供应链管理软件范文

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篇1

但是,这些软件实际使用结果其实好坏参半:

有一名供应链主管宣称这种软件系统乃是其业务赖以维生的氧气。有些公司(包括戴尔计算机及沃尔玛百货)充分发挥这套科技的威力,改进其供应链,甚至在某些方面还因而改变其商业模式。

可是有些公司则碰上麻烦,甚至公开承认他们砸下好几亿美元,却徒劳无功。

健全的供应链管理是软件系统发挥良好效用的基本前提

简而言之,供应链包括公司产品的流通、与产品有关的信息的流通,以及公司与其供货商及顾客间经手的金钱的流通。如果公司将支持这些流通的程序管理妥当,就可以一方面迅速满足顾客的需求,另一方面将存货维持在最低水准;如果无法做到,供应链就会出现断层。

举例来说,顾客下了订单,却听说产品已经缺货,而其实公司可能还有库存。又譬如原料未能及时在卸货码头出现,答应顾客的交货时间老是延误;工厂因顾客取消订单,无法实现最大产能;最后可能导致销售下滑,利润减少,甚至存货报废的结果。然而,仅凭计算机软件系统,并不足以矫正供应链管理上的基本问题,事实上,还可能雪上加霜。

软件系统真正为公司带来的利益,在于将有瑕疵的商业流程加以修补,而在软件安装前就已先着手处理的公司,对于降低存货水准、预测顾客需求都将更有把握。比如:有一家电子制造商在服务器存货方面遇到问题,某些项目存

46把供应链管理软件系统用对地方

计算机软件的绩效表现,不只看其产品特性如何,也与使用者运用的方式有关。在这个认识的基础上,我们找出公司常犯的错误,得出下列四大指导原则:只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练,要求所有参与者都负起责任。

48开发战略资产分食汽车物流市场“蛋糕”

物流不单单是把货物聚拢来,再把它们运送到不同客户手中的一个简单的过程,也不是从供应链中独立拉出的一个“环”。成功的物流公司是把工作重心放在开发战略资产(strategicassets)上。

49企业物流的关键在整合现有社会资源

就目前对于大多数企业而言,整合现有物流或者说是用资本或股权托管方式进行企业和社会现有资源整合才是一个可行和经济方式。而物流资源的投资并非是圈地或者简单基本建设,应该是在流动资金和管理技术改造投入,这样就可以始终将物流系统发展主动权握在企业自己手中。

508个I,创造成功的我们

最佳的组织关系,就像最佳的婚姻关系一样,是趋于满足一定标准的真实的伙伴关系。这些标准就是:个体的优秀(IndividualExcellence)、重要性(Importance)、相互依赖(Interde-pendence)、投资(Investment)、信息(Infor-mation)、一体化(Integration)、制度化(In-stitutionalization)完整性(In-tegrity)

50让仓库增值

除了经济利益和服务利益外,仓库还必须提供其他的增值服务,以保持其竞争能力。这种情况对于公共仓库和合同仓库的经营人以及私有仓储的经营人来说,是千真万确的。货过多,某些则又不足。该公司有先见之明,先重新设计其制造流程:对需求模式稳定的产品,订制固定的生产水准,并且以平均的方式补充库存;其他产品的生产水准,则交由预测需求准确、卓有成效的经理人决定。还有一些产品,已经事实证明无法预测其需求量,则采取依订单生产的方式处理。

在公司还未为新软件花一分钱之前,这三种生产制度就已开始运作。一旦加上软件系统,改进的速度可望加快,效果也更持久。为了找出供应链管理软件系统安装成功的原因,我们从《财富》杂志一千大企业中挑出63家高科技公司,对其1995年至2001年间的纪录进行研究,这六年刚好也是投资热潮的第一波。研究的样本包括制造硬件、网络设备、半导体及电子器材的公司,但不包括软件公司。只挑选这一类型的公司,因为他们是采用这种应用软件系统的先锋,但是,我们相信研究结果对于高科技产业以外的公司一样适用,所以也从其他行业挑选了一些公司作为例子。

