班组长交流材料范文

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我们运行班组现有员工9人，承担带钢厂设备维护与保养任务，为抓好创建三星级标杆班组活动，切实加强对员工的思想工作，开展国情、厂情教育，培养员工的工作积极性。通过开展思想教育工作，使每个员工树立正确的世界观、人生观和价值观，提高思想政治觉悟，热爱企业，热爱工作岗位，做到心往一处想，劲往一处使，增强执行力，提高工作效率，确保完成设备维护与保养任务。

二、加强学习培训，提高员工综合素质

要创建三星级标杆班组，取得优异成绩，关键在于员工的素质。我们运行班组加强对员工工作业务技能与安全生产知识培训，提高员工的专业知识水平和安全生产知识，提高战斗力和工作执行力，使工作效率得到有效提高。同时加强班组文化建设，做到以人为本，员工为本，实行人性化管理，关心和爱护员工，稳定员工思想情绪，树立和弘扬团队意识和团队精神，让员工了解企业发展前景，对企业充满信心，为企业的明天努力奋斗。通过学习培训，有效提高员工的综合素质，为创建三星级标杆班组，奠定了坚实的人力资源基础。

三、采取的工作措施

为实现创建三星级标杆班组目标，我们运行班组采取的工作措施主要有五方面：一是加强学习，利用班会认真学习国家政策方针与公司、带钢厂的工作精神，提高员工的政治素质。二是开展技术业务交流，取长补短，促进员工提高技术素质，增强工作本领。三是加强现场管理，促进工作提速高效，具体是加强生产现场的设备维护保养工作，做好查看、检查、调整、、拆洗和修换工作，确保设备完好，满足生产需求。严格控制设备的维修成本，落实以旧换新制度，切实降低维修成本。严格降电耗，严格控制退火工艺，切实降低全厂生产成本，提高经济效益。做到安全操作，确保生产安全。

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班组是企业的细胞，是煤矿企业各专业管理的切入点和落脚点，是搞好安全生产的基础，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的“前沿阵地”。山东能源新矿集团孙村煤矿一直注重班组长培训管理，创新机制，狠抓落实，充分利用各种资源使班组长素质进一步提高，在安全生产的最前沿形成一道可靠的安全防线。

一、加大外出培训的力度，采取“走出去“培训方式，安排全矿的正班长到省三级培训机构参加培训，安排矿优秀班组长到省二级培训机构参加培训。为了保证培训效果，采取电话了解和抽查的方式全面掌握班组长外出培训的情况，同时采用培训结束后回矿复考和汇报学习情况的方式检验培训效果，提高班组长的学习积极性。

二、采取“引进来”的培训方式，年度内由培训中心利用“周五工作制”的时间聘请专家教授集中对全矿班组长、安监人员进行管理理念培训；利用每月班组长例会的时间聘请矿领导进行安全管理知识培训；每周利用二三四班前学习的时间工区管理人员利用学习材料和远教网对班组长及职工进行安全基本知识的自我培训。

1、利用“周五工作制”的时间聘请专家教授分期分批的对全矿班组长、安监人员进行国家有关安全生产的政策、方针和法律法规、安全生产管理知识、经营管理知识、班组管理知识、防灾避灾及现场急救知识的培训。并采取了讲练结合的教学方法，让每位班组长都能够参与其中亲自实践，不仅学习现场急救知识，而且掌握了急救方法，提高了自救互救的能力，更有利突发事件的应变与处理。

2、利用每月班组长例会的时间聘请矿领导进行安全管理知识培训。一方面，矿每月召开一次班组长例会，由矿领导对本月全矿各班组的安全及生产情况进行通报，对班组管理中出现的问题进行讲解纠正，对安全管理的基本知识进行培训。在表彰奖励先进班组及个人的同时，让先进班组长介绍经验。另一方面，在孙煤信息港上建立班组交流园地，摘登班组管理的经验供大家借鉴。各基层单位利用不同形式组织班组长进行交流，取长补短，共同提高。

3、每周利用二三四班前学习的时间工区管理人员利用学习材料和远教网对班组长及职工进行安全基本知识的自我培训。由各单位技术副区长负责组织制定学习计划、确定学习内容，每周集中学习三次，培训中心负责每周对学习情况抽查一次，对不按要求进行学习的工区进行考核。同时，为检验各单位的学习质量和培训效果，积极开展“以考促学”活动，每月各工区抽一名班组长参加矿上组织的抽考，考试成绩纳入绩效考核，奖优罚劣，重奖重罚，形成了“争创学习型班组”和“争当学习型个人”的良好氛围。

三、采取后备人才培训方式，建立班组长后备人才库，利用培训考核和优胜劣汰方式，对素质低、考试成绩差、管理能力低的班组长进行及时的更换，打造一支高水平的班组管理队伍。

1、提升五种能力。即抓好班组长选拔任用，提高班组安全生产的组织管理能力；加强安全生产教育，提高班组职工自觉抵制“三违”行为的能力；强化班组安全生产应知应会的技能培训，提高业务保安能力；严格班组现场安全管理，提高隐患排查治理的能力；搞好班组应急救援预案演练，提高防灾、避灾和自救等应急处置的能力。

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选用适合企业发展要求的班组长，企业的执行力就会增强，从而提升企业竞争力。首先，要明确选用班组长的条件，把具备以下特点的员工作为班组长的首选：一是思想政治素质较高；二是熟悉本单位、本工种的基本理论知识和操作技能，具有较高的专业技术素质；三是具有一定的管理能力；四是坚持原则，敢于负责，执行力强；五是团结同志、关心集体，表率作用好，群众威信高。其次，要确定选用班组长的方式。在选用班组长上，企业要遵循自下而上通过本人申报、基层单位推荐、上级相关部门评定、公开竞聘等方式，为能够胜任岗位的员工开辟一条绿色通道，搭建施展才能的平台，把那些政治合格、技术过硬、作风优良的高素质员工选拔到班组长的岗位上来，让他们担当起加快企业发展建设的重任。第三，在选用班组长时，一定要本着对企业高度负责的态度，坚持“发现人才、使用人才”和“公开、公平、公正”的原则，坚决杜绝拉关系、讲义气等不良行为的发生。只有这样，通过公平竞争上岗的班组长，工作的热情会更高，作用发挥得会更好，群众才会更信服。

二、要明确班组长的责任和权利

班组长并不是简单地带领班组人员完成领导每天交给的生产任务，而是在生产现场组织创造利润的生产活动。因此，班组长必须明确岗位的责任：一是提高产品质量。“质量是企业的生命”。作为企业生产的细胞组织，班组长对生产过程中的质量必须起到直接的监督作用，把好质量关。二是提高生产效率。班组长要根据班组人员的特点，合理安排工作流程，强化生产过程中的管理，并不断地创新并挖掘生产潜力和改进操作，提高生产效率。三是降低成本。班组长要引导班组人员注重在生产过程中的原材料节省，能源的节约，从小处入手，精细管理，降本增效。四是确保安全生产。在生产中，尤其是在时间紧、任务重的情况下，班组长必须要处理好安全和速度的关系，保证班组工作、设备、人员的安全，及时清除隐患，确保班组安全生产。

在明确班组长责任的同时，企业还要赋予班组长一定的权利，如奖励权、处罚权等，班组长有权对班组成员在工作中取得的成绩、造成的失误进行奖励和惩罚，目的是使取得成绩的员工能够再接再厉、发扬成绩；使造成失误的员工能够改正错误、按照规章制度完成任务，从而带动班组成员能够积极主动地工作，把全班组的工作做得更好。班组长在行使权力的时候，上级领导一定要给予大力的支持和帮助，只有这样，班组长才会有信心带好队伍，才能更好地尽职尽责，使班组这个细胞组织充满活力。

三、要制定班组长学习和培训计划

俗话说“扶上马，还应送一程”。在选用了班组长之后，还要制定周密的学习、培训计划，通过对班组长的培训，强化班组长的学习进取意识，使班组长能够与时俱进，适应新形势、新任务的需要。企业要以“创建学习型班组、争做知识型员工”为契机，从政治理论、技术技能、科学管理、沟通艺术等多方面入手，对班组长进行培训，采取设立班组图书角、集中授课、业余学习、外送培训等方式，提高班组长的学习兴趣。企业每年要召开一次班组经验建设交流会，为每一位班组长提供发言、交流、学习的机会，相互取长补短、共同提高。在处理班组长工作、学习的矛盾上，企业要坚持“内增动力、外增压力、端正学风、学用结合”的原则，强化班组长学习要坚持“二结合、二侧重”的方式，即坚持集中学习和业余学习相结合，侧重于业余学习；坚持专业学习和延伸学习，侧重于延伸学习，并定期考试、考核，使企业对班组长的培训不流于形式、不走过场，真正达到学以致用的目的。通过学习、培训，不断提升班组长的素质，从而带动班组成员的素质提升。

