企业管理案例分析范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇企业管理案例分析范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

案例：某文化企业在企业员工管理过程中推陈出新，年初发出公告要求员工在中期总结和年终总结前，根据自我经历的一项选题进行自我案例分析，并撰写报告提出问题、分析问题、总结出规律，通过案例分析会的形式让员工之间交流，总结普遍意义上的问题，上升至企业管理层面，从而防微杜渐，促进企业生产经营管理。年度总结时，该企业自我案例分析报告上交率98.8%，通过案例分析交流会解决了突出问题，汇总建议20条，涉及企业生产、营销，并切实解决了员工关注的问题和企业发展中的问题。

一、现代企业管理模式探究

现代企业管理中，管理方式的创新和多样越来越重要。传统的单一的管理模式逐渐滋生惰性，起不到激励和促进的效用。目前较多采用的现代企业管理模式不外乎以下几种：

1.亲情化管理模式。

利用家族血缘关系的内聚功能，实现对企业的管理，这种管理模式中，企业的重要岗位一般由具有血缘关系的人员担任。对于初创的企业，亲情化管理模式可资借鉴，现代企业管理中也有许多这种模式的变形，最常见的是企业宣传的“以企业为家”的理念。

2.友情化管理模式。

这种管理模式多出现在以合伙建立的企业中，以朋友感情维系企业并处理企业各种关系。诸如新东方成长之初，是对这种管理模式的实践，但问题也接踵而至。当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，在权力、利益纠葛下，哥们儿的友情就淡化了，企业管理效率也就大幅度下降，制度的力量方能显现。

3.温情化管理模式。

顾名思义，温情化管理模式通过调动人性柔软情感的作用，将企业作为大家共有的企业，常见的是分配给员工股份，一荣则荣一损俱损。创业的时代，这种温情化的管理模式随处可见。“叛卖情怀”可见一斑，将众多怀有共同理想信念或爱好的人发展为员工或者使用者。在企业中充分重视员工和客户的人性，调动其工作及消费的积极性无疑是正确的，但是如果把人情味作为企业管理制度的最主要原则就偏离了管理的本质，一味地强调人情味会使得企业目标的模糊化，也可能会导致制度纪律的松弛，效率下降。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则。

4.制度管理模式。

制度管理主要是依赖于制度，在企业发展到成熟阶段比较常见，制度管理模式成为必然选择。不论是亲情、友情，企业壮大就会有更多利益，各方认可的制度、标准成为大家共同遵守的准则，这些准则成为权利与义务的判定依据。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。制度管理也存在一定的弊端，比如制度的僵硬性会阻滞企业适应环境的变化，从而丧失效率，错失诸多发展机遇。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，汲取各种管理模式中的积极因素，方可实现企业管理的高效化、成本最低化、利益最大化。

二、案例分析管理模式

文章上述“自我案例分析”的方式可谓现代企业管理模式的创新应用，企业管理的根本是管理“人”，而每名员工通过自我管理、自我分析，由下至上传达管理经验，将企业的问题逐步化解，最终推进企业的稳健发展。

1.案例是什么？

最初起用"案例"一词，是医学界对医案及个别病例的统称。具体讲，就是对病情诊断、处理方法的记录，以便有据可查。在不同专业内，对于案例的认识也不同。有观点认为，案例是带有典型性的情景的再现；也有观点认为，案例是解决疑难复杂问题的综合表现。另有人认为它是对相关问题进行深入研究分析挖掘，从中寻找带有规律性、普遍性的成份的活动，它是应用性学科最快捷、准确的研究手段及方法之一。对这些观点进行综合，案例是企业及员工在生产经营管理及生活中所经历的典型的富有研究、思考、指导、说服、引领、教育等多种意义的事件陈述。简要的说，它是我们企业和员工在生产经营管理及生活中所经历的故事当中的有意截取。