我们选用存货周转率(inventoryturns)作为衡量标准,此项指标直接影响到投资资本报酬率、流动资金,以及销货成本(主要是报废及存货处理相关成本的影响),因此极为可靠,足以判断供应链是否健全。正如一名主管所述:“存货水准高低决定我的生死。产品组合已经定型,我的工作就是拼命加快周转率。”我们发现,平均而言,花钱投资供应链软件系统的公司,其存货周转率比那些未投资的公司来得快。已投资的公司当中,周转率最快的前三名,其比率较排名最后的三家高出100%。不过,更令人惊讶的是另一项发现:未投资于软件系统的公司,也比排名最后那三家公司表现得更好,其中有些公司的周转率甚至还有改善。

正如前述,安装成功与否,其主要差别在于供应链是否已经健全,或至少在软件安装的同时是否已获改善。此外,公司上下应该都已准备就绪,如果管理层、信息技术部门及使用者无法体会到供应链迫切需要改进,他们不太可能使该软件系统的效用充分发挥。

在研究对象当中,那些不但安装供应链软件,而且重视顾客需求预测信息的搜集与运用、据此订出存货水平,同时注意顾客关注重点,如准时交货及存货充足的公司,往往在两年内就使存货周转率大为改善,幅度高达100%至150%。

如果未在安装软件之前进行此项分析,流程的缺点往往会扩大。因为当流通的信息品质不佳时,计算机化的结果,只会使其传播的速度更快而已。

“四大原则”解决供应链管理软件系统失效问题

计算机软件的绩效表现,不只看其产品特性如何,也与使用者运用的方式有关。在这个认识的基础上,我们找出公司常犯的错误,得出下列四大指导原则:只对最重要的流程瑕疵进行调整、只对能实现的事做出承诺、加强对使用者实施训练,要求所有参与者都负起责任。

如果企业在这个四方面好好加以改正,不但能提高软件的绩效表现,也能让公司付出的投资得到更好的回报。

1.只对最重要的流程瑕疵进行调整

有些公司一发现供应链失灵,就大张旗鼓,重新设计流程。表面看来,这会比完全不予修补来

得好,但是我们发现,这些计划往往徒劳无功。

其实,那些经济影响力最急迫的流程才必须加以调整:预测需求、界定存货水准、避免缺货现象(即毫无库存),以及确保准时交货。然后,他们可以利用计算机软件执行这些已经改善的流程。比如:某家个人计算机组装公司认为,其最重要的流程瑕疵在于业务团队与预测分析师彼此间的互动关系,因为该公司的业务团队以业绩目标为准做出不切实际的预测,而非以顾客需求为准做出务实的预测。于是公司决定迫使两个团队合作,共同做出预测。一旦双方就预估数值达成共识,就将之导入供应链管理制度,该数值因而直接纳入决定个人计算机产量的工厂系统。这种作法让公司得以大幅减低过季产品的产量,缺货现象也大为减少。

与之对比,一家计算机网络公司在使用供应链管理预测软件系统时,几乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在,即:其销售奖金方案变相鼓励生产过剩。公司产品销路热门,无论产量多少,总能找到买家,而且利润惊人。所以当计算机软件系统发出警讯,指出需求已经开始下跌时,经理人及业务人员却因盈余压力及销售奖金,未能提高警觉而受到蒙蔽。结果原料存货开始堆积如山,接着就是大量报废。如果该公司先将奖金方案加以改正,大可避免发生这种后果。

2.只对能实现的事做出承诺

某家医疗保健公司,通过一连串研讨会,承诺将完全满足各种不同用户群的需求,所以在安装供应链管理软件系统上,大获支持。但是,鼓吹安装软件的说客既未解释需费时多久,也未说明成本几何。几个月之后,这些说客不得不对用户群承认,他们不仅只能得到原先期望的一小部分成果,而且就连获得这一小部分成果也比原先预期等得更久。该公司因而完全失去用户对该项计划的支持,不得不回到原地,重新出发。

事实上,为了得到支持,很多软件系统安装计划对使用者的承诺已经远远超过能力所及的范围,但是若想满足每个人的期望,往往必须付出昂贵的代价,遭遇重重困难,同时可能拖累原本应优先改革的项目。补救之道唯有回过头,重新简化努力的目标。

