职资格间的差距，杜绝应付式的学习方式，通过不断的学习与实践，实现自我成长。

（五）利用绩效管理职称，打破“一评定终身”的思想

为了破除“一评定终身”的惰性思维，就必须在职称评后管理工作中引入绩效管理的方法。人力资源管理者可以通过制定专业技术人员绩效计划，对专业技术人员进行相应的辅导沟通，建立职称考核评价，进行结果应用，实现绩效目标提升的全过程管理。只有针对专业技术人员的工作态度、业绩贡献、理论水平、实践能力、创新能力进行全方位的考核，量化聘任条件,进行动态管理，才能使职称评审结果与应聘岗位有效衔接。

（六）建立职称与工资挂钩的薪酬体系，充分发挥职称的激励功能

对于用人单位来说，职称可以作为专业技术人员业务水平、业绩贡献在薪酬制度中的评断依据。对于专业技术人员来说，职称建立了另一条职业上升通道。如果让受聘后的专业技术人员根据职务晋升序列，在薪酬体系中获得相应的薪酬待遇，这将增加专业技术人员间的有效竞争和良性竞争，激励专业技术人员努力提升专业水平和业务能力，缩短成长周期，实现自我价值。因此，只有把职称与专业技术人员的切身利益密切关联，才能有效发挥职称的激励功能。

篇6

范围：公司从事药品生产的各级管理人员、生产人员、质量管理人员、检验人员以及和维修、清洁、储运、服务等与生产活动和质量管理有关的人员，新员工或调入新岗位的人员。

内容：

培训目标：建立起完善的工作秩序，使生产各环节严格按照规范运转，使每一位员工胜其职、负其责，严把质量关，坚决杜绝生产中出现混淆污染和差错，保证生产出合格的产品。

培训内容：

以的基本内容为主

同时根据不同对象进行药品管理法质量法规质量管理基本知识专业技术知识岗位技能和操作卫生规范等相关内容的培训

从事药品生产操作的人员要进行相应的专业技术培训

从事药品质量检验的人员要进行相应的专业技术培训

对洁净区无菌生产区的人员要进行无菌和净化要求的重点培训

中药材中药饮片验收人员要进行相关知识培训具有识别药材真伪的能力

培训方式：分为脱产集中培训、业余自学、现场培训、公司外培训、公司内培训等多种方式。

培训、考核的实施程序：

制订年度培训计划：人力资源部根据总的培训目标，结合每年的生产任务情况和实际需要，并征求各车间意见后，制订员工培训年度计划，经人力资源部经理批准后执行。

普及教育：年度培训计划中，针对不同层次和岗位，分为普及教育和深化教育。普及教育的对象为全体员工，培训分为两个阶段第一阶段的内容为基本知识，形式为在自学的基础上，集中脱产授课。本阶段培训结束后，人力资源部组织考核。第二阶段的内容为与本岗位操作有关的质量法规质量管理基本知识专业技术知识岗位技能和操作卫生规范等相关内容使员工能够按质量管理要求和操作规程标准化规范化地做好本岗位工作培训由各部门自行组织，考核由人力资源部和各部门实施。以上两个阶段的考核结果均记录在个人培训记录中。

深化教育：深化教育的对象为企业负责人和各部门中级以上管理人员。内容为对实施的深入学习，着重加强对质量管理意识的培训。可以由个人或部门提出，自行安排，报人力资源部备案，也可由人力资源部根据实际情况统一安排相关人员外出学习或外请专家授课。阶段培训结束后，参加人员对学习心得体会进行总结，归入个人培训记录。

新入厂员工上岗前培训：先进行普及教育的第一阶段，由人力资源部下发相关资料，由其自学；再进行第二阶段培训根据其工作岗位的不同，由车间对其进行岗位培训。普及教育结束后，人力资源部组织对其考核。

对调入新岗位的员工：除进行基础知识的培训外，由新岗位车间主任对其进行岗位职责说明和相关的操作规程的培训，并对其考核，将培训、考核结果上报人力资源部，并签署是否留用意见，由人力资源部经理批准上岗。

增加新品种的培训：工厂新品种在正式生产前，均应对全体员工进行有针对性的培训。其主要内容为与新品种相关的技术知识，岗位操作规程等，由企业文化部统一安排培训时间，具体内容由产品开发部制订，培训方式为各车间相对集中和全公司集中相结合，培训结束后，由车间主任对本车间组织考核，报企业文化部备案。待全体员工均通过考核，才可正式生产。

继续培训：如有新的药品法规及国家有关政策新的操作规程等要及时对有关员工进行培训同时也可根据实际需要巩固原来的培训内容

考核结果的评估和颁发上岗证：

颁发上岗证的前提条件：必须进行每年一度的体检，符合“人员健康查体管理规程”中要求的上岗健康状况。人力资源部对员工的培训考核结果进行评估合格者才能上岗

新入公司的员工：人力资源部对新入公司员工的培训考核结果进行评估，如合格，则建议核发上岗证，由主管或质量部经理签发上岗证；如不合格，则建议不聘用该员工。

对在岗员工：人力资源部每年对员工进行再培训和考核，并对上岗证进行年审，加盖年审章。如考核不合格，则暂时收回上岗证，待补考合格后再发放。

对在岗员工更换岗位：需要对其进行新岗位的培训并重新发上岗证，同时将原上岗证收回作废。

上岗证的管理：对考核合格的员工所发放的上岗证，均有不同编号，在人力资源部备案。丢失上岗证，需向人力资源部书面申请补发，批准后补发，给与新编号，同时原编号作废。如员工调离本公司则将上岗证收回，同时作废。

