供应链管理软件范文
时间：2023-03-08 14:53:42
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篇1
但是,这些软件实际使用结果其实好坏参半:
有一名供应链主管宣称这种软件系统乃是其业务赖以维生的氧气。有些公司(包括戴尔计算机及沃尔玛百货)充分发挥这套科技的威力,改进其供应链,甚至在某些方面还因而改变其商业模式。
可是有些公司则碰上麻烦,甚至公开承认他们砸下好几亿美元,却徒劳无功。
健全的供应链管理是软件系统发挥良好效用的基本前提
简而言之,供应链包括公司产品的流通、与产品有关的信息的流通,以及公司与其供货商及顾客间经手的金钱的流通。如果公司将支持这些流通的程序管理妥当,就可以一方面迅速满足顾客的需求,另一方面将存货维持在最低水准;如果无法做到,供应链就会出现断层。
举例来说,顾客下了订单,却听说产品已经缺货,而其实公司可能还有库存。又譬如原料未能及时在卸货码头出现,答应顾客的交货时间老是延误;工厂因顾客取消订单,无法实现最大产能;最后可能导致销售下滑,利润减少,甚至存货报废的结果。然而,仅凭计算机软件系统,并不足以矫正供应链管理上的基本问题,事实上,还可能雪上加霜。
软件系统真正为公司带来的利益,在于将有瑕疵的商业流程加以修补,而在软件安装前就已先着手处理的公司,对于降低存货水准、预测顾客需求都将更有把握。比如:有一家电子制造商在服务器存货方面遇到问题,某些项目存
46把供应链管理软件系统用对地方
计算机软件的绩效表现,不只看其产品特性如何,也与使用者运用的方式有关。在这个认识的基础上,我们找出公司常犯的错误,得出下列四大指导原则:只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练,要求所有参与者都负起责任。
48开发战略资产分食汽车物流市场“蛋糕”
物流不单单是把货物聚拢来,再把它们运送到不同客户手中的一个简单的过程,也不是从供应链中独立拉出的一个“环”。成功的物流公司是把工作重心放在开发战略资产(strategicassets)上。
49企业物流的关键在整合现有社会资源
就目前对于大多数企业而言,整合现有物流或者说是用资本或股权托管方式进行企业和社会现有资源整合才是一个可行和经济方式。而物流资源的投资并非是圈地或者简单基本建设,应该是在流动资金和管理技术改造投入,这样就可以始终将物流系统发展主动权握在企业自己手中。
508个I,创造成功的我们
最佳的组织关系,就像最佳的婚姻关系一样,是趋于满足一定标准的真实的伙伴关系。这些标准就是:个体的优秀(IndividualExcellence)、重要性(Importance)、相互依赖(Interde-pendence)、投资(Investment)、信息(Infor-mation)、一体化(Integration)、制度化(In-stitutionalization)完整性(In-tegrity)
50让仓库增值
除了经济利益和服务利益外,仓库还必须提供其他的增值服务,以保持其竞争能力。这种情况对于公共仓库和合同仓库的经营人以及私有仓储的经营人来说,是千真万确的。货过多,某些则又不足。该公司有先见之明,先重新设计其制造流程:对需求模式稳定的产品,订制固定的生产水准,并且以平均的方式补充库存;其他产品的生产水准,则交由预测需求准确、卓有成效的经理人决定。还有一些产品,已经事实证明无法预测其需求量,则采取依订单生产的方式处理。
在公司还未为新软件花一分钱之前,这三种生产制度就已开始运作。一旦加上软件系统,改进的速度可望加快,效果也更持久。为了找出供应链管理软件系统安装成功的原因,我们从《财富》杂志一千大企业中挑出63家高科技公司,对其1995年至2001年间的纪录进行研究,这六年刚好也是投资热潮的第一波。研究的样本包括制造硬件、网络设备、半导体及电子器材的公司,但不包括软件公司。只挑选这一类型的公司,因为他们是采用这种应用软件系统的先锋,但是,我们相信研究结果对于高科技产业以外的公司一样适用,所以也从其他行业挑选了一些公司作为例子。
我们选用存货周转率(inventoryturns)作为衡量标准,此项指标直接影响到投资资本报酬率、流动资金,以及销货成本(主要是报废及存货处理相关成本的影响),因此极为可靠,足以判断供应链是否健全。正如一名主管所述:“存货水准高低决定我的生死。产品组合已经定型,我的工作就是拼命加快周转率。”我们发现,平均而言,花钱投资供应链软件系统的公司,其存货周转率比那些未投资的公司来得快。已投资的公司当中,周转率最快的前三名,其比率较排名最后的三家高出100%。不过,更令人惊讶的是另一项发现:未投资于软件系统的公司,也比排名最后那三家公司表现得更好,其中有些公司的周转率甚至还有改善。
正如前述,安装成功与否,其主要差别在于供应链是否已经健全,或至少在软件安装的同时是否已获改善。此外,公司上下应该都已准备就绪,如果管理层、信息技术部门及使用者无法体会到供应链迫切需要改进,他们不太可能使该软件系统的效用充分发挥。
在研究对象当中,那些不但安装供应链软件,而且重视顾客需求预测信息的搜集与运用、据此订出存货水平,同时注意顾客关注重点,如准时交货及存货充足的公司,往往在两年内就使存货周转率大为改善,幅度高达100%至150%。
如果未在安装软件之前进行此项分析,流程的缺点往往会扩大。因为当流通的信息品质不佳时,计算机化的结果,只会使其传播的速度更快而已。
“四大原则”解决供应链管理软件系统失效问题
计算机软件的绩效表现,不只看其产品特性如何,也与使用者运用的方式有关。在这个认识的基础上,我们找出公司常犯的错误,得出下列四大指导原则:只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练,要求所有参与者都负起责任。
如果企业在这个四方面好好加以改正,不但能提高软件的绩效表现,也能让公司付出的投资得到更好的回报。
1.只对最重要的流程瑕疵进行调整
有些公司一发现供应链失灵,就大张旗鼓,重新设计流程。表面看来,这会比完全不予修补来
得好,但是我们发现,这些计划往往徒劳无功。
其实,那些经济影响力最急迫的流程才必须加以调整:预测需求、界定存货水准、避免缺货现象(即毫无库存),以及确保准时交货。然后,他们可以利用计算机软件执行这些已经改善的流程。比如:某家个人计算机组装公司认为,其最重要的流程瑕疵在于业务团队与预测分析师彼此间的互动关系,因为该公司的业务团队以业绩目标为准做出不切实际的预测,而非以顾客需求为准做出务实的预测。于是公司决定迫使两个团队合作,共同做出预测。一旦双方就预估数值达成共识,就将之导入供应链管理制度,该数值因而直接纳入决定个人计算机产量的工厂系统。这种作法让公司得以大幅减低过季产品的产量,缺货现象也大为减少。
与之对比,一家计算机网络公司在使用供应链管理预测软件系统时,几乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在,即:其销售奖金方案变相鼓励生产过剩。公司产品销路热门,无论产量多少,总能找到买家,而且利润惊人。所以当计算机软件系统发出警讯,指出需求已经开始下跌时,经理人及业务人员却因盈余压力及销售奖金,未能提高警觉而受到蒙蔽。结果原料存货开始堆积如山,接着就是大量报废。如果该公司先将奖金方案加以改正,大可避免发生这种后果。
2.只对能实现的事做出承诺
某家医疗保健公司,通过一连串研讨会,承诺将完全满足各种不同用户群的需求,所以在安装供应链管理软件系统上,大获支持。但是,鼓吹安装软件的说客既未解释需费时多久,也未说明成本几何。几个月之后,这些说客不得不对用户群承认,他们不仅只能得到原先期望的一小部分成果,而且就连获得这一小部分成果也比原先预期等得更久。该公司因而完全失去用户对该项计划的支持,不得不回到原地,重新出发。
事实上,为了得到支持,很多软件系统安装计划对使用者的承诺已经远远超过能力所及的范围,但是若想满足每个人的期望,往往必须付出昂贵的代价,遭遇重重困难,同时可能拖累原本应优先改革的项目。补救之道唯有回过头,重新简化努力的目标。
上面提到的医疗保健公司此后在策略上出现重大转变,改革重心放在新产品上市的管理,以及产品订价自动化,这些正是供应链中最令人头痛、在销售及利润损失方面付出最多代价的问题所在。通过缩小改革范围,该公司终于以较少的代价获得更大的收获。
3.加强对使用者实施训练
发挥供应链管理软件系统潜力所需的培训,通常远远超过公司的预期。
系统的使用者,即使不是信息技术人员,都必须熟悉该系统,例如,他们应该学会如何分析计算机软件系统生产出的结果,以及如何对其建议进行实地测试。
某家使用供应链管理软件进行全球规划的半导体业领导公司,要求使用者参加培训,内容既包括使用者接口及报告制作之类的基本常识,也包括比较深入的内容,例如,为何该项软件系统建议该公司采购某些数量的原料,或将成品运往某地,以及如何解决对芯片的日常需求等。
与这个案例相对照的,是某家成衣制造商的经验。该公司安装软件试图改进其预测准确度,并降低存货水准,结果却徒劳无功。后来,经理发现负责需求与生产规划的人员,全凭直觉提出预测数值及存货水准,就将之输入系统中,完全忽略计算机软件系统本身就能订出存货水准估计值。显然很多规划人员根本不知道那套软件可以预估需求量,或者利用不同的假设,针对季节性产品与全年性产品分别提出建议。
在这个涉及制造商的简单案例中,公司因为未能适当训练规划人员,培养其正确技巧,导致无法发挥该套软件应有的功效。
4.要求所有参与者都负起责任
篇2
事实上，供应链是在前几年现代物流理念的推动下，才逐步进入企业管理层的视野。早在60年代，ERP的出现开创了国际知名公司的信息化管理之路，为企业管理层监控全球各地的业务发展起着举足轻重的作用，企业管理效率高效，收益明显。但最近据IBM的一份调查报告显示，2006年、2007年连续两年ERP全球的市场呈下降态势。叶浩霖对此表示，其原因有两个，一是几乎全球企业都在不同层度上已布置了ERP，ERP市场出现供大于求;二是全球商业模式的变化，以前企业的运营模式是“一条龙”的制造模式，企业在各方面都亲力亲为。现在的企业运作模式是“外包”供应链模式，通过与多个企业共同协作来做大做强。在供应链的时代， ERP的局限性不能更好地解决企业面临的问题，IBM、SAP等公司开始关注供应链领域。“同样，软件行业的巨头Oracle也意识到只有ERP是不够的，不能解决客户实际的问题，开始涉足供应链管理领域”。