上面提到的医疗保健公司此后在策略上出现重大转变,改革重心放在新产品上市的管理,以及产品订价自动化,这些正是供应链中最令人头痛、在销售及利润损失方面付出最多代价的问题所在。通过缩小改革范围,该公司终于以较少的代价获得更大的收获。

3.加强对使用者实施训练

发挥供应链管理软件系统潜力所需的培训,通常远远超过公司的预期。

系统的使用者,即使不是信息技术人员,都必须熟悉该系统,例如,他们应该学会如何分析计算机软件系统生产出的结果,以及如何对其建议进行实地测试。

某家使用供应链管理软件进行全球规划的半导体业领导公司,要求使用者参加培训,内容既包括使用者接口及报告制作之类的基本常识,也包括比较深入的内容,例如,为何该项软件系统建议该公司采购某些数量的原料,或将成品运往某地,以及如何解决对芯片的日常需求等。

与这个案例相对照的,是某家成衣制造商的经验。该公司安装软件试图改进其预测准确度,并降低存货水准,结果却徒劳无功。后来,经理发现负责需求与生产规划的人员,全凭直觉提出预测数值及存货水准,就将之输入系统中,完全忽略计算机软件系统本身就能订出存货水准估计值。显然很多规划人员根本不知道那套软件可以预估需求量,或者利用不同的假设,针对季节性产品与全年性产品分别提出建议。

在这个涉及制造商的简单案例中,公司因为未能适当训练规划人员,培养其正确技巧,导致无法发挥该套软件应有的功效。

4.要求所有参与者都负起责任

篇2

事实上，供应链是在前几年现代物流理念的推动下，才逐步进入企业管理层的视野。早在60年代，ERP的出现开创了国际知名公司的信息化管理之路，为企业管理层监控全球各地的业务发展起着举足轻重的作用，企业管理效率高效，收益明显。但最近据IBM的一份调查报告显示，2006年、2007年连续两年ERP全球的市场呈下降态势。叶浩霖对此表示，其原因有两个，一是几乎全球企业都在不同层度上已布置了ERP，ERP市场出现供大于求;二是全球商业模式的变化，以前企业的运营模式是“一条龙”的制造模式，企业在各方面都亲力亲为。现在的企业运作模式是“外包”供应链模式，通过与多个企业共同协作来做大做强。在供应链的时代， ERP的局限性不能更好地解决企业面临的问题，IBM、SAP等公司开始关注供应链领域。“同样，软件行业的巨头Oracle也意识到只有ERP是不够的，不能解决客户实际的问题，开始涉足供应链管理领域”。

与其它IT公司在供应链领域发展策略不同的是，Oracle通过巨资收购相关的供应链软件商，包括世界一流的运输管理软件商G-log、市场需求优化与规划软件商Demantra等多家供应链管理软件公司，迅速巩固了Oracle目前在全球供应链市场领先、主导的地位。“通过收购，一方面消灭了一个竞争对手，又能取得更多的市场和用户” 叶浩霖如此看待Oracle的发展策略。

时至今日，Oracle供应链管理方案已有非常成熟的管理架构，具有强大的业务处理功能和丰富的行业理念，包括从客户订单管理、原材料采购、生产创造、运输乃至产品交给用户等所有环节的管理方案。事实上，企业供应链各个环节是处于一个系统复杂、多变的状态。如何把握企业供应链管理“核心”，驱动企业的发展动力就成为高效的供应链管理方案的关键。

“供应链管理像一个蜘蛛网，Oracle供应链管理只做核心部分”叶浩霖认为Oracle的供应链管理市场定位非常清晰，“标准化是我们的核心”。Oracle并不是所有系统都开发，在用户的本地化需求方面，Oracle会建议客户按Oracle标准由企业自己开发，然后与Oracle的供应链作链接;另一种做法是Oracle协助的本地合作伙伴，采用Oracle的标准为用户进行本地化系统的开发与设计。IBM、埃森哲、汉得等都是Oracle全球合作伙伴，通过联合开发，帮助本地用户更好地解决遇到的难点。