上岗证签发部门：由主管或质量部经理签发上岗证。

各级人员的培训和上岗要求：

企业负责人：掌握实施的意义和内容，确立高度的质量意识和管理意识，掌握实施的有关知识、方法和评价的基本准则。并且具备所要求的素质以胜任其职责。

各部门技术人员和管理人员：掌握实施的意义和内容，把要求的本领域的专业知识和管理知识贯彻到工作中，并且具备所要求的素质以胜任其职责。

质量管理部门人员：掌握对质量管理部门人员要求的容，确立明确的质量意识，并且能够严格履行自己的工作职责，把质量意识贯穿于产、供、销全过程。

具体从事生产和检验人员：掌握的总体要求，掌握要求的本岗位的各项管理制度和标准操作规程，并严格按照其执行。

生产辅助部门人员：建立起明确的质量意识，明确对本岗位工作职责的要求并严格照章执行意识到本职工作和生产部门的相关性和重要性。

培训档案的管理

公司要把企业对员工的培训工作制度化保证此项工作的有关文件收集归档以便总结经验改进工作

公司要设立员工个人培训档案将员工每次培训的情况纪录在案以便日后对员工的考察

归入培训档案的内容：

公司培训档案：年度培训计划、培训讲义、各车间培训考核登记表、年度培训考核总结。

个人培训档案：个人培训记录、个人培训考核试卷、考核结果及培训评价。

归档程序：每个培训阶段完成后，主办人应在一周内将要求归档的培训内容整理归档，培训管理部门以年度为单位将全公司资料整理编码成册，个人资料也以年度为单位归档保存。

篇7

1、煤矿企业人力资源工作的状况

人才资源是煤矿企业发展的第一资源，同样是非常重要的战略性资源。面对老矿资源枯竭给企业带来的困境和挑战，人力资源工作应当坚持把人才资源的开发和使用放在优先发展的地位，为企业的长远发展提供有力的保障和支持。

人力资源工作虽然在煤矿企业发展的进程中进行了充分的完善，但仍有不足之处。体现在煤炭的人才选用机制过于单一，专业人才仍然匮乏。同时，煤炭人力资源工作体制过于陈旧，具体表现为体制落后，造成人才流失；缺乏科学的激励机制，造成人员工作积极性不高；竞争机制不健全，导致人员配置不合理等诸多方面。此外，煤矿对于人才的培养和发展欠缺长远规划。针对煤炭人力资源工作的现状，在此提出以下几方面的建议。

2、完善煤矿人力资源工作的建议

2.1创新人才选用机制，优化人才队伍结构

完善岗位制度。制度改革要深化，岗位职责、岗位标准、岗位要求和岗位设置要明确。对于实际空缺的岗位，必须坚持先考试，再竞争上岗，招聘一定要公开、公正等选拔任用模式，充分发挥市场机制在人才配置上的基础性作用。拓宽引才渠道，加大人力和资金投入，主动外出招聘，网络招聘。开通高校毕业生就业信息网，定期制度在人才市场信息，逐步变招工为招生的模式。

2.2革新人才工作体制，提升企业人才凝聚力

2.2.1坚持科学的人才观念。人才和知识已经成为新时代的两大支点。知识的创造者、承担者、传播者、使用者都是优秀人才，其数量和质量，特别是其高层次的创新能力，正在成为限制煤矿企业进步和发展的关键因素。针对优秀主体专业人才紧缺的客观现状，结合煤矿企业的特点，人事工作中应注意到“人人都可以成才，工作优秀就是人才”，应把人才使用的眼光放宽，不拘泥于“科班”出身，如优秀技术能手、优秀工人技师等专业技能精湛的员工也应当纳入人才培养的范围。这样才能紧密结合企业的实际，有利于人力资源工作有效进行。

2.2.2重视人才薪酬激励。提高人才薪酬待遇，让员工感到自身价值得到体现，自身的付出得到尊重、理解，愿意为企业贡献力量。从目前形式来看，要提高员工的工资、福利待遇，在煤矿企业建立科学、创新的全新激励机制。工资仍是企业员工的最重要的需求，企业工作是员工工作目的获得相应的报酬。衡量员工价值最终体现在报酬的高低，这是标准之一，是员工心理需要被满足的一个必要方面。

2.2.3推行科学的考核制度。科学的考核体制应对煤矿各个岗位职责任务目标进行分级、分类量化，制定量化考核评分标准，集中体现于职工的能力和业绩考核中。实行一月一考试，一总结，定期调整的制度。

2.3创新人才培养机制，提升人才队伍素质

2.3.1设计育才不同路径。

按照不同提点人才的进行重点培养。通过邀请高校专家、教授，定期来企业举办研修班，将市场经济前沿的企业理论和案例着重讲授，有条件的情况下可以进行长期脱产培训，全面更新其知识结构的方法来培养需要的管理型人才。通过有计划安排参加煤矿企业经营管理等各类培训班。针对矿井急需的矿业专业、地测测量专业等主体专业，与各大高校联合培养，脱产进行学习深造的办法培养专业技术型人才。