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（一）班组长队伍基本情况分析

华亭煤矿所有建制班组现有班组长176名，其中井下一线班组长72名，井下辅助班组长44名，地面生产班组长31名，后勤服务班组长29名。

按年龄结构分：30岁以下的班组长20人；31～40岁之间的151人；41～55岁以上的6人。说明我矿基层班组长队伍年龄结构相对合理，他们具有工作经验丰富，思考问题周全，言行举止端庄，浮躁情绪渐远，稳重情怀临近等特点，但是从长远角度考虑，年轻人的比重少，不利于企业的长远发展，应适当加大培养年轻班组长的力度。

按工龄结构分：工龄30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工龄不足5年的占班组长总数的69.5%。由于煤矿企业的特殊性，稳定的劳动关系受劳动合同单一形式限制，人力资源流动性大。最近五年（2008-2012年）以来，因退休、自动离职、违反企业用工制度而解除、终止劳动关系人员高达1919人，导致熟练工种缺乏，工作经验丰富人员不足，班组长人选紧缺。

按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班组长总人数的53%）；高中文化程度的35人；中专文化程度的25人；大专以上文化程度的23人。说明目前班组长队伍学历偏低，理论基础匮乏，不能有效指导实践操作。

按技术职称分：具有初级职称的135人；具有中级职称的22人；具有高级以上职称的19人，说明目前班组长技术技能等级偏低，只能带领员工维持正常生产，在技术方面缺乏创新能力，不利于企业的长远发展。

（二）班组长队伍现状分析

1.责任意识与敬业精神较强。通过对班组长综合考核、民主测评、素质提升培训、实际工作等综合情况看，绝大部分班组长对企业班组建设和安全生产都具有较高的认识，虽然有时会发些牢骚，感到工作压力大、难度大、环境差，但对生产施工和安全工作、对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去较好完成。

2.考核及奖惩机制相对健全。通过调查，对班组长的考核激励机制都比较健全，包括班组长的聘任管理、日常生活、安全生产、工作业绩、培训学习、组织活动等方面都具有一定的规章制度和奖罚机制。班组长对企业的考核激励机制具有一定的认知度。

3.班组长工资待遇基本到位。通过对班组长平均每月实际工资收入进行统计发现，年收入在8万元以下的44人，8～9万元的22人，9～10万元的32人，10万元以上的89人。说明企业对班组长的待遇比较丰厚，有些区队班组长的工资要比本单位中副队长的工资还要高，对此大部分班组长都表示非常满意。

二、班组长队伍建设中存在的问题和不足

1.班组长文化偏低和创新能力缺乏。班组长队伍存在着学历和技术技能等级偏低的“两低”状况，文化基础的薄弱直接影响到班组长队伍工作能力和创新能力的提高。班组长队伍由于自身素质所限，对创新缺乏一定的认识，工作创新氛围不浓。

2.班组长语言表达和沟通能力欠佳。通过职业技能鉴定和实际操作考试问答、手指口述、各类知识竞赛等活动中发现，相当一部分班组长缺乏必要的沟通协调能力，经常会因为语言表达和沟通能力差而造成与领导、员工间产生矛盾和摩擦。让其干活行，让其讲话、写材料就不行了，甚至去做思想工作都犯难，往往会采取比较粗鲁的辱骂方式。

3.班组长对班组管理和统筹能力不强。俗话说“麻雀虽小，五脏俱全”。班组管理也是一项艰苦繁杂的工作，它涉及人员管理、生产管理、安全管理、成本管理、现场管理、设备管理等多个方面。班组管理要靠班组长去实施，而班组员工中既有工作二十多年的，又有刚毕业参加工作的，既有小学毕业的，又有大学毕业的，既有结婚的，又有未婚的。而班组长既是管理者也是操作者，既要管好安全生产，又要及时了解职工的思想状况；既要管好班组队伍，又要管好生产设备；既要提高自身能力，又要督促员工培训学习，总之，班组人员的复杂性和管理范围的宽泛性使得班组管理难度较大，这就要求班组长必须具有统筹的能力。

4.班组长的学习形式和培训效率不高。大部分班组长参加的是课堂集中培训形式，而参加过外出培训、分类培训等其他形式的班组长不足10%。说明目前班组长的培训形式比较单一。区队自主培训往往走个形式，应付了事，培训的效率很低，究其原因，班组长表示年龄大、记性差、工作累、任务重，没有时间和精力学习。说明大部分班组长主观上对培训学习的重要性认识不够，缺乏钻研业务知识的自觉性。同时，生产一线的工作性质和人员紧张状况也导致了班组长业务学习有难度，客观上造成了工学矛盾的现状没有有效解决，从而使班组长培训往往达不到预期目的，岗位培训效果不明显。

三、搞好班组长队伍建设的几点想法

针对我矿班组长队伍的现状，我认为搞好班组长队伍建设，应从以下几方面入手：

一是加强组织领导，不断完善管理机制。班组长队伍建设是煤矿企业的一项长期性、基础性战略任务，企业领导要高度重视，加强管理，完善组织领导机构，建立健全班组长人才激励机制，对班组长队伍建设进行统一管理，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等，同时将班组长纳入煤矿管理人才培养计划，积极从优秀班组长中选拔人才，有条件的要送到高等院校培养。

二是优化队伍结构，努力改变“两低”状况。首先，适当加大培养年轻班组长的力度，形成梯形年龄结构，做到老中青相结合，使得后备力量有一定保障，有利于班组长队伍的新陈代谢和持续稳定，促进企业的长远发展。其次，把好“选拔”关，将文化素质、协调能力、业务素质等方面内容作为重要条件，列入班组长选拔管理制度中，严格按规定选拔班组长，保证班组长队伍的稳定性。积极培养一批大学生担任班组长职务，将那些善于学习、素质过硬、工作扎实、管理能力强和有发展潜力的优秀大学生选拔到班组长岗位上来，提高班组长队伍整体素质水平，增强班组长队伍的创新能力。

三是加大培训力度，切实注重素质提升。班组长的素质决定了班组管理水平的高低，制约着班组整体能力的发挥。因此，加大培训力度，提高培训效率，是不断提升班组长队伍综合素质的有效途径。第一，广泛宣传培训学习的意义，提高班组长对培训学习的正确认识。第二，为班组长创造一定培训学习机会，保证一定培训时间。第三，职能科室可以对班组长队伍进行调研分类，掌握班组长队伍的实际情况，确定培训的重点和针对性，提高培训效率。第四，注重培训形式、内容的多样性，可采取集中脱产培训、外出培训、轮训、跟班学习相结合的方法，解决培训形式单一、班组长时间紧张、精力不足、应付了事等问题；可采取坚持综合能力培养与学历教育相结合的方法，不仅要培养班组长过硬的专业技术，还应增加培训关于人际沟通能力、管理方式方法等扩展方面的内容。第五，可将培训学习作为班组长工作业绩考核的重要内容，以考核的形式督促班组长积极学习，鞭策班组长认真参加培训学习。第六、加强班组长讨论交流，组织不同区队、不同工种的班组长座谈会、研讨会，相互交流彼此间优秀的管理经验和工作经验，不断探索新路子、新方法，为班组长开阔视野、交流经验、工作创新提供平台。

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班组是煤矿企业中最基层的生产单位，也是企业管理的终端。强化班组建设，充分发挥班组长现场指挥管理的作用，对于煤矿安全生产具有重大现实意义。中国平煤神马集团八矿高度重视煤矿安全生产现场管理，扎实推进安全生产基层基础建设，全矿上下树立了抓班组建设管理的决心，把安全管理的重心转移到基层最小细胞，实现了煤矿的安全、持续、稳定发展。根据总结提炼，作者认为抓好煤矿基层细胞的安全管理才能实现本质的安全生产。现浅谈一下实现煤矿安全生产，如何搞好班组建设的精细化管理。

1 抓好班组长的“三关”

班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。在煤矿安全生产中，班组长好比“兵头将尾”，是连接企业总体规划与班组生产指标的中间环节。班组长的专业素质直接关系到企业的整体生产计划能否顺利完成，煤矿要推行精细化管理，首先要选拔一名业务精干、德才兼备的班组长。

1.1 准入关。现代煤矿管理体制下，班组长应具备几项基本从业素质：一要具备基本的政治素质和较强的执行力；二要业务精干，文化水平过关，能够发挥模范带头作用，敢为人先；三要具备一定的人格魅力和较强的管理能力，能够做到以德服人，在职工队伍中有号召力。