与其它IT公司在供应链领域发展策略不同的是，Oracle通过巨资收购相关的供应链软件商，包括世界一流的运输管理软件商G-log、市场需求优化与规划软件商Demantra等多家供应链管理软件公司，迅速巩固了Oracle目前在全球供应链市场领先、主导的地位。“通过收购，一方面消灭了一个竞争对手，又能取得更多的市场和用户” 叶浩霖如此看待Oracle的发展策略。
时至今日，Oracle供应链管理方案已有非常成熟的管理架构，具有强大的业务处理功能和丰富的行业理念，包括从客户订单管理、原材料采购、生产创造、运输乃至产品交给用户等所有环节的管理方案。事实上，企业供应链各个环节是处于一个系统复杂、多变的状态。如何把握企业供应链管理“核心”，驱动企业的发展动力就成为高效的供应链管理方案的关键。
“供应链管理像一个蜘蛛网，Oracle供应链管理只做核心部分”叶浩霖认为Oracle的供应链管理市场定位非常清晰，“标准化是我们的核心”。Oracle并不是所有系统都开发，在用户的本地化需求方面，Oracle会建议客户按Oracle标准由企业自己开发，然后与Oracle的供应链作链接;另一种做法是Oracle协助的本地合作伙伴，采用Oracle的标准为用户进行本地化系统的开发与设计。IBM、埃森哲、汉得等都是Oracle全球合作伙伴，通过联合开发，帮助本地用户更好地解决遇到的难点。
另外，Oracle供应链管理软件的整合功能强大。目前，收购和并购成为全球企业寻求发展的模式，企业全球的分支机构采用的ERP及供应链管理软件都可能不一样。如可能有SAP、EBS、GDI等多个系统，“Oracle开发的AIA的业务集成公共平台，能将所有的不同系统链接在一起运作”。 “整合”对Oracle来说就是头等大事。据叶浩霖介绍，伊莱克斯运用Oracle运输管理方案协同多个物流企业的运作，之前，伊莱克斯是运用SAP系统作为管理平台，目前SAP、Oracle两系统在同一个平台上运作，而富士康公司运用Oracle的供应链方案中的流程设计系统实现了其多个供应商的流程协同。
在供应链竞争的市场环境中，企业的每一个流程，都会涉及多个企业、多个部门之间的协作与沟通。面对这样的客户，叶浩霖表示，Oracle供应链管理主要采用两种整合方案:一是如用户原有的系统运作良好，Oracle对用户原有的系统不作任何调整，仅会对系统进行整合;第二种是针对用户在不同领域运用不同的供应链系统进行集成，如用户制造部门用了SAP系统，财务部门用Oracle或其它品牌的系统，Oracle通过应用集成构架将用户的所有的ERP系统进行集成。
未来，Oracle的供应链管理系统还将在广度、深度方面进一步加大力度。“我们在供应链管理中还会开展一系列的收购” 叶浩霖还表示，对于收购各供应链软件商的现有用户， Oracle 将实行“应用无极限”的承诺，即保护、拓展、演进。“Oracle不会淘汰收购的产品，而是会在原有的基础上进行不断开发新功能。”
据了解，目前Oracle供应链管理解决方案被广泛应用于高科技、工业制造、汽车、物流、消费品、化学品、航天和国防、通讯、旅游、运输、公用事业、石油、天然气、自然资源、公共部门、医疗、保健、教育、研究、金融服务、专业服务、零售、批发工程和建设等各个领域。
Oracle目前已收购的供应链管理系统
公司 系统主要功能
Retek 零售应用系统
G-Log 物流与供应链执行方案
Siebel 贸易应用系统
篇3
【中图分类号】G420 【文献标识码】B 【论文编号】1009―8097(2010)10―0138―03
引言
供应链管理起源于20世纪80年代的欧美国家,是在经济全球化和知识经济背景条件下产生的,它注重的是跨企业的物流、信息流和资金流的协同计划、组织、协调和控制。《供应链管理》作为一门站在现代管理理论前沿的课程,其内容涉及采购管理、生产管理、库存管理、市场营销和运筹学等多门学科。由于该课程理论内容较多且很抽象,知识面广、学科交叉、综合性知识强,因此,长期以来难以调动学生的学习兴趣,其分析与解决问题能力较弱。目前,这一现状已经引起越来越多的高校管理专业的重视,开始纷纷探索新的教学模式来解决这一问题。本文通过探讨ERP沙盘模拟的方式进行了教学模式的探讨。
一 课程教学中存在的问题
在我国高等院校的管理类课程教学中,除少量实验课外大多以课堂教学为主。而企业管理的课程教学要求大量的实践性教学,而课堂教学通常侧重于理论、知识的学习,忽视了理论在实践中的应用训练,所以,很难满足这一要求[1]。如《供应链管理》课程教学偏重于供应链管理的策略和模型等抽象性理论,学生普遍感到理论知识多而枯燥,模型复杂且难以理解,再加上管理专业的学生是文科背景较重,对模型、公式学习的积极性不高。
目前,现有的教学方法较为单一,主要采用的是教师讲授这种单向传播的方式,缺少学生的参与和师生的互动。尽管大多数的老师使用了多媒体教学,但仅仅是将原来的教学教案用PPT的形式进行展示,而学生接受的知识只是停留在理论讲解上,没有感性认识,不能调动学生学习的积极性和学习热情。教学过程以教师作用为主,学生的参与程度、控制权、自主运作的空间和积极性的发挥都相对有限[2]。供应链管理作为企业运营的重要组成部分,强调对实际问题的处理和解决,强调团队合作和协同。单向讲授式的教学方式完全不利于行为性知识的传授,不利于创新能力和团队协作能力的培养。
本科教学工作中比较关注理论性和创新性的知识,教学环境偏向于理想状态,因此,培养出来的学生将缺乏对企业运作真实情况的了解和知识的运用,特别是对于像《供应链管理》这样的实践性要求很高的学科更是如此。因此,一些学校尝试组织学生到企业参观实习,然而受学制和时间的限制,这种实习往往时间短,学生也难以了解企业经营的全貌,实际效果也不明显。
目前,国内外许多大学都立足于提高学生解决问题能力的培养,将典型案例分析作为重要的教学方式。诚然,案例教学在一定程度上调动学生的主观能动性,提高分析问题、解决问题的能力[3]。但现在使用的案例大多为世界500强成功案例。这些案例与学生所接触到的实际具有较大的差距。特别是限于本科生知识结构和水平,对企业运营的了解以及有限的教学学时,大多缺乏案例的背景资料、发展过程和因果关系等的深入理解,往往仅仅进行理论空谈,缺乏实际的认知。因此,即使普遍采用案例教学法,在实际操作时遇到种种意外障碍仍束手无策,这也是为什么一些文科类学生在就业过程中屡遭冷遇的原因。因此不能完全采用案例教学。
二 ERP(企业资源计划)沙盘模拟
Enterprise Resource Planning(ERP)是以MRP-II为基础发展起来的集成管理信息系统。其基本思想是将制造业企业的制造流程看作是一个密切相关的“供应链”――从供应商、制造工厂、分销网络到客户。ERP 系统的基本目标就是运用计算机的软、硬件手段尽力缩短这个“供应链”,提高其运转效率,为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障,最终提高企业的市场竞争力。
ERP沙盘是企业资源计划沙盘的简称,直观、形象地展示企业内、外部资源。包括厂房、设备、物料、人力资源、资金、信息,甚至包括企业上下游的供应商和客户。ERP沙盘模拟是一种体验式的教学方式,是继传统教学及案例教学之后的一种教学模式的创新。1978 年瑞典皇家工学院的Klas Mellan 开发了沙盘模拟训练课程之后,该教学模式迅速风靡全球[4]。这一模拟教学方法具有以下特点:1)直观:通过一目了然的经营效果,帮助学生理解企业经营的本质。2)尝试:可以把学生的想法带到沙盘模拟中印证,并且直接看到结果。3)生动:将枯燥的课程变得生动有趣,通过体验激发学习热情。
通过直观的ERP 沙盘来模拟企业的运营,通过使用企业的ERP系统能够使学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务管理以及供应链管理等一系列活动中体会企业经营和管理的全过程。在具体的经营过程中,既让学生全面学习经济管理知识,又充分调动了学生学习的主动性与参与性,并由此全面提升学生的素质,领悟科学的管理规律,提升管理能力。它突破了传统教学枯燥、抽象、无法深入企业实际的局限,得到迅速推广,并在工商管理类课程教学中得到较为广泛的应用并取得良好的教学效果。 ERP沙盘模拟的体验式教学与传统讲授式教学方法最大的区别在于它强调边做边学,强调学生的集体参与,重视学生在模拟过程中的理解、领悟和认知,促进教师与学生的双向交流,提高学生处理和解决问题的能力,真正有效地将教与学融为一体。
三 ERP沙盘模拟在供应链管理课程教学中的运用
ERP沙盘模拟作为一种企业供应链管理实战演练模拟的教学方式,应参照企业经营实际情况,为学生设计安排了供应链上的各级供应商、研发部门、生产部门、销售部门、物流部门和市场部门等企业重要角色,通过ERP沙盘模拟了企业供应链管理的全过程[5]。以体验式的互动学习方式,融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体,让学生在参与中学习,在各种决策的成功与失败中学习。从而使供应链管理的课程教学实现由课堂讲授为主到实践教学为主的改变,实现由以教师为主到以学生为主的改变,彻底解决理论教学和企业实际经营过程脱节的问题。
首先,通过ERP沙盘模拟和体验式的角色扮演,在计算机上直观地看到企业的运行和管理信息地流程,使学生真切地了解和融入企业,解决学生对企业实际情况不了解的问题,同时也能够让学生在很短的时间内了解供应链中各个作用和相互关系,以及供应链管理中的企业的管理理念和整体经营的要求。
其次,通过实战演练训练摆脱了供应链管理的基本理论难以联系实际和相关概念模型晦涩难懂的局限性。通过演练使学生在一系列相互关联的管理活动中,寻找和掌握基本的理论和使用相关管理工具的技巧与方法,并从ERP管理软件中体会供应链的相关理论在企业实际中是如何实现和发挥作用的。
最后,通过积极参与和分组竞赛,使学生针对具体的环节自行做出适当的管理决策,从而将枯燥的专业问题通过参与性和趣味性的实践转化为学生的实际管理技能和解决问题的能力。
供应链管理实战演练模拟教学中,主要包括了反映牛鞭效应的啤酒游戏、库存控制问题、风险分担、JIT生产的模拟、供应合同的设计,外包与自制的决策,供应链的设计与运行等实战环节,以及QR、ECR、CPFR等供应链管理模式的实际运用。通过选择适当类型的企业和产品服务,针对上述不同的环节,帮助学生了解和掌握企业实际的信息管理系统和具体的决策和运用机制。
这些实际企业经营实战演练模拟教学为学生设计了供应链中的不同的角色,通过担任各种不同的角色让学生在沙盘模拟中了解:怎么才能保证企业决策的正确有效? 如何控制成本,确保收益的最大?如何根据市场前景,制定产品策略,安排产品研发? 如何保持均衡的生产计划和活动,避免物料短缺和库存积压?如何满足多变的市场需求,获得最大的竞争优势?如何获得市场信息实现企业的竞争优势?