2.3.2提供人才培训基地。实行专家代培制度。聘请一些有理论和实践经验的老专家、老高工来担任年轻专业技术人员的指导老师，在企业一些重大项目建设过程中，让专家把关技术质量，让年轻技术人员主持项目，使他们得到有效的培养锻炼，在实践中成长。再是送培在职研究生制度。企业每年选送几名有一定专业实践经验和德才兼备的专业技术骨干攻读在职研究生，实行定向培养，重点培养机电、矿业和经营管理方面专业的带头人。最后是职业技能鉴定制。对井下特殊工种作业职工实行技能鉴定制，定期对技术工人实行技术水平鉴定，重在实践中提高技术水平。

2.3.3建设企业人才流动平台。人才的交流是企业组织行为，而人才流动是人才自主行为。人才的流动有利于人力资源，有利于激励人才动力，有利于激发人才活力，有利于形成人才竞争，对企业的发展十分有利。因此，煤矿内部更要敢于实行人才开放流动的制度模式，敢于打破制度的束缚。煤炭企业需要制定激励政策吸引人才，在企业内部形成竞争，最终加强人才配置合理化。

2.3.4加强复合性人才的培养。通过不同环境，不同岗位，不同专业，不同工作环境的锻炼，丰富员工现场实践经验，提升综合能力。只有打造复合型人才，使人才有更大的使用空间，才能有效地解决人才专业结构不合理的难题。

3、总结

以上内容只是浅显的一些建议，初衷旨在改变煤矿人力资源工作制度落后的现状，未来要让人力资源工作真正能在煤矿企业发展的进程中起到关键作用，并通过充分调动人才的工作积极性，为煤矿企业的持续稳定发展提供有力的保障和坚实的基础。

篇8

一、采油三厂人力资源概况 

 

目前，长庆油田分公司第三采油厂劳动用工总量5276人，其中女员工1866人，男员工3410人。按岗位类别划分，管理人员887人，专业技术人员280人，操作人员4109人。按用工形式划分，合同化员工2713人，合同制员工2003人，其他用工560人。 

 

二、采油三厂人力资源管理的困因 

 

1．员工人数紧缺与上市公司控制用工数量之间的矛盾。第三采油厂作为国外上市的中国石油天然气股份有限公司旗下分支企业长庆油田分公司的一个生产机构，不是独立法人，不具备招收员工资格，上市公司严格要求控制员工总数，这与油田快速发展，需要大量技术型岗位员工之间的矛盾日益激化。 

2．员工综合素质与油田快速发展的矛盾。在油田大发展的前提下，管理人员在管理能力、执行力和人文素养方面存在着诸多不足，个人综合素质有待提高，非权力性影响力不足，影响着构建和谐企业、履行企业三大责任及团队建设。员工队伍的整体素质不能适应油田快速发展对管理新理念、新工艺新技术、安全管理、标准化操作等方面的需要，积极性和创造性没有得到充分发挥。 

3．陈旧的人力资源管理理念与油田快速发展的矛盾。在旧的人力资源分配政策的影响下，采油三厂一直依靠油田公司的持续招工补充岗位空缺，在人力资源管理的主动性和创新性方面很少有所尝试。特别是在重组改制以后，人员的进口被堵死，油田却空前快速的发展，这使得旧的人力资源管理理念完全不能满足新形势。 

以上问题在很大程度上制约着采油三厂的发展，这必然要求我们采取有效措施优化人力资源配置，在人员紧缺和油田大发展的矛盾中寻找一条人力资源有效管理的新路子。为采油三厂的大发展提供可靠的人力资源支撑。 

 

三、采油三厂优化人力资源的具体做法 

 

经过几年的发展，采油三厂的原油产量已经由2002年的200万吨上升到了2006年的265.4万吨，“十一五”期间，原油产量将跨越300万吨，向400万吨冲刺，油田发展对队伍结构、人员素质、组织形式、用工形式的要求发生了变化。为建立适应油田快速发展的人力资源管理体系，有效缓解人员紧缺的矛盾，采油三厂人力资源管理积极实施创新，凸现了“一剥离，五优化，一考核”的管理特点，为采油厂优化人力资源探索出了有益的经验。 

（一）“一剥离”即引进社会化服务，实施辅助业务剥离 

2005年以来，采油三厂依据“专业化生产、市场化运作和社会化服务”的具体要求，逐步建立起了辅助业务剥离和社会化服务的用工管理模式，将后勤管理社会化，有效缓解了劳动力紧缺的现状。 

（二）实施“五个优化”，促进人力资源有效管理 

1．配置优化。从2002年以来，采油三厂先后从全国各大院校接收高校毕业管理和专业技术人才221人；从长庆石油学校、长庆石油技校引进高技能专业化骨干操作人才500余人；在全厂范围推进管理人员岗位竞争机制，使266人通过竞聘走上了一般管理岗位，有82人走上了科级管理岗位，从而有效补充生产岗位对专业技术管理及操作人员的需求，为“人尽其才”提供了广泛的空间。 

2．改革优化。2002年以来，采油三厂通过优化管理层次、简化管理机构、实行生产管理靠前指挥、合理调配员工倒休制度，精简了部分机关和后勤生产辅助人员，缓解了新区和生产一线对人员的需求，严格控制了人员一线向二线、老区向新区的转移。