1.2 培训关。班组活动要靠班组长科学部署，班组若要推行精细化管理，班组长首先要树立精细化管理理念。班组长应积极参与企业组织的教育培训活动，不断提高思想觉悟和业务技能，做好班组的“主心骨”。

1.3 履职关。班组长的工作比较繁琐，不仅涉及生产管理、质量控制，而且现场交接班、班组经济分配都属于班组长的职能范畴。煤矿企业应该通过教育培训活动不断深化班组长对自身职能的理解，督促其树立高度的责任意识，而且要立足本职，加强专业学习，妥善处理生产管理与经济效益的关系，从而使整个班组时刻充满活力。

2 抓好班组的人性化管理

精细化管理需要“人”的广泛参与。班组推行精细化管理要找准切入点。煤矿企业要从领导做起，由上至下逐级开展教育培训活动，以座谈会、动员会等途径，向职工灌输精细化经营理念，鼓励职工积极参与并支持精细化管理，逐步增强其主人翁意识，充分发挥职工的聪明才智为矿山做贡献。

2.1 注重培养职工的集体观念。班组中每一位职工的辛勤劳动才换得整个班组的荣誉，因此要定期举办集体活动，培养职工的集体观念。

2.2 推行民主管理，以理服人。尊重每一位班组成员“参政议政”的权利，做出重大决策之前要广泛征询班组成员的意见或建议，班组成员群策群力，往往能事半功倍。出现问题以后，作为一班之长，应该用于承担责任，查明原因，吸取教训。

2.3 加强沟通，以情感人。班组长应该坦诚面对班组成员，针对班组内部的矛盾或生产中出现的问题，要耐心地去沟通交流，要着力解决班组内部不同的意见或分歧，主动帮扶困难职工。

2.4 关注职工的闪光点。在生产管理中，班组长应该学会放大职工的闪光点，在适当时机提出表扬，同时针对其需要改进的地方提出合理化建议。

3 抓好班组的安全生产管理

合理、准确的安排好每个班次的安全生产任务，在矿山的生产过程中起着至关重要的作用。

3.1 合理部署工作计划。班组长部署工作任务前，必须做足事前准备工作。要根据班组成员的专业特长和身体健康状况合理分工，分清轻重缓急，量才使用，确保工作无遗漏。

3.2 提高工作计划的预见性。班组长应根据企业生产的总体规划制定每日、每周、每月的工作计划，要学会把握大局，提高工作部署的预见性。

3.3 安排工作的周密性。班组生产涉及材料管理、人员管理和设备管理方方面面。开工前，班组长应提前确认备料充足，人员和机械设备到位，同时预测每一环节的突发状况，提前制定应急预案，以确保生产活动顺利开展。

3.4 安排工作的量化性。凡有量可计的工作，必须明确数量计划。首先估算每一量化环节的工作量、劳动强度及进度计划，保证各流程衔接紧密，以免浪费生产成本。

4 抓好班组的材料管理

4.1 物耗、成本要落实到人。建立健全成本考核机制，推行成本管理责任制，保证每项成本开支都能找到责任人。班组的物料消耗与绩效考评直接挂钩，以减少成本浪费，节省工程开支。

4.2 要转变观念。每天结束生产活动后，针对物料、材料消耗进行成本核算，使班组成员及时了解物料消耗情况，以便及时发现成本管理中存在的问题，翌日改进。通过成本消耗日核算，提高班组成员对物料管理的认识，督促其从自身做起，关心物料消耗，杜绝物料浪费。

4.3 要提高认识。要使班组职工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组职工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。

5 抓好班组的现场安全管理

加强现场管理是班组推行安全管理的重点内容。

5.1 班组成员上工时必须佩戴全套的安全防护用具，班组长监督其规范使用，以保障其生命安全。

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良好的自身素质体现在思想品质、业务素质和身心素质等方面。

1.思想品质

（1）一名合格的班组长必须把“德”放在首位，这个“德”既包括较高的政治觉悟，也包括优秀的道德品质，还要具备高度的责任感和奉献精神，这样才能在班组各项工作中树立威望，以德服人。

（2）班组长要有不断进取、知难而上、勇于挑战的精神。凡是成功的班组长都有较强的自我价值实现和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成绩。如果担任班组长仅仅是为了满足虚荣心，多一些职业的稳定，或为了满足拿一些岗位津贴这样一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很难成为一名合格的班组管理者。

（3）具有较强的大局意识、开拓意识。在竞争激烈、信息瞬变的今天，班组长必须要站得高、看得远，以大局为重，全面准确理解上级管理者的期望和意图，管理和引导全班员工积极主动、创造性地开展工作，把各项决策落到实处。

2.业务素质

企业的管理层可分为高层、中层和基层。对于管理技能主要有三类要求：见识、人情和技术，三项技能所占的权重有所不同。对于班组长层面，技术所占的权重最高，也就是说，只有业务素质过硬的班组长才能在班组管理中拥有更多的话语权。因此，班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产操作技能；精通本岗位、本工段、本车间生产工艺流程、技术指标；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造以及维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，具有果断的组织、处理能力，善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、新材料，善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。

3.身心素质

班组长肩负着管理和生产双重任务，他们经常要面对复杂的人际环境和工作环境，要调整全班组员工的情绪和心态，同时还要履行家庭的各项义务。因此，没有良好的身心素质是无法应对的。

二、提升班组长管理能力

概括起来，班组管理无非是管人和管事，班组长管理能力也体现在这两个方面。作为班组长，要掌握科学先进的管理理念，依靠制度化的管理方法来具体贯彻落实企业的各项决策。

1.“管人”

所有的事情都是由人来做的，所有的制度都是由人来制定并执行的，所谓“事在人为”就是这个道理。“管人”即把人“管”好了，才能把事情做好。因此，作为一名班组长，管好人的前提是如何“看人”，如何“对人”。

（1）如何看人。管理者选人用人都讲究德才兼备。看一个人首先要看“德”，这是起码的原则，谁都不愿意和无德的人打交道。这个“德”，对员工而言就是基本的工作态度。当然，一个人如果缺乏基本的劳动技能，仍然不行。所以宋代司马光说：“德者，才之帅也，才者，德之资也。”

（2）如何对人。作为一个管理者，一是对人应该做到“两容”，即容人和容事。对各种性格的人都要包容，对各种事都要拿得起、放得下，以提高自身的心理承受能力和应对各种事件的能力。应注重与员工沟通，只有了解人才能理解人，理解之后才能够真正做到谅解，谅解之后才能处好彼此关系，达成和解。要容忍别人的短处，就要认识其短处，了解其成因，对其缺点也就不足为怪了。二是要学会“欣赏”。在你赏识下属的同时，实际也是对自己的肯定。往往有人总是希望等着别人来赞美自己，甚至习惯于不断地发现别人的缺点，这种人能力再强，最终也只能落个孤家寡人的下场。三是要注意批评方式方法。应该注意尽量少在公开场合指责自己的下属。必要的公开批评，甚至一次措辞严厉的训斥是需要的，但不宜经常使用。

2.“管事”

“管事”，就是要全面统筹现场工作，保证均衡有序生产，保质、保量、按时完成上级下达的任务。

（1）质量管理。班组长一定要把宣传、坚持、执行“质量第一”理念放在显要位置。要带头学习，并抓好贯彻执行，推动工作质量上水平。要发挥班组成员之间的互教互帮作用，进行技术交流和操作培训，提高班组成员技能水平。

（2）经济核算。班组基础资料的记录、统计和管理工作是搞好班组核算的关键，没有很好的基础工作就无法进行严谨的核算, 也就难以明确经济责任和确定经济效果。

（3）安全管理。安全管理的目的是识别风险，减少和控制危害，减少事故发生，降低损失。安全管理内容包括安全生产法制管理、安全检查、生产工艺技术安全管理、作业环境管理、物料安全管理、人员及责任制的落实、规章制度的执行、培训教育等。

（4）绩效考核。绩效考核包括三个主要步骤：首先要确定工作目标（即明确工作本身的要求），班组长应该和班组成员在工作职责和工作标准方面达成共识；其次要评价实际的工作绩效，利用绩效评估工具，将班组成员的实际工作绩效和工作标准进行比较；最后提供反馈。

（5）现场管理。班组现场管理涉及生产要素，即：人员、设备、材料、环境、能源、信息、方法和时间。

①人员管理：人是最重要的生产因素，只有调动了人的积极性，其他生产要素才能在人的支配下发挥更高的效率。

②设备管理：保养好设备，合理地使用设备是现场管理的重要内容。要采取“预防为主”的管理措施，做好班前点检和加油保养等工作，及时“挖出”设备的故障隐患，确保实现设备运行的“零故障”。

③材料管理：合理地保管、使用原材料是降低生产成本、提高企业竞争力的重要环节。生产现场中材料管理主要为原料和半成品的搬运、转移、出库和入库，要做到井然有序，不遗漏、不损坏、不浪费。