在ERP沙盘模拟的课程中,学生通过角色互换、团队协作、亲自操作、亲身感受掌握供应链管理中的信息的重要作用和通过信息技术和信息系统帮助企业实现供应链管理的“全局最优”的管理思想[6]。
四 软件、硬件设施与条件
ERP沙盘模拟教学的重要条件是建立相应的ERP沙盘模拟实验室。主要分为两个不同的层次。
初级层次是软件和计算机的组合体,即采用综合的计算机实验室配以供应链管理的模拟软件,这也是大多数ERP沙盘模拟的实验环境。学生可以通过使用相应的ERP软件来模拟供应链管理的各个环节的运作。
专业的供应链管理软件是一套涵盖供应采购、生产制造、分销流通、物流配送等多个领域的大型综合管理系统。多数的供应链管理软件被集成在ERP软件中。对于供应链管理的教学软件来说,应充分考虑现代管理体系对信息及时、充分、严谨以及有效组织的要求,系统设计围绕核心企业,遵循通过对信息流、物流、资金流集成控制的原理,围绕从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。目前可以使用的相关模拟和教学软件不是很多,主要有支撑整个供应链业务运行的管理软件主体平台,如SAP、ORACLE、用友、金蝶等的ERP管理软件。此外,还有支撑供应链某个特殊环节的个别管理软件,如数据采集的RFID条码管理软件、支撑物流中心货物移动的WMS软件、支持货物运输的GPS软件等。
更高层次的供应链管理实验室则需要在实验室建设中加入了适当的硬件设备,如立体仓库、RF及分拣系统等。除了相关的软件和硬件除了一般的演示功能以外,还应具有大量企业的真实进出货数据,能够为学生提供一个真实的数据环境,提供真实的软件运算基础。因此,综合实验室应以供应链运作为背景,使沙盘模拟能够拓展到整个供应链生产经营活动中产、供、需各个环节技术管理的各个方面。
五 建议
ERP沙盘模拟只是供应链管理课程教学方法中的一种,它不能完全解决供应链管理课程教学中的所有问题,还应结合理论讲授、案例讨论和游戏等方法。在进行沙盘模拟之前,首先应对学生进行必要的知识准备,否则,沙盘模拟就会变成没有意义的“计算机游戏”,在有限的课时中无法起到应有的作用。
此外,在ERP沙盘模拟的教学过程中容易出现的问题较多,比如学生人数太多、课堂纪律较难控制、软件设置和功能不够清晰明了、教师经验不足等。教师应在教学设计时事先考虑可能出现的问题,并考虑解决办法,这样就可以尽可能减少出现问题的频率及其不良影响。
最后需要说明的是,不论是沙盘模拟的教学、ERP软件的学习,虽然不同程度上提高了学生的实践能力,但都只是对现实系统实践的模拟,与现实的企业运作和模拟还是存在一定的差距。不同的企业具有不同的供应链管理模式,如何真正通过ERP软件体现不同企业和产品的供应链管理方式和学生个性化的创新仍有待进一步探索。
参考文献
[1] 赵红梅.工商管理专业体验式教学方式的探索与实践[J].内蒙古工业大学学报(社会科学版), 2006,15(1):96-98.
[2] 刘博.体验式教学模式在《供应链管理》课程中的应用[J].高等教育与学术研究,2008,(10):81-83.
[3] 李静宜,慕庆国.供应链管理课程教学模式探讨[J].科技情报开发与经济, 2008, 18(4):196-197.
篇4
作为中国最大的物流供应链管理软件供应商，2008财年，博科资讯的业绩实现了60%的增长，2009财年，沈国康的目标是实现100%的增长。
在沈国康看来，管理软件行业的重灾区是珠江三角洲，该地区制造业以外向型经济为主，企业信息化的程度比较高，所以会影响到相关的软件企业。但对信息化程度较低的其他地区的企业而言，沈国康说: “环境艰难反而会激发管理效力，2009年有望成为提升中国企业管理质量的关键年。”
挖掘第四利润源
“如果中国的物流成本降低到日本的物流成本水平，每年将带来2.5万亿元的利润。” 沈国康一再强调。
根据国际咨询公司Bardoworld Optimus的调查结果，中国的物流成本占GDP总量的20%左右（中国的有关统计资料在18%～20%），而日本等发达国家物流成本占GDP的总量一般在10%左右。中国2007年的GDP是25万亿元人民币，10个百分点就是2.5万亿元。如果达到日本的水平，这2.5万亿元就会变成利润。
“深海物种在黑暗中自己发光，极地动物本能御寒，这是长期适应生存环境的演变结果。” 沈国康说:“而既能在恶劣的经济环境中自我炼造，又能在良性的氛围里未雨绸缪，是企业实现长赢的‘饥渴管理’方式。供应链管理软件等是固化‘饥渴管理’的重要工具。”
“饥渴管理”模式在危机来临中，优势凸显。其中，最为典型的一个例子就是日本丰田。凭借精益制造的管理理念，丰田在金融危机中反而创造了165.4亿美元的净利润，丰田的出色表现昭示出一种有别于以往管理的提升路径，其目的很明确，即最大程度地寻求供应链协同，追逐第四利润源。
长期以来，中国企业一贯通过降低物质资源消耗、控制劳动成本、节省传统物流费用获得“第一、第二、第三利润源”，因此，相对于日本企业而言，中国企业在“第四利润源”上更是有潜力可挖。
“金融危机触发了中国企业对‘饥渴管理’模式的需求，物流供应链管理软件是未来中国企业提高第四利润源的不二之选。” 沈国康说。
SCM春天将来临
沈国康认为，目前，中国企业提升营运收益的诉求正在从劳动力的低成本优势、先进的机械和设备转移到通过采用信息技术实现管理信息化上，包括内部经营资源配置的管理信息化ERP和外部营运供应链的管理信息化SCM。
“在其他领域遭遇寒冬时，SCM的春天来了。” 沈国康说，“目前，ERP提升收益的边际效益指数为30%，SCM提升收益的边际效益指数惊人地达到了60%。”有关数据印证了沈国康的观点，在经济增长缓慢阶段，87%的管理者认为实施积极全面的供应链管理是最重要的企业战略，71%的企业管理者正在身体力行。
在沈国康看来，眼下鱼目混杂的SCM厂商在未来3年中将出现整合，上千家SCM厂商将仅仅剩下10家，其中具备竞争优势的也将不超过5家，一批厂商将因为缺乏持续创新的竞争优势而被淘汰，还有一批厂商将不再靠模仿创新而生存，山寨版的SCM厂商是未来淘汰的主流。
篇5
一、我国物流管理软件的现状
1?物流管理软件越来越受到国内企业的青睐。随着我国互联网应用的迅速普及和企业电子商务的普遍开展,人们开始意识到物流管理的巨大威力。物流的信息化、网络化和社会化是现代物流的发展趋势。根据现代物流的发展趋势看,那些既拥有大量物流设施、健全网络,又具有强大全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大,只有这些企业能把信息技术和实施能力融为一体,提供“一站到位”的整体物流解决方案。而所有这些都需要先进完备的物流管理软件的支持。有关调查统计表明,我国高达94?3%的物流企业内部使用了管理软件, 81?4%的物流企业拥有自己的外部网站。据CCID和CCW两大权威机构对物流管理软件市场的调查报告显示,我国物流管理软件市场规模将有望在未来几年内超过ERP而成为主流的管理系统。
2?国内物流管理软件市场呈现“厂商多、品牌杂”的特点。目前国内物流管理软件市场处于发展初期,由于物流管理软件是近年来管理软件业新崛起的一个热点,软件种类繁多,参与竞争的厂商众多,品牌云集,市场格局相对比较混乱,还没有出现像EXE这样在国际上具有绝对领先优势的强势品牌,这在运输与仓储等第三方物流企业中表现尤为明显。从厂商品牌来看,物流管理软件市场挤进了大量的软件厂商。除了博科资讯、用友、金蝶、金算盘、招商迪辰、亚桥、亿康等知名厂商,也有西普、东方纪元、广州好易达等小品牌;同时也有SAP、EXE等国外着名品牌。据不完全统计,目前国内能够提供物流管理软件服务的厂商已有不下500家,其中,有能力提供物流管理软件产品的企业有近100家。从厂商类型上看,首先是ERP和企业管理软件厂商,如用友、博科资讯等。这些厂商由于从事财务软件和企业管理软件多年,对企业的物流过程、业务特点较为了解,可根据不同规模的企业和不同的行业对物流管理软件的个性化需求进行定制产品,在产品技术和经验上有较大的优势。其次是国外品牌,如SAP、EXE、i2等,具有精湛的开发技术和雄厚的资金作后盾,但对国内企业的物流过程中的复杂关系不够了解,对国内物流的现状也不熟悉,因此在软件的支持和开发上缺乏本土化优势、缺乏全程的服务。最后还有一类厂商,即从用户转变而来,这一类厂商往往更了解国内企业的管理现状,对整个物流过程相当熟悉,也熟知物流管理软件应当解决的最迫切问题,但他们却缺乏技术及品牌优势。