3．管理优化。采油三厂坚持"以人为本"的理念，采取教育引导，政策激励，活动熏陶，感情凝聚的方法，努力营造关心人、理解人、尊重人、激励人的文化环境，从专业技术队伍建设、管理人员队伍建设、操作人员队伍建设三个层面，通过拓宽专业技术人员的激励，组织面向全厂各类员工的公开招聘，建立操作人员技能等级管理的办法，调动了广大员工的工作积极性，为其实现自身价值提供了舞台。 

4．素质优化。人才培养的目的就是要不断开发员工的能力，建立一支结构合理、业务精通、思想过硬的高素质人才队伍。采油三厂通过分层次加强员工培训、建立员工培训的激励机制、实施员工“双元制”的素质提升教育，增强了全体员工对教育培训的重视程度，大幅度提升员工的整体素质，为员工今后发展创造条件。

5．技术优化。自2004年以来，采油三厂引进了“生产数据自动采集、传输分析”系统6套，在靖安油田和盘古梁油田的部分配水间和接转站开始试运行并取得成功，逐步完善网络系统建设和视频监控网络系统，为人力资源挖潜提供了有效的空间，减少了用工，工作质量和劳动效率有了很大的提高。通过视频监控网络系统的应用，可以对周边环境进行观察，有效弥补了人员管理的缺陷。 

（三）实现绩效量化的人性化管理，深入挖掘人员潜力 

1．建立岗位激励机制。一是在人才使用上，实现能者有其岗。要敢用人，即扬长避短，敢将有特殊能力的人安排在特殊岗位上，将具有挑战性的工作由具有创造精神和开拓精神的人承担。要“善”用人，即知人善任、用人之长，根据人的能力选配合适的岗位，进行人才的合理配置和优化组合。善于“帮”人，有容才之德，尽力为人才成长创造优越的环境，让真正有能力的人有适合自己能力的事做，有创新的事做，有在本岗位出成果的机会，这就真正作到了“能者有其岗”。 

篇9

    1.深入挖潜——创新人才开发模式,实现人才均衡配置

    针对“三集五大”体系岗位设置有限与多经企业回流人员数量众多的矛盾,结合农电业务工作需要对近两年主多分开回流人员进行转岗培训,培训考评合格后将其安置到乡镇供电所从事农电工作,有效缓解了乡镇配电与营业人员紧张的局面。通过为超编人员广开分流安置渠道,先后安置多经企业回流人员183人,既解决了一线班组结构性缺员的问题,又促进了企业内部人力资源的均衡配置。

    2.竞争择优——完善选人用人机制,拓宽人才成长通道

    建立完备、系统、科学的人才选拔、使用、退出动态管理机制,对人才队伍建设起到了良好的指引和示范作用。为提升生产一线人员的安全生产意识和安全管理质量,结合“安全生产大整顿”活动,在公司范围内对基层生产班组安全员和供电所安全质量专责进行公开竞聘,择优选拔了21名专业强、学历高、年龄结构合理的同志充实到基层生产班组和乡镇供电所担任安全员和安全质量专责。进一步提高了公司安全生产监督体系人员的知识层次和技能水平,也为公司夯实了安全生产管理基础。

    3.提质增效——加强人才评价考核,提升人才队伍素质

    组织18名员工参加省公司电气类本专科后续学历教育,加强对专业技术优秀人才和操作技能优秀人才培养选拔考核工作,通过发放优秀人才补贴、师带徒、加强舆论宣传等措施,引导职工自觉学习,从各方面提升人力资源专项指标。2013年共有21名员工参加专业技术资格评审认定,5名员工被评选为地市级优秀人才。通过建立符合公司特点的人才培养机制,加强“经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才”三类人才培养,加强对员工职业生涯的指导与管理,指导员工合理选择职业发展通道,学会自我管理与自我培训,增强了员工立足岗位成长成才的信心,切实提升了人才队伍素质。

    4.动态评估——推行一对一跟踪考评,激发人才积极性

篇10

新经济时代，市场竞争焦点已由成本转向产品性能、质量乃至新产品开发速度上。企业要在动荡变化的环境中创造并保持核心竞争力，需要形成独特的高价值业务优势。而高水平的人力资源管理系统则是塑造和支撑企业业务优势的重要战略要件。

A公司是一家生产销售、销售木业生产设备的企业，从成立初期的几人，已发展至400多人，产品有六大系列五十种型号。产品主要销售给国内生产家具、办公设备、地板、门窗生产企业。随着企业的发展，生产引进的设备类型逐渐增多，且需要掌握先进木业生产工艺的人才，对员工的专业技术要求也在逐渐增高。笔者以A企业为例，探讨企业业务的变化的环境下，建立基于企业业务优势的人力资源管理体系。

一、A企业的SWOT分析：

1.A企业的优势：

A企业掌握国际先进的木工设备生产技术，引进的设备在木业行业全球领先。掌握先进的木业制造生产工艺流程。部分设备已实现软件控制，可以实现从客户需求设计到工厂生产的自动化数字生产。可以向客户提供整厂规划、售前咨询和售后服务的一条龙服务。具有向客户提供木业生产的整套设备供应能力。A企业培养了一批掌握生产先进设备技术和熟悉国外先进生产技术的专业技术人才。