2.案例分析的意义。

2.1案例是对实践的反思

是生产经营管理情境的故事，通过撰写案例再现生产经营过程中的情景，能够将问题产生的原因条分缕析，并在事后理智地反思，总结出这一类问题的解决方式，从而在以后的生产经营过程中少走弯路，达到少犯错、不犯同类错、不犯错、不犯大错的效果。

2.2案例是解决问题的源泉。

通过案例研究分析学习，可以分享他人经验，积累反思素材，在生产经营管理中自觉守纪律讲规矩，自觉调整规范自己的行为，提高生产经营管理效能。

2.3案例是员工专业成长的阶梯。

研究分析学习运用案例，可以增强员工的问题意识、责任意识，辩证思维，提高员工参与和驾驭市场、处理复杂问题的能力。

2.4案例是员工梳理记录自己成长的好的形式。

在生产经营管理中，有许多值得思考、研究或回味的人和事，身在事中往往“一叶障目不见泰山”，事后记录不仅能够反思问题，同时也是对工作的总结，在每一个案例分析后可以记录个人的成长。综上，案例及撰写案例和组织开展案例分析研究交流活动，对于提高企业的生产力和员工们的分析能力、业务水平有着非常有益的意义。

三、现代企业管理中的案例分析

1.案例分析对企业管理的作用。

从案例分析研究报告的内容来看，大多数诊断了企业在发展中的一些“病疾”，同时推导了“病疾”的病机，开出了一些“解疼”良方。但从单病因说来看，对“宿主”和环境病因珍判不够；从流行病学观点来看，对易患、诱发、速发、加强因素分析还不透。其主要原因是企业较喜欢求安、乐安、行安，对诊判“病疾”、病机的认识及态度有些偏颇、主观因素大，员工的职业操守和从业能力需要提升。

2.实践案例分析管理的途径。

如何撰写好案例是实现案例的价值和组织开展案例分析研究交流活动、实现员工自我管理从而达到企业管理的首要环节。案例与论文相比，案例更适合员工的需要，更适合企业生产经营管理的需要。因为案例来源于生产经营管理活动中一个个鲜活的实际，素材广泛丰富具体，写作形式自由，内容集中反映企业和员工在生产经营管理活动中遇到的问题、矛盾、困惑，以及由此产生的想法、思路、对策等。

2.1注意把握案例的特点。

作为一种叙事的表达方式，又是对典型事件的追述。一个好的案例应该有两大特点:一是故事性。大部分人都反感冗长的理论分析，而案例正打破了理论的枯燥。通过叙述事情的起因、经过、结果将员工处理某一问题的情景再现，赋予了案例可读性，从而吸引同事、领导一起分析问题、思考问题并解决问题。二是意义未尽性。这一个特点决定了案例撰写并不是生产工作中的琐碎事宜，而是具有典型性的案例。每个案例都包含有多种可能性，带给不同人不同思考。具有普遍性问题的案例在生产经营管理的生活中具有很大的偶然性。

2.2注意掌握案例的构成要素。

撰写案例要注意案例的构成要素，诸如文章提到的某文化企业在发出“案例分析”通知的同时也对撰写案例提出要求，包括叙述事件，提出问题，分析问题形成的原因，总结出解决问题的规律。因此，案例的构成主要包括：一是真实的情景，即案例发生的过程；二是事件的起因，即问题产生的导火索及原因分析，这里包括背景描写；三是问题的呈现，将案例的焦点列出；四是解决方法，这也是撰写案例进行案例分析的重要方面，通过案例分析发现员工个人问题并总结出普遍规律从而解决一类问题，每一名员工都解决了问题，自然带动了企业的整个发展。