另外，Oracle供应链管理软件的整合功能强大。目前，收购和并购成为全球企业寻求发展的模式，企业全球的分支机构采用的ERP及供应链管理软件都可能不一样。如可能有SAP、EBS、GDI等多个系统，“Oracle开发的AIA的业务集成公共平台，能将所有的不同系统链接在一起运作”。 “整合”对Oracle来说就是头等大事。据叶浩霖介绍，伊莱克斯运用Oracle运输管理方案协同多个物流企业的运作，之前，伊莱克斯是运用SAP系统作为管理平台，目前SAP、Oracle两系统在同一个平台上运作，而富士康公司运用Oracle的供应链方案中的流程设计系统实现了其多个供应商的流程协同。

在供应链竞争的市场环境中，企业的每一个流程，都会涉及多个企业、多个部门之间的协作与沟通。面对这样的客户，叶浩霖表示，Oracle供应链管理主要采用两种整合方案:一是如用户原有的系统运作良好，Oracle对用户原有的系统不作任何调整，仅会对系统进行整合;第二种是针对用户在不同领域运用不同的供应链系统进行集成，如用户制造部门用了SAP系统，财务部门用Oracle或其它品牌的系统，Oracle通过应用集成构架将用户的所有的ERP系统进行集成。

未来，Oracle的供应链管理系统还将在广度、深度方面进一步加大力度。“我们在供应链管理中还会开展一系列的收购” 叶浩霖还表示，对于收购各供应链软件商的现有用户， Oracle 将实行“应用无极限”的承诺，即保护、拓展、演进。“Oracle不会淘汰收购的产品，而是会在原有的基础上进行不断开发新功能。”

据了解，目前Oracle供应链管理解决方案被广泛应用于高科技、工业制造、汽车、物流、消费品、化学品、航天和国防、通讯、旅游、运输、公用事业、石油、天然气、自然资源、公共部门、医疗、保健、教育、研究、金融服务、专业服务、零售、批发工程和建设等各个领域。

Oracle目前已收购的供应链管理系统

公司 系统主要功能

Retek 零售应用系统

G-Log 物流与供应链执行方案

Siebel 贸易应用系统

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【中图分类号】G420 【文献标识码】B 【论文编号】1009―8097(2010)10―0138―03

引言

供应链管理起源于20世纪80年代的欧美国家,是在经济全球化和知识经济背景条件下产生的,它注重的是跨企业的物流、信息流和资金流的协同计划、组织、协调和控制。《供应链管理》作为一门站在现代管理理论前沿的课程,其内容涉及采购管理、生产管理、库存管理、市场营销和运筹学等多门学科。由于该课程理论内容较多且很抽象,知识面广、学科交叉、综合性知识强,因此,长期以来难以调动学生的学习兴趣,其分析与解决问题能力较弱。目前,这一现状已经引起越来越多的高校管理专业的重视,开始纷纷探索新的教学模式来解决这一问题。本文通过探讨ERP沙盘模拟的方式进行了教学模式的探讨。

一 课程教学中存在的问题

在我国高等院校的管理类课程教学中,除少量实验课外大多以课堂教学为主。而企业管理的课程教学要求大量的实践性教学,而课堂教学通常侧重于理论、知识的学习,忽视了理论在实践中的应用训练,所以,很难满足这一要求[1]。如《供应链管理》课程教学偏重于供应链管理的策略和模型等抽象性理论,学生普遍感到理论知识多而枯燥,模型复杂且难以理解,再加上管理专业的学生是文科背景较重,对模型、公式学习的积极性不高。

目前,现有的教学方法较为单一,主要采用的是教师讲授这种单向传播的方式,缺少学生的参与和师生的互动。尽管大多数的老师使用了多媒体教学,但仅仅是将原来的教学教案用PPT的形式进行展示,而学生接受的知识只是停留在理论讲解上,没有感性认识,不能调动学生学习的积极性和学习热情。教学过程以教师作用为主,学生的参与程度、控制权、自主运作的空间和积极性的发挥都相对有限[2]。供应链管理作为企业运营的重要组成部分,强调对实际问题的处理和解决,强调团队合作和协同。单向讲授式的教学方式完全不利于行为性知识的传授,不利于创新能力和团队协作能力的培养。