3?目前,我国物流管理软件还存在产品功能单一、技术落后等问题。受网络经济和知识经济的影响,物流管理信息系统正日益成为物流企业发展的“瓶颈”,物流信息资源整合能力成为需求企业考查物流软件厂商的主要因素。据“计算机世界资讯”对物流行业的调查结果显示,所调查企业均已应用相关的“物流管理软件”。但这些软件相对简单,大部分只是整个物流环节的一小部分,例如车辆管理软件、库存管理软件、票据管理软件等,很少有企业实现了整个物流过程的信息管理。另外,随着我国信息化的深入,企业在考虑企业管理软件时,首先要看它是否支持DB2等大型关系型数据库,是否能够运行在UNIX、OS/390、AS/400等大型主机或服务器上。因为若进行复杂、大量的数据运算,只有在这些大型平台上才能保证系统的稳定和性能。而这恰好是国内物流管理软件厂商的软肋所在,国内绝大多数物流管理软件与IBMAS/400、UNIX、NT等多个操作系统兼容性较差,只能运行在SQL数据库和NT平台上,开放性和性能较国外品牌都有不小的差距。
4?不少物流管理软件在很大程度上不能满足客户要求,对功能上的细化问题考虑不周,缺少一定的行业性。譬如,国内物流管理软件并不能很好地解决物流企业进行精确的成本核算问题;物流管理软件的操作复杂程度和用户期望还存在一定的差距;物流软件提供商很少针对特殊行业提出该行业解决方案,缺少自己的行业特色。
二、物流管理软件的发展趋势
随着我国企业信息化的深入,现代物流发展的要求,企业出于成本、效率、质量等因素的考虑,将会尽可能地应用物流管理软件对物流过程进行管理。物流管理软件将不仅仅应用于商业零售和制造业、第三方物流企业,而且各个行业和领域的企业都可以通过构建高效率的物流配送系统获益。据有关专家预测,从2002年到2005年,物流软件的市场规模将以每年50%以上的规模增长,在十年内将达到ERP的市场规模的几十倍,成为企业应用最广、最重要的信息化管理系统。
1?在技术方面,物流管理软件将更加成熟,集成化程度更高, 开放性更好。物流业在我国正处于发展初期,很多企业还不够规范,他们自身的管理存在很多问题,而自身解决这些问题又是非常困难的。物流管理软件恰好能够帮助他们解决这个问题。未来的物流管理软件将具有良好的数据交换能力,具有强大的数据接口和开发组件技术,具有出色的企业间协同作业能力,能够很好的解决与第三方应用软件和上下游厂商的应用系统的集成问题。随着企业的规模扩大,高端的UNIX服务器和大型主机将会得到越来越多的应用,这就要求物流管理软件不仅能够运行于NT平台和SQL数据库,运行于高端UNIX服务器和AS/400、OS/390等大型主机系统,以及DB2数据库平台上,具有良好的开放性和可扩展性。譬如,在日数据处理五万条记录以上时,物流系统仍能保持很好的响应能力和稳定性。
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引言
供应链管理理论进入我国时间较短，我国针对供应链管理的相关研究目前处于起步阶段。供应链管理思想着重整体供应链的效率与经济效益，关注企业与企业之间的协作，以便让供应链上的企业都可以获得更高的竞争力。在经济全球化的背景下深化对供应链管理的研究，能够有效提升我国企业的整体竞争力，快速的走进国际市场。
1.供应链管理的内容
供应链管理内容主要包括四大部分，分别为供应、计划、物流以及需求[1]。供应链管理的指标思想是兼顾同步化与集成化的生产计划，同时以各项技术作为支撑，以互联网技术作为平台，围绕供应、生产作用、物流等环节的需求来实施。供应链管理包含着计划、合作、控制从供应商至用户的产品与相关信息。开展供应链管理的主要目标在于改善用户体验，降低整体交易成本，并且在最大程度的优化上述两个目标的平衡。
2.我国企业实施供应链管理的对策
2.1互相信任达成长期合作关系
供应链管理跨越了企业与企业之间的界限，将各个主体连接起来，需要树立其合作互助的精神[2]。企业要在明确自身战略目标的基础上掌握自身的核心优势，与其他企业展开积极的合作，一同承担风险，共享利益。让企业合作方之间能够形成充分的信任，建立其信息共享与传递机制，一同克服信息不对称这一问题所导致的供应链企业信息闭塞的问题，使得信息资源能够在供应链上的各个主体上得到共享，一同联合挑战市场上的竞争者，以获得最高的经济效益。在进行供应链管理的过程中要扩大挑选范围来选择合适的合作搭档，并且就合作过程中的各项明细进行协议化处理，最大程度避免相关商业纠纷。所选择的合作搭档应该拥有强有力的核心竞争能力，拥有与自身相同的企业价值观与战略理念。
2.2建立健全供应链管理系统
现代企业需要拥有现代化的企业管理方式，信息技术就是现代化管理方式的技术基础。当前供应链管理的载体已经成为现代电子技术以及网络系统，甚至可以说企业信息化建设水平的高低直接影响到企业供应链管理工作的实施。要建立健全的供应链管理系统可以使用企业资源计划软件[3]。企业资源计划即为ERP软件，其能够平衡企业各个方面的资源，给企业提供多种计划方案。使用ERP软件能够突破时间、地点的限制与员工、客户开展无限制的信息共享与沟通，并且能够随时随地查阅相关信息来做出商业决策。ERP能够优化客户服务，提升企业的整体工作效率。另外还可以针对ERP软件进行优化，可以通过与即时化管理结合、融入供应链管理内容等方式来对ERP软件进行优化。
2.3实施一体化供应链管理
实施一体化供应链管理可以从以下两个方面做起：1）强化供应链管理人才培养。强化供应链管理人才培养就是要培养一批能够熟悉供应链管理运作流程，拥有探索精神的管理人员。政府相关部门、高校、企业等应该加强联系，充分发挥其在理论科研以及人才培养等方面都优势，一同推动我国供应链管理的发展。2）落实一体化供应链管理。基于实现供应链管理的目标，供应链管理应该选择合适的工作人员，避免利益相关者涉及其中。减少供应链管理重复工作，实现供应链综合功能的优化[4]。
2.4重新优化组织结构与业务流程
企业通过审查核对自身的核心业务与企业的生存有着密切的关系。企业正确意识到自己的核心业务时就能够全身心的集中精力来投入核心业务的开展，将非核心业务交由供应链管理的其他主体完成。针对这一情况，企业应该重新优化组织结构以及业务流程，使得业务流程更加合理化，增加流程管理中员工的自主决策权力。为了满足业务流程重建的需要企业还可以重新建立组织结构，将组织结构转变为便于员工相互沟通、交流，能够最大程度释放员工天性与创造力的网络结构，进而提升企业业务流程运作的效率，培育企业的核心竞争力。
2.5利用IT技术优化供应链管理
在企业供应链管理中应用IT技术可以有效提升企业捕捉、处理、分享信息的能力，并且利用IT技术还能够实现优化组织内外流程的效用，对于全面提升企业供应链的效率有着十分重要的作用[5]。在信息技术环境下企业还可以使用供应链管理软件、电子应用软件、数据库、大数据技术等来优化供应链流程，实现供应链的沟通，进而全面提升供应链的敏感性与敏捷度[6]。
3. 结束语
供应链管理是一种新兴的企业管理方式，其传遍了传统模式下企业纵向一体化的管理方式，倾向关注企业的核心竞争力以及企业与企业之间的协作，强调优化客户服务体验，以根据客户的需求创造出最大的客户价值。在市场经济竞争十分激烈的环境下供应链管理是企业管理的重要发展方向，也是企业提升降低运营成本，提升自身竞争力的有效手段之一。（作者单位：山东理工大学）
参考文献：
[1] 孙剑.我国企业实施绿色供应链管理的策略研究[J].昆明理工大学学报（社会科学版）， 2006， （03）：48-51.
[2] 朱庆华.影响企业实施绿色供应链管理制约因素的实证分析[J].中国人口.资源与环境， 2009， （02）：83-87.
[3] 林涛.福建服装外贸企业实施供应链管理模式构想[J].福建论坛（人文社会科学版）， 2014， （11）：137-141.