2.A企业的弱势：

国内木业行业过去主要是家庭作坊进行生产，行业起步较晚，相比其他行业，木业行业的整体的管理水平相对处理起步水平，这也影响到A企业对管理的重视程度。

3.A企业的机会：

中国过去木业行业的发展主要依靠廉价劳动力，随着中国劳动力成本的上升，生产企业出现了招工难的现象。同时，随着中国居民收入的增加，对木业制品的品质有了更高的要求。自动化生产是提高产品品质的重要方法。

4.A企业的威胁：

国外设备供应商和国际跨国公司掌握的先进设备设计技术，但中国民营企业的迅速倔起和对先进技术的逐步跟进。使得企业的发展也面临着激烈的市场竞争。国际和国内的经济发展形势不明确，与木业行业密切相关的房地产市场的宏观调控不断等等。

二、A企业人力资源管理存在的问题：

A企业在制订执行人力资源管理战略之前的人力资源管理工作，存在以下问题：

1.缺乏系统的管理制度。人力资源管理工作的不被重视和专业人力资源管理队伍的缺乏，使人力资源管理基础制度和各模块之间的制度，缺乏系统性和专业性。如：人力资源管理基本没有专业人员，人力资源工作由秘书兼任，主要处理社保和劳动合同签订等事务性工作；没有明确的考勤制度、技术人员任职资格认定办法；招聘只是进行开发性的面谈，没有专业技术性测试等。

2.人员的培养缺乏系统性和专业性。A企业90%的岗位是需要具有专业技术性的人员，才可以任职。虽部分岗位的专业性是通用专业如售后服务工程师需要的是机电一体化、自动化等专业人员。但是除通用自动化控制技术外，售后服务人员需要掌握吸尘、专业材料、油漆、客户的生产工艺等专业知识。再如营销岗位，此类岗位人员不但需要熟练掌握企业的设备特性、功能、参数，还要针对客户生产要求选择型号、不同系列设备之间的配置、胶水、刀具、地基、材料等等行业相关知识。A企业的培训基本停留在基本电路知识和设备基本功能的培训。行业的专业性、配套知识等基本只能依靠员工自行学习了解，培养投入的时间和资金均较少。导致员工成长速度缓慢、对于专业技能发展前景担忧。

3.缺乏科学的薪酬管理制度。对于敏感的薪酬问题，公司只有简单的提成比例，没有具体、明确的绩效激励薪酬。经常出现员工之间相互提出疑问：为何他的提成比我多？为何我的这个项目没有提成？基本工资也只是由公司高层凭个人感觉进行评定。

4.缺乏内部晋升和公平氛围。企业快速成长，需要大量的管理人员和专业骨干。当企业需要这类人群时，高层首先想到的是从外部进行招聘，使员工感觉内部发展机会较小。

三、A企业的业务提升战略：

针对以上SWOT分析中公司面临的问题和机会，适应动态的企业外部环境，A企业制订了加强新技术、新产品开发；“本土化”销售和服务 ；提供整厂设计、设备提供、软件支持、技术服务的一条龙增值服务的发展战略。

人力资源部门制订了“一培训、四建立”的人力资源管理战略，为实现企业战略提供人力资源保证。具体一培训指加强人才专业技术和营销队伍培养；四建立分别为建立制度化的管理体系包括明确层次岗位结构，岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度；建立具有竞争力的薪酬制度；建立相互尊重和公平竞争的氛围，提高公司凝聚力；建立一支专业人力资源管理团队。

四、A企业针对业务提升战略的人力资源管理提升：

要实现企业的发展战略，需要企业各岗位的专业人员认真完成日常工作的每一项细节工作来实现。也就是企业的业务提升的要求，企业需加强企业人力资源管理工作。A企业通过近五年的人力资源管理工作的开展，逐步完善和提升的企业人力资源管理水平，以保证制订的人力资源战略的实施和适应提供企业业务的要求。

1.建立人力资源管理专业队伍。企业从外部招聘了各层次的专业人力资源管理工作者。人力资源管理团队具有丰富的人力资源管理经验和专业知识。通过专业人员提供专业的建议和管理工作，全面提升全企业的人力资源管理理念和人力资源管理知识。同时，请人力资源管理咨询顾问加强企业中高层管理团队的人力资源管理的培训，以提升公司的整体人力资源管理水平。

2.建立系统的人力资源管理制度。

（1）根据公司的组织架构，明确各部门、各岗位在人力资源管理中的建议、复核和审批权限。

（2）制订完善人力资源管理制度。

人力资源管理制度在明确了人力资源管理各模块的管理的详细分工和具体流程。是公司顺利开展人力资源管理工作的基础制度保障。通过人力资源管理制度的制订和完善在一定程度上培训和明确了各岗位在人力资源管理工作的责任。宣传了全员参与人力资源管理的理念。对于员工的日常管理起要重要作用，也是公司建立系统管理制度的体现之一。此基础人力资源管理制度主要有招聘管理制度、培训管理制度、内部讲师培养制度、薪酬管理制度、绩效管理制度、考勤管理制度、加班管理制度、员工手册、请假制度等等。