④环境管理：环境不仅指生产设备所需要的环境（比如温度、湿度、洁净度等），还包括员工工作区物质环境和人际环境。好的工作环境可以让员工心情舒畅，不觉疲倦，安心作业。相反，恶劣的环境，会使员工心情郁闷、烦躁，从而影响工作效率。

⑤能源管理：能源管理主要指生产过程中科学有效地使用水、电、气、煤、油等能源。要做到杜绝跑冒滴漏，规范使用、保证安全、避免浪费。

⑥信息管理：信息管理包括人际信息和生产信息两个方面。人际信息管理主要是营造一个信息通畅的班组环境。工作中，要开好班前会及班后会，将各种信息及时通报给大家，保证通畅的信息交流途径。生产信息管理主要是指对各种计划、报表、班组工作日志等进行整理、分析、公布等。

⑦方法管理：现代企业管理的最大特点之一，就是一改传统的“人治”方法，用各项规章制度管人、管事。要健全班组管理制度，营造公平、公开、公正的管理氛围。

⑧时间管理：树立“时间就是金钱”的观念，学会对自己的工作时间进行合理安排，学会对班组生产科学统筹，保证班组生产的均衡进行，提高工作效率。

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1铁路班组工作的特点

1.1工作内容繁杂

班组作为各项任务执行的最末端，生产任务、劳动纪律、劳动安全、设备使用、技术业务培训、思想政治教育等在班组都要得到具体的落，各种指导思想、工作思路都在班组实现。所谓“上面千条线，下面一根针”。作为具体的执行单元，班组长必须考虑全面、统筹安排，具有一定的管理能力和执行能力。

1.2标准制度众多

每项具体生产任务的完成，都要求在保障安全的前提下完成。如使用某台具体的设备去完成某项工作，都要有明确的工作流程、操作方法、劳动纪律、考核机制等各种规章制度作为保证，并且组织监督严格执行，做到“有章可依、照章办事、违章必究”，实现作业标准化。

1.3人员管理难度大

作为生产任务最终的执行集体，班组要面临人、机、环等各种因素对任务完成造成的不确定影响。特别是人的因素，怎么调动班组全体人员的主观能动性去积极处理设备和环境带来的困难，在保证安全的前提下保质保量地完成生产任务，这对整个班组的管理而言是一个严峻的考验。

1.4作业知识技能更新快

铁路快速发展，尤其是通信技术的迅猛发展，必然带来技术、人员新老交替，表现出技术更新快和人员更新快的特点。新技术的应用、新人员的引进、新标准的制订，都对班组的工作内容、工作要求、工作标准、工作重点等带来持续的冲击，要适应铁路快速的发展，就要求班组做好随时接收新事物的准备。

2影响班组执行力的因素

2.1站段管理不协调

站段管理不协调主要表现在两方面：一是段科室布置部分生产任务时，直接针对班组进行工作安排，结果常常造成信息倒流，工作安排不衔接，最终对工作的实施造成影响，长时问的积累就形成一种思维上的定式，班组就直接与段科室对接，车间就处于“真空”状态，不利于班组的管理。二是段各科室间缺乏协调，布置任务只从本部门的需要出发，没有考虑到班组在这期间内是否有其它的生产任务，造成班组同时面对众多的安排，手忙脚乱，不利于生产任务的完成。

2.2车间管理不科学

车间在班组的日常管理中，对班组的日常生产、管理存在过度干扰的现象：一是在对班组人员具体情况不了解的情况下，进行人员分工安排；二是随意调度班组人员，影响班组的正常生产任务；三是对班组人员进行培训不征求班组意见，而是根据印象抽调进行培训。造成班组不能根据自身的实际情况来进行日常生产任务、人员分工的安排，影响班组整体执行力。

2_3班组管理方式陈旧

班组管理的主要任务落在工班长身上，但是部分工班长还是老思路、老办法，认为本职工作就是领着班组的人员进行日常生产，没有用管理的思路去看待班组的管理问题。主要表现在：一是缺乏对生产过程管理，在生产过程中不能对作业的全过程进行督促、控制、检查、检验并对发现的问题进行纠正、总结分析；二是缺乏协调和沟通，班组都是由一个个职工组成，每位职工的成长经历、家庭背景、人生观、价值观等都各不相同，面对生产任务都有自己的想法，这样就难免产生矛盾，面对工作中出现的矛盾不能够很好地协调沟通解决，不是简单粗暴就是置之不理；三是基础管理薄弱，部分班组各类原始数据记录和台账不准确、更新不及时、混乱，班组长对班组的材料使用、工作量完成等内容的概念非常模糊。

2.4职工缺乏良好工作习惯

班组在生产中沿袭了以前粗犷式的工作方式，工作缺乏计划，工作中常常出现频于应付各种故障，忙得不可开交，但是故障仍然不断。究其原因，就是缺乏良好的工作习惯。主要表现在：一是对于各类班组日志的填写不认真，对班组日志在标准化作业中的作用、隐患的对比排查、工作量的体现、施工方案及影响范围的确定、上级作出决策等方面没有清晰的认识，而是把填写班组工作日志及台账当做一种负担；二是对新思路、新工作方法的采用存在抵触，不愿意接触新事物；三是对厂家的过度依赖，出现故障时下意识首先想到的是厂家，对故障前期的处理无从下手，这样就浪费掉很好地动手机会，长此以往就形成没有厂家就不能处理故障的思维定式，对班组自身能力的提升非常不利。

3提高班组执行力的措施

3.1段科室加强沟通调研

段相关科室要相互多沟通，首先是在任务的安排上要落实逐级安排、逐级负责。段科室布置生产任务（非紧急情况下）先通知车间再由车间针对具体任务对班组进行工作安排，这样就形成工作安排连续性、持续性，信息畅通；二是布置任务考虑铁路生产的季节性等特点，把非紧急的工作安排在冬季等生产任务相对少的时间，尽量不要在同一时间内多个科室下达多个任务，使班组把更多的精力用在提高维修质量上。

3.2车间科学合理引导

车间对现场的实际情况、维修的具体内容、施工的具体细节不是特别的了解，为此要给予班组足够的空间和时间，让班组自行处理自身能够解决的问题，不要过多地干预班组的日常生产任务，让班组通过自身调整提升自己的执行力。一是找准定位。车间是组织者而不是具体的实施者，给予班组生产正确的引导、组织；二是建立合理的抽查制度，对班组的工作进行检查、监督，给予班组一种正向的压力。三是给予班组长一定的职权，班组长有权对班组成员的优化组合、奖惩、培训、使用提出建议，有权调整、分配班组人员工作，给班组长留出一定的空间，为其抓好日常管理创造有利条件。

3.3提升班组自身执行力

3.3.1班组长执行力的提升

从纵向来看，班组长位于生产指挥的“兵头将尾’’地位，在铁路生产经营管理中处于承上启下的重要作用；从横向来看，班组长在铁路生产和管理中处于“枢纽”位置，既是管理者又是生产者；从班组内部来看，班组长在铁路生产中处于“核心’，地位。班组长的众多身份因素，导致对工班长的执行力提出更高的要求，工班长执行力的提升从以下6个方面入手：

1）具有过硬的思想素质和心理素质。班组长作为带领班组直接进行生产的执行者必须具有过硬的思想素质，要热爱铁路事业，能够坚持原则和群众路线，遵守国家法律、法规和铁路企业的各项规章制度；同时班组长要具有很好地心理素质，要扛得住压力，要做好车间与班组之间的沟通。

2）具备坚决完成任务的信心。铁路是半军事化管理，班组长面对上级安排的工作，首先要想怎么组织班组人员去完成任务，而不是找借口推诿，要根据具体任务内容和要求保质保量的完成，确保铁路运输任务安全完成。

3）站在管理者的角度看待班组。摒弃“家长式”工作思路，充分认识到管理在班组的日常生产中无处不在，认真执行上级各项管理制度，并监督班组职工遵守执行。了解掌握职工的思想动态，调动职工的工作积极性；对班组职工的工作进行抽查，并进行指导，形成良性循环。

4）善于交流和沟通。多与上级沟通，了解上级的工作思路和方向；多c其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验、心得体会，共同进步；多与班组老职工沟通，了解他们的家庭状况、思想状态，帮助有困难的职工，得到老职工的支持；多与年轻职工沟通，了解他们的工作进展、生活，督促他们勤学习，尽快掌握岗位技能。同时结合班组工作实际，找到班组管理的最佳切入点和结合点。

5）注重过程控制和总结。仔细分析研究日常生产、施工中的每一环节，对每个环节中的薄弱点进行分析总结。在具体的实施过程中进行过程控制，同时对每一个环节中的薄弱点做到有效控制；针对日常工作中出现的问题要认真总结，从中吸取教训、总结经验，避免类似问题的重复发生。