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震撼可能来自哪里?拆解马云的帝国：生产上，通过阿里巴巴平成产品和原材料的采购；销售上，通过淘宝平成网上商店的构建和实现在线销售；营销上，通过雅虎搜索竞价、3721网络实名帮助中小企业进行低成本网络营销；支付上，通过支付宝实现诚信支付；管理上，则有最近的在线客户管理软件。
易观国际分析师屈攀认为：“电子商务在供应链上的表现实际是B2B2C形式，整个供应链是一个从创造增值到价值变现的过程，阿里巴巴若能将从生产、分销到终端零售的资源进行全面整合，其必将大大增强服务能力，并获得高增值服务机会。而阿里巴巴正试图成为供应链资源的整合者”。
挑战
5月初，刚刚将雅虎中国的整形计划理出头绪的阿里巴巴CEO马云开始频频与一些国内管理软件企业交涉，并暗中签署了一些排他性协议。印象中，作为一家B2B企业，阿里巴巴此前几乎很少(如果不是从来没有的话)与管理软件企业打交道，因此不难猜测，马云此举决不只是意在与这些软件企业进行泛泛的合作，而很可能牵扯到更为复杂的动机。
其中最可能的一种，即是在阿里巴巴平台引进供应链管理、ERP、财务软件等全套管理软件，从而整合客户的整个供应链，将其资金流、信息流和物流都搬到阿里巴巴平台上。如果此种猜测为真，则意味着阿里巴巴将首次对原有的基于信息流的B2B模式进行修正。
阿里巴巴副总裁金建杭公开表示：“从成立之初的仅仅提供信息流，到推出支付宝提供资金流，以及推出贸易通和淘宝旺旺提供即时通讯业务，阿里巴巴已成为集信息流、资金流、通讯等多种功能于一身的电子商务平台，但这个平台要实现从meet at alibaba到work at alibaba的转变，还需要给客户提供从供应链管理到客户资源管理在内的一整套客户管理软件。”
事实上，为了贯彻商务流程再造计划，阿里巴巴早在今年初便已做出一系列铺垫。把原有遍布全国的13个办事处相继合并调整为广东、华北和华中3个区域分公司，同时不再对其各地办事处、分公司直接遥控，而是改而建立立足于本地的区域分公司，以便增强对区域市场的掌控能力，提高分公司的快速响应速度。原本在杭州总部采取电话形式销售的诚信通产品也纳入了各地方分公司的销售体系。同时，今年3月，阿里巴巴将应用于淘宝的安全支付工具“支付宝”嫁接到阿里巴巴的诚信体系中。
易观国际认为，阿里巴巴上马供应链管理，意在通过为客户提供业务流程外包服务和在线系统服务，深入到企业的核心业务流程中，获得从企业采购、分销等流程带来的供应链上下游资源。同时，更多供应链系统的汇集也将有助于在阿里巴巴平台形成一个更大规模的电子集市，从而形成正反馈，反过来使企业的供应链资源得到更强整合。
扩张
在商务流程再造的同时，阿里系进军B2C的脚步也越来越近。虽然对外的态度马云仍然模棱两可，但供应链资源整合后，B2C已是大势所趋。
目前来看，很多企业的整个运营链开始逐渐地迁徙到阿里巴巴平台上，例如，家电行业的海尔、格兰仕，服装行业的NIKE、美特斯邦威，摩托车行业的隆鑫等都已经在和阿里巴巴开展更多的合作。浙江永康地区当地企业有70％通过阿里巴巴采购和出口，现在已经成为全球最大的滑板车供应地。一些阿里巴巴生产厂商已经准备进入“淘宝”与客户直接交易，阿里巴巴也特意为淘宝网热销的商品开辟了一个阿里巴巴的进货专区，淘宝买家可以去阿里巴巴直接进货。
“阿里巴巴进军B2C，带给业界的震撼将是惊人的，甚至线下的国美也会感受到威胁，”据阿里巴巴内部人士透露，海尔等企业已经准备在阿里巴巴上进行B2C的尝试，这将使家电厂商省却支付国美等终端卖场15％左右的利润。
而对企业来讲，阿里巴巴上的生产厂家通过在淘宝开店，能与消费者直接沟通，运用阿里的管理软件把握市场需求更为方便，可以做到及时调整库存。而且在线交易还可以节省店面、人力等方面的耗费。传统的类似的B2C模式需要投入巨资建立仓储、配送中心，中间成本极大，利润则仅可维持在5％左右。而线上B2C模式则不存在物流、配送、支付等瓶颈，减少了中间环节，降低了经营成本。同时，由供应商直接配送产品，便于加强质量监督与管理，使假冒伪劣产品无机可乘――与沃尔玛何其相像!
至于其国内最大竞争对手，被TOM、腾讯收购传言笼罩的eBay易趣，虽然已经不入马云法眼，但eBay易趣高调宣战的竞争却也越来越白热化。继最近永乐家电入驻eBay易趣网后，创维也在eBay易趣上开出了eBay直销快干线。而SATURDAY鞋店、CJW品牌手表、Lining专卖、Benet-ton专卖等时尚品牌也悄然驻扎。种种迹象表明，不肯善罢甘休的eBay易趣也正实施一些新的思路杀人B2C市场。
一场你争我夺的暗流正在激情涌动。可以想见，明媚的初夏，随着阿里巴巴商务流程再造、帝国版图的扩张、B2C事业的明朗，国内电子商务带给世人的震撼将更为癫狂。
二造计划
在阿里巴巴历史上，这次模式改造的意义，可与两年前的介入C2C等量齐观。如果那次模式修正可以称为一造的话，此次模式修正则不妨称之为二造。
这个二造的意义，应该比之前业界风传的阿里巴巴将介人B2C领域的消息为大，因为从B2B和C2C延伸到B2C只是量变，从操作上也简单易行，与引入一阵套商务流程管理系统的复杂性不可同日而语。
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何谓供应链管理思想
对于供应链管理的具体概念学术界有不同的理解。例如：Evens认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。而Phillip则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。尽管对供应链的理解不同但有一点是相同的，他们都认为供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
我国现行企业运作模式同供应链管理思想的冲突
1、传统、封闭的纵向思维方式同横向、开放思维方式的冲突。长期以来，我国企业一贯采取的是“大而全”，“小而全”的经营方式，在传统的制造业中，许多企业拥有从铸造、加工、装配、运输、销售等一整套设备、设施及组织架构。企业虽拥有庞大的生产加工体系但产品开发能力和市场营销能力非常弱，根本无法适应瞬息万变的市场变化和快速响应用户的需求。企业投资负担沉重，管理、协调难度大，白白消耗了大量的企业资源。与纵向一体化思想不同，横向一体化思想则要求企业只抓好最核心的东西。如生产，只抓关键零部件的生产，其他部件采用外部委托的加工方式。使企业可以把有限的资源用到“刀刃”上，树立自己的竞争优势。不仅如此，横向一体化还可以使企业充分利用其他企业的资源，大幅缩短新产品的上市周期，使企业赢得产品在低成本、高质量等方面的优势。
2、现代企业的信息化水平低，信息系统落后与供应链的要求相差甚远。在我国大多数企业的日常工作仍然采用手工处理方式，企业中的计算机主要是用来计算数据，会计核算，单个企业的信息系统尚未完善。就拿我国比较发达的城市――深圳来说，尽管已经过多年的EDI推广工作，国家科技部“九五”攻关项目也将深圳作为EDI试点城市，但是，除了沃尔马与少数几个供应商做EDI外，其他尚无一家实现EDI交易，总体上我国应用EDI的企业仍非常少。供应链则作为多个企业组成的有机集合，其对信息获取和流动的要求远高于单个企业。通过信息系统供应链各成员企业之间进行数据的传输和共享，使企业能快速获得所需的各种信息，提高供应链企业的运行状况的跟踪能力，使经营者从整体上提高供应链的竞争能力。
3、传统企业关系同合作伙伴关系的冲突。传统企业往往是封闭的系统，企业间的关系就是简单的“买卖”关系，其管理理念以生产为中心，供、销处于次要地位，企业间很少沟通与合作，更谈不上建立战略联盟与协作。企业不注重长期利益、构筑企业的长期的竞争优势和可持续发展，其行为往往从短期利益出发，挑起供应商之间的价格竞争，在获得较低的进价的同时，也失去了供应商的信任和与之合作的基础。而供应链思想则认为，建立战略伙伴关系就在于供应链各节点企业问的连接与合作，以及相互之间的协调。各成员意识到企业要想保持长远领先竞争地位关键在于供应商和零售商战略伙伴关系的建立。
4、传统企业独立、松散的组织结构同集成化思想的冲突。传统企业组织部门界限分明，单独操作。采购部门只控制物料和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突，引发产、供、销的脱节，物流、信息流经常被扭曲、变形。而供应链管理的集成化思想要求把单个企业内部以及各成员企业的各种业务看成一个整体功能过程，形成集成化的供应链管理体系。通过信息、制造业务和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化运行，以适应在新的市场环境下对生产和管理提出的高质量、高柔性、低成本的要求。
冲突的解决办法
企业管理模式的转化是一个系统工程，针对我国现行企业运作模式的特点笔者认为，具体做法至少应包括以下几点：
1、通过外包实际企业扁平化，为供应链的建立打下基础。我国现行企业目前面临的一个突出的难题就是“大而全”、“小而全”的问题，通过生产的外包可以有效的解决这一问题。外包在国外早已不是什么新鲜事物，而在我国进行生产外包的企业寥寥无几，制造业中仅海尔、格兰仕两家进行了生产的外包。企业通过外包可以降低产品的成本、提高产品质量、加快新产品的上市周期。更为重要的是企业通过外包可以将自己的非优势项目交给其他企业完成，将有限的资源充分运用到自己的优势领域大大提升企业的核心竞争力。外包后的企业实现了生产、管理的扁平化，为供应链的建立奠定了基础。
2、更新信息系统，实现贯穿供应链的分布数据信息集成。只有供应链上各成员企业间的生产、经营活动的相互协调才能使供应链有效率的运作。各企业间协调的关键就是要实现企业间的信息集成。通过利用电子数据交换（EDI）、INTERNET等技术手段实现供应链分布数据库的信息集成，使管理者能及时准确的把握链上各节点企业的库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等等情况。从而从整体上不断提高供应链的运作效果，实现链上各企业的共赢。由于EDI有投资大、缺乏开放型等缺点，对我国绝大多数企业来说，实现企业之间业务电子化的最直接，最迅速的途径是进入信息高速公路一INTERNET.通过其“标准化”技术，达到各数据库之间的无缝连接，企业通过供应链管理软件使内外部信息环境集成为一个统一的平台整体。
3、按照供应链管理的要求，重构企业的组织结构。现行企业组织都是基于职能部门专业化的：虽然基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不能适应于供应链管理的要求。为了使链上的各成员企业能够做到协同工作而达到整体的最优，必须根据各供应链的特点和BPR（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）思想对企业内部的组织系统进行重构。一般而言进行企业组织重构分为以下几个步骤：
第一，要从整体上把握工作流程的重新设计。BPR要求一切重新开始，从企业整体上考虑流程的设计。供应链管理理念的核心就是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中。