2.3注意体现案例的基本要求。

一是案例展示与反映的问题是一个现实的有代表性的有教育启发意义的事例。选择实例主要从如下两个方面考虑：（1）案例中存在疑难问题，不是现有规则可以解决的，并能够通过分析得出解决方法或者好的建议；（2）案例具有典型性，并不是罕见的案例，不会在生产过程中再发生的。二是案例的描写和分析能清楚地针对一个问题，表达企业的一种文化或者符合企业的整体发展方向，不是空谈，而是切实的问题。三是把握撰写案例的关键。（1）要有一个主题。首要考虑这个案例所要反映的问题。可从选择最有收获、最具启发性的角度切入。（2）在选择情境和材料时要有针对性，要符合企业实践的需要，提出企业所关心的事情和问题。（3）在撰写案例评析时要对案例所反映的主题和内容，包括指导思想、过程、结果以及利弊得失有一定的看法和分析。撰写好案例是进行自我案例分析的重要源泉，通过自我案例分析解决企业员工自身问题，并能寻找到普遍问题所在，将企业的细致末梢问题消灭在萌芽状态，不仅实现了企业的自我管理，同样也是现代企业管理创新化、节约化的展现。

参考文献：

[1]毛基业,李高勇.案例研究的“术”与“道”的反思——中国企业管理案例与质性研究论坛(2013)综述[J].管理世界,2014,02:111-117.

[2]罗蓉.企业管理案例教学的改革与思路创新[J].农家之友(理论版),2008,05:92-95.

篇2

[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）31-0082-02

生产运营是指企业投入一定的资源，经过转换增加附加价值并产生新的效用，最后以某种形式产出并提供给社会的过程。企业生产运营系统不仅涉及企业内部的人、财、物、产、供、销，而且要延伸到企业外部的供应商、经销商、顾客、竞争对手和市场行情的变化。

1生产运营管理的任务和内容

生产运营管理的目标是保证高效、灵活、及时地生产市场需要的产品，实现企业的经营目标。生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的速度、最合适的质量和最佳的服务，提供能满足市场需求的有形产品和无形产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。

生产运营管理的内容主要有以下三项：

一是生产运营系统的设计和调整。生产运营系统的设计包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计，一般在设施建造阶段进行。

二是生产运营系统的运行。生产运营系统的运行涉及企业全部生产经营活动，按照管理的基本职能，其内容有生产决策和计划、生产组织和指挥以及生产控制和协调三项。

三是生产运营系统的评价与改进。为了使系统具有快速反应能力以适应市场的变化，必须经常对系统加以监控、评价、维护和改进。生产运营系统的维护与改进，包括对设施的维修与可靠性管理、整个生产系统的不断改进和各种先进生产方式和管理模式的采用。

2生产运营管理咨询概述

企业是一个复杂的系统，而咨询人员需要在短时间内确定企业存在的问题，因此采用正确的诊断思路尤为重要。系统论中的“暗盒子”理论为运营管理诊断提供了有效的思路。企业是一个系统，输入资金、原材料、人才、信息等生产要素，经过企业内部一系列的转化，输出产品和服务。咨询人员可以通过运营的最终输出效果进行分析，找到问题的线索后，层层深入，找出管理中存在的问题，并且深入挖掘理念和机制存在的根源，针对问题和根源进行改善，改善效果体现在新的输出效果上。

2.1从输出结果发现成绩与问题（发现问题）

咨询人员应针对企业实际生产经营特点，设计出一套反映生产运营管理输出效果的关键绩效指标体系。通过细致周密地收集生产相关数据和资料，应用纵向对比、横向对比等分析方法，找出企业在生产运营管理系统取得的成绩和存在的不足。

2.2从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因，从观念、体制与机制找根源（分析问题）

咨询人员应依据生产运营管理系统所特有的管理环节开展分析工作，这就要求咨询人员不仅掌握生产运营管理的理论和专业知识，而且熟悉不同生产类型企业在每个生产运营管理环节上的重点工作内容和工作特点。

2.3针对主要原因和根源提出改善方案（解决问题）

就问题论问题，只能是“脚痛医脚，头痛医头”，这样的咨询可能解决企业表面上的问题，但不久之后老问题又反复出现，新问题不断涌现。管理咨询的核心价值就是从产生问题的主要原因和企业管理体制、机制上入手，提出符合企业实际情况，针对性强，切实可行的改善方案。