本科教学工作中比较关注理论性和创新性的知识,教学环境偏向于理想状态,因此,培养出来的学生将缺乏对企业运作真实情况的了解和知识的运用,特别是对于像《供应链管理》这样的实践性要求很高的学科更是如此。因此,一些学校尝试组织学生到企业参观实习,然而受学制和时间的限制,这种实习往往时间短,学生也难以了解企业经营的全貌,实际效果也不明显。

目前,国内外许多大学都立足于提高学生解决问题能力的培养,将典型案例分析作为重要的教学方式。诚然,案例教学在一定程度上调动学生的主观能动性,提高分析问题、解决问题的能力[3]。但现在使用的案例大多为世界500强成功案例。这些案例与学生所接触到的实际具有较大的差距。特别是限于本科生知识结构和水平,对企业运营的了解以及有限的教学学时,大多缺乏案例的背景资料、发展过程和因果关系等的深入理解,往往仅仅进行理论空谈,缺乏实际的认知。因此,即使普遍采用案例教学法,在实际操作时遇到种种意外障碍仍束手无策,这也是为什么一些文科类学生在就业过程中屡遭冷遇的原因。因此不能完全采用案例教学。

二 ERP(企业资源计划)沙盘模拟

Enterprise Resource Planning(ERP)是以MRP-II为基础发展起来的集成管理信息系统。其基本思想是将制造业企业的制造流程看作是一个密切相关的“供应链”――从供应商、制造工厂、分销网络到客户。ERP 系统的基本目标就是运用计算机的软、硬件手段尽力缩短这个“供应链”,提高其运转效率,为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障,最终提高企业的市场竞争力。

ERP沙盘是企业资源计划沙盘的简称,直观、形象地展示企业内、外部资源。包括厂房、设备、物料、人力资源、资金、信息,甚至包括企业上下游的供应商和客户。ERP沙盘模拟是一种体验式的教学方式,是继传统教学及案例教学之后的一种教学模式的创新。1978 年瑞典皇家工学院的Klas Mellan 开发了沙盘模拟训练课程之后,该教学模式迅速风靡全球[4]。这一模拟教学方法具有以下特点:1)直观:通过一目了然的经营效果,帮助学生理解企业经营的本质。2)尝试:可以把学生的想法带到沙盘模拟中印证,并且直接看到结果。3)生动:将枯燥的课程变得生动有趣,通过体验激发学习热情。

通过直观的ERP 沙盘来模拟企业的运营,通过使用企业的ERP系统能够使学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务管理以及供应链管理等一系列活动中体会企业经营和管理的全过程。在具体的经营过程中,既让学生全面学习经济管理知识,又充分调动了学生学习的主动性与参与性,并由此全面提升学生的素质,领悟科学的管理规律,提升管理能力。它突破了传统教学枯燥、抽象、无法深入企业实际的局限,得到迅速推广,并在工商管理类课程教学中得到较为广泛的应用并取得良好的教学效果。 ERP沙盘模拟的体验式教学与传统讲授式教学方法最大的区别在于它强调边做边学,强调学生的集体参与,重视学生在模拟过程中的理解、领悟和认知,促进教师与学生的双向交流,提高学生处理和解决问题的能力,真正有效地将教与学融为一体。

三 ERP沙盘模拟在供应链管理课程教学中的运用

ERP沙盘模拟作为一种企业供应链管理实战演练模拟的教学方式,应参照企业经营实际情况,为学生设计安排了供应链上的各级供应商、研发部门、生产部门、销售部门、物流部门和市场部门等企业重要角色,通过ERP沙盘模拟了企业供应链管理的全过程[5]。以体验式的互动学习方式,融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体,让学生在参与中学习,在各种决策的成功与失败中学习。从而使供应链管理的课程教学实现由课堂讲授为主到实践教学为主的改变,实现由以教师为主到以学生为主的改变,彻底解决理论教学和企业实际经营过程脱节的问题。

首先,通过ERP沙盘模拟和体验式的角色扮演,在计算机上直观地看到企业的运行和管理信息地流程,使学生真切地了解和融入企业,解决学生对企业实际情况不了解的问题,同时也能够让学生在很短的时间内了解供应链中各个作用和相互关系,以及供应链管理中的企业的管理理念和整体经营的要求。