第二，要确定首要的企业流程重构的项目。企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂，所以，首先应该选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以期带动其他流程的重构，达到纲举目张的效果。
第三，分析和评价现行作业流程。通过对现行作业流程进行深入分析找到现行作业流程中存在的问题，在进行重构时对其进行改进。而评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，进行重构的目标是降低流通成本，就要先计算现行作业流程下流通成本的确切数值，作为将来评价在供应链管理模式重构后的绩效标准。
第四，对信息技术手段进行选择。信息技术作为现代企业经营的重要支撑，对于一个企业来说至关重要。企业在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。在企业现有的信息技术的基础上，再进行流程重构。
第五，设计和建立作业流程的原型系统，包括软件系统和组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。在企业建立了新型的流程之后，会发现新型的流程中的问题，企业便可以以原型系统作为基础，对新型的流程进行改进，建立更好、更完善的作业流程。
第六，取得合作伙伴的支持和配合。在供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构，企业除了要对其内部流程进行改造外，还必须与合作伙伴共同进行改造。
4、建立联盟或战略合作伙伴关系。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，站在整个供应链的角度考虑增值，所以许多企业纷纷将与合作伙伴的附属关系转变为建立联盟或合作伙伴关系。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的连接与合作，以及企业之间的设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。企业可以根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定选择合作伙伴的方法。这些方法主要包括：直观判别法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法等等。
5、集成的生产计划与控制模式和支持系统。通过供应链和信息系统的连接，链上各成员组成一个有机结合的整体，每一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此，要研究出协调决策方法和相应的支持系统。综合运用系统论、协同论、精细生产等理论方法，研究适合于本供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
参考文献
1、马士华《供应链管理》机械工业出版社2000年5月第1版
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第一个问题是企业未来三年供应链要达成多大规模，包括销售额、产品覆盖区域、生产产量、订单数量、物流业务量等。第二个问题是供应链关键参数，对终端需求的响应速度、供应链整体的库存周转率、供应链总成本水平。然后是哪些业务是外包的，哪些业务是由企业自己完成。最后的问题是需要什么样的合作伙伴，与主要业务合作伙伴的关系。这些问题能基本勾勒出企业供应链战略的轮廓。
区分计划与执行
供应链管理软件根据功能和应用范围分为供应链计划软件(SCP)和供应链执行软件(SCE)两
大类。
供应链计划软件是对整个供应链进行计划，把供应链上每个企业当成一个结点，建立每一个结点的包括产能、生产成本、结点之间运输成本等的基础数据，根据计划目标，计算供应链关键的执行参数，再交由各个企业的ERP软件执行，从而使得供应链整体最优化运作。它一般是由5个主要的模块组成：需求计划、分销计划、生产计划、排序/运输计划和企业/供应链分析。由于涉及到整个供应链运作，计划变动的因素非常多，SCP软件成功实施的难度非常大，但实施成功后带给企业的价值也非常显著。i2、SAP的APO都是优秀的SCP软件。国内仅有少数大型企业实施了SCP软件。
供应链执行软件处理有关供应链上与执行相关的事务，因此SCE软件往往和物流联系非常紧密，事实上著名的SCE软件商都是以仓库管理软件(WMS)为主的。
目前，国内大多数企业主要使用供应链执行软件。而在供应链执行软件中，应用最为普遍的是分销系统。
三层面需求须明确
企业供应链管理对信息系统的需求，可以分为三个层面。第一个层面是实现对供应链基本的信息管理，能够通过基本业务运作看到分销渠道中的库存、经销商甚至是二级经销商的进销存信息。通过基本业务流程的支撑，实现快速的业务处理；通过对渠道信息的掌握，为企业制定正确的供应链决策提供依据。这是企业实施供应链管理系统最基本的需求，但也是最难实现的需求。实现这个层面需求的关键在于企业对渠道成员的控制影响能力及在系统实施过程中对于利益的重新分配方式。这对实施商要求较高，要求实施的团队成员不仅仅要懂技术，而且应有大量的系统推进技巧，确保系统可以快速推广。
第二个层面是在基本信息及业务流程基础上能够实现业务管理与控制，初步发挥信息系统的价值。例如对于客户信用、产品流向、产品价格、渠道成员、促销品的管控等；通过信息系统实现联合预测及需求计划，提高预测准确度，促进供应链优化运作，在基础信息汇总分析基础上制定一系列优化的决策。这个层次的需求会对供应链管理系统提出一系列的个性化要求，因为不同的企业有不同的管控方式。
第三个层面是实现供应链的优化，这是真正实现供应链战略的关键。比如提高反应速度、降低整体运作成本和业务伙伴优化运作，都需要一系列供应链优化策略。
供应链管理中的供应链优化策略包括与下游的经销商实施VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)的供货方式，快速获得需求信息，快速响应需求，提高对终端需求反应速度，降低渠道库存。还有实现物流业务优化，即经销商下订单的时候，能够对订货产品进行体积计算，使得车辆满载；对同一配送路线的经销商的订货时间进行安排，合并运输，采取milk run(集货配送)的送货方式；对同一路线零担运输进行合并采取整车运输方式，支撑实现直送二批的方式，降低物流成本；对物流运输商的装载时间进行规划，减少等待，降低综合成本等。另外，支持与经销商联合制定销售计划与预测，提高整体计划准确性；对货品仓储位置进行规划，辅助优化库存分布策略，减少断货效率；支撑各种库存控制策略，控制成品库存等，都可以实现对供应链的优化。
选型内容六点通
选技术 开发技术是软件的基础，它决定系统的可扩展性，甚至是企业的未来发展。尤其是对大多数中小型的供应链系统供应商，技术是选型考虑的首要内容。
选系统 为了选出合乎自己需要的供应链系统，企业首先需要形成对供应链管理系统的需求文件，并确定其主次，即关键需求和一般需求。关键需求是供应链管理系统必须要支撑实现的，是企业本身业务运作的关键点。这些关键点不能让业务去适应系统，只能是系统适应业务。而对于一般的需求，则是要求管理系统尽量实现；如果不能实现，可以调整现有业务流程来适应系统。
选实施团队 即使是最好的系统，如果没有好的实施团队，也难以获得成功。因此，系统选型另外一个重要任务是选择好的实施团队。对于团队成员，要关注团队成员的项目经历、客户对团队成员的评价、团队成员在项目上的投入时间。对于团队成员的选择，可以通过让未来的团队成员竞标、与团队成员交流等方式进行判断。与成熟的ERP市场不同，大多数供应链管理系统的软件厂商与实施商是合二为一的。
选案例 看企业是否有企业所在行业的成功案例，这是系统供应商实力的一种体现。对案例的选择不仅要看案例企业的特点，还要关注案例项目的实施范围、过程和风险防范等。通过案例来考察供应商的能力，同时也是对企业自身实施系统的一个参考。
选系统报价 系统项目的报价一般包括产品、实施、技术支持与维护等多个要素。选型需要从对系统总体拥有成本进行考虑，合理报价，坚持双赢的原则。
选合作伙伴 由于供应链规模大、范围广、项目多、时间长，大多数供应链管理系统供应商与企业都是长期的合作伙伴。因此，选型就是选择合作伙伴。选择供应商要注意其关注的重点行业、优势领域及其个性特征。选择一个对客户高度负责的企业是选型的重要内容。这可以从供应商的客户反馈、与供应商接触的体验来进行判断。
链接:SCM实施的四项基本原则
以公司整体战略为基础
首先，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订供应链策略来适应这个战略目标。在SCM基本是适用于成品库存配置的时期，超前的公司都会在关键事项上使用战略思维，比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力等。领导者们用“外延企业”的广阔思维来考虑战略决策，比如物流的外部采购、全球采购，甚至涉及新产品战略。
整体考虑战术转变
SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要的。比如，公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应?工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额?销售和运作计划会议(S0P)，生产、销售和存货会议(PSI)或者是交叉功能决策会议对公司进行战术转变是非常重要的。现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划(C P F R )。尽管C P F R 不一定要求会议具备SOP/PSI的特征，但是它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作，并达成共识。零售商和供应商统一促销计划和运输线路可以降低成本，比如直接把货物从工厂运出就可避免配送中心不必要的操作。
使用功能交叉支持系统
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不过，前几年大肆炒作的流毒依然存在。一方面，对部分应用企业来说，“大而全”一步到位的建设思想流行;另一方面，在SCM市场中，鱼目混珠或“挂羊头，买狗肉”的现象依然很严重。因此，有必要对SCM具体内涵及发展现状做一剖析。
SCM的层次模型
利用赛迪顾问常用的“信息化建设层次划分模型”，可以将SCM的具体内涵逐层分解，如图SCM层次模型如图1所示:
・自动化层:信息技术在单个步骤或单项功能中的应用，不涉及业务流程;
・运作层:信息技术在单个业务流程中的实现，仅涉及业务的实际运作，而不涉及业务的管理;
・管理层:信息技术在各项业务的管理活动（计划、监控、总结、修正）中的应用，如上一月采购任务完成情况总结、下一月采购任务的计划;
・决策层:信息技术在经营活动重大决策活动中的应用，如年度生产量的确定。
由于SCM系统中，“销售物流管理”与“进销存”系统中的“销售管理”模块紧密相关，“采购物流管理”与“进销存”系统中的“采购管理”模块紧密相关，不少原来销售“进销存”软件的IT厂商摇身一变，挂起了“供应链管理”的羊头，实际上卖的还是“进销存”软件。