（3）加强人力资源规划和分析工作。

复杂多变化条件下的人力资源规划要摒弃只注重内部需求的眼光，从组织战略和长远发展设想未来所需人才。它是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人力资源政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。如A企业针对销售和售后服务岗位使用岗位工作量与产出分析法进行定编。销售和售后服务岗位是公司的主要关键岗位之一。销售人员通过分析客户拜访数量、时间管理和销售额确定每一销售岗位可以承担的销售任务。根据公司总销售目标和人均承担目标，可以核定销售岗位数量。售后服务岗位通过对售后服务工作的各系列设备安装、调试、培训工时分析，与销售目标对比，核定产生的安装数量，即需要的安装工时。再通过分析维修的现场工作时间比率。汇总分析得出售后服务人员的数量。再如，使用技能清单法预测内部供给，通过列出装配工岗位的关键技能清单，列出与岗位能力相关的特征，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有证书、监督判断力等。A企业详细分析现有人员的技能情况，确定能提供给企业使用的人员数量。通过人力资源规划工作，清晰的明确了企业需要何种技术人员、现在企业是否存在适合的人员、与企业业务提升发展存在多大的人力资源缺口，同时也明确了企业人员的培养目标。为预测和储备企业所需人员提供的科学的基础信息，在人员数量上保证企业的需求。

（4）招聘管理。

招聘管理是企业整个人力资源管理的起点。如何保证所招聘人员的质量符合企业的需要。人才测评在企业的招聘过程中起着关键的作用。通过建立各岗位专业测试题库、半结构化面谈、情景模拟和背景调查等手段，以便更加准确的招聘符合企业需要的人员。

（5）培训管理。

企业人才的竞争最主要的表现为对人才培养的竞争，培训作为开发人才和提升人才价值的基本手段，是提高企业竞争力的根本途径，是企业拥有高素质员工，获取竞争优势的重要工具，培训在企业中的地位越来越重要。特别对于A企业来说，由于处于行业的领导的位置，很难在市场中寻找到能完全符合企业需要的人才。都需要经过A企业的培训，才能更加适合企业的岗位需要。

A企业通过专业技术知识培训和通用技术知识培训职能分工，加强专业化技术培训。成立了培训中心，它的职责是负责组织开展木业设备专业知识、技术培训，以快速提升专业技术人员的专业技能。培训中心的老师都是从公司选拔的具有丰富经验的专业技术人员。通过给予员工安装操作、维修操作、设备理论等培训，迅速提高员工的专业技能。人力资源部门负责组织开展通用知识、技术的培训，以保证培训具有一定的经济性。

在培训形式上，创造更多灵活多样的形式，以适应成人学习的特点和建立学习型组织。公司通过网络建立BBS，公司人员可以在网络上进行专业技术知识的交流；通过建立专业技术知识库，并向专业技术人员开放，使专业技术人员可以方便的在知识库查询所需要行业专业知识；通过定期的会议，组织案例讨论，分析案例中出现问题的原因、如何来找出原因和解决方法等，提升分析问题、解决问题的能力；通过知识竞赛，在活动中学习交流。学习过程强调终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。

（6）绩效管理。

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。要实现真正实现企业绩效管理，A公司首先完善各部门流程、部门间的流程管理和加强电子数据化管理。在企业基本实现有绩效管理考核的基础制度、理念认识和基础数据后，开展绩效管理工作。

KPI指标是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI指标的分解就要保证员工去做重要的事、做最该做的事。通过将工作目标转化为关键结果型指标和关键行为型指标，进行对绩效的结果和过程全面考核，全面评估。结果型绩效指标设置需要符合SMART原则，即明确的、可衡量的、可接受的、实际的、有时限的。行为型绩效指标设置以定性描述为主，详细描述各等级行为。为了能用科学的数据使员工信服绩效考核的结果，在两类指标的权重分配中，各岗位均按结果型指标占70%，行为指标占30%的原则。选择的各项指标与公司的经营成果密切相关。每项指标的权重不能超过35%，但也不能低于5%。各绩效指标之间的权重差异宜控制在5%以上。权重最高的指标不宜超过3项。（如表格1-1售后服务工程师的结果型KPI指标、表格1-1售后服务工程师的行为型KPI指标）。绩效考核分值=结果型指标总分*70%+行为型指标总分*30%。

通过将公司战略目标层层分解，责任到人，保证落实了企业的战略目标。

（7）薪酬管理。

通过对针对企业现在薪酬情况的分析和岗位分析，采用了张守春的3E薪酬设计方法，使用海氏岗位评估，建立了以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩；针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；参照外部企业薪资水平的基础上，制定研发、生产、售后等关键岗位工资；收入水平与绩效挂钩，适当提高浮动工资比例和变化幅度来增强激励作用。完善福利制度，实行了固定福利与自助福利相结合的福利体系，保证了员工对基本福利的需求和对个性化福利的需求的双重通道。

3.人力资源的权变整合。

A企业是高新技术企业，知识管理成为获得竞争优势的来源。而人力资源的价值体现正在拥有的知识，对知识的管理正是对人力资源的权变整合。知识管理要求企业实现知识共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使其能够对外部环境做出快速反应，并利用所掌握的预测外部的市场变化和发展方向。