2.4在实施方案过程中提供指导和必要的培训（实施方案）

在实施过程中，咨询人员应以变革推动者的身份对企业提供管理技术支持，定期到企业现场检查实施进度执行情况和执行效果。要加大培训力度，巩固所取得的变革成果。

3案例分析

3.1项目背景

A开关厂是生产开关件的中型厂，有职工1200人，年利润650万元。其产品分13大类，共2000多个规格，为2000多个用户服务。每年签订4000份以上订货合同，每月要生产2000万件左右的零件，临时任务占总任务的20%左右。这种多品种、多规格的生产类型十分复杂，A开关厂如果不建立起一套科学的计划管理系统，将难以形成稳定的生产秩序。

A厂面临的问题是，产品零件齐套难，零件生产急件多。另外，生产资金占用大，全厂定额流动资金300万元，实际占用460万～470万元，生产资金270万元，占流动资金的587%。因此，A厂领导决定进行生产计划方面的咨询，通过生产计划管理的改善来改变生产的被动局面。

3.2调研分析

咨询组经过调研分析，证实厂领导提出的课题是该厂当时存在的主要问题。A厂从订货到车间收到生产计划需25～55天，直接造成了生产准备工作的紧张和生产过程的忙乱。另外，该厂只编制厂级生产作业计划，而无车间作业计划。厂生产科每月不核算、平衡生产能力，经常向车间下达紧缺件计划。车间生产进度仅由每天早晨的调度碰头会来决定，生产忙乱、零件不齐套的现象必然会发生。一方面是生产能力不足，另一方面又有大量不齐套零件积压，紧缺件越滚越多，全厂长期处于应付紧缺件的局面，占用了生产能力和资金。当年的月平均零件消耗额为456万元，可实际半成品库存的月平均占用额为1178万元。

咨询组对该厂生产的零件进行了ABC分类，ABC分类表如表1所示。经分析可看出，A类零件只占少量品种，却占用了近1/2的零件生产总工时，对A类零件运用大量系数的公式来计算（大量系数=生产该零件的工时数/设备的制度工时数），各工序均大于0.1。因此，A类零件的生产属于大批量的生产类型。可以认为该厂是一种包含大批量生产、成批生产和小批量生产的生产类型。因此，产品及零件的作业计划应按照各自的生产类型制订不同期量标准和采用不同形式的作业计划编制方法。经过专题调查和分析，咨询组达成以下共识：

a）企业的生产计划体系应该进行改进，设计体系框架图。

b）企业的产品是多品种、多规格的，要针对不同的产品或零件的生产特点编制计划。开关产品和A类零件生产比较稳定，应实行定人、定设备、定加工对象，采用标准计划。其他零件要制定期量标准，零件加工的规格、数量由滚动计划确定。

c）订货、计划编制都要核算和平衡生产能力。

3.2.1改善方案设计

（1）生产计划体系的改善

合同汇总采取滚动式，每月进行一次，每次汇总最近三个月的合同。汇总的依据是订货合同、销售计划、成品库存、组装车间盘点数、上期计划完成情况。合同汇总后，制订出外协、外购计划及模具、工装计划。

每月安排月生产任务，进行零件分解。月生产任务包括成品计划和零件生产计划。月任务安排的依据是季度计划、临时合同、齐套库盘点数及毛坯库盘点数。月作业计划下达给车间、零件车间及齐套库。

组装车间按生产科下达的成品计划编制车间进度计划。由齐套库供给零件，每月定期盘点并上报生产科。

篇3

从新任经理陆伟角度来看，刚上任，还没弄清楚整个局面情况和接手的业务状况，更没有跟同部门的原经理李文和其他员工进行有效沟通和必要的业务熟悉，就直接实行推动自己的工作，不仅让原来的经理李文感到威胁，也让老员工感到无所适从，打乱了部门的正常工作节奏，直接引发了部门的混乱，和下属没有有效沟通，取得信任支持，下属辞职时没有了解辞职原因，没有有效的挽回也属于沟通失败。