6）善于接受新事物。班组长立足岗位，根据班组工作内容的变化，积极学习新技术、新业务、新的管理理念，思考现有管理方法、手段在不断变化业务面前表现出的不足，接受新的理念，并在实践中验证它的先进性和有效性。

3.3.2班组职工执行力的提升

班组整体要形成很强的执行力与每个职工好的执行力是分不开的。个人执行力的强弱，取决于本人是否有良好的工作方式和习惯。职工要提高自身的执行力就要有正确的思路和方法。

1）管好自己的工作。在时间日程安排上根据工作内容的变化安排自己的日计划、周计划、月计划，并尽最大努力按照计划去执行；抗干扰，在工作、学习中要能有效的“屏蔽”电话、手机等外界因素；总结分析，对自己干过的工作都认真总结，找出规律，提高同样工作的效率和效果。

2）做好每件事。要明确做每一件事的目的、计划和相关信息；工作中发现问题要深入分析，找到原因，想办法克服并要注意外界条件的利用。

3.3.3班组整体执行力的提升

1）强化工作落实强制。当班组确定工作目标后，班组长对班组职工进行分工部署。明确作业分工、时间节点、汇报制度、执行纪律、反馈总结方法、奖惩办法，就必须要无条件执行，要形成“完成任务、不找借口”的工作作风，决不允许个人意见与班组决策出现矛盾时就不执行或阳奉阴违。

2）加强沟通交流。班组长在对生产任务进行安排时要根据情况与每一位参与的职工进行交流，明确生产过程中的每一环节，听取职工的意见，让大家献计献策，共同努力安排好前期准备工作。

3）及时反馈信息。参与生产任务的每一位职工都要把执行情况反馈给班组长，班组长进行汇总分析，有问题时及时解决。

4）强化监督检查。在生产中车间要同步检查，发现错误及时改正，并提供指导帮助。一是建立问题库，落实到人，盯住销号；二是针对周期性、季节性问题制定解决方法、增加检查力度。

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何为企业的基层班组长是班组创建工作“先行者”的角色和创建工作理念学习、理念传播、创新实践的典范作用呢？经过归纳整理之后，可概括为以下几方面的内容：

首先，必须要做好理念的学习。理念学习的内容及方法对创建活动意义十分重大，特别是在当前的形势下，开展“学习型班组”创建活动中，班组长作为班组的“先行者”，首先要学习和掌握学习型组织理论的基本概念和基本原则，打好创建的基础。其次要通过理念学习，初步掌握创建的基本思路和方法。最后，学习型组织理论不仅仅是管理上的方法论，也是认识论，是普遍联系和永恒发展的辩证法在现代管理科学中的具体运用，它为班组长的成长过程，提供了认识世界和解决问题的系统观点。通过理念学习，可以增强对周围环境、所处组织及其自身的认知能力，进而进行正确的自我定位，并进一步为自身和组织发展提供可靠的理论依据。

理念学习的具体内容及方法主要有以下两个方面：

（1）理念学习的具体内容主要包括三个方面：一是学习原著，应以彼得·圣吉所著《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书为主；二是学习理论与实践相结合的有关书籍和材料；三是向实际的创建经验学习。（如“王海班”的创建经验）

（2）理念学习的方法可概括为三种：一是集中学习，参加企业或其他组织举办的各类训练，通过培训师的传授，接受系统全面的理论教育；二是自学，就是要在接受系统学习和自我思考的基础上，有针对性地学习理论；三是实地参观，组织班组长到创建先进班组学习考察，与其班组长进行座谈和交流，开辟创建活动的新途径和必要的捷径。

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关键词：煤矿企业；班组长；创造力；问题及对策

一、煤矿企业班组长创造力的现状及其影响因素

1、现状分析

在中国当前形势下，班组长大多是师傅带徒弟的方式带出来的，对工作任务的认识感悟大多靠自己平时摸索、积累经验以及直接从师父那里的学习。这些班组长往往都是些业务尖子，但缺乏系统的知识，工作方法通常都比较简单，常常具有重复、机械做事的特点，往往缺乏创新和思考问题的能力，缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，影响安全规程的贯彻实施.甚至有时还严重损害了煤炭企业的形象。

2、影响因素

第一，煤矿企业班组长总体素质过低。一是缺乏班组管理的能力和方法，不知道怎样带动整个班组的工作积极性，工作缺少计划性，处于盲目和被动状态，这类班组长占28%。二是缺乏语言组织表达能力和人际沟通交流能力，工作方法非常死板，通常会像对待机器一样对待他人，认为自己只要有出色的技能就能在下属中产生威信，此类班组长占26%。三是班组长没有意识到要做思想工作，不善于发现和化解矛盾，对班组长的工作没有太大责任心，此类班组长占21%。四是缺乏竞争意识和学习能力，大部分煤矿企业班组长都是从基层员工干上来的，文化水平都不是很高，此类班组长占25%。这些因素成为创造力提升的阻碍。

第二，专业的限制，过分的依赖惯性思维。虽然这些班组长在技术领域足够优秀，但是他们往往只会教条的传达企业的一些规章制度和政策，机械地重复日常工作，这样的思维定式只会限制他们的创造力的提升。

第三，恐惧或者过于自信。恐惧是导致班组长创造力丧失的直接原因。担心风险，畏惧权威和规则，害怕失败和挫折，把困难看做是障碍，而不是前进的机会，不敢尝试新事物和新方法。过于自信的班组长容易自以为是，处处流露出一种优越感，对自己的组员不信任，不能集思广益，影响创造力的提升。

第四，煤矿企业的基层环境。煤矿企业是劳动密集型企业，井下生产作业具有空间狭窄、工作环境复杂、安全生产管理难度大等特点，都是煤矿班组长所面临的实际问题等。工作环境差是班组长学习和思考的不利条件。

二、煤矿企业班组长创造力提高带来的价值增值

1、提高质量，提升效率

质量直接关系着市场及客户，班组长的技术素质比较好，经验丰富，具有很强的责任心与敬业精神。创造力的提高使产品遇到问题时点子多、办法多，班组长可以带领班组克服重重困难，确保按时按量地生产高质量的产品。

提高生产效率是指在相同的环境背景下，通过不断地改革创新，生产出更好更多的高质量的产品。煤矿企业班组长通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进生产工艺和管理流程，可以有效提高生产率。

2、降低成本，安全生产

煤矿企业班组长善于学习和把握新设备、新技术，具有专业素质，精通操作要领。提高煤矿企业班组长创造力，可以节省原材料、能源，甚至对人力成本进行控制，为班组长自身带来物质和精神激励的同时为煤矿企业带来丰厚利润。

煤矿企业班组长处在安全生产的最前沿，既要指挥协调，又要亲历风险，对现场安全生产负有不可替代的作用。提高煤矿企业班组长创造力，努力改进煤矿机械设备的安全性能，能够果断处理和排除紧急情况和故障，做到安全生产。

三、提高煤矿企业班组长创造力的方法和途径

1、个人提升

第一，随时记录自己的想法，抓住一闪而过的念头。好主意有时就像一颗流星，稍纵即逝。班组长可以随身携带纸笔，当脑海中有灵感突现时立即记下。

第二，广泛听取别人的意见。任何人都不是全能的，班组长也不例外。信任自己的组员，善于发现班组成员的长处，有效沟通，调动员工的工作积极性、主动性，集思广益，有时会出现让人意想不到的惊喜。

第三，拓展知识面。知识是创造力的源泉，这就要求班组长首先要做到广博，努力学习煤矿企业各方面知识，以便为从事创造性活动打下坚实的知识基础。

第四，对现有的事物进行修改再创造。班组长对于在工作中发现的问题，应该对其进行完善，对旧事物的不满，产生思变情绪，新事物才有可能诞生。

第五，善于观察和思考总结。班组长要在工作中胆大心细，找到问题的根本所在，善于独立思考，拥有很强的好奇心，直面困难，不怕犯错，抓住机遇，为创造做好准备。

2、 组织培养

第一，树立目标。长远目标是煤矿企业努力的方向标，只有树立了一个长远目标，任何的工作才会有动力。煤矿企业班组长建设是一项基础性、长期性的任务，企业领导要高度重视，将班组长纳入煤矿管理人才培养计划，积极从优秀班组长中选拔人才，有条件的要送到高等院校培养，从源头上提高班组长的素质。

第二，企业培训。培训是提高班组长创造力的重要途径。煤矿企业要坚持利用班前会开展培训，要注重理论学习和实践操作相结合，要坚持培训效果和绩效挂钩，建立班组培训长效机制，提高班组长整体素质。