另外，一些做“运输管理系统”（TMS）或“仓储管理系统”（WMS）软件的厂商也偷梁换柱，给自己戴上了“供应链管理”的大帽子。其实，这样的软件只关注诸如运输、仓储等物流业务活动，属于企业物流部门所需要的业务处理软件或独立的第三方物流企业所需要的行业应用软件，而不是通用的企业管理软件。
困难与建议
目前在中国市场，成功的SCM实施案例还很少，SCM在实际应用还存在许多困难，主要包括:
・预测与计划功能效果不佳。
产品生命周期越来越短，要求企业对市场反应越来越灵敏和迅速，许多企业希望借助先进的信息技术来加快市场反应速度。然而，即使是再精确的数学模型，也无法对宏观经济形势，消费者心理行为作准确计算，从而精确预测出某种产品的市场需求量，供应链管理软件同样有心无力。
・管理主体之间缺乏信任和协作。
在中国目前的市场中，渠道为王，决胜终端，已是不争的事实。在这样的一个存在互相博弈和激烈竞争的市场上，信任和合作比较困难，建立供应链联盟，建立统一的供应链管理系统难度较大。
但这并不是说毫无希望，比如公司自建渠道，自己开分店，品牌店，寻找加盟店等，这些只有一些跨国集团，具有雄厚的资金背景才能做得到，这些都是本土企业无法望其项背的。
・供应链中存在“信息孤岛”。
特别是在供应链中各个公司采用的内部信息系统不一样，需要解决很多复杂的接口技术，这也是一个令人望而生畏的方面。
总的来说，在SCM的层次模型中，层次越高的功能，实施的困难就越大;层次越低的功能，实施的困难相对比较容易，因而应用的普及程度也就较高。最低层的各种自动化技术，如EDI、条形码、GIS等技术，就已经得到了比较长足的应用，并不断有各种革新技术出现。而在运作层次上，各种物流系统如运输管理系统（TMS）、仓储管理系统（WMS）等都已经开始广泛的应用。
对于需求量、生产量的预测等供应链管理高级功能，企业不应该迷信技术，而应该把更多的精力放在技术以外的方面，如建立与供应链上其他环节的良好关系，改变管理观念，积极培养供应链管理人才，加强市场研究与信息收集、沟通机制等。
实施路径剖析
随着ERP厂商的逐渐觉醒，他们把越来越多的SCM功能追加到自己的产品中。与此同时，SCM领域的软件厂商也在扩展他们的软件功能，逐渐侵入原来ERP软件的领地。这样的情形同样发生在CRM领域。在这种情形下，人们不禁会有这样的疑惑:ERP、SCM还有CRM，将来会不会整合在一起？购买产品时，应该从多个厂商那里分别购买呢，还是从同一厂商统一购买？
对这个问题，我认为，答案既是“Yes”，也是“No”。一方面，几乎所有的厂商，都会本能性地扩展自己的业务范围，扩张自己的产品线，如IBM就是硬件、软件和服务都要霸占，软件帝国微软也早已经开始提供游戏机等硬件产品。
从这个意义上来说，将来一定会出现这样的软件公司:它既卖SCM软件，又卖ERP软件，或者是把这些产品统统整合为一个解决方案一块儿出售。你要是嫌东挑西选太麻烦而且资金充裕的话，完全可以在一家公司里统一购买，就像买品牌电脑一样。
另一方面，从技术架构这一角度来说，答案是否定的。在技术领域，分布式、标准化、组件化是不可逆转的潮流。从电脑中的兼容机的例子可以很好理解这一潮流。目前广泛流行的“面向服务的架构（SOA）“正是这一潮流的另一佐证。
篇11
随着世界经济的飞速发展，物流企业呈现出国际化、社会化、市场化的明显特征，而且现代物流逐渐成为我国经济发展的重要组成部分，加快物流的发展对于我国资源配置的优化、经济结构的调整等都是及其重要的，同时激烈的市场竞争要求企业为了企业的生存发展降低成本是首要的任务。因此，如何利用供应链管理方法对物流进行管理并提升物流企业的管理水平已成为企业迫切解决的问题。
一、供应链管理的概念
20世纪80年代，随着物流一体化从简单的企业内部物流到不同企业间的合作，供应链管理的概念应运而生。供应链管理的概念是由一些具有丰富物流经验和先进的物流管理水平的世界顶级企业提出的。在日益激烈的市场竞争中，企业在研究企业发展战略的过程中发现，单靠一个企业自身的力量是无法从根本上解决问题的，更不足以占据市场优势，企业必须与供应商、分销商和第三方物流服务者等紧密合作，一起构造高效率、低成本的供应链，才可以挑战激烈的市场竞争并取得最终的利益。而供应链管理对企业的物流、信息流、资金流恰到好处的控制，使制造商、供应商、零售商和最终的消费者紧紧地联系在一起，就像大自然中的食物链一样将供应链上的战略伙伴关系不断地循环下去，对各个环节中的物流链、信息链、资金链进行合理的调控，使其达到最佳的合作关系并用最小的成本为客户提供最大的价值。所以，供应链不仅是一条连接供应商到最终消费者的信息链、物流链、资金链、更是一条有价值的增值链。
二、物流的概念及发展
所谓物流就是指“物”的“流动”。物流伴随着货物的运输、分配、仓储、搬运、库存管理等活动。制造业物流分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流。
物流的发展经历了六个阶段。第一阶段为物流前期，物流按不同的功能和不同的场所互不关联地分别进行着，只是按生产部门和销售部门的要求进行保管和运输。第二阶段是个别管理期，物流成本意识在这一时期出现，只有保管部门和发货部门在为降低成本而努力。第三阶段是综合管理时期，物流管理部门在这一时期被建立，作为一项独立业务采取措施解决物流功能的各种优化组合问题。在这时期生产和销售是物流的前提。第四阶段为物流影响生产和销售的扩大领城时期。过去曾把这一阶段视为更多企业追求“第三利润源泉”的终极阶段。第五阶段为物流进入小批量、多品种发货新时代的整休体制时期。为提高公司新的物流形象，公司的各个部门必须取得共识。公司在这时期建立了很多以生产和销售人员为委员，以负责经营的主要领导为委员长的委员会制度。第六阶段为生产、销售、物流一体化时期。这时期的主要工作就是将不同商品的售出情况、发货情况、脱销情况、库存情况及进货情况与销售情况和生产计划进行比较。找出计划与实际情况之间存在的差异，并找出解决存在问题的方案。实现以物流信息为核心的一体化系统。
三、供应链管理的作用与好处
在全球市场激烈的竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有的业务上成为佼佼者，只有与上下游其他企业紧密的联合在一起，构成一条经济利益和业务关系紧密相连的行业供应链来形成互补。充分的利用一切可以利用的资源来适应市场激烈的竞争，共同提高市场竞争力。
为了实现供应链管理，首先应该在整个行业中建立一个紧密相连、环环相扣的供应链，使在整条链上的多个企业在同一个整体的管理环境下实现共同经营和共同运作。其次就是在商品的生产、加工、制造、流通等环节建立一个业务相关的企业间的联盟。这样的企业联盟不仅保留了每一个企业固有的优势，更扩大了企业利用资源的范围，使每一个企业都享受到了联盟中的其他资源，做到互利互惠。 供应链管理就是把供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者等所有节点企业联系在一条链上进行优化，使生产资料在生产、分销环节以最快的速度变成有价值的产品，最终到达有消费需求的消费者手中。供应链管理不仅可以降低成本，减少企业库存，而且使企业资源得到合理的使用。更重要的是供应链管理实现了生产与销售的有效连接，做到了物流、信息流、资金流的合理流动。供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业的独立信息连接在一起，起到了承上启下的作用。
供应链管理最重要的优势表现在以下几方面：
1.降低了企业间的采购成本。在整条供应链中，供应商能够顺利的得到生产企业原材料存货和它们的采购信息。这样减少了采购人员的工作，他们就可以从事更高价值的工作，这样不仅降低了采购成本，而且加强了供应商对企业的管理。
2.节约企业间的交易成本。在供应链管理的条件下，供应链将相互关联的企业联系在一起，大大的降低了企业间各个环节的交易成本，缩短了交易的周期。
3.降低企业的库存。过多的库存是企业盈利的瓶颈，然而，在供应链管理的条件下，实现了信息的共享化，供应商能够随时掌握存货量，缺货就及时补充，降低了企业的存货量。
4.减少循环的周期。通过供应链的自动化，通过企业间不断的紧密交流，使企业对商品的预测精度大幅度的提高，不仅企业间互利互惠，更重要的是提高了顾客满意度。
5.企业的收入和利润增加。供应链中的各个节点不断的循环，企业间履行了相关的合同，使市场份额和收入不断的增加。
四、供应链管理与物流的关系
一般认为，供应链是物流、信息流、资金流三者的统一，而物流是供应链管理的重要组成部分。物流包含的范围是企业的非制造领域，而供应链管理涉及企业的制造问题和物流问题这两个领域。更具体地说就是物流包含原材料、零部件等在企业之间的流动，而不包含生产制造的活动。供应链管理既包含制造活动又包含物流活动。物流是企业之间的衔接管理活动，供应链管理则是从原材料到产品最终交付到消费者手中的增值活动。
物流在供应链管理中有着非常重要的作用。采购和分销之和也就是物流价值在各种类型的商品和行业中都占到了整个供应链价值的50%以上，而制造价值不到50%。在易耗品和一般工业中物流价值的比例达到了80%以上。这充分的说明了供应链是一条增值链，而物流作为供应链中的重要组成部分，应该有效地管理好物流过程，使供应链的价值能够充分的发挥并得以提高。
五、在供应链管理环境下促进物流创新的途径
1.供应链管理的基本途径
（1）加强企业内部管理。供应链管理的模式很多，那么就要求企业在实施供应链管理时从企业自身的状况出发，精确的分析企业的承载能力以确定企业的实施目标。加强企业的内部管理就要求企业领导转变旧的观念，将经济目标、环境目标、社会目标紧紧地与供应链联系在一起，改变和重新制定在旧的环境下形成的管理模式和考核机制。在供应链管理环境的条件下节约企业生产资源，减少企业库存，加强企业员工素质，加强企业人力资源的管理。
（2）加强供应商的环境管理。供应商作为供应链上的一部分，在供应链管理的过程中要求供应商根据制造商的资源能力和战略目标在不改变制造商的战略意图的条件下来调整企业的评价指标。为了使供应链上的战略伙伴关系不断地循环，供应链成员必须具有可持续的竞争能力和创新能力以便于在更多的供应商中选择最好的一个。
2.供应链管理的战略
（1）供应链管理中的竞争战略。随着信息技术的发展，企业在资源获取和社会利益等方面的压力不断的增加，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争环境。客户在商品的个性化、及时化、平民化和便利化等方面的消费需求不断的提高，这就要求供应链管理具有快速的反应能力。
供应链管理中的竞争战略主要表现为提高企业核心竞争力和充分利用企业外部资源。市场经济的本质是竞争，如果企业想获得长久的利益并在激烈的市场竞争中立于不败之地，那么企业就应该从设定目标、集中资源、提高和储备知识技能等方面做起，提高企业核心竞争力。因为企业的核心竞争力是企业赢得竞争的关键因素。只有把企业的主要精力放在企业的核心业务上，充分发挥企业的自身优势，才能形成自己的核心竞争力。企业核心竞争力的提高，使企业与全球范围内更多的企业建立合作关系。将自身的优势充分的发挥，通过合作关系借助其他企业的资源，用其他企业的优势来弥补自身的不足，将自身的劣势虚化，实现企业的战略目标。