从部门原来的经理李文和其他员工的角度来看，他们也没能进行上下级和平级之间的有效沟通，只是一味被动地接受新环境，当发现不能适应新环境时，也没能先进行沟通协调，而采取比较极端的方式表达情绪，致使最后的情况恶化。

篇4

21世纪是数字信息和财经主导的时代，越来越多的人认识到财务管理对企业的重要性。财务管理已贯穿于企业生产经营的方方面面，它是企业制定决策、实施决策的基础和依据。要搞好企业财务管理，职业经理人必须充分认识和运用企业资金运动的规律，牢固地树立财务管理的一些经典理念，然后才能灵活地付诸实践、指导实践。鉴于此，本文总结了企业财务管理中的一些经典理念并进行了案例分析，以供读者借鉴。

一、预则立，不预则废――树立财务预测与预算的理念

财务管理，是指企业组织四大财务活动：筹资、投资、运营、分配，并处理四大财务活动中发生的诸多财务关系的一项综合性的管理工作。财务管理的目标是实现所有者（股东）财富最大化。财务管理的实施步骤包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析和考核。

财务预测是财务管理的首要环节，是指根据企业财务活动的历史资料，并结合当前正在影响财务活动的若干个因素，运用科学的预测方法对企业未来财务活动的发展作出预测和判断，最终找出未来财务活动发展变化的诸多可能性。然后在此基础上作出应对各种可能变化的规划或计划，即编制财务预算。公司理财中一定要树立起财务预测与预算的理念，要有防患于未然的规划意识。理念是行动的先导，有备方能无患。下面先看几则故事：

（一）扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

（二）曲突徙薪

有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走、烟囱改曲的人。 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

这两则故事给了我们什么样的启示呢？一般企业的财务管理还是停留在“头痛了才去医头、脚痛了才去医脚”的事后控制阶段，缺乏防患于未然的财务预测意识，导致的结果就是管理人员成天扮演“救火员”的角色，到处扑火，而一旦碰到特大火灾，公司的所有财产就会灰飞烟灭；或者讳疾忌医，等到病入膏肓才想到去看“企业医生”，但往往错过了治疗的最佳时机。可见，事后诸葛亮于事无补，防患于未然才能从根本上解决问题。正确的管理思路应该是先从企业的战略出发，规划好企业的财务战略，建立健全财务制度、预算管理制度和内部控制制度，按胜任力模型选择合适的财务人员，加强财务知识的培训普及工作，强化财务预测与预算的理念，做到事前有规划、事中有控制、事后有分析，才能把财务风险消灭于萌芽状态当中，为企业的健康发展保驾护航。

（三）麦道克报业的债务危机

英国《泰晤士报》的东道主，全球最大的新闻出版商卢伯特麦道克经营一个营业收入达60亿美元的报业王国，该王国举债24亿美元，有146家债主。在西方经济繁荣的经济形势下，虽然他的债务大、债主多，麦克道经营得力，一路顺风。可是，祸兮福所依，福兮祸所存，就在20世纪90年代初经济形势衰退的苗头刚露之时，麦道克报业王国几乎被区区1 000万美元的债务拖垮。原来，有一家小银行贷给麦道克1 000万美元，风闻其支付能力不佳，就通知麦道克要全额现金收回贷款，麦道克最初也毫不在意，认为筹措1 000万美元轻而易举，可后来实际筹措时竟然都遭到拒绝，最终，还是通过他的大债主花旗银行，费了好大的周折对该小银行施加压力，要它到期续款，不得收回，麦道克才得以渡过难关。然而，他的支付能力的弱点已暴露在资金市场上。此后半年，他仍处在生死攸关的困境中，同时，他才充分认识到他的资金支付能力的低下，才采取措施进行调整和改善，最后终于摆脱了财务困境。