（1）企业设立创新奖

A企业积极鼓励掌握本行业先进技术的人员发挥并创造新技术、改进工艺流程等，根据不同类型的岗位设置不同的“优秀人员创新奖”。成立“优秀人员创新奖”评选委会员，各类岗位提供实际数据或实际执行的新工艺、新制度参加评选。如研发类岗位，按开发的新产品及投入市场使用的比例进行奖励；生产类岗位，按为提供改进工艺、提高效率进行奖励；销售类岗位，按为客户提供的可性方案设计和实际运行效果进行奖励；售后服务类岗位，按为公司提品优化建议和采纳比例进行奖励；管理类岗位，按为公司提供管理新建议和实际使用的比例进行奖励。

通过创新奖的评选，积极鼓励了各类人员为公司的创新发展提供建议和实施的机会，为企业不断给客户提供新产品带来了可能性，提升的企业的综合管理能力，提高在客户中的品牌形象。

（2）知识共享

知识分为三类：显性知识是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则而成的知识就是显性知识。如：设备图纸、英语知识等；隐性知识是未被表述的知识，像我们在做某事的行动中所拥有的知识，是另一种知识，如技术人员处理同样的设备问题的处理程序；实践知识是通过实践而总结获得的知识。如解决客户所需要的软件产品之间的应用。

A企业这三类知识都需要通过共享，来实际内部的传递。因为行业特点，在国内技术还离本公司技术有差异时，市场上无法获得。通过员工的努力，在一定程度上获得了国际先进技术的隐性知识和实践知识的分享就更为重要了。

A企业通过以下形式进行显性知识的传递：通过印制专业的宣传手册；请讲师到内部进行培训；送外参加专业课程等形式进行传递。通过企业的内部管理软件平台、内部BBS、技术交流会等形式，传递隐性知识。通过提供实践机会，或导师带徒方式进行实践知识传递。

参考文献：

[1]张守春：《3E薪酬设计》

[2]丁宁：《企业战略管理》 清华大学出版社、北方交通大学出版社 2009.6

[3]饶征、孙波：《以KPI为核心的绩效管理》 中国人民大学出版社 2003.1

[4]仇雨临：《员工福利管理》 复旦大学出版社 2005.7

[5]张炳申、罗明忠：民营企业的人力资源管理：基于企业成长的视角 中国金融出版社 2007.1

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第一条　为了全面贯彻落实党和国家的教育方针，加强中小学教师队伍建设，促进教育事业的科学发展，根据《中华人民共和国教师法》和人力资源和社会保障部、教育部《关于深化中小学教师职称制度改革扩大试点的指导意见》，结合我省中小学教师队伍实际，特制定本办法(以下简称《评审办法》)。

第二条　评审原则：中小学教师职称(职务)评审要坚持民主、公开、公正、竞争、择优的原则，把思想品德、工作态度、教学水平、工作能力、工作实绩作为评审依据，确保评审质量。

第三条　评审的范围和对象：全省普通中小学、职业中学、幼儿园、教学研究机构、教师进修学校、特殊教育学校、工读学校、校外教育机构在职、在岗教师。

第四条　评审职级：初级设员级和助理级，高级设副高级和正高级。员级、助理级、中级、副高级和正高级职称(职务)名称依次为三级教师、二级教师、一级教师、高级教师、正高级教师。

第五条　中小学教师职称(职务)评审，在核定的岗位结构比例内进行，不进行岗位结构比例之外、与岗位聘用相脱离的资格评审。

第二章　评审组织

第六条 组织机构

一、中小学教师职称评审工作按各级人社、教育部门职能分工组织实施。

二、省、市、县(区)级人力资源和社会保障(职改)部门要按照有关规定，建立中小学教师职称(职务)评审委员库。评委库成员由政治思想过硬、教育教学水平高、教书育人成绩显著的教师和专家组成;评委库组成人员由各级教育行政部门推荐，报各级人力资源和社会保障部门批准。

三、评审委员会执行评委由教育行政部门从评委库中推荐产生，报同级人力资源和社会保障(职改)部门批准，其中评委会主任委员、副主任委员由教育部门推荐，人力资源和社会保障(职改)部门提名，并经本届执行评委选举产生。正高级教师评委会应由教育领域知名教授、专家、学者担任，中小学领域的专家不少于1/4。

四、评委会组成人员应为单数，评委会根据工作任务可下设专业(学科)评审组，成员3至7人，设组长1名。

五、各市、县(区)、学校(单位)根据需要可设立中小学教师职称评审推荐领导小组。

第七条 职能划分

一、学校评审推荐领导小组负责对申报人的材料进行审查，对申报人是否具备评审条件进行评议并写出综合考评意见，报县(区)教育、人力资源和社会保障(职改)部门进行审查。

二、县(区)人力资源和社会保障、教育部门负责提出一级、高级、正高级教师的推荐意见;市级人力资源和社会保障、教育部门负责提出高级、正高级教师的推荐意见，省级人力资源和社会保障、教育部门负责提出正高级教师的推荐意见。

三、各级评审委员会下设专业(学科)评审组，负责对本专业(学科)参评教师进行评议，并将评议意见送交评审委员会进行表决。召开评审委员会议时，必须有三分之二以上执行评委出席。评委会采取无记名投票方式进行表决，获得与会执行评委三分之二以上同意方为通过。