第三，重视奖励。奖励是调动班组长工作积极性的重要手段。奖励分为两种：物质奖励和精神奖励。如果班组长提出的建议或改进方法为企业节省了劳动时间和成本，或者提高了生产率，奖励现金以及颁发“先进班组长”称号等，会促使煤矿企业班组长创造力的提高。

第四，开展竞赛。作为煤矿企业，要把树立典型榜样作为激励班组长的有效手段。要通过赛安全、赛进度、赛效率、赛技能，激发班组长和班组员工的劳动热情和工作干劲，积极引导班组长提高创造力。

第五，缓解压力。现代社会中，工作节奏非常快，竞争日益激烈，人际关系日趋紧张，人们的工作压力、精神压力越来越大，煤矿企业班组长更是如此。随着我们对产品的质量、节约成本、提高效率、作业方法、机械运作、安全生产等要求的提高，班组长管理难度不断加大，压力可想而知。企业可以在班组中增加“副班组长”一职，减轻班组长管理难度，缓解班组长工作压力，也为选拔、磨炼、培养班组管理人才提供一定机会。

四、结论

提高煤矿企业班组长创造力是加强企业班组建设的重要内容，今后我们应努力提高班组长综合素质，加强对班组长创造力的培养工作，确保班组各项管理工作的顺利开展，为煤矿企业的安全生产奠定坚实的基础。（作者单位：安徽理工大学经济与管理学院）

参考文献：

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[3]吴华峰，谢振安. 基于灰色关联分析法的煤矿企业班组长胜任力评价模型研究[D]. 安徽省淮南市：安徽理工大学，2010.

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[5]翟文明.提高你的创造力[M].北京：光明日报出版社，2011.

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中图分类号：G424.21 文献标识码：B文章编号：1008-925X（2012）11-0017-02

摘 要 班组是企业管理的基础，安全是企业管理的永恒主题。班组安全管理是矿井安全生产的“根基”，是企业各项工作的落脚点。班组安全管理水平直接影响着职工生命安全和企业的经济效益，特别是从近年来发生的煤矿事故案例分析来看，进一步深化煤矿企业班组安全管理显得尤为迫切。如何深化煤矿企业班组安全管理，笔者认为主要途径是加强班组安全文化建设，加强班组成员教育培训；加强班组长选拔任用和提升班组长的综合素质，严格落实安全管理措施，抓好班组现场安全管理，提升班组自主管理能力，只有这样才能全面推动班组安全管理再上新台阶。

关键词 深化； 煤矿企业；班组；安全； 管理

1 深化煤矿企业班组安全管理，加强班组安全文化建设班组成员教育培训是基础

良好的班组文化是基层班组的灵魂，因此，要想建设一支“能打硬仗、善打硬仗、关键时刻冲的上、顶得住”的优秀班组，打造班组文化，培育班组文化理念是重点。因此，笔者认为，在加强班组安全文化建设中应做好以下几项工作。

1.1 加强学习，牢固树立“以人为本”，安全生产的安全意识。深化班组安全文化建设离不开学习，但由于班组的特殊性，只有把学习融入工作实践中，在学中干，在干中学，才能起到实效。目前我矿开展的每日一题、每周一课，每月一考的“三个一”活动，实质上就是工作学习化的一个很好平台。要搞好此项活动：一是要注重活动连续性。班组长要把开展“三个一”活动作为一项工作职责，每一天每一班都坚持开展好，决不能因为生产任务紧或者上面不检查就不安排。同时，应针对本班组生产实际和职工的作业安全需求，采取集中与分散、班前会、逢五、逢十学习会、安全例会、脱产送培等多种形式，使职工充分认识安全与生产，安全与效益的关系，严格落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，牢固树立“以人为本”、“事故可防可控”和“班组安全生产、企业安全发展”等安全生产理念，开展安全警示教育，强化班组成员安全风险意识、责任意识，增强职工遵章作业的自觉性，加强班组职工安全知识、操作技能、规程措施和新工艺、新设备、新技术安全培训，提高职工遵章作业的能力；二是注重出题的系统性。出题要克服随意性和盲目性，结合本单位本岗位工作特点，让职工好学易记，真正做到一天学一题，天天有进步。三是注重学习的灵活性。不能简单的在牌板上写一道题就算万事大吉，要做到班前辅导、班中提醒、班后抽查，对个别文化层次不高的职工要结对帮教，保证学习质量。四是注重考核的严肃性。通过考试、岗位描述、手指口述等方式来检验学习效果，把考核结果与职工安全账户挂钩，记入职工安全档案，作为年底评先选优的依据。

1.2 规范工作行为，充分发挥好安全教育宣传引导作用。班组安全活动是深化班组安全文化建设的有效载体。而班前班后会是班组管理中的重要内容，充分利用班前班后会进行安全教育的督导有助于班组及时总结经验教训，举一反三，不断规范工作行为，从而提高班组的安全水平。为此，我矿先后搞了安全技术问答、技术比武、安全知识竞赛、安全培训、安全活动日、安全承诺签名、安全图片展等活动，并利用安全宣传栏、安全文化长廊等方式进行宣传教育，强化职工安全意识，做到警钟长鸣，增强职工“一切工作想安全、会安全、保安全”的意识和能力，有力推动安全生产等各项工作有序开展，截止7月底实现连续安全生产2560天以上。

1.3 坚持工作程序，规范管理标准。随着安全文化的不断推进，如何规范人的行为，推进岗位标准化作业程序成为安全文化建设的重要任务。近年来，我矿结合工作实践探索编制了各工种标准化作业程序，并进行了推广。同时，对班组长和安检人员加强监督和考核，对不能按作业程序规范操作者进行坚决制止，从严要求，逐步使岗位标准化作业程序成为职工的一种自觉行为。为此，我们把安全文化建设和制度建设相结合，从职工的仪容仪表、日常行为、心理状态、作业标准等方面进行明确的规范，制定并推广操作性、实用性强的安全行为标准，抓好人的行为规范和良好习惯养成。先后制定了职工“6S”行为规范准则，推行了“全员精细化管理”和“准军事化管理”活动，并在生产过程中大力推行“手指口述法”、“岗位描述”和“白国周班组管理法”、“刘金贵班组管理法”等，职工干部团结奋战，万众一心，使矿区呈现出安全和谐的稳定局面。

1.4 加强培训教育，发挥好亲情感染作用。一个班组就是一个团队，班组成员必须做到“三不伤害”：即不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。这就要求企业：一是加强培训教育的投入，建立实训基地、建立学习活动室，配备教学设施、多媒体器材、书籍和资料等，每年坚持对班组长及班组成员进行专题安全培训。强化危险源辨识和风险评估培训，提高职工对生产作业过程中各类隐患的辨识和防范能力；加强班组应急救援知识培训和模拟演练，班组成员应当牢固掌握防灾、避灾路线，增强自救互救和现场处置能力。二是坚持挂牌上岗制度。使每一个班的党员、团员、群监员、青岗员、先进模范、职工代表、跟班队长和班长都能行使好自己的职责，确保班组安全工作。三是发挥示范引领作用。在班组协作团队化建设中，首先要注重发挥典型的带动推动作用，通过开展“党员示范岗”、“党员责任区”、“青年监督岗”、“五型”班组劳动竞赛等活动，以点带面，充分发挥党员、团员、干部、优秀人员的先锋模范作用和青年主力军作用。还要注重营造一种家的氛围，班组成员之间、班组家属之间要多交流，多沟通，建立班组和谐共进的新局面。四是开展自保活动。当遇到特殊情况时要主动向班组长“报疲劳、报烦恼、报心事”，超前采取防范措施。五是认真组织开展“导师带徒”活动，通过传帮带，提高班组青工安全、技术素质，解决安全生产中出现的技术难题。六是采用安全管理的“亲情督导”教育，强化职工安全意识。建立健全安全作业流程、安全提醒机制，进行安全操作学习与教育。征集班组成员家庭给予的安全寄语，并在班组管理牌板上公布，用亲情的力量来提示和强化班员的安全意识。在学习园地悬挂全家福，督促职工为自己、为家人安全工作；让班组成员用自身体会，贴身故事提出安全寄语，共同交流，加强安全防范。机电队在一次班前会上，韩队长念了小王女儿写给爸爸的安全寄语：“爸爸，您在工作中安安全全，就是我和妈妈最大的幸福。”职工们听完都很有感触。

1.5 加强精细化管理，不断提高职工安全防范整体素质。工作质量是检验班组安全管理的标尺，也是班组安全文化建设的外在体现。班组必须认真开展安全质量标准化工作，加强作业现场精细化管理，确保设备设施完好，各类材料、备品配件、工器具等排放整齐有序，清洁文明生产。注重每一道工序、每一个细节，培养职工在生产过程中关注每一个细节，保证每一个环节上不出问题。其次要加强动态考核，结合自身实际制定考核细则，对施工过程中的质量严格把关，认真抓好每道工序，真正做到精细化作业管理。