这个案例启示我们：万事都要做好预测和规划，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。即使企业处在高速发展的繁荣时期，也要充分预计各种可能出现的危机，并做好规划，如果没有预测或预测不到位，则“一棵稻草也可以压垮一个巨人”，正所谓“预则立，不预则废”。

二、有价值的创意可以增加企业财富――树立“创新”创造价值的理念

财务管理的目标，是追求股东财富的最大化，尤其是追求股东财富的增加值最大。要使财富增加，关键是要创造价值。怎么才能创造价值？有价值的创意能有效实现财富的增加。先看两则小故事：

（一）让每磅铜的价格翻一万倍

1947年，自由女神像翻新后留下了大量的废料，美国政府为了清理这些废料，向社会广泛招标。但是由于美国政府出价太低，好几个月过去了，依然没有人应标。此时，远在他国的一位犹太人听说了此事，立即飞到纽约，在看过自由女神像下面堆积如山的铜块、螺丝和木料后，他未提任何条件，当即揽了下来。许多人为他这一愚蠢举动暗自发笑，因为在纽约州，对垃圾的处理有严格的规定，弄不好就准备受到环保组织的。就在一些人准备看这个犹太人笑话的时候，他开始组织工人对废料进行分类。他让人把废铜熔化，铸成小自由女神像；把水泥块和木头加工成底座，甚至把从自由女神身上扫下来的灰尘都包装起来，出售给花店。不到三个月时间，他让这堆废料变成了350万美元，使每磅铜的价格整整翻了一万倍!

（二）情侣苹果的故事

元旦，某高校饭堂前，一老妇守着两筐大苹果叫卖，5毛钱一只（成本4毛），因为天寒，问者寥寥。一教授见此情形，上前与老妇商量几句，然后走到附近商店花3元钱买来节日织花用的红彩带，并与老妇一起将苹果两两一扎，接着高叫道：“情侣苹果哟！两元一对！”，经过的情侣们甚觉新鲜，用红彩带扎在一起的一对苹果看起来很有情趣，因而买者甚众，不消一会就将200个苹果卖光。扣除3元红彩带的费用，老妇还多赚了97元（原来就算能卖完也只能赚20元），对教授感激不尽。

这两则故事告诉了我们什么？财务管理的首要任务就是要使股东价值最大或企业价值最大化。为了达到此目标，必须在开源节流两方面狠下功夫。首先说开源，所谓的开源就是要广开财富增加的来源，那么，怎样才能找到财富增加的源泉呢？有价值的创意能有效实现财富的增加。譬如自由女神像翻新后留下的废料按照平常的做法是把它卖给收破烂的，能收回一点残值也就算了，但经过犹太人的包装改造以后，平淡无奇的东西也成了价值不菲的收藏品！而两筐卖不出去的苹果系上红彩带加上“情侣苹果”这一充满创意的命名，一下子就脱销，还比原来多赚了5倍！可见，卖产品不要光盯着产品本身，要跳出产品以外寻找价值创造的闪光点、创新点，才能做到“开源”有术，财源滚滚。

三、减少成本就等于增加财富――确立成本控制的“精益管理”理念

要实现财务管理的企业价值最大化目标，要使股东的财富增加，除了“开源”还得“节流”，所谓节流就是节约流出、支出，流出支出即“成本”，节流即控制成本，控制企业的支出，成本控制是企业增加盈利的根本途径，因此对成本进行精益管理是另一发财之道。看下面两则故事：