（2） 供应链管理中的协作战略。由于企业在需求预测、价格的波动、订货批量、环境变异、短缺博奕、缺少协作等方面存在问题，不能有效地实现信息共享，将需求放大，产生了“牛鞭效应”，降低了企业的利润。为了妥善的解决这些问题，使供应链高效率的循环，这就要求企业提高信息的共享、提高预测精度使信息在供应链上准确的传递，加强供应链上各节点间的合作，提高企业的利益。
六、供应链管理环境下物流的创新
1.企业物流组织创新
（1）物流组织由职能化转变为一体化。所谓一体化的物流组织就是将采购、运输、搬运等物流功能放到一个组织中去，在一个物流经理的领导下管理物流过程而不是采购、运输、搬运等这些物流功能，进而提高企业间的合作关系，使物流系统的运作效率得到提高。
（2）建立以客户为中心的水平组织结构。由于传统企业的效率损失较大，企业要想有效地跨越职能部门和有效地与不同的企业组织物流活动。那么，企业必须建立以顾客为中心的流程导向型物流组织。企业要想在物流成本、质量、服务和速度方面有所提高，就必须缩小企业组织的管理层，将信息共享和沟通的渠道缩小。
（3）建立物流战略联盟参与市场竞争。中国的制造企业和商业企业“大而多”但还未达到 “大而全”的经营领域。因此，中国物流企业就应该从这一经营误区中走出来，抓住时机与更多的制造商、供应商等结成战略联盟。通过战略联盟与核心企业结成长期稳定的合作关系，以供应链的整体优势参与市场竞争，进而提高企业在国内、国际上的市场竞争力和企业在市场上的份额。
2.企业物流管理技术创新
（1）充分利用物流设施、设备，创新企业管理技术。目前，许多软件公司致力于企业供应链管理软件和物流管理软件的开发。我国企业要想提高企业物流管理水平和物流管理效率，就应该抓住时机，积极引进国外的先进技术、管理经验。诸如自动化立体仓库、优化配送调度、综合物流中心、智能交通、专用车辆、先进的装卸、仓储优化配置等物流设备和物流管理技术。从而缩小我国物流企业与世界物流企业的差距。
（2）利用信息网络技术优化企业物流管理。我国企业物流管理创新应以网络和电子商务为支撑，利用计算机、互联网、信息技术等手段来完成物流全过程的协调、控制和管理。通过集约化、现代化管理将各种软件技术和物流服务融合在一起组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络。条形码、电子数据交换、电子自动订货系统、卫星定位系统、地理信息系统等技术在企业供应链管理中得到广泛应用， 为我国企业提供强大的技术支撑，来弥补我国物流企业的不足。
七、结语
目前，我国的物流是一门具有传统与新兴双重特性的行业。而物流企业又是推进物流发展的主要力量，我国企业物流管理创新主要以网络和电子商务为支撑，电子商务和供应链管理的发展引起了物流管理环境的变化，也为物流的发展和不断的创新带来了契机。对于如何提高供应链管理的技术手段和管理质量，仍需要不断的研究和探讨，以促进物流的进一步创新。
参考文献：
[1]作者林学文.《电子商务物流》.来源：华中师范大学出版社.2010.9
[2]作者李波.供应链管理教程》.来源：电子工业出版社2006.1
篇12
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 053
[中图分类号] F273.2 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0102- 03
伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，使企业所处的商业环境发生了巨大变化。顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期越来越短，市场竞争日趋激烈。企业在更为严峻的挑战面前，需要在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本，在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。在这种情况下，企业内部和企业间关于运作和价值增值的相应的供应链管理得到了很大的发展。
1 供应链管理概念及特点
供应链管理（Supple Chain Management， SCM）是指人们在认识和掌握了供应链环节内在规律和相互联系等的基础上，对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调与控制，以达到最佳组合和最高效率，提高所有相关过程的速度和确定性，通过前馈信息流（如订货合同、采购单等）和反馈信息流（如完工报告、库存量、销售量等）将供应商、核心企业直至消费者连成一个整体的管理模式。它的最终目标是缩短产品从设计构思到消费者手中的时间，降低产品成本，满足消费者多样化的需求。
供应链管理具有如下特征：
（1） 复杂性。供应链管理的各个供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多个企业构成，所以供应链管理的供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2） 动态性。供应链管理需要适应企业战略和市场需求变化，其中节点企业需要动态更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（3） 面向用户需求。供应链的形成、存在、重构都基于一定的市场需求而发生，并且在供应链管理的运作中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品或服务流、资金流运作的驱动源。
（4） 交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
2 供应链管理面临的问题
供应链系统的功能是将顾客所需的产品能够在正确的时间，按照正确的数量和正确的质量送到正确的地点，并且使总成本最小。
企业实施有效的供应链管理系统可以为它们带来很多重要益处，如订单处理变得更快、更准确，库存水平下降，迈向市场的脚步加快，运输和物料成本更低，可以与供应商建立战略伙伴关系等，这些都是非常关键的。SCM这些益处都有一个共同的目标，即帮助企业实现敏捷性和快速响应能力，以满足客户和业务伙伴的需要。
但事实证明：开发有效的SCM系统是信息技术在企业运营中的一项复杂和困难的应用。
是什么导致了供应链管理问题？这主要有以下几方面的原因：
（1） 安全问题。当一家公司打算建立供应链时，首先考虑到的是Internet上的安全问题，因为企业大部分的商业信息和产品信息都通过网络来传输，所以大部分企业都需要采取一定的措施保护数据，只有拥有权限的用户才能接触到与之相关的数据。
（2） 商业流程的变化。供应链实施真正的挑战使商业流程发生了变化，改变了企业的各个方面，从计划到购买到下订单，企业内部的业务流程需要重新整合，要建立信息系统。
（3） 供应链中各环节的合作问题。由于供应链是一种协作活动，一旦有一个环节不能有效运作，整个链的效率都会遭到损失。
（4） 利益分配。财务利益的分配是公司成功的重要因素。通过供应链的协作和快速反应机制能大大降低交易成本和库存成本，也能够减少企业的风险，那么整个供应链上的企业应把这部分节约的成本与合作伙伴进行分配。这样做有助于合作伙伴之间作为一个团队来运作，如果把所有收益据为己有，合作伙伴就没有利益驱动。
（5） SCM软件的缺乏。目前市场上的SCM软件中，外国厂商SCM软件产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内SCM软件产品小巧灵活、使用方便且价格便宜，但相对不太完善、功能不太齐全，而且企业中也缺乏专业技术人员，实施起来较困难。
3 供应链管理的实施步骤
第一步，公司集中精力改进内部供应链流程和外部流程，改进与供应商和客户的关系。在企业及其部分贸易伙伴的电子商务站点上提供在线产品目录和有用的供应链信息，支持有限的在线交易。
第二步，企业通过内部网以及连接供应商、分销商、客户和其他业务伙伴的外联网，在企业内、外使用经过选择的SCM软件，实现真正的供应链管理应用。在这一步，企业关注的焦点依然是扩展供应链上贸易伙伴间的业务网络，支持Web，支持SCM，提高运作的有效性和运作效率，满足企业战略目标的需要。
第三步，企业通过先进的SCM软件，通过具有完整服务能力的外联网连接，通过私有或公共电子商务平台，开发和实施锐气十足的协作式供应链管理应用。协作式供应链管理应用包括协作式供应链计划和执行应用，如协作式产品设计与交付，协作式计划、预测、补货（CPFR）等。
4 现代供应链管理的发展趋势
我们不难看到现代供应链管理的特点和发展趋势：充分采用现代信息技术、网络技术，利用第三方物流力量，全程整合信息流、物流、资金流。其主要思想是：构件化、专业细化和系统化。其外在表现是：协同商务、电子企业、业务外包。
4.1 信息技术、物流技术是现代供应链管理的技术基础
现代供应链管理离不开完善的信息管理系统，如：SCM（Supply Chain Management）、WMS（Warehouse ManagementSystem）、ERP-Ⅱ、贸易管理软件等等。现代信息技术和物流技术的采用一方面提高了企业在仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平。促使订货、包装、保管、运输、流通加工一体化；另一方面，方便实用的信息技术使企业之间的信息沟通交流、协调合作更方便更快捷。
4.2 构件化是企业供应链管理发展的动力源泉之一
构件化主要表现在：第一，产品组件化；第二，制造过程、服务过程模块化。设计的产品应由独立的组件构成，这样便能低成本、不费力地装配出不同形式的产品。设计的产品制造和服务提供过程亦应采取模块加工的方式，这样就能方便地进行移动或重组来支持不同分销网络的设计。
4.3 利用第三方物流力量，这是专业化分工的必然结果
为增强市场竞争能力，而将企业的资金、人力、物力投入到其核心业务上，寻求社会化分工协作带来的效果和效率的最大化，必然要利用第三方物流力量。将物流业务委托给第三方专业物流公司负责，不但自己可以集中精力发展自己的核心竞争力，抓好生产，而且可降低成本。
4.4 用虚拟供应链替代实体供应链
利用网络建立电子企业，采用业务外包的形式，联结相关上下游企业进行协同商务进而形成虚拟企业联盟。这是现代经营的一个潮流。协同商务将产生很多新的关系。协同规划，可以让生产商和销售商共同进行生产预测，使生产更有目的性；协同供应，可以在供应双方建立起真正完整的库存管理，达到供应链库存费用最低；协同开发可以集中供应链上所有成员的智慧，进行产品设计，提高产品成功推出的机会，缩短产品周期，事实上供应链上游的设计和制造所要解决的问题和它隐藏的利润比下游更大；协同的市场关系可以让联盟企业采用联合推广的方式推出产品，甚至可以分摊市场营销费用。协同商务的推行会引起企业文化和内部管理深层次的改变，也会引起与供应商、制造商、分销商和服务提供商合作关系的改变，带来企业经营管理模式的创新。它是一个浩大的企业改造工程，而不只是一个软件或一个系统。
供应链管理是企业的第三利润源泉，抓好这一个环节能给企业带来显著效益。可以说，它是21世纪企业决战的制高点，谁控制了它，谁就会获得成功。中国企业在这方面起步比较晚，国外企业开展得则比较早，我们应多向他们学习、借鉴，力求少走弯路。
主要参考文献