2 深化煤矿企业班组安全管理，加强班组安全制度建设是保障

安全管理制度是指导、维护安全管理、安全作业的依据。因此，笔者认为，要加强班组安全制度建设，必须从以下几点着手：

2.1 要建立健全班组安全管理规章制度。建立完善班前、班后会和交接班制度、安全质量标准化和文明生产管理制度、隐患排查治理报告制度、事故报告和处置制度、学习培训制度、安全绩效考核制度、民主管理、安全承诺等制度，完善班组安全会议、安全培训、安全巡检、安全考核等班组记录，注重抓好现场交接班、一班三汇、安全隐患排查以及登记编号、整改、巡查、验收等工作。特别是建立职工“三违”档案，依据违章时间、地点、原因、人员，有针对性地对症下药进行教育。

2.2 认真落实安全生产责任制。班组长做为班组第一责任人，要始终做一个有心人，做到责任明确，考核项目、考核标准、奖罚办法明确。对作业情况了如指掌，对各种可能发生的隐患及时发现、消除，做到超前预防和控制，工作中真正做到“三不伤害”，一旦出现问题，严格按照“四不放过”的原则进行分析、查找原因，牢记教训，让班组岗位无隐患，个人无违章，实现“零违章”班组。同时，要在班组中实行安全岗位动态管理制度，建立人人参与的考评机制，做到事事有人管、人人有事做，调动职工参与的积极性，提高班组建设的水平。

2.3 完善班组安全互保、联保标准，切实落实安全互保、联保制度。强化互保、联保对子，认真履行互保、联保职责。班组在作业过程中要实行联保，在工作中发现互保对象以外的人员有不安全行为与不安全因素，可能发生意外情况时，要及时提醒纠正。

3 深化煤矿企业班组安全管理，加强班组长选拔任用和综合素质的培养提升是关键

班组长作为兵头将尾，既承担着工作现场生产的组织工作，又是各项安全规程和具体生产措施的有效执行者，其综合素质直接关系到班组的安全生产。因此，笔者认为，深化班组安全管理，必须加强班组长的综合素质培养，以使其更好的驾驭并指挥班组，塑造一个战斗堡垒。

3.1 要培养“智能型”的班组长。在现代企业中，随着设备更新和新工艺的推广，班组长要不断更新知识，使自己的技术水平在班组里一直走在前面，以行动做榜样比用语言下命令更有效。首先，班组长应当是班组里的技术权威、业务能手，这样才有说服力、才能当好带头人。其次，班组长应当是班组的领头雁，要有大局意识，与企业的发展同频共振，掌握团队的方向性。俗语说，人心齐，泰山移。有了共同的愿景和追求，才能发挥团队的巨大潜能，带领团队取得非凡的业绩。最后，班组长还应当是班组的理疗师，尊重班组成员的心理需要，以情感人，以德服人。这样的班组长才能让班组成员信得过、靠得住、举得高，心服口服。

3.2 要培养班组长的自信心和责任心。班组长在日常工作中，肯定会遇到很多困难和抉择，不能优柔寡断，患得患失，否则会在职工中失于威信。这就要求班组长平时要多学习，多积累，用更多的知识来丰富自己的头脑。同时工作中要耐心，切忌浮躁心理。当班组安全管理遇到困难时，要鼓足勇气，树立必胜的信心，要有责任心，同时必须树立全局观念；其次是提高班组长在现场发现问题和解决问题的能力，做培养职工自觉遵守安全制度法规的带头人。

3.3 要培养班组长紧急处理问题的能力。井下地质条件复杂多变，新情况、新问题时有发生，这就需要班组长通过平时的学习培训来提高其过硬的心理素质和文化素养，使其掌握和熟悉各种紧急情况下的处置预案，逐步积累应急处理经验，建立勤思考、勤分析的习惯，迅速把准紧急情况下的主线条，找准方向。

3.4 要着力培养班组长的现场指挥能力。班组长如果只能苦干，不懂管理，不会协调，对违章行为不制止，这样的班组长不是合格的班组长。班组长不仅自己要带头干，而且是工作现场组织指挥的第一责任人。这就要求班组长一要熟知安全生产的基础知识，掌握《煤矿安全三大规程》、矿井五大自然灾害、自救方法和避险相关知识；二要掌握一定的企业管理的基本原理、方法、原则、制度及思想政治工作的方法等，使其具有较强的组织指挥、处理问题和协调工作的能力；三要了解掌握职工的思想、身体状况，合理分工，团结协作，发挥团队精神，共享违害识别，提高防范措施，严格杜绝“三违”现象，保证安全生产，只有这样，才能提升班组长的现场指挥能力，提升班组自主管理能力，搞好班组安全管理工作。

4 深化煤矿企业班组安全管理，加强班组现场安全管理是根本

企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，班组应做好以下工作：

4.1 健全班组生产现场管理体制。班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。

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根据调查反馈情况，目前我公司班组主要分布在维修和运行两大领域，其中维修领域的班组占班组总数的70%，运行领域的班组占班组总数的25%，其他管理领域班组占班组总数的5%。即公司班组以生产性班组为主。

2.关于班组长队伍

在班组长中，有48%的班组长年龄在35岁以下。87%的班组长具有大专及以上学历，91%具有中级及以上职称，90%具有10年以上工龄。可以说我们的班组长队伍具有年轻化、知识化和技能化的特质。

3.关于班组成员

有80%以上的班组成员年龄在25-35岁之间，50%以上具有大专及以上学历，大部分工龄不到10年。可以看出班组成员普遍具有一定的文化水平，青年人占主导，工作经验不足。

二、班组建设中存在的问题

在班组建设基本状况调查表中，针对班组管理状况设置了班组建制是否确认、班组长岗位及相关待遇是否落实、班组人员配置是否满足工作需要、是否有班组管理理念或口号、班组是否有班组管理相关规定、班组管理是否建立考核和激励机制、是否建立班组建设管理交流园地、班组长的职业晋升通道是否通畅、等9项调查内容，针对上述调查结果并结合人员访谈情况，分析认为目前在班组建设方面存在以下问题：

1.班组建制需要尽快确认，班组长的队伍建设亟需加强，

班组长是企业最基层组织机构―班组的最高行政首长，兵头将尾，他们不但要有一定的组织管理能力，凝聚团队力量，全面完成各项工作任务，而且还要有过硬的专业技术能力，带领班组进行技术创新，提高班组技术水平和劳动生产率。班组长作用的发挥，直接关系到班组建设水平，关系到企业发展。

在被调查的班组长中，班组长普遍反映在日常工作中过多精力用在开会、写报告、准备材料、等事务性工作，不能全身心的投入到生产组织和班组基础建设等工作中去，一定程度的影响了班组管理的专注度。

2.部分班组人员技能水平和人员配置不能满足工作需要

在被调查的班组中，有80%以上的班组成员年龄在25-35岁之间，大部分不到10年工龄，虽然班组成员普遍具有一定的文化水平，但工作技能低和工作经验不足的矛盾突出。在“班组人员配置是否满足工作需要”调查中，有超过78%的班组长认为班组人员配置不能满足工作需要，班组具有丰富工作经验并能够独立承担并完成工作的人员缺乏。

另一方面，一些班组青年骨干已经承担起很多班组重要关键工作，但由于近几年岗位没有调整，已经严重影响这些人员的积极性和工作热情，年轻员工的对于未来的发展疑虑重重，思想波动。如有2005年参加工作的大学生，目前仍然是辅助检修工，甚至07年毕业的研究生，目前还是辅助检修工，但实际他们已经是技术骨干了。

三、改进班组建设管理的措施和建议

通过对本次调查结果的分析，我们认为公司班组总体管理情况良好，由于本次调查是在公司专业化的进程中进行的，所以如班组建制和班组长岗位待遇未确认落实、班组人员配置不能满足工作需要等一些实际问题将随着改革进程的推进和管理提升得到逐步解决。同时认为，班组建设是公司企业管理的一项重要内容，不是仅靠班组自身管理或某个部门就能有效推进，班组建设是一个系统工程，需要在管理上建立起一套科学有效的管理体系，才能使班组建设工作真正取得成效。为此，结合公司班组管理现状和改革发展的要求，建议将推进安全班组标准化建设工作作为公司改进班组建设管理的切入点，同时，积极开展创建“工人先锋号”活动，鼓励和激发做好班组建设工作的热情，树立标杆，促进公司班组建设水平的整体提高，逐步探索出适应于我公司实际的班组建设管理模式。