（一）煮蛋的学问

有一家日本餐厅和一家中国餐厅都卖煮鸡蛋，两家餐厅的蛋都一样受欢迎，价钱也一样，但日本餐厅赚的钱却比中国餐厅多，旁人大惑不解。成本控制专家对日本餐厅和中国餐厅煮蛋的过程进行比较，终于找到了答案：日本餐厅的煮蛋方式：用一个长宽高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加水（估计只能加50毫升左右），盖上盖子，打火，1分钟左右水开，再过3分钟关火，利用余热煮3分钟。中国餐厅的煮蛋方式：打开液化器，放上锅，添进一瓢凉水（大约250毫升），放进鸡蛋，盖锅盖，3分钟左右水开，再煮大约10分钟，关火。专家计算的结果：前者起码节约4/5的水、2/3以上的煤气和将近一半的时间，所以日本餐厅在水和煤气上就比中国餐厅节省了将近70%的成本，并且日本餐厅利用节省的一半时间提供了更快捷的服务。

（二）不拉马的士兵

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的！军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

这两则故事令人感悟颇深：煮鸡蛋很简单，谁都会煮，但不同的煮法带来不同的效益；“不拉马的士兵”大家都司空见惯，谁也不去寻根究底，只有坚持价值分析的军官发现了其不合理性。从故事当中，我们体验到了“精益管理思想”这一成本控制之道的精髓：企业要时刻关注其每一项经济活动能否实实在在创造价值，要把所有不能创造价值的流程进行精简、合并、优化，甚至剔除掉，以便更好地节省时间成本和费用成本，把更多资源进行有效安排，进而创造出更多的企业价值。“精益五原则”包括价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美，在企业运作过程中我们要从精益角度出发，从设计、采购、库存、生产、品质、销售、现场等入手，对成本运作进行剖析和改善，不断发现“不拉马的士兵”，优化“煮蛋”流程，同时结合成本的规划，完善成本控制，实现节流，在不影响价值创造的基础上节约开销，降低生产成本，使企业增加利润、增强竞争力。

四、行之有效的财务制度是财富创造的保障――树立制度是基础的理财理念

制度是指均衡企业中各利益相关者责权利关系的一系列规范的总称。财务制度分为广义和狭义两种。广义的财务制度是指用来规范企业与各相关方面经济关系的法律、法规、准则及办法的总和。狭义的财务制度又可称为企业内部财务制度，是指与企业财务有关的制度，是由政府企业管理部门制定的用来规范企业内部财务活动、处理企业内部财务关系的具体规章制度，如财务管理制度、财务核算制度等。广义的财务制度是狭义财务制度实施的外部环境，狭义的财务制度是广义的财务制度在企业内部的具体及延伸。其作用是维系企业的存在并保障企业的发展。

看两则故事：

（一）决堤与修堤

春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。 面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。

（二）七个和尚分粥记

有七个和尚曾经住在寺庙里，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的僧人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

从以上故事可以看出：不同的管理制度会带来不同的效果，财务管理也不例外，只有一开始就把财务制度制订好，才能保障企业的健康发展。但如何才能制订出一套行之有效的财务制度呢？有效的财务制度必须做好以下四点：一要平衡利益，把公司的利益与员工的利益有机的结合在一起，特别是把人性自私的弱点与缺点都充分考虑进去，才能让财务制度经得起实践的考验；二要明确标准，像《七个和尚分粥记》中的和尚一样要事先把财务的游戏规则明明白白地告诉员工，告诉他们什么能做，什么不能做，怎么做是对的，怎么做是错的；三要制约控制，对资金的流入流出进行跨岗位控制、跨部门控制、上下级控制和外部控制，通过他们互相监督；四要分清责任，像《决堤与修堤》故事中的知县一样明确地告诉员工不按财务制度执行会有什么后果，会有什么经济损失，必须承担什么责任，处罚的标准是什么，才能让财务制度的执行不会成为无源之水、无本之木。

综上所述，财务管理中还有许多其他的经典理念，笔者在以后会继续积累总结，以供借鉴。

【主要参考文献】

［1］ 财政部会计资格评价中心.财务管理［M］.第一版.北京：中国财政经济出版社，2008:2.