四、各级人力资源和社会保障(职改)部门负责当年评审工作的安排布置，评委库、执行评委的审批，评审工作的监督指导，评审结果的审核、审批等工作。各级教育部门完成当年评审工作的具体组织实施，负责评委库、执行评委的推荐，评审对象评审材料的收取和审核;评审结果的审核汇总报送等工作。

五、三级、二级、一级、高级教师评审结果，按照管理权限由各级人力资源和社会保障(职改)部门审批。正高级教师由市级人力资源和社会保障、教育部门提出推荐意见，报陕西省正高级评审委员会评审，评审通过人员由省级人力资源和社会保障、教育部门提出推荐意见，报请人力资源和社会保障部、教育部审批。

第八条 申报程序

一、申报人根据《陕西省中小学教师水平评价标准条件》及本单位岗位设置情况，写出申请，提交能够反映本人政治表现、品德修养、教学质量、学术水平等方面的材料，填写《陕西省中小学教师职称(职务)评审表》，经学校初审合格后，在全校范围内集中进行公示。

二、对公示无异议人员，按行政隶属关系逐级推荐、评审、审批。对不符合职称(职务)申报规定程序、有弄虚作假行为及群众意见较大的人员，取消参加职称(职务)评审资格。

第九条　评审程序

评审工作由各级评委会负责组织实施，主要包括教育教学能力测试答辩、同行专家评议、评审表决等环节。

一、教育教学能力测试答辩。申报一级、高级、正高级教师，教育教学能力测试答辩达到良好及以上人员方可参加本年度职称(职务)评审。

二、成立评审委员会。按程序组成本届评审委员会。

三、业务培训。组织全体执行评委学习评审条件、有关政策和评审工作规则等，明确评审纪律和要求。

四、专家评议。专业(学科)组成员根据申报人提供的评审材料，对申报人的业绩、能力进行客观评价，并将评价情况和评议意见送交评审委员会进行表决。

五、评审表决。评委在独立思考、充分讨论、各抒己见、发扬民主的基础上进行表决，表决采取无记名投票方式进行。表决结果经确认后，由主任委员宣布评审表决结果。评审表决结果一经宣布，未通过人员一律不得进行复议。

六、总结评价。评审工作结束后，主任委员要对评审工作进行全面总结，人力资源和社会保障(职改)部门应对评委会执行政策、履行职责和遵守纪律等方面情况做出客观、公正的评价。

第三章　附 则

第十条 各级教育行政部门按照相关规定将评审结果报人力资源和社会保障(职改)部门进行审批。

第十一条 有下列情况之一者，3年内不能申报评审：

一、拒绝承担教育教学、教科研任务、班主任工作;不能履行现岗位职责，严重失职的;

二、弄虚作假，虚报工作业绩，谎报学历、资历，剽窃他人成果的;

三、受党纪、政纪处分的。

第十二条 非中小学教师职称系列的专业技术人员，参加其它职称系列的评审或考试。

第十三条 教师教育教学能力测试答辩依照《陕西省中小学教师教育教学能力测试答辩规则》执行。

第十四条 民办学校教师职称(职务)评审参照本《评审办法》执行。

第十五条 本《评审办法》由省人力资源和社会保障厅、省教育厅按职责分工负责解释。

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一、申报条件

遵纪守法，有良好的职业道德，能认真做好本职工作，具有培训指导初、中、高、技师技术工人的能力，在推广应用新技术、新工艺、新设备方面起骨干带头作用，现继续在一线生产岗位从事黄酒酿造工作的技术工人。

符合下列条件之一者：

1.取得本职业技师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上。

2.与申报职业(工种)相关项目，获省以上技术创新、发明、创造、推广、应用二等奖以上或市一等奖以上的主要完成者。

3.从事本职业（工种）满15年，能解决本职业高难度技术操作和工艺难题，在技术改造、工艺革新、技术攻关等方面有重大突破或重大成果（创造直接经济效益50万元以上，须有相应权威机构或技术评审机构的鉴定证书或有效证明）的主要参与者。

4.取得相关专业高级专业技术职称资格的，且仍从事本职业工作的。

二、考评程序

对于符合高级技师职业资格条件的技术工人，由本人提出申请，同时提交反映本人业务水平和工作实绩的总结以及有关证明材料（如学历证书、职业资格证书、技术职称资格证书、技术革新成果证书等），经所在单位同意盖章后，报市人力资源和社会保障部门审核。县（市）属单位报县（市）级人力资源和社会保障部门盖章后，统一上报市人力资源和社会保障部门审核。

经初审符合条件者，由我局统一推荐上报省职业技能鉴定中心并组织实施，经本职业高级技师正规培训达到规定标准学时，方可参加考核鉴定。培训名额按照择优录用、一线优先、分期分批的原则合理确定。考核评审由省职业技能鉴定中心组织专家小组进行，具体实施工作按照省、市相关文件执行。

三、理论免考条件

符合下列条件之一者理论可免考：

1.对年龄在50周岁以上，从事本职工作满30年的老职工且仍从事本职业（工种）的。

2.已取得本专业高级专业技术职称，现仍从事本职业工作的专业技术人员。

四、上报材料及时间

（一）上报材料

（1）《省技师、高级技师职业资格鉴定申报表》一式二份；

（2）《省技师、高级技师统考职业业绩考评综合评审表》一式九份（附件1）；

（3）学历证书复印件、身份证复印件、技师职业资格证书、技术职称资格证书复印件一式一份。