1.积极推进安全班组标准化建设

确定包括维修和运行两大领域的20个班组作为推进班组安全管理试点班组，完成试点班组班组长的培训工作，开展《安全示范班组建设手册》编制工作，包括班组安全管理组织体系、安全生产目标和责任制、管理制度、教育培训、管理考核、应急能力建设等十个方面内容，基本涵盖了班组安全管理的各项内容，将使班组安全管理制度化、规范化。

2.开展创建“工人先锋号”活动

开展创建“工人先锋号”活动是加强班组建设的有效手段，通过创建过程中的自查、整改和提高，实现班组建设的不断完善和提高。“工人先锋号”的创建和考核内容主要侧重于班组的基础建设方面，重点包括：

（1）加班组创新建设。要把组织员工学习创造作为班组持续创新建设的重要内容，通过建立各班组攻关团队、创新小组、专业技术协会等形式，增强员工的创新意识和?能减排意识，完善班组创新成果奖励机制，开展提合理化建议、技术革新、发明创造活动，通过班组劳动竞赛和降本增效等活动，提高班组自主创新能力；

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1.强化学习是班组建设的前提

“白国周班组管理法”是煤矿安全生产实践经验的总结，作为煤矿，认真组织广大干部职工开展学习推广“白国周班组管理法”活动，能够加深干部职工对加强班组建设重要性、必要性和紧迫性的认识，为班组建设工作的扎实有效开展奠定良好基础。

1.1突出宣传“白国周班组管理法”的现实意义

要大力营造学习、推广、应用“白国周班组管理法”的浓厚氛围，进一步提高煤矿职工对加强班组建设和加强矿井基础管理工作重要性的认识，增强职工投身班组建设实践的积极性、主动性和创造性。

1.2突出区队长、班组长对“白国周班组管理法”的学习和应用

要认真组织全矿班组长对“白国周班组管理法”的具体内容进行深刻理解和全面掌握，对培训效果进行考试、考核，为“白国周班组管理法”的全面推广和运用奠定理论基础。同时，积极采取内部培训与委外培训相结合的原则，组织优秀的科队级管理人员和班组长外出参加学习培训与交流，为班组建设工作的顺利实施提供先进经验。

1.3深入开展班组建设评优竞赛活动

采取自下而上的推荐评比方式，大力开展了班组、班组长、员工推优评先活动，并给予表彰奖励，并大力宣传班组建设中涌现出的先进典型和成功做法，发挥典型的示范带动作用。

2. 健全机制是班组建设的保障

强化班组建设，只有不断探索和建立班组建设的激励约束机制，才能确保在班组内形成“事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”的管理格局，使班组成员能够在思想上互帮、工作上互控、技术上互教、生活上互助，使班组建设目标成为全体员工的共同行为导向。

2.1建立班组建设工作领导机制

成立班组建设管理领导小组，定期召开班组建设专题会议，从思想建设、组织建设、制度建设、文化建设等方面对班组建设工作进行具体部署、安排，全面加强对班组建设工作的指导、协调、监督和考核，形成“党政主导、工会运作、部门配合、班组实施、全员参与”的党政工团齐抓共管、通力合作的班组建设工作格局，为班组建设工作的扎实有效开展奠定良好基础。

2.2完善班组设置及班组长配置、管理机制

根据煤矿安全生产实际需要，对班组设置及班组长配置做出明确规定，严格班组长选拔、考评与管理，落实班组长各种待遇，充分调动班组长的工作积极性、主动性和创造性。

2.3建立建全班组建设考核机制

成立班组建设管理办公室，在各基层队成立了以队长为组长，以支部书记、副队长为副组长，带班副队长、班组长、核算员、材料员和验收员为成员的班组建设考核小组，对基层单位班组建设工作开展情况实施全员、全方位、全过程监督考核，形成矿、科室、区队、班组“四级”监督考核管理体系，确保班组建设工作的扎实有效开展。

3.健全制度是班组建设的关键

制度建设带有根本性，长期性，是确保班组建设持之以恒、规范运行的核心内容。

3.1健全班组安全生产管理制度

要结合煤矿企业安全、生产、经营管理工作实际，制定实施了《班组建设规定》，建立《班组安全生产管理制度》，形成科学合理、切合实际的班组安全生产管理体系。

3.2健全“五型”班组建设工作制度

要围绕班组建设的具体要求，制定实施《“五型”班组考核细则》，及时对各单位“五型”班组创建情况进行检查指导，严格进行月度考核，将考核结果与所在班组当月效益工资挂钩，促进班组建设水平的不断提高。

4.创新管理是班组建设的核心

班组是企业的组成细胞，是创造效益的源头。在班组建设的实践中，要把管理创新作为班组建设的核心，通过创新材料管理模式，真正实现降本提效的目标。

4.1坚持推行“四同步”、“两挂钩”的材料控制模式

坚持把制定经营计划与核定材料消耗指标同步、编制技术方案与编制消耗计划同步、工程开工与下达定额同步、工程验收与消耗核算同步，当班材料消耗于当班职工工资挂钩、与当班班组的奖罚兑现挂钩，实现降本提效。

4.2坚持推行“岗位价值双五策”管理理念

认真推行“以杜绝丢失、杜绝浪费为内容的‘双杜绝’，以回收复用再生、修旧利废再生为内容的‘双再生’，以设备改进、工艺改进为内容的‘双改进’，以精心操作、精心维护检修为内容的‘双精心’，以责任考核到位、奖罚激励到位为内容的‘双到位’”为内容的“岗位价值双五策”管理理念，使班组每个成员成为班组核算管理的直接参与者，进一步增强班组成员的责任意识和节约意识，提高班组管理水平。

4.3坚持完善材料配件发放流程

对各项工程中使用的主要材料配件严格发放审批程序、发放范围、用料工程分类、发放数量和领料人员，建立班组长、带班副队长、队长“三位一体”的材料发放审批程序，严格执行“三不发”和“三不发新”的发料原则，“三不发”即：没有队干审批不发，用料工程项目不明确不发和不是本班人员领料不发；“三不发新”即：有修复品不发新，有代用及周转用品不发新和不交旧不发新，有效控制了成本，节约了资金。

5.提升素质是班组建设的重点

企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力最终都要落实在班组和班组成员的实践活动之中，班组安全生产工作效果和员工队伍素质往往是企业生产经营活动质量的决定性因素。因此，要坚持把强化职工教育培训工作作为提升全员综合素质及工作技能、提高班组建设水平的基础性工程，认真组织开展多层次、多形式、多渠道的安全培训和教育工作，为推动班组建设工作奠定基础。

5.1强化学习型队伍建设

以构建学习型企业为目标，以增强全员工作责任感和提高全员工作能力为核心，以提高安全技术素质为重点，明确领导干部、管理人员、专业技术人员、党员和职工的培训学习任务，扎实开展以“学理论，促观念更新；学技术，促技能提升；学制度，促作风转变；学规范，促习惯改进”为主题的“四学四促”活动，有效地促进职工思想素质和工作技能的提升。

5.2强化“三一个”学习活动

在基层区队开展“每日一题、每周一课、每月一考”的“三个一”教育培训活动，为基层班组建设工作的顺利进行提供智力保障。

5.3强化职工的技能提升

以提高全员综合素质、增强职工应知应会和现场操作能力为目标，严格按照“实际、实用、实效”和“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，认真组织开展多层次、多形式、多渠道的安全培训和教育工作，提高培训质量和培训效果，增强全员安全技术素质。

5.4强化企业文化宣贯

以企业文化宣贯为契机，坚持把班组建设与企业文化建设有效融合，强化企业文化理念渗透，努力培养班组成员热爱企业、立足岗位、敬业奉献的主人翁意识和“矿兴我荣、矿衰我耻”的责任感和荣辱观，增强班组建设的发展后劲。

6.结合实际是班组建设的基点

任何事情，脱离了实际都是空洞无味，无法达到预期目标的，班组建设同样得遵循这个恒古不变的真理，只有把班组建设同企业的中心和实际相结合，才能做出成绩，体现成效。

6.1在安全教育中寻求班组建设的落脚点

充分利用集中学习机会，认真开展安全“六法”教育，组织职工学习安全生产方面的法律法规及岗位应知应会知识，认真组织开展安全“不放心人”排查活动，增强职工的安全责任意识、安全防范意识、遵章守纪意识，形成人人讲安全、人人管安全、人人落实安全、职工自觉遵守安全制度、联保、互保的良好氛围。

6.2在精细管理中寻求班组建设的新模式

坚持从大处着眼，小处着手，以实现班组安全管理精细化、基础管理精细化、人员管理精细化、教育培训精细化、工作安排精细化、监督考核精细化为目标，在区队班组之中构建统一、科学、系统的班组精细化管理模式。

6.3在“创先争优”中寻求班组建设的新亮点