其次,通过实战演练训练摆脱了供应链管理的基本理论难以联系实际和相关概念模型晦涩难懂的局限性。通过演练使学生在一系列相互关联的管理活动中,寻找和掌握基本的理论和使用相关管理工具的技巧与方法,并从ERP管理软件中体会供应链的相关理论在企业实际中是如何实现和发挥作用的。

最后,通过积极参与和分组竞赛,使学生针对具体的环节自行做出适当的管理决策,从而将枯燥的专业问题通过参与性和趣味性的实践转化为学生的实际管理技能和解决问题的能力。

供应链管理实战演练模拟教学中,主要包括了反映牛鞭效应的啤酒游戏、库存控制问题、风险分担、JIT生产的模拟、供应合同的设计,外包与自制的决策,供应链的设计与运行等实战环节,以及QR、ECR、CPFR等供应链管理模式的实际运用。通过选择适当类型的企业和产品服务,针对上述不同的环节,帮助学生了解和掌握企业实际的信息管理系统和具体的决策和运用机制。

这些实际企业经营实战演练模拟教学为学生设计了供应链中的不同的角色,通过担任各种不同的角色让学生在沙盘模拟中了解:怎么才能保证企业决策的正确有效? 如何控制成本,确保收益的最大?如何根据市场前景,制定产品策略,安排产品研发? 如何保持均衡的生产计划和活动,避免物料短缺和库存积压?如何满足多变的市场需求,获得最大的竞争优势?如何获得市场信息实现企业的竞争优势?

在ERP沙盘模拟的课程中,学生通过角色互换、团队协作、亲自操作、亲身感受掌握供应链管理中的信息的重要作用和通过信息技术和信息系统帮助企业实现供应链管理的“全局最优”的管理思想[6]。

四 软件、硬件设施与条件

ERP沙盘模拟教学的重要条件是建立相应的ERP沙盘模拟实验室。主要分为两个不同的层次。

初级层次是软件和计算机的组合体,即采用综合的计算机实验室配以供应链管理的模拟软件,这也是大多数ERP沙盘模拟的实验环境。学生可以通过使用相应的ERP软件来模拟供应链管理的各个环节的运作。

专业的供应链管理软件是一套涵盖供应采购、生产制造、分销流通、物流配送等多个领域的大型综合管理系统。多数的供应链管理软件被集成在ERP软件中。对于供应链管理的教学软件来说,应充分考虑现代管理体系对信息及时、充分、严谨以及有效组织的要求,系统设计围绕核心企业,遵循通过对信息流、物流、资金流集成控制的原理,围绕从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。目前可以使用的相关模拟和教学软件不是很多,主要有支撑整个供应链业务运行的管理软件主体平台,如SAP、ORACLE、用友、金蝶等的ERP管理软件。此外,还有支撑供应链某个特殊环节的个别管理软件,如数据采集的RFID条码管理软件、支撑物流中心货物移动的WMS软件、支持货物运输的GPS软件等。

更高层次的供应链管理实验室则需要在实验室建设中加入了适当的硬件设备,如立体仓库、RF及分拣系统等。除了相关的软件和硬件除了一般的演示功能以外,还应具有大量企业的真实进出货数据,能够为学生提供一个真实的数据环境,提供真实的软件运算基础。因此,综合实验室应以供应链运作为背景,使沙盘模拟能够拓展到整个供应链生产经营活动中产、供、需各个环节技术管理的各个方面。

五 建议

ERP沙盘模拟只是供应链管理课程教学方法中的一种,它不能完全解决供应链管理课程教学中的所有问题,还应结合理论讲授、案例讨论和游戏等方法。在进行沙盘模拟之前,首先应对学生进行必要的知识准备,否则,沙盘模拟就会变成没有意义的“计算机游戏”,在有限的课时中无法起到应有的作用。

此外,在ERP沙盘模拟的教学过程中容易出现的问题较多,比如学生人数太多、课堂纪律较难控制、软件设置和功能不够清晰明了、教师经验不足等。教师应在教学设计时事先考虑可能出现的问题,并考虑解决办法,这样就可以尽可能减少出现问题的频率及其不良影响。

最后需要说明的是,不论是沙盘模拟的教学、ERP软件的学习,虽然不同程度上提高了学生的实践能力,但都只是对现实系统实践的模拟,与现实的企业运作和模拟还是存在一定的差距。不同的企业具有不同的供应链管理模式,如何真正通过ERP软件体现不同企业和产品的供应链管理方式和学生个性化的创新仍有待进一步探索。

参考文献

[1] 赵红梅.工商管理专业体验式教学方式的探索与实践[J].内蒙古工业大学学报(社会科学版), 2006,15(1):96-98.

[2] 刘博.体验式教学模式在《供应链管理》课程中的应用[J].高等教育与学术研究,2008,(10):81-83.

[3] 李静宜,慕庆国.供应链管理课程教学模式探讨[J].科技情报开发与经济, 2008, 18(4):196-197.

篇4

作为中国最大的物流供应链管理软件供应商，2008财年，博科资讯的业绩实现了60%的增长，2009财年，沈国康的目标是实现100%的增长。

在沈国康看来，管理软件行业的重灾区是珠江三角洲，该地区制造业以外向型经济为主，企业信息化的程度比较高，所以会影响到相关的软件企业。但对信息化程度较低的其他地区的企业而言，沈国康说: “环境艰难反而会激发管理效力，2009年有望成为提升中国企业管理质量的关键年。”

挖掘第四利润源

“如果中国的物流成本降低到日本的物流成本水平，每年将带来2.5万亿元的利润。” 沈国康一再强调。

根据国际咨询公司Bardoworld Optimus的调查结果，中国的物流成本占GDP总量的20%左右（中国的有关统计资料在18%～20%），而日本等发达国家物流成本占GDP的总量一般在10%左右。中国2007年的GDP是25万亿元人民币，10个百分点就是2.5万亿元。如果达到日本的水平，这2.5万亿元就会变成利润。

“深海物种在黑暗中自己发光，极地动物本能御寒，这是长期适应生存环境的演变结果。” 沈国康说:“而既能在恶劣的经济环境中自我炼造，又能在良性的氛围里未雨绸缪，是企业实现长赢的‘饥渴管理’方式。供应链管理软件等是固化‘饥渴管理’的重要工具。”

“饥渴管理”模式在危机来临中，优势凸显。其中，最为典型的一个例子就是日本丰田。凭借精益制造的管理理念，丰田在金融危机中反而创造了165.4亿美元的净利润，丰田的出色表现昭示出一种有别于以往管理的提升路径，其目的很明确，即最大程度地寻求供应链协同，追逐第四利润源。

长期以来，中国企业一贯通过降低物质资源消耗、控制劳动成本、节省传统物流费用获得“第一、第二、第三利润源”，因此，相对于日本企业而言，中国企业在“第四利润源”上更是有潜力可挖。

“金融危机触发了中国企业对‘饥渴管理’模式的需求，物流供应链管理软件是未来中国企业提高第四利润源的不二之选。” 沈国康说。

SCM春天将来临

沈国康认为，目前，中国企业提升营运收益的诉求正在从劳动力的低成本优势、先进的机械和设备转移到通过采用信息技术实现管理信息化上，包括内部经营资源配置的管理信息化ERP和外部营运供应链的管理信息化SCM。

“在其他领域遭遇寒冬时，SCM的春天来了。” 沈国康说，“目前，ERP提升收益的边际效益指数为30%，SCM提升收益的边际效益指数惊人地达到了60%。”有关数据印证了沈国康的观点，在经济增长缓慢阶段，87%的管理者认为实施积极全面的供应链管理是最重要的企业战略，71%的企业管理者正在身体力行。

在沈国康看来，眼下鱼目混杂的SCM厂商在未来3年中将出现整合，上千家SCM厂商将仅仅剩下10家，其中具备竞争优势的也将不超过5家，一批厂商将因为缺乏持续创新的竞争优势而被淘汰，还有一批厂商将不再靠模仿创新而生存，山寨版的SCM厂商是未来淘汰的主流。